Caso de estudio 2: Japan Airlines: Impacto de la venta de boletos

electrnicos

1. Evalu a Japan Airlines utilizando los modelos de fuerzas competitivas y de
cadena de valor.

Japan Airlines en un principio no tena futuro, ya que tena bastantes
reprimendas, las cuales no dejaban a sta crecer como negocio, esto mismo hizo
que la competencia tuviera bastantes ventajas sobre l.
Despus de que Japan Airlines tuvo libertad total, sta tomaba decisiones que
pensaba le podran beneficiar pero sin tomar en cuenta la competencia y los
clientes, esto la llev a perder cada da mas mientras la competencia iba ganando
terreno.
Fue despus cuando hizo una alianza en la cual se integran sistemas
computarizados de reservaciones, lo cual hizo que redujera costos y al mismo
tiempo aumentaran sus ventajas.

Japan airlaine conforme pasaba el tiempo tenda a cambiar sus maneras de hacer negocios
debido a los fuertes cambios que ocurran en la industria de la aviacin as mismo
adaptndose a ellos. en cuanto a la utilizacin de modelos de fuerzas competitivas se puede
notar que japan airlaines en sus intentos de mejorar y competir en el mercado se puede
decir que ellos vieron la venta de boletos como una ventaja competitiva porque JAL adopto
un mtodo mas tradicional en su proceso de reingeniera de negocios y en respuesta a los
cambios inminentes en su entorno competitivo JAL formo alianzas horizontales con otros
proveedores de servicio como compaas de contratacin de automviles , hoteles y
proveedores etc. Tambin se integraron verticalmente estableciendo servicio de valor
agregado para actividades calves como:
provisin de servicios de transporte del aeropuerto , provisin de salones de descanso en el
aeropuerto , provisin de servicios de seleccin anticipada de asiento, provisin de
servicios de entrega de equipaje , provisin de servicios primordiales a huspedes ,
provisin de una slida red estadounidense y europea mediante alianzas con otras
importantes aerolneas.
R =Japan Airlines en un principio no tena futuro, ya que tenia
bastantes reprimendas, las cuales no dejaban a sta crecer como
negocio, esto mismo hizo que la competencia tuviera bastantes
ventajas sobre l.
Despus de que Japan Airlines tuvo libertad total, sta tomaba
decisiones que pensaba le podran beneficiar pero sin tomar en
cuenta la competencia y los clientes, esto la llev a perder cada
da mas mientras la competencia iba ganando terreno.

Fue despus cuando hizo una alianza en la cual se integran
sistemas computarizados de reservaciones, lo cual hizo que
redujera costos y al mismo tiempo aumentaran sus ventajas.

1. Rivalidad interna.
La rivalidad interna aduce a la competencia existente dentro del sector. Para la mayora de
sectores constituye el principal determinante de la rentabilidad. Esta competencia incluye
mltiples vas: bajadas de precios; introduccin de nuevos productos; campaas publicitarias;
mejora en el servicio; etc. Una alta rivalidad interna limita la rentabilidad de un sector.
Hay seis factores que determinan la intensidad y relevancia de la competencia entre las
empresas ya establecidas en el sector: la concentracin de las empresas en un mercado;
diversidad de los competidores; grado de diferenciacin del producto; exceso de capacidad y
barreras de salida; economas de escala y relacin entre costes fijos y variables.
2. La amenaza de entrada de nuevos competidores.
Un sector rentable actuar como un imn para las empresas que se encuentran fuera de
ste. Estos nuevos competidores o entrantes potenciales provocarn, salvo que existan
barreras de entrada, que la rentabilidad del sector caiga hasta el nivel competitivo. La
amenaza de entrada en un sector depender por lo tanto de la fortaleza de las barreras
de entrada al mismo.
Las principales fuentes de barrera de entrada son: elevada inversin necesaria; economas
de escala; ventaja absoluta en costes del primer entrante; ventaja derivada del reconocimiento
de marca y fidelidad de los clientes hacia las empresas ya establecidas; desigual acceso a los
canales de distribucin; barreras administrativas y legales; Represalias.
3. La amenaza de sustitucin.
Un producto sustitutivo es aqul que desempea o tiene el potencial de desempear la
misma funcin para el consumidor. El e-mail por tanto, aunque ms impersonal, constituye
un sustitutivo del correo ordinario, del mismo modo que el tren de alta velocidad lo es para el
avin.
La existencia de productos sustitutivos permitir a los clientes optar por stos como respuesta
a la subida en el precio de un determinado bien o servicio. El grado en que la proliferacin de
productos sustitutivos depender de la propensin de los clientes a sustituir el producto y
dela relacin precio/rendimiento del producto sustitutivo.
4. El poder de los proveedores:
Unos proveedores poderosos tendrn la potestad de apropiarse de la mayor parte del valor
generado en un sector. Estos proveedores pueden erosionar la rentabilidad del sector a travs
de medidas tales como cargar precios superiores; limitar la calidad o el servicio; etc. La clave
est en el poder de negociacin, en lo fcil o difcil que le resulte a las empresas del
sector elegir o cambiar de proveedor de un determinado factor productivo.
En mercados donde existen pocos proveedores, el poder de negociacin de stos es
sustancialmente mayor. Un buen ejemplo sera la posicin cercana al monopolio que
ostentaMicrosoft en el mercado de los sistemas operativos.
Por el contrario, en los mercados de productos estandarizados, es frecuente que los
proveedores se concentren en torno a crteles, organizaciones o cooperativas agrcolas con
el objetivo de aumentar su poder de negociacin frente a las empresas a las que
suministran. La OPEP sera un buen ejemplo.
5. El poder de los compradores.
La otra fuerza competitiva vertical es la ejercida por los clientes o consumidores, quienes
pueden erosionar la rentabilidad del sector y apropiarse de parte del valor forzando bajadas en
el precio de los productos o servicios, demandando un mejor servicio o mayor calidad.
Anlogamente a la fuerza anterior, conforme ms reducido sea el nmero de
compradores, mayor ser la influencia y poder de negociacin de los mismos.
El poder de negociacin de la empresa frente a sus clientes viene determinado en funcin de
la sensibilidad de los compradores al precio y el poder relativo de negociacin de cada uno.
En ltima instancia, la clave reside en lo que perdera cada parte si finalmente la
transaccin no se llevara a cabo.


4.2 Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta de anlisis que nos permite ver el funcionamiento de la
empresa, analizando las distintas actividades que realiza en la bsqueda de una fuente de
ventaja competitiva. La cadena analiza las actividades que una empresa realiza analizando
sus costes y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales, ya que las organizaciones
obtendrn sus ventajas competitivas comparativas desempeando esas actividades ms
barato o mejor que sus competidores.
Para ello, el modelo analiza el valor que cada una de las actividades aade al producto,
entendiendo ste como la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que
una empresa les proporciona. La empresa debe de crear el mximo valor posible con los
costes ms reducidos para competir.
La cadena de valor de una empresa est contextualizada dentro del Sistema de Valor, en el
que se incorporaran las relaciones de la empresa con otras cadenas de valor de terceras
empresas externas, como los proveedores. Por lo tanto, la obtencin y mantenimiento de la
ventaja competitiva depender tanto de la cadena de valor interna de la empresa como del
sistema de valor en el que opera.
La cadena de valor refleja el valor total aadido en las distintas actividades. Las actividades de
la cadena de valor se pueden clasificar en dos grandes grupos:
o Actividades Primarias
Son las relacionadas de forma directa con la creacin fsica del producto, su venta y
transferencia a los clientes finales as como el servicio postventa. Se dividen a su vez en las
cinco categoras genricas que se observan en la imagen: logstica interna, operaciones,
logstica externa, marketing y ventas, y servicio postventa.
o Actividades de Apoyo
Las actividades de este grupo como su nombre indican son de apoyo para la realizacin de las
actividades primarias o principales. Entre estas actividades encontramos la gestin de
compras, el desarrollo de las tecnologas de produccin del bien o servicio, la gestin y
direccin de los recursos humanos, y las funciones directivas en general. Estas actividades no
estn asociadas a ninguna de las actividades primarias, sino que apoyan las actividades de
cadena de valor.
El margen representa la diferencia entre el valor total y el coste total de las actividades de
valor.
Por lo tanto, la forma en la que la empresa desarrolla todas y cada una de sus actividades de
valor, determinar las diferencias que de las ventajas competitivas de la organizacin.


2. Cul es la estrategia de negocios de JAL? Cmo usa los sistemas de informacin
para apoyar esa estrategia? Qu rol representan la Web y la venta de boletos
electrnicos en esa estrategia?

JAL estaba enfocada en expandirse y posicionarse en el mercado mediante una mejor y ms
fcil relacin y al cliente basados en la gestin de las reservaciones en lneas; para ello se
apoyaba en los sistemas de informacin con el uso de una mejor estructura en la tecnologa
de la informacin que logra que sea ms fcil la adquisicin de boletos y la atencin a otras
necesidades de informacin del cliente.
El rol de la Web y la venta de boletos electrnicos en su estrategia era que los pasajeros
nacionales solo podan hacer reservaciones a travs de los agentes de viaje tradicionales en
tanto que los clientes estadounidenses podan reservar asientos de JAL a travs de
Travelocity, as tambin como las alianzas que realizaron y las estrategias de reduccin de
costos debido a la venta de boletos por medio de internet sin tener que pagar comisiones a
los intermediarios ahorrndose grandes cantidades de dinero.


3. En qu se diferencia el uso de la tecnologa de JAL respecto del de las otras
grandes aerolneas?

La diferencia en el uso de la tecnologa de JAL, respecto de sus grandes competidores, est
en el hecho de que JAL implement la tecnologa en base a las tarjetas inteligentes, lo cual
le ayud a aumentar la calidad en sus servicios al cliente. Por otra parte se puede apreciar el
desarrollo de nuevos sistemas computarizados y las alianzas horizontales que JAL realiz
con los proveedores de servicio de autos, hoteles y proveedores de servicios de
entretenimiento en Internet y teniendo sociedades con Travelocity quien se encargaba de la
venta de los boletos de JAL brindando un excelente servicio al cliente. JAL competa
tecnolgicamente y los diferenciaba de las otras aerolneas por la manera en que aplicaban
el uso de los sistemas de informacin y los mtodos con los que contaban.


4. En qu medida ha sido la tecnologa de la informacin un habilitador para Japan
Airlines?

Para Japan Airlines la tecnologa ha representado un habilitador decisivo ya que gracias a
ella ha sido capaz de modificar estratgicamente servicios al cliente a la vez que le ha
permitido reducir costos de operacin reemplazando a intermediarios y agentes de viajes
adems de mejorar su eficiencia. Las ganancias obtenidas en aumento, tambin se deben a
la implementacin de la tecnologa de venta de boletos electrnicos.