PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO

PROF. LIC. ADM. FELIX BELLEZA OCHOA

 PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO

1. INTRODUCCIÓN
* CONCEPTOS GENERALES
2. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
* ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
3. EL ENTORNO Y SU INFLUENCIA
* LOS FACTORES MACROAMBIENTALES
4. ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO
* ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS
5. PREMISAS DE LA PLANEACION
6. NATURALEZA E IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS
* ANALISIS FODA
7. FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS

LA PLANEACIÓN TÁCTICA
1. PROCESO DE FORMULACIÓN DE LOS PLANES TÁCTICOS
2. IMPLEMENTACIÓN MECANIZADA
 POLÍTICAS DEL CURSO

• INGRESO Y PERMANENCIA
• TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN
• DELEGADO DE AULA
• RELACIONES CON LA EMPRESA
• SISTEMA DE EVALUACIÓN
• AULA VIRTUAL
 LA PLANEACION
EXITOS FUTUROS

IMPROVISAR DIFERENTES CAMINOS

GENIO

TRABAJO

PENSAR POR EN QUE TIEMPO?

ADELANTADO PLANEAR

QUE? IMPLICA SI SABEMOS ES MÁS FÁCIL

DONDE VAMOS LLEGAR ALLI
COMO? DECISIONES HOY
PARA EL FUTURO
 LA PLANEACIÓN

ANTES DE INICIAR EN QUE

SUS ACTIVIDADES CONDICIONES SE
DESENVOLVERÁ Y
QUE SE
ES NECESARIO NECESITARÁ PARA
SABER QUE SE FUNCIONAR
QUIERE LOGRAR EFICAZMENTE

ESTO SE PUEDE
LOGRAR SOLO CON
LA PLANEACIÓN

SI NO ES ASI

RIESGO
DESPERDICIO DE ADMINISTRACIÓN
ESFUERZOS Y IMPROVISADA Y
RECURSOS FRACASO EMPIRICA
 LOS PLANES EMPRESARIALES

ES UN CONCEPTO MUY USADO POR INDIVIDUOS Y POSTERIORMENTE SE CONVIRTIÓ

ANTIGUO GRUPOS PEQUEÑOS EN FUNCIÓN DE DIR Y ADM

ANTES SE USABA SOLO LE DABA VENTAJA A LOS AHORA ES FUNCIÓN TÉCNICA

PARA EL CAMBIO COMPETIDORES DINÁMICA

NO ERA
INDISPENSABLE PREPARA A LAS ORG. PARA LOS
CAMBIOS DEL AMBIENTE

HABÍAN EMPRESAS HABÍAN EMPRESAS CON

SIN PLAN EXITOSAS PLAN FRACASADAS
DESPUÉS DE LA REV. IND.
AUMENTÓ DEMANDA DE
RECURSOS
PARA QUE SEA EFECTIVA LA
PLANEACIÓN
DEBE RESPONDER A LAS
INTERROGANTES

QUE TIENE QUE CUANDO TIENE QUE COMO SE HARA EL

HACERSE HACERSE TRABAJO

QUIEN VA A HACER EL PARA QUE HACERSE EL DONDE SE HARÁ EL

TRABAJO TRABAJO TRABAJO
 ALGUNAS DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO

LA PLANEACIÓN ES IMPORTANTE POR 2 RAZONES

TRANSITIVIDAD
PRIMACIA
LA IMPLEMENTACIÓN
ANTE LAS DEMÁS DE LOS RESULTADOS DE LA
FUNCIONES ADMINUSTRATIVAS PLANEACIÓN TIENE SUS
EFECTOS EN LAS FUNCIONES
LA ÚNICA QUE ASEGURA ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN
EJECUCIÓN DE UNA DECISIÓN Y CONTROL.

NO SON NECESARIOS LOS LA PLANEACIÓN OBLIGA

PROCESOS DE DIRECCIÓN A EJECUTAR LAS FUNCIONES
COORDINACIÓN DE ORGANIZACIÓN
Y CONTROL DIRECCIÓN
Y CONTROL

ESENCIAL PARA
EL
FUNCIONAMIENTO
EMPRESARIAL
 ALGUNAS DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO

ES LA DETERMINACIÓN DE LOS ES EL DESARROLLO SISTEMÁTICO DE

OBJETIVOS Y ELECCIÓN DE LOS CURSOS PROGRAMAS DE ACCIÓN, ENCAMINADOS A
DE ACCIÓN PARA LOGRARLOS CON ALCANZAR LOS OBJETIVOS
BASE EN LA INVESTIGACIÓN Y ORGANIZACIONALES CONVENIDOS
ELABORACIÓN DE UN ESQUEMA MEDIANTE EL PROCESO DE ANALIZAR,
DETALLADO QUE HABRÁ DE EVALUAR Y SELECCIONAR ENTRE LAS
REALIZARSE EN EL FUTURO OPORTUNIDADES QUE HAYAN SIDO
PREVISTAS

ES EL PROCESO QUE NOS PERMITE LA ES EL SISTEMA QUE COMIENZA CON LOS

IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES OBJETIVOS, DESARROLLA POLÍTICAS,
DE MEJORAMIENTO EN LA OPERACIÓN PLANES, PROCEDIMIENTOS Y CUENTA CON
DE LA ORGANIZACIÓN CON BASE EN LA UN MÉTODO DE RETROALIMENTACIÓN DE
TÉCNICA, ASÍ COMO EN EL INFORMACIÓN, PAR ADAPTARSE A
ESTABLECIMIENTO FORMAL DE PLANES CUALQUIER CAMBIO EN LAS
O PROYECTOS PARA EL CIRCUNSTANCIAS
APROVECHAMIENTO INTEGRAL DE
DICHAS OPORTUNIDADES
 PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN
LAS OPERACIONES EMPRESARIALES OCURREN ENTRE
LOS EXTREMOS
INCERTIDUMBRE CERTEZA

1% R I E S G O 99%

ES EL CONOCIMIENTO DE LA PROBABILIDAD DE QUE UN EVENTO

DADO, PUEDA O NO OCURRIR.

REDUCIENDO EL PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN ES MINIMIZAR

FIJARLO COMO
PROBABILIDAD PROVEER INFORMACIÓN PARA CONOCER EL

AYUDA A LA EMPRESA A ALCANZAR OBJETIVOS

LA PLANEACÍÓN NO ELIMINA EL RIESGO; PERO DA INFORMACIÓN PARA

DETERMINAR EL GRADO DE RIESGO EN FORMA MÁS PRECISA EN LA
MEDIDA QUE SE CONOZCA MAS, EL NIVEL DE CERTEZA QUE SE TIENE EL
GRADO DE RIESGO DISMINUYE
ASPECTOS QUE INDICAN LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

PROMUEVE EL DESARROLLO AL REDUCE EL RIESGO

UTILIZAR BIEN LOS RECURSOS APROVECHA OPORTUNIDADES

REDUCE LOS NIVELES DE LOS PLANES OFRECEN BASES

INCERTIDUMBRE PARA LA OPERACIÓN

MAS VISIÓN DEL PORVENIR Y DISMINUYE LOS PROBLEMAS

AFAN POR MEJORAR ANTICIPANDOSE Y PREPARÁNDOSE

CONDICIONA LA EMPRESA AL APROVECHA MEJOR EL TIEMPO

AMBIENTE EXTERNO Y LOS RECURSOS

MEJORES DECISIONES DICE QUE HACER CADA UNO

EVITANDO EMPIRISMO Y COMO SE CONTROLARÁN
 PRINCIPIOS DEL PLANEAMIENTO

PRINCIPIO.- SON HIPÓTESIS COMPROBADAS QUE EXPLICAN UNA REALIDAD Y SIRVEN PARA
PREDECIR LO QUE OCURRIRÍA ANTE SITUACIONES SIMILARES.

PRINCIPIOS VINCULADOS AL PROPÓISTO Y NATURALEZA DE LA PLANEACION

1. CONTRIBUCIÓN A LOS OBJETIVOS EFICIENTES? SEAN ASUMIDAS

“EL PROPÓSITO DE LOS PLANES ES 90%
RESPONDER A LOS OBJETIVOS”.
APARTE 70%
2. DE LOS OBJETIVOS
4º
“PARA QUE LOS OBJETIVOS SEAN 2º
RESPONDER A LOS
ASUMIDOS POR LAS PERSONAS P
DEBEN SER CLAROS, VIABLES Y • CLAROS
VERIFICABLES”. • VIABLES
PLANES
3. SUPREMACÍA DE LA PLANEACIÓN • VERIFICA
“POR LÓGICA, LA PLANEACIÓN
PRECEDE A LAS DEMÁS FUNCIONES P P
ADMINISTRATIVAS”.
4. DE EFICIENCIA DE LOS PLANES
3º.- 1º- PLANEACION
“LA EFICIENCIA DE UN PLAN SE MIDE 2º.- ORGANIZACIÓN
POR SU APORTACIÓN AL PROPÓSITO
3º.- DIRECCION
Y A LOS OBJETIVOS”.
4º.- COORDINACION
5º.- CONTROL
 PRINCIPIOS VINCULADOS A LA ESTRATEGIA DE LOS PLANES

SIRVEN VINCULAR LOS PLANES ENTRE SÍ Y QUE LOS PLANES ESPECÍFICOS CONTRIBUYEN A LOS
PLANES PRINCIPALES

MISION VISION
5. DE LAS PREMISAS DE LA
VALORES
PLENACION
“CUANDO MÁS COMPRENDAN
LAS PREMISAS LAS PERSONAS; ESTRATEGIA
MÁS COORDINADA SERÁ LA
PLANEACION”.

6. DE LA ESTRUCTURA DE 1.PROBLEMÁTICA
ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS 2.ANÁLISIS
“CUANDO MEJOR SE 3.OBJETIVOS
COMPRENDEN LAS ESTRATEGIAS 4.ESTRATEGIAS
Y POLÍTICAS MÁS EFICAZ SERÁ LA
ESTRUCTURA DE LOS PLANES”. 5.POLÍTICAS
6.ACTIVIDADES
7.RECURSOS
8.CONTROL
 3.- PRINCIPIOS VINCULADOS AL PROCESO DE LA PLANEACION
SON LOS QUE AYUDAN AL PROCESO DE LA PLANEACION
(LE DAN CARÁCTER CIENTÍFICO
ÁREAS CRÍTICAS A
PROBLEMAS
PELIGROS B
C

7. DEL FACTOR LIMITANTE

(SE UTILIZA EN LA SELECCIÓN DE DEBILIDADES
ALTERNATIVA).
“CUANDO SE CONOCEN LOS BAJAN VENTAS
FACTORES LIMITANTES O PERDIDA DE CLIENTES
CRÍTICOS (ODEDEPO) MEJOR SE INCREMENTAN COSTOS
PODRÁ SELECCIONAR LA
ALTERNATIVA CORRECTA”

2 AÑOS

8. DEL COMPROMISO 5 AÑOS

LA PLANEACION DEBE ABARCAR
UN PERÍODO FUTURO HASTA
DONDE SEA POSIBLE
PRONOSTICAR HOY 10 AÑOS
 PLANES DENECIÓN

CAMBIOS
9. DE LA FLEXIBILIDAD BAJAN VENTAS
INTRODUCIR CAMBIOS EN EL APARECE COMPETENCIA
PLANEAMIENTO CUANDO SE
PRESENTEN SITUACIONES
INESPERADAS
REVISIÓN R.
R.
PROBLEMA
R.

CAMBIO
10. CAMBIO DE RUMBO
“REVISAR LOS PLANES
PERIÓDICAMENTE Y REHACERLOS R.
O CAMBIARLOS, SI LA SITUA´CIÓN R.
LO AMERITA” R.
 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO DE ADAPTACIÓN AMPLIO QUE IMPLICA APROBACIÓN, TOMA DE DECISIONES Y
EVALUACION. BUSCA RESPONDER A LAS PREGUNTAS BÁSICAS:
POR QUE EXISTE LA ORGANIZACIÓN, QUE HACE Y COMO LO HACE? EL RESULTADO ES UN
PLAN QUE SIRVE PARA LA ORG. EN UN PLAZO DE 3 A 5 AÑOS.

TIENE 3 NIVELES
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INCLUYE TODA LA ORGANIZACIÓN
NIVEL ELABORACIÓN DEL MAPA ORIENTADA AL LARGO PLAZO
INSTITUCIONAL AMBIENTAL Y EVALUACIÓN DE
FOCALIZA EL FUTURO Y EL DESTINO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN ACCIÓN GLOBAL Y CONCERTADA

PLANES TÁCTICOS INCLUYE TODA LA ORGANIZACIÓN

NIVEL TRADUCCIÓN E INTERPRETACIÓN DE ORIENTADA AL LARGO PLAZO
INTERMEDIO LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS EN
FOCALIZA EL FUTURO Y EL DESTINO
PLANES CONCRETOS EN EL NIVEL
DEPARTAMENTAL ACCIÓN GLOBAL Y CONCERTADA

PLANES OPERACIONALES INCLUYE TODA LA ORGANIZACIÓN

NIVEL
TRANSFORMAR LOS PLANES ORIENTADA AL LARGO PLAZO
OPERACIONAL TÁCTICOS OPERACIONALES PARA
FOCALIZA EL FUTURO Y EL DESTINO
CADA TAREA
ACCIÓN GLOBAL Y CONCERTADA
 CARACTERÍSTICAS
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PRESENTA 5 CARACTERÍSTICAS
FUNDAMENTALES
• SE RELACIONA CON LA ADAPTACIÓN A UN AMBIENTE VARIABLE. ESTA SUJETA A LA
INCERTIDUMBRE.
SUS DECISIONES SE BASAN EN JUICIOS Y NO EN DATOS.
• REFLEJA LAS RESPUESTAS DE LA EMPRESA A LAS FUERZAS Y PRESIONES DEL AMBIENTE
EXTERNO.

• SE ORIENTA HACIA EL • IMPLICA LA • ES UN PROCESO DE

FUTURO ORGANIZACIÓN COMO CONSTRUCCIÓN DE
UNA TOTALIDAD. CONSENSO.
• DURACIÓN A LARGO
PLAZO. • ABARCA TODOS LOS • OFRECE EL MEDIO DE
RECURSOS PARA ATENDER LOS INTERESES
• TRATA DE LOS DE LOS INVOLUCRADOS
OBTENER SINERGIA DE
PROBLEMAS U EN LA DIRECCIÓN FUTURA
TODA LA ORGANIZACIÓN.
OBSTÁCULOS QUE QUE MÁS LES CONVENGA.
PUEDAN DIFICULTAR EL • LA RESPUESTA DE LA
LOGRODE UN OBJETIVO EMPRESA INCLUYE UN
FUTURO. COMPORTAMIENTO
GLOBAL AMPLIO Y
• LE INTERESA MAS LOS
SISTÉMICO.
PROBLEMAS FUTUROS
QUE LOS DE HOY.

ES UNA FORMA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

CONSTITUYE UN INTENTO CONSTANTE DE APRENDER A ADAPTARSE A UN AMBIENTE
COMPLETO, COMPETITIVO Y VARIABLE.
 CLASES DE NIVELES DE PLANEACION

NIVEL DE TIPOS DE PLANEACION

EMPRESA

INSTITUCIONAL ESTRATÉGICA

TÁCTICO MERCADOLÓGICA FINANCIERA DE PRODUCCION DE RECURSOS

HUMANOS

OPERACIONAL PLAN DE VENTAS PLAN DE PLAN DE PLAN DE

UTILIDADES PRODUCCION CARRERAS

PLAN DE PLAN DE PLAN DE PLAN DE

PROMOCION INVERSION MANTENIMIENTO SALARIOS Y
REMUNERACIONES

PLAN DE PLAN DE FLUJO PLAN DE NUEVOS PLAN DE

PUBLICIDAD DE CAJA EQUIPOS ENTRENAMIENTO

PLAN DE PLAN PLAN DE PLAN DE

INVESTIGACION DE PRESUPUESTAL SUMINISTRO RECLUTAMIENTO
MERCADO DE GASTOS Y SELECCIÓN

PLAN DE PLAN DE PLAN DE PLAN DE

RELACIONES INGRESOS RACIONALIZACIÓN BENEFICIOS Y
PUBLICAS SERVICIOS
SOCIALES
 COMPONENTES PRINCIPALES DE LA PLANEACION
ESTRATÉGICA

MISION OBJETIVOS
ADAPTAR LA

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

SISTEMAS

OPORTUNIDADES Y DE FORTALEZAS Y
AMENAZAS DEBILIDADES
CONTROL

PARA IMPLEMENTAR LAS

ESTRATEGIAS
ESCOGER ESTRATEGIAS
QUE SE ADECUEN A LAS
 LAS SEIS ETAPAS DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA

1. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES (¿CUÁL ES EL

CAMINO?)
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS

2. ANALISIS AMBIENTAL EXTERNO (¿QUÉ HAY EN EL AMBIENTE?) POTENCIALIDAD Y

VULNERABILIDAD

3. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL INTERNO ( ¿QUÉ TENEMOS EN LA FORTALEZAS Y

DEBILIDADES
EMPRESA?)

PUNTOS FUERTES Y
4. FORMULACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS Y ELECCIÓ DE LA ESTRATEGIA PUNTOS DÉBILES
EMPRESARIAL. (¿QUÉ HACER?)

5. ELABORACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (¿CÓMO HACER?)

6. IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA MEDIANTE

PLANES TÁCTICOS Y OPERACIONALES

RETROALIMENTACIÓN
 ASPECTOS DE CAMBIO EN LAS EMPRESAS

AMBIENTE EXTERNO

ALTERACIONES
TRANSFORMACIONES

AVANCES CIENTIFICOS Y
TECNOLOGICOS

AFECTAN
ASPECTOS SOCIALES ASPECTOS CULTURALES

ASPECTOS ECONOMICOS ASPECTOS TECNOLOGICOS

AVANCE OBLIGAN A RECONOCER VELOCIDAD

ADAPTARSE
AJUSTES ACUMULANDO
OCASIONALES NECESIDADES
NO

FRACASO
 COMO SE COMPLEMENTAN MUTUAMENTE LOS PLANES
ESTRATÉGICOS Y TÁCTICOS

PLANES ESTRATÉGICOS
DEJAR DE INVERTIR EN LOS NEGOCIOS
NO ESENCIALES Y CONCENTRARSE EN
EL CRECIMIENTO DE LOS NEGOCIOS
ESENCIALES

GUIAR AYUDAR A
ALCANZAR

PLANES TÁCTICOS
PLANES DE PLANES DE PLANES DE PLANES
MARKETING MARKETING PERSONAL FINANCIEROS
DESAFIAR CENTRALIZAR LAS ENTRENAR Y REDUCIR COSTOS Y
MERCADOS OPERACIONES DE CAPACITAR AL AUMENTAR LAS
REGIONALES CON LAS FÁBRICAS PERSONAL PARA UTILIDADES
PRODUCTOS DE LA MÁS EFICIENTES AUMENTAR LA MARGINALES EN
EMPRESA PRODUCTIVIDAD LOS PRODUCTOS
 LA PLANEACIÓN TÁCTICA
ES LA PLANEACIÓN A MEDIANO PLAZO (1 AÑO) QUE ENFATIZA EN LOS PLANES DE LAS
UNIDADES ORGÁNICAS. SE UTILIZA PARA DEFINIR LAS FUNCIONES DE LAS
DEPENDENCIAS COMO PRODUCCIÓN, MARKEING, PERSONAL, FINANZAS Y CONTABILIDAD.

LA PLANEACIÓN TÁCTICA SE REFIERE A:

• PLANES DE PRODUCCIÓN: INCLUYEN • PLANES DE MARKETIN: INCLUYEN LAS

MÉTODOS Y TECNOLOGÍAS PARA EL VENTAS Y DISTRIBCIÓN DE LOS BIENES Y
TRABAJO, DISTRIBUCIÓN FÍSICA DEL SERVICIOS EN EL MERCADO Y
TRABAJO Y EQUIPOS PARA EL TRABAJO ATENCIÓN A LOS CLIENTES

• PLANES FINANCIEROS: INCLUYE LA • PLANES DE RECURSOS HUMANOS:

CONSECUCIÓN Y ASOGNACIÓN DEL INCLUYE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y
DINERO PARA EL DESARROLLO DE LAS ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL EN LAS
OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN DIVERSAS ACTITUDES DE LA EMPRESA

DIFERENCIAS ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA PLANEACIÓN TÁCTICA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN TÁCTICA

• INCLUYE A TODA LA ORGANIZACIÓN • INCLUYE DETERMINADA UNIDAD ORGÁNICA

• SE EXTIENDE AL LARGO PLAZO • SE EXTIENDE AL MEDIANO PLAZO.
• SE DESARROLLA A NIVEL INSTITUCIONAL • SE DESARROLLA A NIVEL INTERMEDIO.
• SE TRANSFORMA EN VARIOS PLANES • SE TRANSFORMA EN VARIOS PLANES
TÁCTICOS OPERACIONALES
 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL INTEGRAL

ORGANIZACIÓN
•PLANEAMIENTO
•OBJETIVOS
•POLÍTICAS
•ESTRUCTURAS
IDENTIFICACIÓN •FUNCIONES PERSONAL
•RAZÓN SOCIAL •PROCEDIMIENTOS •PROCESOS TECNICOS
•LOCALIZACION •REMUNERACION
•CONSTITUCION •RELAC. LABORAL
•REC. INDUSTRIAL •BIENESTAR
•CAPITAL SOCIAL OBJETIVOS •SEGURIDAD
•CONTRATAR CALIDAD •PROYECCIONES
•DESCUBRIR DEFIENCIA
•PUNTOS DÉBILES
•ORIENTAR EVOLUCION
GESTIÓN ECONÓMICA •EVALUAR FINANZAS COMERCIALIZACION
FINANCIERA •EL MERCADO
•PROC. PRESUPUESTAL •PROC. DE VENTAS
•EVAL. ECONOMICA •PRECIOS
COSTOS PROD. VENTAS PRODUCCIÓN •CREDITOS Y DCTOS.
UTILIDAD •TECNOLOGÍA •PUBLICIDAD
•EVAL. FINANCIERA •CAPAC. O PLANTA •PROYECCIONES
EE.FF.-LIQUIDEZ •PLAN. CONT. PROD.
RENTABILIDAD •LOGÍSTICA
•CONTROL CALIDAD
•MANTENIMIENTO
 ASPECTOS QUE SE PUEDEN ENCONTRAR
GERENCIA
•PLANEAM. NULO O DEF.
•DEFICIENTE CONTROL
•EXCESO DE CONCENTRAC.
•INCUMP. DE METAS
•DEMORAS EN DECISIONES
•INEXISTENCIA DE POLÍTICAS

APOYO ASESORÍA
•DEFICIENTE DIST. PERSON. •DEFECTOS DE ORG.
•IRREG. CARGA DE TRABAJO •AUSENCIA DE NORMAS
•DESEQUILIBRIO REMUNER. •FALTA DE PROYECTOS
•CONTAB. ATRASADA •ESTRUCT. DESFAZADAS
•MAL USO DE TESORERIA •PROCEDIMIENTOS MOROSOS
•INSEGURIDAD GRAL. •MAL USO ESPACIO FÍSICO
•DESABAST. DE MATERIA •MÉTODOS ANTICUADOS
•PRESUP. DESFINANCIERO

COMERCIALIZACION
•RECLAMO DE CLIENTES
•INCREMENTO COSTOS
•NO HAY POLIT. CALIDAD
•DEFICIENTE PUBLICIDAD
•NO HAY EST. MERCADO
•NO CAPACI. VENDED.
•SIN PROYECCIONES
PRODUCCIÓN
•DEFIC. P. Y CONTROL PROD.
•MAL CONTROL LOGÍSITICO
•TECNOLOGÍA DESFAZADO
•DEF. CONTROL CALIDAD
•MANTENIMIENTO NULO
•INSEGURIDAD INSTALAC.
•EQUIPOS MALOGRADOS
 TEORIA DEL CAOS
VIVIMOS EN UN MUNDO SE CARATCERIZA POR LA
COMPLEJO, CAMBIANTE Y DE SORPRESA, CAMBIO RÁPIDO
INCERTIDUMBRE CONFUSIÓN Y SIN CONTROL

LOS ADMINISTRADORES NO LA TEORÍA DEL CAOS RECONOCE

PUEDEN MEDIR, PREDECIR O ESTE DESORDEN PERO CON
CONTROLAR LOS FACTORES CIERTAS RESTRICCIONES
FUERA DE LA ORGANIZACIÓN

ES DE INTERÉS EL EFECTO
SIGNIFICA QUE LOS
PARA TODOS LOS MARIPOSA
HECHOS PEQUEÑOS
GERENTES DE PUEDEN TENER
HOY EFECTOS
CARACTERÍSTICAS DE
LOS SISTEMAS CAÓTICOS GIGANTESCOS

ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CAÓTICAS

• RESPONDER RÁPIDO A LO • INTERNALIZAR VALORES,
IMPREDECIBLE. MISIÓN ENTRE EL PERSONAL
PARA ACTUAR RÁPIDAMENTE Y
• REMPLAZAR, PUESTOS
EN ARMONÍA.
FUNCIONES ESTRUCTURALES
PRODUCTOS Y SERVICIO C/M • CONECTARSE CON CLIENTES,
PRIORIZAE PROCESOS
• MANTENER AL PERSONAL BIEN
HORIZONTALES Y UTILIZAR LOS
INFORMADOS
SUBSISTEMAS PARA EL
CAMBIO.
 EL ENTORNO Y SU INFLUENCIA

VELOCIDAD

DEPENDE
CONDICIONES
G.G. El problema es
LA RESPUESTA VARIA
AMB. INTERNO
como responder y adaptarse
HAY CAMBIOS
a los cambios de manera
rápida y efectiva
HAY CAMBIOS

La solución está en disponer de un flujo de información permanente y relevante

Hay que implementar ¿Cómo? Estar atento a todo lo que ocurra

mecanismos de información dentro y fuera de la empresa

Los ejecutivos de alto nivel proporcionan mucha información

manteniendo buenas relaciones se puede captar
más y mejor información.
 EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Debe ser capaz de medir Detectar oportunidades

el impacto del entorno y amenazas que enfrentará
y seleccionar lo que
afectará en el
Esto exige
Corto Mediano Largo
Que la Que la org.
organiz. Se adapte Prevea que hacer
La empresa debe adecuar sus
proyectos a lo que ocurrirá en él Estrategias Estrategias
contingencia preventivas

TODO ESTO PRODUCE INCERTIDUMBRE

QUE HAY QUE CONTROLAR

Si se controlan 5 ó 6 variables críticas de un mercado particular que tiene 20 y si

la competencia controla 2 ó 3; entonces podemos decir que tenemos una
ventaja competitiva
CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES QUE COMPONEN EL AMBIENTE
SE DIVIDEN EN 2 GRANDES GRUPOS
FACTORES MICROAMBIENTALES FACTORES DE LA ESTRUCTURA
COMPETITIVA DEL MERCADO
Modelo de las 10 fuerzas
• Factores Sociales y culturales
•Competidores actuales
• Factores demográficos
•Amenazas competitivas
• Factores políticos y legales
* Competidores Potenciales
• La situación económica
* Competencia Internacional
* Tasa de crecimiento de la economía
* Competencia de otros sectores
* Las tasas de interés
* Sustitutos
* El tipo de cambio
• Poder Negociador
* La inflación
* Clientes
* La inversión extranjera
* Proveedores
• El factor Tecnológico
* Poderes Públicos
* Poder Social
* Poder económico de los propietarios
 ANALISIS DEL ENTORNO
PROCESO DE IDENTIFICAR FACTORES EXTERNO CRÍTICOS; DE ASEGURAR UN SUMINISTRO
ADECUADO DE INFORMACIÓN ASI COMO SE ESTUDIO CON EL PROPÓSITO DE CONOCER
LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES QUE PUEDAN MODIFICAR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ESTE PROCESO DIVIDE A LOS FACTORES EXTERNOS EN DOS GRANDES GRUPOS

FACTORES DEL MACROAMBIENTE FACTORES RELACIONADOS CON LA

* EL POLITICO Y LEGAL
* EL ECONOMICO
* LOS SOCIALES Y CULTURALES
* EL TECNOLÓGICO
* EL DEMOGRAFICO
* ALGUNOS INFLUYEN DIRECTAMENTE
EN LAS FUERZAS DEL MERCADO
* TAMBIEN INFLUYEN EN LAS FUERZAS
DEL MERCADO, LA INTERACCION ENTRE
LOS COMPONENTES INTERNOS
TODO ESTO HACE NECESARIO REVISAR
PERIÓDICAMENTE LAS ESTRATEGIAS
PARA ADECUARLAS A LAS NUEVAS
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.
ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MER
CADO
I COMPETIDORES ACTUALES
II AMENAZAS COMPETITIVAS
1. COMPETIDORES POTENCIALES
2. COMPETENCIA INTERNACIONAL
3. COMPETENCIA CON OTROS SECTORES
4. SUSTITUTOS
III. PODER NEGOCIADOR DE LOS AGENTES
1. CLIENTES
2. PROVEEDORES
3. PODERES PÚBLICOS
4. PODER SOCIAL
5. PODER ECONÓMICO DE LOS
PROPIETARIOS
 ANALISIS DE LOS FACTORES MACROAMBIENTALES

LA SOCIEDAD ES UNA POBLACION ORGANIZADA QUE ACTUA DE ACUERDO A SU CULTURA,

ADEMAS SON EXTREMADAMENTE COMPLEJAS Y DINÁMICAS

RACISMO CORRUPCION

Las empresas
SUBVERSION
enfrentan MACHISMO
una gama de
problemas
FALTA DE EMPLEO sociales bastante DESINTEGRACION
amplias
y variados y tal vez en
DESCONFIANZA mayor grado que VIOLENCIA
INSTITUCIONES otros países ESTRUCTURAL

BAJA CALIDAD INSEGURIDAD

EDUCATIVA CIUDADANA

LOS FACTORES SOCIALES Y CULTURALES LIMITAN LAS POSIBILIDADES DE ACIÓN Y

DESARROLLO DE LAS EMPRESAS
 LOS FACTORES DEMOGRÁFICO
No se podrá obtener
una ventaja competitiva
evaluando únicamente
los datos demográficos
ya que estos están
disponibles
a todos los agentes y son
fáciles de entender
Lo importante es saber * estático ( volúmen y estructura
que existen y poder analizar
los efectos que generan en
el mercado los cambios en
la población. Además permite
conocer el tamaño real
del mercado al que se
quiere dirigir.
Es la descripción estadística
de las poblaciones humanas
para conocer su estado
Estudia a la población desde
2 puntos de vista :
* dinámico ( evolución)
La cambiante composición
de la población es una fuente
permanente de amenazas
y oportunidades
Ejemplos
* cifras de población
* composición por :
sexo - edad
estado civil
* respecto a los
hechos demográficos:
nacimientos, muertes
celebración o disolución
de matrimonios que se
producen , etc.
En nuestro país :
* el 35 % de la población
tiene menos de 18 años
* el 15 % tiene entre 18 y
25 años.
* Quiere decir que hay un
inmenso
mercado para jóvenes
 LOS FACTORES POLITICOS Y SOCIALES

LAS DECISIONES SON OPORTUNIDADES

POLITICAS SON
FUENTE
IMPORTANTES
REGULACIONES AMENAZAS
GUBERNAMENTALES

LA MANERA COMO
SE HACE LA POLITICA FACTOR AFECTA
BIENESTAR A
DETERMINANTE DE LA LAS EMPRESAS
SOCIEDAD
SE MANEJAN LAS
INSTITUCIONES

LAS RELACIONES
DE PODER
ENTRE FUENTE PARA LAS
ORGANISMOS DE
INCERTIDUMBRE EMPRESAS
DEL
CONFLICTOS DE ESTADO
COMPETENCIAS

ES IMPORTANTE EL SEGUIMIENTO DE DECISIONES POLÍTICAS Y

LEGALES SOBRE LA INDUSTRIA
OPORTUNIDADES MY L.P.
 LA SITUACIÓN ECONÓMICA
AFECTA DIRECTAMENTE LA PROSPERIDAD Y BIENESTAR DEL PAÍS

DE QUE LAS EMPRESAS DEPENDE

QUE LOS ACCIONISTAS
OBTENGAN BUENOS TENGAN ALTOS NIVELES DE
RESULTADOS RENDIMIENTO

LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ECONOMÍA SON:

TASA DE CRECIMIENTO LAS TASA DE EL TIPO DE

DE LA ECONOMÍA INTERES CAMBIO

LA INFLACIÓN LA INVERSIÓN
P.B.I. = EXTRANJERA
VALOR
* COSTO DE RELATIVO
PERDIDA LAS EMPRESAS CAPITAL DE LA
CANTIDAD DE DEL VALOR POR PRESTAMOS EXTRANJERO MONEDA
PRODUCTOS ADQUISITIVO PARA OPERACIONES QUE SE FRENTE
PRODUCIDOS EN DE LA O INVERSIONES INVIERTE EN EL A OTRAS
EL PAÍS EN 1 MONEDA * PRECIO QUE PAGA PAÍS
AÑO EL CONSUMIDOR COMPLETA LA I.N.
POR EL CRÉDITO PARA CRECER
 LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ECONOMÍA SON CINCO LAS EMPRESAS DEBEN
MANTENERSE ATENTA A ELLOS Y DE CÓMO AFECTAN LA ECONOMÍA NACIONAL

TASA DE CRECIMIENTO LA TASA DE INTERES EL TIPO DE CAMBIO

GENERA AUMENTO - CUANTO MÁS ALTAS - LOS EXPORTADORES
- NIVEL DE EMPLEO MENOS CONSUMIDORES DESEAN T.C. ALTO
- GASTOS DE LOS A BIENES Y SERVICIOS MEJORA MARGEN
CONSUMIDORES - LAS BAJAS ESTIMULAN UTILIDAD
EL ENDEUDAMIENTO - LOS IMPORTADORES
AUMENTO DE DEMANDA PARA CONSUMO DESEAN T.C. BAJO POR
- DISMINUYE RIVALIDAD - EXISTE BAJO NIVEL DE DISMINUYEN COSTOS
ENTRE EMPRESAS INTERMEDIACION DE COMPRA.
- EXPANSIÓN DE LAS BANCARIA - SON FUENTES DE
OPERACIONES OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

LA INFLACIÓN
- DISTORCIONA LOS PRECIOS Y
DESESTABILIZA LAS ECONOMÍAS
- UN PAÍS CON ALTA TASA DE
INFLACIÓN
- ENFRENTA BAJO CRECIMIENTO ECON.
- ALTAS TASA DE INTERES Y
- DISMINUCIÓN DE LA INVERSIÓN
ESTO PROVOCA CAÍDA DE LA
PRODUCIÓN Y BAJA TASA DE
CRECIMIENTO
LA INVERSION EXTRANJERA
- INVERSIÓN NAC. ES BAJA
- LA INVERSIÓN EXTRANJERA COMPLETA
LO QUE EL PAÍS REQUIERE PARA
CRECER
- LOS SECTORES MÁS DINÁMICOS SON
DONDE HAY INVERSIÓN E INTERESES
EXTRANJEROS
 EL FACTOR TECNOLOGICO
Ha traído más competencia
en 50 años de tecnología hay nuevos productos
y nuevas formas
los cambios se han acelerado
de hacer las cosas que se
reemplazan a otros
LAS CONSECUENCIAS

VARIAN APARECEN NUEVOS PRODUCTOS

Periodos más cortos para la OBLIGA A :

Desde: obsolescencia de algunos
productos. Abandonar estrategias que alguna
vez fueron exitosas

• Reemplazar periódicamente Estar atentos a los cambios en la

activos fijos para mantenerse tecnología
Hasta : en el mercado
• No darle ventaja a la
competencia Si no se reconocen los cambios
peligro de salir del mercado

Los empresarios deben medir el riesgo de los cambios tecnológicos y planear estos cambios
esto implica el manejo de las últimas tecnologías de producción y de las herramientas.
 LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
NO SON EXACTAMENTE
LOS PRODUCTOS LA TECNOLOGIA
IGUALES PERO
SUSTITUTOS CUMPLEN LA MISMA GENERA NUEVOS
EXISTENTES FUNCIÓN PROD. SUSTITUTOS

JUNTOS INCREMENTAN
LA COMPETENCIA MÁS
QUE LA EMPRESA
COMPETIDORA

CADA VEZ AMENAZAN GENERAN

MÁS LAS EMPRESAS INCERTIDUMBRE
PERMANENTE

LOS CLIENTES REEMPLAZAN

UN PRODUCTO POR
OTRO CUANDO SATISFACEN
LA MISMA NECESIDAD

EMPRESAS COMPETIDORAS
 LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO:
MODELO DE LAS 10 FUERZAS.
Competidores nuevos
M E R C A D O ofrecen productos
iguales o similares
Los actuales tienen
ventajas

•Tiene más tiempo, más experiencia

• Están posicionados en la mente de los consumidores. Han capturado parte
del mercado y lucharan por mantenerlo.
• A veces se unen para crear barreras

El grado de intensidad de lucha por el dominio del mercado es conocido

como rivalidad

En mercados con Si la estructura competitiva

- Pocas barreras de entrada. del mercado
- Alto nivel de fragmentación. - - Demanda tiende al oligopolio
estática o decreciente. * La demanda es creciente o no hay barreras
- Altas barreras de salida de entrada

La rivalidad es muy alta la rivalidad será mínima

Las empresas pelean por cada punto Las condiciones son tan favorables que
porcentual de participación en el mercado permiten la expansión de la mayoría de las
ya que esto significa sobrevivir o quebrar empresas sin mayores problemas
 LAS AMENAZAS COMPETITIVAS
LOS COMPETIDORES POTENCIALES MERCADO DESEADO

Amplían sus operaciones

Con el propósito de Empresas

ingresar trabajando en el
mercado
Misma actividad

* Reinvierten sus excedentes

* Aprovechan su capacidad de excedentes BARRERA DE ENTRADA

MERCADO DESEADO
LAS BARRERAS DE ENTRADA SON CONDICIONES DE LA
INDUSTRIA Ó SITUACIONES COYUNTURALES QUE Las actuales empresas
FRENAN EL INGRESO DE NUEVAS EMPRESAS A UN
DETERMINADO MERCADO
pueden
crear sus propias
barreras de
EJEMPLO entrada
* Elevando nivel
* EL MONTO DEL CAPITAL PARA EL INGRESO
tecnológico
* COSTO DE DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA * Mejorando servicios
* EL DINAMISMO DEL MERCADO
* LOS EFECTOS DE LA LEGISLACIÓN
Ejemplo : fabricantes de aceite y jabón
 COMPETENCIAS DE OTROS SECTORES

DOS EMPRESAS COMPITEN LAS

POR MISMOS INSUMOS O ESPACIO FÍSICO CONTROVERSIAS
SE RESUELVEN EN
EL NIVEL
GUBERNAMENTAL
O JUDICIAL

ALGUNAS INFLUYEN
EN LOS ORGANISMOS ESTOS CASOS SE DEBEN VENTILAR
REGULADORES PARA A NIVEL GREMIAL
QUE FALLEN (CONACO- SIN - DE MINERÍA, ETC.)
ENCONTRA DE LA YA QUE AFECTA A TODA LA INDUSTRIA
INDUSTRIAL RIVAL O A BUENA PARTE DE ELLA

EJEMPLO DE INDUSTRIAS QUE COMPITEN POR LOS MISMOS INSUMOS EN EL CASO

DE LA COCHINILLA. ESTE PRODUCTO ES CODICIADO POR :

FABRICANTES TEXTILES FABRICANTES DE COSMETICOS

EN ESCASEZ COMPITEN PARA NO DISMINUIR SU PRODUCCIÓN

 LA COMPETENCIA INTERNACIONAL
Empresas Locales La Globalización
de los mercados y
de las economías
hacen que las

Enfrente
competencias
de
Productos
La caída de las barreras comerciales y la fabricados en
exigencia de los mercados han llevado al otros países
incremento de las importaciones.
Se debe evaluar Competidores Internacionales
Estudiando empresas Reales o Potenciales
importadoras o Como?
representantes de
productos importados
Con la información de la competencia
internacional y conociendo la actitud de
También
los consumidores hacia los productos
estudiar
que se ofrecen; se pueden elaborar
Ejemplo : Caso actitudes de
estrategias para enfrentarlos
Luchetti los clientes
frente
EL PODER NEGOCIADOR DE LOS AGENTES EXTERNOS
LOS CLIENTES
LOS COMPRADORES SON UNA AMENAZA CUANDO TIENEN EL PODER DE OBLIGAR A LAS
EMPRESAS A BAJAR SUS PRECIOS O A MEJORAR LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS O
SERVICIOS. TODO DEPENDE DE SU PODER DE NEGOCIACIÓN

¿ CUANDO TIENEN PODER LOS COMPRADORES ?

VENDEDORES COMPRADORES

SON NUMEROSOS SON POCOS Y COMPRAN EN

PERO PEQUEÑOS GRANDES CANTIDADES
SON OBLIGADOS A
HACER DESCUENTOS COMPRAN EN GRANDES CANTIDADES

DEPENDEN EN GRAN % PONEN CONDICIONES

DE SUS VENTAS

ESTÁN EN COMPETENCIA PUEDEN CAMBIAR FÁCILMENTE DE

PROVEEDOR
MUCHOS SE DEDIDAN PUEDEN ADQUIRIR DE VARIAS
A LO MISMO COMPAÑÍAS A LA VEZ
AMENAZA A INTEGRARSE
TEMOR A QUE SE AUTOABASTENGAN VERTICALMENTE

EJEMPLO : FABRICA DE LECHE GLORIA

LOS COMERCIANTES TRANSPORTISTAS
 LOS CLIENTES , CONSUMIDORES O USUARIOS

PUEDEN ADQUIRIR LOS BIENES Y SERVICIOS QUE OFRECE

LA EMPRESA. POR TANTO

HAY QUE ESTUDIAR

EL MERCADO REAL EL MERCADO POTENCIAL

PARA VERIFICAR
LAS OPORTUNIDADES LAS AMENAZAS

EN EL CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

LOS CLIENTES, CONSUMIDORES O USUARIOS TIENE NECESIDADES

Y PREFERENCIAS

POR TANTO, LAS PREGUNTAS FUNDAMENTALES SON

CUALES SON LOS CUALES SON SUS QUE ALTERNATIVAS

CONSUMIDORES REALES Y NECESIDADES Y PUEDEN APLICARSE
POTENCIALES DE LOS PRODUCTOS
Y SERVICIOS PREFERENCIAS PARA ATENDERLOS MEJOR
 LOS PROVEEDORES
LOS PROVEEDORES SON UNA AMENAZA CUANDO ESTAN EN CAPACIDAD DE IMPONER
SUS PRECIOS A LOS INSUMOS QUE VENDEN O PUEDEN REDUCIR LA CALIDAD.
TODO DEPENDE DE SU PODER DE NEGOCIACIÓN

PROVEEDOR EMPRESA COMPRADORA

EL INSUMO TIENE EL INSUMO LE ES

POCOS SUSTITUTOS IMPORTANTE

SABE QUE EL CLIENTE COMPRA POCO Y/O

NO ES IMPORTANTE ESPORÁDICAMENTE

SABE QUE NO PUEDEN CUANDO LOS COSTOS DE CAMBIAR

CAMBIARLO DE PROVEEDOR SON MUY ALTOS

AMENAZA CON INTEGRACIÓN SABE QUE PROVEEDOR PUEDE

VERTICAL HACIA DELANTE PARA COMPRAR EMPRESA O FÁBRICA
AUMENTAR PRECIOS

SABEN QUE NO PUEDEN NO PUEDE AMENAZAR CON

OBLIGARLO A BAJAR DE PRECIO INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS

EJEMPLO : LA EMPRESA MICROSOFT OBLIGA A LOS PRODUCTORES DE SOFTWARE

A UTILIZAR LOS SIMBOLOS DEL SISTEMA OPERATIVO WINDOWS
 LOS PROVEEDORES DE RECURSOS

SON LAS EMPRESAS QUE SUMINISTRAN LOS INSUMOS Y LOS RECURSOS

NECESARIOS PARA LLEVAR A ACABO LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA

EXISTEN PROVEEDORES DE

MATERIALES Y MATERIA
CAPITALES DE DINERO O MERCADO
PRIMAS O MERCADO DE PROVEEDORES
DE CAPITALES . ESTOS SON ESTOS SON :

ACCIONISTAS INSUMO MATERIALES BÁSICOS

DE EQUIPOS
INVERSIONISTAS
DE TECNOLOGIA
BANCOS
DE ESPACIO QUE DEBE ALQUILARSE
O COMPRARSE
ENTIDADES FINANCIERAS
DE SERVICIOS (PUBLICIDAD,
MÉDICO, LIMPIEZA, SEGURIDAD,
VIGILANCIA BANCARIA , ETC.)
 QUE BUSCAN LAS EMPRESAS EN SU RELACIÓN CON
LOS PROVEEDORES?

DELEGAR PARTE
INTEGRACIÓN VERTICAL DE SUS ACTIVIDES

FABRICANDO OUTSOURCING

SUBPRODUCTOS O CONCENTRARSE EN
COMPONENTES OPERACIONES ESENCIALES

ESTRATEGIAS

DISMINUIR SU DEPENDENCIA AUMENTA SU

EXTERNA DEPENDENCIA EXTERNA
PERO PERO
AUMENTA LA COMPLEJIDAD ALIVIA A LA EMPRESA DE LOS
DENTRO DE LA EMPRESA PROBLEMAS INTERNO
 EL PODER SOCIAL

LA SOCIEDAD
COMO UN
TODO
NO DEPENDE DEL ESTADO
A VECES; LA FUERZA DE LA
OPINIÓN PÚBLICA PRESIONA
PARA LOGRAR SUS DEMANDAS

DEMANDAN

A EMPRESAS

EJEMPLO : LA REGULACIÓN DE LA UNA EMPRESA EXTRANJERA QUISO

CONTAMINACIÓN ES EL RESULTADO ENTERRAR SUS DESECHOS RADIAC
DE UNA PRESIÓN PÚBLICA QUE EL TIVOS EN LA RESERVA DE PARACAS
ESTADO RECOGIÓ Y LA CONVIRTÍO LA INDIGNACIÓN Y PROTESTA DE LOS
EN LEY CIUDADANOS LOGRARON EVITARLO.
 LOS PODERES PÚBLICOS

Organismos Gobiernos locales

Reguladores o regionales o MERCADOS
Supervisores nacionales
PARA
SALVAGUARDAR
EL INTERES
LOS PODERES PÚBLICOS INTERVIENEN
NACIONAL
REGIONAL Y
LOCAL
Hay que analizar Depende de
la actitud la actitud Se debe mantener buenas
de los poderes hacia Genera amenazas y relaciones especialmente
públicos y del sectores oportunidades con los gobiernos locales
gobierno relacionado y organismos reguladores
s

Prevenir conflicto de Es conveniente acercarse

intereses entre el interés para influir y de ser posible
´público y el de la empresa participar en la toma de
decisiones

A muchos empresarios no les gusta ala intervención de los organismos públicos en sus
asuntos. Pero a veces es conveniente dicha intervención para resolver controversias sobre
los proyectos.
 EL PODER ECONÓMICO DE LOS PROPIETARIOS
AHORA LAS EMPRESAS
NUEVAS ESTÁN DIRIGIDAS
POR SUS PROPIETARIOS
SI EL PROYECTO ES FINANCIADO
CON CAPITALES DE TERCEROS Y
LA GESTION VA A ESTAR A CARGO
DE QUIENES LOS DISEÑARON Y
DESARROLLARON ES POSIBLE
QUE HAYA CONFLICTO ESTOS
CASOS HAY QUE PREVEERLOS
CUANDO LA EMPRESA NO ES
DIRIGIDA POR LOS DUEÑOS
O ACCIONISTAS MAYORITARIOS
ES POSIBLE QUE SURGA LAS
AMENAZAS
LOS ACCIONISTAS INTEVIENEN
EN LA GESTIÓN CUANDO CREEN
QUE LA GERENCIA OBTENDRÁ
MENORES DIVIDENDOS PARA
ELLOS
 ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS

COMO SE HACE?

1. RESPONDIENDO A UN CONJUNTO DE INTERROGANTES SOBRE

VER PAG. 43-47

ALTA DIRECCION
AREAS FUNCIONALES
CAPACIDAD GERENCIAL •QUIENES LA CONFORMAN?
•PRODUCCION
•ORGANIZACIÓN •COMO SE DESEMPEÑA
•PERSONAL
•PLANEACION RESPECTO A OBJETIVOS?
•MARKETING
•CONTROL •QUÉ CARACTERÍSTICAS?
•INV. Y DESARROLLO
•DIRECCION •ES ADECUADO EL ESTILO?
•FINANZAS
•HAY CONTINUIDAD

2. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES PRIMARIAS COMPLEMENTA ACTIVIDADES DE APOYO

•LOGÍSTICA INTERNA
•ABASTECIMIENTO
•OPERACIONES
•DESARROLLO TECNOLÓGICO
•LOGÍSTICA EXTERNA
•ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.
•MERCADOTECNIA Y VENTAS
•INFRAESTRUCTURA
•SERVICIOS
 ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

EVALUA EL POTENCIAL DE LA EMPRESA

PARA IDENTIFICAR

LAS FORTALEZAS LAS DEBILIDADES

SON LAS CAPACIDADES QUE TIENE SON LAS LIMITACIONES O
LA EMPRESA Y QUE LA DESTACAN DESVENTAJAS FRENTE A SU
DE OTRAS EMPRESAS. COMPETENCIA.
* LE DAN VENTAJAS SOBRE DETERMINA EL AVANCE EN EL
SUS COMPETIDORES LOGRO DE LOS OBJETIVOS

SU PROPÓSITO

APROVECHAR MEJORAR

LOGRAR OBJETIVOS
 LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS

SON TENDENCIAS Y HECHOS ECONÓMICOS SOCIALES, POLÍTICOS-JURÍDICOS

GUBERNAMENTALES, TECNOLÓGICOS Y COMPETITIVOS QUE PODRÍAN BENEFICIAR
O PERJUDICAR EL FUTURO DE LA EMPRESA

ALGUNOS EJEMPLOS DE PELIGROS Y OPORTUNIDADES

• LA REVOLUCIÓN DE SISTEMAS TODO ESTO ESTÁ • APROBACIÓN DE UNA

INFORMÁTICOS. PRODUCIENDO NUEVA LEY.
• LA BIOTECNOLOGÍA CAMBIOS EN EL • INTRODUCCIÓN DE UN
CONSUMIDOR, POR NUEVO PRODUCTO.
• CAMBIOS POBLACIONALES ESO NECESITAN
OTROS PRODUCTOS, • CATASTROFE NACIONAL.
• CAMBIOS EN VALORES Y
ACTITUDES LABORALES SERVICIOS Y • BAJA DEL VALOR DEL
ESTRATEGIAS DÓLAR.
• LOS EMPAQUES RECICLABLES
• APARICIÓN DE UN
COMPETIDOR.
• AUMENTO DE LA
COMPETENCIA.

LAS EMPRESAS DEBEN APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y EVITAR O ELUDIR

LAS AMENAZAS. PARA ALCANZAR ÉXITO ES VITAL DETECTAR, VIGILAR Y EVALUAR
LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS.
 EJEMPLOS DE POSIBLES OPORTUNIDADES

NUEVA FORMA DE TENDENCIA DE AMPLIACIÓN DE LA

EXPLOTAR UNA FORTALEZA CRECIMIENTO DE LAS VENTAS BASE DE CLIENTES

AUMENTO SOSTENIDO NUEVOS ACUERDOS

ACEPTACIÓN DE LOS
EN LA PARTICIACION CON LOS PROVEEDORES
PRODUCTOS Y SERVICIOS
DEL MERCADO PARA REDUCIR COSTOS

VENTAJAS DEL CAMBIOS EN LOS

INTRODUCCION
PRODUCTO CON RESPECTO ESTILOS DE VIDA DE LOS
DE NUEVAS TECNOLOGÍAS
A LOS COMPETIDORES CLIENTES

NUEVA AMPLIACIÓN EN NUEVOS USOS DEL LANZAMIENTO DE

LA RED DE VENTAS PRODUCTO O SERVICIOS NUEVOS PRODUCTOS

NUEVAS POSIBILIDADES CAMBIOS EN LA

APERTURA DE
DE USO DE LA PUBLICIDAD, COMPOSICION DE LA
NUEVOS MERCADOS
PROMOCIÓN, ETC CLIENTELA
 ELEMENTOS DE LA VISIÓN
ES FORMULADA POR LOS LÍDERES
•COMPRENDEN LA FILOSOFÍA Y MISIÓN.
•ENTIENDEN LAS NECESIDADES
•CONOCEN EL NEGOCIO Y ENTORNO
•INCORPORAN CONOCIMIENTO DE TODOS
DIMENSIÓN DEL TIEMPO
•DEBE SER FORMULADA TENIENDO DEFINICIÓN
UN HORIZONTE DE TIEMPO DEPENDE DE LA
TURBULENCIA DEL MEDIO Y DE LOS MERCADOS.
INTEGRADORA
• DEBE SER APOYADA Y COMPARTIDA POR
TODOS
• DEBE SER UNA TAREA DIARIA Y PERMANENTE
DE DIRECTIVOS.
• EL LIDERAZGO SUPONE REITERACIÓN.
AMPLIA Y DETALLADA
• EXPRESA LOGROS POR ALCANZAR EN UN
TIEMPO DEFINIDO.
• CUBRE ÁREAS ACTUALES Y FUTURAS.
• HACERSE EN TÉRMINOS DE ACCIÓN
DEBE SER REALISTA POSIBLE
•SER INSPIRADORA Y COMPROMETEDORA A
•DEBE TENER FUERZA PARA LA ACCIÓN.
•SENTIDO DE DIRECCIÓN PARA LLEGAR
•TÉRMINOS CLAROS, FÁCILES DE REPETIR
POSITIVA Y ALENTADORA
•DEBE SER UN SUEÑO POSIBLE.
•ESFUERZO GERENCIAL BASADO EN LA
EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
PARA ANTICIPAR FUTUROS.
DEBE SER CONSCIENTE
• CON LOS PRINCIPIOS O VALORES
CORPORATIVOS.
• ESTO EVITA CONFUSIONES Y OBLIGA A
DESARROLLAR POLÍTICAS.
DIFUNDIDA INTERNA Y EXTERNAMENTE
• PARTE DE LA VENTA INTERNA ESTO ASEGURA
COMPETITIVIDAD.
• TAMBIÉN A CLIENTES EXTERNOS.
• LA GERENCIA NO TEME AL CAMBIO.
 EJEMPLOS DE POSIBLES AMENAZAS

DESCENSOS EN LAS PRODUCTOS O SERVICIOS

TENDENCIAS DE LAS VENTAS EN DECLIVE

BASE DE CLIENTES DEFICIENTE DISTRIBUCION

MUY REDUCIDA DE PRODUCTOS O SERVICIOS

MENSAJES PUBLICITARIOS PERDIDA DE IMAGEN

POCO EFICACES DE LA EMPRESA

PERDIDA DE CLIENTES
RENTABILIDAD MUY BAJA
IMPORTANTES

ESCASEZ DE MATERIA PRIMA

NO PODER PENETRAR EN EL
MANO DE OBRA CALIFICADA O
MERCADO DE LA COMPETENCIA, ETC.
DE NUEVOS CLIENTES
 LAS FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS
SON LAS ACTIVIDADES QUE PUEDE CONTROLAR LA
ORGANIZACIÓN Y QUE DESEMPEÑA MUY BIEN O MUY MAL

LUCHAN POR SE ESTABLECEN EN

SEGUIR ESTRATEGIAS QUE COMPARACION
EL PROCESO DE APROVECHEN LAS CON LA
IDENTIFICACION FUERZAS Y FORTALEZCAN COMPETENCIA
ES VITAL LAS DEBILIDADES
GERENCIA GERENCIA
GENERAL GENERAL

INVESTI.
DESARRO
FINANZAS SISTEMA
Y CONTAB. INFORMAC. ORIGINAN LAS
FUERZAS Y MERCADO- PROPUECIÓN
DEBILIDADES TECNIA

LA SUPERIDAD O DEFICIENCIAS
MERCADO PRODUCCION
RELATIVAS SON INFORMACION
TEC. Y
IMPORTANTE
OPERACIONES

LAS FUERZAS Y DEBILIDADES SE PUEDEN DETERMINAR MIDIENDO EL DESEMPEÑO Y

COMPARÁNDOLO CON OTROS PERÍODOS, CON ENCUESTAS A LOS EMPLEADOS, EFICIENCIA
DE LA PRODUCCIÓN. EFICACIA DE LA PUBLICIDAD. LEALTAD DE LOS CLIENTES. ETC.
 ÁREAS QUE PUEDEN CONSTITUIR FORTALEZAS O DEBILIDADES
GERENCIA
EXPERIENCIA EN EL ÁREA
SISTEMAS OPERACIONALES
ORIENTACION AL MERCADO
CLARIDAD EN SUS OBJETIVOS
MARKETING
DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN
DE MARKETING RELACIONES CON LA
CLIENTELA LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS, ETC
PRODUCCIÓN
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
PERSONAL CALIFICADO Y NO CALIFICADO
ACCESO A LAS MATERIAS PRIMAS
ESTADO DE LOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS
DESARROLLO DE LOS PROCESOS TÉCNICOS
TECNOLOGÍA UTILIZADA
ESTRUCTURA DE COSTOS, ETC.
INNOVACIÓN
CAPACIDAD PARA GENERAR NUEVOS
PRODUCTOS
CALIDAD DE LOS CLIENTES
ACCESO A LA TECNOLOGÍA
POSIBILIDAD DE NUEVOS SERVICIOS,
ETC.
FINANZAS
CAPACIDAD PARA GENERAR RECURSOS
INTERNOS
ESTABILIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA
CAPITAL DE TRABAJO
HABILIDAD ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
ESTRUCTURA DE LOS COSTOS,
ETC.
PERSONAL
CAPACIDAD DEL PERSONAL
ACCESO A LA ESPECIALIZACIÓN
NIVELES REMUNERATIVOS, OTROS
 LOS VALORES EN LA EMPRESA

VALORES

CONVICCIONES APRECIACIÓN
FILOSÓFICAS VALORATIVA

ENCARGADOS BUENO ETICA MALO

ACTOS
TIENE PERSONALIDAD

REFLEJA EL
COMPORTAMIENTO

DIRECTIVOS PERSONAL
 LA VISIÓN

IMAGINAN COMO SERÁ SU EMPRESA ASPIRACIÓN MÁXIMA A LA

QUE SE DESEA LLEGAR

HACEN UN EJERCICIO ES LA CÚSPIDE

DE VISUALIZACIÓN DEL ÉXITO

NES OS
A C
INVERSIONISTAS PL TÉGI
DUEÑOS
T RA
ES
ESTRATEGIAS

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
EMPLEADOS

FORTALEZAS

CLIENTES DEBILIDADES Y METAS AMBICIOSAS

PROVEEDORES
COMPETIDORES GENERAN OBLIGACIONES DE
SUSTITUTOS, ETC RECURSOS Y CAPACIDADES
 ELEMENTOS DE LA VISIÓN (CONTINUACIÓN)
HORIZONTE DE TIEMPO INTEGRADORA AMPLIA Y DETALLADA
DEPENDE DE LA TURBULENCIA DEL LIDERAZGO DE ALTA GERENCIA Y DEBE CUBRIR LAS ÁREAS
MEDIO Y DE MERCADOS APOYADA POR TODOS LOS ACTUALES Y FUTURAS EN EL
MIEMBROS PERÍODO DE TIEMPO ESCOGIDO
PUEDE SER 5 AÑOS
ES TAREA DIARIA Y PERMANENTE

POSIBILITA Y ALENTADORA DEBE SER REALISTA

DEBE IMPULSAR LA ACCIÓN Y QUE SE PUEDA REALIZAR
SENTIDO DE DIRECCION
BASADO EN LA EXPERIENCIA Y
REDACTARSE EN TÉRMINOS
CLAROS Y FÁCILES DE ENTENDER CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

TENER CONSISTENCIA DIFUNDIDA INT. Y EXT.

CON LOS PRINCIPIOS Y VALORES SER CONOCIDA Y COMPRENDIDA
CORPORATIVOS POR TODOS
EVITA CONFUSIONES NO TENER AL CAMBIO
TENDER MAS A LA COORDINACIÓN
Y CONTROL

“SI TODO FUERA ÉXITO COMO SERÍA LA EMPRESA DENTRO DE 5 AÑOS”

“QUE LOGROS DE SU ÁREA LE GUSTARÍA ALCANZAR DENTRO DE 5 AÑOS”
 LOS VALORES EN LA EMPRESA

SUSTENTAR
SUSTENTAREL EL SON
SONLA
LABASE
BASE DETERMINAR
DETERMINARLA
LA
LE
LEDAN
DANSENTIDO
SENTIDO
ESTILO DE
ESTILO DE PARA LA TOMA
PARA LA TOMA CULTURA
CULTURA
AALA MISIÓN
LA MISIÓN
DIRIGIR
DIRIGIR DE
DEDECISIONES
DECISIONES EMPRESARIAL
EMPRESARIAL

MISIÓN
PROPORCIONAN
PROPORCIONAN
VISIÓN OBJETIVOS TRANQUILIDAD
TRANQUILIDAD
INDICAN
INDICANFORMA
FORMA AAGERENTES
GERENTES
CORRECTA
CORRECTADEDE
COMPORTARSE
COMPORTARSE
ESTRATEGIAS
VALORES
PLANES
ESTRATÉGICOS
LOS
LOSEMPLEADOS
EMPLEADOSSE SESIENTEN
SIENTEN
DAN
DANAACONOCER
CONOCERUN
UN REALIZADOS
TIPO DE CONDUCTA REALIZADOS CUANDOSUS
CUANDO SUS
TIPO DE CONDUCTA VALORES SON PARECIDOS
VALORES SON PARECIDOS
AALOS
LOSDE
DELA
LAEMPRESA
EMPRESA

SON
SONEL
ELPUNTO
PUNTO
DE
DE PARTIDADE
PARTIDA DE
PLANES ESTRATÉGICOS
PLANES ESTRATÉGICOS
 LOS VALORES EN LA EMPRESA

HONESTIDAD
HONESTIDAD YY HONRADES
HONRADES COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD LEALTAD
LEALTAD YY COMPROMISO
COMPROMISO
VERDAD
VERDAD GENERA
GENERA EXIGE
EXIGECONTROL
CONTROL CON
CONMETAS
METAS CON
CONLA
LA
COFIANZA
COFIANZA EN
EN COSTOS,CALIDAD,
COSTOS, CALIDAD, OBJETIVAS
OBJETIVAS EMPRESA
EMPRESA
PIENSA
PIENSA CONOCIMIENTO,
CONOCIMIENTO,
HACE
HACE CLIENTES
CLIENTES SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓNAL
AL
EXPRESA
EXPRESA PROVEEDORES
PROVEEDORES CLIENTE
CLIENTE SE
SEGANAN
GANANMOTIVANDO
MOTIVANDO

ETICA
ETICA TALENTO
TALENTOHUMANO
HUMANO
LO
LOCORRECTO
CORRECTO PATRIMONIO
PATRIMONIOFUNDAMENTAL
FUNDAMENTAL
LOS
LOSCÓDIGOS
CÓDIGOS OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
INCLUYEN
INCLUYEN ENLO
EN LOQUE
QUESE
SE RETRIBUCIÓN
RETRIBUCIÓN
ESPERA
ESPERA

RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
DISCIPLINA
SE
SEADQUIERE
ADQUIERE
MODO
MODODEDEVIDA
VIDA REPERCUTE
REPERCUTE
CUMPLIR HORARIOS
CUMPLIR HORARIOS
REUNIÓN PARA
PARAQUE
QUESEAN
SEANEFECTIVOS
REUNIÓN- -MÉTODOS
MÉTODOS EFECTIVOS SE
DEBEN
DEBEN SER PARTEDE
SER PARTE DELA
LA SEENSEÑA
ENSEÑA
CULTURA EMPRESARIAL
CULTURA EMPRESARIAL
 COMO SE DETERMINAN LOS VALORES

1. TRABAJO EN EQUIPO
2. HACER LISTA PRELIMINAR
3. DISTRIBUIR A JEFES
4. DISCUTIR LA SELECCIÓN
5. UTILIZAR EN MISIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA

UTILIZACIÓN DE LOS VALORES

1. COMO CONSULTA EN LA MISIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA

2. ALGUNOS SE INCLUYEN EN LA MISIÓN
3. EN LA MISIÓN LE DA EL ÉNFASIS LIMITADA
4. APLICACIÓN PERMANENTE Ó PIERDE CREDIBILIDAD
 LOS VALORES ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS
CONCERTACIÓN
ÉTICA
GEOGRÁFICA

ESTRUCTURA DE CALIDAD
LA EMPRESA

SEGURIDAD
EXPANSIÓN

PRODUCTOS AMBIENTE
SOBRE PEDIDOS
CUALES
SELECCIONAR
DIVERSIDAD DEL PARA EL FUTURO INNOVACIÓN
MERCADO

IMAGEN EN LA
DIVERSIDAD DEL
INDUSTRIA
PRODUCTOS

ALIANZAS IMAGEN EN LA
ESTRATÉGICAS COMUNIDAD

RENTABILIDAD DIVERSIÓN

RECURSOS RESPONSABILIDAD
HUMANOS CON CLIENTES
 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN OPERACIÓN

DECLARACIÓN GENERAL EL PERSONAL

REFLEJA LA DIRECCIÓN APOYA
QUE SE LE QUIERE
DAR A LA EMPRESA
SU PROPÓSITO

MERCADO PRODUCTO
UTILIZA LOS VALORES
QUE DETERMINAN
LA DISTINGUE DE OTRAS
LOS COMPORTAMIENTOS

SU FORMULACIÓN REQUIERE PRETENDE SATISFACER

CONTESTAR LO SIGUIENTE: NECESIDADES DE LA

LA SOCIEDAD
DICE CUAL ES SU
CONTRIBUCIÓN
1. QUIENES SOMOS
2. EN QUE NEGOCIO ESTAMOS
3. PARA QUE EXISTIMOS
4. QUÉ HAMOS? CÓMO? CUAL ES SU FILOSOFÍA
5. QUE NECESIDADES SATISFACEMOS RENTABLEMENTE
6. A QUIENES SATISFACEN ESAS NECESIDADES
7. EN QUÉ NOS DIFERENCIAMOS EL SERVICIO QUE SE
8. CUÁLES SON LOS PRODUCTOS PRESENTES Y FUTUROS. RESTA ESCOMPROMISO DEBE SER CLARA FÁCIL DE
DEBE SER CLARA FÁCIL DE
9. CUÁLES SON LOS MERCADOS PRESENTES Y FUTUROS SOCIAL ENTENDER COMPROMETEDORA
ENTENDER COMPROMETEDORA
Y COMPRENSIVA
Y COMPRENSIVA
 EL PROCESO PARA REDACTAR UNA MISION

A MAYOR A MAYOR PARTICIPACIÓN EN

PARTICIPACIÓN EL PROCESO MENOS
MAYOR COMPROMISO PROBLEMAS DE EJECUCIÓN

SELECCIONAR
RECOGER Y VOLVER A REUNIÓN DE
VARIOS ART. AL FINAL SE
SOLICITAR A DISTRIBUIR EL GERENTES Y EN
SOLICITAR A DEBE DEFINIR
COMITÉ QUE BORRADOR A EQUIPO
GERENTES QUE LA MEJOR
CONSOLIDEN GERENTES REDACTAR EL
LEAN Y MANERA DE
PRIOYECTOS EN SOLICITANDO PROYECTO
PREPAREN HACERLA
UNA SOLA ÚLTIMAS FINAL DE
PROYECTOS DE CONOCER
MISIÓN MEJORAS MISIÓN
MISIÓN

ALGUNAS ORGANIZ. OTRAS CONTRATAN UN

FORMAN GRUPOS PARA ASESOR PARA DIRIGIR
ELABORACIÓN AYUDAR A REDACTAR

UNA
UNABUENA
BUENADECLARACIÓN
DECLARACIÓNDE DEMISIÓN
MISIÓNDESPIERTA
DESPIERTAEMOCIONES
EMOCIONESYYSENTIMIENTOS
SENTIMIENTOS
POSITIVOS;
POSITIVOS; QUIENES LA LEEN SE SIENTEN MOVIDOS A ACTUAR, REDUCELA
QUIENES LA LEEN SE SIENTEN MOVIDOS A ACTUAR, REDUCE LA
IMPRESIÓN DE QUE LA EMPRESA TIENE ÉXITO, TIENE RUMBO Y VALE LA PENA
IMPRESIÓN DE QUE LA EMPRESA TIENE ÉXITO, TIENE RUMBO Y VALE LA PENA
INVERTIR
INVERTIREN
ENELLA
ELLATIEMPO,
TIEMPO,DINERO
DINEROYYTRABAJO
TRABAJO
 UNA ABUENA DECLARACIÓN DE MISIÓN

DESCRIBE

EL PROPÓSITO SUS CLIENTES SUS PRODUCTOS O

DE LA EMPRESA SERVICIOS

TECNOLOGÍA FILOSOFÍA MERCADOS

BÁSICA

DEBE

DEFINIR COMO ES SER CLARA PARA

LA ORGANIZACIÓN QUE SEA BIEN
Y COMO QUERRÍA COMPRENDIDA
QUE SEA
SER LIMITADA
PARA EXCLUIR
ALGUNOS NEGOCIOS SERVIR PARA EVALUAR
Y AMPLIA PARA ACT. PRESENTES Y
CREAR OTROS FUTURAS
DIFERENCIAR
A LA EMPRESA
DE LAS DEMÁS
 GARANTIZA BASE PARA ESTABLECEN UN
PROPÓSITO ASIGNAR CLIMA
UNÁNIME RECURSOS ORGANIZACIONAL

ES IMPORTANTE

PERMITE PERMITE
ESPECIFICAR
IDENTIFICARSE CONVERTIR
PROPÓSITOS Y
CON EL OBJETIVOS EN
CONVERTIRLOS
PROPÓSITO DE LA UNA ESTRUCTURA
EN OBJETIVOS
EMPRESA SI NO Y FUNCIONES
PARA EVALUAR
PUEDEN SALIR
 LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
SON
SONLOS
LOSRESULTADOS
RESULTADOSESPECÍFICOS
ESPECÍFICOSQUE
QUESESEPRETENDE
PRETENDEALCANZAR
ALCANZAR
POR
POR MEDIO DEL CUMPLIMIENTO DE SU MISIÓN BÁSICA EN UN PERÍODO
MEDIO DEL CUMPLIMIENTO DE SU MISIÓN BÁSICA EN UN PERÍODO
MAYOR EN UN AÑO
MAYOR EN UN AÑO

• DEBEN SER DESAFIANTES

• ESTABLECEN UN CURSO DE
• MENSURABLES ACCIÓN.
• CONSISTENTES • AYUDAN A LA EVALUACIÓN
• RAZONABLES • PRODUCEN SINERGÍA
• REVELAN PRIORIDADES
• CLAROS
• PERMITEN LA COORDINACIÓN
• SIENTAN LAS BASES PARA
PLANEAR, ORGANIZACIÓN,
MOTIVAR Y CONTROLAR

LAS
LASESTRATEGIAS
ESTRATEGIASSON
SONUN
UNMEDIO
MEDIOPARA
PARAALCANZAR
ALCANZAROBJETIVOS
OBJETIVOSAALARGO
LARGOPLAZO.
PLAZO.
EJEMPLO: EXPANSIÓN GEOGRÁFICA DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS,
EJEMPLO: EXPANSIÓN GEOGRÁFICA DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS,
PENETRACIÓN
PENETRACIÓNENENEL
ELMERCADO.
MERCADO.
EL
EL ENCOGIMIENTO, LADESINVERSIÓN.
ENCOGIMIENTO, LA DESINVERSIÓN.
SE
SE PUEDEN ESTABLECEROBJETIVOS
PUEDEN ESTABLECER OBJETIVOSPARA
PARATODA
TODALA
LAEMPRESA
EMPRESAYYOBJETIVOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS PARA CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS.
ESPECÍFICOS PARA CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS.
 EJEMPLO DE LA JERARQUIA DE OBJETIVOS

OBJETIVO
OBJETIVODE
DELA
LACOMPAÑÍA
COMPAÑÍAAALARGO
LARGOPLAZO
PLAZO
DUPLICAR
DUPLICAR LOS INGRESOS DE LA COMPAÑÍA EN DOSAÑOS
LOS INGRESOS DE LA COMPAÑÍA EN DOS AÑOSPOR
POR
MEDIO
MEDIO DEL DESARROLLO DEL MERCADO Y SU PENETRACIÓN(LOS
DEL DESARROLLO DEL MERCADO Y SU PENETRACIÓN (LOS
INGRESOS ANUALES SUMAN 2 MILLONES DE DÓLARES
INGRESOS ANUALES SUMAN 2 MILLONES DE DÓLARES

DIVISIÓN
DIVISIÓNI IOBJETIVO
OBJETIVOANUAL DIVISIÓN
DIVISIÓNIIIIOBJETIVO
OBJETIVOANUAL DIVISIÓN
ANUAL ANUAL DIVISIÓNIIIIIIOBJETIVO
OBJETIVOANUAL
ANUAL
AUMENTAR LOS INGRESOS DE AUMENTAR LOS INGRESOS DE LA AUMENTAR LOS INGRESOS DE
AUMENTAR LOS INGRESOS DE AUMENTAR LOS INGRESOS DE LA AUMENTAR LOS INGRESOS DE
LA
LADIVISIÓN
DIVISIÓN40%40%ESTE
ESTEAÑO
AÑOYY DIVISIÓN
DIVISIÓN40%40%ESTE
ESTEAÑO
AÑOYY LA
LADIVISIÓN
DIVISIÓN50%50%ESTE
ESTEAÑO
AÑOYY
40% EL AÑO ENTRANTE (LOS 40% EL AÑO ENTRANTE (LOS 50% EL AÑO ENTRANTE (LOS
40% EL AÑO ENTRANTE (LOS 40% EL AÑO ENTRANTE (LOS 50% EL AÑO ENTRANTE (LOS
INGRESOS PRESENTES SUMAN 1 INGRESOS PRESENTES SUMAN 0.5 INGRESOS PRESENTES SUMAN
INGRESOS PRESENTES SUMAN 1 INGRESOS PRESENTES SUMAN 0.5 INGRESOS PRESENTES SUMAN
MILLÓN
MILLÓNDE DEDÓLARES
DÓLARES MILLONES
MILLONESDE DEDÓLARES
DÓLARES 0.5
0.5MILLONES
MILLONESDE DEDÓLARES
DÓLARES

INVESTIGACIÓN Y PRODUCCIÓN MERCADOTECNIA FINANZAS PERSONAL

DESARROLLO OBJETIVO OBJETIVO ANUAL OBJETIVO ANUAL OBJETIVO ANUAL OBJETIVO ANUAL
ANUAL ELEVAR LA AUMENTAR EL OBTENER REDUCIR EL
DESARROLLAR DOS EFICIENCIA DE NÚMERO DE FINANCIAMIENTO A AUSENTISMO DE
PRODUCTOS NUEVOS ESTE PRODUCCIÓN 30% VENDEDORES EN LARGO PLAZO POR LOS EMPLEADOS
AÑO QUE SE ESTE AÑO CUARENTA 400,000 DÓLARES DEL 10% AL 5% DE
COMERCIALICEN CON ÉXITO DURANTE ESTE AÑO EN EL SEMESTRE ESTE AÑO
ENTRANTE

COMPRAS PUBLICIDAD AUDITORIAS

EMBARQUES PROMOCIONES CONTABILIDAD
CONTROL DE CALIDAD INVESTIGACIONES INVERSIONES
RELACIONES PÚBLICAS COBRANZA
CAPITAL DE TRABAJO
 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
LOS CONCEPTOS E INSTRUMENTOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS
NO VARÍAN MUCHO DE UNA EMPRESA A OTRA
SE COORDINA CON UNAS CUANTAS PERSONAS
FORMULAR
ESTRATEGIAS REQUIERE CUALIDADES INTUITIVAS Y ANALÍTICAS

PROCESO PRIMORDIALMENTE INTELECTUAL

DECIR QUE CONCENTRARSE EN LA EFICACIA

SE VA A OBJETIVOS
HACER ALGO COLOCAR LAS FUERZAS ANTES DE ENTRAR EN ACCIÓN

ADMINISTRAR LAS FUERZAS DURANTE LA ACCIÓN

CONCENTRARSE EN LA EFICIENCIA

PROCESO PRIMORDIALMENTE OPERATIVO

IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS CAPACIDADES PARA LA MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

SE COORDINA CON MUCHAS PERSONAS

HACER ALGO
SE REQUIEREN REALIZAR MUCHAS ACTIVIDADES
• ALTERNAR LOS TERRITORIOS O CERRAR INSTALACIONES
MÁS DIFÍCIL • CREAR NUEVOS DEPARTAMENTOS O CERRAR INSTALACIONES
• CONTRATAR EMPLEADOS NUEVOS-MODIFICAR PRECIOS
• PREPARAR PRESUPUESTOS FINANCIEROS-CONTROL DE COSTOS
• CAMBIAR PUBLICIDAD – CAPACITAR O CAMBIAR PERSONAL
• CREAR SISTEMA DE INFORMACIÓN – TODO VARÍA DE UNA EMPRESA A OTRA
 LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

SEGÚN PORTER
LAS ESTRATEGIAS PERMITEN OBTENER
VENTAJAS COMPETITIVAS POR:

LIDERAZGO EN COSTOS LA DIFERENCIACIÓN EL ENFOQUE

• PRODUCCIÓN DE PRODUCTOS • BUSCA LA PRODUCCIÓN DE • PRODUCIR PRODUCTOS Y

ESTANDAR, A PRECIOS BAJOS PRODUCTOS Y SERVICIOS EN SERVICIOS QUE
PARA CONSUMIDORES LA INDUSTRIA DIRIGIDOS A SATISFACEN
SENSIBLES A LOS PRECIOS. CONSUMIDORES QUE SON NECESIDADES DE GRUPOS
RELATIVAMENTE SENSIBLES A PEQUEÑOS DE
• PARA GRANDES EMPRESAS. LOS PRECIOS. CONSUMIDORES.
• PARA GRANDES EMPRESAS. • PARA PEQUEÑAS
EMPRESAS.

LOS ESTRATEGAS
PORTER TAMBIÉN ACONSEJA QUE
LAS EMPRESAS DEBEN SER
BUENAS PARA TRANSFERIR REALIZAN ANÁLISIS DE COSTO-
CAPACIDADES Y EXPERIENCIAS BENEFICIO PARA EVALUAR SI LAS
ENTRE LAS UNIDADES UNIDADES PUEDEN COMPARTIR
AUTÓNOMAS DE NEGOCIACIONES ACTIVIDADES Y RECURSOS. ESTO
PARA ASÍ CONSEGUIR LA VENTAJA AUMENTA LA VENTAJA
COMPETITIVA COMPETITIVA PORQUE REDUCE
COSTOS O AUMENTA LA
DIFERENCIACIÓN.
 PENETRACIÓN EN EL MERCADO

1º DETERMINAR CON PRECISIÓN QUIENES SON LOS COMPETIDORES ACTUALES

2º CONSEGUIR LA MAYOR CANTIDAD DE INFORMACIÓN RESPECTO A:

* ACTIVIDADES

* PUNTOS FUERTES

* PUNTOS DÉBILES

* PRODUCTO
* ACCESO A CAPITAL

* PARTICIPACIÓN

* RELACIONES CON OTROS OTROS GRUPOS DE PODER ECONÓMICO

* POSICIONAMIENTO

3º CON ESTA INFORMACIÓN SE PODRÁ DETERMINAR LA ESTRATEGIA A SEGUIR

PARA PENETRAR EN EL MERCADO Y POSICIONAR EN ÉL
 MATRIZ PRODUCTO MERCADO

REALZAR LOS ATRIBUTOS DESARROLLA UN NUEVO PRODUCTO

DEL PRODUCTO PARA CAPTAR DENTRO DE SU LÍNEA DE PRODUCCIÓN
MAYOR DEMANDA DEL MISMO PARA VENDERLO EN EL MISMO
MERCADO MERCADO

PRODUCTO PRODUCTO
EXISTENTE NUEVO

MERCADO PENETRACIÓN DESARROLLO

EXISTENTE DEL DEL
MERCADO PRODUCTO
CONCENTRICA
MERCADO EXPANSIÓN
NUEVO DIVERSIFICACIÓN AGREGAR NUEVOS
DEL
MERCADO
PRODUCTOS
RELACIONADOS A
CLIENTES ACTUALES

CONGLOMERADA HORIZONTAL
SE DECIDE ORIENTAR
AGREGAR NUEVOS ADICIÓN DE PRODUCTOS
EL MISMO PRODUCTO
PRODUCTOS A NUEVOS NO RELACIONADOS
A MUCHOS MERCADOS
OTROS CLIENTES A LOS MISMOS CLIENTES
 LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS

LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

* LA INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
PERMITE EL CONTROL DE DISTRIBUIDORES O
DETALLISTAS.
EJEMPLO: OTORGAR FRANQUICIAS PARA
EXPANDIRSE.
ABRIR NUEVAS TIENDAS O LOCALES

* LA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS CONTROL SOBRE LOS PROVEEDORES. SE

EMPLEA CUANDO LOS PROVEEDORES NO
SON CONFIABLES, SON CAROS O NO
SATISFACEN LAS NECESIDADES DE LA
EMPRESA.
EJEMPLO: EXIGIR VENTA A CONSIGNACIÓN

* LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL TRATAR DE ADQUIRIR EL DOMINIO O UN

MAYOR CONTROL SOBRE LOS
COMPETIDORES. SE USA PARA EXPANDIRSE.
EJEMPLO: FUSIONES, ADQUISICIONES Y
ABSORCIONES. ADQUIRIR MAYOR NÚMERO
DE ACCIONES DE LA COMPETENCIA.
LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

DE RIESGO CUANDO DOS COMPAÑÍAS O MÁS CONSTITUYEN UNA SOCIEDAD O

COMPARTIDO (JOINT CONSORCIO TEMPORAL CON EL OBJETO DE APROVECHAR ALGUNA
VENTURE) OPORTUNIDAD.
EJEMPLO: DOS COMPAÑÍAS COMPETIDORAS SE UNEN PARA HACER
FRENTE A UNA NUEVA.
EL ENCOGIMIENTO OCURRE CUANDO UNA ORGANIZACIÓN SE REAGRUPA MEDIANTE LA
REDUCCIÓN DE COSTOS Y ACTIVOS PARA REVERTIR UNA CAÍDA DE
SUS VENTAS Y UTILIDADES.
EJEMPLO: VENTA DE TERRENOS, ELIMINAR ALGÚN PRODUCTO
OBSOLETO, DESPIDO DE EMPLEADOS. LA QUIEBRA PUEDE SER
EFECTIVA PARA ELUDIR PAGOS Y OBLIGACIONES.
LA DESINVERSIÓN ES LA VENTA DE UNA DIVISIÓN O PARTE DE LA EMPRESA SE USA PARA
REUNIR CAPITAL PARA OTROS NEGOCIOS. EJEMPLO: VENDER
NEGOCIOS RENTABLES O QUE NO ENCAJAN BIEN CON LOS OTROS
NEGOCIOS.
LA LIQUIDACIÓN ES LA VENTA POR PARTE DE LOS ACTIVOS DE UNA COMPAÑÍA POR SU
VALOR TANGIBLE. LIQUIDAR ES RECONOCER LA DERROTA PERO ES
MEJOR QUE SEGUIR PERDIENDO.
EJEMPLO: REMATAR LOS PRODUCTOS, EQUIPOS, MÁQUINAS
LA COMBINACIÓN ES LA APLICACIÓN DE DOS ESTRATEGIAS O MÁS AL MISMO TIEMPO.
SON ARRIESGADAS PORQUE LOS RECURSOS Y LOS TALENTOS SE
DISPERSAN DEMASIADO.
EJEMPLO: DESINVERSIÓN, EL ENCOGIMIENTO Y LA LIQUIDACIÓN AL
MISMO TIEMPO.
 ANALISIS FODA
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE
PODER ELEGIR ESTRATEGIAS
AMBIENTE INTERNO Y DEL
QUE SE FUNDAMENTEN EN LAS
ENTORNO.
FORTALEZAS DE LA EMPRESA CON
SUS ELEMENTOS SON:
EL FIN DE EXPLOTAR LAS
F = FORTALEZA FINALIDAD OPORTUNIDADES, CONTRARRESTAR
O = OPORTUNIDADES
LOS RIESGOS Y CORREGIR LAS
D = DEBILIDADES
DEBILIDADES
A = AMENAZAS
PARA QUE SE TENGAN ÉXITO LAS
EMPRESAS DESEEN SER CAPACES DE

FORTALEZAS IDENTIFICAR DEBILIDADES

PUNTOS FUERTES PARA ADAPTARSE EN PUNTOS DÉBILES QUE

QUE FACILITEN EL FORMA RÁPIDA Y OPORTUNA SON OBSTÁCULOS PARA
CUMPLIMIENTO DE A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO EL CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS Y QUE PUEDAN REPRESENTAR OBJETIVOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS O RIESGOS

SITUACIONES DEL MERCADO
SITUACIONES DEL MERCADO
O DEL ENTORNO QUE PODRÍAN
O DEL ENTORNO QUE PODRÍAN
OBSTACULIZAR EL LOGRO DE
FAVORECER EL LOGRO DE OBJETIVOS
OBJETIVOS

APROVECHAR HACER FRENTE

 CONSIDERACIONES PARA EL ANÁLISIS FODA

EL ANALISIS FODA

OPORTUNIDADES PRETENDE EVALUAR FORTALEZAS

Y AMENAZAS Y DEBILIDADES
EXTERNAS INTERNAS

AISLAR LOS
PROBLEMAS
QUE DEBE
AFRONTAR
DE LOS 4
FACTORES

DESPUÉS SE PODRÁN FORMULAR ESTRATEGIAS PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS CLAVES

QUÉ PERMITE EL ANÁLISIS FODA?

DETERMINAR LAS
POSIBILIDADES REALES TENER CONSCIENCIA DE EXPLOTAR MEJOR LOS
QUE TIENE LA EMPRESA LOS PROBLEMAS QUE FACTORES POSITIVOS O
PARA LOGRAR LOS SE TIENE QUE NEUTRALIZAR LOS
ENFRENTAR FACTORES NEGATIVOS
OBJETIVOS FIJADOS
 COMO REALIZAR EL ANÁLISIS FODA

1. ELABORAR LA HORA DE TRABAJO AGRUPANDO LOS FACTORES CLAVES

EN CADA CRITERIO SEGÚN SEAN F-O-D-A PARA LA EMPRESA. EJEMPLO

OPORTUNIDADES
1. NECESIDAD DE NUEVOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
2. APERTURA DE NUEVOS MERCADOS.
3. INTRODUCCIÓN DE NUEVAS
TECNOLOGÍAS.
4. LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS.
5. AMPLIACIÓN DE LA BASE DE CLIENTES
FORTALEZAS
1. EXISTE ESTABILIDAD FINANCIER.
2. SE CUENTA CON BUENA ESTRUCTURA DE
COSTOS.
3. CAPACIDAD PARA GENERAR NUEVOS
PRODUCTOS.
4. BUENA CALIDAD DE LOS DISEÑOS.
5. BUENAS RELACIONES CON LOS CLIENTES.
AMENAZAS
1. AVISOS PUBLICITARIOS POCOS
EFICACES.
2. PÉRDIDA DE CLIENTES IMPORTANTES.
3. RENTABILIDAD MUY BAJA.
4. NO PODER PENETRAR EN EL MERCADO.
5. PÉRDIDA DE IMAGEN DE LA EMPRESA.
DEBILIDADES
1. POCO ACCESO A LA MATERIA PRIMA.
2. BAJOS NIVELES REMUNERATIVOS.
3. PERSONAL CALIFICADO Y NO
CALIFICADO.
4. NO HAY LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS.
5. POCA CLARIDAD EN LOS OBJETIVOS.
 2. ELABORAR LA MATRIZ DE IMPACTO PARA SELECCIONAR LOS FACTORES QUE
SERVIRÁN DE BASE PARA EL ANÁLISIS FODA. SE DEBE ESCOGER
SOLAMENTE AQUELLOS QUE SEAN FUNDAMENTALES PARA EL ÉXITO O
FRACASO DE LA EMPRESA

IMPACTO IMPACTO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1. HAY ESTABILIDAD FINANCIERA X 1. NECESIDAD DE NUEVOS

2. BUENA ESTRUCTURA DE COSTOS X PRODUCTOS Y SERVICIOS. X
3. GENERAR NUEVOS PRODUCTOS X 2. APERTURA NUEVOS MERCADOS X
4. CALIDAD DE DISEÑOS X 3. HAY NUEVAS TECNOLOGÍAS X
5. RELACIONES CON CLIENTES X 4. LANZAR NUEVOS PRODUCTOS X
5. AMPLIACIÓN DE CLIENTES X

IMPACTO IMPACTO
DEBILIDADES AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1.POCO ACCESO A MATERIA PRIMA X 1.PUBLICIDAD POCO EFICAZ. X

2.BAJOS NIVELES DE SUELDOS X 2.PÉRDIDA DE CLIENTES X
3.POCO PERSONAL CALIFICADO X 3.RENTABILIDAD MUY BAJA X
4.NO LANZAN NUEVOS PRODUCTOS X 4.NO PODER PENETRAR EN EL MCDO. X
5.POCA CLARIDAD DE OBJETIVOS X 5.PÉRDIDA DE IMAGEN DE LA EMP. X
3. HACER EL ANÁLISIS FODA CON LOS FACTORES DE MÁS ALTO IMPACTO SEAN
POSITIVOS O NEGATIVOS PREGUNTÁNDOSE: COMO CONVERTIR UNA
AMENAZA EN OPORTUNIDAD; COMO APROVECHAR UNA FORTALEZA, COMO
ANTICIPARSE A LOS EFECTOS DE UNA EMPRESA Y COMO PREVENIR EL
EFECTO DE UNA DEBILIDAD.
EJEMPLO

OPORTUNIDADES AMENAZAS
2. APERTURA DE NUEVOS 2. PÉRDIDA DE CLIENTES
MATRIZ DE ANALISIS FODA MERCADOS 3. RENTABILIDAD MUY BAJA
4. LANZAMIENTO DE NUEVOS 4. NO PODER PENETRAR EN EL
PRODUCTOS. MERCADO

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

2. BUENA ESTRUCTURA DE COSTOS
4. CALIDAD EN LOS CLIENTES
DEBILIDADES
1. POCO ACCESO A MATERIA PRIMA
3. POCO PERSONAL CALIFICADO
4. NO HAY LANZAMIENTO DE
NUEVOS PRODUCTOS.
F4 – O4 – SI TENEMOS ALTA F2 – A4 – SI TENEMOS BUENA
CALIDAD EN LOS DISEÑOS ESTRUCTURA DE COSTOS.
PODEMOS APROVECHAR LA PODEMOS PENETRAR EN EL
OPORTUNIDAD DE LANZAR MERCADO CON PRECIOS POR
NUEVOS PRODUCTOS AL DEBAJO DE LA COMPETENCIA.
MERCADO.
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
D1-O1 – ASEGURAR LA COMPRA D3 – A2 – A3 – CAPACITAR A
DE MATERIA PRIMA CON NUESTRO PERSONAL PARA
CONTRATO PARA APROVECHAR RECUPERAR A NUESTROS
LA OPORTUNIDAD DE LA CLIENTES PERDIDOS Y ASÍ
APERTURA DE NUEVOS AUMENTAR LA RENTABILIDAD.
MERCADOS.
 RESUMEN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
DE INTEGRACIÓN VERTICAL
• PENETRACIÓN EN EL MERCADO
• LA INTEGRACIÓN HACIA DELANTE
- MISMOS PRODUCTOS EN MISMOS MERCADOS
- CONTROL DE DISTRIBUIDORES
• DESARROLLO DEL MERCADO
• LA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
- MISMOS PRODUCTOS EN ZONAS GEOGRÁFICAS
- CONTROL SOBRE PROVEEDORES
NUEVAS
• LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL
• DESARROLLO DEL PRODUCTO
- CONTROL DE COMPETIDORES
- MÁS VENTAS CON MEJOR O NUEVO PRODUCTO

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

• DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA • DE RIESGO COMPARTIDO
- AGREGAR PRODUCTOS NUEVOS PERO - DOS COMPETIDORES SE UNEN PARA HACER
RELACIONADOS FRENTE A UNA TERCERA
• DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL • DE ENCOGIMIENTO
- AGREGAR PRODUCTOS NUEVOS PERO NO - SE LIBERA DE ALGÚN PRODUCTO O REDUCE
RELACIONADOS A LOS MISMOS CLIENTES COSTOS O PERSONAL PARA REVERTIR UNA CAÍDA
• LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL DE VENTAS
- CONTROL DE COMPETIDORES • DESINVERSIÓN
- VENTA DE UNA DIVISIÓN O PARTE DE LA EMPRESA
• LIQUIDACIÓN
- VENTA POR PARTES DE LOS ACTIVOS POR SU
ESTRATEGIAS GENERALES DE M. PORTER VALOR TANGIBLE
• COMBINACIÓN
• DE DIFERENCIACIÓN
PRODUCTO DIFERENTE - APLICACIÓN DE 2 O MÁS ESTRATEGIAS AL
• DE ENFOQUE
PARA GRUPOS PEQUEÑOS MISMO TIEMPO
• LIDERAZGO EN
GRANDES CANTIDADES
COSTOS CON MENOS COSTOS
 ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR

IMPLICA TOMAR UNA DECISIÓN

VARIAS ALTERNATIVAS

CUAL SERA
LA QUE MEJOR AYUDE A LOGRAR
LA MEJOR?

PARA ESTO HAY CRITERIOS

OBJETIVOS
MISIÓN

• LOS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN

• LAS OPORTUNIDADES DEL SECTOR
• LAS FUERZAS Y DEBILIDADES
• LA POSICIÓN COMPETITIVA
• EL NIVEL DE RIESGO A ASUMIR
• EL GRADO DE DEPENDENCIA
• ADEMÁS, LOS RECURSOS QUE SE VAN A NECESITAR
LA FACTIBILIDAD Y DESEABILIDAD

LA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIASELECCIONADA
SELECCIONADADEBE
DEBEREVISARSE
REVISARSEPERIÓDICAMENTE
PERIÓDICAMENTEDEBIDO
DEBIDO
AALOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN LA EMPRESA
LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN LA EMPRESA
 FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

OBJETIVOS DE
ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

OBJETIVOS DE
ESTRATEGIAS DE MARKETING MARKETING

GERENCIA
GENERAL OBJETIVOS DE
ESTRATEGIAS DE FINANZAS
FINANZAS

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIÓN MARKETING FINANZAS

ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE

• MATERIA PRIMA •VENTAS • CRÉDITOS
•PROVEEDORES •PRECIOS •REINVERSIONES
•NUEVOS PRODUCTOS •PROMOCIÓN •AMORTIZACIONES
•TECNOLOGÍA •PUBLICIDAD •PRÉSTAMOS
 LOS PLANES ESTRATÉGICOS

LA ESTRATEGIA ELEGIDA DEBE SER TRADUCIDA EN ACCIONES QUE PERMITAN

ALCANZAR LOS RESULTADOS ESPERADOS DENTRO DEL TIEMPO PREVISTO

ESTO SE HACE A TRAVÉS DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS QUE INDICAN

DE MANERA DETALLADA LO SIGUIENTE

DESCRIPCIÓN DEL LOS OBJETIVOS LAS ACTIVIDADES DE CRONOGRAMA

PRODUCTO O ESPECÍFICOS DE CADA DPTO. DE INDICANDO EL INICIO
SERVICIO A CADA DPTO. ACUERDO A LA Y TÉRMINO DE CADA
OFRECER ESTRATEGIA ACTIVIDAD

EL MERCADO RESPONSABLES DE EL PRESUPUESTO DE

OBJETIVO LA EJECUCIÓN CADA DEPARTAMENTO

UN
UNPLAN
PLANESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO ES
ESUN
UNPROCESO
PROCESOMEDIANTE
MEDIANTEEL
ELCUAL
CUALSE
SEDECIDE
DECIDE
ANICIPANDAMENTE QUE SE VA A REALIZAR, CUANDO Y QUE RECURSOS
ANICIPANDAMENTE QUE SE VA A REALIZAR, CUANDO Y QUE RECURSOS
SON
SONNECESARIOS,
NECESARIOS,TODO
TODODENTRO
DENTRODEL
DELMARCO
MARCODEDELA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
ELEGIDA
ELEGIDA
 COMO PREPARA PLANES ESTRATÉGICOS

OBJETIVO A LARGO PLAZO: Introducir en el mercado Europeo el consumo de Maca deshidratada en

paquetes de 250 gramos instalando la primera planta en España para el mes de enero del año 2010
Principales Responsabilidad Programa recursos Mecanismos de
eventos fases y retroalimentación
logros Primaria De apoyo Inicio Termino Capital Operativos Humanos

Inicio Fase 1 • Minuta del

Contrato de estudio
Gerencia Gerencia Enero Febrero
estudios de Inv. $ 3,000 Ninguno Ninguno jurídico.
General Mercadotecnia 2006 2006
De Mercado • Informe
Técnico
Desarrollo de la Gerencia Informe del
investigación General Gerencia de Marzo Junio
$ 20,000 Ninguno Ninguno estudio de
operaciones 2006 2006
factibilidad
Supervisión del Gerencia Contrato de
Gerencia de Marzo Junio
estudio del General $ 10,000 Ninguno Ninguno servicios de
mercado operaciones 2006 2006 supervisión
Financiamiento Gerencia
del proyecto General Gerencia de Agosto Octubre Informe técnico
Ninguno Ninguno
finanzas 2006 2006 de financiación

Entrega de Est. Gerencia Gerencia de

Julio Informes
De Localización General Mercadotecnia Ninguno Ninguno
de mercado 2007 técnicos
finan/ operac.
Término Fase 1
Gerencia Contrato
Compra – Gerencia Abril Junio
Mercadotecnia Ninguno Ninguno Estudio
Venta General 2007 2007
Operaciones Jurídico
Con España
Inicio Fase 2 Gerencia Contrato
Gerencia de Marzo Setiembre
Préstamo para General $40,000 Ninguno Ninguno Jurídico de
finanzas 2007 2007
ejecución Préstamo
Contrato Gerencia Contrato
Entrega General Gerencia de Octubre Diciembre
$20,000 Ninguno Ninguno Estudio
Materia Prima operaciones 2007 2007
Jurídico
Ampliación de Enero 5 Informes
Maquina
Planta y Const. Gerencia Jefe de Marzo ingenieros técnicos
2007 $10,000 construcc.
De almacén Operaciones producción 2006 contratos y
$5,000 20 obreros planos
Contratación y Abril Informes de
Jefe de Jefe de
capacitación de Junio 2008 $20,000 Ninguno Ninguno contratación
personal producción 2008
personal capacitación
Término fase 2 5
Julio Setiembre Instalación Informes
Adecuación de Gerencia Jefe de ingenieros
$ 5,000 de equipos técnicos y
maquinarias y Operaciones producción 2008 2008 $2,000 20 obreros planos
procesos
Inicio Fase 3
Octubre Jefe
Recepción y Gerencia Gerencia de Diciembre Informes de
Ninguno almacén 5
alm. De mat. Operaciones mercadotecnia 2008 2008 Recepción
operarios
Prima
Inicio de Fab. Jefe de
De Maca Enero Marzo prod, 10
Gerencia Gerencia de
deshidratada Ninguno obreros y Informe técnico
Operaciones producción 2009 2009 25
operarios
Término Fase 3
Gerencia Abril Junio Jefe prod.
Fab. Y almac. Jefe de Informes
Ninguno 2 superv.
De 10 toneladas Operaciones Producción 2009 2009 mensuales
10 obreros

Término Fase 4 Informe

Gerencia Jefe de Julio Setiembre
Embarque Ninguno Ninguno económico de
Mercadotecnia Ventas 2009 2009
1era. Remesa ingresos
Inicio de pago Gerencia Julio Informes
Gerencia de Setiembre
de préstamo a Ninguno Ninguno técnicos letras y
Operaciones finanzas 2009 2009
acreedores facturas
Término Fase 4
Informes
Continuación Gerencia de Gerencia de Octubre Diciembre
Ninguno Ninguno técnicos
entregas producción Mercadotecnia 2009 2009
mensuales
mensuales
Inicio Fase 5 G. Mercadot. Informe
Contratación Gerencia Enero Marzo
G. Finanzas $ 20,000 $ 5,000 Ninguno Estudio
de local en General 2010 2010
G. Operaciones Jurídico
España
Inicio Gerencia Gerencia de Junio Jefe de Informes
fabricación Abril 2010 $ 30,000 $ 10,000 ventas 20
maca procesada Operaciones Mercadotecnia 2010 vend. Mensuales

Continuación Gerencia de Julio Diciembre Jefe de Informes

Gerencia
de fabricación y $ 40,000 $ 20,000 ventas 40
Operaciones Mercadotecnia 2010 2010 Mensuales
venta vend.
 ESQUEMA BÁSICO PARA LA SIMULACION DE UN
PLAN ESTRATÉGICO

I. INTRODUCCION
1.1 Breve reseña histórica
1.2 Descripción de la organización y funciones de la Empresa.
1.3 Situación actual respecto al planeamiento.

II. FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO

2. Premisas del Plan Estratégico
2.1 El Pensamiento Estratégico
2.2 Los Valores de la Empresa
2.3 Descripción de la Visión
2.4 Declaración de la Misión

3. Descripción del Ambiente o Entorno

3.1 Los Factores Macroambientales
3.2 Principales Amenazas de los Competidores
3.3 Efectos del Poder Negociador de los Clientes y Proveedores.
4. Formulación de los Objetivos Estratégicos
4.1 Objetivos sobre los productos
4.2 Objetivos sobre el Mercado
4.3 Objetivos Financieros
4.4 Objetivos Sociales
4.5 Otros Objetivos

5. Definición de Alternativas Estratégicas

5.1Análisis de los factores Macroambientales y Determinación
de las Oportunidades y Amenazas.
5.2 Análisis de los Competidores y del Poder de Negociación
de los clientes y proveedores y determinación de otras
oportunidades y amenazas.
5.3 Análisis interno de la empresa y determinación de las
fortalezas y debilidades.
6. Selección y evaluación de las oportunidades amenazas,
fortalezas y debilidades y determinación de las estrategias
a seguir (matriz FODA)

7. Los Planes Estratégicos

7.1 Actividades o políticas a desarrollar
7.2 Recursos necesarios
7.3 Presupuesto requerido
7.4 Rediseño de la estructura organizacional

8. Implementación del Plan Estratégico

8.1 Difusión del plan
8.2 Motivación del personal
8.3 Puesta en marcha

9. Control y Evaluación del Plan Estratégico

9.1 Medios de Control
9.2 Evaluación
9.3 Retroalimentación
 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO
ACTIVIDADES / MESES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
1. ACTIVIDADES PREVIAS
* ACTIVIDADES O POLÍTICAS

* RECURSOS NECESARIOS

* PRESUPUESTO REQUERIDO

* REDISEÑO ESTRUCTURA

2. IMPLEMENTACION DEL PLAN

* DIFUSIÓN DEL PLAN

* MOTIVACIÓN

* EJECUCIÓN

3. CONTROL Y EVALUACION
* MEDIOS DE CONTROL

* EVALUACION DEL PLAN

* RETROALIMENTACIÓN
 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
DISEÑO O REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA REQUERIDA
POR LA ESTRATEGIA
NUEVA SITUACIÓN DE LA
ESTRUCTURA EMPRESA
ACTUAL
MISIÓN

ESTRATEGIA

EL ÉXITO RADICA EN EL
ADECUADO PROCESO
DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN

NO DEBE SER FLEXIBLE PARA

MUY FORMAL ADAPTARSE

ORGANIZARSE DEBE SER PLANA

POR PROCESOS REDUCE SUPERVISIÓN

DESCENTRALIZADA
CLARIDAD
 3. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN ESTRATÉGICO

DESPUÉS DE HABERSE DIFUNDIDO

Y DESPUÉS DE HABERSE MOTIVADO AL PERSONAL

SE INICIAN LAS DECISIONES PARA CONVERTIR

EL PLAN ESTRATÉGICO EN ACCIONES CONCRETAS

EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ES TAREA PERMANENTE QUE CONSISTE EN

PONER EN ACCIÓN LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN, MARKETING, FINANCIERA,
ETC. CONTENIDOS EN EL PLAN ESTRATÉGICO. PARA ELLO SERÁ NECESARIO
ADECUAR LA ESTRUCTURA ORGÁNICA, FORMULAR EL PRESUPUESTO REQUERIDO,
DISPONER DE LOS MEDIOS Y RECURSOS ASÍ COMO DE PERSONAL PARA QUE LAS
ACTIVIDADES SE DESARROLLEN NORMALMENTE Y ASÍ CUMPLIR LOS OBJETIVOS
FINALMENTE EL PROCESO DE EJECUCIÓN REQUIERE DE UN SISTEMA EFECTIVO DE
INFORMACIÓN QUE PERMITA EL CONTROL PERMANENTE PARA TOMAR LAS
ACCIONES CORRECTIVAS OPORTUNAS Y ADECUADAS
 2. MOTIVAR AL PERSONAL DE LA EMPRESA

EL PLAN ESTRATÉGICO NO SOLO DEBE SER ADECUADAMENTE DIVULGADO

A LOS NIVELES PERTINENTES SINO BIEN ENTENDIDO Y ACEPTADO POR TODOS

LOS DIRECTIVOS Y ENCARGADOS

DE LAS ACTIVIDADES OPERATIVAS

DEBEN ACEPTAR LOS

LOS TRABAJADORES DE
OBJETIVOS DEL PLAN ACEPTAR LA ESTRATEGIA
TODOS LOS NIVELES
COMO GUÍAS DE MAYOR COMO UN MARCO DE
SE DEBEN IDENTIFICAR
JERARQUIA EN LA REFERENCIA PARA
TAMBIÉN Y TRABAJAR
FORMULACIÓN DE SUS SUS ACTIVIDADES
PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS DE COTIDIANAS
MISMOS OBJETIVOS
OPERACIÓN

TODO
TODOESTO
ESTOSE
SELOGRA
LOGRACREANDO
CREANDOUNUNCLIMA
CLIMAORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONALFAVORABLE
FAVORABLE
MEDIANTE
MEDIANTE ACCIONES DE CAPACITACIÓN, PROMOCIÓN, POLÍTICA DEINCENTIVOS,
ACCIONES DE CAPACITACIÓN, PROMOCIÓN, POLÍTICA DE INCENTIVOS,
DE
DEPUERTAS
PUERTASABIERTAS,
ABIERTAS,DEDESALARIOS,
SALARIOS,ETC.
ETC.
 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

1. DIFUSIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

OBJETIVOS DE LA DIFUSIÓN
DEL PLAN

CONSOLIDAR EL PROCESO ESTIMULAR EL COMPROMISO

DE COMUNICACIÓN INT. DE LOS COLABORADORES

PROPICIAR LA PARTICIPACIÓN CONSOLIDAR UNA

EN LOS PLANES CULTURA ESTRATÉGICA

FACILITAR EL TRABAJO EN ESTIMULAR LA

EQUIPO RETROALIMENTACIÓN

PROTEGIENDO
PROTEGIENDOLALAINFORMACIÓN
INFORMACIÓNCONFIDENCIAL,
CONFIDENCIAL,LA
LAEMPRESA
EMPRESADEBE
DEBEDEFINIR
DEFINIR
LA
LA PROFUNDIDAD DE LA INFORMACIÓN QU DEBE RECIBIR CADA NIVELAAFIN
PROFUNDIDAD DE LA INFORMACIÓN QU DEBE RECIBIR CADA NIVEL FINDE
DE
QUE PUEDA CUMPLIR CON EFICIENCIA LAS TAREAS O ACTIVIDADES QUE
QUE PUEDA CUMPLIR CON EFICIENCIA LAS TAREAS O ACTIVIDADES QUE LE LE
SEAN
SEANNECESARIAS
NECESARIAS
 LA DIFUSIÓN DEL PLAN
ESCRITA Y VERBAL

REALIZAR UN SEMINARIO PARA TODO EL PERSONAL

GERENCIA
GENERAL
NO SE DEBE DIVULGAR A VALORES MISIÓN, VISIÓN Y
TODOS EN EL MISMO NIVEL OBJETIVOS
ASESOR
LEGAL
COMO SE LOGRARAN Y CUAL
HACERLO DE ACUERDO CON OFIC. INV. Y DES. ES EL APORTE DE CADA UNO
EL GRADO DE COMPROMISO ADMINIST
QUE SE TENGA CON LA
EMPRESA LA DIVULGACIÓN DEBE SER
UNA ACTIVIDAD
PERSONAL CONTAB PERMANENTE Y
EJEMPLO PERIÓDICAMENTE
A LOS TRABAJADORES DEBE DIFUNDIRSE
OPERATIVOS EL AVANCE Y LOS
LES INTERESA RESULTADOS
CONOCER EL PLAN GERENCIA GERENCIA GERENCIA
OPERATIVO A CORTO OPERACIONAL VENTAS FINANZAS
PLAZO TODO ESTO SIRVE
PARA LOGRAR COMPROMISO,
VENTAS VENTAS
PERTENENCIA, PARTICIPACIÓN
EL ROL DEL EMPRESARIO ES NORTE SUR INICIATIVA Y CREATIVIDAD
DE DIFUNDIR LA DIRECCIÓN DE
LA EMPRESA Y LUGAR QUE LO
INTERNALICEN SUS
LA RESPONSABILIDAD RECAE
COLABORADORES
EN EL EQUIPO GERENCIAL
 CÓMO PREPARAR PLANES ESTRATÉGICOS DE ACCIÓN
OBJETIVO A LARGO PLAZO ...................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
EVENTOS FASES Y RESPONSABILIDAD PROGRAMA RECURSOS MECANISMO
LOGROS DE RETROALI-
PRINCIPALES PRIMARIA DE INICIO TERMINO CAPITAL OPERATIVOS HUMANOS MENTACIÓN
APOYO
1. INV. MERCADO
2. ANALISTICO
3. DISEÑO
4. FABRICACIÓN

1. PRINCIPALES EVENTOS, FASES, LOGROS: IDENTIFICA PUNTOS PRINCIPALES – EN RUTA
O.L.P.

EJEMPLO: PROYECTO NUEVO PRODUCTO: INV. MERCADO
ANÁLISIS TÉCNICO
DISEÑO
FASE I
PUNTO DE DECISIÓN (CRÍTICO)
LOGRO
FABRICACIÓN
VENTA
SERVICIO
LOGRO
PUNTO DE DECISIÓN PUNTO DE DECISIÓN (CRÍTICO)
LOGRO LOGRO
FASE 2

2. RESPONSABILIDAD PRIMARIA Y DE APOYO: (VER EJEMPLOS PAG. 72 Y 73) COLABORADOR

LA PERSONA O UNIDAD ENCARGADA DE CADA PASO DEL P.E.A.
3. PROGRAMA: INDICA FECHA DE INICIO Y TÉRMINO – TRIMESTRALES
FLEXIBLES
4. RECURSOS
• CAPITAL: MONTOS DE COMPRAS, INSTALACIONES, EQUIPOS. NO GASTOS DE OPERACIÓN
• OPERATIVOS: APOYAN A PLANES ESTRATÉGICOS ESTÉN O NO PRESUPUESTADOS
• HUMANOS: TIPOS DE PESONAL QUE SE REQUIEREN PARA CADA PASO (ESP. O ESCASOS)
5. MECANISMOS DE RETROALIMENTACIÓN: FORMA DE INFORMAR AVANCES
COMPLEJOS O SIMPLES
 ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO

EL PLAN ESTRATÉGICO

OBLIGA A
PREPARAR UN PRESUPUESTO

PRESUPUESTO DE
VENTAS
DE PRODUCCIÓN
DENTRO DEL TIEMPO MATERIA PRIMA
PREVISTO EN EL PLAN MANO DE OBRA DIRECTA QUE IDENTIFIQUE Y
ESTRATÉGICO COSTOS INDIRECTOS CUANTIFIQUE LOS
COLOCARLOS EN LA DE FABRICACIÓN RECURSOS NECESARIOS
VIGENCIA DE CADA GASTOS ADMINIST. PARA LA EJECUCIÓN DEL
AÑO FLUJO DE CAJA PLAN ESTRATÉGICO
PROYECTADO
ESTADO DE PÉRDIDAS
Y GANANCIAS
BALANCE GENERAL
 PROPÓSITOS DE LOS PRESUPUESTOS

MEJORA LA FIJAR ATENCIÓN

PLANEACIÓN OBJETIVOS FORMA

EXPRESAR FINES PROPOSITO DE ESPECIFICAN

FORMA CUANTITAT. LOS PRESUPUESTOS MEDIOS Y FINES

MAS DETALLADOS AYUDAN A

EN 1ER AÑO COORDINAR
 COMO COORDINAN LOS PRESUPUESTOS

GERENCIA

PRODUCCION PERSONAL VENTAS

MATERIA MANO DE
PUBLICIDAD
PRIMA OBRA
 COMO SE FORMULAN LOS PRESUPUESTOS

PRESUPUESTO DE VENTAS POR AÑO

PRODUCTO UNIDADES PRECIO TOTAL

VENTAS

1 20,000 S/ 20.00 400,000

2 30,000 30.00 900.000
3 50,000 15.00 750.000
4 5,000 50.00 250.000
2300.000
PRESUPUESTO DE PRODUCCION

PRODUCTO
Descripción
1 2 3 4

Cantidad 20.000 30.000 50.000 5.000

Inv. Final 5.000
Total
Requerido 25.000

Menos
Principios Inv. 3.000
Prod. Requerido 22.000
 UNIDAD DE MATERIA PRIMA

PRODUCTOS
Descripción
1 2 3 4 Total

Estaño
(Libras) 10.000 5.000 2.000 1.000 18.000

Cobre
Aluminio
 PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA

Menos Para
Inv. Precio
Material Producción Total Inv. comprar Costo
Final
Inicial se

Estaño 18.000 8.000 26.000 6.000 20.000 15.00 300.000

Cobre

Aluminio

500.000
 PRESUPUESTO LABORAL DIRECTO

Cantidad que Horas Labor estándar Presupuesto a

PRODUCTO debe ser laborales total. S/5.000 x H Lab.
producida estándar por – estándar.
unidad
1 22.000 2 44.000 220.000
2
3
4
600.000

E S T AD O F IN AN C IE R O

- In g reso p o r V en tas an ticip ad as 2300.000

- E g reso s
- C o m p ra d e M ateria p rim a 500.000
- M an o d e O b ra D irecta 600.000
- G asto s In d irecto s 700.000
T O T AL 1800.000
U T IL ID AD 500.000
2.300.000 2300.000
 LAS POLÍTICAS

SON
SONEL
ELMEDIO
MEDIOQUE
QUESE
SEUTILIZARÁ
UTILIZARÁPARA
PARAALCANZAR
ALCANZARLOSLOSOBJETIVOS
OBJETIVOS
ANUALES INCLUYEN LOS LINEAMIENTOS, LAS REGLAS Y LOS
ANUALES INCLUYEN LOS LINEAMIENTOS, LAS REGLAS Y LOS
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOSESTABLECIDOS
ESTABLECIDOSPARA
PARAREFORZAR
REFORZARLASLASACTIVIDADES
ACTIVIDADESYY
ALCANZAR
ALCANZARLOS
LOSOBJETIVOS.
OBJETIVOS.
SIRVEN
SIRVEN DE GUÍA PARATOMAR
DE GUÍA PARA TOMARDECISIONES
DECISIONESYYEN
ENSITUACIONES
SITUACIONES
REITERATIVAS.
REITERATIVAS.

SE ENUNCIAN A TRAVÉS DE
EJEMPLOS DE POLÍTICAS PUEDEN SER: LAS ACTIVIDADES SE ESTABLECEN
GERENCIA A NIVEL
• ASCENSOS ANTES DE CORPORATIVO
CONTRATOS EXTERNOS.
• SE APLICAN A TODA LA
• CONTRATACIÓN INVESTIG. ORG.
EXCLUSIVA DE TITULADOS DESARR. A NIVEL DE DIVISIONES A
PARA CARGOS FINANZAS NIVEL DE
PROFESIONALES. CONTABIL. DEPARTAMENTO A NIVEL
• FIJACIÓN DE PRECIOS DE FUNCONES, ETC.
COMPETITIVOS.

SON MUY IMPORTANTES

MARKETING PRODUCCIÓN FINANZAS PARA IMPLANTAR LAS
ESTRATEGIAS
 LAS POLÍTICAS

• FACILITAN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y GUÍAN LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

• SE REFIERE A LAS DIRECTIVAS, LOS MÉTODOS, LOS PROCEDIMIENTOS, LAS REGLAS, LAS FORMAS
Y LAS POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS DE TRABAJO PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS.
• SON LOS INSTRUMENTOS QUE SIRVEN PARA IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS.
• ACLARAN LO QUE SE PUEDE Y LO QUE NO SE PUEDE HACER PARA ALCANZAR OBJETIVOS.
• COMUNICAN A LOS EMPLEADOS Y GERENTES LO QUE SE ESPEA DE ELLOS.
• SIENTAN LAS BASES PARA EL CONTROL ADMINISTRATIVO.
• PERMITE LA COORDINACIÓN ENTRE TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA.
• DISMINUYEN LA CANTIDAD DE TIEMPO DE LOS GERENTES PARA TOMAR DECISIONES.
• ACLARAN QUIEN HARÁ QUE TRABAJO Y EN QUÉ MOMENTO.
• PROPICIAN LA DELEGACIÓN DE TOMA DE DECISIONES A NIVELES ADECUADOS.
• EL MANUAL DE POLÍTICAS SIRVE PARA GUIAR Y DIRIGIR EL COMPORTAMIENTO.
• SE PUEDEN IMPLEMENTAR EN TODAS LAS DIVISIONES Y DEPARTAMENTOS.
• SIRVEN PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Y ALCANZAR OBJETIVOS.
• REPRESENTAN UN MEDIO PARA IMPLEMENTAR DECISIONES ESTRATÉGICAS.

EJEMPLO DE OBJETIVO-ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

OBJETIVO: AMPLIAR NUESTRA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO A LA ZONA NORTE Y SUR DEL

PAÍS PARA EL AÑO 2003
ESTRATEGIA: ADQUIRIR UNA CADENA DE TIENDAS MINORISTAS PARA ALCANZAR NUESTROS
OBJETIVOS.
POLÍTICAS: 1. TODAS LAS TIENDAS DE LIMA ESTARÁN ABIERTAS LOS DÍAS SÁBADO Y DOMINGOS
DE 9:00 A 21:00 HORAS
2. TODAS LAS TIENDAS DEBERÁN ENTREGAR UN INFOME MENSUAL DE ACTIVIDADES.
3. TODAS LAS TIENDAS DE LIMA APORTARÁN MENSUALMENTE EL 5% DE SUS
UTILIDADES
4. SE ROTARÁ DE PUESTOS AL PERSONAL CADA 3 MESES.
 ENFOQUES PARA MANEJAR Y RESOLVER CONFLICTOS

TRES ENFOQUES

1. EVITAR CONFLICTOS DESVIAR CONFLICTOS CONFRONTAR CONFLICTOS

INCLUYE IGNORAR PUEDE INCLUIR: SE PUEDE INTERCAMBIAR

LOS CONFLICTOS PERSONAS ENTRE LAS
LIMAR LAS DIFERENCIAS
PARA QUE SE PARTES EN CONFLICTO.
ENTRE LAS PARTES
RESUELVAN SOLOS. ESTO PERMITE A CADA
ACENTUAR LAS
TAMBIEN SE PUEDE UNO APRECIAR EL PUNTO
SIMILITUDES Y LOS
SEPARAR A DE VISTA DEL OTRO.
INTERESES COMUNES
PERSONAS O GRUPOS
LLEGAR A UN
PARA QUE NO TENGAN
COMPROMISO QUE NO
CONTACTO. TAMBIÉN EN REUNIONES
EXISTA GANADOR NI
EN QUE LAS PARTES EN
EL TIEMPO TODO LO PERDEDOR. SE PUEDE
CONFLICTO PRESENTEN
CURA AL PRINCIPIO RECURRIR AL MANDO DE
SUS OPINIONES Y
EXISTEN RECLAMOS. LA MAYORÍA O A UNA
RESUELVAN SUS
DESPUÉS SE OLVIDAN AUTORIDAD SUPERIOR.
DIFERENCIAS.
DIFERENCIAS.
 ASIGNACIÓN DE RECURSOS

PERMITE LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

DE ACUERDO CON ES PERJUDICIAL

LAS PRIORIDADES DE ASIGNAR RECURSOS
OBJETIVOS ANUALES EXISTEN POR OTRAS RAZONES
4
TIPOS

RECURSOS RECURSOS RECURSOS DE RECURSOS

FINANCIEROS MATERIALES PERSONAL TECNOLÓGICOS

PERMITEN QUE SE ALCANCEN LOS OBJETIVOS

LA ASIGNACIÓN EFICAZ NO GARANTIZA LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

SE REQUIERE

LOS PROGRAMAS EL COMPROMISO

EL PERSONAL EL CONTROL
 CÓMO MANEJAR LOS CONFLICTOS
LA INTERDEPENDENCIA COMPETENCIA POR
DE LOS OBJETIVOS OBTENER RECURSOS
CONDUCE A LOS
CONFLICTOS

DESACUERDO ENTRE DOS PARTES O MÁS, RESPECTO A UN ASUNTO O MÁS

ESTABLECER OBJETIVOS PUEDE

PRODUCIR CONFLICTOS PORQUE HAY
QUE DECIDIR ENTRE

CONCEDER MAYOR AL MARGEN DE UTILIDAD A LA PENETRACIÓN EN EL

IMPORTANCIA A LAS O A LA PARTICIPACIÓN EN MERCADO O AL
UTILIDADES O AL EL MERCADO DESARROLLO DEL
CRECIMIENTO MERCADO

AL CRECIMIENTO O A CORRER MUCHOS

A LA ESTABILIDAD RIESGOS O POCOS

•• LOS
LOSCONFLICTOS
CONFLICTOSSON
SONINEVITABLES
INEVITABLESPOR
PORESO
ESOHAY
HAYQUE
QUEMANEJARLOS
MANEJARLOS
ANTES QUE AFECTEN EL DESEMPEÑO.
ANTES QUE AFECTEN EL DESEMPEÑO.
•• LOS
LOSCONFLICTOS
CONFLICTOSNO
NOSIEMPRE
SIEMPRESON
SONMALOS.
MALOS.
•• LA
LAAUSENCIA
AUSENCIADE
DECONFLICTOS
CONFLICTOSPUEDE
PUEDEESTAR
ESTARINDICANDO
INDICANDOINDIFERENCIA.
INDIFERENCIA.