LIDERAZGO

Las dos Caras de Google Pgina 1

ESCUELA POLITECNICA DEL EJRCITO

CARRERA:
MECATRNICA

MATERIA:
LIDERAZGO

TEMA:
Las dos caras de Google

AUTORES:
Fernanda Lema
Jimmy Flores
Gabriel Martinez

21 / 11 / 2012


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TEMARIO
Contenido
Las 2 Caras de Google ................................................................................................................... 3
LA VISIN CORPORATIVA DE LARRY Y SERGE ........................................................................... 3
SLO OTRO INVENTO DE STANFORD ........................................................................................ 6
SIMPLICIDAD EN UN MUNDO COMPLEJO ................................................................................. 8
CENTRARSE EN EL USUARIO (CMO NO!) ............................................................................... 8
LA RESPUESTA DE LA COMPETENCIA ........................................................................................ 9
Y AHORA, QUIN TIENE EL MONOPOLIO? ............................................................................. 11



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LAS 2 CARAS DE GOOGLE
LA VISIN CORPORATIVA DE LARRY Y SERGE

Este captulo empieza con un reportero que iba a entrevistar a Larry y Sergey y se
preguntaba sobre como Larry y Sergey haban conseguido slo cinco meses antes el
dinero de su primer inversor, Andy Bechtolsheim. Los siete empleados de la joven
empresa, incluidos los fundadores, continuaban trabajando en la cocina y el garaje. A
partir del lunes tendremos seis empleados a tiempo completo. Esta semana son cinco, y
la semana pasada, cuatro. Y Sergey acoto: Creo que seguiremos creciendo a este ritmo
durante un tiempo,
Por qu Sergey piensa esto? Cmo cree que el nmero de empleados van a aumentar?
Son algunas de las preguntas que nos planteamos, y basndonos en el libro de Lussier y
Achua, en donde define el comportamiento de liderazgo y motivacin, podemos
suponer y hasta incluso, dar por hecho, que Larry y Sergey necesariamente, para que su
empresa crezca, de una manera extraordinaria, deben tener en cuenta un estilo de
liderazgo.
Si hacemos una analoga, con respecto a los estilos de liderazgo de la universidad de
Michigan, la cual se centra ya sea solo en el trabajo, o solo en los empleados,
claramente podemos concluir que Google no ocupa este estilo de liderazgo, porque si
solo te centras en la produccin, mas no en los empleados, todo sera una autocracia, lo
cual, no dejara que los empleados, tengan o puedan desarrollarse profesionalmente, o
que tenga ideas nuevas y frescas, como lo hace la persona que maneja la
animacin de la pgina principal de Google.
Tal vez, se podra comparar el estilo del liderazgo de Google con el de la Universidad
de Ohio, en la que se nos presentan cuatro subestilo, lo ideal sera tener una alta
estructura y alta consideracin, pero ningn tipo de liderazgo es cien por ciento
perfecto,
Realmente, comparando el xito de Google, con el tipo de liderazgo que manejan, se
podra decir que tiende a ser de alta consideracin y alta estructura, o si lo vemos y
analizamos por el Grid de Liderazgo, est prximo a ser un Lder de Equipo.
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En el libro habla que el objetivo de Karsten Lemm, el reportero, no era el de dibujar el
perfil de una joven empresa con un extraordinario porvenir. Larry y Sergey eran slo
dos ms entre los nuevos empresarios que estaba entrevistando para publicar un artculo
en la revista alemana Stern. Este versaba sobre Silicon Valley y las nuevas empresas
que continuaban apareciendo all como setas en el bosque. En la tartica de visita de
Larry Page se poda leer entonces que era el director general de Google.
Larry y Sergey hablaron con Lemm sobre el arranque de la compaa, sobre cmo
conseguir el dinero y de por qu no era tarde para un nuevo buscador. Sergey aadi:
.Hay algo ms importante todava, y es ofrecer al mundo lo que hemos hecho. Esto es
apasionante, por supuesto. Y creemos que tiene potencial para cambiar las cosas de
verdad y para siempre.
Vemos claramente que Larry y Sergey tenan una meta, una expectativa, se plantearon
ser la mejor empresa en facilitar la bsqueda de informacin, y lo estn logrando, si
partimos de una analoga, sobre la teora de las expectativas, podemos clasificar el
inicio de Google con:
La Expectativa Lussier y Achua, nos plantean que la expectativa se refiere a la
percepcin de la persona de su propia capacidad o habilidad para lograr un objetivo.
El objetivo de Google era ser el mejor buscador de la Web, Larry y Sergey son dos
visionarios, e informticos, que saban cmo poner tanta informacin en la web, ellos
tienen habilidad y capacidad para lograrlo, y lo estn haciendo,
La Instrumentalidad, alude a la creencia de que el desempeo resultar en la obtencin
de la recompensa, Larry y Sergey nunca se dieron por vencidos, a pesar de que en
teora, en 1999 haba media docena de empresas que podran haber estado donde
Google est hoy. Yahoo! era la compaa lder del mercado de Internet y la principal
fuente de informacin en la web (aunque, por entonces, todava no era un
buscador).Microsoft se haba vaciado lo bolsillos para apoderarse del mercado de los
navegadores y lanzar el sitio web MSN, y alardeaba de haberse convertido en la
verdadera inteligencia de Internet. El motor ele bsqueda AsK Jeves estaba en miles de
millones de dlares. No obstante, la dedicacin de Larry y Sergey a su proyecto de
bsqueda no fue lo nico que marc la diferencia. Tambin tomaron las decisiones
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empresariales adecuadas. Lo que resulta sorprendente es que hayan triunfado a pesar de
su falta de experiencia en el mundo de los negocios.
La Valencia, el valor o la importancia que otorga una persona al resultado o
recompensa, Para Sergey y Larry competir con tantas empresas que haba en el Internet,
que prcticamente, el trabajo ya estaba saturado, no impidi que esta pareja, abandone
su proyecto, y contine, si no le hubieran dado la debida importancia, seguramente,
Google no sera lo que es ahora.
Larry y Sergey, en diez aos han convertido Google en una compaa con 20.000
empleados y 20.000 millones de dlares de facturacin. Esta ratio de ingresos de un
milln de dlares por empleado es una de las ms elevadas en el sector de las nuevas
tecnologas (en Microsoft es de 700.000).
Uno se pregunta, y que les motiva a tantos empleados, que hace que Google no decaiga,
Nos podemos dirigir hacia lo que Lussier y Achua hablan sobre las teoras del proceso
de la motivacin, estas teoras intentan entender por qu los individuos tienen diferentes
necesidades, por qu cambian stas y cmo y por qu eligen satisfacer necesidades de
distintas maneras.
Ya hablamos sobre una teora que son las de las expectativas, pero eso no explica
porque Google ha crecido tanto, podemos basarnos tambin en la teora de la equidad,
que propone que las personas estn motivadas cuando sus insumos percibidos igualan a
sus resultados,
Una empresa como Google, que no pague a sus empleados lo que se merecen, es una
empresa que no va a surgir, que no va a crecer, Google necesariamente debe aplicar esta
teora, es como una frase conocida dice Empleado bien pagado empleado motivado, si
est motivado produce ms y mejor.
Y la otra teora es el establecimiento de metas. Propone que las metas difciles y
especificas motivan a las personas, En un principio Google no pensaba que su frase
Hacer ms fcil la bsqueda de informacin de alta calidad en la web." Iba
posteriormente a convertirse en hacer grandes cosas para el mundo.
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La meta principal era ser el mejor buscador de la web, pero tan motivado estuvo Google
por no hacer que esa frase fuera una falacia, que lo mantuvo hasta alcanzar su meta,

Cuando, en el ao 2004, Google present su primera Oferta Pblica de Venta (OPV) de
acciones, Sergey y Larry incluyeron la siguiente declaracin en una carta a Wall Street:
Buscar y organizar toda la informacin del mundo es una tarea de inusual importancia,
que debera realizar una compaa digna de confianza e interesada en el bien comn.
Podemos ver que una de las motivacin de Google es que se interesan en el bien comn,
la gente necesita una bsqueda rpida de informacin y Google la facilita, pero.
Podan los fundadores imaginar que Google se hara tan grande? Segn Silverstein, as
es. Recuerda una conversacin con Larry poco despus de la puesta en marcha de la
empresa. Recuerdo haber odo una vez a alguien decir: "S, si cerramos este acuerdo*y
algunos ms, tal vez podamos convertirnos en una empresa de diez millones de
dlares". Larry dijo que nosotros tenamos que ser una empresa de diez mil millones.
Pens que estaba bromeando. Pero ahora creo que no. [Larry y Sergey) siempre han,
pensado a lo grande y siempre han confiado en el xito de este negocio.

SLO OTRO INVENTO DE STANFORD

Este tema habla sobre qu era lo que pensaban las otras empresas sobre Larry y Sergey.
Se trataba de un par de jovencitos de Stanford que contrataban a otros alumnos de
Stanford. La competencia no los consider importantes. Louis Moner, el cofundador de
AltaVista, recuerda la actitud general en esa poca: Slo se trata de un nuevo invento
de Stanford. Mcnier pensaba igual. Cuando conoc a Larry y Sergey por primera vez,
pens que los chicos ponan todo su empeo, pero que el mercado estaba saturado.
No creo que nadie se tomara demasiado en serio a los tipos aquellos de Google. Nadie
se dio cuenta de que el trfico de Google estaba aumentando Nadie les prest atencin
hasta que empezaron a incrementar sus ingresos de verdad o usuarios precoces,
comenzaron a desplazarse hacia Google. Aunque Google es irnicamente una empresa
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que obtiene todos sus ingresos gracias a la publicidad. Larry y Sergey nunca siguieron
la estrategia tpica de las punto com , consistente en gastar el dinero de sus inversores
en darse publicidad. Colgaron pequeos banners. En sitios web como
washingtonPost.com a cambio de ofrecer asistencia en el servicio de bsqueda.
Tambin fueron a un arde ferias. Generaron tal entusiasmo que se ha creado un
neologismo con su nombre: el verbo googlear.
Esta visin corporativa que tiene Google, es extraordinaria a Google no le hizo falta
invertir en publicidad. La compaa creci tan deprisa gracias al boca-oreja por
medio del e-mail y los comentarios online que Larry y Sergey nunca tuvieron necesidad
de gastarse el dinero
Pero como Google hablando urbanamente sigue manteniendo esa chispa, en esta
empresa nunca faltan las buenas ideas, pero como aplicarlas a nuestro campo laboral
Larry creo El Page Rank es una idea extraordinariamente brillante. Pero contar vnculos
es algo que cualquier motor de bsqueda poda hacer. Cuando Larry cre el PageRank,
su fuente de inspiracin fue AltaVista y su capacidad para rastrear enlaces. La
diferencia estriba en que Larry y Sergey se dieron cuenta de lo importante que era esa
capacidad, mientras que todos los dems lo pasaron por alto.
Esta opinin merece que la tengan en cuenta. En cualquier caso, se puede decir, por lo
menos, que el Page Rank no le lo nico que impuls a Google hasta donde es la ahora.
Las nuevas ideas que dan buenos resultados son herramientas que motivan aun ms a
los trabajadores o en este caso a Larry y Sergey.
Bueno aparte de todo la motivacin que los empleados tienen, las capacidades,
expectativas, metas, se debe tener un poco de suerte, para mi caso, no es algo que
comparta, pero en el libro habla de eso, ms bien yo pienso que uno mismo se fabrica
su suerte, Larry y Sergey aprovecharon la idea de crear una empresa en una poca en
que todas las dems empresas abandonaban esa idea,
Andrew Anker. cofundador de Wired Digital, empresa que cre el motor de bsqueda
HotBot, y actualmente miembro de la compaa de blogs Six Apart, lo dice de otra
manera: Google tuvo la fortuna de que los dems metieran la pata.

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SIMPLICIDAD EN UN MUNDO COMPLEJO

De acuerdo, pero cmo se las arreglaron Larry y Sergey para no meter la pata? La
respuesta es: intentando materializar sus ideas sobre lo que deba ser un buscador y
dejndose la piel en ello. Algunas de las cosas que hicieron fueron bastante sencillas y
un poco casuales. Por ejemplo, crearon una pgina de misin clara y austera que no
contena ms que una casilla de bsqueda y trece palabras. El resultado final es que se
convirti en una bonita experiencia para el consumidor dice Dais. Es clara, rpida y
fcil.
El experto en diseo de pginas web Jakob Nielsen haba estado pregonando durante
aos que as era, exactamente, como deban disearse las pginas, puesto que la mayora
de la gente se pierde en el confuso laberinto de la tecnologa y suea con un poco de
simplicidad. Incluso hoy la mayora de las pginas web profesionales estn atestadas de
publicidad, fotos, vdeos y textos, y resulta difcil encontrar lo que buscas. La
simplicidad es uno de los rasgos que ms ha contribuido a la popularidad de los
productos de Google y Apple.
El primer equipo de Google pronto aprendi por qu un diseo sencillo era tan
importante. Marissa Mayer, vicepresidenta del rea de investigacin de producto y
experiencias del usuario, escribe en un blog de la compaa sobre una serie de mensajes
inusuales que empez a recibir de un fan de Google. Una noche de verano del ao 2000,
ya tarde, se tropez con un email cuyo contenido consista en un solo nmero, el 37. No
tena ni idea de lo que significaba.

CENTRARSE EN EL USUARIO (CMO NO!)

Esta idea ms simple forma parte de otra rareza de Larry y Sergey: anteponer las
necesidades de los usuarios a cualquier otra cosa. Es la regla nmero uno de la lista que,
bajo el encabezamiento Nuestra filosofa, aparece en el sitio web corporativo. Dice
as: Cntrate en el usuario, y todo lo dems llegar. Larry y Sergey saban qu era lo
que la gente ms odiaba de Internet: publicidad disfrazada de resultados de bsqueda,
anuncios mediante pop ups no deseados, sitios web confusos y ruidosos. Ofrecer ms de
lo mismo no servira de nada a los usuarios.
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Prometer que el cliente es lo primero se ha convertido en un tpico. Preguntemos a
cualquier ejecutivo y responder que sa es la filosofa de su empresa. Pero la triste
realidad es que, sorprendentemente, pocos son los que la siguen. Bastar pedir la
opinin a cualquiera que haya esperado a que una compaa de comunicacin por cable
le pusiera el sistema en marcha, o a quien se haya paseado por los pasillos de un
hipermercado en busca del producto que quera comprar, o a quien haya tenido que
esperar una hora a que le hiciera caso el servicio de atencin al cliente de una mala
empresa que ha recortado la plantilla porque ha perdido ventas.
La .mayora de las grandes tiendas siguen una filosofa completamente diferente.
Estudian qu productos tiende la gente a comprar juntos, desde pan y mantequilla hasta
pauelos y maquillaje, a fin de colocar dichos productos en las estanteras de la manera
ms eficiente. Pero no miden la eficiencia en funcin de si los clientes encuentran sus
productos con facilidad, sino en funcin del tiempo que stos pasan dando vueltas por
los pasillos mientras buscan lo que necesitan. Y lo hace porque creen que cuanto ms
rato pase el cliente en la tienda, ms posibilidades habr de que compre algo que no
haba previsto. En cambio. Larry y Scrgey se han entregado a una idea sencilla: hacer
las cosas con simplicidad y claridad.

LA RESPUESTA DE LA COMPETENCIA

Los Competidores intentaron seguir el ritmo impuesto por GOOGLE, pero estaban
demasiado atrasados. Microsoft inici en 2003un proyecto para crear un nuevo motor de
bsqueda y un nuevo sistema de publicidad por bsquedas, llamado Moonshot.
Lanzonel buscador al mercado a finales de 2004 y el sistema de publicidad en 2006.
Pero era demasiado tarde. Los anunciantes se haban volcado en Google. Hoy en da es
extraordinariamente difcil para cualquier competidor alcanzar el nivel de
infraestructura y diseo del sistema de publicidad de Google, ya que les lleva mucha
ventaja y nunca deja de refirmar y perfeccionar sus sistemas.
En comparacin, tanto Yahoo! corno Microsoft parecen estar peleando con una mano
atada a la espalda. A finales de 2008, Google posea el 75% del mercado de anuncios
por Internet que haban sido pagados en dlares, mientras que Yahoo! conservaba el
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20% y Microsoft slo el 4%. La facturacin de Google por la publicidad alcanz los
5.500 millones de dlares en el tercer trimestre del ao, y Yahoo! se llev 1.800
millones, mientras que Microsoft Online apenas lleg a 770 millones.
A principios de ese mismo ao, el director general de Microsoft. Steve Ballmer, lleg a
la conclusin de que deba comprar Yahoo!, pues as podra combinar las cuotas
de mercado de las bsquedas y la publicidad de ambas compaas. De nuevo los tres
ejecutivos se reunieron para planear una estrategia. Yahoo! no tena suficientes
anunciantes para llenar todos los espacios publicitarios de su oferta, de modo, que
Google ofreci llenar esos espacios con anuncios de su propia base denunciantes, lo que
permita a Yahoo! quedarse con la mayor parte de los ingresos.
Los ejecutivos de Google vean esa oferta como una manerade salvar Yahoo! de las
garras de Microsoft. En aquel momento pareca buena idea. No obstante, tambin eran
conscientes de que el acuerdo caera como una bomba en el rgano de la
Administracin que regula la competencia.
La respuesta los cogi por sorpresa. Microsoft ejerci una gran presin para que el
acuerdo fuere considerad,) anticompetitivo. Los anunciantes en prensa se quejaron de
que los precios de la publicidad en Yahoo! ascenderan, ya que los anuncios en Google
tendan a alcanzar precios ms altos en las pujas. Los ms crticos argan que, si el
sistema de publicidad de Google desplazaba al de Yahoo!, habra menos competencia, y
muchos anunciantes veran, cmo la oferta quedaba reducida nicamente a Ad Words y
Ad Sense, por lo que los precios aumentaran.
El Departamento de Justicia mostraba una actitud escptica ante el acuerdo. Los
ejecutivos de Google todava no comprenden las quejas. Craig Silverstein lo expresa
con las siguientes palabras: En mi opinin, esos argumentos no tienen ningn sentido.
No quiero decir nada contra esas personas, pero me pregunto cmo justifican algo as.
El times confirm que la segunda de las mencionadas asociaciones tom esa postura
tras mantener conversaciones con el Raben Group, una empresa especializada en
defender a los lobbies que haba recibido 30.000 dlares de Microsoft para hacer
presin contra el acuerdos.
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Google tambin envi a Washington a sus propios re-presentantes con el fin de
favorecer la operacin, pero la inexperiencia y la soberbia les impidieron obtener
resultados. Larry y Sergey tienen tendencia a creer que, puesto que estn en lo cierto,
los aspectos positivos de un acuerdo bastarn por s solos para lograr cerrarlo, y los
esfuerzos de Google en este caso fueron un fiel reflejo de difcil actitud que uniran sus
fundadores cuando tiene:, irse trata con extraos. Un miembro del fobby tecnolgico
que ha trabajado tanto para Microsoft como para Google declar al new York Tima
acerca de Sergey y Larry: En su ciudad, se han ganado con creces la fama de no
devolver las llamadas telefnicas y de no aparecer nunca en actos polticos. Tras el
fracaso de la operacin Yahoo!, Microsoft anunci un-nuevo programa que todo el
mundo ha interpretado como un movimiento a la desesperada. Se trata de pagar a los
clientes que usen su buscador para encontrar y comprar artculos online.
Y AHORA, QUIN TIENE EL MONOPOLIO?

Google ha conseguido que sea casi imposible para otras compaas competir con su
gran volumen de publicidad. Consolid su posicin en abril de 2007. Al comprar la
empresa de publicidad mediante banner Double Click por 3.100 millones de dlares
Google se halla actualmente m una posicin delicada. Al ocupar la cspide del xito en
publicidad online.
Con su abrumadora cuota de mercado canto en bsquedas como en publicidad,
aparentemente se ha convertido en un monopolio, y a los reguladores del Gobierno no
les gustan los monopolios. Actualmente, su dominio sobre la publicidad se cie a los
anuncios.
En la j unta anual de Google de 2008. Sergey utiliz un argumento muy parecido a los
que empleaba Bill Gates cuando se defenda de sus, propios problemas con la
Administracin. Gates sola decir que Microsoft no era un monopolio porque el
mercado de JOS ordenado resera, en su conjunto, mucho ms grande que el sector
especfico de los PC.
Al preguntar a Sergey sobre el aparente monopolio de Google en publicidad, contest:
Estis demasiado centrados en la publicidad mediante buscadores. La publicidad en su
conjunto es mucho ms amplia, la publicidad en Internet es mucho ms amplia.