Vous êtes sur la page 1sur 187

GROUPE INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET

DADMINISTRATION DES ENTREPRISES






MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU
SECTEUR MINIER : PROBLEMATIQUES ET
ELABORATION DUN REFERENTIEL DE GESTION







MEMOIRE PRESENTE POUR LOBTENTION DU
DIPLOME NATIONAL DEXPERT-COMPTABLE



PAR


M. Housni LOUADI


MEMBRES DU JURY

Prsident : M. Mourad Bachir BOUHALI
Directeur de Recherche : M. Fawzi BRITEL
Suffragants :
- M. Abdelaziz ALMECHATT
- M. Aziz EL KHATTABI


MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

1


PLAN DETAILLE
PLAN DETAILLE ........................................................................................................ 1
REMERCIEMENTS............................................................................................................ 5
NOTE A LATTENTION DU JURY .................................................................................. 6
INTRODUCTION ............................................................................................................... 7
1
ERE
PARTIE : PROBLEMATIQUE DE LA MAITRISE DES RISQUES ET
CONTRAINTES RELATIVES AU SECTEUR MINIER ............................................... 12
1
ER
CHAPITRE : ENJEU DE LA MAITRISE DES RISQUES ET SON APPLICATION AU CONTEXTE
DU SECTEUR MINIER. ........................................................................................................ 13

Section 1 : Clarification des enjeux fondamentaux de la maitrise des risques. ........... 13
1.1 Enjeux de la matrise des risques pour le management de lentreprise ................. 13
1.1.1 La notion de risque ....................................................................................................... 13
1.1.2 Typologie de risques ..................................................................................................... 14
1.1.3 Catgories de risque ...................................................................................................... 19
1.1.4 Quest ce que la gestion de risque? ............................................................................. 19
1.2 Les principaux aspects de la matrise des risques ..................................................... 21
1.2.1 Gouvernement de lentreprise : ................................................................................... 22
a. Le Conseil dadministration et/ou le comit daudit :.................................................. 22
b. Les composantes actives au niveau de la socit (La direction, lencadrement, la
maitrise et le personnel dexcution). ...................................................................................... 23
c. Laudit interne .................................................................................................................... 24
d. Laudit externe ................................................................................................................... 24
1.2.2 Le dispositif du contrle interne ................................................................................. 25
1.2.3 La Stratgie de gestion des risques .............................................................................. 26
1.3 La matrise des risques et laudit.................................................................................. 27
1.4 Rle de lexpert comptable : ........................................................................................ 30

Section 2 : La comprhension de lenvironnement de la socit et son impact sur les
risques .......................................................................................................................... 32
1.1 Prise de connaissance de lenvironnement du secteur des mines. .............................. 33
1.2 Nature de la rglementation applique la socit et son impact sur lexploitation.
34
1.2.1 Principaux textes en vigueur rgissant lenvironnement : ........................................... 34
a- Ladoption des principaux textes internationaux rgissant lenvironnement ........... 34
b- Le cadre lgislatif national ................................................................................................ 35
1.2.2 Consquences de lvolution rglementaire sur les entreprises .................................. 38

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

2


2EME CHAPITRE : ANALYSE CRITIQUE DES PROCESSUS, DES CONTRAINTES ET
DIFFICULTES RELATIVES AU SECTEUR MINIER ET LEURS IMPACTS. .................................. 39

Section 1 : Processus types au niveau du secteur minier. ............................................ 39
1.1 Prospection : (Direction recherche & dveloppement et prospection minire) .. 39
1.1.1 Etude dordre de grandeur : ......................................................................................... 39
1.1.2 Etude de faisabilit prliminaire : ................................................................................ 39
1.1.3 Etude de faisabilit dtaille ........................................................................................ 40
1.1.4 Rgles d'or : .................................................................................................................... 40
1.2 Investissement : ................................................................................................................. 41
1.3 Extraction et production : ............................................................................................ 43
a. Prsentation ........................................................................................................................ 43
b. BROYAGE ........................................................................................................................ 43
c. ENRICHISSEMENT ...................................................................................................... 43
d. Fonte et affinage ................................................................................................................ 45
1.4 Ventes : ........................................................................................................................... 45

Section 2 : Analyse critiques des contraintes et difficults relatives au secteur minier
...................................................................................................................................... 46
1.1 Etude critique relative aux investissements et tudes prliminaires. .............................. 46
1.1.1 Enjeu de la dcision dinvestissement ............................................................................ 46
1.1.2 Les difficults comptables lors de la ralisation de linvestissement : ........................ 47
1.1.3 Les difficults techniques lors de la ralisation de linvestissement : ......................... 47
1.1.4 Difficults lies la mise en uvre: ................................................................................ 49
1.2 Etude critique de la problmatique des gisements miniers et des stocks. ..................... 53
1.2.1 Mise en contexte de la Minralurgie

: ............................................................................. 53
1.2.2 Les contraintes extrieures : ............................................................................................. 53
1.2.3 Difficults lis la mthodologie utilise de la minralurgie : .................................... 55
1.3 Etude critique concernant les couvertures de changes et des matires. ........................ 57
1.3.1 Gestion du risque de change ....................................................................................... 57
1.3.2 Couverture naturelle ..................................................................................................... 61
1.3.3 Couverture financire ................................................................................................... 61
1.3.4 Couverture des matires premires : .......................................................................... 62
1.4 Etude critique lie aux contrats de vente et aux achats .................................................... 64
1.4.1 Etude critique lie aux contrats des ventes : .................................................................. 64
1.4.2 Etude critique lie aux achats : ........................................................................................ 67
1.5 Etude critique concernant des passifs relatifs au secteur minier (environnement,
restructuration, sociaux) ................................................................................................................ 70
1.5.1 Problmatique environnementale au Maroc .................................................................. 70
1.5.2 Les enjeux pour lentreprise travaillant au niveau du secteur minier ......................... 71
1.5.3 Passifs sociaux .................................................................................................................... 73

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

3


2EME PARTIE : ELABORATION DUN REFERENTIEL DE GESTION DES
RISQUES ............................................................................................................................ 75
1
ER
CHAPITRE : APPROCHE METHODOLOGIQUE POUR LE RECENSEMENT DES RISQUES ET
DEFINITION DE LAPPETENCE POUR LES RISQUES. ........................................................... 76

Section 1 : Design du cadre gnral et du systme de gestion des risques ................. 76
1.1 La cartographie des risques, un outil indispensable la lidentification des risques 76
1.2 Traitement des risques en pralable la cartographie ...................................................... 77
1.2.1 Choisir le type de cartographie ........................................................................................ 77
1.2.1.1 A chaque catgorie d'objectifs sa cartographie ......................................................... 77
1.2.1.2 A chaque cartographie ses intervenants et son approche........................................ 78
1.3 Quelle que soit la cartographie, une dmarche identique ............................................ 80
1.3.1 Une dmarche en quatre tapes principales .................................................................. 80
1.3.2 Une dmarche connecte au cycle de la gestion des risques ....................................... 81
1.3.3 Une dmarche connecte aux composantes du contrle interne ............................... 82
1.4 Quelle que soit la cartographie, une phase de lancement de projet indispensable .. 82
1.4.1 L'importance d'une quipe forte et soude.................................................................... 82
1.4.2 La ncessite dencadrer la mission .................................................................................. 83
1.4.3 La cartographie d'ensemble des processus .................................................................... 85

Section 2 : Dmarche mthodologique pour l'laboration d'une cartographie des
risques stratgiques ..................................................................................................... 87
1.1 Vue d'ensemble du projet ........................................................................................... 87
1.2 De la dfinition des objectifs la mise en place de plans d'actions ............. 88
1.2.1 Etape 1 : dfinir les objectifs......................................................................................... 88
1.2.2 Etape 2 : identifier et valuer les risques ........................................................................ 88
1.2.3 Etape 3 : identifier et tester les contrles ....................................................................... 93
1.2.4 Etape 4 : mettre en place des plans d'actions ................................................................ 96
1.3 La valeur ajoute spcifique de la dmarche de cartographie 'top-down' ....... 99
Section 3 : Dmarche mthodologique pour l'laboration d'une cartographie des
risques oprationnels ................................................................................................. 100
1.1 Vue d'ensemble du projet .......................................................................................... 100
1.2 De la dfinition des objectifs la mise en place de plans d'actions .............. 101
1.2.1 Etape 1 : dfinir les objectifs ......................................................................................... 101
1.2.2 Etape 2 : identifier et valuer les risques ...................................................................... 103
a. Identifier les risques bruts ............................................................................................. 103
b. Evaluer les risques bruts ................................................................................................. 103
c. Raliser la cartographie des risques bruts .................................................................... 104
1.2.3 Etape 3 : identifier et tester les contrles ..................................................................... 104
1.2.4 Etape 4 : mettre en place des plans d'actions .............................................................. 105
1.3 La valeur ajoute spcifique de la dmarche de cartographie 'bottom-up' . 105
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

4



Section 4 : Approche de recensement des risques par Mega Process ....................... 106

2
EME
CHAPITRE : PROPOSITION POUR LELABORATION DUN REFERENTIEL DE GESTION
DES RISQUES EN VUE DE LA MISE EN PLACE DE LA CARTOGRAPHIE GLOBALE DES RISQUES.
........................................................................................................................................ 111

Section 1 : Proposition pour llaboration de la cartographie et du rfrentiel des
risques ......................................................................................................................... 111
1.1 Dtermination des chelles de frquence et de gravit. ............................................. 111
1.2 Formalisation de la cartographie des risques : ............................................................. 113

Section 2 : Proposition pour llaboration du reporting de gestion des risques ........ 114
1. Proposition dun reporting de gestion des risques du processus ventes ................ 114
2. Proposition dun reporting de gestion des risques du processus achats ................ 128
3. Proposition dun reporting de gestion des risques du processus investissement,
gisements & immobilisations ................................................................................................... 128
4. Proposition dun reporting de gestion des risques du processus passifs & gestion du
personnel .................................................................................................................................... 128
5. Proposition dun reporting de gestion des risques du processus Stocks ............... 128

Section 3 : Proposition pour llaboration du plan de mise en uvre du systme de
gestion des risques ..................................................................................................... 128
1. Bnfices et cls du succs des projets de cartographie des risques ............................ 128
1.1 Bnfices des projets de cartographie des risques .......................................................... 128
1.2 Cls du succs des projets de cartographie des risques .................................................. 129
1.2.1 Lies au projet .................................................................................................................. 129
1.2.2 Lies la gestion du projet ............................................................................................. 130
2. Dveloppement dun plan de dploiement permettant une mise en place fluide du
systme de gestion des risques. .................................................................................................. 131
3. Formation et transfert des comptences pour les responsables ................................... 133

CONCLUSION ................................................................................................................................... 140
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................. 144
ANNEXES.147



MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

5








REMERCIEMENTS


En prambule ce mmoire, je souhaite adresser tous mes remerciements aux personnes qui
mont apportes leur aide et qui ont ainsi contribues llaboration de ce travail.

Tout dabord Monsieur Fawzi BRITEL, Directeur de recherche, pour laide et le temps quil a
bien voulu me consacrer et sans qui ce mmoire naurait jamais vu le jour.

Mes remerciements sadressent galement Messieurs Abdelaziz ALMECHATT et Aziz EL
KHATTABI, Suffragants, et Monsieur Mourad Bachir BOUHALI, Prsident du Jury pour
lhonneur quils mont accord en acceptant de juger mon travail.

Jexprime ma gratitude ma mre, mon pre et mes surs qui mont toujours soutenu et
encourag tout au long de mes tudes et qui ont tolr mon indisponibilit due au temps
consacr cette formation et la prparation de ce mmoire.

Enfin, jadresse mes plus sincres remerciements tous mes proches et amis, qui ont rendu ce
travail possible par leurs conseils, remarques et encouragements.



Housni LOUADI
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

6


Novembre 2011


NOTE A LATTENTION DU JURY

Au cours de la rdaction et de la relecture de ce mmoire certaines modifications ont d tre
apportes au plan initial prvu dans la notice dagrment, afin de tenir compte des commentaires
de la commission dagrment et de permettre un meilleur quilibre entre les parties. Ainsi, le plan
initialement prsent a t lgrement modifi entre lagrment et le mmoire. Certaines sections
ont aussi t ajoutes afin de prendre en considration les commentaires formuls par la
commission dagrment. En outre, les titres de certaines sections ou paragraphes ont t
lgrement modifis dans loptique dune meilleure comprhension des dveloppements effectus
dans ce travail de recherche.

Nous nous sommes limits, lors de la proposition des risques spcifiques au secteur minier aux
risques les plus importants. Dautres risques industriels moins spcifiques au secteur peuvent
complter les risques cits au niveau du prsent mmoire.

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

7



INTRODUCTION

Les rformes engages aprs la crise conomique mondiale de 2008 ainsi que la succession de
scandales financiers, ont fait rflchir tous les intervenants au niveau de lconomie (Etat,
organismes de contrle, socits) au mode de gestion adquat pour prvenir les risques et pour
un meilleur climat des affaires. En effet, la dernire affaire de fraude denvergure de Jrome
Kerviel la Socit Gnrale en France a cout des pertes record de plus de 5 milliards deuros.
Ceci nous fait certainement penser lefficacit du contrle interne mis en place par la socit
alors quil sagit dun domaine dactivit identifi comme facteur de risque important au niveau
dune banque. La Commission bancaire a inflig aprs enqute un blme et une amende de 4
millions d'euros la Socit gnrale pour des "carences graves du systme de contrle interne".

Pour tre comptitives, les organisations doivent constamment revoir leurs mthodes
et leurs modles de gestion pour vrifier qu'elles fonctionnent correctement. En outre, elles se
doivent d'examiner de nouveaux domaines de risques mergents et de dvelopper des systmes
durables danalyse des risques et de leurs gestion. Lexprience et les multitudes de cas vcus
dmontrent quune dfaillance au niveau de la gestion du risque entraine des rpercussions
financires graves sur les organisations, Dans le cadre d'une bonne gouvernance, grer les risques
consiste effectivement dmontrer l'ensemble des parties prenantes que l'entreprise met tout en
uvre pour raliser ses objectifs et inscrire sa stratgie dans la dure. Au-del de la ncessit
oprationnelle de grer les risques, l'ide que cette activit devienne un gage d'optimisation de la
performance fait donc son chemin.

Dans le cadre de notre recherche, nous limitons nos travaux au secteur minier. Le choix du
secteur na pas t fait par hasard. Le secteur minier au Maroc est un secteur qui a toujours
contribu de manire importante au dveloppement du pays. Il est considr comme moteur de
croissance conomique que e soit au niveau rgional ou national. Il permet travers la cration
dinfrastructures et la contribution au dveloppement durable de tirer vers le haut des rgions
lui seul. En outre, travers les rentres en devises et le redressement du dsquilibre au niveau de
la balance des paiements, il contribue de manire active la stabilit macro conomique de notre
pays.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

8



Ainsi, le Maroc grce dimportantes ressources minires a russit se hisser aux premiers plans
au niveau mondial. Le Maroc dispose de la premire rserve mondiale de phosphates, il est le
3me producteur et le 1er exportateur mondial de phosphates (environ 20 millions de tonnes). La
part du secteur minier (hors transformation) dans le PIB reprsente en moyenne 2,98 % (elle
varie entre 2,7 % et 3,8 %) et contribue pour environ 1/3 de la valeur des exportations. Les
principaux produits miniers qui sont actuellement en cours d'exploitation au Maroc sont : les
phosphates, le charbon, le plomb, l'argent, l'or, le zinc, le cuivre, le cobalt, le manganse,
l'antimoine, le fer, la barytine, la fluorine, le sel, le gypse, les argiles smectiques, la pyrophilite, le
ghassoul, le feldspath et mica, la bentonite, la calcite et le talc.1

Le secteur minier est un secteur porteur de valeur ajoute mais ncessite une grande maitrise
industrielle ainsi que des investissements considrables tant au niveau du lancement que de
lentretien et du renouvellement des infrastructures. Ainsi, les socits du secteur ont engag
depuis plusieurs annes des chantiers visant amliorer leur mode de gestion et renforcer leur
gouvernance travers la formalisation des procdures, la mise en place du contrle interne, le
renforcement de la fonction audit interne et la mise en place doutils didentification et de suivi
des risques de lentreprise.

Nous proposons dans ce travail lapprhension des risques spcifiques au secteur en soulevant
certaines problmatiques auxquelles les entreprises du secteur minier se trouvent confrontes,
ainsi que llaboration dun rfrentiel de gestion qui devrait permettre de mieux maitriser les
risques au niveau de la socit travers la mise en place dune cartographie des risques et dun
reporting de gestion de ces derniers.

Ces supports permettront une meilleure comprhension du concept de contrle interne avec une
vision commune des risques au niveau de lentreprise. Ils constitueront, en outre, un guide au
management pour dterminer la structure du contrle interne mettre en place dans lentreprise
et pour valuer lefficacit du dispositif en place. Ainsi, le dispositif mis en place permettra de
rassurer les actionnaires et les clients de lentreprise minire quant au dispositif de contrle
interne qui a t mis en place.


1
Chiffres et donnes publis par la mission permanente du Maroc auprs des Nations Unis (www.mission-maroc.ch)
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

9


Le consultant expert comptable est un interlocuteur privilgi souvent sollicit dans ce processus.
Sa mission consiste accompagner les socits du secteur dans la mise en place de cet outil de
Risk Management . Pour ce faire, il devra disposer dune connaissance approprie du secteur
minier qui passe obligatoirement par la prise en compte de toutes les contraintes conomiques
lies ce secteur (exploitation des gisements, rserves en gisements, droits dexploitation.) ainsi
que les contraintes rglementaires lies lexploitation minire (rhabilitation des sites exploites
en gisements, contraintes environnementales au regard de la pollution lie lexploitation) ou
encore les risques lis lexploitation dune socit industrielle.

Ce mmoire cherche contribuer travers une proposition de reporting de gestion des risques
visant minimiser les risques au niveau du secteur minier. Dans ce cadre, la cartographie des
risques se rvle tre linstrument le plus pertinent pour identifier, valuer et hirarchiser les
risques dune organisation. Elle est le point de dpart de toutes autres actions ncessaires la
diminution, au contrle ou au transfert des risques.

Ainsi, travers ce travail, nous essayerons daborder les problmatiques lies au secteur minier
afin didentifier les risques spcifiques propres au secteur et proposer un rfrentiel de gestion des
risques. Ce dernier devrait tre en mesure de permettre de disposer doutils de suivi efficaces ainsi
quun dispositif de reporting constituant un moyen prventif pour attnuer limpact de ces
risques.

Le prsent sujet sera abord de la manire selon deux parties :
Une premire partie traitant de la problmatique de la maitrise des risques et contraintes
relatives au secteur minier.
Il sagit ici de traiter lenjeu de maitrise des risques en tant une bonne pratique au
niveau de la gouvernance moderne qui s'intresse la manire dont les entreprises
sont diriges et contrles et s'assure de la capacit des organes de gestion :
- Poursuivre des objectifs conformes aux intrts des actionnaires et des
autres parties prenantes.
- Mettre en uvre des systmes de contrle efficaces pour grer les conflits
d'intrt potentiels et les risques ventuels et prvenir les abus de pouvoir.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

10


- Comprendre lenvironnement de lorganisme et valuer limpact sur les
risques.
Effectuer une analyse critique des contraintes et difficults relatives au secteur
minier et leurs impacts. Pour ce faire, il est important avant daborder cette
analyse danticiper les risques travers une matrise des risques rglementaires et
oprationnels. Lanalyse effectue devrait sur cette base porter sur :
- Etude critique relative aux investissements et tudes prliminaires
ressortant les choix dinvestissement et leurs impact sur la gestion des
actifs et passifs de la socit puisquil sagit doprations couteuses.
- Etude critique de la problmatique des gisements miniers et des stocks qui
devrait mettre en vidence le caractre primordial de la connaissance des
potentialits des gisements qui conditionnent la vie de lentreprise et son
impact sur les stocks de la socit et sa capacit honorer ses
engagements avec ses clients.
- Etude critique concernant les couvertures de changes et des matires qui
constitue lun des axes les plus importants au niveau de la prvention en
ayant une assurance sur les revenus et approvisionnement futurs.
- Etude critique concernant des passifs relatifs au secteur minier qui devrait
aborder les problmatiques sociales, environnementales et de fin
dexploitation des mines.
Une Deuxime partie traitant de llaboration dun rfrentiel de gestion des risques
travers :
La dfinition de lapproche mthodologique pour le recensement des risques et
dfinition de lapptence pour les risques. Il sagit ici dune phase ncessaire afin
didentifier les risques et leur traitement ainsi que le mode de pilotage et reporting
adopter permettant de mesurer limpact des risques et leur degr de maitrise.
Llaboration dun rfrentiel de gestion des risques en vue de la mise en place de
la cartographie globale des risques sur la base de :
- Mthode de quantification chiffre des risques.
- Dtermination des chelles de frquence et de gravit.
- Formalisation(s) de la cartographie des risques.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

11


Llaboration du plan de mise en uvre du systme de gestion des risques mme
de dvelopper un plan de dploiement permettant une mise en place fluide du
systme de gestion des risques.





























MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

12


1
re
Partie : PROBLEMATIQUE DE LA MAITRISE DES RISQUES ET
CONTRAINTES RELATIVES AU SECTEUR MINIER

La raison dtre dune entreprise est de crer de la valeur pour prenniser son activit. La prise de
risque est inhrente ce processus. Il nexiste pas de croissance ni de cration de valeur dans une
entreprise sans prise de risque.

Cependant, sils ne sont pas correctement grs et matriss, ces risques peuvent affecter latteinte
des objectifs de lentreprise. Celle-ci doit donc anticiper les risques au lieu de les subir afin de
prserver sa valeur, ses actifs et sa rputation.

Au-del, une stratgie d'anticipation, de prvision et de management des risques, peut tre source
de cration de valeur. En effet, initier une telle dmarche vise non seulement maitriser les
principales menaces pesant sur lactivit mais galement identifier des opportunits.
Depuis toujours et de plus en plus, les risques existent sous diffrentes formes, et se manifestent
sous des aspects varis : juridique, financier, social, environnement, scurit, qualit, hygine...

Pour assurer la performance conomique et sociale de lentreprise, il est indispensable et
ncessaire didentifier les risques et de disposer dune approche de gestion globale des risques.
Ainsi, nous essayerons dapprofondir au niveau de cette premire partie la notion de risque , les
catgories et typologies existantes. On tachera galement mettre en vidence lintrt de
disposer dun rfrentiel de gestion des risques.

Il sera question galement daborder lidentification des risques auxquels un organisme oprant au
niveau du secteur minier peut tre confront avec proposition, au niveau des principaux risques
identifis au niveau de ce secteur, dune tude critique dtaillant les aspects critiques qui peuvent
avoir un impact sur le fonctionnement dune socit minire.






MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

13


1
er
Chapitre : Enjeu de la maitrise des risques et son application au contexte du secteur
minier.

La gestion des risques est un lment central de toute la gestion stratgique de l'organisation. Il
est le processus par lequel les organisations assurent une gestion mthodique face aux risques lis
leurs activits avec l'objectif d'atteindre les bnfices long terme au niveau de toutes les
activits. Ainsi le prsent chapitre aura pour objectif de nous rapprocher un peu plus de lenjeu de
la maitrise des risques travers la clarification des enjeux fondamentaux de la maitrise des risques
et lintrt de la prise de connaissance de lenvironnement gnral de la socit afin de mieux
apprhender les risques spcifiques lentreprise.

Section 1 : Clarification des enjeux fondamentaux de la maitrise des risques.
1.1 Enjeux de la matrise des risques pour le management de lentreprise
1.1.1 La notion de risque

Le risque nest pas une mauvaise chose en soi. Parfois, cest important de prendre des risques
pour atteindre des objectifs louables qui valent vraiment la peine. Mais quest ce quon entend par
RISQUE . On peut le dfinir dune manire simple savoir Le risque est lexposition une
forte probabilit de perte. . Dautres dfinitions plus labores peuvent tre voques savoir :

Possibilit, probabilit d'un fait, d'un vnement considr comme un mal ou un dommage :
Les risques de guerre augmentent.
* Danger, inconvnient plus ou moins probable auquel on est expos : Courir le risque d'un
chec. Un pilote qui prend trop de risques.
* Fait de s'engager dans une action qui pourrait apporter un avantage, mais qui comporte
l'ventualit d'un danger : Avoir le got du risque.
* Prjudice, sinistre ventuel que les compagnies d'assurance garantissent moyennant le
paiement d'une prime
2


L'IFACI dfinit le risque comme un ensemble d'alas susceptible d'avoir des consquences
ngatives sur une entit et dont le contrle interne et l'audit ont notamment pour mission
d'assurer autant que peut se faire la matrise
3
.

2
Dictionnaire Larousse
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

14



LAssociation franaise de normalisation AFNOR dfinit le risque comme la possibilit que se
produise un vnement susceptible davoir un impact ngatif sur la ralisation dun objectif. Un
risque na dexistence que par rapport un objectif (la dfinition/connaissance des objectifs est
un pralable lanalyse des risques). Un risque est caractris par son impact (consquences) et sa
frquence (probabilit).
4


La dfinition propose par COSO 2 : Possibilit quun vnement se produise et ait une
incidence dfavorable sur la ralisation des objectifs
5


Cette connotation ngative du risque doit se transformer en une opportunit que lentreprise
doit anticiper, comprendre et grer dans le cadre de sa stratgie pour atteindre ses objectifs et
crer la valeur .
1.1.2 Typologie de risques

Afin daborder ce concept de risque, il est ncessaire davoir une vision densemble sur les risques
quon peut distinguer en deux types :
Les risques dactivit, ceux qui psent sur tous nos projets comme ceux qui sont
spcifiques tel ou tel mtier (sanitaire pour lalimentaire, accidentel pour la distribution
de carburant, de crdit pour la banque).
Les risques oprationnels, ceux qui proviennent de lorganisation retenue, de notre
capacit la mettre en uvre dans de bonnes conditions de nous tromper dans la mise
en uvre du bon dispositif.

Outre les diffrences intrinsques videntes, cette distinction est retenue pour faciliter linventaire
et la slection des risques combattre dans un premier temps et pour prparer des modes de
gestion adapts chacune des catgories.


3
Le management des risques de lentreprise : Cadre de rfrence Techniques dapplication Ed. Eyrolles,
2005 Page 23 (IFACI)
4
Association franaise de Normalisation AFNOR .
5
The Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

15


1.1.2.1 Risque activit :

Afin dapprhender mieux cette notion de risque activit, on procdera, titre indicatif ci-aprs,
lnumration des risques communx aux entreprises les plus rpondus
6
.
Le risque client/produit : Appel aussi risque sur le lancement de produit ou
concurrentiel , il correspond au risque dinadquation dun produit ou dun service aux
besoins ou aux attentes de la clientle ou ltat de la concurrence, un instant donn.
Le risque de march : Appel aussi risque sectoriel , il correspond au risque li la
stratgie de positionnement de lentreprise sur un march.
Le risque dimage commerciale : Appel aussi risque de politique commerciale , il
correspond au risque li une perception ngative de laction commerciale de lentreprise
par ses clients existants ou potentiels.
Le risque accidentel : Appel aussi risque dinscurit physique , il correspond au risque
li un vnement non intentionnel mettant en cause la scurit physique des biens ou du
personnel de lentreprise.
Le risque terroriste : Appel galement risque dinscurit physique , il correspond au
risque li un vnement intentionnel mettant en cause la scurit physique des biens, du
personnel, de leur famille et des clients de lentreprise.
Le risque de malversation : Appel aussi risque de dtournement , de collusion ou
de vol , il correspond au risque li une opration irrgulire opre son profit par un
employ de lentreprise, seul, ou laide de complices.
Le risque rglementaire : Appel aussi risque juridique , fiscal ou pnal , il
correspond au risque li la non-application de dispositions lgales ou rglementaires.
Le risque dontologique : Appel aussi risque de procdures ou de contrle interne ,
il correspond au risque li la non-application des principes dontologique du secteur.
Le risque stratgique : Appel aussi risque de politique gnrale ou de management ,
il correspond au risque li une absence de stratgie ou une stratgie dficiente sur un
ou plusieurs mtiers de lentreprise.
Le risque dinsuffisance fonctionnelle : Appel aussi risque fonctionnel , il correspond
au risque li labsence, linsuffisance ou la mauvaise organisation dune ou de plusieurs

6
Contrle interne des risques 2
me
Edition- Editions dorganisation.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

16


fonctions de lentreprise (comptabilit, audit, contrle interne, contrle de gestion,
organisation, ressources humaines, marketing).
Le risque sur la gestion du personnel : Appel aussi risque humain ou social , il
correspond au risque li la dfaillance du personnel ou du systme de gestion des
ressources humaines de lentreprise.
Le risque dexternalisation : Appel aussi risque de dpendance ou de sous-
traitance , il correspond au risque li lutilisation par lentreprise de personnels
intrimaires, de prestataires de services et de sous-traitants.
Le risque de dpendance technologique : Il correspond au risque li lutilisation dune
technologie liant lentreprise un fournisseur ou un type de technologie.
Le risque de communication : il correspond au risque financier ou commercial li la
communication en externe des rsultats et la stratgie de lentreprise.
1.1.2.2 Risque oprationnel :

Le risque de traitement des oprations : Appel aussi risque oprationnel , administratif ,
de procdure de traitement/comptabilisation , de qualit de service ou back-office , il
correspond au risque li au traitement administratif et comptable des oprations. La figure ci-
aprs reprend les principaux risques oprationnels.














MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE

17


Figure 1. Les risques oprationnels

Le comit de Ble dfinit le risque oprationnel comme
ou de dfaillances attribuables des procdures, aux personnels et au systme interne ou des
vnements extrieurs. Cette large dfinition englobe sept catgories d'incidents, touchant des
domaines trs diffrents de la fraude, de
1. Fraude interne (malversation, etc.),
2. Fraude externe (hold up, faux chques,),
3. Pratiques en matire demploi et de scurit sur le lieu de travail (non
du travail,),
4. Clients, produits et pratiques commerciales,
5. Dommages aux actifs corporels (incendies,),
6. Dysfonctionnement de lactivit et des systmes (pannes, piratages, etc.),
7. Excution, livraison et gestion des processus (dysfonctionnement des processus, erreur
humaine,).

Concernant la qualit des critures comptables, sept critres sont respecter
Exhaustivit : aucune ne doit tre oubli.
Ralit : elles doivent correspondre des vnements rels,
Unicit : elles ne doivent pas tre passes plusieurs fois,
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION

Le comit de Ble dfinit le risque oprationnel comme le risque de perte rsultant de carences
nces attribuables des procdures, aux personnels et au systme interne ou des
vnements extrieurs. Cette large dfinition englobe sept catgories d'incidents, touchant des
domaines trs diffrents de la fraude, de la scurit et des procdures savoir :
Fraude interne (malversation, etc.),
Fraude externe (hold up, faux chques,),
Pratiques en matire demploi et de scurit sur le lieu de travail (non-
pratiques commerciales,
Dommages aux actifs corporels (incendies,),
Dysfonctionnement de lactivit et des systmes (pannes, piratages, etc.),
Excution, livraison et gestion des processus (dysfonctionnement des processus, erreur
t la qualit des critures comptables, sept critres sont respecter :
: aucune ne doit tre oubli.
: elles doivent correspondre des vnements rels,
: elles ne doivent pas tre passes plusieurs fois,
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011
le risque de perte rsultant de carences
nces attribuables des procdures, aux personnels et au systme interne ou des
vnements extrieurs. Cette large dfinition englobe sept catgories d'incidents, touchant des
la scurit et des procdures savoir :
-conformit au droit
Dysfonctionnement de lactivit et des systmes (pannes, piratages, etc.),
Excution, livraison et gestion des processus (dysfonctionnement des processus, erreur

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

18


Proprit : elles doivent concerner lentreprise,
Evaluation : elles doivent tre enregistres pour le bon montant,
Comptabilisation : les vnements de gestion doivent se traduire par des
comptabilisations sur les comptes correspondants,
Rattachement lexercice : les oprations doivent tre enregistres sur le bon exercice
comptable.

Il faut en rappeler que l'attention attribue au risque oprationnel n'est pas ne au pur hasard
mais suite aux sonnettes d'alarmes tires de temps autre a cause des diffrents dsastres
financiers vcus par le monde depuis les annes quatre vingt.

Outre la distinction qui a t faite entre risque oprationnel et risque activit, dautres
classifications peuvent tre faite sur la base de lorigine du risque selon sa source de provenance.
La figure ci-aprs donne une topographie des risques au niveau de lentreprise selon les facteurs
internes et externes.



Figure 2. Les quatre grands groupes de risques

Risque de crdit Evolution des modes de consommation
Risque de change Rglementation
Liquidits Cash flow Capital intellectuel Concurrence
Poursuite des activits Recrutement & fidlisation
Dommages matriels
Retards de livraison
Catastrophes naturelles Mauvaise qualit des approvisionnements
Facteurs internes
RISQUES FINANCIERS RISQUES STRATEGIQUES
RISQUES ALEATOIRES RISQUES OPERATIONNELS
Systmes de contrle,
SI & infrastructure Accidents
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

19


1.1.3 Catgories de risque

Risque inhrent : Le risque inhrent peut tre dfini comme celui auquel une entit est
expose en labsence de mesures correctives prises par le management pour modifier la
probabilit doccurrence ou limpact.
Risque rsiduel : Le risque rsiduel est le risque auquel lentit reste expose aprs la
prise en comptes des solutions mises en uvre par le management. Les risques inhrents
sont valus dans un premier temps puis, une fois les rponses du management dfinies,
lvaluation porte sur les risques rsiduels.

1.1.4 Quest ce que la gestion de risque?

LIFACI dfinit le management des risques ainsi Le management des risques est un processus
mis en uvre par le conseil dadministration, la direction gnrale, le management et lensemble
des collaborateurs de lorganisation. Il est pris en compte dans l laboration de la stratgie ainsi
que dans toutes les activits de l'organisation. Il est conu pour identifier les vnements
potentiels susceptibles d affecter l organisation et pour grer les risques dans les limites de son
apptence pour le risque. Il vise fournir une assurance raisonnable quant l'atteinte des
objectifs de l'organisation .

Les risques auxquels lentreprise est expose sont pour une part importante directement lis
lactivit exerce. De lagroalimentaire o les questions de sant publique et de traabilit lies la
production et la distribution de produits destins lalimentation humaine sont prpondrantes
au transport arien o la scurit des vols est la proccupation permanente, les exemples ne
manquent pas.
Un des premiers pas de la gestion des risques dans une organisation est donc de recenser et de
qualifier les produits et services qui sont produits et distribus. Laffaire est plus ou moins
complexe suivant ltendue de lactivit bien videmment. Le recensement est dautant plus utile
que la liste est longue du fait de la diversit induite et de la gestion plus complexe de la pluralit et
de la diversit.
De la mme manire, lintrt de la dmarche sapprcie dans le temps. En effet, si le
recensement initial a un intrt, pour nombre de socits le risque provient souvent de la perte de
vigilance sur les produits et services connus mais dont les conditions de production, de
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

20


distribution ou de rception par le public voluent dans le temps et font naitre des risques non
perus et non grs.
On peut signaler galement les nombreux risques pris au fil de leau loccasion du lancement
de nouveaux produits ou services qui nauraient pas fait lobjet de cette analyse de risque et qui ne
bnficient pas alors des systmes de prvention et de dtection/gestion des risques mis en place
en dautres temps pour les produits ou services dalors.
Plusieurs contextes peuvent conduire ces situations. Cest le cas dune trop grande confiance en
un systme prouv et mis en place grands frais, souvent par des acteurs externes, et pour
lesquels les savoirs ou rflexes nauraient pas rellement t adopts par la structure. Un excs de
confiance en soi nest pas la seule origine possible pour ce type de comportement. Le savoir faire
peut avoir t perdu ou pas acquis, la sensibilit au risque peut avoir dcru (par excs de
confiance, changement dquipe, pression de rentabilit ou comptitivit). Cest galement le
cas pour des raisons durgence invoques tort ou raison. Cest enfin le cas quand, et la
situation est plus frquente en entreprise quon peut le croire, les acteurs ne se parlent plus et ne
veulent plus travailler ensemble.
Pour lanalyse du risque, il nest pas forcment ncessaire daller au dtail le plus fin. En effet, il
suffit de traiter des groupes de produits ou de services ayant les mmes caractristiques et posant
de problmatiques communes de contrle interne. Au sein dun groupe, le rfrentiel des
produits et services joue un rle fdrateur qui ajoute son utilit. Il donne alors une cohrence
une offre administre avec une dose, certes variable suivant les choix des groupes, dautonomie
de gestion et danimation.
Ainsi, le management des risques est un processus mis en uvre par le conseil dadministration,
la direction gnrale, le management et lensemble des collaborateurs de lorganisation pour
sassurer que ses activits sont convenablement matrises tous les niveaux, en vue de lui
permettre datteindre ses objectifs
Il est pris en compte dans llaboration de la stratgie ainsi que dans toutes les activits de
l'organisation. Il est conu pour identifier les vnements potentiels susceptibles daffecter
lorganisation et pour grer les risques dans les limites de son apptence pour le risque. Il vise
fournir une assurance raisonnable quant l'atteinte des objectifs de l'organisation.

La gestion du risque, ou la prise de risques calculs, rduit la probabilit de raliser des pertes et
minimise le degr de la perte au cas o celle-ci arriverait. La gestion de risque implique la
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

21


prvention des problmes potentiels et la dtection anticipe des problmes rels quand ceux-ci
arrivent. En tant que telle, la gestion des risques est un processus continu trois tapes :


Figure 3: Processus de Gestion des Risques trois tapes
1.2 Les principaux aspects de la matrise des risques

Les acteurs de la matrise des risques comme prcis au niveau de la dfinition de lIFACI retenue
par le COSO II, constituent le fondement dune stratgie de gestion des risques saine. Il est ainsi
primordial de disposer dune bonne gouvernance qui va jouer un rle d'intermdiaire entre les
intrts diffrents intervenant afin d'aboutir une gestion de risque efficace.




Identifier les
vulnrabilits
actuelles et
futures
Concevoir et
mettre en oeuvre
les contrles pour
mitiger les risques
Suivre
leffectivit
des contrles
Oprations
courantes
Oprations de
supervision
Audit interne
et externe
Processus
oprationnels, activits
de pilotage oprationnel
Politique et procdures
de planification et de
supervision des
oprations
Activits garantissant la
conformit des
oprations, assurance
externe & indpendante
Cadres
oprationnels
Contrle de
gestion, comit
excutif
Conseils et
directoire
Comit daudit
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

22


Figure 4 : Un cadre robuste de gouvernance dentreprise permet de grer efficacement les risques
1.2.1 Gouvernement de lentreprise :

La Gouvernance d'Entreprise regroupe l'ensemble des relations entre les dirigeants de
l'entreprise et son organe de gouvernance avec les actionnaires d'une part et les autres parties
prenantes d'autre part ; et ce, dans l'objectif de cration de valeur pour l'entreprise.
La Gouvernance d'Entreprise s'intresse donc la manire dont les entreprises sont diriges et
contrles et s'assure de la capacit des organes de gestion :
poursuivre des objectifs conformes aux intrts des actionnaires et des autres parties
prenantes:
mettre en uvre des systmes de contrle efficaces pour grer les conflits d'intrt
potentiels et les risques ventuels et prvenir les abus de pouvoir de nature faire prvaloir des
intrts particuliers sur "l'intrt social".
7

Le dispositif de gouvernance sorganise sur plusieurs niveaux
8
:
1. Le Conseil dadministration et/ou le comit daudit.
2. Les composantes actives au niveau de la socit
3. Audit interne.
4. Audit externe.
a. Le Conseil dadministration et/ou le comit daudit :
1. Le Conseil dadministration :

Il joue un rle de plus en plus actif dans le risk management . Cest lui que revient la tche
didentifier les risques importants lis la ralisation des objectifs et mettre en place un systme
de contrle interne fiable pour viter certains risques et grer efficacement les autres. En effet,
dans une conomie de march concurrentiel, une socit ne peut rduire ses activits qu celles
ne prsentant aucun risque, au risque de passer ct de rendements levs. Le Conseil
dAdministration peut donc tre amen conclure, aprs analyse, que la socit a intrt saisir
certaines opportunits, et donc prendre plus de risques, pour atteindre ses buts long terme.
Mais tout cela exige des membres du Conseil dAdministration une vision prcise des objectifs de
la socit, de son activit prsente ainsi que de ses buts stratgiques long terme.

7
Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance dentreprise
8 Contrle interne des risques Ed.dorganisations Henri-Pierre Maders/ Jean-Luc Masselin.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

23


Cest le Conseil dAdministration qui dtermine le profil de risque de la socit , cest--dire
son positionnement sur son march se traduisant par un niveau de risques connu et accepts
(exemples : clientle revenus faibles contre taux levs pour une socit de crdit la
consommation ou forte activit lexportation dans des pays risque pays fort contre prix levs
pour une entreprise exportatrice). Cest lui qui dcide des risques inacceptables et acceptables.
Ensuite, il pilote et surveille le dispositif de contrle interne et notamment certains risques,
choisit le personnel de Direction, lui fixe les objectifs stratgiques, prend connaissance des
travaux du Comit daudit et des auditeurs et veille leur indpendance vis--vis de
lorganisation.
2. Le comit daudit

Il supervise le systme de contrle interne. Pour cela, il :
Assure lindpendance des auditeurs vis--vis du management ;
Approuve la politique dAudit Interne ;
Approuve le Programme dAudit interne pluriannuel ;
Examine la qualit du Contrle interne ;
Choisit les auditeurs externes ;
Approuve leur programme ;
Permet lappel, le recours.
b. Les composantes actives au niveau de la socit (La
direction, lencadrement, la maitrise et le personnel dexcution).

Tous les membres du personnel ont une responsabilit, plus ou moins grande, en matire de
contrle interne. Toutefois, la responsabilit du systme de contrle interne relve du
management, et, en tout premier lieu, de la Direction gnrale. La faon dont le contrle est
exerc par les dirigeants est dtermine pour une grande part, par le directeur financier et les
responsables des services comptables, mais les autres dirigeants jouent galement un rle
important, en ayant la charge du contrle des activits des units qui leur sont rattaches.

Ainsi la direction gnrale devrait mettre en place des processus destins donner lassurance
raisonnable que la socit atteindra les objectifs suivants :
Raliser les buts et les objectifs fixs par les instances dirigeantes ;
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

24


Utiliser les ressources avec conomie et pertinence ;
Matriser les risques lis aux activits bancaires et sauvegarder les actifs ;
Assurer la fiabilit et lintgrit des donnes financires et des donnes de
gestion ;
Assurer la conformit aux lois et rglements ainsi quaux rgles et procdures
internes.
c. Laudit interne

Cest une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le
degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer et contribue crer
de la valeur ajoute
Rle majeur : Il est charg dexaminer et dvaluer les systmes de contrle interne
de la socit ainsi que de lui donner une assurance sur le degr de matrise de ses
oprations,
Autrement dit, il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par
une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des
risques, de contrle et de gouvernement dentreprise, en faisant des propositions
pour renforcer leur efficacit,
Rle complmentaire de conseil dans le cadre :
de ses missions daudit,
de la mise en place de systmes de contrle interne au sein de la socit,
dune sollicitation par la Direction Gnral et/ou chefs de service sur des
sujets diffrents
Il a un devoir dalerte lgard du Comit dAudit si des faits minemment graves sont commis
ou tolrs par la Direction Gnrale et peuvent mettre en danger la continuit de lexploitation.
d. Laudit externe

Ils contribuent la ralisation des objectifs de contrle de lentreprise et fournissent des
informations utiles au maintien du contrle interne. Ils ne sont, cependant, ni intgrs au systme
de contrle interne, ni responsables de son efficacit.

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

25


1.2.2 Le dispositif du contrle interne

On ne rptera donc jamais assez que le contrle interne nest pas une fonction, que cest un
ensemble de dispositions, donc un tat et quon ne saurait parler de Service de contrle interne
, sauf faire un contresens. On trouve nanmoins dans certaines entreprises des contrleurs
internes et ventuellement un service de contrle interne.
Ces contrleurs internes ne sont pas les propritaires du contrle interne : ce sont les managers
de lentreprise et sa direction qui assument cette fonction.
Les contrleurs internes, lorsquils existent, sont l pour faciliter les travaux et en particulier :
grer le changement du contrle interne et en particulier son organisation et sa mise en
uvre ;
servir de support mthodologique tous les acteurs ;
assurer le bon fonctionnement du processus de mise en conformit des activits ;
veiller la cohrence des diffrents dispositifs de contrle interne mis en place par les
managers ou prconiss par les auditeurs internes.
En labsence de contrleurs internes, ces diffrentes fonctions sont partages entre auditeurs
internes et propritaires du contrle interne ; ce qui est la situation habituellement rencontre
dans les entreprises petites ou moyennes.
Les dfinitions du contrle interne sont nombreuses, mais laccord se fait sur lessentiel. Les
auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts-comptables ont t les premiers
dvelopper et approfondir la notion de contrle interne, et ce pour atteindre les objectifs
spcifiques assigns leur fonction : certifier la rgularit, la sincrit et limage fidle des
comptes et rsultats. Le contrle interne est donc pour eux un moyen alors que pour les
auditeurs internes il sagit dun objectif. Cette notion dmontre que la mise en uvre de
dispositifs de contrle interne exhaustifs et adquats dans les domaines financiers et comptables
permet dobtenir des rsultats rguliers, sincres et fidles ; et que pour apprcier ces qualits,
les rviseurs au sens le plus large du terme doivent examiner les dispositifs en question1. Les
tudes sur le sujet sont nombreuses et de qualit, on ne saurait les citer toutes, mais au fil des
annes, de congrs en colloques, la notion sest ainsi prcise et affine.
Les auditeurs internes nont eu qu sen emparer et ltendre toutes les fonctions de
lentreprise en soulignant loriginalit de ses caractres ds linstant que lui tait confre une
porte universelle.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

26


Ce bref rappel historique permet de comprendre que lon peut, sans se djuger, partir de la
dfinition du contrle interne:
Le contrle interne est lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a
pour but dun ct dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de
linformation, de lautre lapplication des instructions de la direction et de favoriser
lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et les
procdures de chacune des activits de lentreprise, pour maintenir la prennit de celle-ci.
Cette dfinition est relaye :
par celle du Consultative Committee of Accountancy de Grande-Bretagne donne en
1978 :
Le contrle interne comprend lensemble des systmes de contrle, financiers et autres, mis en
place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de lentreprise de faon ordonne et
efficace, assurer le respect des politiques de gestion sauvegarder les actifs et garantir autant que
possible lexactitude et ltat complet des informations enregistres.
et par celle de lAmerican Institute of Certified Public Accountants , en la mme
anne 1978 :
Le contrle interne est form de plans dorganisation et de toutes les mthodes et Procdures
adoptes lintrieur dune entreprise pour protger ses actifs, contrler lexactitude des
informations fournies par la comptabilit, accrotre le rendement et assurer lapplication des
instructions de la direction.
Les dfinitions sont varies : dispositifs , moyens , procds , systmes mais elles
ne sont pas fondamentalement contradictoires. On peroit bien que tous saccordent pour
prciser quil ne sagit pas l dune fonction, mais dun ensemble de dispositifs mis en uvre
par les responsables de tous niveaux pour matriser le fonctionnement de leurs activits .
1.2.3 La Stratgie de gestion des risques

Une stratgie de gestion des risques est compose de trois volets interdpendants:
l'identification des risques, valuation des risques et d'attnuation des risques. Le formulaire de
chacun des ces composantes se diffrent par l'valuateur et l'objet. Par exemple, l'identification
des risques dans un environnement de fabrication pourrait impliquer une promenade dtaille de
l'usine afin d'examiner les travailleurs des dangers peuvent faire face; l'identification des risques
effectue par un dirigeant pourrait chercher identifier les risques associs la stratgie de
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

27


l'entreprise. Toutefois, indpendamment de la forme de stratgie de la gestion des risques,
l'identification des risques doit prcder les autres actions prises par les professionnels dans
l'excution de cette stratgie.
1.3 La matrise des risques et laudit
1.3.1 Laudit Interne et le Risk Management

Le risk management (ou gestion de risque) nest pas prsent dans toutes les organisations en
tant que fonction individualise et spcifique. Mais, bien ou mal, le risque est toujours gr et
pris en charge, soit dune faon diffuse par tous les acteurs de lorganisation, soit spcifiquement
comme complment une autre fonction (assurance, audit interne, qualit).
Seules les grandes organisations disposent dun risk manager (ou gestionnaire de risque, ou
directeur des risques ou risk officer, ou toute autre dnomination).
La fonction est alors exerce par un professionnel du sujet, appartenant une association :
lAMRAE (Association pour le Management des Risques et des Assurances de lEntreprise) et
elle se situe en amont de laudit interne.
Comme laudit interne, la fonction de risk manager :
est au service du management et plus particulirement de la direction gnrale ;
est rattache au plus haut niveau pour prserver son indpendance ;
est exclusive de toute fonction oprationnelle mais doit tre relaye par les oprationnels ;
concerne toutes les activits de lorganisation.
On assigne traditionnellement au risk manager quatre missions, lesquelles exigent une bonne
dfinition des objectifs de lorganisation, dclins par activits :
1
re
mission
Identifier tous les risques internes et externes de lentreprise. Compte tenu de la globalit de sa
fonction et de son caractre transversal, le risk manager est particulirement attentif aux risques
stratgiques, politiques, environnementaux

2
me
mission
partir de cette identification laborer une cartographie des risques permettant de les apprcier.
Laudit interne se saisit de cette cartographie pour ventuellement la dcliner au niveau
oprationnel. En labsence de risk manager cest laudit interne qui labore la cartographie des
risques de lorganisation mais le plus souvent sans utiliser les outils statistiques, souvent trs
labors, qui sont la spcificit du risk management.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

28



3
me
mission
Dfinir une stratgie de risques et la proposer la direction gnrale. Cette stratgie offre quatre
options pour chaque risque identifi :
accepter le risque, donc ne rien faire : cest ce que les Anglo-Saxons nomment le Risk
appetite . Prennent place dans cette catgorie les risques jugs comme risques acceptables. Du
mme coup le risk manager trace les frontires de la propre assurance ;
viter le risque en suggrant dautres procds ou procdures ou organisationsmais ce nest
pas toujours possible ;
liminer ou rduire le risque en diminuant la frquence par une meilleure politique de
prvention ou en minimisant limpact par une meilleure politique de protection ;
transfrer le risque, trs gnralement par lutilisation de lassurance ou par dautres procds
(joint-venture, etc.).
Par son action dans les 1
er
et 4
me
cas, le risk manager va, de fait, jeter les bases dune politique
dassurance. Ce qui explique que dans nombre de situations la fonction est confondue avec celle
de responsable des assurances.
Mais ce nest pas la meilleure des solutions : outre le fait que ce nest pas le mme mtier, elle
confond responsabilit oprationnelle et fonction dassistance et de conseil.

4
me
mission
Sensibiliser et former les managers en leur suggrant les moyens mettre en uvre pour aligner
la gestion des risques oprationnels sur la stratgie globale et, si besoin est, leur prter assistance
dans la ralisation. Dans cette rubrique se situent toutes les informations fournir laudit
interne pour quil les prenne en compte dans lorganisation de ses missions.
On peroit bien quel point les deux fonctions risk management et audit interne sont voisines :
la dfinition dune stratgie et les propositions de solutions sont autant de prconisations pour
amliorer le contrle interne : en cela, le risk manager prpare le terrain pour lauditeur interne.
Elles vont mme jusqu se confondre lorsquil ny a pas de risk manager, mme si lauditeur na
pas tout fait la comptence requise. La norme 2100 prcise bien que dans ce cas laudit interne
doit jouer un rle proactif en participant la mise en place dun processus de management des
risques dans le cadre dune mission de conseil.
Mais :
le rle de laudit interne ne saurait se confondre avec celui du risk manager ;
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE

29


cest au management quincombe la responsabilit majeure de la gestion
ne peut tre dlgue.
Lobjectif prioritaire de laudit interne reste lvaluation du processus de
risques, donc lvaluation du contrle interne qui en est le
manager lorsquil existe
responsabilit de la direction gnrale
Cette intime complmentarit des rles apparat encore plus nettement dans
du COSO2 (cf. figure 4) lequel nonce comme conditions
gestion des risques globale et efficace sous la
(ERM) ; or les caractristiques
Les deux fonctions sont donc intimement lie
FERMA (Fdration Europenne de Risk Management), est trs
du COSO2.
Risk management, assurances, audit interne : tous se proccupent du risque
Et cest pourquoi il incombe la direction de dfinir et
chacun pour viter toute confusion. Cest
ne sont pas immuables dune organisation lautre.









COSO 1
Figure 4 : volution du cube du COSO

C
o
n
f
o
r
m
i
t

F
i
n
a
n
c
e
O
p

r
a
t
i
o
n
n
e
l
Pilotage
Information et
Communication
Activits de Contrle
valuation des Risques
Environnement de
Contrle
U
n
i
t

A
C
i
n
q

c
o
m
p
o
s
a
n
t
e
s
Trois Objectifs
C
o
n
f
o
r
m
i
t

F
i
n
a
n
c
e
O
p

r
a
t
i
o
n
n
e
l
Pilotage
Information et
Communication
Activits de Contrle
valuation des Risques
Environnement de
Contrle
U
n
i
t

A
C
i
n
q

c
o
m
p
o
s
a
n
t
e
s
Trois Objectifs
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
cest au management quincombe la responsabilit majeure de la gestion
f prioritaire de laudit interne reste lvaluation du processus de
risques, donc lvaluation du contrle interne qui en est le produit fini . En amont le risk
contribue laborer et mettre en place le pro
direction gnrale et du management auxquels il a t propos.
Cette intime complmentarit des rles apparat encore plus nettement dans
) lequel nonce comme conditions dun bon contrle interne une
gestion des risques globale et efficace sous la dnomination Enterprise Risk Management
(ERM) ; or les caractristiques de lERM sont le reflet du rle ci-dessus dvolu au risk manager.
fonctions sont donc intimement lies. Dailleurs le rfrentiel du risk management,
FERMA (Fdration Europenne de Risk Management), est trs voisin de la gestion du risque
Risk management, assurances, audit interne : tous se proccupent du risque
pourquoi il incombe la direction de dfinir et coordonner les responsabilits de
chacun pour viter toute confusion. Cest- dire du mme coup que les frontires ainsi traces
dune organisation lautre.
COSO 2
: volution du cube du COSO
C
o
n
f
o
r
m
i
t

U
n
i
t

A
U
n
i
t


B
A
c
t
i
v
i
t


1
A
c
t
i
v
i
t


2
Trois Objectifs
T
o
u
t
e

l
'
e
n
t
r
e
p
r
i
s
e
C
o
n
f
o
r
m
i
t

U
n
i
t

A
U
n
i
t


B
A
c
t
i
v
i
t


1
A
c
t
i
v
i
t


2
Trois Objectifs
T
o
u
t
e

l
'
e
n
t
r
e
p
r
i
s
e
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011
des risques, laquelle
f prioritaire de laudit interne reste lvaluation du processus de management des
produit fini . En amont le risk
et mettre en place le processus sous la
management auxquels il a t propos.
Cette intime complmentarit des rles apparat encore plus nettement dans la rcente analyse
contrle interne une
dnomination Enterprise Risk Management
dessus dvolu au risk manager.
s. Dailleurs le rfrentiel du risk management, le
voisin de la gestion du risque
Risk management, assurances, audit interne : tous se proccupent du risque des degrs divers.
coordonner les responsabilits de
du mme coup que les frontires ainsi traces
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

30


1.4 Rle de lexpert comptable :

L'expert-comptable a un rle important jouer dans l'volution que connaissent aujourd'hui les
organisations. Sa connaissance des entreprises, l'tendue de son champ d'intervention, et sa
prsence la croise de toutes les nouveauts qui marquent le monde conomique font de lui un
conseil et un accompagnateur privilgi.
Les missions envisageables autour de la gestion des risques permettront l'expert-comptable
d'tre tour tour un conseil avis pour les plus grands groupes et une aide prcieuse pour les
structures de taille moyenne. Elles constitueront des occasions de renforcer son positionnement
chez ses clients, ou des opportunits de missions l o il n'y a pas d'expert-comptable.
Le corps des normes, dont l'objectif est de conforter les prrogatives d'exercice de la profession,
comprend des normes gnrales applicables l'ensemble des missions, ainsi que des normes
spcifiques applicables certaines missions normalises, dont les missions lies aux comptes
annuels font partie.
Dans le cadre des missions de procdures convenues, seules les normes gnrales sont
applicables. Elles regroupent:
Les normes de comportement, qui ont trait aux diffrents aspects de l'indpendance, des
comptences, de la qualit du travail, du secret professionnel, du devoir de discrtion, de
l'acceptation et du maintien de missions;
Les normes de travail, qui rglementent la planification des travaux, la lettre de mission, la
dlgation et la supervision des travaux, l'utilisation de travaux raliss par d'autres professionnels
ainsi que la documentation des travaux;
Les normes de rapport, qui prsentent un ensemble de rapports types mettre en
fonction de la nature des missions. Les missions ralises dans le cadre de procdures convenues
comportent en thorie trois niveaux d'assurance: leve mais non absolue, modre ou aucune
(mission ne conduisant pas l'mission d'un niveau d'assurance).
Dans le contexte o nous nous situons (intervention de l'expert-comptable dans la mise en place
ou de l'amlioration d'un projet de gestion des risques), les missions proposes par l'expert-
comptable, de faon gnrale, ne devraient pas comporter l'expression d'une quelconque
assurance, mais plutt prendre la forme d'un document prsentant des constats et des
recommandations issues des travaux mis en uvre. Il est alors essentiel que la lettre de mission
soit suffisamment prcise sur le primtre de la mission et sur la forme et le contenu du(des)
rapportes) de synthse envisages).
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

31


Pilotage
Activits
de
contrle
Identification &
valuation des
risques
Environnement de
contrle
Formation
Diagnostic qualit de l'Audit Interne
Tests sur les contrles
Documentation des processus
Auto-valuation du contrle interne
Analyse des risques et contrles
Processus de gestion des risques
Diagnostic COSO

Nous proposons de dcliner les principales missions possibles pour l'expert-comptable autour du
cadre d'analyse propos par le COSO (figure 8). Ce cadre d'analyse reprend en effet les bonnes
pratiques prsidant un contrle interne efficace. Il prsente l'avantage de ne pas tre seulement
la rfrence des grands groupes puisque ses principes simples peuvent tre adapts dans les
entreprises de taille plus modeste.
Partant du principe que le contrle interne est compos de cinq lments interdpendants, le
COSO permet de dresser avec mthode les diffrents niveaux auxquels l'expert- comptable peut
intervenir, et de comprendre comment ses interventions, suivant le niveau de la pyramide auquel
elles se situent (cf. figure 5), peuvent en gnrer de nouvelles.
Toutes les missions proposes ont en effet un lien plus ou moins direct avec la gestion des
risques: certaines traitent principalement des risques eux-mmes, d'autres concourent au
processus de gestion des risques. Comprendre les interactions qui existent entre elles permet
d'orienter intelligemment les missions en fonction des besoins des clients.
















Figure 5 : illustration des niveaux auxquels l'expert- comptable peut intervenir

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

32


Section 2 : La comprhension de lenvironnement de la socit et son impact sur les
risques

Lenvironnement interne reflte le style dune organisation. Il rvle la sensibilisation aux risques
des personnes qui la composent. Il constitue le fondement structurel sur lequel peuvent sappuyer
tous les autres lments du dispositif de management des risques. Les lments de
lenvironnement interne comprennent la culture en matire de management des risques de
lorganisation, son apptence pour le risque, la surveillance exerce par le Conseil
dadministration, lintgrit, les valeurs thiques, la comptence du personnel, la politique de
dlgation de pouvoirs et de responsabilits, lorganisation et le dveloppement des
collaborateurs.


















MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

33


1.1 Prise de connaissance de lenvironnement du secteur des mines.


Chiffres cls de lanne 2010
9
:























Limportance de ce secteur est perceptible travers sa contribution dans le Produit Intrieur Brut
qui avoisine actuellement 6% (y inclus lindustrie de transformation des produits miniers), sa part
dans les exportations du pays (qui reprsente prs de 75 % en volume et 27 % en valeur des
exportations totales) et ses retombes bnfiques sur le dveloppement rgional et rural.

9
Synthse annuelle des chiffres cls du secteur minier publi par le ministre de l'nergie, des Mines, de l'Eau et de l'Environnement.
Contribution au PIB : 6%
Part dans les exportations nationales : En valeur : 27%
Investissements : 4,1 Milliards de DH
Effectifs : 34 433
Production globale :
produits miniers : 28,3 Millions de tonnes (dont 26,6 MT de
phosphates)
produits transforms :
drivs de phosphate :
P2O5 : 4 MT
Acide purifi : 101 000 tonnes
Engrais : 3,7 MT
Autres produits transforms : 81 700 tonnes

Ventes totales : 59,8 Milliards de DH
Exportations : 40,1 Milliards de DH
Locales : 19,7 Milliards de DH
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

34


Le rle que le secteur minier joue dans lconomie nationale sexplique aussi par la politique
minire suivie par notre pays en matire de dveloppement de la recherche minire, de
ltablissement de linfrastructure gologique, de la promotion de projets miniers, de la
diversification de la production, de la modernisation des mthodes et moyens d'extraction, de
lenrichissement et de la valorisation et de la formation professionnelle. Cette politique a permis
d'aboutir des rsultats satisfaisants et confrer au Maroc une place de choix parmi les pays
vocation minire.
Ce secteur est aujourdhui confront plusieurs dfis notamment la ncessit de dcouvrir de
nouveaux gisements miniers, loptimisation de la valeur ajoute des substances minrales
exploites et le dveloppement durable. A ces dfis endognes viennent sajouter ceux lis la
mondialisation de lconomie, la globalisation de la concurrence et la comptitivit et
linstabilit du march des matires premires.
1.2 Nature de la rglementation applique la socit et son impact sur lexploitation.
1.2.1 Principaux textes en vigueur rgissant lenvironnement :

Le Maroc est dot dune multitude de textes lgislatifs et rglementaires affrents au secteur
minier et qui sont issus aussi bien du dispositif national que des textes internationaux.
a- Ladoption des principaux textes internationaux rgissant lenvironnement

Nous avons jug utile de prsenter les principales conventions signes ou ratifies par le Maroc
dans le domaine minier quil sagisse de celles relatives lenvironnement ou celles relatives aux
modalits dexploitation, et de fournir ainsi un aperu sur la coopration en matire
environnementale que ce soit dans le cadre daccords multilatraux ou bilatraux.
Ainsi, le Maroc a sign et ratifi les trois conventions issues de la confrence initie
10
, RIO en
1992, par la Commission des Nations Unies pour lEnvironnement et le Dveloppement
(CNUED) :
- La convention sur la diversit biologique en 1995 ;
- La convention sur les changements climatiques en 1995 ;
- La convention sur la lutte contre la dsertification.
Le Maroc a galement ratifi, ces dix dernires annes, plusieurs autres conventions et protocoles
internationaux et notamment ceux concernant :

10
Confrence tenue RIO connue sous le nom Sommet Plante Terre
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

35


- La protection de la couche dOzone : le protocole de Montral en 1992, la convention
de Vienne et les amendements de Londres et Copenhague en 1995 ;
- Le contrle des mouvements transfrontires des dchets dangereux et leur limination.
Il sagit de la convention de Ble ratifie en 1995 ainsi que du protocole relatif la
prvention de la pollution de la mer mditerranenne ratifi en 1999 ;
- Convention commune sur la sret de la gestion du combustible us et sur la sret de
la gestion des dchets radioactifs, ratifie en 1999 ;
- Convention internationale sur la prparation, la lutte et la coopration en matire de
pollution par les hydrocarbures, ratifie en 2003 ;
- Convention internationale sur la responsabilit et lindemnisation pour dommages lis
au transport par mer de substances nocives et potentiellement dangereuses, ratifie en
2003 ;
- La convention de Stockholm sur les polluants organiques persistants (POPs), ratifie en
2004.
Par ailleurs, il est prciser que dans le cadre de laccord dassociation entre lUnion Europenne
et le Maroc entr en vigueur en 2000, les parties ont convenu de cooprer notamment dans les
domaines de la qualit du sol et des eaux, des consquences du dveloppement industriel et du
contrle et de la prvention de la pollution marine
11
.

Etant donn que la ratification de ces conventions par lEtat du Maroc entraine une obligation de
sy conformer sur le territoire marocain. Les socits minires entrant dans le champ dapplication
de ces nouvelles rglementation devraient se mettre niveau afin dviter dtre en infraction avec
la loi. Cette mise niveau constitue un risque important pouvant remettre en cause mme la
rentabilit de lexploitation.
b- Le cadre lgislatif national

En plus, du cadre lgislatif international qui rentre en application une fois ratifi par le Maroc, et
qui devrait faire lobjet dun suivi rgulier autant que risque rglementaire important, le cadre
lgislatif national comporte autant de contraintes que ca soit en terme oprationnel (permis
dexploitation) ou en terme politique sociale ou environnementale. Plusieurs textes (et projets)
importants de lois, de dcrets dapplication et de normes ont t labors par les dpartements

11
Extrait du journal le Matin du 18.04.2007 : opinion & dbat, laccord Maroc-UE essai dvaluation des
rpercussions environnementales
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

36


ministriels en collaboration avec les professionnels concerns. Des acquis substantiels ont t
enregistrs durant ces cinq dernires annes portant sur diffrents aspects environnementaux,
notamment dans le domaine de :
- La protection et la mise en valeur de lenvironnement : cette loi
12
reprsente le cadre
gnral de la stratgie nationale de protection de lenvironnement. Elle dfinit les
principes et les orientations dune stratgie juridique environnementale pour le Maroc et a
pour objectif de rendre plus cohrent lensemble des textes ayant une incidence sur
lenvironnement ;
- La pollution atmosphrique : cette loi
13
tablit les normes de la qualit de lair, les
normes dmissions des matires particulires, des vapeurs et des gaz, ainsi que les
mesures de contrle pour prvenir, liminer ou rduire le dgagement de polluants
provenant de sources fixes ou mobiles. Elle prvoit les modalits dans lesquelles sont
fixes les caractristiques des combustibles et des carburants ;
- Les tudes dimpact sur lenvironnement : cette loi
14
vise assujettir les projets
denvergure ou ayant un impact prvisible sur lenvironnement la procdure dtudes
dimpact sur lenvironnement (EIE), afin de minimiser leurs impacts, notamment en
introduisant des modifications technologiques permettant de les rduire. Ce texte favorise
les grands projets dinvestissement en tenant compte de la dimension environnementale ;
- La gestion des dchets et leur limination : cette loi
15
couvre les dchets mnagers,
industriels et dangereux. Elle prvoit lobligation de rduction des dchets la source et
lutilisation de matires premires biodgradables. Le texte prvoit galement
lamnagement par les collectivits locales de dcharges contrles ;
- Les tablissements classs : Un projet de loi a pour objet de remplacer lancien dahir de
1914 et de lactualiser en vue de mieux rpondre aux besoins de protection globale et
intgre de lenvironnement ;
- La gestion de leau : la loi
16
, promulgue en 1995 et complte en 1999, sest fixe
comme objectif la mise en place dune politique nationale de leau base sur une vision

12
dahir n 1-03-59 du 10 rabii I 1424 portant promulgation de la loi n 11- 03 relative la protection et la mise
en valeur de lenvironnement
13
Dahir n 1-03-61 du 10 rabii I 1424 portant promulgation de la loi n13-03 relative la lutte contre la
pollution de lair
14
dahir n 1-03-60 du 10 rabii I 1424 portant promulgation de la loi n12-03 relative aux tudes dimpact sur
lenvironnement
15
Dahir n 1-06-153 du 30 chaoual 1427 portant promulgation de la loi 28-00
16
Dahir n 1-95-154 du 16 aot 1995 portant promulgation de la loi sur leau n10-95
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

37


prospective qui tient compte de lvolution des ressources et des besoins nationaux en
eau ;
- La loi relative lexploitation des carrires
17
.

Les diffrents textes cits ci-dessus mettent en place un ensemble dinstruments juridiques faisant
appel des actions de contrle et de surveillance pour atteindre les rsultats recherchs.
Il sagit, en fait, de normes environnementales que les entreprises doivent respecter et de
mcanismes de surveillance mis en place par les pouvoirs publics pour sassurer quelles le font.
Ces instruments juridiques constituent ainsi des mesures visant contraindre le comportement
des pollueurs sous peine de sanctions administratives ou judiciaires. Ainsi, il est ncessaire que le
systme de management des risques mis en place par lentreprise minire prenne en compte cette
variable rglementaire qui constitue une contrainte respecter afin de pouvoir assurer
lexploitation.
Les principaux instruments juridiques sont les suivants :
- Linterdiction de certaines activits polluantes ou leur soumission autorisation (Ex :
article 20 de la loi relative la protection et la mise en valeur de lenvironnement) ;
- Les normes dmission dfinissant pour certaines catgories de sites industriels ou pour
certains polluants (ex : CO2, chlore,) des intensits maximales dmissions dans le
milieu naturel (Ex : article 54 de la loi relative la protection et la mise en valeur de
lenvironnement, article 4 de la loi relative la lutte contre la pollution de lair) ;
- Les normes technologiques qui obligent les sites industriels utiliser une technologie
particulire de rduction de la pollution, comme la mise en place dun type de filtre
particulier dans les chemines dune usine (Ex : article 4 de la loi relative la lutte contre
la pollution de lair) ;
- Les normes de produits telles que les limites de contenances en certains polluants pour
les produits vendus ;
- Les procdures administratives pour la mise sur le march de produits ayant une
incidence sur lenvironnement ;
- Les licences dexploitation : la rglementation de la pollution industrielle sorganise
gnralement dans un cadre institutionnel fond sur des licences dexploitation dlivres
au niveau du site industriel ; le principe est de soumettre a priori les sites industriels ayant

17
Dahir n 1-02-130 du 1er rabii Il 1423 portant promulgation de la loi n 08-01
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

38


des activits potentiellement polluantes des autorisations dlivres par les autorits
administratives ;
- Le rgime spcial de responsabilit civile, la procdure de transaction et la procdure de
poursuite des infractions (Ex : Article 73 79 de la loi relative la protection et la mise
en valeur de lenvironnement).

1.2.2 Consquences de lvolution rglementaire sur les entreprises

Les consquences de lvolution rglementaire sur les entreprises consistent en des consquences
conomiques trs importantes.
Laccroissement significatif pour les entreprises des cots relatifs la protection de
lenvironnement et la prvention des risques industriels. Ainsi, les contraintes lgales et sociales
imposent aux entreprises des charges de plus en plus significatives dans le domaine de la
protection de lenvironnement surtout que trs peu dactivits conomiques sont neutres quant
leur incidence sur lenvironnement.
Nous assistons une diversit des cots rattachs aux responsabilits environnementales
comprenant des obligations (voir annexe ):
- De conformit aux lois et aux rglements ;
- Correctives (actuelles et futures) relatives aux biens immobiliers contamins ;
- Lies au paiement de sanctions civiles et pnales en raison de la non-conformit aux lois
et aux rglements ;
- Compensatoires relatives aux particuliers, pour les blessures personnelles, les dommages
la proprit et les pertes conomiques ;- Lies aux dommages aux ressources naturelles
(dommages la proprit publique ou commune).
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

39




2me Chapitre : Analyse critique des processus, des contraintes et difficults relatives au
secteur minier et leurs impacts.
Section 1 : Processus types au niveau du secteur minier.
1.1 Prospection : (Direction recherche & dveloppement et prospection minire)
1.1.1 Etude dordre de grandeur :

Les tudes de faisabilit dordre de grandeur constituent une premire valuation financire de la
rentabilit dun projet minier.
Pour tre efficace, cette tude devrait inclure un plan de mine lmentaire. Ltude dordre de
grandeur peut valuer la ncessit dinitier ou de poursuivre un projet d'exploration qui a une
ressource minrale indique. Quand une entre souterraine (puit ou une rampe) est requise pour
terminer un programme d'exploration, ce type d'tude est employ pour dterminer l'avantage
quon peut tirer dune exploitation permanente dune mine. La tolrence de ltude dordre de
grandeur est de 40-50% et est gnralement obtenue par un banchmarking des cots de
production au niveau de la mine et des capacits des projets similaires raliss ailleurs.

1.1.2 Etude de faisabilit prliminaire :

Ltude de faisabilit prliminaire ou pr-faisabilit est ltape suivante dans le cadre de la
prospection minire, elle est utile dans les cas suivants.
Un travail dapprofondissement et dtude ;
Dterminer s'il convient de procder une tude de faisabilit dtaille ;
Un Reality Check sur des chantillons afin didentifier les zones qui mritent plus
dattention ;
Des tudes prliminaires admettent un taux derreur de 25-30% sur la base de ltude
dengineering prliminaire et conceptuelle ralise. Elles permettent dobtenir en loccurrence les
cots unitaires de production ainsi que lestimation des quantits et de la dimension du gisement
minier.


MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

40


1.1.3 Etude de faisabilit dtaille

Les tudes de faisabilit dtailles sont normalement les plus importantes dans le cadre du
processus de prospection. Elles reprsentent un test dcisif pour le lancement dun projet.
Typiquement, les tudes dtailles sont le fondement de la mobilisation des fonds et de
ltablissement du budget pour le projet.
Les tudes de faisabilit dtaille admet un taux derreur de 10-15%.Elles peuvent tre compltes
avec une prcision financire condition qu'une partie importante de l'ingnierie soit acheve.
Dans certains cas, des tudes dtailles sont ralises avec des quantits drives de dessins
d'ensemble seulement. Quand lingnierie est suffisamment avance tard, une deuxime
estimation est faite avec plus de prcision afin de confirmer et les hypothses et les chiffres
exposes au niveau de budget dfinitif.
1.1.4 Rgles d'or
18
:
Etape
Caractristiques Risques lis
Costing
Le cot d'une tude de faisabilit dtaille sera dans une fourchette de
% 1 % du cot total estim du projet.
Le risque de sous-valuation
des cots prvisionnels
ncessaires la mise en place
d'une unit minire peut
engendrer des
problmatiques de rentabilit
de l'unit en question.
Le cot d'une tude dtaille de faisabilit ou de projets rentables
est typiquement de l'ordre de 2% 5% du projet, si les cots de
forage supplmentaires (dans le remplissage), le dosage, des essais
mtallurgiques, les tudes gotechniques, contrle environnementales,
sont ajouts aux cots directs et indirects de l'tude elle-mme.
Temps
L'tude de faisabilit dfinitive pour un petit projet minier simple
peut tre complte en aussi peu que 6-8 semaines. Pour une
entreprise de taille moyenne peut prendre 3-4 mois, et un grand
projet minier aura 6-9 mois. A l'chelle mondiale un projet minier
peut exiger plus d'un an.
Le risque li au non respect
des dlais contractuels
pouvant engendrer des
pnalits
Taux de
production
Dans le cas d'un gisement qui est plus ou moins vertical, le taux de
tonnage journalier peut se rapprocher de 15% du tonnage indiqu ou
dvelopp par mtre vertical de profondeur. de nombreuses mines,
la production annuelle est gale 30 mtres la verticale de minerai.
D'autres varient entre 25 et 40m. Pour un gisement en pendage, la
production annuelle ne doit pas dpasser 30 40m de profondeur de
la mine.
- Risque li la qualit du sol
engendrant des difficults de
forage et des surcots de
production.
- Risque li la qualit du
gisement et de la teneur en
minerai par tonnage extrait
ce qui peut engendrer des
carts significatifs entre le
tonnage prvisionnel
extraire et le tonnage
rellement extrait.
Pour un gisement en pendage, le taux de production ne doit pas
dpasser 60m (vertical) pour une petite mine. Dans les mines
produisant plus de deux millions de tonnes par an, 30-35m par an
reprsente la pratique observe.
Dveloppe
me-nt
Six mois de production de minerai devrait tre accessible tout
moment afin d'assurer la planification du chantier et le mlange.
Risque li l'exploitation et
au goulot d'tranglement au
niveau de la production


18
Hard Rock Miners Handbook by Jack de la Vergne Ed. MCINTOSH ENGINEERING
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

41


1.2 Investissement :

Processus fortement li au processus de prospection car dpendant du rsultat des tudes menes
sur le gisement. Ce processus est abord une fois ltude faisabilit effectue. Les principaux
domaines couverts :

a. Demandes dinvestissement ;
b. Slection des fournisseurs ;
c. Immobilisations en cours ;
d. Sorties des immobilisations ;
e. Evaluation des immobilisations en fonction de ltat du gisement.
Les intervenants au niveau de ce processus qui assurent la gestion des investissements et la
gestion oprationnelle sont :
Acteur Rles et responsabilits Risques couvrir
Le responsable
du Projet
Initiateur du projet ;
Suivi de ltat davancement du projet ;
Etablit la feuille dattachement avec le
fournisseur ;
Contrle de la conformit ;
Apposition de laccord sur quantits sur les
factures conformes lengagement ;

Sassurer de la
ralisation du projet
dans les dlais.
Sassurer de la
conformit des
investissements au
besoin exprim.

Entits achats Edition de la commande ;
Envoi des bons de commande ;
Rception des immobilisations importes;
Gestion et suivi des litiges fournisseurs ;
Clture des commandes non soldes ;

Sassurer que les
commandes mises
sont suivies.
Suivi des
engagements dachats
non dnous.
Entits contrle
matriel et
contrle
technique
Renseigne la demande dachat et lenvoi aux
entits achats ;
Effectue les rceptions de biens ;
Saisie de ltat davancement du projet ;
Etablissement du Bulletin dentre en
inventaire ;
Renseignement de la fiche immobilisation ;
Contrle des postes damortissements ;
Etablissement du programme dinventaire
tournant ;
Ralisation des inventaires tournants ;
Suivi des indicateurs de dprciation des
immobilisations (dtrioration/perte de
Lexistence dun
double contrle
lentre des
immobilisations.
Absence de suivi
davancement des
projets.
Existence de matriel
obsolte non dtect.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

42


valeur et sous-utilisassions des actifs) ;

Responsables
des entits
contrle matriel
Corrections des erreurs ou omissions des
postes damortissements contrls par les
entits contrle matriel ;
Rgularisation des tats dcart dinventaire
des immobilisations ;

Suivi des postes
damortissement nest
pas assur.
Les carts dinventaire
ne sont pas rgulariss.
Section
rglements
Prparation des ordres de virement pour
paiement des factures ;
Prparation de lOrdre de Virement et
rception de la facture
commerciale (importations);
Ouverture des accrditifs, rception de lavis
dchance de la banque et rception de la
facture commerciale (importations) ;

Suivi des engagements
en accrditifs ouverts
auprs des banques.
Comptabilit
fournisseurs
Rception et saisie des factures ;
Rapprochement facture/commande ;
Rapprochement facture rception ;
Comptabilisation et justifications des
Factures Non Parvenues ;
Calcul et comptabilisation des carts de
conversion sur les dettes fournisseurs ;
Suivi des dettes chues ;
Rapprochement Balance Auxiliaire
fournisseurs / Balance Gnrale ;
Justification des factures non parvenues
partir de la revue tablie par les entits
achats ;

Suivi des factures non
parvenus afin de
sassurer de
lexhaustivit des
engagements vis--vis
des fournisseurs.
Contrle de la
concordance et de
lexhaustivit des
pices justificatives.
Comptabilit
immobilisations
Imputations des immobilisations ;
Contrle des Factures Non Approuves
(recherche de rception non enregistre)
Saisie de la sortie des immobilisations et
analyse des immobilisations incorporelles
totalement amorties pour saisie de la sortie
ventuelle ;
Suivi des immobilisations en cours ;
Corrections des erreurs ou omissions des
postes damortissements contrls par les
entits contrle matriel ;
Comptabilisation des ventuelles
dprciations constates ;
Rgularisation des tats dcart dinventaire
des immobilisations ;

Des erreurs au niveau
de la comptabilisation
des immobilisations et
amortissements ne
sont pas identifies.
Sassurer de la bonne
affectation des
immobilisations dans
la catgorie
approprie, afin dy
appliquer les taux
damortissements
adquat.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

43



1.3 Extraction et production :
a. Prsentation

Les mines en roche dure sont des mines produisant la base des minerais mtalliques (par
opposition aux mines qui produisent des minraux industriels, le sel, ou le charbon).
Les mtaux sont produits partir des minerais des mines en roche dure par des procdures
dcrites comme la transformation des minraux .

L'interface entre la mine et l'usine (o la transformation des minraux est d'abord effectue) exige
un change important de connaissances et une bonne communication. A cet effet, le mineur
devrait tre expriment dans les bases de la transformation des minraux. Les procdures de
traitement des minraux sont complexes et difficiles dcrire en termes simples. Aucune
observation gnrale ne peut tre adapte Il ya des exceptions trouver et les processus
couramment utiliss sont en constante volution en raison des progrs techniques et les
proccupations environnementales.

Le traitement des minerais peuvent tre diviss en trois phases distinctes.
Broyage (concassage et broyage)
Valorisation (sparation et la concentration)
fonte et l'affinage
b. BROYAGE
Le broyage tant le traitement par lequel on ramne le minerai une taille de particules fines afin
de faciliter le traitement ultrieur.
c. ENRICHISSEMENT
Lenrichissement de minerais de hard rock peut tre spar en deux processus fondamentaux -
l'un pour les mtaux nobles et l'autre pour mtaux de base.

Mtaux nobles
Le premier traite des mtaux nobles (prcieux), comme l'or et l'argent qui sont relativement
inertes et sont produits en particules fines de mtal natif dans le minerai. Les mtaux nobles sont
gnralement spars par gravit et / ou lessivs partir du minerai (dissous dans une faible
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

44


solution de cyanure), puis prcipit ou adsorb et raffin la mine pour produire des barres de
lingots. Ces lingots sont ensuite affins ailleurs pour sparer et purifier les mtaux contenus.
Minerais d'or qui peuvent tre traits de cette manire sont dnomms mouture gratuite."

Mtaux de base
Le deuxime traite de mtaux de base, tels que le cuivre, le plomb, le zinc et le nickel qui se
produisent habituellement dans un compos chimique partir duquel ils ne peuvent pas tre
spars dans l'usine. Au lieu de cela, le moulin spare le compos (s) partir du minerai par
flottation pour produire "Concentr (s), qui est le produit typique d'une mine de mtaux
communs. Les concentrs sont ensuite transports vers une fonderie et/ou une raffinerie.

Les concentrs contiennent souvent de petites quantits de mtaux prcieux (accroissement de la
valeur) et peuvent contenir des impurets indsirables, comme le mercure ou l'arsenic (rduction
de valeur). La prime paye par les fonderies pour la teneur en mtal prcieux est considr
comme un Crdit et la rduction du paiement en raison d'impurets (ou taux d'humidit lev)
est le plus souvent appel une peine.

Les composs de mtaux de base sont gnralement les sulfures et le plus souvent sont produits
dans le minerai de sulfure de fer ainsi que d'autres (non dsirs) composs, tels que la pyrite,
marcasite, pyrrhotite, arsnopyrite etc.
La base de minerais mtalliques prs de la surface peut avoir t transforme en oxydes par la
force de la nature. La zone d'oxyde d'un gisement de mtaux de base dans la roche dure est
gnralement seulement dans l'ordre de 3 mtres de profondeur, mais il ya des cas o l'oxydation
pntre une profondeur de plus de 120 mtres. Minerais oxyds (minerais oxyds ou
particulirement sur-oxyd -minerais qui contiennent un mtal de base native-) reprsentent un
dfi pour l'usine, qui est normalement conu pour tre efficace dans le traitement que les minerais
sulfurs. D'autre part, l'oxyde minerais se prte l'extraction par lixiviation trs conomique
directe (pour l'or et l'argent). Au niveau des mines en roche dure, cette dernire procdure est
encore principalement confine aux minerais de cuivre. Les oprations qui latrites mines
(minerai oxyd mou de mtaux comme le nickel et aluminium) ne sont pas considres comme
des mines en roche dure.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

45


d. Fonte et affinage

La fonte et l'affinage consistent extraire les lments chimiques dsirs du minerai concentr.
Au terme de ces oprations de premire transformation, la valeur marchande des lments
chimiques extraits va gnralement doubler.
1.4 Ventes :

Processus obit fortement lala du march puisque les prix des minerais sont gnralement
sujets cotation au niveau international. Quoiquil arrive dans certains secteur de procder des
drogations ou encore fixer les prix quand il nexiste pas de cotation linternationale (cas du
phosphate).

Acteur Rles et responsabilits Risques couvrir
Direction commerciale Contractualisation et mise
jour du rfrentiel client
Gestion et excution des
commandes
Suivi des affrtements
Suivi des chargements
Facturation
Conditions de facturation
Les prix et conditions
contractuels
correspondent aux prix
pratiqus lors de la
facturation par la socit.
Les carts identifis entre
les quantits charges et
les quantits affrtes sont
identifis et traits.
Administration des ventes

Saisie et mission des
factures
Contrle et validation des
factures
Gestion des avoirs
Emission des
avoirs/factures
Signature des
avoirs/factures
Sassurer de la validit des
avoirs.
Sassurer que tous les
biens expdis donnent
lieu l'mission d'une
facture.
Comptabilit client

Validation comptable
Etablissement et validation
des ordres de paiement
Saisie des paiements des
avoirs / notes de dbit
dans la comptabilit client
et mission
Contrle : rapprochement
avoir / ordre de paiement
Rglement et saisie des
rglements au niveau de la
Sassurer que lexhaustivit
des factures mises sont-
elles comptabilises.
S'assurer que les
encaissements sont valides
et qu'ils ne sont enregistrs
qu'une fois.
Sassurer que les carts qui
ressortent des
rapprochements avec la
direction commerciale
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

46


comptabilit client
Exactitude et exhaustivit
du chiffre daffaires
Comptabilisation du
chiffre daffaires facture
Contrle de linterface
(commercial/comptabilit)
Encaissements et lettrage
Etat des recettes
annonces
Saisie des encaissements
Etat daffectation des
recettes
Lettrage des comptes
clients

sont justifis.

Section 2 : Analyse critiques des contraintes et difficults relatives au secteur minier
1.1 Etude critique relative aux investissements et tudes prliminaires.
1.1.1 Enjeu de la dcision dinvestissement

De toutes les dcisions long terme prises par lentreprise, linvestissement est certainement la
plus importante. Lentreprise doit non seulement investir pour assurer le renouvellement de son
matriel de production, c'est--dire essayer dobtenir des gains de productivit, mais elle doit
assurer le dveloppement de son activit en augmentant sa capacit de production ou, en
fabriquant des produits nouveaux.
La dcision dinvestissement est une dcision de nature stratgique, et ce titre, elle engage
lavenir de lentreprise. Une mauvaise orientation peut condamner la survie de la socit. Il ya
cela deux raisons essentielles :
Linvestissement est un choix irrversible : il est difficile de cder des biens, souvent spcifiques,
en cas de surcapacit de production.
Linvestissement ncessite des fonds substantiels : si les flux montaires sont infrieurs aux flux
anticips, des problmes de trsorerie apparatront car il faut de toute faon supporter les charges
fixes.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

47


1.1.2 Les difficults comptables lors de la ralisation de linvestissement :

Une immobilisation corporelle peut comporter plusieurs lments dure de vie ou rythme
damortissements distincts. Dans ce cas, pour se conformer des normes comptables et
conomiques tel que la norme IAS16, il est ncessaire de comptabiliser de manire spare, de
manire pouvoir associer chacun son plan damortissement spcifique et de comptabiliser en
immobilisations les dpenses ultrieures de renouvellement correspondantes.
Les mtiers de la Mine se rfrent la gestion technique industrielle en matire dimmobilisations
corporelles. Cette approche du dcoupage des immobilisations principales a une dimension
conomique et sexprime par un chiffrage des composants principaux. Chacun de ces deux
mtiers a une nomenclature propre.
Les composants sont dfinis comme les sousensembles des immobilisations principales. Ce sont
les lments sur lesquels intervient lentretien courant et ils doivent tre remplacs par des
composants identiques ou de qualit quivalente afin de conserver les performances de
limmobilisation principale.
Lapproche par composants impose, ds lacquisition de limmobilisation, la comptabilisation
spare des composants dont la dure de vie est diffrente de celle de limmobilisation prise dans
son ensemble et leur amortissement sur cette dure galement diffrente. En outre, en cas de
remplacement dun composant, le cot de remplacement est obligatoirement immobilis et la
valeur nette comptable du composant remplac est comptabilise en charges. Cette valeur nette
comptable est en principe nulle puisque la dure dutilit retenue pour calculer les amortissements
concide avec la dure de vie de lactif, sa valeur rsiduelle tant alors nulle.

1.1.3 Les difficults techniques lors de la ralisation de linvestissement :

Linvestissement dans une installation minire tant trs onreux, il est ncessaire davoir une
visibilit sur la capacit du gisement en quantit et en qualit. Pour ce fait, les socits minires
disposent de direction/dpartement de recherche et dveloppement qui assure un nombre
dtudes afin dvaluer les capacits actuelles et futurs de nouveaux gisement.
Pour mieux comprendre les besoins en techniques de recherches, quipements de laboratoire,
comptences des ingnieurs en recherche et de dveloppement, il est plus utile de classer les
thmes des activits dun centre de minralurgie en distinguant les thmes suivants :
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

48


Phnomnes ;
Procds ;
Cibles.
Dans la plupart des centres de minralurgie, on se limite aux derniers thmes : procds et cibles.
Il est cependant utile dvaluer lensemble des sujets sur lesquels il est ncessaire de raliser des
travaux de recherche.
Ltude des phnomnes reprsente un stade fondamental dacquisition de donnes sur les
proprits des minraux. On a dj signal que les proprits utilises en pratique sont trs
limites en nombre. Ceci ne veut pas dire que ces proprits soient parfaitement connues. En
particulier les phnomnes qui se produisent linterface entre un minral et une solution
aqueuse ne sont que trs imparfaitement connus, en dpit de lapplication massive qui en est faite
dans la flottation des minerais.
Les travaux qui doivent tre raliss sur les procds ne peuvent tre conduits efficacement que si
lon possde une bonne connaissance des phnomnes. Ils consistent soit concevoir des
procds nouveaux afin de mieux valoriser certains minerais dj exploits ou de permettre le
dveloppement de nouveaux types de gisement, soit amliorer les procds classiques afin de
parfaire lconomie de leur application.
Les travaux sur des cibles particulires correspondent manifestement la partie la plus
importante du plan de charge dun centre de minralurgie. Ils consistent soit des tudes
dapplication de procds classiques sur des minerais particuliers, soit au dveloppement de
procds nouveaux sur des gisements potentiels particuliers pour lesquels les blocages techniques
et conomiques se situent au niveau du traitement.
La comprhension de cette rpartition des sujets dtude en minralurgie suivant ces trois thmes
est importante, car elle conditionne la slection et lorganisation des divers moyens quil est
ncessaire de mettre en uvre.

La figure 6 explique les principales phases de ralisation dune mine depuis la prise
dchantillonnage jusqu la ralisation du schma retenu pour le traitement du procd minier.

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

49



1.1.4 Difficults lies la mise en uvre:

Les travaux mens par un centre de minralurgie doivent sintgrer tous les stades du
dveloppement dun projet minier, depuis lexamen dindices, jusqu la construction et la mise en
route de lusine de traitement.
Au niveau de la prospection minire, la socit peut et doit orienter les recherches en valuant les
difficults de traitement prsentes par des chantillons types extraits du gisement potentiel, afin
de guider lexploration vers des zones o la sparation des minraux prsents sera
industriellement rentable (en fonction de la texture du minerai, de la prsence de minraux qui
donneraient des impurets gnantes dans les concentrs ventuellement produits, etc.). Sa
fonction est donc ce stade de conseiller les gologues afin de diriger les recherches vers les
types de minralisation les plus srement valorisables.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

50


Lorsquun site est retenu pour une valuation plus prcise, les travaux de minralurgie consistent
alors en essais daptitude au traitement sur des chantillons qui sont en gnral des moitis ou des
quarts des carottes de sondage. La slection des mtrages de carottes utiles pour constituer un
chantillon est de premire importance et ne peut tre faite quen accord avec le gologue et un
ingnieur des mines, afin de dterminer le nombre dchantillons retenir (pour reprsenter les
divers types de minralisation) et les dilutions qui seront ventuellement imposes par la mthode
dexploitation minire. La quantit de matriau disponible pour raliser les essais est alors
gnralement de lordre de quelques dizaines de kilogrammes, et les essais se font ncessairement
au niveau du laboratoire, en discontinu. On trouvera en figure 3 un digramme reprsentant les
diverses oprations qui sont effectues ce stade de dveloppement. Le type dinformation qui
est alors obtenu permet de raliser une premire valuation technique et conomique des
problmes prsents par le traitement du minerai, en particulier en ce qui concerne la
composition minralogique et chimique des concentrs susceptibles dtre produits et le niveau
approximatif des prix de revient de la valorisation.
Ltape suivante des travaux de minralurgie concerne, comme lindique la figure 4, la vrification
au moyen dessais cycliques, qui permettent de simuler un procd dopration continu par des
oprations en discontinu, puis au moyen dessais en usine pilote- du procd de traitement qui
avait t retenu, ainsi, que ses modifications ventuelles. La quantit dchantillon ncessaire ces
essais est importante, puisquon peut difficilement raliser des essais en usine pilote un dbit
unitaire infrieur 100kg/h ce qui implique obligatoirement un ou plusieurs chantillons
reprsentatifs de quelques dizaines ou centaines de tonnes. Ces chantillons ne peuvent tre
extraits que dans le cadre de campagnes minires et les travaux de minralurgie sintgrent ainsi
dans le cadre dimportants travaux de gisement. La slection des chantillons est l encore de
premire importance et ne peut tre effectue que par une collaboration entre chef de projet
gologue minier ingnieur des mines et minrallurgiste.
Figure 7. Travaux ncessaires la conception dune usine de traitement.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE

51



Le passage au niveau de lchelle pilote est une dcision qui est habituellement prise pour les
raisons suivantes :










Concption du schma de traitement
Vrification du schma de traitement au moyen d'essais cycliques
Essais technologiques pour les dimensionnement des appareils industriels
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
Le passage au niveau de lchelle pilote est une dcision qui est habituellement prise pour les
Concption du schma de traitement
Vrification du schma de traitement au moyen d'essais cycliques
Evaluation des rsultats
Dfinition du procd de traitement
Conception d'essais en usine pilote
Essais pilotes
Evaluation des rsultats
Etude de march pour les concentrs
Essais technologiques pour les dimensionnement des appareils industriels
Conception de l'usine de traitement
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

Le passage au niveau de lchelle pilote est une dcision qui est habituellement prise pour les
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

52


Rles et responsabilits Risques couvrir
Obtention des donnes dingnierie
pour lusine de traitement, en ce qui
concerne, par exemple, les temps de
rsidence dans les diverses machines,
les dbits en produits mixtes, etc ;
Mauvaise estimation peut
entrainer des surcots importants
remettant en cause la rentabilit
du projet.
Obtention de rsultats en continu sur
des chantillons importants et varis
pour rassurer et convaincre les
responsables financiers ;
Sassurer que les tudes ralises
sur le gisement sont
convaincantes et suffisamment
prcise afin de sengager dans les
investissements et rassurer les
bailleurs de fonds.
Production dchantillons importants
de concentrs marchands pour
valuation par les utilisateurs primaires.
Ceci est particulirement valable pour
les substances utiles pour lesquelles des
chantillons de concentr de plusieurs
tonnes sont parfois ncessaires pour
obtenir de la part des industries
concernes (cramique, chimie,
verrerie, etc.) une valuation du prix
dachat ;
Sassurer que la qualit du minerai
produit est commercialisable.
Obtention de donnes conomiques ; Sassurer de la rentabilit
conomique du projet minier.
Formation du personnel. Sassurer de la disponibilit de
ressources humaines
comptentes.

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

53


1.2 Etude critique de la problmatique des gisements miniers et des stocks.
1.2.1 Mise en contexte de la Minralurgie
19
:

La minralurgie peut tre considre comme lensemble de procds et de techniques de
prparation, de sparation et dpuration des espces minrales ou des lments chimiques de
valeur, partir dune matire brute, en vue dobtenir un concentr utilisable industriellement.
En fait, la minralurgie stend non seulement au secteur traditionnel minier, mais encore tous
les domaines o peut se prsenter, sous forme naturelle, artificielle ou rsiduelle, le minral ou
llment chimiques, dans le sol, les eaux ou lair, en tant que produit de valeur extraire ou
rcuprer, ou facteur de nuisance liminer.
Lobjet de la minralurgie est de traiter les minerais afin den extraire, dans des conditions
conomiques donnes et sur un site dont il conviendra de prserver lenvironnement, des
produits de consommation primaires utiles que lon puisse vendre avec bnfice. Dans cette
brve dfinition, apparaissent dj les contraintes extrieures, rigides, imposes au
minrallurgiste : le minerai, le contexte conomique, lcologie du site, les conditions de vente qui
sont donnes sur lesquelles il na pas de possibilit daction directe.
1.2.2 Les contraintes extrieures :
i. Le minerai

En dehors de quelques rares exceptions, la majorit de minraux utiles sont prsents dans la
nature sous forme de mlanges dilus et htrognes, et, sous cette forme, nont, en gnral, que
peu dintrt pour les utilisateurs industriels qui demandent des produits minraux (pour
alimenter leur acirie, fonderie, industrie chimique, cramique, etc.) hautement concentrs dont
les proprits chimiques et physiques soient dfinis en gnral suivant des normes- et
constantes. Le minrallurgiste doit donc sefforcer de sparer les minraux dsirables de leur
gangue strile et produire ainsi des concentrs.
En ce qui concerne le minerai, le principe de base des mthodes de la minralurgie est
lexploitation de diffrences entre les proprits des minraux. Il sera donc indispensable de
connatre, pour un minerai donn :

19
La conception dune centre de minralurgie Ed. Bureau de recherches gologiques et minires par G.
Barbery
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

54


a. La composition minralogique du minerai, prsent sous forme danalyse modale
(proportion volumtrique ou pondrale de minraux prsents dans le minerai) ;
b. La variabilit de la composition minralogique dans le gisement ;
c. La composition chimique des divers minraux prsents dans le minerai ;
d. Les associations de divers minraux entre eux (texture), et la variabilit de la texture
dans le gisement.

Il doit donc tre clair daprs cette liste que pour le minrallurgiste au moins, la teneur chimique
lmentaire dun minerai na pas de signification pratique en labsence de prcision sur la
composition minralogique du minerai.
ii. Le contexte conomique

Il nest pas ncessaire de rappeler ici les paramtres conomiques classiques, qui ont dailleurs une
influence sur lindustrie minrale dans son ensemble : cours des matires premires, disponibilits
des capitaux, prix de la main duvre, prix du transport, etc. Ces paramtres conomiques jouent
un rle, bien entendu, sur la minralurgie en fixant les conditions des prix de revient maximaux
du traitement pour un minerai donn.
iii. Ecologie du site

Sur ce sujet, on peut dire brivement que lun des problmes majeurs des dchets de lindustrie
minire se situe dans la mise en dcharge des rejets fins, qui sont les rsidus des usines de
traitement.
Ils sont constitus de solides minraux finement diviss, gnralement en suspension dans leau.
Cette eau contient galement certains ractifs qui ont t utiliss au cours du traitement, dans des
quantits habituellement faibles. Dans certains cas, leffet de ces ions sur lenvironnement nest
pas trs mal connu.
Les solides minraux possdent une ractivit variable dans leau. Certains minraux qui taient
insolubles dans les conditions naturelles du gisement, deviennent solubles dans un nouvel
environnement.
Tous ces problmes doivent tre tudis, valus et rsolus avant de pouvoir lancer une
exploitation minire, et le minrallurgiste doit apporter sa contribution ces travaux.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

55


iv. Les conditions de vente des produits :

Dans le cadre dun projet minier, il est important de raliser que la minralurgie est linterface
entre la mine et lindustrie utilisatrice, par lintermdiaire des concentrs qui doivent tre vendus.
La qualit de ces produits conditionne trs souvent lconomie dun projet minier, soit par son
influence directe sur le prix dachat par les consommateurs, soit par des difficults dcoulement
(voire des impossibilits de trouver un march). Les conditions de vente reprsentent des cas trs
spcifiques suivant les types de produits minraux que lon cherche commercialiser mais on doit
distinguer quatre critres importants :
a- Teneur chimique ou minrale en lment ou minral majeur. Son niveau doit
souvent tre suprieur une limite fixe par lutilisateur, et qui peut varier, non
seulement en fonction de raisons technologiques mais galement dhabitudes du
march, de la disponibilit de concentrs riches, etc. ;
b- Teneur chimique en lment pnalisant (par exemple, phosphore dans un
concentr de fer, arsenic dans un concentr de cuivre, etc.) dont le niveau doit
tre infrieur une limite fixe par lutilisateur et variable galement ;
c- Teneur chimiques en lment valorisant (par exemple, or et argent dans un
concentr de cuivre, cuivre dans un concentr de plomb, etc.) et pay seulement
au dessus dun niveau fix par lutilisateur ;
d- Caractristiques physiques du concentr : dans certains cas dimensions de
particules (fibre ambiante, minerai de fer, de chrome), teneur en eau, mode de
prsentation.
Il ne suffit par pour le minrallurgiste dobtenir un concentr, mais encore dassurer que pour
tous les types de minerais rencontrs dans un gisement, les concentrs produits rpondront aux
normes du gisement.
1.2.3 Difficults lis la mthodologie utilise de la minralurgie :

Quels sont les moyens, procds ou techniques de la minralurgie qui permettent de rsoudre un
problme particulier, compte tenu des contraintes que lon vient dexposer ? Il faut revenir ce
que nous avons dj vu. La seule possibilit pour le minrallurgiste est dexploiter les diffrences
entre les proprits des minraux contenus dans le minerai.
Cette possibilit est malheureusement limite pratiquement par les difficults suivantes :
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE

56


1. La texture des roches constituant le minerai conditionne la manire dont les minraux
vont se sparer au cours des oprations de fragmentation (concassage, broyage). La
libration des minraux les uns des autre
application des diffrences entre les proprits de minraux
2. Les proprits des minraux ne sont pas constantes, non seulement dun gisement
autre, mais galement lintrieur dun mme gisement
3. Les mthodes de sparation qui sont utilises en pratique industrielle ont leurs
limitations :
a. Chaque mthode possde un domaine de dimensions (pour les particules de
minerai soumises au traitement).
b. Il existe une limite de discrimination dans la diffrence e
minraux, pour chaque appareil, que lon
mthode.

On trouvera dans la figure ci-aprs un tableau rsumant les principales difficults qui apparaissent
aux divers stades de conception dun
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
La texture des roches constituant le minerai conditionne la manire dont les minraux
vont se sparer au cours des oprations de fragmentation (concassage, broyage). La
libration des minraux les uns des autres est une condition sine qua non de la mise en
application des diffrences entre les proprits de minraux ;
Les proprits des minraux ne sont pas constantes, non seulement dun gisement
autre, mais galement lintrieur dun mme gisement ;
mthodes de sparation qui sont utilises en pratique industrielle ont leurs
Chaque mthode possde un domaine de dimensions (pour les particules de
ai soumises au traitement).
Il existe une limite de discrimination dans la diffrence entre les proprits des
minraux, pour chaque appareil, que lont peut dfinir comme la sensibilit
aprs un tableau rsumant les principales difficults qui apparaissent
aux divers stades de conception dun procd minralurgique.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011
La texture des roches constituant le minerai conditionne la manire dont les minraux
vont se sparer au cours des oprations de fragmentation (concassage, broyage). La
s est une condition sine qua non de la mise en
Les proprits des minraux ne sont pas constantes, non seulement dun gisement un
mthodes de sparation qui sont utilises en pratique industrielle ont leurs
Chaque mthode possde un domaine de dimensions (pour les particules de
ntre les proprits des
t peut dfinir comme la sensibilit de la
aprs un tableau rsumant les principales difficults qui apparaissent

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

57



Figure 8: Classification des principales difficults rencontres dans la conception et le
dveloppement dun procd de traitement minralurgique
1.3 Etude critique concernant les couvertures de changes et des matires.

La socit minire, de part son activit, engage des dpenses et encaisse des recettes en devises.
Les dpenses en devises se composent principalement des rglements suivant :
Rglement pour achat de matires premires
Rglement pour achat de matriel et de pices de rechange
Rglement du fret ;
Rglement des dettes.
Les recettes dune socit minire proviennent en grande partie de ltranger. Et par consquent,
une bonne partie du chiffre daffaire est ralis en devises.
Les transactions ralises par une socit minire sont principalement libelles en Dollar et en
Euro. On pourrait traiter, aussi, avec dautres devises comme le yen japonais. Cependant, la plus
grande partie des oprations seffectue en Euro et en Dollar.
1.3.1 Gestion du risque de change

Les fluctuations du risque de change court terme font en sorte quil est difficile pour les
exportateurs de fixer le prix de leurs produits et de prvoir exactement combien de dirhams ils
recevront puisque les ventes lexportation sont souvent factures dans la monnaie de lacheteur
tranger.
Les entreprises qui importent des produits et services, ou qui dtiennent des lments dactif ou
de passif long terme dune valeur apprciable libells dans une monnaie trangre, sont aussi
touches.
Quest-ce que le risque de change?
Les entreprises qui vendent leurs produits et services ltranger et qui se font payer dans une
monnaie trangre assument un risque de change. Celui-ci dcoule de la possibilit quune
fluctuation dfavorable du taux de change fasse en sorte que lentreprise reoive un montant en
dirhams infrieur celui initialement prvu. Pour les entreprises qui importent des produits et
services et qui paient leurs fournisseurs trangers en monnaie trangre, le risque dcoule de la
probabilit quune fluctuation des taux de change les oblige payer davantage en dirhams que le
montant prvu. Cette exposition au risque de change, qui influe sur les mouvements de trsorerie
de lentreprise, est souvent dsigne par lexpression risque de transaction.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

58


Il existe dautres formes de risque de change, notamment le risque comptable et le risque
conomique. Le risque comptable est celui qui se concrtise lorsque des lments dactif et de
passif libells dans une monnaie trangre sont convertis dirhams des fins comptables. La
conversion entrane normalement un gain ou une perte de change. Ce risque est particulirement
proccupant pour les entreprises minires en loccurrence, propritaires de filiales ltranger,
mais il peut galement avoir des consquences pour les entreprises qui font de limport-export.
Le risque conomique a trait aux retombes globales que les fluctuations des taux de change
peuvent avoir sur la valeur dune entreprise. Les entreprises minires qui vendent uniquement sur
le march intrieur peuvent galement tre confrontes au risque conomique lorsque, par
exemple, le dirham marocain sapprcie par rapport au dollar (qui est la devise de cotation de
rfrence des produits miniers au niveau international) et se trouve ainsi renforcer la position
concurrentielle des producteurs trangers.
Pour la plupart des entreprises, la gestion du risque de change consiste trouver un moyen
dattnuer le risque de transaction
Pourquoi grer le risque de change?
Certaines entreprises jugent que la gestion du risque de change est trop complexe, trop coteuse
ou exige trop de temps. Dautres estiment ne pas connatre assez les instruments et les techniques
de couverture, ou pensent que les oprations de couverture sont intrinsquement spculatives.
Pourtant, les entreprises qui choisissent de ne pas grer leur risque de change se trouvent dans les
faits tenir pour acquis que les taux de change resteront leur niveau actuel ou volueront dans
un sens qui leur sera favorable, une dcision qui ressemble sy mprendre de la spculation.
De nombreuses tudes ont tabli quil est possible dattnuer le risque de change en appliquant
des mthodes de gestion judicieuses. La gestion du risque de change offre les avantages aux
entreprises en gnrale et plus particulirement les socits minires :
Elle minimise les effets des fluctuations des taux de change sur les marges bnficiaires.
Elle accrot la prvisibilit des mouvements de trsorerie venir.
Elle limine la ncessit de prvoir avec prcision dans quel sens volueront les taux de change.
Elle facilite la fixation des prix des produits vendus sur les marchs dexportation.
Elle protge temporairement la comptitivit dune entreprise dans un contexte dapprciation
du dirham (procurant par le fait mme lentreprise le temps daccrotre sa productivit).
Lorsquil est possible dattnuer un risque un cot raisonnable, il est gnralement admis que les
gestionnaires dune entreprise doivent prendre les mesures qui simposent pour le faire. La
dcision dacheter des instruments de couverture de change est semblable la souscription
dautres formes dassurance. Le risque assur, dans ce cas, est laffaiblissement de la position de
trsorerie et des marges bnficiaires caus par une volution dfavorable des taux de change. De
nombreuses entreprises protgent sans hsiter leurs comptes clients contre le risque de non
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE

59


paiement et toutes les entreprises se prmunissent contre dventuelles catastrophes en
souscrivant une assurance sur leurs biens. Elles le font afin de protger leur position de trsorerie
et afin de sassurer que leurs efforts et leurs talents servent dabord et avant tout exercer les
activits commerciales de base de leurs entreprises. Pour de nombreuses compagnie
actives sur les marchs internationaux, la gestion du risque de change est semblable la gestion
dautres risques assurables.
Comment grer le risque de change?
La gestion du risque de change est un processus en quatre tapes, illustres la
Figure 8 : tapes de la gestion du risque de change
La premire tape consiste dfinir et mesurer le risque de change que vous souhaitez attnuer.
Comme mentionn prcdemment, la plupart des entreprises souhaitent plus part
grer le risque de transaction. Pour mesurer le risque de change, une socit exportatrice paye en
dollars amricains, par exemple, soustraire les paiements en dollars amricains quelle prvoit
toucher sur une priode dun an de la quantit
effectuer ses paiements en dollars amricains au cours de la mme priode. La diffrence
dtermine le risque couvrir.
Un risque couvrir?
De nombreuses entreprises, ne grent pas activement leur risque d
t mesur, il faut formuler la politique de change de lentreprise
politique devrait tre avalise par la haute direction et normalement, elle devrait permettre de
rpondre de manire dtaille aux questions suivantes :
quel moment faut-il couvrir le risque de change?
Quels sont les outils et les instruments qui peuvent tre utiliss et dans quelles circonstances?
qui incombe la responsabilit de grer ce risque?
Dfinir et
mesurerlexposition
aurisque de change
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
paiement et toutes les entreprises se prmunissent contre dventuelles catastrophes en
ur leurs biens. Elles le font afin de protger leur position de trsorerie
et afin de sassurer que leurs efforts et leurs talents servent dabord et avant tout exercer les
activits commerciales de base de leurs entreprises. Pour de nombreuses compagnie
actives sur les marchs internationaux, la gestion du risque de change est semblable la gestion
Comment grer le risque de change?
La gestion du risque de change est un processus en quatre tapes, illustres la figure
: tapes de la gestion du risque de change
La premire tape consiste dfinir et mesurer le risque de change que vous souhaitez attnuer.
Comme mentionn prcdemment, la plupart des entreprises souhaitent plus part
grer le risque de transaction. Pour mesurer le risque de change, une socit exportatrice paye en
, par exemple, soustraire les paiements en dollars amricains quelle prvoit
toucher sur une priode dun an de la quantit de dollars amricains dont elle aura besoin pour
effectuer ses paiements en dollars amricains au cours de la mme priode. La diffrence
De nombreuses entreprises, ne grent pas activement leur risque de change. Lorsque le risque a
t mesur, il faut formuler la politique de change de lentreprise cest la deuxime tape. Cette
politique devrait tre avalise par la haute direction et normalement, elle devrait permettre de
e aux questions suivantes :
il couvrir le risque de change?
Quels sont les outils et les instruments qui peuvent tre utiliss et dans quelles circonstances?
qui incombe la responsabilit de grer ce risque?
laborer la politique
de
lentreprise sur le
risquede change
Couvrir le risque par
destransactions ou
dautrestechniques
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011
paiement et toutes les entreprises se prmunissent contre dventuelles catastrophes en
ur leurs biens. Elles le font afin de protger leur position de trsorerie
et afin de sassurer que leurs efforts et leurs talents servent dabord et avant tout exercer les
activits commerciales de base de leurs entreprises. Pour de nombreuses compagnies minires
actives sur les marchs internationaux, la gestion du risque de change est semblable la gestion
figure ci-aprs :

La premire tape consiste dfinir et mesurer le risque de change que vous souhaitez attnuer.
Comme mentionn prcdemment, la plupart des entreprises souhaitent plus particulirement
grer le risque de transaction. Pour mesurer le risque de change, une socit exportatrice paye en
, par exemple, soustraire les paiements en dollars amricains quelle prvoit
de dollars amricains dont elle aura besoin pour
effectuer ses paiements en dollars amricains au cours de la mme priode. La diffrence
e change. Lorsque le risque a
cest la deuxime tape. Cette
politique devrait tre avalise par la haute direction et normalement, elle devrait permettre de
Quels sont les outils et les instruments qui peuvent tre utiliss et dans quelles circonstances?
Evaluer et ajuster
priodiquement
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

60


Comment les rsultats des oprations de couverture de lentreprise seront-ils mesurs?
Quelles sont les obligations en matire de communication de linformation relative aux activits
de couverture du risque de change?
Le moment partir duquel une entreprise a intrt couvrir le risque est une question
intressante. Comme la figure 4 lillustre, le risque de transaction est prsent beaucoup plus tt
dans le processus que le risque comptable. De plus, le risque pralable la transaction ne peut
tre ignor, car vu ltat actuel des marchs mondiaux, les prix de vente, une fois quils ont t
communiqus au client, peuvent rarement tre modifis. Par consquent, vous devez
soigneusement valuer quel moment il convient de couvrir votre risque de change.

Figure 9 : Risque pralable la transaction, risque de transaction et risque comptable.






La troisime tape consiste mettre en place des couvertures conformes la politique
lentreprise. Cela consistera en laugmentation de la valeur des matires premires achetes aux
Etats-Unis (par exemple) afin de contrebalancer en partie le risque cr par les ventes effectues
auprs dacheteurs amricains. Une autre solution serait de se procurer des instruments de
couverture financiers auprs dune banque ou dun courtier de change. Les instruments de
couverture financiers les plus souvent utiliss sont dcrits un peu plus bas.
La quatrime tape exige une valuation priodique si les instruments de couverture attnuent
dans les faits le risque couru par votre entreprise. La formulation dobjectifs et de points de
rfrence clairs facilitera ce processus. Elle attnuera aussi, chez ceux qui il incombe de mettre
en uvre la politique, le sentiment davoir de quelque manire commis une erreur si le taux de
change volue de manire favorable lentreprise et que les instruments de couverture quils ont
mis en place empchent celle-ci de profiter de cette volution favorable du taux de change.
Les entreprises disposent de deux mthodes pour grer le risque de change : la couverture
naturelle et la couverture financire. Bien des entreprises ont recours aux deux.
Prix courant/
offre
Commande
reue d'un
acheteur
tranger
Production Expdition Facturation
Rception du
paiement en
monnaie
trangre
Risque
pralable la
transaction
Risque de transaction
Risque comptable
(vente inscrite aux livres)
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

61



1.3.2 Couverture naturelle

Lobjectif de la couverture naturelle consiste rduire la diffrence entre les sommes perues et
les sommes verses dans une monnaie trangre donne. Prenons lexemple dune socit minire
marocaine qui exporte aux tats-Unis et sattend toucher des recettes de
2 millions USD au cours de lanne venir. Si elle prvoit effectuer des paiements de 500 000
USD au cours de cette priode, lexposition prvue de lentreprise au dollar amricain sera donc
de 1,5 millions USD.
Pour rduire ce risque, lentreprise peut dcider daugmenter la valeur de ses approvisionnements
auprs de fournisseurs amricains. De cette manire, lentreprise se trouve ramener son
exposition au risque de change sur le dollar USD. Lentreprise pourrait aussi dcider de construire
ou dacheter une installation de production aux tats-Unis et ainsi liminer presque totalement le
risque de transaction.
Les oprations de couverture naturelle attnuent parfois de manire efficace le risque de change,
mais leur mise en uvre exige souvent de longs dlais (il arrive que trouver de nouveaux
fournisseurs dans un pays tranger soit difficile) et ces oprations exigent souvent un engagement
long terme (surstock par exemple).

Lindustrie minire a recourt lachat de matires premires linternational (Coke de ptrole,
ammoniac, souffre), utilises par le les socits minires pour extraire et produire des minerais.
Pour lachat de ces matires premires, il ya un risque double : celui du risque de volatilit du prix
des matires premires combin celui de la volatilit des devises utilises pour le rglement.
Cependant, ce risque pourrait sannuler si le risque du prix de la devise et celui de la matire
premire voluent, dans un sens oppos avec le mme degr.
1.3.3 Couverture financire

Lautre mthode suppose lachat dinstruments de couverture de change, habituellement auprs
de banques et de courtiers de change. Les instruments de ce genre les plus couramment utiliss
sont les contrats de change terme, les options sur devises et les swaps.
Les contrats terme permettent une entreprise de fixer le taux de change auquel elle achtera
ou vendra une somme donne en monnaie trangre (soit une date fixe, soit lintrieur dune
priode fixe). Ce sont des instruments souples qui peuvent facilement tre apparis au risque de
transaction futur (en gnral jusqu un an lavance). Par exemple, si lentreprise prvoit, au
cours de lanne venir, sexposer un risque de change dans le cadre duquel elle recevra 500 000
USD de plus quelle nen a besoin pour payer ses comptes tous les mois, elle peut conclure une
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

62


srie de contrats terme prvoyant la vente un taux de change prtabli de cette quantit (ou
dune quantit infrieure) de dollars amricains. En concluant ces contrats terme, lentreprise
limine la totalit ou la plus grande partie du risque de transaction.
Les contrats terme sont simples dutilisation et ne comportent aucun prix dachat, ce qui les
rend trs populaires auprs des entreprises travaillant linternationale de toute taille. Toutefois,
lentreprise se trouve alors sengager par contrat acheter ou vendre une banque ou un
courtier de change une somme prtablie en monnaie trangre une date ultrieure. dfaut, le
contrat de change est rsili ou prolong, ce qui peut entraner un cot pour lentreprise.
Ce dernier point a son importance parce quil explique pourquoi les banques et les courtiers de
change fixent un plafond aux sommes quune entreprise peut couvrir au moyen de contrats
terme. Il explique aussi pourquoi des garanties sont souvent exiges au moment dacheter un
contrat terme. Si vous lachetez dune banque commerciale, celle-ci diminuera souvent, en guise
de garantie, le montant que vous pouvez tirer sur votre marge de crdit.
1.3.4 Couverture des matires premires :

Dans un contexte de trs grande volatilit des prix des matires premires (dont les matires
premires servant lexploitation minire), il est de toute premire importance que les entreprises
qui sont exposes ces fluctuations, parce qu'elles consomment et / ou produisent des matires
premires, se dotent des moyens d'attnuer les consquences ngatives de ces variations sur leurs
marges, voire sur leurs perspectives de continuit d'exploitation.
Pour ce faire, afin de prvenir les risques qui peuvent survenir suite des fluctuations
importantes, il convient d :
Apprcier l'exposition au risque matires premires de l'entreprise ;
Dfinir une stratgie de gestion du risque matires premires ;
Mettre en place l'organisation, les outils et les procdures permettant de dvelopper la
stratgie choisie.
Pour grer valablement le risque matires premires, il convient avant toute chose d'apprcier le
risque que court la socit exposition ce risque et d'apprhender les consquences effectives et
probables des fluctuations de cours.
A cet gard, les problmatiques qui peuvent se poser sont les suivantes :

Les conditions tarifaires des contrats dapprovisionnement en matires premires (prix fixe
ou prix index, etc.)
La politique commerciale permet-elle de rpercuter les volutions des prix d'achats des
matires premires sur les clients.
La prise en compte et quantification lors de la prise de dcision dinvestissement du risque
matires premires (prix, disponibilit).
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

63


La centralisation de la gestion du risque matires premires est-elle ralise au niveau du
Groupe ou au niveau des Directions Oprationnelles.
Les variations de prix des principales matires premires utilises et leur corrlation.
La ncessit de lutilisation des produits drivs pour couvrir le risque matires premires.
La mesure des impacts comptables et fiscaux dans la gestion du risque matires premires.
La mesure des impacts du risque matires premires sur la structure de cots, sur les rsultats
ainsi que sur la valorisation de lentreprise.
Disposer d'un niveau de contrle suffisant sur les processus de gestion du risque matires
premires (quantit exploite, stock minimum, prvision des cours des matires
premires.).

Au mme titre que d'autres facteurs de risques exognes, le risque matires premires doit tre
considr dans le processus global de gestion des risques de l'entreprise. Cette intgration est une
condition ncessaire la mise en place d'un dispositif dynamique de gestion permettant
l'entreprise :

D'attnuer les consquences ngatives des fluctuations des matires premires.
De se procurer un avantage concurrentiel auprs de ses clients sur ses marchs.

Une dmarche en trois tapes, cohrente avec les approches classiques de gestion des risques,
doit permettre la direction de l'entreprise de choisir une stratgie de gestion du risque matires
premires.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

64




1.4 Etude critique lie aux contrats de vente et aux achats

1.4.1 Etude critique lie aux contrats des ventes :

Dtermination du programme prvisionnel des ventes
Le bilan de lactivit est dress par la Direction Commerciale. Sur la base des ralisations de
lexercice N-1 et des donnes du march, une position est prise sur la tendance des prix pour
lanne suivante. Cette tendance est dgage dans un premier temps, globalement, puis adapte au
cas par cas en fonction des spcificits de chaque client.
Des objectifs en termes de prix et quantits sont fixs par client et font lobjet dun programme
prvisionnel des ventes, communiqu aux Directions de production. Ces dernires se prononcent
sur la capacit ou lincapacit de la socit honorer la livraison de ces quantits avec les
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

65


spcificits demandes. Cette phase est trs importante, vue limpact significatif que peut avoir un
engagement dans le cadre dun contrat sur des quantits dun produit minier donn (avec une
qualit bien dtermine). La gestion du risque global march ainsi que le risque client fait un
focus particulier sur cette phase.
Le client effectue une demande de STEM (Subject to enough marchandise), quil la direction
commerciale. Le STEM est accept par la direction commerciale en fonction de la solvabilit du
client et de la disponibilit des quantits demandes suivant le programme de chargement, le
STEM est transfr au secteur concern pour tablissement de lavis de chargement et excution
de la commande.

Quantit facturer
Lavis de chargement indiquant toutes les informations concernant le navire est adress au port,
afin de lui confirmer lengagement de recevoir un navire dans la planche prvue.
Le chargement est ralis sous le contrle dun surveillant dsign par le client ou, dfaut, par la
socit elle-mme.
En cas dune modification ou une prcision sur lavis de chargement, la direction commerciale en
informe le port par un avis.
Une fois le chargement effectu, un avis de fin de chargement est tabli par lagence maritime
ou dfaut du contrleur in situe et transmis la direction commerciale pour facturation.

Analyses de la qualit du minerai
Les prlvements devront tre raliss, en prsence du client ou de son reprsentant sil en fait la
demande, et analyss pour dterminer le taux dhumidit, la teneur en minerai. La socit minire
et le client doivent changer les rsultats des analyses effectues par leurs laboratoires respectifs.
En cas dcart suprieur ou gal au seuil de tolrance contractuel sur la qualit du minerai (teneur
en minerai, qualit du minerai) les conditions contractuelles devrait prvoir des issues au risque
de refus de la marchandise.

Le contrat :
Il est important lors de la ralisation des ventes au niveau international de prsenter des
conditions prcises afin dviter un ventuel litige ultrieur.
La vente des produits miniers ltranger ncessite une vigilance accrue pour plusieurs raisons.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

66


Il vous faut limiter les risques pour des oprations qui vont se drouler des milliers de
kilomtres de lentreprise : risques lis lusage de langues trangres ou des systmes
juridiques diffrents,
Il est ncessaire de bien prparer par crit les modalits de loffre commerciale afin
dviter des problmes de communication avec des interlocuteurs qui ont des habitudes
diffrentes lies leur culture.
Loffre commerciale doit comporter un certain nombre de rubriques qui ont pour objet
dindiquer quelles sont les conditions de vente et les obligations des parties ( savoir le
vendeur et lacheteur). Loffre commerciale bien dtaille suivie dune acceptation par le
client devient.

Les clauses du contrat :
Les clauses relatives au produit
La prsentation du produit, avec une description dtaille et donner en annexe au contrat
des documentations techniques (teneur en minerai, qualit du minerai)
La quantit prvue,
La qualit et lorigine du produit,
Le prix du produit : indication prcise du prix du produit (gnralement index aux cours
du march international), de la devise choisie pour la facturation (dirham, euro, dollar,
autre),
Les frais de transport, dassurance, de douane : Comment vont se rpartir ces diffrents
frais entre lexportateur et lacheteur ? Qui prend en charge les frais de transport (prix
incluant ou non les frais de transport pour le vendeur : dpart usine ou prix dpart de
France ou autre)? Qui va payer la douane lexport et la douane limport? Qui va payer
lassurance des biens exports?
Les dlais de livraison : indiquer en fonction de la date o le contrat de vente est sign
par les deux parties (par exemple : 6 semaines aprs). Lacheteur peut demander des
pnalits de retard en cas de non respect des dlais.


MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

67


Les clauses juridiques
Les contractants : dsignation prcise des deux parties : la socit minire (vendeur),
lexportateur et le client,
Lobjet du contrat : la vente,
La dfinition des termes utiliss : il sagit de donner par ordre alphabtique une liste des
dfinitions des termes propres au contrat,
Le transfert de proprit : quel moment de lopration de lexportation, le client devient-
il propritaire du bien ? (aprs rglement du prix ? ou avant ?),
Le tribunal comptent en cas de litige : la juridiction comptente et/ou larbitrage faire.
Les conditions de paiement : celles-ci sont gnralement prcises dans une facture pro
forma qui est dlivre avant lenvoi de la marchandise pour que lacheteur puisse effectuer
toutes les formalits lies au paiement.
La facture sera tablie par ladministration des ventes aprs le chargement sur la base du
poids charg (inscrit au connaissement/avis de chargement) (diminu de lhumidit au
taux de rfrence si applicable).

1.4.2 Etude critique lie aux achats :

Les risques comptables ne sont pas tout. D'autres risques multiples et varis, doivent tre
galement identifis, comme par exemple, l'tat de dpendance de l'entit vis vis de ses
fournisseurs, qui, trop peu nombreux ne permettent pas d'amortir une perte de march, une
diminution des quantits achetes et vendues, ou une rduction des prix. Comme l'exclusivit
dachats chez des fournisseurs dtermins, ou des achats par des circuits obligs, des dlais de
paiement courts des fournisseurs..etc. Ces risques, comme beaucoup dautres, sont aussi autant
d'lments constituant des risques sur la survie de l'entit et des risques de fraudes, quand la
socit na pas mis en place la gestion des risques ncessaires les prvenir et les anticiper.
Lorsqu'elle concerne les achats, la gestion des risques se prsente comme un paradoxe. La notion
de risque est essentielle car elle renvoie la propre connaissance qu'une entreprise a de ses achats.
La situation est d'autant plus paradoxale que, souvent, les stratgies achats des entreprises
augmentent elles- mmes les risques. La dmarche de cost killing est encore trop ancre au sein
des directions achats
20
, Pour optimiser leurs cots, les entreprises cherchent, en effet, rduire

20
Article de recherche de Natacha Trehan, matre de confrences au master achats de l'IAE de Grenoble (Desma).
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

68


leur panel fournisseurs en travaillant avec quelques prestataires privilgis. De ce fait, la
dpendance vis--vis de ces derniers prend de l'importance et les risques augmentent. C'est donc
une aberration de travailler avec un fournisseur-cl sans plan de contingence. Il est galement
impratif que le prestataire puisse apporter un plan de secours en cas de problme
20
. Une simple
cartographie des risques permet d'identifier immdiatement que le rfrencement d'un seul
fournisseur implique un risque important de rupture d'approvisionnement en cas d'incident.
Pour limiter les risques inhrents la fonction achats, l'anticipation semble s'imposer comme un
matre mot. La stratgie achats d'une entreprise doit ainsi tenir compte des risques potentiels
auxquels cette dernire peut tre confronte. Cela passe par un tat des lieux trs prcis de son
portefeuille achats et des risques lis chaque catgorie. Aussi est-il ncessaire de quantifier ces
risques afin de pouvoir les prioriser. Mais mettre une probabilit et y associer un impact
financier en termes de chiffre d'affaires ou d'image n'est pas chose vidente. Ensuite, la direction
achats doit dfinir au pralable les procdures mettre en place lorsqu'un risque devient trop
important. Il faut prvoir des alternatives, par exemple en cas de dfaillance ou de monopole d'un
fournisseur.
Nanmoins, les choses voluent. Certains secteurs sont plus avancs en raison des enjeux. Dans
l'industrie pharmaceutique, la production d'une seringue dfectueuse aurait des consquences
dramatiques et pourrait engendrer la liquidation du fabricant. Dans l'aronautique galement,
l'aspect de la scurit du passager est tel que les risques sont davantage prvus et anticips.
20

Outre les rglementations, le profil des acheteurs volue lui aussi depuis quelques annes. Et la
gestion des risques fait dsormais partie intgrante de leurs missions. Certes, les acheteurs sont
des cost killers. Mais on attend davantage d'eux. Ils doivent tre apporteurs de valeur, en limitant
notamment les risques fournisseurs. Ainsi, la principale mission de l'acheteur : Il tablit un panel
de fournisseurs, qu'il slectionne sur des critres de cots, de qualit et de prennit. Sur d'autres
fiches de poste, le renvoi la notion de gestion des risques fournisseurs est plus explicite. Par
exemple, le responsable achats sur site industriel a pour rle d'analyser ou d'anticiper les
objectifs commerciaux des fournisseurs: cots de fabrication, marges, position sur son march,
sant financire, etc. Enfin, la gestion des risques est directement mentionne sur certains
profils, l'image du responsable achats en charge d'une famille ou d'une commodit: Il identifie
et mesure proactive- ment tous risques fournisseurs et met en place des plans pour scuriser la
chane logistique, avec le support des quipes ddies cette activit. La formation, initiale et
continue, joue galement un rle dans la meilleure prise en compte du risque dans les directions
achats.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

69



Du jour au lendemain, les prix de certains produits peuvent doubler. Il faut donc tre attentif
tous les vnements qui sont susceptibles d'influencer la bonne tenue des marchs. La gestion des
risques lis aux achats est base sur l'anticipation. Et l'entreprise se donne les moyens d'y
remdier. Ainsi, l'analyse des marchs des achats de matires premires passe par la connaissance
des risques lis aux pays importateurs ou aux divers fournisseurs, consquences de grves et de
retards de livraison sur la production et sur la supply chain, etc. Des scnarios de crises destins
faire ressortir les impacts que peuvent avoir ces diffrents risques sur ses fournisseurs sont ainsi
envisager.

Quatre actions doivent permettre aux entreprises de matriser les risques lis leurs achats.

- Etablir une hirarchie des risques. La dmarche doit porter sur l'ensemble des risques achats
potentiels, en cohrence avec tout dispositif de gestion des risques dj en uvre. Idalement, le
reprage des risques devrait commencer ds le dbut du cycle du produit ou du service.

- Elaborer un rpertoire de rponses. Construire des rponses stratgiques, en commenant par
les risques les plus menaants. Ce rpertoire sera d'autant plus efficace que les rponses seront
labores en collaboration avec les fournisseurs et toutes les fonctions concernes en interne.

- Mettre en place un contrle adapt la vitesse d'volution des risques. Dfinir un ensemble
d'indicateurs simples et fiables ainsi que la frquence des mesures. Par exemple, pour les risques
lis aux contrats, le contrle peut tre annuel, alors que pour des risques comme la sant
financire des fournisseurs, il faut des indicateurs mensuels.

- Adapter les structures organisationnelles. Instaurer au cur de l'organisation une culture du
risque achats et l'entriner par des procdures, des organigrammes dfinissant les rles et les
responsabilits, des systmes d'information, etc.


MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

70


1.5 Etude critique concernant des passifs relatifs au secteur minier (environnement,
restructuration, sociaux)
1.5.1 Problmatique environnementale au Maroc

Limportance croissante des contraintes rglementaires et techniques imposes par les pouvoirs
publics marocains, ainsi que lampleur des pressions exerces par les acteurs environnementaux,
dpendent principalement du secteur dactivit et des caractristiques propres chaque
entreprise. Toutefois, nous pouvons constater dune faon gnrale :
Lvolution progressive du cadre lgislatif vers une rglementation globale de la protection de
lenvironnement. Cette volution saccompagne de plusieurs mesures de surveillance des
entreprises essentiellement industrielles ;
La matrise des risques environnementaux devient primordiale pour les entreprises minires au
risque de sexposer des sanctions lourdes ou de mettre en pril leur prennit ou du moins leur
notorit ;
La matrise des risques environnementaux devient un sujet technique ncessitant la mise en place
dune organisation efficace et efficiente dans lentreprise comportant des aspects prventifs et
curatifs ;
Les structures de gestion optimale du risque environnemental sont maintenant normes (ces
structures seront tudies plus loin dans le cadre du dispositif de contrle interne) et les
entreprises ont de plus en plus tendance demander une assistance externe sur ce sujet voire
recourir la certification de leurs systmes de management.
Ds lors, les actions engages par lentreprise industrielle en matire denvironnement
sarticuleront davantage sur la matrise des risques environnementaux quelle aura pralablement
identifis.
Il ressort des textes rglementaires et de la pratique professionnelle que les principaux facteurs
dimpacts susceptibles de causer des dommages lenvironnement sont les suivants :
La non-conformit dune installation classe ;
La pollution des sols et sous sols ;
Les rejets dans latmosphre ;
Les rejets liquides ;
La production de dchets ;
Les prlvements de ressources naturelles ;
Les nuisances sonores et vibratoires ;
Les explosions et insuffisances en matire de protection contre lincendie ;
Le stockage de produits dangereux ou toxiques ;
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

71


Les impacts visuels sur les biens matriels des tiers ou sur le patrimoine architectural et
culturel.
1.5.2 Les enjeux pour lentreprise travaillant au niveau du secteur minier

Lentreprise change avec ses partenaires conomiques des flux de matires, des flux montaires
et des flux dinformation. La pression des parties intresses, par lintermdiaire des flux changs
avec lentreprise, se traduit en termes denjeux environnementaux qui sappuient essentiellement
sur limage de marque de lentreprise ainsi que ses parts de march. Ces enjeux sont de trois
types :
Enjeux rglementaires : En vue de rguler les flux changs avec le milieu externe, une
rglementation environnementale base sur des normes appliques lentreprise. Les
parties intresses par ces enjeux rglementaires sont de nature institutionnelle. Mais
dautres acteurs sont galement concerns par le respect de la rglementation, sans pour
autant tre chargs de son contrle (actionnaires, banques, associations) ;
Enjeux conomiques : Il sagit pour lentreprise doptimiser les cots associs
lintgration des proccupations environnementales : accs aux ressources, traitements
des rejets, rduction des risques de stockages ou des procds
Enjeux stratgiques : Ils concernent la rgulation des flux de matires ou de produits,
flux montaires et flux dinformation. Il sagit, pour lentreprise, dintgrer la dimension
environnementale dans sa stratgie en vue damliorer son image et de diffrencier ses
produits.
Ds lors, nous pouvons noter une imbrication de ces trois types denjeux : En effet, les enjeux
rglementaires font partie des enjeux conomiques. Ainsi, le non respect de la rglementation
pourrait impliquer des amendes ou obligations des travaux. Les enjeux conomiques et
rglementaires font eux mme partie des enjeux stratgiques : Le non respect de la
rglementation et la non matrise des cots invalident la prennit de lentreprise. Enfin, il est
noter que ces enjeux sont communs toutes les entreprises. Cependant leur hirarchisation
dpendra du contexte spcifique chaque entreprise, en fonction de la nature de lactivit
(activit risque), de la sensibilit de lenvironnement et de la symbolique associe lentreprise
(activit mal perue).
Lvolution rglementaire entrane des consquences conomiques et financires dune grande
importance. Depuis lentre en vigueur du dispositif rglementaire de protection de
lenvironnement, les contraintes lgales imposes aux entreprises marocaines dont lactivit
prsente un impact sur lenvironnement sont sources de cots qui peuvent tre significatifs dans
certains cas. Ceci est dautant plus vrai quune grande partie des entreprises marocaines nont pas
pris en compte les impacts environnementaux dans la valorisation initiale du montant de leurs
investissements, ce qui risque davoir un impact sur leurs prvisions de rentabilit.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

72


Nous assistons, ainsi, une diversit des cots rattachs aux responsabilits environnementales
comprenant des obligations:
De conformit aux lois et aux rglements ;
De corrections (actuelles et futures) relatives aux biens immobiliers contamins;
Pnales ou disciplinaires relatives aux paiements ventuels de sanctions en raison de la
non-conformit aux lois et aux rglements ;
Compensatoires relatives aux particuliers, pour les blessures personnelles, les dommages
la proprit ou encore les pertes conomiques ;
De ce fait, les entreprises minires, connaissent un accroissement des investissements et des
dpenses anti-pollution mis leur charge. Il est clairement tabli que ces cots sont trs
significatifs pour leurs conomies.
A cet gard, lidentification, la matrise de ces cots par lentreprise, leur traduction en termes
financiers et la cration doutils adapts leur gestion constituent dsormais des enjeux
conomiques majeurs pour les entreprises qui veulent prserver leur comptitivit et assurer un
dveloppement durable. En effet, la notion de dveloppement durable implique un arbitrage
entre la rentabilit court terme et les mesures de protection de lenvironnement qui conduisent
une meilleure utilisation des ressources plus long terme. Lexistence de la rglementation
favorise une prise en compte de cet aspect par les oprateurs conomiques.
Le traitement comptable de ces cots est galement un enjeu complexe pour les entreprises dans
la mesure o celui-ci a un impact direct sur la prsentation de leurs tats financiers et de ce fait
sur leurs relations avec leur environnement conomique (impts, banquier, bourse). La
dcision de passer en charge ou de diffrer certains cots, si cela est comptablement admis, nest
assurment pas neutre sur le rsultat de la priode. De mme que le niveau de dveloppement des
incitations fiscales est aussi de nature influer fortement sur lattitude des entreprises.
Cependant, de nombreuses critiques pourraient tre adresses au cadre rglementaire marocain
dans la mesure o il existe de nombreuses difficults dapplication voire des zones dambigit
majeures auxquelles sont confrontes les entreprises marocaines et en consquence le
commissaire aux comptes.
Les principales critiques au cadre rglementaire marocain peuvent se rsumer comme suit :
lintgration que partielle des dispositions internationales dans le cadre lgislatif
marocain : les derniers textes lis lenvironnement ont t publis en 2003. Dans une
tude effectue lanne suivante, par la mission conomique de lambassade franaise au
Maroc, cette dernire remarque que lintgration des conventions internationales dans le
droit interne est encore incomplte . Ce constat est accentu par le fait que de
nombreux accords internationaux ultrieurs, notamment en ce qui concerne la prvention
de leffet de serre, ont t dvelopps aprs 2003. Dans son plan daction, le ministre de
leau, de lenvironnement et de lamnagement du territoire a prvu la mise niveau du
cadre lgislatif marocain ;
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

73


la diversit des sources de droit environnemental au Maroc : La lgislation de
lenvironnement au Maroc est compose de plusieurs textes qui ne sont pas toujours
cohrents et qui ncessitent un rel effort de la part des entreprises pour leur intgration
dans leur plan daction pour la prvention des risques environnementaux. Cette diversit
des textes accrot la complexit de ce droit. Il va sans dire, donc, quun effort de
codification du droit environnemental marocain est ncessaire, linstar de ce qui se
pratique dans les pays dvelopps, notamment la France ;
le retard dadoption dun certain nombre de dcrets dapplication : Ce point constitue la
principale limite du droit environnemental marocain dans la mesure o ces dcrets
devraient comporter des modalits dapplication pratique des lois en vigueur. Nous
pouvons citer titre dexemple, le dcret spcifiant les modalits de ralisation des tudes
dimpact qui est toujours au stade de projet. Labsence de ce projet de dcret pose des
problmes pratiques aux entreprises. Ainsi par exemple, contrairement la France,
aucune taille critique du projet nest mentionne. Par exemple, un centre de transfert sans
reprise des dchets qui noccasionne pas de nuisances significatives serait considr
comme un dpt de dchets et soumis une tude dimpact conomique au mme titre
quune dcharge. En pratique, les entreprises qui ne ralisent pas une tude dimpact,
mme pour des projets mineurs, sexposent des risques. Ceci pourrait ventuellement
tre une source de difficult pour le commissaire aux comptes.
1.5.3 Passifs sociaux

Lexistence ou non de rserves minires conditionne suffisamment elle seule, la poursuite
dactivit dune entreprise minire. Cette dfinition suppose que ces rserves disponibles sont en
mesure de produire des avantages conomiques futurs pour lentreprise minire au fur et
mesure de leur exploitation. En revanche, leur puisement placerait cette dernire dans une
situation critique darrt de production, synonyme de cessation dactivit ou dexploitation, suivie
de la fermeture de la mine.
Une grande partie des socits minires procdent la constatation des cots relatifs la
fermeture de la mine, en augmentant graduellement la provision correspondante sur la dure de
vie de la mine. Il sagit ici de sassurer que tous les passifs ont t pris en compte la fin de la
dure de vie dune mine, et que les cots de fermeture ont t imputs quitablement aux
priodes concernes.

Aprs avoir montr que la cartographie constitue un outil pralable indispensable la gestion
structure des risques, nous dtaillerons, dans la deuxime partie, la dmarche mthodologique
pour l'laboration d'une cartographie des risques (ou plutt, des cartographies des risques, car il
en existe deux principales).
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

74


Nous montrerons qu'au-del de l'exercice, l'utilit et la prennit de la dmarche de cartographie
tiennent son bon pilotage ultrieur, et la mise en place d'une culture du risque favorisant
l'actualit et le dynamisme du dispositif;
























MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

75



2me partie : ELABORATION DUN REFERENTIEL DE GESTION DES RISQUES

Comme nous l'avons voqu en partie l, les entreprises font face une varit de risques
de sources internes et externes devant tre valus et grs.
Dans ce contexte, les projets de cartographie des risques suscitent un intrt croissant, motiv par
un besoin accru de pilotage, des contraintes oprationnelles et rglementaires nouvelles, ou une
volution des objectifs de l'entreprise. Ils rpondent un besoin de structuration et de
formalisation d'une activit (la gestion des risques) dont la responsabilit, nous l'avons galement
vu, n'est pas toujours trs clairement dfinie ou est parfois tellement diffuse qu'elle en limite
l'efficacit et l'impact.
Le contrle interne des entreprises qui souhaitent engager un projet de cartographie des risques
ne se positionne pas forcment au mme degr de maturit. Certaines entreprises
en sont structurer leur contrle interne (faible degr de maturit), alors que d'autres ont des
besoins orients vers la rationalisation et l'homognisation de l'existant, la
communication externe ou encore le bouclage du plan d'audit par les risques (fort degr de
maturit).

Quel que soit le degr de maturit du contrle interne, la cartographie des risques reprsente le
lien unificateur entre les dcisions de management, la matrise des contrles et, s'il existe, le plan
d'audit interne. Dans le cas d'une entreprise qui initie une dmarche de fiabilisation de son
contrle interne, la cartographie des risques pourra constituer la premire tape permettant
d'identifier et de hirarchiser les risques, afin de structurer son plan d'audit interne et de lancer
des plans d'actions sur les contrles. D'une autre faon, une entreprise qui dispose d'une structure
d'audit et de contrle interne pourra, travers son projet de cartographie, valider la pertinence de
son plan d'audit interne, homogniser les conclusions de ses travaux, et travailler sur les
lments contenus dans sa communication externe.

Nous prsentons au niveau de la deuxime partie une proposition de dmarche, pour lexpert
comptable consultant de lentreprise-, pour llaboration de cartographie des risques ainsi
quune proposition de reporting de gestion des risques adapt au secteur minier.


MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

76


Evaluer les
risques
(quantifier
pour
hirarchiser)
Dider (faire
les choix
stratgiques)
Suivre les
risques
(reporter et
suivre)
Indentifier les
risques
1
er
Chapitre : Approche mthodologique pour le recensement des risques et
dfinition de lapptence pour les risques.

Section 1 : Design du cadre gnral et du systme de gestion des risques

1.1 La cartographie des risques, un outil indispensable la lidentification des risques
Aprs avoir situ le projet Gestion des risques dans le projet Contrle interne , il est
important de comprendre quel niveau du projet 'Gestion des risques' se positionne et s'utilise
l'outil de cartographie des risques.
Comme le montre la figure 10, la cartographie des risques se situe et vit au cur du dispositif de
gestion des risques.





Figure 10 - La cartographie des risques au cur du cycle de la gestion des risques
Si nous essayons ce stade de synthtiser le droulement des trois principaux projets que sont le
contrle interne, la gestion des risques et la cartographie des risques, nous pourrions tablir les
liens suivants:
Un projet Contrle interne vise s'assurer que les dispositifs de contrle rpondent
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

77


1'ensemble des risques des activits oprationnelles, fonctionnelles et stratgiques;
A l'intrieur d'un projet 'Contrle interne', un projet 'Gestion des risques' vise
mettre en place une dmarche itrative dont les activits consistent identifier et
valuer les risques (ces deux dmarches sont rarement dissocies), dcider d'actions sur les
risques ainsi mesurs, et raliser les choix faits quant aux risques. Un projet
Gestion des risques peut ne concerner que certaines activits ou certains processus;
A l'intrieur d'un projet Gestion des risques , la cartographie est un outil qui permet:
De disposer d'une vision globale et hirarchise des risques auxquels une organisation est
expose (cartographie des risques bruts) ;
De vrifier l'adquation entre les risques majeurs et les contrles lis (cartographie des
risques rsiduels) ;
De piloter la gestion des risques en identifiant rapidement les domaines d'actions
prioritaires et en suivant leur volution dans le temps (les situations de crise sont
anticipes plutt que subies) ;
De renforcer l'organisation de management des risques (pour les structures dj
organises sur le sujet) ;
De conforter les organes composant le gouvernement d'entreprise quant la matrise des
principaux risques;
De communiquer de faon professionnelle et pertinente sur le thme des risques vers les
parties prenantes intresses.

1.2 Traitement des risques en pralable la cartographie
1.2.1 Choisir le type de cartographie
1.2.1.1 A chaque catgorie d'objectifs sa cartographie
Avant de commencer une cartographie des risques, il est indispensable de dterminer et d'asseoir
les principaux objectifs assigns l'exercice. Ces objectifs permettent en effet d'orienter
correctement la mise en uvre de la dmarche mthodologique d'une part, et les modes de
restitution (ou rapports de synthse) d'autre part.
La figure prsente ci-dessous (figure 11) synthtise et lie les principaux objectifs de l'entreprise
avec le type de cartographie vers lequel il convient de s'orienter. En effet, il existe de notre point
de vue deux types de cartographie: la cartographie des risques stratgiques et la cartographie des
risques oprationnels.
Si la dmarche mthodologique des deux cartographies est similaire dans les grandes tapes
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

78


Fiabiliser les dcisions stratgiques
Piloter les risques issus de la stratgie
Rpondre l'obligation de
communication
Alimenter un document de rfrence
Cartographie des risques stratgiques
Fiabiliser et matriser le contrle des
oprations
Grer les risques issus des processus
Rpondre la rglementation et aux
normes
Dfinir son plan d'audit interne
Cartographie des risques oprationnels
accomplir, leur mise en uvre, dans le temps et dans l'aspect pratique et dtaill des tches
raliser, est diffrente.

Figure 11 - Lien entre les objectifs de la cartographie des risques et le choix de la cartographie




1.2.1.2 A chaque cartographie ses intervenants et son approche
Nous venons de l'voquer, les deux types de cartographie diffrent dans leur mise en uvre. Il
rsulte de cette diffrence que les intervenants mis contribution, ainsi que leur approche, sont
galement diffrents suivant la cartographie retenue.
Nous avons synthtis et li, dans la figure qui suit (figure 12), le type de cartographie retenu avec
les principaux intervenants et la nature de l'approche qu'il implique.





MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

79


Figure 12- Lien entre la cartographie des risques, les intervenants et l'approche retenue


Cartographie des risques
stratgiques
Cartographie des risques
oprationnels

Principaux acteurs

Direction gnrale

Directions oprationnelles

Principaux superviseurs Conseil d'administration / de
surveillance,
comit d'audit, comit des risques
Responsable de projet Gestionnaire de risques Audit interne

Approche TOP-DOWN BOTTOM-UP

Les intervenants
Quelle que soit la cartographie retenue, les principaux superviseurs du projet restent les mmes
(conseil de surveillance, conseil d'administration et comit d'audit ou des risques lorsqu'ils
existent). Il est tout fait logique de retrouver cette position les plus hauts organes de la
direction (et les comits qui leur sont lis) puisque, comme nous l'avons montr dans la premire
partie de ce mmoire, la question de savoir qui est responsable de la gestion des risques renvoie
celle de savoir qui dirige au sein des socits.
Les principaux acteurs et responsables du projet font en gnral partie des composantes d'un
gouvernement d'entreprise. Ceci non plus n'est pas surprenant car la gestion des risques est une
question de bonne gouvernance (cf. partie I).
C'est surtout au niveau de la responsabilit de la gestion de projet que l'expert-comptable peut
intervenir en apportant, selon les cas, une aide totale ou partielle au gestionnaire de risques (ou
assimil) ou l'audit interne.

Il peut sembler surprenant de ne pas voir apparatre la direction financire dans les principaux
intervenants d'un projet de cartographie. Cela est pourtant un des lments de sa russite. En
effet, le projet de cartographie tel que nous le prsentons, couvre non seulement les risques
financiers, mais galement les risques stratgiques et oprationnels.
Une trop forte implication de la direction financire dans l'orientation du projet pourrait avoir
comme consquence de rduire le primtre de la dmarche aux seuls risques financiers. Par
ailleurs, si l'on considre le dispositif de contrle interne contribuant la ralisation de l'objectif
Fiabilit de l'information financire (dispositif dont la direction financire est prioritairement
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

80


responsable), on s'aperoit qu'il est fortement li aux processus oprationnels de traitement des
transactions en amont des systmes comptables, ainsi qu'aux mcanismes de remonte
d'information ncessitant une traduction comptable. Ceci ne justifie donc pas que la direction
financire, qui participe naturellement au projet de cartographie des risques pour les aspects qui
sont de son ressort, apparaisse dans les principaux intervenants du projet.

L'approche
L'expert-comptable et la socit disposent de deux approches possibles qui, comme les deux
cartographies, rpondent des objectifs diffrents mais peuvent tre considres comme
complmentaires:
L'approche top-down vise identifier les risques par le haut (i.e. par la direction), et
ensuite comprendre comment ils sont contrls par le bas (i.e. les oprationnels).
Cette mthodologie est adapte l'laboration d'une cartographie des risques
stratgiques, et garantit son exhaustivit et sa correcte orientation;
L'approche bottorn-up vise identifier et valuer les risques en partant du 'bas' (i.e. des
oprationnels), dans le but de les porter la connaissance du 'haut' (i.e. la direction). Cette
mthodologie est adapte une cartographie des risques oprationnels, et lui assure
pragmatisme et lgitimit.
L'approche bottom-up s'apparente en dfinitive un processus d'auto-valuation du contrle
interne au sens apport par l'IIA.

1.3 Quelle que soit la cartographie, une dmarche identique
1.3.1 Une dmarche en quatre tapes principales

Quel que soit le type de cartographie retenue, et bien que l'approche soit diffrente, la dmarche
dans sa globalit demeure la mme. Elle est organise en quatre tapes principales: dfinir les
objectifs, identifier et valuer les risques, identifier et tester les contrles et enfin, dfinir des plans
d'actions (figure 13).







MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

81



Dmarche de cartographie des risques stratgiques

T
O
P
-
D
O
W
N



Objectifs
stratgiques
Adosss la
stratgie
Matrise du
dispositif
Mesures
prendre


Dfinir les
objectifs

Identifier et
valuer les
risques

Identifier et
tester les
contrles

Dfinir des
plans d'actions
B
O
T
T
O
M
-
U
P



Objectifs des
processus
Adosss aux
oprations
Contrles
oprationnels
Plans de
remdiation


Dmarche de cartographie des risques oprationnels

Figure 13 : Une dmarche identique rpondant des objectifs distincts


1.3.2 Une dmarche connecte au cycle de la gestion des risques

Nous avons montr plus haut, le lien entre la gestion des risques et la cartographie des risques. II
est donc tout fait naturel que les tapes de la cartographie soient calques sur celles du cycle de
la gestion des risques (figure 14) :



Figure 14 : Lien entre la dmarche de cartographie des risques et cycle de la gestion des risques


Dfinir les
objectifs
Identifier et
valuer les
risques
Identifier et
tester les
contrles
Dfinir des
plans
d'actions
Identifier les
risques
Suivre les risques Dcider
Evaluer les
risques
Le cycle de la gestion des risques (1/2)
Le cycle de la gestion des risques (2/2)
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

82


Pilotage
Activits de
contrle
Identification &
valuation des
risques
Environnement de
contrle
Pilotage
Contrles
limitant les
risques
Cartographie des
risques
Connaissance de
l'environnement
Dfinir les
objectifs
Identifier et
valuer les risques
Identifier et tester
les contrles
Dfinir des plans
d'actions
1.3.3 Une dmarche connecte aux composantes du contrle interne

La gestion des risques s'intgrant naturellement dans un projet Contrle interne , il est
galement tout fait logique que la dmarche de cartographie des risques s'intgre elle-mme
dans cet environnement (figure 15).













.





Figue 15 : dmarche des risques intgre dans la dmarche contrle interne

1.4 Quelle que soit la cartographie, une phase de lancement de projet indispensable
1.4.1 L'importance d'une quipe forte et soude

Un projet de cartographie des risques comporte souvent une forte composante de changement
(dans les mentalits et les pratiques). Il est par consquent indispensable sa russite que l'quipe
ou le responsable travaillant sur le sujet ait un soutien direct des personnes ayant autorit sur le
projet.

Par ailleurs, la mise en place d'une cartographie des risques suppose l'organisation et la
coordination de nombreuses dmarches dans des domaines potentiellement trs diffrents
(notamment dans le cadre d'une cartographie des risques oprationnels). Ceci ncessite une
communication sans faille entre les membres qui pilotent le projet et ceux qui le diligentent.




Les composantes du contrle interne
(Source : COSO Report)
Les composantes de la dmarche de
cartographie des risques
Les tapes de la dmarche
de cartographie des risques
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

83


1.4.2 La ncessite dencadrer la mission

La phase de lancement de projet inclut:
La prise de connaissance ou l'approfondissement de la connaissance de l'entreprise,
ainsi que la comprhension spcifique de son organisation actuelle en matire de
gestion des risques;
La validation du primtre d'intervention: la cartographie des risques d'une socit ou
d'un groupe de socits peut tout fait tre ralise par tapes successives, chacune
d'entre elles tant chaque fois limitative. Elle peut en effet ne porter que sur certains
pays, certaines socits, certaines divisions, certaines activits ou certains processus;
La slection des intervenants (au sein de l'organisation et chez le conseil externe), en
fonction de la dmarche ( bottom-up ou top-down ) qui aura t retenue;
La personnalisation des guides d'entretien types que le conseil externe peut avoir
disposition, afin de les faire correspondre l'environnement de l'organisation;
La prparation, avec le responsable du projet chez le client, de la communication
autour des objectifs et du projet de cartographie.
En terme de production de documents, la phase de lancement de projet se matrialise idalement
par :
L'laboration d'un plan oprationnel d'intervention;
L'laboration d'une cartographie d'ensemble des processus.
Ces documents sont des outils de travail qui conditionnent la bonne marche et l'orientation
correcte du projet. De ce fait, il est essentiel qu'ils soient valids par le responsable du projet de
l'organisation avant que ne soient droules de faon plus dtaille les dmarches que nous
prsentons dans les paragraphes qui suivent.






MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

84



EXEMPLE DE PLAN OPERATIONNEL DINTERVENTION



La figure ci-dessus prsente un exemple de plan oprationnel d'intervention pour l'tape
prliminaire de lancement de projet et pour les tapes Fixer les objectifs et Identifier et
valuer les risques de la dmarche de cartographie des risques.
Naturellement, le plan d'intervention peut tre plus ou moins dtaill selon les besoins. Par
exemple, l'intrieur de la tche Mener les entretiens , on pourrait tout fait envisager de
dcliner les tapes de prise de rendez-vous, de slection des interlocuteurs, d'adaptation et de
validation pralable des questionnaires, de synthse et comptes-rendus des entretiens; de la mme
faon, la tche Runion de prsentation pourra dtailler, pour chacune des runions, les
thmes qui seront abords.
Le plan d'intervention doit tre rpt et adapt pour chaque tape majeure du projet de
cartographie des risques.


m m+1 m+2 m+3 [ ... ] m+6
Gesti on du proj et
Lancer le projet
-Dfi ni r l e pri mtre de l 'i nterventi on
-Ral i ser l e pl an oprationnel d'interventi on
-Ral i ser l a cartographi e d'ensembl e des processus
Identifier et valuer (risques et contrles)
- Dfi ni r l es objecti fs
- Mener l es entreti ens (i denti fi er l es ri sques)
- Mener l es atel i ers (val uer & hi rarchiser)
- Mener l es entreti ens (i denti fi er l es contrl es)
Rapports de synthse ( valider par le client) :
-Pl an oprati onnel d'interventi on X
-Cartographi e d'ensembl e des processus X
-Cartographi e dtail l e des processus
-Uni vers des ri sques bruts de l 'organi sati on X
-Cartographi e des ri sques bruts X
-Cartographi e des ri sques rsi duel s X
Runions:
-Runi ons de sui vi d'avancement
-Runi ons de prsentati on
- A l 'qui pe de pi l otage X X X
- Au comi t de di recti on X
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

85


Processus
stratgiques
Processus
oprationnels cls
Processus de gestion
des ressources
Alliances et
relations
Produits et
services cls
Clients

A noter :
Le plan d'intervention peut naturellement comprendre des indications de dure (nombre
de jours par exemple) ;
Le travail de cartographie dtaille des processus peut tre men de faon dissocie d'un
projet de cartographie des risques;
Le plan d'intervention peut tre plus ou moins dtaill selon les besoins ;
Le plan d'intervention doit tre rpt et adapt pour chaque tape majeure du projet de
cartographie des risques.
1.4.3 La cartographie d'ensemble des processus
Une entreprise peut tre reprsente comme un ensemble de processus (stratgiques,
oprationnels et de gestion des ressources), soumis des forces externes, oprant sur un ou des
marchs concurrentiels, au sein duquel (desquels), grce aux alliances et aux relations qu'elle
opre, elle s'approvisionne en vue de dlivrer ses clients ses produits et/ou services.
Une reprsentation simple de cette vision est porte sur la figure suivante:











Figure 16: La cartographie densemble des processus, une aide lidentification des risques




P
R
O
C
E
S
S
U
S




P
R
O
C
E
S
S
U
S
FORCES EXTERNES
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

86


Cette reprsentation facilite la comprhension de l'environnement gnral d'activit de
l'organisation. Elle permet en outre d'identifier les principaux processus au travers
desquels la socit opre.
Que l'on se positionne, par la suite, dans le cadre d'une cartographie des risques
stratgiques ou dans le cadre d'une cartographie des risques oprationnels (la cartographie des
risques fonctionnels lis aux processus de gestion de l'activit, dits processus support, peut tre
ralise en suivant la mme dmarche mthodologique que celle des risques oprationnels), cette
reprsentation est une base solide qui permet d'aller dans plus de dtails en prenant la bonne
direction.

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

87


tapes
Dfinir les
objectifs
Identifier et
valuer les
risques
Identifier et
tester les
contrles
Dfinir des
plans
d'actions
Activits
Obteni r l a
stratgi e
Atel i ers et
entreti ens
Entreti ens et
tests
Dcisi ons et
appl i cati ons
Intervenants
Di recti on
gnral e
Di recti on
gnral e
Responsabl e
s de
processus
Di recti on et
responsabl es
de processus
Dure En jours En jours En semai nes En semai nes
Priodicit
Approche TOP-DOWN (de la direction vers les oprationnels)
Veille permanente - A actualiser tons les ans en fonction de la stratgie
Section 2 : Dmarche mthodologique pour l'laboration d'une cartographie
des risques stratgiques
1.1 Vue d'ensemble du projet
Le sujet de la cartographie des risques, surtout lorsque ces derniers sont stratgiques, peut
paratre vaste, difficile cerner et parfois abstrait pour les collaborateurs non initis au sein d'une
organisation. Raliser efficacement une cartographie des risques ncessite donc d'adopter une
dmarche structure et progressive.
La figure 17 reprend les quatre principales tapes de la dmarche de cartographie des risques
stratgiques et dcline, pour chacune d'entre elles, les activits mettre en uvre et les
intervenants principalement concerns.
Figure 17 - Gestion de projet de la cartographie des risques stratgiques
Les projets de cartographie des risques stratgiques sont, de par leur nature et les objectifs qu'ils
couvrent, largement concentrs sur la direction gnrale. Le succs de la dmarche met
contribution, partir de la troisime tape, des responsables de processus.
L'indicateur de dure est port titre purement indicatif: comme pour tout autre projet, chaque
organisation est naturellement libre de fixer son propre calendrier. Toutefois, compte tenu de
l'objectif de dynamisme d'une dmarche de cartographie, cet indicateur vise montrer que la
mise en place du projet peut s'tendre sur des dlais raisonnables si tant est que les intervenants
du projet restent ouverts et disponibles pour le faire avancer.
Par ailleurs, l'indicateur de dure a t donn des fins comparatives avec un projet de
cartographie des risques oprationnels qui, nous le verrons, s'tend sur des temps nettement plus
importants, et d'autant plus consquents que le champ d'intervention (nombre de socits, de
branches, de processus oprationnels, etc.) sera tendu.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

88



1.2 De la dfinition des objectifs la mise en place de plans d'actions
1.2.1 Etape 1 : dfinir les objectifs
La mthodologie de recensement des risques stratgiques d'une organisation suppose la
comprhension pralable des composantes de sa stratgie, de ses objectifs, ainsi que des
processus au travers desquels ils sont grs. En effet, ce sont spcifiquement les risques
bruts qui menacent la ralisation desdits objectifs et stratgie que la cartographie concerne dans
un premier temps.
1.2.2 Etape 2 : identifier et valuer les risques
a. Identifier les risques bruts
L'identification des risques est en gnral faite grce des entretiens individuels auprs
des membres de la direction gnrale. Ces entretiens peuvent tre effectus de faon libre ou sur
la base de guides mthodologiques adapts l'environnement de l'organisation.
Afin d'extraire les informations utiles et pertinentes pour la suite du projet, l'identification des
risques doit tre ralise par des professionnels expriments, forms aux techniques d'entretien.
Il est prfrable que les entretiens soient mens par deux personnes (une personne de l'quipe du
client, et une personne de l'quipe du conseil externe). Ce binme prsente en effet l'avantage de
runir la connaissance approfondie de l'activit du client et la mthode de conduite d'entretiens.
Un entretien peut tre dcompos en une ou plusieurs rencontres (la dernire formule
prsentant l'avantage, lors de la deuxime rencontre d'une personne, de discuter ventuellement
des risques abords avec d'autres personnes). Sa dure, idalement, ne doit pas dpasser 2h30 (au-
del de cette dure, interviews et intervieweurs peuvent perdre de vue l'objectif de l'exercice).
La finalit des entretiens de cartographie des risques stratgiques est de pouvoir rpondre la
question suivante: quels sont, dans chacun des processus de l'entreprise, les lments qui
menacent la ralisation des objectifs stratgiques qu'elle s'est fixe? Pour rpondre cette
question, les entretiens doivent donc couvrir non seulement les processus dits de gestion
stratgique, mais galement les processus oprationnels cls et les processus de gestion des
ressources.

Considrons par exemple les objectifs d'une socit qui opre dans le secteur minier (figure 18,
phase 1). Si l'on regarde les lments qui, dans ses diffrents processus, pourraient menacer ses
objectifs (phase 2), on pourrait arriver la liste (non exhaustive) dresse dans la phase 3.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE

89


Figure 18 : Des objectifs stratgiques lidentification des risques bruts


Notons galement que, pour identifier les
ses objectifs stratgiques, il est ncessaire, en plus de faire une introspection dans l'organisation,
de considrer les risques potentiellement existants au niveau des
l'organisation opre, au niveau de ses clien
qu'au niveau des alliances qu'elle a lies (cf
processus, au paragraphe 2.3.2.).

Les entretiens ne portent, dans un premier temps, que sur les risques bruts (i.e. les risques
inhrents avant contrle), en les classant en fonction d'une charte dfinie au pralable avec le
client (classement par nature de risque, par socit, ou par zone gographique par exemple).

Le succs et l'efficacit des entretiens reposent sur :
La planification des rendez
l'ensemble des sujets souhaits;
La sensibilisation des interlocuteurs la notion de r
La neutralit dans les entretiens (recueillir l'information, ne pas juger les interviews) ;
La validation du compte-rendu de l'entretien par l'interlocuteur.

Cette premire srie d'entretiens permet donc de
client. Comme pour la cartographie d'ensemble des processus, cet univers des risques doit tre
valid par le client avant de descendre plus avant dans la dmarche.
1
Augmenter le chiffre
d'affaire de 10%
Augmenter les
capacits de
production des mines
Lancer et positionner
les produits minier au
niveau de l'amrique
latine
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
: Des objectifs stratgiques lidentification des risques bruts
Notons galement que, pour identifier les lments qui menacent la socit dans la ralisation de
ses objectifs stratgiques, il est ncessaire, en plus de faire une introspection dans l'organisation,
de considrer les risques potentiellement existants au niveau des marchs sur l
l'organisation opre, au niveau de ses clients, au niveau des produits qu'elle commercialise, ainsi
liances qu'elle a lies (cf. paramtres de la cartographie d'ensemble des
).
dans un premier temps, que sur les risques bruts (i.e. les risques
inhrents avant contrle), en les classant en fonction d'une charte dfinie au pralable avec le
client (classement par nature de risque, par socit, ou par zone gographique par exemple).
Le succs et l'efficacit des entretiens reposent sur :
La planification des rendez-vous, afin de disposer de suffisamment de temps pour
l'ensemble des sujets souhaits;
La sensibilisation des interlocuteurs la notion de risque brut et aux objectifs de
La neutralit dans les entretiens (recueillir l'information, ne pas juger les interviews) ;
rendu de l'entretien par l'interlocuteur.
Cette premire srie d'entretiens permet donc de btir 'l'univers des risques' bruts du
client. Comme pour la cartographie d'ensemble des processus, cet univers des risques doit tre
valid par le client avant de descendre plus avant dans la dmarche.
2
Cartographie des
risques
3
Rique li la baisse
des cours des produits
miniers au niveau du
march international
Risque politique li la
zone d'amrique latine
Risque li la
surproduction
Risque li la baisse
de la renatbilit des
mines
Risque de litiges
contractuels
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

lments qui menacent la socit dans la ralisation de
ses objectifs stratgiques, il est ncessaire, en plus de faire une introspection dans l'organisation,
marchs sur lesquels
s, au niveau des produits qu'elle commercialise, ainsi
tographie d'ensemble des
dans un premier temps, que sur les risques bruts (i.e. les risques
inhrents avant contrle), en les classant en fonction d'une charte dfinie au pralable avec le
client (classement par nature de risque, par socit, ou par zone gographique par exemple).
de suffisamment de temps pour balayer
isque brut et aux objectifs de l'entretien;
La neutralit dans les entretiens (recueillir l'information, ne pas juger les interviews) ;
btir 'l'univers des risques' bruts du
client. Comme pour la cartographie d'ensemble des processus, cet univers des risques doit tre
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

90




b. Evaluer les risques bruts

L'valuation des risques bruts permet de les hirarchiser et de faire ressortir, travers la
cartographie, ceux qui menacent le groupe ou la socit, que ce soit par exemple dans sa
continuit d'exploitation, dans sa situation financire, dans son image, dans son positionnement
par rapport ses concurrents ou encore dans la qualit de ses produits ou de son personnel.

La hirarchisation consiste se prononcer sur une probabilit de ralisation du risque et sur sa
gravit dans l'hypothse o il se raliserait, l'valuation du risque rsultant de la
combinaison de ces deux lments (cf. partie I, paragraphe 1.1.3.). Afin d'avoir un niveau de
pertinence optimal, les chelles de mesure d'valuation (aussi appeles 'conventions d'valuation')
doivent tre dfinies et arrtes avec le client. En effet, comme voqu en premire partie de ce
mmoire, la mesure d'un risque dpend essentiellement de la perception qu'en a son propritaire
par rapport aux objectifs qu'il s'est fixs. Comme galement expliqu au paragraphe 1.1.3., afin
d'assurer l'homognit et la pertinence de l'exercice de cartographie (i.e. afin d'arriver une
hirarchisation vraiment reprsentative des risques menaant l'organisation), il est important ce
stade d'arrter des chelles de mesure les plus objectives possibles (viter les dbats inutiles et
les arbitrages non constructifs).

La figure 19 prsente un exemple de convention d'valuation pour la cartographie des
risques bruts.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

91




Apprciation de la probabilit d'occurrence du risquebrut



Occurrence


Infime

1 fois / an

Faible

1 fois / trimestre Echelle d'occurrence de la cartographie
Fort

1 fois / quizaine (Echelle des ordonnes)

Trs fort

Quotidiennement


Apprciation de la probabilit de gravit du risque
brut



Matriel Grve Environnement

Infime

< 100 KDH 1 heure Emission de poussire
Faible

100 KDH - 200 KDH 1 jour Remise en tat du site
Fort

> 200 KDH 2 4 jours Evacuation des eaux uses
Trs fort

> 1000 KDH + 1 semaine
Contamination des eaux et de
l'air

La hirarchisation des risques se fait dans l'idal par le biais d'ateliers qui runissent un panel
d'valuateurs concerns par les thmes abords. Ceux-ci sont anims conjointement par le
responsable du projet et le conseil externe, sur la base de l'univers des risques bruts valid par le
client. Le nombre d'ateliers dpend videmment de l'tendue des risques recenss dans la
premire phase.
c. Le succs et l'efficacit des ateliers reposent sur :
La runion d'un nombre d'valuateurs reprsentatifs et canalisables (5 valuateurs par atelier
nous semble satisfaisant; un panel d'une trentaine de personnes pour une entreprise
comprenant 500 personnes nous parat galement appropri) ;
La qualit et le srieux des valuateurs: il est important de pouvoir y inclure les reprsentants
de chaque processus trait (pour assurer la fiabilit des rponses), et il est intressant de
pouvoir faire participer des personnes ayant une forte antriorit dans l'entreprise (leur
connaissance et leur recul peuvent en faire de bons visionnaires) ;
La prparation d'un support d'animation ( l'univers des risques , en gnral, auquel on peut
ajouter quelques lignes sur les objectifs des ateliers, le temps allou et la dmarche) ;
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE

92


La communication claire sur les conventions d'valuation retenues;
L'exercice effectif du rle de 'facilitateur' des animateurs.
Selon les cultures d'entreprise (pressions, sentiment d'tre surveill), il peut arriver que l'exercice
d'valuation soit men de faon individuelle. Cette situation n'est toutefois pas idale car elle
supprime l'intrt des discussions menes en atelier.
La validation de la hirarchisation des risques est lie aux consensus trouvs dans le cadre des
ateliers de discussion autour de
d. Raliser la cartographie des risques bruts
Les risques tant prsent identifis, hirarchiss
client, tous les lments sont runis pour effectuer la cartographie des risques bruts
proprement parler. Elle consiste positionner, sur une reprsentation graphique reprenant
l'valuation rsultant de la gravit
d'occurrence (en ordonnes), j'ensemble des risques identifis dans le cadre des entretiens et
ateliers.
Une cartographie des risques bruts prsente l'intr
d'une matrice 'brute', c'est--dire sans prise en c
par la suite de mesurer d'autant plus fac
ramener un risque d'un niveau lev un niveau accepta
voire d'en supprimer (il n'est peut
prsentant, de faon brute, un risque faible ou


Figure 20 : Cartographie des risques bruts


Occurrence


Trs fort

Fort

Faible R3
Infime


Gravit
Infime



MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
La communication claire sur les conventions d'valuation retenues;
L'exercice effectif du rle de 'facilitateur' des animateurs.
Selon les cultures d'entreprise (pressions, sentiment d'tre surveill), il peut arriver que l'exercice
d'valuation soit men de faon individuelle. Cette situation n'est toutefois pas idale car elle
supprime l'intrt des discussions menes en atelier.
La validation de la hirarchisation des risques est lie aux consensus trouvs dans le cadre des
ateliers de discussion autour de l'univers des risques .
Raliser la cartographie des risques bruts
Les risques tant prsent identifis, hirarchiss (valus et classs) et valids par le
client, tous les lments sont runis pour effectuer la cartographie des risques bruts
proprement parler. Elle consiste positionner, sur une reprsentation graphique reprenant
l'valuation rsultant de la gravit (en abscisses) et l'valuation rsultant de la probabilit
d'occurrence (en ordonnes), j'ensemble des risques identifis dans le cadre des entretiens et
Une cartographie des risques bruts prsente l'intrt, comme l'indique son nom, de dispos
dire sans prise en compte de l'action humaine. Cet exercice permet
par la suite de mesurer d'autant plus facilement la force des contrles exercs (un contrle peut
ramener un risque d'un niveau lev un niveau acceptable) ou la ncessit d'en mettre en place,
l n'est peut-tre pas utile de dployer force de contrles sur une activit
prsentant, de faon brute, un risque faible ou acceptable).
tographie des risques bruts



R1


Niveau de risque brut

R2 R1 Risque du processus 1

R2 Risque du processus 2


Faible Fort Trs fort


MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011
Selon les cultures d'entreprise (pressions, sentiment d'tre surveill), il peut arriver que l'exercice
d'valuation soit men de faon individuelle. Cette situation n'est toutefois pas idale car elle
La validation de la hirarchisation des risques est lie aux consensus trouvs dans le cadre des
(valus et classs) et valids par le
client, tous les lments sont runis pour effectuer la cartographie des risques bruts
proprement parler. Elle consiste positionner, sur une reprsentation graphique reprenant
(en abscisses) et l'valuation rsultant de la probabilit
d'occurrence (en ordonnes), j'ensemble des risques identifis dans le cadre des entretiens et
t, comme l'indique son nom, de disposer
ompte de l'action humaine. Cet exercice permet
ilement la force des contrles exercs (un contrle peut
ncessit d'en mettre en place,
dployer force de contrles sur une activit




Niveau de risque brut
Risque du processus 1
Risque du processus 2




MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

93


Les cartographies peuvent tre dclines des niveaux trs diffrents. La cartographie
prsente ici correspond au dtail d'une cartographie globale puisque plusieurs processus y sont
prsents. Nanmoins, tout comme l'organisation de l'univers des risques, la cartographie peut
tre dcline par processus de gestion stratgique s'il en existe plusieurs (ex: les risques du
processus 'dcision d'investissement'), par nature de risque (ex: risque d'image, risque
rglementaire, risque d'exploitation), par socit (dans le cas d'un groupe), par unit (ex : une
cartographie par magasin pour les groupes de distribution dtenant plusieurs magasins), ou
encore par zone gographique (pour les socits ou groupes de socits oprant sur des zones
gographiques distinctes et non homognes).
Les visuels des cartographies des risques peuvent galement diffrer. Les codes couleurs
utiliss doivent tre choisis pour crer du sens et un impact (ex: pour une cartographie
globale (figure ci-dessus), utiliser un code couleur par processus cl; pour une
cartographie des risques par processus, prendre une couleur pour les risques jugs les plus
importants, et une autre couleur pour ceux qui sont faibles, etc.).
Pour rendre la cartographie encore plus visuelle qu'elle ne l'est et/ou pour faciliter la prise de
dcision ultrieure, il est possible d'y matrialiser, par des dlimitations ou par des couleurs
(figure 23, p.84), les zones de risques (par exemple: zone de risque faible, lev et important).
Par exemple, la zone [gravit infime 1 probabilit d'occurrence infime] fait logiquement partie
d'une zone de risque faible; la zone [gravit trs forte / probabilit d'occurrence trs forte] fait
partie d'une zone de risque importante. La dlimitation n'est cependant pas toujours aussi nette
pour les risques qui ne prsentent pas les mmes niveaux de gravit et d'occurrence. C'est
pourquoi le positionnement dans les zones de risque doit tre fait avec le client.
1.2.3 Etape 3 : identifier et tester les contrles
a. Identifier les contrles
Cette tape a pour but de dfinir le niveau de matrise actuel et effectif du dispositif
stratgique. Elle est ralise pour chacun des processus de gestion des risques stratgiques, et met
contribution les responsables desdits processus (comme indiqu plus avant, il peut tre
ncessaire, ce niveau, de faire rfrence des contrles oprs au sein des processus
oprationnels ou de support).
Elle est une tape part entire, mais peut tre regroupe avec l'tape prcdente, au
risque cependant de ne pas aller aussi en profondeur que la dissociation des tapes le
permet, et si tant est que les responsables des processus de gestion stratgique ne diffrent pas de
la direction (ce peut tre le cas dans les structures de taille moyenne).
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

94


Comme l'tape prcdente, cette tape est ralise par le biais d'entretiens, visant, pour chaque
risque de l'univers des risques , identifier les contrles existants au sein de la structure.
b. Tester les contrles
Une fois identifis, les contrles, qui ont t collects sur la seule base dclarative, doivent tre
tests afin de rpondre deux questions:
Le contrle est-il effectivement conu tel que dcrit et est-il effectivement oprant?
Le contrle tel que conu couvre-t-il effectivement le risque?
D'un point de vue de la mthode, ce travail de tests des contrles rejoint celui que le
commissaire aux comptes met en uvre dans le cadre de ses travaux intrimaires sur le
contrle interne. Nous avons choisi de ne pas le dvelopper dans ce mmoire.
Il est tout fait possible que le client souhaite que la dmarche de cartographie s'arrte des
contrles dclars (dans le cadre d'un contrle interne mature notamment), et choisisse de les
tester par la suite dans le cadre de missions d'audit interne ultrieures.
c. Evaluer les contrles pour valuer les risques rsiduels
A ce stade, pour garantir la pertinence et l'exhaustivit finale de l'activit de recensement et de
mesure des contrles, il est important que les intervieweurs connaissent les contrles thoriques
adosss des activits de gestion stratgique. Il est en effet important de pouvoir comparer les
contrles dont l'entreprise est dote avec ceux qu'elle devrait idalement avoir.
Les intervieweurs doivent galement, comme ils l'ont fait pour l'valuation des risques
bruts, proposer et faire avaliser une chelle d'valuation de la force du contrle
(figure 21). Celle-ci doit se comprendre comme la combinaison de la conception effective du
contrle, de son existence et de son efficacit oprationnelle.







MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE

95



Figure 21 - chelle d'valuation (ou convention d'valuation) des contrles

Apprciation de la concurrence du risque des contrles

Force du contrle

Inexistante

Partielle Quelques contrles en place
Principale Contrles cls en place, appliqus et tests
Exhaustive Procdure formalise, applique rellement. et teste dans la pratique



Permet de passer de la cartographie des risques bruts la cartographie des risques rsiduels

d. Raliser la cartographie des risques rsiduels
Les contrles affrents aux risques bruts ayant t identifis et leur efficacit
oprationnelle ayant t dfinie et/ou teste, il convient de hirarchiser nouveau les risques, qui
sont cette fois rsiduels (i.e. aprs application des mesures de protection), et de procder la
cartographie de ces risques.
La figure 21 propose un exemple de cartographie des risques stratgiques rsiduels
lien avec celle des risques stratgiques bruts).










MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
chelle d'valuation (ou convention d'valuation) des contrles
Apprciation de la concurrence du risque des contrles

Quelques contrles en place
Contrles cls en place, appliqus et tests
Procdure formalise, applique rellement. et teste dans la pratique
Permet de passer de la cartographie des risques bruts la cartographie des risques rsiduels
Raliser la cartographie des risques rsiduels
Les contrles affrents aux risques bruts ayant t identifis et leur efficacit
oprationnelle ayant t dfinie et/ou teste, il convient de hirarchiser nouveau les risques, qui
sont cette fois rsiduels (i.e. aprs application des mesures de protection), et de procder la
emple de cartographie des risques stratgiques rsiduels
lien avec celle des risques stratgiques bruts).

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011
chelle d'valuation (ou convention d'valuation) des contrles







Procdure formalise, applique rellement. et teste dans la pratique


Permet de passer de la cartographie des risques bruts la cartographie des risques rsiduels


Les contrles affrents aux risques bruts ayant t identifis et leur efficacit
oprationnelle ayant t dfinie et/ou teste, il convient de hirarchiser nouveau les risques, qui
sont cette fois rsiduels (i.e. aprs application des mesures de protection), et de procder la
emple de cartographie des risques stratgiques rsiduels (ainsi que son

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE

96


Figure 22 : Cartographie des risques bruts

Occurrence


Trs fort

R1
Fort

Faible R3

Infime


Gravit Infime Faible




Application de l'chelle d'valuation des contrles



Occurrence


Trs fort

R1

Fort

Faible R3

Infime


Gravit Infime Faible

Si l'on s'arrte au sens strict du terme, la
risques ont en effet t positionns su
cartographie .
Nanmoins, si ce n'est la satisfaction int
l'tape 3 ne prsente pas grand intrt pour un
une finalit en soi. Elle est plutt
place et de suivi de plan d'action
('Mettre en place des plans d'actions
1.2.4 Etape 4 : mettre en place de
Une fois en possession des cartographi
des mesures prendre pour chaqu
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
tographie des risques bruts






Niveau de risque brut

R2 R Risque du processus 1

R Risque du processus 2


Faible Fort Trs fort



Application de l'chelle d'valuation des contrles




Contrle

Niveau de risque rsiduel




Niveau de risque brut
R2
R Risque du processus 1

R Risque du processus 2


Faible Fort Trs fort


trict du terme, la cartographie des risques est ce
t positionns sur une reprsentation graphique que l'on appelle
atisfaction intellectuelle d'y tre arriv, s'ar
and intrt pour une organisation. En effet, la ca
en soi. Elle est plutt le point de dpart vers un processus dynamique de
actions, et c'est la raison pour laquelle nous avons
actions') comme une tape part entire de la cartographie.
tre en place des plans d'actions
ion des cartographies des risques bruts et rsiduels, le client peut alors
prendre pour chaque risque, en commenant idalement pa
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011




Niveau de risque brut

Risque du processus 1

Risque du processus 2









Contrle

Niveau de risque rsiduel
Niveau de risque brut

Risque du processus 1

Risque du processus 2





ce stade termine: les
entation graphique que l'on appelle
y tre arriv, s'arrter au terme de
artographie n'est pas
namique de mise en
avons considr l'tape 4
de la cartographie.
ent peut alors dcider
ar ceux qualifis de
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

97


'majeurs' l'issue de la phase de hirarchisation.
a. Faire les choix stratgiques (notion de risque acceptable):
Avant de mettre concrtement en place des plans d'actions, le client doit effectuer un
certain nombre de choix stratgiques entre les diffrentes alternatives que sont: accepter le risque,
rduire le risque, transfrer le risque, ou le supprimer.
Il doit pour ce faire avoir dfini, au minimum, les zones de risques acceptables et non
acceptables. Le niveau de finesse avec lequel ces zones seront dfinies dpend, comme
pour les chelles d'valuation, de la sensibilit des clients. Les niveaux acceptables et non
acceptables dpendent quant eux de 'l'apptit pour le risque' de l'organisation.
La figure 23 propose deux reprsentations de ce que peuvent tre ces zones. Les deux
schmas traduisent le profil de socits n'ayant pas un fort apptit pour le risque, pour des
raisons diffrentes: la figure de gauche montre une socit ayant une zone de risque
inacceptable trs largie; la figure de droite montre une socit ayant une zone de risque
acceptable trs rduite.
Figure 23 : Exemples de reprsentations des zones de risques acceptables et non acceptables


Cartographie des risques rsiduels Cartographie des risques rsiduels





+

+









-

-






Zone de risque inacceptable Zone de risque inacceptable





Zone de vigilance Zone de vigilance





Zone de risque acceptable Zone de risque acceptable


Dans les reprsentations ci-dessus
- la gravit est prsente sur l'axe des abscisses


- la probabilit d'occurrence est prsente sur l'axe des ordonnes
La dfinition des zones de risque tant spcifique chaque organisation, l'apport de l'expert-
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

98


Cartographie des risques rsiduels
Option 1 :
Mise en place d'un anti-virus
(action sur l'occurrence)
Cartographie des risques rsiduels Gravit
Risque d'intrusion informatique
Cartographie des risques rsiduels
Gravit
Risque d'intrusion informatique
Gravit
Risque d'intrusion informatique
O
c
c
u
r
r
e
n
c
e
O
c
c
u
r
r
e
n
c
e
O
c
c
u
r
r
e
n
c
e
R
R
R
R
R
R
R
R
comptable cette tape de travail est essentiellement mthodologique.
L'annexe 4 propose un arbre de dcision dont l'expert-comptable peut s'aider afin de guider son
client dans la dfinition de son risque acceptable d'une part, et dans la prise de ses choix
stratgiques d'autre part.
Nous proposons prsent de nous intresser la dcision 'Rduire le risque' (on peut
considrer que les autres alternatives conduisent des non-oprations - dans le cas o le
risque est accept - ou des oprations sortant du champ de ce mmoire).
Lorsqu'une organisation dcide de rduire un risque auquel elle est expose, elle dispose
de deux axes de progrs principaux, lis aux deux composantes de la mesure d'un risque.
Elle peut en effet essayer d'agir sur la probabilit d'occurrence du risque, ou essayer d'agir sur sa
gravit ( moins d'agir concomitamment sur les deux).
La figure 24 prsente, pour le cas d'un risque d'intrusion informatique, le rsultat de
diffrents scnarios.
Figure 24 - Effet des diffrentes actions sur un risque

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

99


La solution entre les diffrents scnarios possibles rsulte d'un arbitrage auquel chaque
organisation procde en fonction des moyens qui lui sont propres.

b. Dfinir les actions,
La mise en place de plans d'actions au terme de la phase de dcision est indispensable la vie
d'un processus de gestion des risques. Dans la plupart des cas, les actions pour rduire un risque
consistent mettre en place des contrles complmentaires ou diffrents de ceux qui sont
actuellement en place. Si les contrles mettre en place sont relatifs des processus
oprationnels (ce qui est souvent le cas), l'approche 'top-down' peut tre idalement relaye par
une approche 'bottom-up'. En effet, cette dernire permet de mettre en uvre un circuit de
remonte d'information des oprationnels vers la direction.
Une fois les actions en place, elles doivent tre suivies. Le suivi suppose de dfinir des
'propritaires' de risques, qui seront les principaux acteurs de suivi des risques. Ce sont
eux qui auront la charge de dfinir les ressources financires et humaines ncessaires la
ralisation des plans d'actions, ainsi qu'un calendrier de mise en place. Ils auront
galement la responsabilit de reporter priodiquement au responsable du projet et
l'quipe de direction le rsultat des plans d'actions, eux-mmes les relayant auprs des
organes de contrle de l'entreprise.
1.3 La valeur ajoute spcifique de la dmarche de cartographie 'top-down'
Outre les avantages gnraux d'une cartographie prsents au paragraphe 1.2., la
cartographie issue d'une dmarche 'top-down' prsente les bnfices suivants:
Elle permet d'amliorer le processus dcisionnel et favorise, par l'impulsion au plus
haut niveau, l'instauration d'une culture des risques dans l'entreprise propice
l'amlioration continue des processus;
Elle permet de dfinir et de responsabiliser des gestionnaires de risques qui
s'approprient les risques et les contrles associs, et les pilotent;
L'entreprise peut complter l'approche et initier une dmarche 'bottom-up' en
fonction des risques majeurs identifis;
L'entreprise peut affiner son plan d'audit interne en le centrant sur les risques majeurs
identifis;
La cartographie issue d'une dmarche 'top-down' permet enfin de mettre en place une
approche pro-active des risques, qui apporte une valeur ajoute bien plus claire que le
traitement des risques lors de situations de crise.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

100


tapes
Dfinir les
objectifs
Identifier et
valuer les risques
Identifier et tester
les contrles
Dfinir des
plans d'actions
Activits
Cartographie
des processus Ateliers et entretiens
Entretiens, tests et
questionnaires
Mise en place
des contrles
Intervenants
Responsables de
processus
Oprationnels et
Audit interne
Oprationnels et
Audit interne Oprationnels
Dure En mois En semaines En mois En mois
Priodicit
Approche
A actualiser tous les ans
BOTTOM-UP (des oprationnels vers la direction)
Section 3 : Dmarche mthodologique pour l'laboration d'une cartographie
des risques oprationnels
1.1 Vue d'ensemble du projet
La figure 24, dans le mme esprit que la figure 16, reprend les quatre principales tapes de la
dmarche de cartographie des risques oprationnels et dcline, pour chacune d'entre elles, les
activits mettre en uvre et les intervenants principalement concerns.
Figure 24 - Gestion de projet de la cartographie des risques oprationnels


Certaines tapes qui se mesurent en jours dans la cartographie des risques stratgiques
(l'tape 'Dfinir les objectifs' par exemple ou encore l'tape 'Identifier et valuer les risques') se
mesurent en semaines voire en mois dans un projet de cartographie des risques oprationnels.
Les projets de cartographie des risques oprationnels ne peuvent effectivement pas tre aussi
concentrs dans le temps que les projets de cartographie des risques stratgiques dans la mesure
o :
Mme s'il est envisageable de les diviser en plusieurs petits projets (un projet par
processus cl par exemple), les projets complets de cartographie des risques
oprationnels s'tendent au minimum l'ensemble des processus oprationnels cls de
l'entreprise;
Pour garantir leur exhaustivit et leur pertinence, ils sollicitent un nombre largi de
collaborateurs.
Les projets de cartographie des risques oprationnels supposent donc la coordination d'un
nombre important de collaborateurs oprant dans des domaines potentiellement trs varis.
A la diffrence de la cartographie des risques stratgiques, la cartographie des risques
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

101


oprationnels est un large projet d'entreprise dont le succs repose sur la contribution et
l'implication effective des cadres oprationnels cls. Il convient donc de veiller ne pas trop
concentrer le projet sur la direction gnrale pour ne pas rduire le spectre des risques dont elle
est informe.
1.2 De la dfinition des objectifs la mise en place de plans d'actions
1.2.1 Etape 1 : dfinir les objectifs
La dmarche de cartographie des risques oprationnels repose sur la comprhension et la
formalisation des objectifs des processus. Elle a pour but d'identifier les lments (i.e. les risques)
qui peuvent empcher lesdits processus d'atteindre leurs propres objectifs.
A ce stade, il est donc utile:
D'avoir prcisment dfini les processus qui feront l'objet de la cartographie: l'expert-
comptable doit veiller ce que l'accessoire ne vienne pas dranger le principal. Il convient
ici de retenir les processus cls et/ou ceux qui prsentent a priori des risques majeurs
empchant l'entreprise d'avoir l'assurance raisonnable d'atteindre ses objectifs;
D'adosser la cartographie d'ensemble des processus une cartographie dtaille de
chacun des processus prcdemment slectionns.
En annexe de sa publication Le contrle interne. Les missions d'accompagnement de l'expert-
comptable , le CSOEC
21
propose un exemple de cartographie des processus qui peut tre utilis
comme base de travail la cartographie des risques oprationnels. On y retrouve notamment les
donnes d'entres et de sorties du processus, les activits du processus, ainsi que les systmes
d'information par lesquels le processus opre. Afin de pouvoir l'utiliser dans le cadre d'une
cartographie des risques, nous suggrons de le complter des informations suivantes:
Les objectifs du processus;
Le propritaire du processus;
Les facteurs cls de succs et les indicateurs de performance qui permettent de mesurer
l'efficacit et l'efficience des activits du processus;
Et enfin les risques potentiels qui lui sont attachs.
Il peut galement tre intressant de garder dans ce que nous appellerons partir de maintenant
la Fiche process (correspondant la proposition de cartographie du CSOEC, complte des

21
Le Conseil Suprieur de lOrdre des Experts Comptables franais
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

102


Fournisseurs
Acheteurs en central Acheteurs
Sites miniers 2 & 3
Magasins
Absence de comparaison entre les diffrents sites miniers de la socit
des conditions commerciales ngocies avec des fournisseurs communs
Outil de gestion et suivi des livraisons non scuris et perfectible
..
Absence de visibilit en centrale d'achats non rfrencis (information non centralise)
R7
R3
R6
R2
R5
R4
R1
R1
R2
R4
R4
lments indiqus ci-avant), une partie vierge pour recueillir les commentaires utiles des
interlocuteurs qui ne trouveraient pas leur place immdiate dans la fiche en question.
La cartographie dtaille des processus est une mission part entire. Elle peut tre mene avec
un niveau de dtail variable (celui menant la 'Fiche process' tant le niveau de dtail le plus
important), et prendre par consquent des formes diffrentes.
Le schma ci-aprs (figure 25) prsente une formalisation de la cartographie des processus dans
une optique essentiellement risque (cette formalisation ne dispense pas de la ncessit de
comprendre le processus dans son ensemble, mais disons qu'elle constitue une forme de
raccourci dans la restitution).

Figure 25 - Exemple de visualisation des risques d'un processus (processus Achat)
Objectif du processus :
- Acheter au meilleur prix, dans les meilleurs dlais
- Slectionner les fournisseurs les plus mme de rpondre aux exigences de qualit de la socit ;
- Etc.


MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

103


1.2.2 Etape 2 : identifier et valuer les risques
a. Identifier les risques bruts
La dmarche idalement adopte consiste en une valuation participative et engageante de la part
des oprationnels responsabiliss dans leur domaine de comptences.
Cette dmarche, bien que relativement longue, a le mrite d'tre plus objective et plus proche des
activits oprationnelles que ne le serait une revue et une apprciation mene depuis le sige
et/ou par une seule personne extrieure sur un nombre d'organisations ou d'activits limit plus
ou moins reprsentatif de toute une socit (ou groupe de socits).
Comme la dmarche 'top-down', la dmarche 'bottom-up' s'organise autour de la mise en place
de questionnaires, d'entretiens ou d'ateliers visant balayer l'ensemble des risques (et, dans un
deuxime temps, l'ensemble des points de contrle en place dans le cadre des activits
identifies). L'tape B en annexe 10, ainsi que l'annexe 11, illustrent la forme que peut prendre un
questionnaire dans le cadre d'une cartographie des risques oprationnels. Les informations
recueillies au terme des entretiens peuvent tre formalises dans diffrents documents: au niveau
de la zone 'risques potentiels' de la 'Fiche process', sous la forme illustre en figure 25 (page
prcdente), ou encore sous la forme prsente en annexe 7 (tape 3).
b. Evaluer les risques bruts
L'valuation des risques bruts identifis suit la mme logique que celle dcrite dans la
dmarche 'top-down'.
Dans la mesure o la dmarche 'bottorn-up' est proche des oprationnels, et dans la mesure o le
chantier 'Contrle interne' dans sa globalit est souvent peru comme un chantier d'ordre
financier, la russite des entretiens et ateliers de la dmarche 'bottom-up' est conditionne par les
lments suivants:
Ne pas se focaliser dmesurment sur les risques financiers (sauf si l'on se trouve dans
le cadre d'un chantier SOX et que l'on s'intresse uniquement aux risques et contrles
de type 'Internal Control Over Financial Reporting') ;
Donner l'interlocuteur l'occasion de s'exprimer dans son domaine de comptence,
qui peut tre trs pointu et loin des comptences propres de l'intervieweur ;
Travailler partir d'un questionnaire simple, clair et prcis, qui garantit une
comprhension rapide de tous les acteurs impliqus et une participation constructive
au travail de recensement des risques.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

104


c. Raliser la cartographie des risques bruts
La cartographie des processus oprationnels prend souvent le format prsent en figure 26 (ci-
aprs), dans la mesure o celui-ci permet un suivi simple pour l'ensemble des collaborateurs
amens s'en servir.
1.2.3 Etape 3 : identifier et tester les contrles
La dmarche mthodologique adopte cette tape est la mme que celle dcrite au
paragraphe 1.2.3.
A ce stade, les rsultats de la dmarche ont le mrite de prsenter pertinence et lgitimit
car provenant du terrain (ils sont obtenus via les oprationnels). Ils permettent de mettre en
avant, de faon synthtique et pour chacun des processus cls retenus, les zones de risque en vue:
De les positionner sur la cartographie des risques rsiduels;
De les communiquer la direction pour pouvoir entamer l'tape suivante.
La figure 26 ci-dessous prsente une schmatisation des cartographies des risques
oprationnels bruts et rsiduels.
Figure 26 - La cartographie des risques oprationnels bruts et rsiduels


Les risques bruts et rsiduels indiqus dans la figure 26 sont le rsultat du produit:
Gravit * Probabilit d'occurrence.
Risques
identifis Risque brut
Contrles
identifis
Niveau de
contrle
Risque
rsiduel Actions
Risque
potentiel 1 Contrle 1 - Action 1
- Action 2
Risque
potentiel 2 Contrle 2 - Action 3
Contrle 3 - Action 4
CROB : Cartographie des risques oprationnels bruts
CROR : Cartographie des risques oprationnels rsiduels
CROB CROR
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

105


1.2.4 Etape 4 : mettre en place des plans d'actions
Les plans d'actions concernent d'une part les contrles manquants, et d'autre part les
contrles existants - qui sont tests via le plan d'audit par exemple. Ils doivent permettre
d'atteindre non seulement les objectifs de dploiement d'un contrle interne efficace mais aussi
les enjeux de performance propres chacun des processus.
La figure 26 (page prcdente) propose un dbut d'illustration de plan d'actions. Celui-ci pourrait
naturellement tre complt au gr des besoins, en prcisant par exemple qui est responsable de
l'action, quelle chance, le statut de l'action, etc.
Le conseil externe peut tout fait saisir l'opportunit de la mise en place de ces plans d'actions
pour proposer, en suite de la mission de cartographie des risques, des projets de missions
permanentes ou priodiques autour des thmes de l'organisation du service d'audit interne, ou
encore des mthodes de management des risques (proposer des outils de suivi et de pilotage des
risques et des contrles par exemple).
1.3 La valeur ajoute spcifique de la dmarche de cartographie 'bottom-up'
Les avantages spcifiques la dmarche 'bottom-up' sont les suivants:
L'entreprise dispose d'une vision globale et complte du contrle interne et a ainsi les
moyens de mettre en place un plan d'audit interne cibl et rflchi;
L'entreprise peut fournir aux directeurs oprationnels et fonctionnels un outil leur
permettant de visualiser les risques auxquels leurs services sont confronts, et ainsi de
mieux les grer;
Les plans d'actions, qui mettent contribution des propritaires de processus,
amliorent la matrise des contrles de l'entreprise et optimisent ainsi les mcanismes
de contrle interne;
La communication entre les diffrents acteurs de l'entreprise est renforce, et
l'entreprise peut ainsi progresser dans une dmarche de partage des bonnes pratiques
en matire de contrle interne.
J










MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

106


Section 4 : Approche de recensement des risques par Mega Process
Il sagit au niveau de cette section, daborder les principaux risques spcifiques au secteur
minier. Dautres risques standards lis lactivit manufacturire ou dune activit commerciale
standard peuvent tre rajouts par consquent.
Le but est de prsenter des fiches de diagnostic par catgorie de risque li un mga process
donn. Lvaluation de limportance et du degr de risque sont fonction des contrles mis en
place par la socit afin de rduire limpact des risques identifis.
Process Investissements & immobilisations
Risque n1 Dcision dinvestissement
- Prise de dcision dinvestissement et rentabilit du projet par rapport aux
estimations de gisements ;
- Problmatique du financement et du cot du financement.
Description des contrles Importance du
Risque
Degr de
contrle
- Le comit dinvestissement/comit
daudit procde llaboration des
budgets dinvestissements en prenant en
compte les hypothses de production et
le dveloppement stratgique.
- Le conseil dadministration/Comit de
direction donne son approbation au
budget en fonction des besoins en
investissements et le plan stratgique de
la socit.
Trs important Satisfaisant

Process Investissements & immobilisations
Risque n2 Difficults lis la
comptabilisation des
immobilisations
- Non-conformit avec les normes internationales en matire de comptabilisation
des immobilisations (IAS16, IAS38) ;
- Bonne comptabilisation des amortissements suivant lapproche par composante
de la mine et des installations minires ;
Description des contrles Importance du
Risque
Degr de
contrle
- Revue effectue par le responsable
immobilisations des contrats et des
dures de vie en fonction de ltude de
faisabilit et la nature des
immobilisations achetes.
- Catgorisation des immobilisations au
niveau du systme de gestion ce qui
permet damortir chaque composante
part.
Important Moyen

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

107


Process Investissements & immobilisations
Risque n3 Difficults lis la ralisation de
linvestissement
- Les conditions du site ne permettent pas de raliser les installations ncessaires
lexploitation.
- Les donnes techniques servant de base au lancement de linvestissement ne sont
pas exacts.
Description des contrles Importance du
Risque
Degr de
contrle
- Etude de ltat des sites avant le
lancement de linvestissement.
- Forte implication de la direction de
production afin de capitaliser sur son
savoir faire et exprience.
Trs important Satisfaisant

Process Investissements & immobilisations
Risque n4 Difficults lies la mise en uvre
de lunit de production
- La production narrive pas atteindre le seuil minimum de rentabilit.
- Les prvisions extractives sont infrieures aux ralisations.
- Manque de maitrise industrielle dans des nouveaux types de gisements.
Description des contrles Importance du
Risque
Degr de
contrle
- Suivi des donnes extractives et
comparaison avec les donnes budgtes
par la direction dexploitation afin
didentifier les ventuels retard ou
problmatiques.
- Suivi oprationnel de la direction
dexploitation.

Trs important Faible

Process Investissements & immobilisations
Risque n5 Difficults lies la maintenance et
lentretien des installations
- Non dtection de travaux de maintenance ncessaires
- Non excution de travaux de maintenance planifis
Description des contrles Importance du
Risque
Degr de
contrle
- Les lments techniques et conomiques
pour les interventions de maintenance
courante sont clairement identifis par
les services concerns.
- Contrles par les responsables des
services concerns de la ralisation de ces
travaux.
Important Satisfaisant

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

108


Process Gisements & stocks
Risque n6 Contraintes extrieurs lies au
gisement (nature du minerai, le
contexte conomique.)
- La nature minerai extrait ne permet pas une exploitation et commercialisation
optimale (teneur en mtaux, caractristiques industrielles);
- Les prix dextraction sont suprieurs au cot du march (gisement non rentable au
prix de vente)
Description des contrles Importance du
Risque
Degr de
contrle
- Essai et tudes pralables raliss pr-
investissement.

Trs important Moyen

Process Gisements & stocks
Risque n7 Utilisation de la mthode
approprie (textures, proprits)
- Non utilisation de la mthode dextraction approprie au gisement

Description des contrles Importance du
risque
Degr de
contrle
- Cration dun comit de pilotage de
projet qui tudie la faon optimale de
traitement de la mine.
- Etudes pralables et benchmarking avec
les mines similaires
Important Satisfaisant

Process Ventes
Risque n8 Conditions contractuelles
dconnecte du march et
pnalisant lentreprise
- Engagement contractuel de la socit sur des prix non indexs au prix du march ;
- Engagement contractuel sur des dlais de livraisons difficilement ralisables ;
Description des contrles Importance du
risque
Degr de
contrle
- Etablissement dun type de contrat
standard incluant des conditions
convenables ;
- Revue des conditions contractuelles pour
les contrats spcifiques par un comit de
credit risk incluant les reprsentants de la
direction commerciale et la direction de
production ainsi que la direction
gnrale.
Trs important Satisfaisant


MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

109


Process Ventes
Risque n9 Engagement sur les quantits en
labsence de capacits de
production
- Engagement contractuel de la socit sur des quantits ne rentrant pas au niveau
des capacits de production ;

Description des contrles Importance du
risque
Degr de
contrle
- Revue des conditions contractuelles pour
les contrats spcifiques par un comit de
credit risk incluant les reprsentants de la
direction commerciale et la direction de
production ainsi que la direction
gnrale.
Trs important Satisfaisant

Process Achats
Risque n10 Achats engendrant sur stockage
- Achats effectus en absence de coordination avec la direction de production et la
direction commerciale ;
- Budget des achats non rvis au cours de lexercice en fonction des changements
des prvisions de ventes et ltat du march.
Description des contrles Importance du
Risque
Degr de
contrle
- Un budget annuel est effectu par la
direction des achats en fonctions de
besoins exprims par la production sur la
base des prvisions des ventes prpars
par la direction commerciale ;
- Une revue des budgets des achats est
effectue chaque mois par le
dpartement contrle de gestion en
concertation avec la direction des achats ;
Trs important Moyen

Process Passifs
Risque n11 Passifs lis au risque
environnemental
- Risque de pollution du voisinage de la mine (poussires, dchets, rejets.) ;
- Risque rglementaire avec ladoption du Maroc de conventions linternational
sur les mesures de sauvegarde de lenvironnement.
Description des contrles Importance du
risque
Degr de
contrle
- Le comit de veille rglementaire assure
le suivi de la rglementation du secteur et
attire lattention du comit de direction
sur les nouveauts significatives ayant
des impacts sur la socit.
Trs important Moyen
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

110


- Le comit de direction/conseil
dadministration labore une charte
environnementale de mise en conformit
avec la rglementation.

Process Passifs
Risque n12 Passifs lis au risque social
- Risque de msentente sociale menant des grves
- Risque li aux avantages sociaux et son impact sur les comptes de la socit.
Description des contrles Importance du
Risque
Degr de
contrle
- Le comit social regroupe des
reprsentants de la direction ainsi que les
reprsentants du personnel (ouvriers,
techniciens, personnel administratifs et
ingnieurs) et veille un change continu
sur les problmatiques du personnel.
Trs important Moyen

Process Passifs
Risque n13 Passifs lis aux problmatiques de
scurit et des accidents
- Risque li aux accidents de travail, accident industriel.
- Risque li au non respects des rgles de scurit des installations ;
- Risque mtier li leffondrement, explosions et les fuites des gazes toxiques
lintrieur des mines.
Description des contrles Importance du
Risque
Degr de
contrle
- Souscription des assurances ncessaires
afin de couvrir les risques lis aux
accidents de travail ainsi que les risques
industriels ;
- Mise en place de comit de scurit qui
veille la mise en place des politiques
scuritaires ncessaires.
Trs important Moyen









MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

111


2
me
Chapitre : Proposition pour llaboration dun rfrentiel de gestion des risques en vue
de la mise en place de la cartographie globale des risques.

Section 1 : Proposition pour llaboration de la cartographie et du
rfrentiel des risques
1.1 Dtermination des chelles de frquence et de gravit.

Avant de passer llaboration des cartographies des risques des diffrents process, nous allons
commencer pour illustrer la mthodologie de la lecture dune cartographie des risques en
fonction des notations











MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

112


Notation Description Description des consquences potentilles
1 2 Significatif mais impact faible
Risque qui naffecte pas la performance quotidienne de
lentreprise, impact faible sur la situation financire et
qui na aucun impact sur limage de marque de
lentreprise.
3 4 Moyennement important
Risque perturbation mineure sur les activits
quotidiennes de lentreprise, situation rapidement
contrle, impact moyen sur la situation financire,
impact mineur sur limage de marque de lentreprise.
5 6 Important
Risque perturbation modre sur les activits
quotidiennes de lentreprise, impact lev sur la
situation financire, situation matrise avec une
assistance extrieure, impact modr sur limage de
marque de lentreprise.
7 8 Trs important
Risque qui induit une perte de la capacit et la
fonctionnalit de lactivit, perturbations tendues,
situation non matrise mais absence deffets
prjudiciables sur la continuit dexploitation, impact
majeur sur la situation financire, impact significatif sur
limage de marque de lentreprise.
9 10 Critique
Impact majeur sur lactivit, faillite, perte financire
dmesure, dommages irrparables sur limage de
marque.













MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

113


1.2 Formalisation de la cartographie des risques :



1 Dcision d'investissement
2 Difficults lies la comptabilisation des immobilisations
3 Difficults lies la ralisation de l'investissement
4 Difficults lies la mise en uvre de l'unit de production
5 Difficults lies la maintenance et l'entretien des installations
6
Contraintes extrieures lies au gisement (nature du minerai, le contexte
conomique..)
7 Utilisation de la mthode approprie (textures, proprits)
8 Conditions contractuelles dconnecte du march et pnalisant l'entreprise
9 Engagement sur les quantits en l'absence de capacits de production
10 Achats engendrant sur stockage
11 Passifs lis au risque environnemental
12 Passifs lis au risque social
13 Passifs lis aux problmatiques de scurit et des accidents




MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

114


Section 2 : Proposition pour llaboration du reporting de gestion des
risques

Il sagit dans cette section des prsenter une proposition dun reporting de gestion des risques
adapt une activit industrielle tel que le secteur minier en proposant systmatiquement des
contrles appropris mettre en place ainsi que la documentation justificative.
Les reportings proposs ne prtendent pas couvrir lexhaustivit des risques lis aux processus
traits, mais nanmoins essai de couvrir les principaux risques identifis. Il devra faire lobjet de
mise jour systmatiquement lors de lidentification de nouveaux risques significatifs.
1. Proposition dun reporting de gestion des risques du processus ventes

Risque
Objectif
du
contrle
Description des contrles documentation justificative
Des
engagements
qui n'ont pas
fait l'objet
d'autorisatio
ns sont pris
avec des
clients
Approbat
ion des
prix et
des
remises
Les tableaux de tarifs et de remises
standard sont approuvs en fonction
des dlgations de pouvoir (incluant
les prix de transfert)
Documentation justificative :
- Liste des prix et des remises
standard
- Procdure de vente dtaillant la
matrice d'approbation
- Rapport d'exception de tarification
utilisant des marqueurs (deux
marqueurs par produit : au-dessus de
X, en dessous de Y)
Une
information
correcte sur
la tarification
n'est pas
dfinie pour
chaque client
Revue de
la base de
donnes
des prix
Les donns concernant la tarification
sont revues par le dpartement
commercial rgulirement, surtout
lorsque des modifications importantes
sont apportes la politique de
tarification.
Documentation justificative :
Rapport dtaillant toutes les
modifications de prix au cours d'une
priode
Calcul erron
de remises et
de ristournes
Contrle
des
remises et
des rabais
automati
ques
Les remises et les ristournes sont
calcules avec prcision par le systme
d'application en utilisant des
algorithmes programms standard et
des conditions gnrales de ventes
dfinies.

Calcul erron
de remises et
de ristournes
Approbat
ion des
remises et
des rabais
manuels
Les remises et les ristournes calcules
la main (le cas chant) sont
approuves par une personne dment
autorise, aprs validation de la
formule de calcul par rapport aux
contrats de remises et ristournes.
Documentation justificative :
- Procdure crite concernant les
exceptions
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

115


Les
montants
engags lis
des remises
et des
ristournes ne
sont pas
correctement
valus ni
enregistrs
Comptabi
lisation
des
remises et
ristournes
Les provisions comptabilises sont
cohrentes avec le calcul des remises
et des ristournes.
Les enregistrements comptables sont
faits pour l'anne ou la priode
correspondante.
par ex. remises de fin d'exercice
Des lois et
des
rglementati
ons
commerciale
s ne sont pas
respectes
Contrle
des
termes de
vente et
des
contrats
Les conditions gnrales de ventes
sont revues par le dpartement
juridique et approuves par le comit
de direction
Documentation justificative :
- Conditions gnrales de vente
Des lois et
des
rglementati
ons
commerciale
s ne sont pas
respectes
Contrle
des prix
de
transfert
Les rgles juridiques et fiscales
concernant les prix de transfert inter-
socit sont appliques. Les
dpartements juridiques et fiscaux
sont informs de la modification de la
structure de la tarification
Il s'agit du prix de transfert interne
entre 2 socits dun groupe minier

Documentation justificative :
- Liste des prix de transfert
Des lois et
des
rglementati
ons
commerciale
s ne sont pas
respectes
Conformi
t de la
politique
de prix
avec la
rglement
ation
La politique de tarification a t revue
par le dpartement juridique ; elle est
cohrente par rapport aux
rglementations locales (par ex.
comportement discriminatoire, liste
de prix, vente perte, etc.)
Les rgles de tarification doivent
respecter la lgislation/rglementation
sur la concurrence ainsi que d'autres
rglementations commerciales (ex. :
prlvement agrg au Royaume-Uni)
Documentation justificative :
- Liste des prix et des remises
standard
Des
engagements
qui n'ont pas
fait l'objet
d'autorisatio
ns sont pris
avec des
clients
Approbat
ion des
contrats
et des
termes
rentenus
Les devis et les contrats passs avec
les clients (incluant les contrats de
remises spciales et les prix de
transfert) sont correctement
documents et approuvs
conformment aux dlgations de
pouvoir
Les devis doivent inclure des
informations sur le volume, le prix et
la priode.

Documentation justificative :
Procdure de vente dtaillant la
matrice d'approbation
Des
engagements
qui n'ont pas
fait l'objet
d'autorisatio
ns sont pris
avec des
clients
Approbat
ion des
prix non
standards
Les exceptions la tarification
standard ncessitent une approbation
spcifique de la direction.
Documentation justificative :
- Procdure crite concernant les
exceptions
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

116


Des
engagements
qui n'ont pas
fait l'objet
d'autorisatio
ns sont pris
avec des
clients
Garantie
de
paiement
contractu
el
Le contrat sign avec le client inclus
une clause de garantie de paiement
(cas spcifique de clients risqus). Une
procdure est en place indiquant dans
quels cas une clause de garantie de
paiement est ncessaire et
dterminant quelle doit tre sa nature
et son montant.
L'application d'une telle procdure est
contrle rgulirement par le Credit
Mananger.

Des
membres du
personnel
qui ne
disposent
pas
d'autorisatio
ns ont accs
au fichier
matre des
clients et
peuvent y
apporter des
modification
s
Access
la base de
donnes
clients
L'accs au fichier matre clients est
restreint un nombre limit de
personnes, et une mise jour
rgulire des droits d'accs est
excute.
Documentation justificative :
- Liste des personnes qui ont accs au
fichier de base des clients
Des
membres du
personnel
qui ne
disposent
pas
d'autorisatio
ns ont accs
au fichier
matre des
clients et
peuvent y
apporter des
modification
s
Sparatio
n des
tches
Les tches concernant la cration et la
modification des comptes clients sont
divises entre l'Administration des
ventes, la Comptabilit et la Gestion
du crdit clients.
Documentation justificative :
- Liste des personnes ayant accs au
fichier de base des clients en dtaillant
leur nom, leur fonction et leurs
responsabilits dans le systme
Des
membres du
personnel
qui ne
disposent
pas
d'autorisatio
ns ont accs
au fichier
matre des
clients et
peuvent y
Approbat
ion des
changem
ents la
base de
donnes
clients
- Les modifications apportes au
fichier matre clients sont autorises et
correctement documentes.
- Toutes les modifications apportes
aux bases de donnes sont
rgulirement revues (par exemple
utilisation de rapports d'exception)
Documentation justificative :
- Liste des personnes ayant accs au
fichier de base des clients en dtaillant
leur nom, leur fonction et leurs
responsabilits dans le systme
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

117


apporter des
modification
s
Des comptes
clients sont
crs en
double, ce
qui conduit
surestimer
leur limite de
crdit et un
manque de
prcision
dans les
statistiques
et les
montants
engags
Contrle
des
comptes
clients en
double
Les comptes clients en double sont
identifis par des contrles systme
automatiques, des rapports d'intgrit
ou des vrifications manuelles
Documentation justificative :
- Rapports d'intgrit
Des clients
disposant de
crdits non
approuvs
sont
paramtrs
dans le
systme des
ventes
Approbat
ion des
limites de
crdit
clients
Aucun compte client n'est cr sans
l'autorisation du directeur du crdit
(et/ou la commission des crdits en
fonction de la dlgation de pouvoir),
qui est responsable de la dfinition
d'une limite de crdit adquate (aussi
longtemps qu'aucune limite de crdit
n'a t accorde par le directeur des
crdits, le client se voit appliquer les
conditions de paiement la livraison)
Documentation justificative :
- Liste de toutes les actualisations des
limites de crdit et des nouveaux
comptes
Le fichier
matre des
clients ne
contient pas
d'informatio
ns jour, ni
exhaustives
(exemple :
hirarchie
des clients
absente,
marques de
codification
interco, ...)
Revue de
la base de
donnes
clients
Le fichier matre clients est revu
rgulirement par le dpartement
commercial pour vrifier qu'il est
exhaustif et exact
par ex. vrifier que les socits
affilies ( un groupe, une association,
etc.) ou intersocit sont bien
enregistres dans le systme.
En particulier, toute modification
d'affiliation doit tre suivie avec la
date de modification (car elle peut
avoir un impact sur le taux de remise,
la tarification, les conditions de
rglement, etc.).

Documentation justificative :
- Liste de clients par groupe d'affili
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

118


Des
expositions
aux risques
de change ne
sont pas
identifies
Contrle
des
contrats
de ventes
en
devises
Le dpartement export/ventes
communique formellement au
dpartement financier le chiffre
d'affaires en devises trangres
Cette liste a pour objectif d'identifier
les risques de change aux fins de
couverture

Documentation justificative :
- Rapport des ventes en devises
trangres par devise
Ventes des
clients qui ne
sont pas
solvables ou
qui
dpassent
souvent leur
limite de
crdit ou leur
chance de
rglement
Contrle
des
donnes
de base
client lors
de la
prise de
comman
de
Lorsqu'une commande est traite, le
client doit exister dans le fichier
matre clients (avec les conditions
commerciales spcifiques) et ses
conditions de paiement / sa limite de
crdit ne peuvent pas tre dpasses
sans une autorisation adquate.
Les commandes dpassant la limite de
crdit sont gres en fonction d'une
procdure approprie.
Les conditions commerciales incluent
les prix et les remises ; elles ne
peuvent pas tre modifies lors du
traitement d'une commande

Documentation justificative :
- Procdure crite concernant les
exceptions
Les
conditions
de garantie
ne sont pas
surveilles
(risque
juridique ou
technique)
Approbat
ion des
garanties
Les conditions de la politique de
garantie sont approuves par les
dpartements techniques et juridiques.
Ceci concerne principalement
l'activit de Couverture
Il n'y a
aucune
assurance
couvrant un
dfaut
important
dans une
gamme de
produits.
Assuranc
e des
produits
dfectueu
x
(mauvaise
qualit de
minerai)
Une assurance spcifique pour les
dfauts importants dans une gamme
de produit est souscrite.
Ceci concerne principalement
l'activit de couverture
Des
livraisons
non
autorises
sont
effectues
Autorisati
on de
livraison
L'existence d'une commande crite
est vrifie avant d'autoriser une
livraison.
Dans le cas o il n'y a pas de
commande crite, l'existence du client
et sa limite de crdit est vrifie dans
le fichier matre clients avant de
procder une livraison.
Dans le cas o il n'y a aucune
commande crite et que le client n'est
pas enregistr dans le fichier matre
clients (ex : ventes sur site), une
procdure spcifique pour
l'approbation de la livraison doit
exister (par ex. l'existence d'une liste
de prix spcifique, un paiement
comptant)
En cas de ventes l'export, s'assurer
de l'existence d'un contrat pass avec
l'acheteur avant de commencer
charger le navire.

Documentation justificative :
- Procdure crite
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

119


Fraude Sparatio
n des
tches au
niveau de
la
livraison
Les tches entre le chargement et le
pesage/le dcompte sont spares.
Documentation justificative :
- Liste du personnel impliqu dans les
activits d'expdition
Les quantits
effectives de
marchandise
s livres ne
corresponde
nt pas aux
quantits
inscrites
dans le
logiciel des
ventes
Reconcili
ation des
quantits
Le volume mesur (donnes pont-
bascule/fiche de dcompte) est
rapproch du volume expdi (Bons
de transport ou Bons de livraison des
produits enregistrs dans le systme)
Plus spcifiquement :
- Les quantits / articles chargs
doivent tre contrls par rapport au
bon de livraison par le superviseur
avant l'envoi
- En cas d'exportation via un terminal,
le rapprochement la rconciliation
entre le volume mesur et le volume
expdi doit tre effectue au
montant prs en arrivant au terminal
au niveau du terminal.
- En cas d'utilisation de scells,
l'existence d'un sceau non bris est
vrifie avant l'arrive du camion au
point final.

Documentation justificative :
- Liste croise entre le volume mesur
et le volume expdi
Des
quantits
physiques ne
sont pas
peses avec
prcision
Mesure
de la
prcision
du pont
bascule
Le matriel pont-bascule et tout
matriel de chargement est
rgulirement calibr (au moins une
fois par an, par un tiers)
En cas d'exportation via un terminal,
il faut aussi obtenir rgulirement une
certification garantissant le calibrage
du systme de pese du terminal en
passant par la voie rgulire.

Documentation justificative :
- Certificat officiel
Des
livraisons ne
sont pas
enregistres
avec
prcision (ce
qui conduit
une
facturation
inexacte
et/ou des
fraudes)
Bon de
livraison
manquan
t
Les numros manquants dans la
squence des bons de livraison sont
rgulirement suivis (surtout dans le
cas d'utilisation de bons de livraison
remplis la main)
Ce contrle doit tre respect, mme
pour une utilisation d'un mode
manuel en cas d'urgence (panne du
systme)

Documentation justificative :
- Rapport sur les numros manquants
avec explication
Des
livraisons ne
sont pas
enregistres
avec
prcision (ce
qui conduit
une
Revue
des
exception
s
Toutes les exceptions (bons de
livraison annuls, modifis ou
manuels) sont suivies et correctement
enregistres.
Documentation justificative :
- Rapport de toutes les exceptions
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

120


facturation
inexacte
et/ou des
fraudes)
Un
transporteur
/un client ne
disposant
pas
d'autorisatio
n peut
prendre nos
produits
(vol, fraude)
Droit au
chargeme
nt/
retour
des
produits
Lorsque le transport est organis par
la socit, elle contrle que les
transporteurs arrivant l'usine/mine
ont bien le droit de charger/retourner
des produits. Lorsqu'il n'est pas
organis par la socit, des
informations doivent tre conserves
sur les personnes qui pntrent dans
le site et pour le compte de quel client
(avec la date, les heures, les
informations du camion, etc)
Par ex. au poste de scurit, l'on
vrifie que le transporteur appartient
bien la liste approuve des
transporteurs contractuels

Documentation justificative :
- Listes des transporteurs enregistrs,
numros de camion et noms des
conducteurs
Des lois et
des
rglementati
ons rgissant
le transport
ne sont pas
respectes
(conduisant
un risque de
contentieux
li au
transport)
Conformi
t avec la
loi
rgissant
le
transport
des
marchand
ises.
Les lois et les rglementations
concernant la gestion du transport
sont correctement appliques, par ex.
:
- le poids des livraisons ne doit pas
dpasser le poids de charge
rglementaire
- une assurance couvre le risque de
blessure du transporteur
- les heures de conduites lgales sont
respectes
La rglementation respecter peut
tre nationale ou internationale
Des lois et
des
rglementati
ons rgissant
le transport
ne sont pas
respectes
(conduisant
un risque de
contentieux
li au
transport)
Conformi
t avec la
loi
rgissant
le
transport
des
marchand
ises.
Les lois et les rglementations
concernant la gestion du transport
sont correctement appliques, par ex.
:
- le poids des livraisons ne doit pas
dpasser le poids de charge
rglementaire
- une assurance couvre le risque de
blessure du transporteur
- les heures de conduites lgales sont
respectes
La rglementation respecter peut
tre nationale ou internationale.
Des
commissions
pour activit
de ngoce ne
sont pas
correctement
enregistres
et/ou
values
Evaluatio
n des
commissi
ons sur
ventes
Une procdure en place permet
d'valuer les commissions
commerciales ds qu'elles sont
chues. Les montants sont
communiqus la comptabilit pour
provision
Documentation justificative :
- Liste des ventes effectues par via
un agent commercial
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

121


Des frais de
port ne sont
pas
enregistrs
ni/ou
valus avec
prcision
Evaluatio
n des
frais de
transport
Une procdure est en place pour
engager les frais du fret ds qu'ils sont
chus
Documentation justificative :
- Configuration du systme
- (ou) liste des livraisons
Des frais de
port ne sont
pas
enregistrs
ni/ou
valus avec
prcision
Suivi des
factures
de
livraison
Les bons de livraisons doivent tre
signs par les transporteurs et les
clients et retourns Lafarge et
conservs (si possible sous forme
lectronique : numriss) comme
preuve en cas de rclamation sur les
frais d'expdition
Plus prcisment :
- La quantit reue (pour les sacs) doit
tre indique sur le bon de livraison
- La signature du bon de livraison doit
tre une condition prliminaire au
paiement du transporteur
- L'utilisation d'un processus de
paiement automatique pour rgler les
transporteurs doit tre autorise par le
management de la BU
Des factures
ne refltent
pas des
ventes ou
des livraisons
(quantits,
tarification,
remises et
taxes
incorrectes,
fraude...)
Sparatio
n de
tches
entre
facturatio
n et
livraison
Les tches de livraison et de
facturation sont spares.
Documentation justificative :
- Liste des personnes impliques
Des factures
ne refltent
pas des
ventes ou
des livraisons
(quantits,
tarification,
remises et
taxes
incorrectes,
fraude...)
Reconcili
ation
facturatio
n et
livraison
Les factures (quantits, prix, produit,
informations clients, ...) sont
compares avec les bons de livraison
des produits, les commandes et les
informations du fichier matre Clients
:
- rapprochement des quantits livres
par rapport aux quantits factures
- rapprochement des prix approuvs
par rapport aux prix facturs
Examiner tous les articles en
rconciliation et approuver
l'ajustement qui s'y rapporte
Rapprochement des quantits :
- En cas d'exportation par bateau, le
montant final est dtermin par la
premire tude lors de la premire
mesure (au dpart) et la facture est
base sur ces donnes. En
consquence, il est possible de
trouver une diffrence avec les
quantits livres ; cela doit tre
expliqu.
- Un contrle alatoire doit tre
effectu tt dans la matine et tard
dans la soire par une quipe interne
ou externe. La direction doit
communiquer en interne sur ce
contrle alatoire.

Documentation justificative :
- Listes croises pour les quantits et
les prix
Des factures
libelles en
devises
trangres ne
sont pas
Enregistr
ement
des
factures
en
Les factures en devises trangres
sont comptabilises conformment
aux principes comptables en vigueur
Documentation justificative :
- Liste des ventes en devises
trangres et taux de change
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

122


correctement
enregistres
devises
trangre
s
Des remises
et des
ristournes ne
sont pas
correctement
comptabilis
es
Enregistr
ement
des
remises et
ristournes
Les remises et les ristournes sont
comptabilises conformment aux
principes comptables du Groupe

Des factures
manuelles
frauduleuses
sont
prpares ou
des factures
manuelles ne
sont pas
correctement
enregistres
dans le
systme
Maitrise
de la
facturatio
n
manuelle
Les factures manuelles sont interdites.
En cas d'exception, les factures
manuelles doivent tre :
- approuves par le directeur financier
- numrotes
- rconcilies avec la comptabilit
Documentation justificative :
- Liste de toutes les factures
manuelles par numro
Des avoirs
non
autoriss /
injustifis
sont remis
des clients
Approbat
ion des
avoirs
Les avoirs sont approuvs en
fonction de la dlgation de pouvoir
Afin de faciliter le suivi des
rclamations et des avoirs qui s'y
rapportent, les rclamations doivent
tre numrotes et rapproches avec
les avoirs.
Les avoirs/crdits financiers ne
couvrent que les rglements anticips
ou tardifs et n'ont aucun impact sur le
prix de vente moyen. Ils n'incluent
pas les avoirs/crdits comme les
remises sur les volumes ou en remises
de fin d'anne.

Documentation justificative :
- Matrice d'approbation
- Liste de toutes les rclamations et de
tous les avoirs se rapportant ces
rclamations
Des avoirs
sont inexacts
(mauvais
montant,
client, etc)
Docume
ntation
des avoirs
Les avoirs sont mis en fonction de la
documentation et des informations
d'accompagnement appropries
Tous les avoirs sont classs,
accompagns de tous les documents
justificatifs.
Documentation justificative :
- Dclaration des avoirs par
catgorie/type, client et montant
Des avoirs
ne sont pas
comptabilis
s
correctement
Enregistr
ement
des avoirs
S'assurer que les avoirs sont
rapprochs avec la ou les factures
correspondantes
Ce contrle peut tre excut
manuellement (en utilisant par
exemple les informations contenues
dans les fichiers client) ou
automatiquement (via le systme en
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

123


(mauvaise
classification
)
ajoutant une ligne de commentaire sur
l'avoir)
Des avoirs
ne sont pas
comptabilis
s
correctement
(mauvaise
priode,
mauvais
montant, etc)
Rgularis
ation des
avoirs
Les retours de marchandises et les
rclamations sont notifis la
comptabilit et des provisions sont
enregistres le cas chant.
Par exemple, une runion entre les
Ventes et la Finance peut tre
organise rgulirement, au moins
une fois en fin de mois.

Documentation justificative :
- Minutes Compte-rendus des
runions ou tout mmo des ventes
Des
engagements
qui n'ont pas
fait l'objet
d'autorisatio
ns sont pris
avec des
clients
Traiteme
nt et
approbati
on des
rclamati
ons
Toutes les rclamations traites sont
centralises et approuves par le
niveau appropri du management
Le but de ce contrle est de garantir
qu'au moins une fois en fin d'exercice,
le directeur financier et le directeur
commercial ont aient une vision
complte de toutes les rclamations
formules dans l'anne.
Tous les mois et au moins une fois en
fin d'exercice, un document de
synthse dcrivant brivement les
rclamations (cause, date, client, etc.)
doit tre transmis au dpartement de
la Finance, de manire contrler que
toutes les provisions ont t prises
comptabilises correctement

Documentation justificative :
- Matrice d'approbation
L'impact
financier des
rclamations
n'est pas
dclar en
temps utile
au
dpartement
financier
Prise en
compte
du
reporting
des
rclamati
ons
traites
Les rclamations traites ayant un
impact financier probable sont
systmatiquement dclares au
dpartement financier.
La meilleure solution pourrait tre de
mettre en place une base de donnes
se rapportant ce contrle.
Vol, fraude
(liquide vol
ou dtourn)
Contrle
des
donnes
bancaires
En cas de virement bancaire direct,
les informations bancaires correctes
ont t communiques aux clients
Ceci doit tre fait sous la supervision
du trsorier.
Cette information est gnralement
imprime sur les factures.
Vol, fraude
(liquide vol
ou dtourn)
La
documen
tation
support
des
paiement
s
Tout paiement/liquide reu est
correctement justifi/document par :
- un reu pour les espces reues ;
- une liste de tous les chques reus
(tablie ds rception par une
personne indpendante du
dpartement de la comptabilit) ;
- des avis bancaires pour les virements
- Le caissier doit tre indpendant de
la comptabilit / ne doit avoir aucun
accs A/P la comptabilisation des
dettes fournisseurs
- Le reu mis pour liquide reu
espces reues peut tre officiel ou
non. S'il n'est pas mis
lectroniquement ou en utilisant des
formes officielles, il doit l'tre en
utilisant des formulaires imprims
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

124


prnumrots. Tous les reus doivent
indiquer la date et les signatures des
deux parties.

Documentation justificative :
- Un reu pour les liquide espces
reues ;
- Une liste de tous les chques reus
(tablie ds rception par une
personne indpendante du
dpartement de la comptabilit du
groupe ;
- Des relevs bancaires pour les
virements
Des espces
reues ne
sont pas ou
sont mal
enregistres
Rapproch
ement
des
encaisse
ments
aux
factures
Les reus sont priodiquement
rapprochs des critures comptables

Vol, fraude
(liquide vol
ou dtourn)
Sparatio
n des
tches au
niveau de
la
comptabi
lit
clients.
Les employs responsables des
crances clients et de l'administration
des ventes n'ont pas accs au grand
livre ni au recouvrement (ou des
contrles existent pour les BU
disposant de ressources limites en
personnel : par ex. activit de
supervision, ...).
Documentation justificative :
- Liste des personnes impliques
dtaillant leur nom, leur fonction et
leur responsabilit
Des espces
reues ne
sont pas ou
sont mal
enregistres
Enregistr
ement
des des
impays
bancaires
Ds que le retour du chque est
connu, le compte client est dbit et
le responsable des ventes et le
responsable du crdit clients sont
informs.
Documentation justificative :
- Procdure crite concernant les
chques de retour
Des
rglements
reus ne sont
pas affects
aux comptes
corresponda
nts et/ou des
rglements
insuffisants
ou excessifs
ne sont pas
identifis
Enregistr
ement
des
rglement
s clients
Rapprocher les paiements des clients
aux factures correspondantes et
inscrire les paiements dans les
comptes clients.
Recommandations :
- La mthode FIFO (First In First
Out) doit tre utilise pour tablir la
correspondance lorsqu'un client
prfre ne pas identifier les factures
qui sont payes (paiement de sommes
globales)
- Il est ncessaire de dfinir des seuils
de tolrance, configurs dfinis et
approuvs conformment aux
rglementations locales

Documentation justificative :
- Explication de toutes les divergences
dans l'tablissement des
correspondances mises en vidence
lors des rapprochements
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

125


L'encaisseme
nt et la
facture ne
sont pas
rconcilis
correctement
Rconcili
ation des
rglement
s clients
aux
factures
Les comptes trsorerie non lettrs /
les comptes de transit sont gaux 0
en fin de mois
Documentation justificative :
- Liste des comptes en liquide de
trsorerie en espces / comptes de
transit non lettrs avec explication de
toutes les exceptions
Les factures
ne sont pas
correctement
enregistres
dans les
comptes de
clients et le
grand livre
Exhausti
vit des
donnes
transfre
s la
comptabi
lit client
L'intgrit et le caractre exhaustif
des donnes transfres entre la
Facturation, les comptes clients et le
grand livre (par exemple le contrle
des totaux, le rapport d'intgrit,
l'analyse des interfaces...) sont
contrls.
Documentation justificative :
- Dclaration Rapport d'intgrit
Les
paiements ou
les avoirs des
clients ne
sont pas
correctement
comptabilis
s
Contrle
du grand
livre
clients
Les soldes crditeurs dans le livre
auxiliaire Clients sont rgulirement
analyss et les corrections ncessaires
sont enregistres le cas chant.
Documentation justificative :
- Liste de tous les soldes crditeurs
avec explication ou rfrence de la
fiche de correction
Les
livraisons /
les envois ne
sont pas
comptabilis
s dans la
bonne
priode
Sparatio
n des
tches au
niveau de
lactivit
de
livraison
Les cut-off pour les
livraisons/expditions sont dfinies et
communiques chaque fin de mois
pour assurer la comptabilisation des
transactions sur la bonne priode

Ventes des
clients qui ne
sont pas
solvables ou
qui
dpassent
souvent leur
limite de
crdit ou leur
chance de
rglement
Indpend
ance du
crdit
client
Le responsable du crdit clients est
indpendant des Ventes et une
commission de crdit a t dfinie ;
son rle a t dfini dans la procdure
de gestion du crdit clients
Documentation justificative :
- Schma de la structure
Organigramme
- Procdure crite concernant la
commission des crdits
Limite de
crdit leve
accorde par
une
personne qui
ne dispose
pas
d'autorisatio
n selon la
dlgation de
pouvoir
Niveau
dapprob
ation des
limites de
crdit.
Les niveaux d'approbation par seuils
pour tablir les limites de crdits sont
dfinis dans la procdure de gestion
des crdits
Documentation justificative :
- Matrice d'approbation des limites de
crdit
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

126


Ventes des
clients qui ne
sont pas
solvables ou
qui
dpassent
souvent leur
limite de
crdit ou leur
chance de
rglement
Contrle
de la
limite de
crdit
La rvision et l'actualisation des
limites de crdit et des conditions de
paiement sont rgulirement
excutes et valides par une
personne approprie
Cette revue doit tre faite en tenant
compte de 2 aspects : la solvabilit et
les criteres IFRS dfinis par le
dpartement des ventes (incluant la
modification de la conjoncture
conomique)

Documentation justificative :
- Liste des limites de crdit par groupe
de clients et par clients
Ventes des
clients qui ne
sont pas
solvables ou
qui
dpassent
souvent leur
limite de
crdit ou leur
chance de
rglement
Calcul de
la limite
de crdit
client
Toutes les factures, les livraisons, les
avoirs, les remises et les commandes
utilises pour la comparaison avec la
limite de crdit sont incluses dans le
calcul du solde client.

Ventes des
clients qui ne
sont pas
solvables ou
qui
dpassent
souvent leur
limite de
crdit ou leur
chance de
rglement
Revue
des
transcatio
ns non
payes
Une revue rgulire de tous les
arrirs de paiement est excute et
communique l'quipe des ventes
Documentation justificative :
- Liste des arrirs
Ventes des
clients qui ne
sont pas
solvables ou
qui
dpassent
souvent leur
limite de
crdit ou leur
chance de
rglement
Gestion
des
impays
Dfinir une procdure avec un
processus d'escalade lorsqu'une
transaction n'est pas paye chance
(par exemple lettre de relance
envoyer, rvision de la limite de
crdit, des conditions de paiement, ou
blocage de la livraison, etc)
Toutes les exceptions doivent tre
approuves par une personne
autorise, conformment la
dlgation de pouvoir et doivent tre
dment documentes
Documentation justificative :
- Procdure crite concernant les
transactions non payes
- Matrice d'approbation pour les
exceptions
Des
paiements de
ventes
l'export ne
sont pas
scuriss
Moyens
de
paiement
pour les
ventes
lexport
Les moyens de paiement appropris
sont utiliss pour toutes ventes
l'export (par ex. lettre de crdit
irrvocable).
Toutes les exceptions sont
formellement autorises par la
direction gnrale de la BU.
Documentation justificative :
- Liste de toutes les exceptions
approuves
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

127


Des
provisions
pour
crances
douteuses et
des
abattements
ne sont pas
correctement
calculs ni
approuvs
Estimatio
n des
provision
s pour
crances
douteuses
Les provisions pour les crances
douteuses sont estimes sur la base de
la documentation approprie (par
exemple en utilisant la balance ge)
et approuves par la personne
approprie.
Voir la nouvelle procdure dfinie
dans le cadre d'IFRS

Documentation justificative :
- Balance ge
Des
provisions
pour
crances
douteuses ne
sont pas
correctement
comptabilis
es
Comptabi
lisation
des
provision
s pour
crances
douteuses
Les provisions pour crances
douteuses sont comptabilises selon
les rgles du groupe/de la division
(appliques de manire cohrente
d'une anne l'autre)
Documentation justificative :
- Matrice d'approbation
- Calcul dtaill de la provision
douteuse pour crances douteuses
La balance
ge n'est
pas exacte
La
vrificatio
n de la
balance
age
Rapprocher le grand livre avec la
balance age et vrifier que la
sparation des soldes par date
d'chance est exacte.
Documentation justificative :
- Dclaration Rapport d'intgrit
Les
annulations
ne sont pas
correctement
calcules ni
approuves
Estimatio
n et
approbati
on des
crances
passes en
perte
Les annulations sont dtermines par
la commission des crdits et le
dpartement juridique, sur la base des
documents justificatifs appropris.
Documentation justificative :
- Explication indiquant la cause de
l'annulation ou de la crance douteuse
- Documentation officielle le cas
chant
Les
annulations
ne sont pas
correctement
comptabilis
es
Comptabi
lisation
des
crances
en perte
Les annulations sont comptabilises
conformment aux rgles du groupe
(appliques de manire cohrente
d'une anne sur l'autre).
Documentation justificative :
- Matrice d'approbation
- Calcul dtaill de la provision pour
crances douteuses
Les
provisions
pour
contentieux
ne sont pas
correctement
identifies ni
values
Comptabi
lisation
des
provision
s pour
litiges
Il existe une communication adquate
(reporting) entre le dpartement des
ventes, la gestion des crdit, le
dpartement juridique et le
dpartement financier sur les
contentieux potentiels ou/et existants,
de manire comptabiliser les
provisions appropries.
La communication doit tre assure
via une runion de la commission de
crdit tendue au dpartement
juridique.

Documentation justificative :
- Les minutes ou le mmo d'une
runion Compte-rendus ou mmos de
runions



MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

128


2. Proposition dun reporting de gestion des risques du processus achats

Le reporting de gestion des risques du processus achats est prsent en annexe 5.

3. Proposition dun reporting de gestion des risques du processus investissement,
gisements & immobilisations

Le reporting de gestion des risques du processus investissements, gisements &
immobilisations est prsent en annexe 6.
4. Proposition dun reporting de gestion des risques du processus passifs & gestion
du personnel

Le reporting de gestion des risques du processus passifs & gestion du personnel est
prsent en annexe 7.
5. Proposition dun reporting de gestion des risques du processus Stocks

Le reporting de gestion des risques du processus stocks est prsent en annexe 8.

Section 3 : Proposition pour llaboration du plan de mise en uvre du
systme de gestion des risques

1. Bnfices et cls du succs des projets de cartographie des risques

1.1 Bnfices des projets de cartographie des risques
Au-del des bnfices spcifiques que nous avons voqus dans les parties prcdentes, les
bnfices plus globaux des projets de cartographie des risques rsident notamment dans le fait
que ce sont des projets transversaux et fdrateurs. Ils impliquent et intgrent un large panel de
collaborateurs et de comptences des niveaux varis. Ils permettent en particulier la valorisation
accrue du rle de l'audit interne et du gestionnaire de risque (quand ils existent), dans la mesure
o conduire et grer un projet ddi la gestion des risques ncessite la mise en place d'une
organisation spcifique temporaire et volutive.
Les projets de cartographie des risques ont par ailleurs des avantages pdagogiques, dans la
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

129


mesure o ils favorisent l'laboration d'un cadre cohrent et intgr de gestion des risques et la
mise en place progressive d'un milieu qui encourage la divulgation rapide des risques, des
incidents et des manquements. Ce pilotage naturel et dynamique est une des cls de la russite de
tels projets.
Enfin, plus long terme, les avantages d'une saine approche du risque incluent la transparence et
une attitude de 'rparation', qui contribuent faire en sorte que cette approche de la gestion du
risque devienne une partie intgrante des activits de l'entreprise.
1.2 Cls du succs des projets de cartographie des risques
1.2.1 Lies au projet
Techniquement, la mise en place d'une cartographie n'est pas un exercice difficile. Il le devient
lorsque l'entreprise ou les intervenants ne respectent pas certains critres de prudence ou
d'implication.
Prciser et structurer la gestion d'un projet de cartographie des risques conditionne dj une
bonne partie de son succs. Pour reprendre de faon synthtique les lments garder en
mmoire, nous pouvons citer l'importance:
D'avoir clairement dfini et communiqu les objectifs de la cartographie des risques et
de btir une comprhension partage des orientations du projet;
De fdrer les quipes autour d'un projet trouvant le soutien et la contribution de la
direction: le soutien des managers oprationnels comme celui de la direction sera
crucial pour russir la mise en uvre ventuelle des changements d'organisation el des
modes de fonctionnement ncessaires pour tirer partie des rsultats de la cartographie
des risques;
De communiquer sur l'organisation du projet en dtaillant les moyens humains et
financiers, les dlais, les intervenants et le rle attendu de chacun, afin de pouvoir btir
et faire vivre la cartographie;
De dcouper le projet par phases prcises (pour la cartographie des risques
oprationnels notamment) ;
De pouvoir mesurer l'volution du projet avec des indicateurs prcis et de les
communiquer rgulirement.
Par ailleurs, le projet aura d'autant plus de chance de russite qu'il sera caractris par :
La simplicit - en veillant l'intrt la dmarche au del des rglementations;
Le pragmatisme - en suscitant l'adhsion et l'engagement des collaborateurs et en donnant
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

130


L'entreprise Le conseil externe
Obtenir l'adhsion et l'implication
de la Direction
Garder son indpendance et son
objectivit
Inscrire la dmarche en relation avec
les objectifs de l'entreprise
Guider la discussion sans
l'influencer
Accepter de ne pas tout matriser
Laisser les intervenants
s'exprimer sur leur activit et sur ce
qui les proccupe
Consacrer du temps et participer
activement aux entretiens et aux
ateliers;
Savoir retranscrire la pense de
chacun
Respecter son engagement de
confidentialit
Procder aux entretiens en
binme
Faire vivre la cartographie sur le
long terme
Respecter son engagement de
confidentialit
Prendre en considration les attentes
des commissaires aux comptes
Valider avec le prestataire externe
les diffrents rapports de synthse
(plan d'intervention, univers des
risques, cartographie des processus et
des risques, etc.)
toute sa dimension au business (le projet de cartographie des risques ne doit pas uniquement
tre un exercice technique centr sur un outil);
La progressivit et la continuit - en intgrant au fur et mesure les spcificits de l'entreprise,
en prfrant une succession de petits projets succs la volont de tout faire en mme
temps, et en gardant en mmoire que la gestion des risques est un processus continu ;
Le partage - autour d'un rfrentiel commun incluant des objectifs prcis clairement identifis
et des illustrations simples de concepts techniques;
La convivialit et le dynamisme - autour de modes de communication et d'outils ergonomes
et conviviaux.

1.2.2 Lies la gestion du projet
Si l'on regarde les facteurs cls de succs d'un projet de cartographie des risques d'un
point de vue Entreprise / Conseil externe, les facteurs cls de succs peuvent tre les
suivants (figure 27) :
Figure 27 - Les facteurs cls de succs d'un projet cartographie des risques
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

131


2. Dveloppement dun plan de dploiement permettant une mise en
place fluide du systme de gestion des risques.
2.1 Les enjeux de l'aprs-cartographie
Prenniser la dmarche de cartographie des risques est une question fondamentale. Lui donner
vie et en faire un outil oprationnel d'aide la dcision suppose d'aller au-del de la ralisation
d'une cartographie des risques et de la dfinition de plans d'actions (ce qui, en soit, prsente dj
une avance considrable).
2.2 Rintgrer la cartographie dans le contexte du processus de gestion des
risques
Au terme de sa ralisation physique, bien qu'elle ait mis contribution un nombre
potentiellement important d'acteurs, la cartographie est finalement le fruit d'un travail
ralis dans le cadre d'une mission coordonne par une quipe restreinte. Si elle a abouti
avec succs la mise en place de plans d'actions, l'enjeu est maintenant d'en assurer la
mise en uvre et le suivi.
L'activit la plus dlicate aprs la cartographie consiste donc transfrer aux activits de
l'entreprise, et aux nombreux acteurs qui y contribuent, la gestion du processus mme de
mise en place des actions. Pour la russite du processus de gestion des risques, les oprationnels
contributeurs doivent maintenant devenir des oprationnels acteurs.
Cette passation dlicate ncessite la dfinition et la mise en place de modes de
fonctionnement clairs au sein d'un systme de pilotage efficace.
2.3 Rappel des objectifs d'un systme efficace de gestion des risques
Un systme efficace de gestion des risques (on pourrait gnraliser cela au systme de
contrle interne), quels que soient les outils qu'il utilise et les moyens / ressources qu'il
met contribution, doit:
Viser garantir que le niveau d'exposition aux risques n'est pas susceptible de
remettre en cause l'atteinte des objectifs de l'organisation, et reste conforme au niveau
de risque acceptable fix par la direction;
Couvrir l'ensemble des acteurs de l'entreprise intresss par la gestion des risques, des
directions oprationnelles aux organes de contrle de l'entreprise, en passant par le
management excutif.


MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

132


2.4 La combinaison d'un contrle de qualit et d'une planification
d'entreprise claire: vers l'Enterprise Risk Management.
La gestion et la cartographie des risques n'ont de sens que si elles sont contrles et
pilotes dans le cadre d'une organisation globale et dynamique qui permette de s'assurer
que les retours d'exprience sur les actions mises en uvre seront eux-mmes intgrs
dans les futurs plans d'actions. Cette combinaison des notions de contrle et de
planification a rcemment donn lieu l'mergence et la diffusion progressive du
concept d' 'Enterprise Risk Management
22
' (ci-aprs 'ERM').
Partant du principe que:
Chaque organisation trouve sa justification dans la cration de valeur qu'elle ralise
pour ses actionnaires;
La valeur est cre, prserve ou dtruite par les dcisions que le management prend
(depuis celles qui concernent la stratgie jusqu' celles qui sont relatives la marche
quotidienne de l'organisation) ;
L'ERM entend aider le management dans le processus de cration de valeur en permettant de
traiter avec proactivit et efficience les menaces potentielles futures. La figure X illustre les huit
composantes de l'ERM :












22
En ralit appel Coso Enterprise Risk Management - Integrated Framework . Ce concept, n l'automne
2004. est issu des travaux du COSO,
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

133



Figure 28 - Les huit composantes
23
de l'ERM




Le concept d'ERM appuie et largit le cycle de la gestion des risques:
En introduisant, dans ses composantesC etO, la notion de culture (ou philosophie)
du risque, en lien avec l'environnement interne et les objectifs de l'organisation;
En soulignant, dans sa composante & ' l'aspect proactif de la dmarche (celle-ci
prvoit que le management identifie, en amont, les vnements qui peuvent tre des
opportunits et ceux qui peuvent tre des menaces) ;
En soulignant notamment, dans ses composantes. et 0, l'importance du reporting
et du pilotage des risques.
3. Formation et transfert des comptences pour les responsables
Un systme de pilotage efficace est caractris par la combinaison de quatre
composantes lies entre elles (figure 29) : le choix et la mise en place d'une base de
donnes permet de communiquer, via un processus structur et avec l'aide, le cas chant,
d'un outil partag, un ensemble de donnes de reporting, dont l'analyse et l'valuation

23
Selon le COSO Entreprise Risk Management Integrated Framework
Considrer
l'environnement
interne
Fixer les
objectifs
Identifier les
vnements
potentiels futurs
Evaluer les
risques
Rpondre
aux risques
Mettre en place des
activits de contrle
Communiquer et
informer
Piloter
ENTREPRISE
RISK
MANAGEMENT
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE

134


Rpartition
des
responsabilits
Evaluation et
dcision
permettront aux responsables habilits de prendre les meilleures dcisions pour l'organisation.


Figure 29 Les composantes du pilotage












3.1 Une base de donnes et le choix d'un outil

Lexistence d'une base de donnes facilite le dynamisme et la fracheur du dispositif de gestion
des risques. Elle permet en effet de recueillir l'ensemble des informations permanentes et
priodiques, d'origine interne ou externe, portant sur la description des risques et des procdures
de contrle qui leur sont associes. Elle peut fonctionner de faon indpendante ou constituer le
cur d'un outil partag par l'ensemble des acteurs qui contribuent la gestion d
L'outil en question, qui peut rpondre des besoins plus ou moins complexes, peut tre:
Un outil permettant de vhiculer le rfrentiel et la mthodologie retenue dans le cadre
de la gestion des risques;
Un outil d'alerte et de prvention des risques;
Un outil d'identification des risques et de reporting des plans d'actions;
Un outil intgrant les risques, les contrles adosss, la documentation et les tests sur les
contrles.
Que l'entreprise soit de grande taille ou de taille plus modeste, le choix d'un outil permettant
d'analyser et de manipuler les donnes incluses (ou inclure) dans les systmes d'informations de
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
Reporting
et analyses
Base de
donnes et
outils
permettront aux responsables habilits de prendre les meilleures dcisions pour l'organisation.
Les composantes du pilotage
Une base de donnes et le choix d'un outil
Lexistence d'une base de donnes facilite le dynamisme et la fracheur du dispositif de gestion
des risques. Elle permet en effet de recueillir l'ensemble des informations permanentes et
interne ou externe, portant sur la description des risques et des procdures
de contrle qui leur sont associes. Elle peut fonctionner de faon indpendante ou constituer le
cur d'un outil partag par l'ensemble des acteurs qui contribuent la gestion d
L'outil en question, qui peut rpondre des besoins plus ou moins complexes, peut tre:
Un outil permettant de vhiculer le rfrentiel et la mthodologie retenue dans le cadre
Un outil d'alerte et de prvention des risques;
Un outil d'identification des risques et de reporting des plans d'actions;
Un outil intgrant les risques, les contrles adosss, la documentation et les tests sur les
Que l'entreprise soit de grande taille ou de taille plus modeste, le choix d'un outil permettant
d'analyser et de manipuler les donnes incluses (ou inclure) dans les systmes d'informations de
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011
Reporting
et analyses
donnes et
permettront aux responsables habilits de prendre les meilleures dcisions pour l'organisation.
Lexistence d'une base de donnes facilite le dynamisme et la fracheur du dispositif de gestion
des risques. Elle permet en effet de recueillir l'ensemble des informations permanentes et
interne ou externe, portant sur la description des risques et des procdures
de contrle qui leur sont associes. Elle peut fonctionner de faon indpendante ou constituer le
cur d'un outil partag par l'ensemble des acteurs qui contribuent la gestion des risques.
L'outil en question, qui peut rpondre des besoins plus ou moins complexes, peut tre:
Un outil permettant de vhiculer le rfrentiel et la mthodologie retenue dans le cadre
Un outil intgrant les risques, les contrles adosss, la documentation et les tests sur les
Que l'entreprise soit de grande taille ou de taille plus modeste, le choix d'un outil permettant
d'analyser et de manipuler les donnes incluses (ou inclure) dans les systmes d'informations de
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

135


l'entreprise, peut prsenter les avantages suivants:
La prsentation et l'accs des donnes uniques et vivantes (actuelles) ;
L'amlioration de l'efficacit de la communication et de la distribution des informations de
contrle et de pilotage;
L'amlioration du contrle et du pilotage de l'entreprise par la prise de meilleures dcisions
(car bases sur des informations pertinentes slectionnes et travailles) et plus rapides (car
bases sur des informations directement retravailles par l'outil paramtr en fonction des
besoins) ;
La possibilit d'assurer un suivi de la mise en uvre des recommandations faites et des
dcisions prises.
Malgr des avantages communment reconnus, il est essentiel de garder l'esprit que le recours
un outil n'a de valeur que si sa mise en uvre s'inscrit dans une dmarche managriale de prise de
dcision et de dfinition d'actions correctives.
Nombre d'entreprises n'en sont peut-tre pas encore ce stade d'avancement dans leur processus
de gestion des risques. Nous pensons nanmoins que les missions axes sur la mise en place
d'outils informatiques permettant le suivi et le reporting des risques devraient se dvelopper dans
l'avenir.
3.2 Le reporting

a. Un processus dauto contrle :
En effet, la mise en place d'une structure et d'un processus de contrle rpond des impratifs
de gestion (suivi des objectifs oprationnels, matrise de la performance) et permet, grce la
communication d'information de pilotage, la prise de dcisions pertinentes.
b. Un processus de communication des informations
La progression de l'entreprise vers les objectifs qu'elle s'est fixs implique la circulation efficace
d'informations pertinentes au niveau hirarchique appropri. Le pilotage des risques n'est en effet
pas envisageable sans indicateur de mesure, d'alerte et de suivi des actions envisages, tel est
l'objet du reporting.
Le reporting est un processus destin permettre des collaborateurs identifis de comprendre
des donnes de pilotage, afin qu'ils prennent des dcisions meilleures et plus rapides, pour, au
final, atteindre les objectifs de leur organisation, Le reporting permet de rpondre aux questions
suivantes: Que s'est-il pass? Pourquoi cela s'est-il pass? Comment cela s'est-il pass?
Un reporting bien conu doit donc fournir un accs des donnes fiables et synthtiques. Il doit
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

136


permettre de faciliter la prise de dcision car s'il est ncessaire de connatre et de comprendre la
signification d'une information, il est plus long et plus ardu de savoir quoi en faire.
Le reporting vient en complment des systmes d'information qui peuvent participer au
pilotage des risques. Pour garantir son utilit, il est important de dfinir:
L'organisation de la remonte d'informations;
Les indicateurs retenus (en diffrenciant, par exemple, l'information rgulire des
indicateurs d'alerte) ;
Le rythme de remonte;
Les acteurs jouant un rle moteur dans le processus.
En matire de gestion des risques, le reporting devra naturellement mettre en avant tous les
domaines du cycle de la gestion des risques: identification et valuation des risques, stratgie de
gestion adopte (quels moyens, quelles mthodes ?) et plans d'actions (quelles amliorations
concrtes pour le dispositif actuel ?). Dans cette optique, la cartographie des risques, en plus
d'tre un moyen d'identifier et d'valuer les risques, est clairement un outil de reporting
oprationnel.
c. Une demande accrue
Comme l'crit Frdric Hastings"
24
, Une nouvelle tape est franchie dans la gestion des risques. Au-del de
la cartographie, les directeurs financiers sont demandeurs d'un maximum d'informations diversifies et adaptes
chaque risque.[...] Ils considrent comme essentiel la mise en place de tableaux de bord et de systmes de reporting.
Ceci est le rsultat logique de la prise de conscience importante que l'un des premiers critres de
la performance rside dans l'identification acclre et la gestion des risques, et que le reporting
financier et la communication financire dans son acception la plus gnrale constituent un enjeu
majeur.
3.3 La rpartition des responsabilits
Le fonctionnement effectif du systme de pilotage implique de rpartir les responsabilits
d'actions entre les diffrents acteurs. Elle implique de dfinir par exemple les relations de
travail entre, s'ils existent, le dpartement de 'risk management' et l'audit interne, entre les
directions oprationnelles et l'audit interne, entre l'audit interne et le gouvernement
d'entreprise, etc.

Il suppose galement de dfinir (par des rglements intrieurs ou des procdures internes) qui a la
charge de l'extraction des donnes de reporting, qui les avalise, qui les communique, qui les

24
Pour une information pointue des risques . Les Echos. 18 juillet 2005. Page 22
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

137


analyse, et qui, au final, les utilise (pour dcider).
L'organisation des responsabilits dans le cadre du pilotage des risques prsente l'avantage de
favoriser la diffusion d'une 'culture du risque' au sein de l'entreprise.
3.4 L'analyse et l'apprciation: une valuation avant la dcision
La dmarche 'Contrle interne' devait s'inscrire dans une perspective dynamique et devait permettre
aux metteurs d'aboutir, terme, une apprciation sur l'adquation et l'efficacit de leur contrle interne .
La mise en place d'une dmarche progressive permettant d'apprcier dans le futur la qualit du
contrle interne n'apparat pourtant pas systmatiquement effectue.
Cependant, si l'valuation reste un sujet discret, l est pourtant le rel intrt de l'ensemble des
dmarches d'ampleur inities depuis maintenant deux annes. En effet, c'est en analysant et en
valuant l'efficacit des dispositifs en place que les organisations arriveront y apporter les
amliorations pertinentes.
L'valuation, de notre point de vue, devrait faire partie du processus permanent et itratif visant
tirer des enseignements des problmes et dysfonctionnements rencontrs en exploitant les
moyens mis disposition ou en constatant les manques. L'analyse et l'valuation doivent
permettre la direction d'asseoir son assurance sur la matrise de ses risques, de prendre les
dcisions au regard des faits et des risques ports sa connaissance et de marquer le dpart d'un
nouveau cycle de gestion des risques aprs chaque dcision majeure.
3.5 Mettre en place une culture du risque
3.5.1 Le volet comportemental de la gestion des risques
Nous l'avons vu tout au long de ce mmoire, la gestion efficace des risques constitue une des
pierres angulaires du succs des entreprises, quels qu'en soient le secteur d'activit et la taille.
Pour tre tout fait efficace, la gestion des risques doit tenir compte de deux volets: le volet
comportemental (i.e. l'environnement et la culture de l'entreprise en matire de risque) et la ralit
plus administrative de la gestion des risques.
Le volet comportemental de la gestion des risques (appel ici 'culture du risque') fait rfrence la
faon dont les membres de l'entreprise se positionnent par rapport aux risques, et l'influence de
ces comportements sur la faon dont l'entreprise est gre. La culture du risque prend naissance
dans le ton et dans l'orientation donns par les dirigeants.
Elle favorise la prise de conscience des risques de la part des employs dans l'exercice de leurs
activits quotidiennes et dans la poursuite de leurs objectifs. Une forte culture du risque favorise
galement la mise en place des procdures qui permettent l'organisation de dtecter, d'valuer et
de grer les risques.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

138


Une culture efficace du risque regroupe des attributs que l'on peut runir au sein de 4
composantes principales (figure 30) :
Figure 30 - Les principaux attributs d'une culture du risque efficace

Mise en pratique des
valeurs
Communication de la
mission et des
objectifs
Responsabilisation
individuelle
Etablissement de
processus et de
mesures de contrles
GESTION
GLOBALE DES
RISQUES
Mesure et
rcompense de la
performance
Evaluation et
mesures des risques
Promotion de la
comptence
Partage des
informations et des
connaissances

Leadership et stratgie : Cette composante comprend le partage des informations et des
connaissances (par la diffusion organise d'informations utiles, par la mise en place effective de
communications descendantes et ascendantes) et la promotion de la comptence (par l'existence
de formations spcifiques en matire de risques, par la confiance place au sein des personnes
juges les plus comptentes en matire de gestion des risques).

1. Responsabilits et incitations : Cette composante inclut la responsabilit ainsi que la
mise en place dun systme de mesure et de rcompense de la performance des individus dans la
prise en charge de leurs responsabilits (par la dfinition dindicateurs de performance, par la
mise en place de plans dactions superviss, etc.) ;
2. Ressources humaines et communication : Cette composante comprend le partage des
informations et des connaissances (par la diffusion organise dinformations utiles, par la mise en
place effective de communications descendantes et ascendantes) et la promotion de la
comptence (par lexistence de formations spcifiques en matire de risques, par la confiance
place au sein des personnes juges les plus comptentes en matire de gestion des risques) ;
3. Gestion des risques et infrastructure associe : Cette composante, qui englobe les
systmes dvaluation et de mesure des risques ainsi que ltablissement de processus et de
mesures de contrle.

1
4
3
2
1 : Leadership et
stratgie.
2 : Responsabilisation et
incitations
3 : Ressources humaines
et communication
4 : Gestion des risques et
infrastructure associe
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

139


3.5.2 La cration de valeur sociale
Dans son tude La gestion des risques est-elle cratrice de valeur? , le cabinet KPMG montre
que le processus de gestion des risques, et de faon plus particulire la communication qui est
faite sur les risques, permet non seulement de crer de la valeur financire mais galement de la
valeur dans les domaines sociaux et humains.
En effet, la communication sur les risques, en motivant et en intressant les salaris, constitue un
vecteur de mobilisation et de valorisation dans l'entreprise. Elle permet ainsi de canaliser les
nergies et d'agir efficacement chaque niveau des lignes de dfense de l'organisation (cf. figure,
p.l2). Elle contribue surtout instaurer une 'culture du risque',
La mise en place d'une 'culture du risque' favorise donc l'entre de l'organisation dans un cercle
vertueux: la valorisation et la mobilisation des nergies de chacun pour atteindre des objectifs
communs favorisent la gestion efficace du risque, qui elle-mme contribue amliorer la culture
'gagnante' de l'organisation.

Il n'existe pas d'outil miracle ou de solution idale permettant de rsoudre tous les
problmes de l'entreprise. La gestion des risques n'est pas seulement une technique ou
une mthode qui s'acquiert de faon mcanique; c'est aussi une attitude, un tat d'esprit
qui repose sur l'acquisition de connaissances et une exprience pratique.
La gestion des risques n'est efficace et utile que lorsque la cartographie des risques est
prenne. Pour cela, il est utile de :
Construire les processus permettant de dtecter les volutions susceptibles de gnrer
des risques;
Runir le comit de pilotage du projet une fois par an afin d'arbitrer sur les nouveaux
risques et vrifier la mise en uvre de plans d'actions adquats;
Dvelopper une culture du risque favorisant sa gestion dynamique et proactive.








MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

140



CONCLUSION


La discipline de gestion des risques est passe dune simple procdure un rel contributeur dans
la gestion prospective des risques qui permet de tirer un avantage concurrentiel au niveau du
march mondial. Elle permet, non pas seulement davoir une bonne pratique de gouvernance,
mais donne une bonne rputation aux entreprises qui ladoptent et un bon signal au march (si la
socit est cte), ou encore les rgulateurs et les agences de notation.

Nous ne prtendons pas que le processus de la gestion des risques a rpondu toutes les
questions, pas du tout. Dans les annes venir, il ya un large ventail d'obstacles surmonter.

Premirement, les affaires sont en volution, tant en termes de manire de faire, en terme
les structures retenues ou encore de rglementations retenues. Cela exige rajustement
constant des objectifs et des priorits de gestion des risques.
Deuximement, la caractristique dterminante de risque, qui nest pas connu l'avance,
demeure aussi vrai que jamais, et se prsente comme un dfi permanent ceux qui sont
charg de sa gestion.

Etroitement lie aux concepts de contrle interne et de bonne gouvernance, la gestion des
risques est une proccupation au cur d'un nombre croissant d'organisations:
Elle rpond tout d'abord des impratifs de gestion. De faon basique, elle permet aux
organisations d'viter les risques qui peuvent avoir un effet ngatif sur la valeur de leurs biens.
De faon plus labore, elle facilite la dfinition d'un rapport cots/avantages, et permet de
dcider de la manire la plus pertinente de grer un risque et d'utiliser les ressources;

Le contexte rglementaire actuel confirme l'importance dsormais accorde par les autorits
de tutelle ou charg du contrle du secteur, ainsi que la responsabilisation du management sur
la ncessit de mettre en place des procdures de gestion des risques lis. Si les textes et
recommandations ont directement vis certaines catgories d'entreprises (secteur bancaire
marocain notamment), il ne serait pas raisonnable de penser que la porte de certaines
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

141


dispositions ne doive s'tendre bon nombre d'autres entreprises notamment celles du
secteur minier;

Un dispositif performant de gestion des risques est un facteur de scurisation de l'entreprise
face ses risques majeurs, et un bon outil de protection de sa valeur et de son dveloppement
sur le long terme. Il constitue un vecteur de communication fort et diffrenciant vers les
actionnaires et les investisseurs: en les scurisant sur la saine gestion de l'entreprise, il
engendre chez eux un sentiment de confiance qui justifie et facilite leur engagement dans le
temps.

Pour tre efficace, la gestion des risques ncessite une dfinition claire des
responsabilits et des pouvoirs en matire d'acceptation et de management des risques, et leur
attribution des personnes cls . Elle implique ce titre les organes de contrle, de direction et
de management d'une organisation.

Outil essentiel du processus de gestion des risques, la cartographie permet de le structurer et de le
formaliser:
En fournissant une vision globale et hirarchise des risques auxquels une organisation
est expose (cartographie des risques bruts) ;
En vrifiant l'adquation entre les risques majeurs et les contrles lis (cartographie des
risques rsiduels) ;
En permettant ainsi d'identifier rapidement les domaines d'actions prioritaires.

Quel que soit le degr de maturit du contrle interne, elle reprsente le lien unificateur entre
les dcisions de management et la matrise oprationnelle des contrles, permettant en ce sens
de conforter les organes composant le gouvernement d'entreprise quant la matrise des
risques majeurs.
Nous distinguons en ralit deux types de cartographie, qui rpondent chacun des objectifs
diffrents: la cartographie des risques stratgiques rpond la volont de fiabiliser les dcisions
stratgiques, d'avoir une communication professionnelle et pertinente sur les risques vers les
parties prenantes ou encore de piloter les risques issus de la stratgie; la cartographie des
risques oprationnels rpond davantage la volont de fiabiliser et matriser le contrle des
oprations, de grer les risques issus des processus ou encore de dfinir un plan d'audit interne.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

142


La premire est axe sur la direction gnrale et est ralise par une approche dite 'top- down'
(de la direction vers les oprationnels), alors que la deuxime est davantage tourne vers les
oprationnels et est ralise par une approche dite 'bottom-up' (des oprationnels vers la
direction).
Quels qu'ils soient, les projets de cartographies des risques sont mens grce une dmarche
mthodologique identique, base sur quatre tapes majeures. La dfinition des objectifs,
l'identification et l'valuation des risques constituent les phases cls de la dmarche de
cartographie puisqu'elles en conditionnent la pertinence. Ces deux premires tapes mnent
l'laboration de la cartographie des risques bruts. La troisime tape (identifier et tester les
contrles) vise dtailler les procdures mises en place par l'entreprise pour contenir les
risques identifis. Elle conduit l'laboration de la cartographie des risques rsiduels. La
quatrime et dernire tape (dfinir des plans d'actions), dont on pourrait penser qu'elle sort du
champ de l'exercice de cartographie en lui-mme, conditionne pourtant son utilit. La
cartographie n'est pas une fin en soi; elle doit permettre de dcider d'actions ou de mesures
visant amliorer l'existant.

Le succs d'une dmarche de cartographie repose sur la prise de conscience, la diffusion et le
maintien l'esprit de messages clairs:
Impulser la dmarche au plus haut niveau et la dcliner avec discipline et mthode: la
gestion des risques est un projet d'entreprise qui ncessite la coordination applique d'un
nombre important de dmarches. Le recours un conseil externe facilite la cohrence, la
squentialit et l'exhaustivit des dmarches;

Viser la transparence et communiquer: le partage franc et rgulier autour d'un projet de
gestion des risques facilitera sa progressivit et sa continuit;

Rechercher l'exprience et faire preuve de bon sens: aucun modle mathmatique ne
vaudra jamais le jugement avis et l'exprience d'un individu;

Aller au-del du formalisme et considrer la dmarche de cartographie dans toute sa
dynamique: obtenir des rsultats jugs bons la cartographie n'est que la moiti de la
solution. Les entreprises doivent s'assurer qu'elles disposent d'outils de mesure prcis des
risques encourus, afin d'valuer les performances durables de l'entreprise.
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

143



Au-del des plans d'actions, les enjeux de 'l'aprs cartographie' consistent mettre en place un
systme de pilotage permettant de tirer en permanence les enseignements de l'exprience acquise,
et une culture du risque favorisant sa mise en uvre et son utilit dans le temps. Ce n'est qu' ce
prix que l'identification des risques et leur gestion produiront pleinement leurs effets.





























MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

144


BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES :

La pratique du contrle interne COSO Report (IFACI)
Thorie et pratique de laudit interne 5
me
dition (Jacques Renard Editions
dOrganisation)
A Risk Management Standard AIRMIC, ALARM, IRM: 2002
Pratique du risk management Jacques Charbonnier Ed.
La cartographie des risques Gilbert de Mareschal.
Le management des risques de l'entreprise, Cadre de rfrence, techniques d'application Ifaci.
Enterprise Risk Management Integrated Framework
La cartographie: un outil de gestion des risques
Contrle interne : Concepts, Rglementation, Cartographie des risques, Guide d'audit de la
fraude, Mthodologie et mise en place, Rfrentiels, modes opratoires de Frdric Bernard,
Rmi Gayraud et Laurent Rousseau (Broch - 29 septembre 2006).
La scurit en entreprise : Prvenir et grer les risques de Olivier Hassid et Alexandre Masraff
(Broch - 25 fvrier 2010)
Diagnostic des risques : Identifier, analyser et cartographier les vulnrabilits de Jean-Paul
Louisot et Sophie Gaultier-Gaillard (Broch - 8 novembre 2007)

TEXTES JURIDIQUES ET NORMES :

Cahier de la recherche Etude du Processus de management et de cartographie des risques
(IFACI)
Control Self Assessment Workshop facilitators guie (IIA)
Normes professionnelles de lAudit Interne (IFACI)
ISO 31000 : 2009 - Risk management -- Principles and guidelines
MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

145


Conseil National de la Comptabilit (France) : Recommandation n2003-R02 du 31 octobre 2003
concernant la prise en considration des aspects environnementaux dans les comptes individuels
et consolids des entreprises
Conseil National de la Comptabilit (France) : report de lactualisation obligatoire des
provisions pour cots de dmantlement, denlvement et de remise en tat de site dans les
comptes individuels , communiqu du 15 dcembre 2006

ARTICLES :

Procdure interne de lutte anti-blanchiment et cartographie des risques : mthodes
d'laboration Semaine Juridique Entreprise et affaires Ed. 8/10/2010
Measuring risk in the mining sector with ARCH models with important observations on sample
size (Katherine T. McClain)
Revue du DSCRP de la R.D. Congo
The Moroccan mining sector CIM bulletin ISSN 0317-0926 CODEN CIBUBA
2001, vol. 94.
PILOT PROJECT ON DUE DILIGENCE IN THE MINING AND MINERALS SECTOR
OECD 2010. A publication of the Investment Division Secretariat of the OECD Investment
Committee.
Charte de lenvironnement : Le processus de concertations dmarre. Leconomiste du 14 janvier
2010
Mid Cap : de la cartographie la gestion des risques Revue Echanges Ed. 02/2009

MEMOIRES :
Le secteur minier marocain diagnostic, particularits et rle de l'expert comptable dans la
normalisation comptable des socits minires Yahya Abdellaoui Andaloussi Maane (Cycle
dexpertise comptable marocain 2003).
Llaboration dune cartographie dtaille des risques spcifiques au secteur du transport
maritime marocain : Cas du transport des marchandises (Cargo) Siham Samhane ( Cycle
dexpertise comptable marocain 2007).

MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

146


Le manuel dorganisation comptable outil de gestion et de contrle : rle de lexpert comptable
dans sa conception et sa mise en place Sedegui Bachir (Cycle dexpertise comptable marocain
2004).

Webographie :

www.coso.org
www.sciencedirect.com
www.minenv.gov.ma
www.environnement.gouv.fr
www.ocpgroupe.ma
www.miningsectorstocks.com/
www.investcom.com
www.miningworks.mining.ca
www.edc.ca/french
www.onhym.com

AUTRES

Etats financiers publis par les entreprises minires cotes.
Sites internet divers : Sites des groupes Europens cots








MAITRISE DES RISQUES SPECIFIQUES AU SECTEUR MINIER :
PROBLEMATIQUES ET ELABORATION DUN REFERENTIEL DE
GESTION
CEC
2011

147


















ANNEXES

148

ANNEXE 1 : CHECK LISTE DE CONDUITE DUN ENTRETIEN
Prparer lentretien : Construire un guide dentretien dtaillant lobjectif de lentretien, les
questions poser, les informations obtenir et les informations valider.
Organiser lentretien : Lors de la prise de rendez-vous, prparer linterlocuteur en lui
expliquant le contexte et lobjectif de lentretien (pour quil puisse lui-mme prparer
lentretien) et prciser la dure estime de lentretien.
Dmarrer lentretien : Saluer linterlocuteur en respectant le rituel dentre en contact entre
2 personnes : Se prsenter expliquer linterlocuteur les objectifs et les points aborder.
Animer lentretien : Poser des questions : une question la fois, directe et positive, courte et
prcise, neutre, sans opinion, respectant la logique et au vocabulaire de linterlocuteur, et
adapte au type de rponses que lon souhaite obtenir. Ainsi, une question ouverte appellera
gnralement une reformulation. Il ne faut pas hsiter poser des questions relais (utiliser des
expressions comme cest--dire , dans quelle mesure ? ), des questions de recentrage ou
des questions dapprofondissement : couter et le montrer par une attitude non verbale
ouverte qui se manifeste par lcoute de linterlocuteur, le regard attentif et des
acquiescements ; adapter son attitude au contexte culturel local ; se centrer sur le contenu du
discours de laudit en vitant de linterrompre, en lui faisant prciser le sens de certains
termes et en respectant ses silences, Reformuler rgulirement, et, aprs chaque
reformulation, attendre que linterlocuteur confirme ou corrige les propos ; Adopter une
attitude neutre et bienveillante ; Expurger lmotionnel des propos de son interlocuteur, ne
pas reprendre ses avis sur telle ou telle personne ; Mettre laccent sur ce qui est le plus
important ; Avant de passer une autre tape, sassurer davoir parfaitement compris les
propres de linterlocuteur et que celui-ci na rien ajouter.
Grer les entretiens difficiles : Si linterlocuteur se plaint de ses collgues, de ses conditions
de travailne jamais mettre dopinion sur ce type de sujet et utiliser des questions de
recentrage ; Si linterlocuteur prsente une image imparfaite de la ralit, reformuler pour
sassurer davoir bien compris, ne pas remettre en cause directement la vracit de ses propos,
aborder nouveau le sujet en fin dentretien et multiplier les entretiens sur le sujet avec dautres
interlocuteurs.
Conclure lentretien : Effectuer une synthse gnrale de lentretien, brve, concise et
neutre ; sassurer davoir lintgralit des documents permettant dillustrer lentretien ; se
rserver la possibilit de solliciter linterlocuteur ultrieurement pour obtenir dventuelles
prcisions complmentaires ou valider la description des processus ou la premire analyse des
forces et faiblesses.


149


ANNEXE 2 : MODALITES DACTION SUR UN RISQUE
PROPOSITION DUN ARBRE DE DECISION

































Identification dun
risque rsiduel
Engagement
ou maintien
de lactivit
Suppression du risque
Possibilit de
rduction de
sa probabilit
Persistance du risque
rsiduel
Suppression du risque
Acceptation du risque
Rduction du risque
Transfert
total du
risque
Prvention
Persistance du risque
rsiduel
Possibilit de
rduction de
sa gravit
Risque rsiduel
Renforcement des
contrles/ protection
Non
Oui Oui
Non
Oui
Non
Non
Oui

150


ANNEXE 4 :

GUIDE DENTRETIEN DES ATELIERS
Revue des processus

OBJECTIF :
Identifier les diffrentes tapes dun processus et lensemble des ressources ncessaires sont
droulement.
LIVRABLE :
Ralisation dune fiche de description pour chaque processus.

TRAVAUX PREALABLE :
Prparation du descriptif du processus par les oprationnels.
La fiche de description du processus prpare par les oprationnels doit tre adresse lquipe
projet 3 jours avant latelier.

ELEMENTS A RENSEIGNER :
Nom du service : nom du service, du dpartement ou de lunit tel quil apparat dans
lorganigramme de lentit.
Nom du propritaire : nom de linterlocuteur principal sur le processus concern, celui qui
connat le processus et les risques lis ce processus.
Processus : Libell du processus tudi
Activit : libell de lactivit (issu du rfrentiel dactivit) laquelle le processus est
rattach.
Les acteurs du processus : client, services du sige, autres entits du groupe, prestataires et
autres acteurs..
Les ressources matrielles utilises par les acteurs : applicatifs, matriels informatiques et
autres matriels et documents utiliss (contrats, bordereaux) indispensables lexcution du
processus, limmeuble ou local dsignent le lieu dexcution du processus.
Les tapes cls du processus : Principales tapes ou actions composant le processus. Acteurs
et/ou ressources matrielles concerns pour chacune des tapes.
La dure dinterruption admissible : dure au-del de laquelle linterruption du processus
entranerait des pertes significatives.


151











Client
Rseau commercial
Service sige
Autre entit du groupe
Prestataires
Autres acteurs
N Etapes cls Acteurs Ressources
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 quelques fois par an Plus d'une semaine
1 quelques fois par mois 3 jours 1 semaine
1 quelques fois par semaine Jusqu' 2 jours
1 quelques fois par jour Moins d'1/2 journe
Continue Aucune
Acteurs
Applicatifs et
matriels
informatiques
Autres matriel
indispensable
/documents utiliss
Immeuble ou local
Ressources materielles
Frquence de fonctionnement du processus Dure d'interruption admissible
FICHE DE DESCRIPTION DE PROCESSUS
Nom du service :
Processus :
Nom du propritaire :
Domaine :
Processus et interlocuteur

152



ANNEXE 5 :

GUIDE DENTRETIEN DES ATELIERS
Inventaire des risques

OBJECTIF :
1. Identifier les risques susceptibles dimpacter et/ou davoir impact le processus concern.
2. Coter/hirarchiser les risques recenss.
LIVRABLE :
Fiche dinventaire des risques
Fiche de cotation de risques
TRAVAUX PREALABLE :
Prparation de latelier dinventaire de risques par les oprationnels (inventaire prliminaire)
Prparation de latelier de cotation des risques par les oprationnels :
Identification et exploitation des sources dinformation/ bases existantes (charges non
courantes, contentieux, affaires spciales,) permettant de corroborer les cotations.
Cotations prliminaires.
ELEMENTS A RENSEIGNER :
Nom du service : nom du service, du dpartement ou de lunit tel quil apparat dans
lorganigramme de lentit.
Nom du propritaire : nom de linterlocuteur principal sur le processus concern, celui qui
connat le processus et les risques lis ce processus.
Processus : Libell du processus tudi
Activit : libell de lactivit (issu du rfrentiel dactivit) laquelle le processus est
rattach.
Les acteurs du processus : client, services du sige, autres entits du groupe, prestataires et
autres acteurs..
Les ressources matrielles utilises par les acteurs : applicatifs, matriels informatiques et
autres matriels et documents utiliss (contrats, bordereaux) indispensables lexcution du
processus, limmeuble ou local dsignent le lieu dexcution du processus.
Les tapes cls du processus : Principales tapes ou actions composant le processus. Acteurs
et/ou ressources matrielles concerns pour chacune des tapes.
La dure dinterruption admissible : dure au-del de laquelle linterruption du processus
entranerait des pertes significatives.

153




















Service client Assignation Rglementaire Risque de crdit Risque de march Perte de
chiffre
Impact mdiatique Continuit Scurit et sant Impact social Autres
pertes



Frquence
Sinistralit
moyenne
Sinistralit
max
Frquence
Sinistralit
moyenne
Sinistralit
max
FICHE DE COTATION DES RISQUES
Intitul :
Commentaire local :
RISQUES
Historique Projection
COTATION
Niveau de
matrise
Qualification
(malveillant/d
faillant)
Cause
Intitul du
risque
Processus et interlocuteur
Nomdu service : Nomdu propritaire :
Processus : Sous processus :
Commentaire :
Commentaire :
Commentaire :
Consquence
LISTE DES RISQUES
Causes
(gnrique et
spcifique)
Qualification
(malveillant/
dfaillant) Intitul du risque
Risque d'interruption de processus
(humain)
Risque d'interruption de processus
(matriel)
FICHE D'INVENTAIRE DE RISQUES
Processus et interlocuteur
Nomdu service : Nomdu propritaire :
Processus : Sous processus :

154

Elments renseigner (inventaire et cotation des risques):
Processus et interlocuteur : cette partie est dj renseigne : elle reprend le contexte dfini lors de
la phase 1 (Processus, Marchs).
Liste des risques : (partie remplir par loprationnel participant latelier).
Intitul du risque : formulation de lvnement de risque.
Causes : acteur ou ressource matrielle recens(e) lors de la phase 1 pouvant tre lorigine du
risque.
Qualification (malveillant/ dfaillant) : qualification de la cause du risque pour savoir si elle est
malveillante ou dfaillante (intentionnelle ou non intentionnelle).
Consquences : Recensement des consquences les plus probables (service client, assignation,
rglementaire, risque de crdit, risque de march, perte de chiffre daffaires, continuit sant et
scurit des travailleurs, impact mdia, impact social)
Commentaire : Commentaire permettant denrichir/ complter lintitul du risque et de prciser les
causes, la nature, les consquences, de lvnement de risque.
Elments renseigner (inventaire et cotation des risques):
Processus et interlocuteur : cette partie est dj renseigne : elle reprend le contexte dfini lors de
la phase 1 (Processus, Marchs).
Liste des risques : cette partie reprend une partie des informations concernant le risque : intitul et
commentaire du risque, cause, qualification.
Cotation : (partie complter)
Historique : donnes bases sur votre connaissance des vnements passs.
Frquence : frquence moyenne de survenance du risque dans le pass. (Cf. Echelle de frquence)
Sinistralit moyenne actuelle : cot moyen annuel induit par la survenance du risque dans le pass
(Cf. Echelle de sinistralit)
Projection : donnes bases sur votre sensibilit au risque venir (12 mois).
Frquence : frquence moyenne de survenance dans le risque futur. (Cf. Echelle de frquence).
Sinistralit moyenne annuel : cot moyen annuel total induit par la survenance dun risque dans le
futur (Cf. Echelle de sinistralit).
Sinistralit maximale : Cot maximum induit par la survenance dun risque dans le futur dans le
cadre dun scnario dfavorable. (Cf. Echelle de sinistralit).
Niveau de matrise : apprciation de lefficacit du dispositif de contrles face au risque (Cf. Echelle
de niveau de matrise.

155

ANNEXE 5 : REPORTING DE GESTION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHATS
Risque
Objectif
du
contrle
Description des contrles
documentation
justificative
Des membres du
personnel ne
disposant pas
d'autorisation ont
accs au fichier
de base des
fournisseurs ou
peuvent y
apporter des
modifications (ce
qui conduit la
cration de
fournisseurs
fictifs ou
d'informations
bancaires fictives,
des erreurs de
codification,...)
Protection
d'accs
fichier
matre
fournisseur
L'accs au fichier matre des
fournisseurs est restreint un nombre
limit de personnes ; il est conforme
au principe de la sparation des tches
entre les achats et la comptabilit. Plus
prcisment, la comptabilit
fournisseurs doit assumer la
responsabilit des donnes bancaires
des fournisseurs et de l'activation de
nouveaux fournisseurs.
Une liste des utilisateurs avec
leurs droits doit tre dfinie
par le propritaire
responsable du processus. En
collaboration avec le
dpartement informatique,
cette liste doit tre revue
rgulirement.

Documentation justificative :
Liste des personnes ayant
accs au systme d'achat en
dtaillant leur nom, leur
fonction et leur
responsabilit dans le
systme
Des membres du
personnel ne
disposant pas
d'autorisation ont
accs au fichier
matre des
fournisseurs ou
peuvent y
apporter des
modifications (ce
qui conduit la
cration de
fournisseurs
fictifs ou
d'informations
bancaires fictives,
des erreurs de
codification,...)
Contrle
des
changemen
t au fichier
matre
fournisseur
Les modifications apportes aux
fichiers matre des fournisseurs sont
contrles en amont et en aval :
- les modifications apportes aux
fichiersmatres fournisseurs sont
autorises sur la base de la
documentation approprie
- les modifications apportes au
fichiermatre fournisseurs sont
rgulirement revues (par ex. les
rapports d'exception sur les fichiers
nouveaux, modifis et ferms)
Documentation justificative :
- Les documents utiliss pour
approuver les modifications
requises (ces documents sont
gnralement conservs dans
les dossiers des fournisseurs)
- Exemples de rapports
d'exception (ou autres outils)
utiliss pour surveiller et
contrler les modifications
apportes au systme
Enregistrement
d'informations
bancaires de
fournisseurs
incorrectes
Contrle
des
coordonn
es
bancaires
du
fournisseur
L'exactitude des informations
concernant les comptes bancaires des
fournisseurs est vrifie ; ces
informations sont accompagnes de
documents officiels mis par les
banques des fournisseurs
Le contrle peut tre le
suivant : les informations des
donnes des comptes
bancaires des fournisseurs
sont saisies par une seule
personne et revues par une
autre.

Documentation justificative :
Impression des informations
entres dans le systme et
conserves conservation avec
les documents officiels des
fournisseurs officiels.

156

Des dpenses ne
sont pas
autorises
Autorisatio
n des
dpenses
Les dpenses font l'objet d'une
autorisation formelle, plus
particulirement :
- les demandes d'achat sont mises
pour tous les achats et approuves par
le responsable du budget
conformment aux dlgations de
pouvoir.
- les exceptions (c'est--dire les achats
autoriss sans demande d'achat) sont
dfinies dans une procdure. Un
systme de suivi en place permet
d'identifier et de grer ces exceptions
Documentation justificative :
- Exemple de demandes
d'achat
- Rapport du systme
marquant tous les achats sans
demande d'achat
- Procdure crite concernant
les exceptions
Des dpenses ne
sont pas
correctement
imputes (par
exemple mauvais
centre de cots)
Imputation
des
dpenses
Une procdure en place permet de
garantir que les codes des demandes
d'achat sont corrects (en particulier, il
existe un contrle sur les centres de
cots et sur la codification des natures
d'achats).
Le processus de contrle
peut tre le suivant : les
informations codes et les
numros de compte sur la
demande d'achat sont revus
par le responsable du budget
quand il approuve la
demande.
Collusion avec
des fournisseurs
Existence
un seuil
minimum
de mise en
concurrenc
e des
fournisseur
s
Pour les achats qui dpassent un
montant donn, une mise en
concurrence des fournisseurs est
organise (demandes d'achat / appel
d'offres).
Documentation justificative :
- La procdure d'achat
dtaillant le montant au-
dessus duquel un appel
d'offres est obligatoire
- Les dossiers d'achat avec la
preuve d'excution de l'appel
d'offres (comme des
exemplaires de l'appel offres
et des offres des
fournisseurs)
Collusion avec
des fournisseurs
Rotation
des
acheteurs
Afin de prvenir toute collusion avec
les fournisseurs, les acheteurs
changent rgulirement leurs
responsabilits concernant leurs
familles d'achats / portefeuille de
fournisseurs (par exemple tous les 3
ans).
Documentation justificative :
- Liste des familles d'achats et
/ ou de fournisseurs par
acheteur
- Descriptions des tches des
acheteurs

157

Engagements
non autoriss
avec des
fournisseurs ou
cration de
commandes
fictives
Qualificati
on du
fournisseur
Les engagements d'achat ne sont
passs qu'avec des fournisseurs
accepts (existence d'une liste de
fournisseurs qualifis).
Plus prcisment, les
fournisseurs enregistrs ans
le ficher de base des
fournisseurs ont t
formellement qualifis
comme tels conformment
aux pratiques d'achat du
groupe.
En fonction de cette
valuation, les fournisseurs
reoivent la qualification
"accepts", "rfrencs" ou
"prfrs".
Les fournisseurs qui sont
identifis comme ne
convenant plus (par exemple,
du fait de performances
inadquates) sont sortis de la
liste des fournisseurs qualifis
(ils sont "sortis (de-sourced)"
et sont dsactivs dans le du
systme (une fois que toutes
les transactions ont t
fermes).

Documentation justificative :
Liste des fournisseurs avec
leur qualification et leur note
Engagements
non autoriss
avec des
fournisseurs ou
cration de
commandes
fictives
Autorisatio
n de
l'engageme
nt d'achat
Les engagements d'achat (bons de
commande, contrats) sont approuvs
conformment aux dlgations de
pouvoir (impliquant les dpartements
juridique et financier, le cas chant)
et au principe de la sparation des
tches (demandeur / approbateur /
acheteur).
Documentation justificative :
Procdure d'achat dtaillant
la matrice d'approbation (qui
approuve en fonction du
type d'achat et du montant,
qui est autoris engager la
socit)
Engagements
non autoriss
avec des
fournisseurs ou
cration de
commandes
fictives
Contrle
des
engagemen
ts d'achats
Pour assurer un contrle adquat sur
les engagements d'achat, les rgles
suivantes sont appliques :
- Tous les achats sont couverts par un
bon de commande ou un contrat
l'exception d'achats spcifiques
mentionns sur une liste approuve.
- Les exceptions sont identifies et
gres l'aide d'un systme de suivi.
Documentation justificative :
- Procdure d'achat dtaillant
les achats qui sont autoriss
sans bon de commande
- Rapport du systme
indiquant les achats sans bon
de commande.

158

Engagements
non autoriss
avec des
fournisseurs ou
cration de
commandes
fictives
Contrle
des
changemen
ts des bons
de
commande
s ou des
contrats
Toutes les modifications apportes
aux bons de commande/ aux contrats
(prix et les remises, conditions de
vente, conditions de rglement, etc.)
font l'objet d'une autorisation formelle
Documentation justificative :
Rapport du systme
indiquant la date de
modification et le nom de
l'approbateur
Engagements
non autoriss
avec des
fournisseurs ou
cration de
commandes
fictives
Gestion
des
commande
s
Les numros manquant dans la
squence de bons d'achat sont
rgulirement suivis. La raison pour
laquelle des numros seraient
manquants est investigue.

Des commandes
manuelles ne
sont pas
correctement
enregistres
Enregistre
ment des
commande
s manuelles
Lorsqu'un bon de commande manuel
est utilis du fait d'une panne systme,
l'on vrifie qu'il est enregistr dans le
systme une fois que celui-ci est
rpar.

Des expositions
aux risques de
change ne sont
pas identifies
Gestion
des
commande
s en
devises
trangres
Une procdure en place permet de
garantir que le dpartement financier
de la BU est bien inform du fait qu'il
existe des commandes/des contrats
libells en devises trangres (incluant
des drivs imbriqus)

Les informations
publies en
annexe
("disclosures")
concernant des
engagements
hors bilan se
rapportant des
contrats d'achat
sont inexactes ou
incompltes
Divulgatio
n des
engagemen
ts d'achats
Tous les engagements matriels (c'est-
-dire qui comportent des
implications de publication) sont
communiqus aux dpartements
juridique et financier
Les contrats importants
doivent tre communiqus
au dpartement juridique
Exemple de contrats d'achats
importants :
- Contrats pour des montants
suprieurs 10 millions
d'euros
- Contrats d'exclusivit
importants ou autres accords
restreignant l'activit de la
socit
Des engagements
envers les
fournisseurs ne
respectent pas les
rglementations
juridiques locales
Formalisati
on des
engagemen
ts d'achats
avec les
fournisseur
s
Les engagements passs avec les
fournisseurs sont formaliss (par ex.
par des accords crits) conformment
au droit et la rglementation locale.
Le dpartement juridique est impliqu
dans la dfinition des contrats
importants et dans la dfinition des
conditions d'achat et des conditions
crites au verso des bons de
commande.
Documentation justificative :
Copies de contrats

159

Des membres du
personnel ne
disposant pas
d'autorisation
peuvent effectuer
des rceptions
(ce qui conduit
des fraudes ou
des erreurs)
Accs
l'inventaire
permanent
des stocks
L'accs l'enregistrement des
rceptions dans le systme est
restreint conformment au principe
de la sparation des tches entre
l'acheteur, le receveur et la
comptabilit fournisseurs.
En particulier, la personne
recevant les marchandises et
les services et le comptable
A/P responsable
comptabilit fournisseurs
n'ont pas accs au grand livre

Documentation justificative :
La liste des personnes
susceptibles de procder
des transactions de rception
dans le systme, dtaillant
nom, fonction et
responsabilits dans le
systme
Des bons de
rception ne sont
pas gnrs pour
toutes les
rceptions (ce qui
conduit des
enregistrements
incomplets ou
des fraudes)
Gestion
des bons
de
rceptions
Les numros manquants dans la
squence des bons de rception pour
des marchandises et des services sont
rgulirement suivis (surtout lorsque
des bons de rception manuels sont
utiliss)

Des rceptions
refuses ne sont
pas correctement
enregistres
Contrle
des
rceptions
refuses
Toutes les rceptions refuses (par ex.
retours de marchandises) font l'objet
d'une documentation adquate, sont
enregistrs et communiqus aux
dpartements Achats et Comptabilit
Documentation justificative :
Les avis de retour de
marchandises ou tout autre
document crit utilis pour
enregistrer et communiquer
des rceptions refuses
Des montants
engags ne sont
pas comptabiliss
correctement
Enregistre
ment des
rgularisati
ons
d'achats
Les montants engags pour les
marchandises/services/Capex reus
mais pas encore facturs sont
comptabiliss

Des contrles de
rception des
marchandises
sont imprcis ou
ineffectifs (ce qui
conduit des
enregistrements
incomplets ou
des fraudes)
Inspection
des
rceptions
Toutes les rceptions sont
accompagnes d'une documentation
avec la ou les pices appropries
attestant des contrles effectus
(comme les tickets de pesage et le
rapport d'inspection sur la qualit, le
passage en douane, etc.)
Toutes les marchandises
achetes, OPEX ou CAPEX
indiffremment, doivent
passer par respecter la
procdure de rception des
achats

Documentation justificative :
- Documents de rception
signs par la personne qui
procde l'inspection des
marchandises entrantes
- Preuve du contrle effectu
concernant la qualit et la
quantit (ticket de pesage,
rapport du laboratoire, ...)

160

Des divergences
(en quantit et en
qualit) entre des
marchandises
commandes et
des marchandises
reues ne sont
pas identifies
Rapproche
ment des
bons de
commande
aux bons
de
livraisons
Les bons de commandes sont
rconcilis avec les accuss de
rception des marchandises (contrle
du fournisseur, date, quantit, qualit)
et les diffrences sont enregistres
Remarque : l'identification
des diffrences entre la
commande et la rception est
essentielle pour assurer un
suivi effectif des
performances des
fournisseurs

Documentation justificative :
Rapport du systme
indiquant la performance des
fournisseurs (analyse
statistique des cas o la
livraison ne correspond pas
la commande)
Des rceptions
de marchandises
ne sont pas
correctement
enregistres en
stock
Enregistre
ment des
stocks au
niveau de l
inventaire
Les marchandises reues sont
correctement enregistres en stock en
termes de priode, quantit, produit,
codification d'article / type de stock
Documentation justificative :
Rapport du systme
indiquant les entres de stock
sur une priode donne (qui
doivent tre rapproches
avec un rapport de bons de
rceptions mis d'achats sur
la mme priode)
Des stocks en
transit et des
stocks en attente
de contrle de
qualit ne sont
pas correctement
enregistrs en
stock
Enregistre
ment des
stocks en
attente et
des stocks
en transit
Les marchandises sont correctement
enregistres en stock ds que le
transfert de proprit (INCOTERM)
a eu lieu

Des divergences
(en qualit et en
heures travailles)
entre les services
commands et les
services reus ne
sont pas
identifies
Rapproche
ment des
bons de
commande
aux heures
command
es
Les bons de commande/ contrats
sont rconcilis avec les accuss de
rception des services / Fiches
horaires (contrle du fournisseur,
date, heures travailles, qualit) et les
diffrences sont enregistres
Remarque :
- l'identification des
diffrences entre la
commande et la rception est
essentielle pour assurer un
suivi effectif des
performances des
fournisseurs
- Tous les services achets,
OPEX ou CAPEX
indiffremment, doivent
passer par respecter la
procdure de rception des
achats.

Documentation justificative :
Rapport du systme
indiquant la performance des
fournisseurs (analyse
statistique des cas o le
service offert ne correspond
pas la commande)

161

Facture
incomplte ou
incorrecte
enregistre (par
exemple
informations
fiscales ou
concernant le
compte bancaire
absentes ou
errones)
Contrle
de la
validit des
factures
fournisseur
s
L'exactitude des informations des
factures est vrifie avant tout autre
traitement

Des factures ne
sont pas
correctement
enregistres dans
le systeme, ce qui
conduit un
retard dans les
rglements et
l'enregistrement
de charges sur
une priode
inadapte (cut-
off)
Enregistre
ment des
factures
une fois
reues
Toutes les factures, les notes de dbit,
les notes de frais et autres documents
concernant des paiements sont
comptabiliss ds leur rception
En fonction du systme
utilis, l'inscription dans un
journal ou l'tablissement des
correspondances des factures
la comptabilisation et le
rapprochement la facture
doit peut tre fait sparment
ou simultanment.
Afin de contrler que les
informations des factures ont
bien t entres correctement
dans le systme, la cration
de lots peut constituer un
outil utile (vrification
globale du nombre de
factures et montant total par
lot)

Documentation justificative :
- Documents utiliss pour
effectuer le rapprochement
des lots
- Rapport du systme
indiquant les factures non
attribues
Des charges ne
sont pas
correctement
values ni
enregistres
(constatation
inexacte de
charges)
Reconciliati
on des
achats
Les factures et les notes de crdit sont
rconcilis avec les bons de
commande et les bons de rception
(contrle de l'article / du service, du
fournisseur, du prix et des quantits)
En fonction du systme
utilis, l'inscription dans un
journal ou l'tablissement des
correspondances des factures
la comptabilisation et le
rapprochement la facture
doit peut tre fait sparment
ou simultanment.

Documentation justificative :
- Rapport du systme
indiquant les factures non
attribues
- Rapport du systme
indiquant les problmes de
correspondance

162

Des factures sont
envoyes en
paiement sans
validation
Approbatio
n des
factures
fournisseur
s
Les factures sont vrifies et
approuves pour leur paiement
conformment au principe de la
sparation des tches et des
dlgations de pouvoir
Cette approbation peut tre
base sur une revue manuelle
des factures ou peut tre
automatique dans un systme
qui effectue la
correspondance avec les
bons de commande et les
accuss de rception
correspondants. Dans ce
dernier cas, l'approbation des
factures et la correspondance
doivent tre excutes
simultanment.

Documentation justificative :
Pour les autorisations
manuelles, la procdure
d'achat dtaillant la matrice
d'approbation des paiements
(qui approuve en fonction du
type d'achat et du montant)
Des charges ne
sont pas
correctement
values ni
enregistres
(constatation
inexacte de
charges)
Enregistre
ment des
factures en
devises
trangres
Les factures en devises trangres
sont inscrites en fonction des
principes comptables du groupe

Des paiements /
des
dcaissements ne
sont pas
correctement
approuvs
Approbatio
n des
paiements
fournisseur
s
Les paiements / les sorties d'espces
font l'objet d'une approbation
conformment aux rgles et aux
principes de la trsorerie du groupe
(par ex. double signature pour les
chques) et conformment la
dlgation de pouvoir.
Si les paiements sont
prpars automatiquement
par un systme intgr (avec
l'approbation donne plus tt
dans le systme, par exemple
au moment des tapes de
demande d'achat et de
commande d'achat), la
personne responsable de la
signature du paiement doit
effectuer des contrles
rguliers sur un chantillon
des rglements (en vrifiant
le flux suivant : demande
d'achat / commande /
rception / facture /
paiement).

Documentation justificative :
Copie des moyens de
paiement avec matrialisation
de l'approbation (par ex.
signature)

163

Des paiements
qui ne passent
pas par la
procdure
standard (par
exemple chques
en urgence, pr-
paiements) ne
sont pas
correctement
autoriss
Autirisatio
n des
paiements
non
standards
Les paiements concernant des
transactions qui n'ont pas suivi la
procdure standard (par ex. chques
en urgence, prpaiement, fret payable)
font l'objet d'une autorisation sur la
base des documents
d'accompagnement appropris (par
ex. facture proforma) et en respectant
les dlgations de pouvoir
Documentation justificative :
Copie des moyens de
paiement avec matrialisation
de l'approbation (par ex.
signature)
Fraude (par
exemple des
dcaissements
fictifs sont
enregistrs)
Sparation
des tches
(enregistre
ment,
rglement,
autorisatio
n)
La procdure de paiement respecte le
principe standard de la sparation des
tches. En particulier, des personnes
distinctes sont responsables des
tches suivantes :
- approbation du paiement
- comptabilisation (prparation des
journaux de banque)
- sortie des espces (personne
mettant le paiement, signant le
chque)
Documentation justificative :
Descriptions des tches des
personnes impliques dans le
processus de paiement,
dtaillant nom, fonction et
responsabilits (dans et hors
du systme)
Vol, fraude
(liquide vol ou
dtourn)
Protection
des
paiements
par chque
En cas de paiement par chque
- Il existe un montant maximum pour
le traitement des chques tablis la
main
- Les chques appartiennent une
squence prnumrote ; La squence
des chques traits est comptabilise.
Les chques gchs sont annuls de
manire empcher leur rutilisation
et sont classs pour tre examins
ultrieurement.
- Vrifier autant que possible qu'un
seul chquier est utilis la fois
- Il n'y a ni chques en blanc ni post-
dats (interdits) - les exceptions
doivent faire l'objet d'un accord
formel donn par le directeur
financier de la BU et valid par le
dpartement de l'entreprise charg de
la gestion de la trsorerie.
- les chques sont envoys le jour de
leur mission
- les chques sont envoys par des
employs qui n'ont pas accs au
registre des fournisseurs
- il y a un rapprochement entre le
registre des paiements en espces et
les journaux des chques
- les chques sont endosss leur
rception de manire garantir leur
paiement uniquement aux
bnficiaires spcifis.
Documentation justificative :
- Liste des personnes
autorises signer des
chques (indiquant la
signature)
- Chques annuls classs
- Rapprochement entre le
registre des paiements en
liquide espces et les
journaux de chques

164

Vol, fraude
(liquide vol ou
dtourn)
Protection
des
paiements
par
virement
En cas de paiement par virements
bancaires :
- L'identification et les mots de passe
des utilisateurs du systme de
virement bancaire sont uniques pour
chaque utilisateur
- Les virements lectroniques sont
cods par le systme
- Les banques envoient
systmatiquement une confirmation
garantissant que le fichier lectronique
a t reu sans erreur de
communication
Documentation justificative :
- Preuve des virements
lectroniques excuts
- Confirmations bancaires
classes
- Rapprochement bancaire
Vol, fraude
(liquide vol ou
dtourn)
Contrle
des
donnes
bancaires
En cas de paiement par virement
bancaire, les informations bancaires
sont enregistres dans le systme de
virement bancaire sont les mmes que
les informations bancaires reues du
fournisseur (ceci peut tre garanti, par
exemple, par une interface entre
l'ERP et le systme de virement
bancaire)

Des rglements
errons ou
frauduleux sont
effectus (par
exemple
rglements
insuffisants,
rglements
excessifs,
rglements en
double)
Prvention
des
paiements
en doubles
ou
paiements
incorrects
Les paiements incorrects sont
prvenus (par ex. l'utilisation de
rapport de paiement en double,
l'apposition de tampons "paye" sur
les factures au moment de l'mission
du paiement et du rapprochement des
paiements enregistrs avec la liste des
factures approuves)
Documentation justificative :
- Rapport du systme utilis
pour dtecter les paiements
en double
- Rapprochements excuts
entre les paiements et les
factures

Dans le cas o une
compensation est autorise,
l'on vrifie que les factures
approuves pour un
paiement standard ne
figurent pas dans la liste des
factures approuves pour un
paiement par compensation.
Des rglements
errons ou
frauduleux sont
effectus (par
exemple
rglements
insuffisants,
rglements
excessifs,
rglements en
double)
Contrle
des
transaction
s non
payes
Toutes les transactions non payes
retournes pour les signatures, les
altrations, les endossements non
autoriss, ... sont passes en revue.
Une action approprie est lance, en
particulier :
- les enregistrements A/P sont
corrigs
- la cause du paiement retourn
(erreurs ou fraude) fait l'objet
d'investigations
- en cas de fraude, une action est prise
pour prvenir toute rptition


165

Des rglements
errons ou
frauduleux sont
effectus (par
exemple
rglements
insuffisants,
rglements
excessifs,
rglements en
double)
Gestion
des
rglements
par
compensati
on
Dans le cas o un paiement de
compensation est autoris, un systme
de suivi en place permet de suivre les
documents de compensation. En
particulier, une liste est tablie de tous
les documents concernant la
compensation convenue par la socit
avec la date de signature, la date de
rception, la date de clture, etc.

Des avoirs et des
reconnaissances
de dette ne sont
pas approuvs
Approbatio
n des debit
& credit
notes
Les avoirs/reconnaissances de dettes
sont vrifis et approuvs
conformment au principe de la
sparation des tches et des
dlgations de pouvoir
Documentation justificative :
Avoirs / dettes classes avec
matrialisation de
l'approbation (signature)
Des avoirs et des
reconnaissances
de dette ne sont
pas
compltement
comptabiliss
Enregistre
ment des
debit &
credit
notes
Les bons de commandes modifis, les
avoirs, les marchandises retournes et
les rclamations sont rapprochs tous
les mois, de manire garantir que les
enregistrements sont complets
Documentation justificative :
- Preuve du rapprochement
effectu
- Rapport du systme utilis
pour suivre les modifications
- Dossiers fournisseurs avec
tous les documents
concernant une rclamation
donne
Des saisies dans
le livre auxiliaire
des fournisseurs
ne sont pas
correctement
transcrits dans le
grand livre
Exhaustivit
des
donnes
transfrs
par le
systme
des achats
(A/P) la
comptabilit

L'intgrit et l'exhaustivit des
informations transfres entre le
module des achats, A/P et G/L sont
vrifies (par ex. contrle des totaux,
rapport d'intgrit, analyse des
interfaces ...).

Des factures, des
avoirs, des
reconnaissances
de dette et des
paiements ne
sont pas
correctement
enregistrs ou ne
le sont pas dans
la bonne priode
Appureme
nt des
suspens
(comptes
tempon)
Les comptes en suspens d'A/P sont
rapprochs (avec les paiements) et
compenss priodiquement, au moins
la fin du mois
Documentation justificative :
Rapport du systme
indiquant que les comptes
d'attente sont gaux zro en
fin de mois

166

Des factures, des
avoirs, des
reconnaissances
de dette et des
paiements ne
sont pas
correctement
enregistrs ou ne
le sont pas dans
la bonne priode
Contrle
de la
balance
auxiliaire
fournisseur
s
Les soldes ngatifs dans le livre
auxiliaire d'A/P sont revus (et les
justificatifs vrifis, par ex. les avoirs,
les acomptes)
Documentation justificative :
Preuve de la rvision
effectue, comme
l'impression des comptes
fournisseurs indiquant les
soldes dbiteurs et leur
justification
Des charges ne
sont pas
correctement
values ni
enregistres
(constatation
inexacte de
charges)
Rapproche
ment avec
les
confirmati
ons
externes
des
fournisseur
s
intervalles rguliers (au moins deux
fois par an), les crances de la socit
comptabilises sont rapprochs avec
les tats fournis par les tiers
(fournisseurs)
Documentation justificative :
Copie des dclarations reues
du fournisseur jointe une
impression du compte
fournisseur provenant du
systme de comptabilit de la
BU
Des charges ne
sont pas
correctement
enregistres ou
classes
Reclassifica
tion des
achats
anciens
non
rclams
Revoir les anciens montants engags
et soldes pour contre-passation ou
reclassification sous la rubrique
Provision pour risques et charges

Des reus de
marchandises et
de services ne
sont pas inscrits
dans la bonne
priode
Cut-off des
rceptions
d'achats
Le cut-off pour les reus de
marchandises et de services sont
dfinies et communiques chaque
fin de mois pour garantir leur
inscription la bonne priode

Des dpenses
fictives ou qui ne
concernent pas
l'activit sont
rembourses
des employs
Approbatio
n des
dpenses
Les notes de frais et les
remboursements correspondants sont
approuvs sur la base des documents
d'accompagnement appropris (par
ex. preuve de dpense) et en fonction
des dlgations de pouvoir
Documentation justificative :
Rapports des dpenses,
classs avec les documents
s'y rapportant et signs par la
personne approprie









167

ANNEXE 6 : REPORTING DE GESTION DES RISQUES DU PROCESSUS INVESTISSEMENTS,
GISEMENTS ET IMMOBILISATIONS
Risque
Objectif du
contrle
Description des contrles documentation justificative
Des engagements
non autoriss
sont effectus
(conduisant des
engagements ou
des cots
supplmentaires)
Approbation
des
engagements
au niveau
des
gisements
Tous les engagements concernant
des carrires ou des terrains sont
passs par une personne autorise
(dlgation de pouvoir)
Exemples d'engagement : bail, remise
en tat, travaux de voirie, vente ou
achat de terrains ...

Documentation justificative :
- matrice d'approbation des
engagements concernant les terrains
et les gisements
La proprit des
actifs enregistrs
dans les comptes
ne peut pas tre
prouve
Stockage des
documents
relatifs au
foncier et
aux
gisements

La documentation se rapportant
un site est disponible et protge
dans un endroit sr pour tous les
terrains et tout les gisements
(exemple : titres de proprit,
commandes manant d'une autorit
locale, cartes topographiques, etc.)
Documentation justificative :
- Copie des documents de proprit
Des extractions
non autorises
sont effectues
(exposant un
risque de
pnalits
important)
Autorisation
par les
autorits de
tutelle de
toute
prospection
ou
exploitation
minire
Les documents valables
(d'exploitation minire, de permis
d'extraction, de baux) sont
disponibles et la priode
d'autorisation concernant
l'extraction est vrifie
rgulirement
Documentation justificative :
- Contrats et autorisations
d'extraction
- Liste des contrats et des
autorisations arrivant chance
Les actifs/droits
rels ne sont pas
cohrents avec les
actifs enregistrs
dans les comptes
Communicat
ion des
autorisations
donnes par
les autorits
de tutelle de
toute
prospection
ou
exploitation
minire la
comptabilit
La documentation justificative
relative aux gisements et aux les
terrains (par exemple, les titres de
proprit et les baux) est
communique rapidement la
comptabilit
Une bonne pratique consiste
communiquer la documentation dans
les huit jours. Ceci peut tre vrifi en
comparant la date de la signature avec
la date d'arrive du document

Documentation justificative :
- Procdure crite
Les actifs/droits
rels ne sont pas
cohrents avec les
actifs enregistrs
dans les comptes
Rapprochem
ent de
documentati
on foncire
et des
gisements
avec la
comptabilit

Les actifs / droits rels sont
rapprochs avec les actifs
enregistrs dans les livres et les
ajustements ncessaires sont
enregistrs
Documentation justificative :
- Preuve du rapprochement effectu
Les
comptabilisations
des terrains/des
carrires ne sont
Rapprochem
ent de
documentati
on foncire
Les bases de donnes des terrains et
des carrires sont rapproches avec
les bases de donnes de la
comptabilit et les ajustements
Documentation justificative :
- Preuve du rapprochement effectu

168

pas prcises et des
gisements
avec la
comptabilit

appropris sont effectus
Le calcul des
estimations
comptables des
terrains et des
carrires n'est pas
prcis
Cohrence
des tonnes
chiffres
utiliss pour
les
estimations
comptables

Les chiffres des tonnes extraites
utiliss pour les estimations
comptables sont cohrents :
l'amortissement des gisements, les
provisions pour la restauration du
site, l'amortissement des cots de
dcouverte

Les informations
hors bilan lgales
ne sont pas
compltes ni/ou
prcises
Enregistrem
ent de tous
les
engagements
hors bilan
relatifs aux
gisements
La documentation se rapportant aux
terrains et aux gisements a t revue
par le service juridique, tous les
engagements hors bilan potentiels
sont communiqus la comptabilit
(exemple : engagements sur les
rglements des baux minimums)
Documentation justificative :
- Procdure crite se rapportant aux
engagements hors bilan
Les cots de
dcouvertes ne
sont pas
enregistrs, ou ne
le sont pas
correctement
Capitalisatio
n des cots
de
dcouvertes
Tous les montants enregistrs sous
le poste cots de dcouverte sont
revus pour vrifier qu'ils peuvent
tre capitaliss. En particulier, les
cots de remise en tat font l'objet
d'une vrification pour garantir
qu'ils ne sont pas inclus dans les
cots de dcouverte. Les cots de
dcouverte sont classs en charges
diffres selon les normes
comptables franaises et dans les
immobilisations corporelles dans
IFRS.
Cots de dcouverte = surcharge

Documentation justificative :
- Procdures crites concernant la
capitalisation des cots
Les cots de
dcouvertes ne
sont pas
enregistrs, ou ne
le sont pas
correctement
Estimation
des cots de
dcouvertes
L'estimation des rserves
disponibles par le travail de
dcouverte a t effectue par un
expert ; elle est corrobore par la
documentation qui s'y rapporte
(comme le tonnage extrait)

Les cots de
dcouvertes pour
les gisements
cds restent
enregistrs dans
les comptes
Mise jour
du calendrier
des cots de
dcouverte
Le calendrier des cots de
dcouverte prend aussi en compte
les cessions/fermetures et
annulations de carrires planifis
(amortissement acclr)

Les calculs
concernant la
baisse des
rserves des
gisements ne sont
pas corrects
Estimation
des rserves
minires
Une personne est responsable du
suivi de la rserve du gisement en
termes de volume et de qualit
(estimation d'expert)
Documentation justificative :
- Rapport d'estimation des rserves

169

Les calculs
concernant la
baisse des
rserves des
gisements ne sont
pas corrects
Calcul de
lpuisement
des rserves
des
gisements
Le calcul de la baisse de la rserve
du gisement est rgulirement revu
(au moins une fois chaque clture
trimestrielle). La baisse de la rserve
de la carrire est value un niveau
adquat ; elle est dcrite dans une
documentation approprie
Le calcul consiste multiplier la
valeur du dpt du terrain par les
quantits extraites au cours de
l'exercice financier/les quantits
totales que l'on prvoit d'extraire du
dpt
Les engagements
pour restauration
des sites ne sont
pas identifis
Exigences de
rhabilitation
La documentation lgale (permis,
titre de proprit, baux) a t passe
en revue pour identifier toutes les
conditions requises de remise en
tat (lgales, contractuelles ou
constructives)
Documentation justificative :
- Documents de proprit ou contrats
de bail
Les provisions
pour la
restauration des
sites ne sont pas
estimes
correctement
Hypothses
de calcul des
prestations
de
restauration
Une runion est organise, au moins
une fois par an, entre la direction
financire et la direction foncire
pour revoir l'valuation des cots de
remise en tat et valider l'hypothse
utilise pour calculer les provisions
de restauration de sites (taux de
remise, chelonnement des cots de
trsorerie venir, vie rsiduelle,)
conformment la procdure
groupe.
Ceci s'applique :
- aux carrires, aux mines
- aux usines fermes ainsi qu'
d'autres sites industriels

Documentation justificative :
- Les minutes ou les mmos des
runions
Les provisions
pour la
restauration des
sites ne sont pas
autorises
correctement
Validation
des cots de
restauration
Les provisions de restauration de
site sont valides un niveau
hierarchique appropri ; elles sont
correctement documentes
Documentation justificative :
- Matrice d'approbation pour les
provisions de remise en tat des sites
Les provisions
pour la
restauration des
sites ne sont pas
estimes
correctement
Dure de vie
estime dun
gisement
nest pas
connue avec
prcision
Dans le cas o la vie dun gisement
est abrge, la documentation
approprie est disponible (c'est--
dire l'estimation externe rcente du
cot de remise en tat et de
dmantlement) et la provision est
enregistre sur la priode abrge
Documentation justificative :
- Dcision d'abrger la vie des
carrires
Les pices
dtaches sont
classes de
manire
imprcises (par
ex. les
immobilisations
sont classes en
stock)
Classification
des pices
dtaches
La classification des pices
dtaches en Immobilisations ou
Stock est effectue conformment
aux principes comptables du groupe
Documentation justificative :
-Procdure crite de classification des
pices dtaches

170

Des membres du
personnel ne
disposant pas
d'autorisation ont
accs au fichier
matre des
immobilisations
et peuvent y
apporter des
modifications
(risque de fraude,
de donnes
imprcises,
d'erreur de
codification...)
Accs au
fichier matre
des
immobilisati
ons
L'accs aux fichiers matre et la
saisie des mouvements des
immobilisations est restreint un
nombre limit de personnes,
conformment au principe de la
sparation des tches.
Par exemple : Une liste des utilisateurs
avec leurs droits doit tre dfinie par
le propritaire du processus. En
collaboration avec le dpartement
informatique, cette liste doit tre
revue rgulirement.

Documentation justificative :
- Liste des personnes ayant accs au
fichier de base des immobilisations en
dtaillant leur nom, leur fonction et
leur responsabilit dans le systme
Le fichier de base
des
immobilisations
ne respecte pas
les conditions
lgales requises
Suivi des
immobilisati
ons est
diffrent du
fichier matre

Le fichier matre des
immobilisations permet une gestion
adquate des diffrents chanciers
d'amortissements (statutaires,
fiscaux et consolidation)
Documentation justificative :
- Configuration du systme
Les
immobilisations
ne sont pas
enregistres
correctement en
comptabilit
Rapprochem
ent de
linventaire
physique
linventaire
permanent
Des inventaires physiques rguliers
des immobilisations sont effectus
(par exemple, par rotation), les
diffrences sont identifies(listing to
floor et floor to listing ; des produits
stocks au listing de rfrence et
inversement) et les ajustements
comptables appropris sont
effectus
Documentation justificative :
- Rsultats des inventaires physiques
- Explication de toutes les divergences
Les
immobilisations
qui devraient tre
supprimes ne
sont pas
identifies
Immobilisati
ons non
utilises
Une procdure en place permet
d'identifier les actifs inutiliss qui
doivent tre annuls ou limins
(exemple : par inventaire physique)
Documentation justificative :
- Procdures crites concernant les
actifs inutiliss
La saisie, les
ventes, le
transfert et les
cessions
d'immobilisations
ne sont pas
autoriss
correctement
Approbation
s des
transactions
sur les
immobilisati
ons
Les critures d'immobilisation, le
transfert, les ventes ou la mise au
rebut sont approuvs sur la base des
documents de prise en charge
appropris et en tenant compte des
dlgations de pouvoir
Documentation justificative :
-Matrice d'approbation pour les
mouvements dans les
d'immobilisations
- Le cas chant, en cas de cession:
Prsentation de trois propositions
d'acheteurs (pour viter la collision
avec un seul acheteur)
La cession, la
mise au rebut ou
le transfert
d'immobilisations
n'est pas
correctement
repris dans les
comptes
Communicat
ion des
transferts/ce
ssion la
comptabilit
Une procdure en place permet de
garantir que le service de
comptabilit reoit tous les
documents relatifs la cession, la
mise au rebut, ou au transfert
d'actifs d'un chantier un autre (
l'intrieur de la mme entit
juridique)
Documentation justificative :
- Procdures crites concernant
l'limination des actifs

171

La cession, la
mise au rebut ou
le transfert
d'immobilisations
n'est pas
correctement
repris dans les
comptes
Comptabilisa
tion des
cessions et
transferts
des
immobilisati
ons
La dprciation exceptionnelle
(sortie d'immobilisation), la plus ou
moins value, se rapportant la
cession ou la mise au rebut
d'immobilisations sont correctement
calcules et comptabilises (en
particulier, la valeur comptable nette
de l'actif avant l'enlvement est
vrifie) et leur impact fiscal est pris
en compte.
- Si la BU limine cde ou met au
rebut un matriel, s'assurer que toutes
les pices dtaches qui s'y rapportent
sont vendues ou correctement
annules (si c'est ncessaire)
- Le transfert des actifs dans le cadre
de la mme entit juridique ne doit
avoir aucune consquence sur la
valeur comptable nette.

Documentation justificative :
- Procdures crites concernant la
cession des actifs
L'amortissement
des
immobilisations
incorporelles n'est
pas autoris
correctement
Validation
des
amortisseme
nts des
immobilisati
ons
incorporelles
L'amortissement des
immobilisations incorporelles est
valid un niveau hirarchique
appropri ; il est aussi justifi par
une documentation adquate
Documentation justificative :
- Matrice d'approbation pour
l'amortissement des immobilisations
incorporelles
L'valuation des
immobilisations
incorporelles n'est
pas prcise
Taux
damortisse
ment utiliss
Les taux d'amortissement appliqus
sont cohrents avec les principes de
comptabilit du groupe / de la
division
Documentation justificative :
- Procdures crites concernant les
rgles d'amortissement
L'amortissement
des
immobilisations
corporelles n'est
pas autoris
correctement
Validation
des
amortisseme
nts des
immobilisati
ons
corporelles
L'amortissement des
immobilisations incorporelles est
valid un niveau hirarchique
appropri ; il est aussi justifi par
une documentation adquate
Documentation justificative :
- Matrice d'approbation pour
l'amortissement des immobilisations
corporelles
L'valuation des
immobilisations
corporelles est
inexacte
Taux
damortisse
ments
retenus
Les taux d'amortissement appliqus
sont cohrents avec les principes de
comptabilit du groupe / de la
division
Documentation justificative :
- Procdure crite concernant les
rgles d'amortissement
L'valuation des
immobilisations
corporelles est
inexacte
Approche
par
composante
Les immobilisations corporelles
sont classs conformment
l'approche par composant et amortis
en consquence (uniquement IFRS).
Documentation justificative :
- Liste des immobilisations
corporelles
L'valuation des
immobilisations
corporelles est
inexacte
Dure de vie
des
immobilisati
ons
La liste des immobilisations
corporelles est priodiquement
revue (au moins une fois par an) du
point de vue de la rationalit et de la
cohrence des dures de vie
suggres
Cette revue est gnralement
effectue par famille d'actifs et par
roulement

Documentation justificative :
- Liste des dures de vie des
immobilisations corporelles
Incohrence entre
le registre des
immobilisations
et la balance
gnrale
Rconciliatio
n des
registres des
immobilisati
ons et de la
comptabilit
L'intgrit et l'exhaustivit des
donnes entre le fichier des
immobilisations et la balance
gnrale (par exemple le contrle
des totaux, dans le cas d'une
interface automatique : rapport
d'intgrit, analyse de l'interface)
sont vrifis.
Documentation justificative :
- Dclaration Rapport d'intgrit

172

L'valuation des
actifs en sommeil
ou l'arrt est
incorrecte
Mise en
rebut/
radiation/
dprciation
des actifs
inactifs
L'amortissement ou la dprciation
exceptionnelle d'actifs en sommeil
ou l'arrt est valid sur la base des
documents justificatifs appropris.
La liste des actifs en sommeil ou
l'arrt est priodiquement revue ;
l'on vrifie que les hypothses
utilises n'ont pas t modifies
Documentation justificative :
- Procdure crite concernant les
rgles d'amortissement
L'activation ou la
comptabilisation
en charge est
errone.
Activation
des charges
en
immobilisati
ons
La classification en immobilisation
ou en charge est revue afin de
vrifier la conformit avec la
procdure du groupe (rel par
rapport au budget ; revue des
dpenses principales).
Le type d'analyse suivant est effectu
(par le dpartement responsable
contrle de gestion) :
- Comparaison de l'tat rel par
rapport au budget des cots de
maintenance et des dpenses
d'investissement permettant
d'identifier les mauvaises imputations
- Rvision des dpenses principales
(pices dtaches, dpenses
prliminaires, produits financiers
suprieurs un million d'euros) pour
identifier les mauvaises imputations

Documentation justificative :
- Preuve de rvision
Il y a des
dpenses
d'investissement
prliminaires non
autorises
(notamment des
dpenses de
dveloppement)
Autorisation
des dpenses
dinvestissem
ents
Les demandes d'investissement sont
approuves conformment aux
procdures de la BU, de la division
et du Conseil dadministration
La compensation autorisation des
dpenses d'investissement permet de
dpenser des fonds pour des tudes
prliminaires La compensation
autorisation est la dcision de la
direction partir de laquelle des
ressources rserves aux
investigations peuvent tre
attribues un projet d'investissement
donn. Une compensation positive
autorisation est suivie de phases
d'analyse de faisabilit et de
conception de projet, de manire
prparer la dcision d'affectation.

Documentation justificative :
- Procdure crite concernant les
dpenses d'investissement
Mauvais
classement des
cots d' tudes
prliminaires
Classement
des tudes
prliminaires
Les cots des tudes prliminaires
sont comptabiliss en charges en cas
de non-ralisation de
l'investissement
Exemples de cots d'tudes
prliminaires :
- Forage
- Conseil, planification
- tudes sur l'environnement
- Cot des permis
Des dpenses
d'investissement
non autorises
sont
comptabilises.
Autorisation
des dpenses
des
investisseme
nts
Les demandes d'appropriation
d'investissement sont approuves
conformment aux procdures de la
BU, du Conseil dadministration
Documentation justificative :
- Procdure crite concernant les
dpenses d'investissement

173

Les cots ne sont
pas suivis
Suivi des
cots
effectu
Les dpenses d'investissement
effectives sont suivies sous le
numro de projet appropri

Les dpassements
de cots ne sont
pas correctement
traits ni/ou
approuvs
Dpassemen
ts de cot
non dtect
Les dpenses d'investissement
relles par rapport au budget (crdit
obtenu) sont suivies afin d'identifier
et d'enregistrer des dpassements de
cots.
Au-dessus de la limite fixe par la
division / BU, une nouvelle
approbation est obtenue
Documentation justificative :
- Liste croise entre les dpenses
d'investissement et le budget
L'valuation des
projets
d'investissement
ne peut pas tre
revue (par ex.
absence de
Documentation
justificative,
conduisant des
difficults dans
l'excution des
audits
posteriori)
Evaluation
finale du
projet
Le chef de projet procde
l'valuation finale du projet et
prpare un fichier de fin de projet
conformment la procdure de la
division / BU
Se reporter la procdure de votre
division pour savoir quand ce
contrle est applicable

Documentation justificative :
- Procdure crite concernant les
dpenses d'investissement
Les transferts des
balances
auxiliaires
immobilisations
en cours
immobilisations
ne sont pas
correctement
autoriss ni
comptabiliss
Transfer des
encours aux
comptes des
immobilisati
ons
La comptabilit reoit les
documents justificatifs (exemple
"certificat d'acceptation provisoire").
En consquence, tous les lments
qui s'y rapportent sont transfrs en
immobilisations et l'amortissement
est dclench.
Documentation justificative :
- Certificat d'acceptation provisoire
La
comptabilisation
en immobilisation
en cours et en
immobilisation
n'est pas correcte
Enregistrem
ent des
encours
Une procdure en place permet de
garantir que :
- tous les actifs enregistrs sous CIP
ne sont pas en service
- les actifs dans CIP qui ne seront
jamais transfres FA (projet non
viable etc.) sont correctement
dduits
Documentation justificative :
- Certificat d'acceptation provisoire






174

ANNEXE 7 : REPORTING DE GESTION DES RISQUES DU PROCESSUS PASSIFS ET GESTION DU
PERSONNEL
Risque
Objectif
du
contrle
Description des contrles documentation justificative
Une
rglementation
applicable au
secteur minier
na pas t
identifie et
traite.
Identifier
les
nouvelles
lois
applicables
et sen
conformer
si
obligatoire
Un comit de veille est mis en
place afin de coordonner avec les
autres socits du secteur de
manire identifier les nouveauts
rglementaires applicables la
socit.
Bulletin officiel.
Matrice des rglementations
applicables.
Etude dimpact des nouvelles
lois.
Des membres
du personnel
qui ne disposent
pas
d'autorisation
ont accs au
fichier de base
des RH/de la
paie et peuvent
y apporter des
modifications
(risque de
remboursement
de paie fictifs ou
en double,
erreurs,
enregistrement
employs
inexactes, etc.)
Contrle
des
changemen
ts au fichier
matre
personnel
Les modifications apportes aux
fichiers de base du personnel sont
contrles en amont et en aval :
- Les modifications apportes aux
fichiers de base de la paie/des
ressources humaines sont
autorises en fonction de la
documentation approprie.
- Toutes les modifications
apportes aux bases de donnes
sont rgulirement revues (par
exemple, utilisation de rapports
d'exception)
- Les dossiers d'employs
avec les documents se
rapportant aux modifications
de la paie (comme le calcul de
l'augmentation de salaire)
- Demandes prnumrotes
et squentielles de
changement/cration/suppre
ssion formalises
- Rapports d'exception
utiliss pour surveiller et
contrler les modifications
apportes au systme
Les listes
d'effectifs sont
inexactes ou ne
sont pas bien
suivies (risque
de paie inexacte)
Contrle et
mise jour
des listes
d'effectifs
-Les responsables de services/des
responsables de budgets revoient
priodiquement les listings des
employs effectifs dans leurs
services et notifient au
dpartement des ressources
humaines les modifications
ncessaires.
-Les ressources humaines
rapprochent rgulirement ces
informations de celles de leur base
de donnes
- Liste des employs par
htels, signe par le directeur
d'htel comme preuve de
rvision
- Rapport indiquant le
nombre de personnes
figurant sur la paie des dates
donnes
Les
rglementations
sociales locales
(heures
supplmentaires
, absences,
maladies, travail
temporaire,
allocations
Conformit
la
rglementa
tion locale
du travail
La rglementation locale est
connue, et la conformit des
pratiques de paie et d'emploi avec
cette rglementation est
rgulirement revue
Copie de la rglementation
locale conserve par le
dpartement des ressources
humaines

175

destines aux
employs, etc.)
ne sont pas
respectes
Les feuilles de
prsence ne
synthtisent pas
correctement le
temps travaill
Approbatio
n du temps
travaill
Le temps travaill est contrl et
approuv
- Feuilles de prsence
- Etat de pointage mensuel
Des lments
non rcurrents
(heures
supplmentaires
, absence,
maladie,
augmentations,
etc.) et non fixes
(prime) ne sont
pas autoriss ni
enregistrs
correctement
Approbatio
n des
lments
non
rcurrents
-Tous les lments de la paie non
rcurrents font l'objet d'une
documentation ;
-Ils sont revus et approuvs par la
hirarchie: Directeurs
d'htels/Sige
-Tous les documents se
rapportant des lments de
paie non rcurrents (heures
supplmentaires, absences,
maladies, augmentations...),
dment signs par la
personne approprie.
-Exemple de documents:
feuilles de prsence valides
avec notification d'heures
supplmentaires/tableau des
augmentations et primes
Des lments
non rcurrents
(heures
supplmentaires
, absence,
maladie, etc.) et
non fixes
(prime) ne sont
pas autoriss ni
enregistrs
correctement
Enregistre
ment des
lments
non
rcurrents
de paie
Toutes les informations non
rcurrentes concernant la paie sont
correctement saisies et traites
dans le systme de paie
Documentation justificative :
Le rapport produit par le
systme de paie indiquant
tous les lments non
rcurrents pris en compte
pour une priode de paie
donne
Des provisions
concernant la
paie ne sont pas
correctement
estimes ni
enregistres
Calcul et
enregistre
ment des
dtails de la
paie
Les provisions (bonus, avantages
sociaux, vacances, etc.) sont
correctement documents et
communiqus la Comptabilit.
Documentation justificative :
- Les documents indiquant les
lments pris en compte dans
le calcul des provisions
Des rglements
de salaires fictifs
ou en double
sont effectus
Existence
de contrats
de travail
Des contrles rguliers sont
excuts pour s'assurer que tous
les employs enregistrs dans le
fichier de base du personnel (c'est-
-dire tous les employs figurant
sur la paie) ont un contrat de
travail valide
- Les contrats de travail
conservs dans les dossiers
des employs
- La liste des employs
figurant sur la paie
Des rglements
de salaires fictifs
ou en double
sont effectus
Protection
des
moyens de
paiement
utiliss
pour la
paie
Les moyens de paiement utiliss
sont scuriss :
- Le paiement est mis par
virement bancaire ou, lorsque c'est
ncessaire, par chques
automatiques
- Les chques tablis la main
sont exceptionnels ; ils sont
identifis et contrls
Documentation justificative :
En cas de paiement en
liquide, la liste des employs
avec leur signature (de
manire pouvoir contrler,
posteriori, le reu sign par
les employs pour les espces
qu'ils ont perues)

176

- Il n'y a aucun rglement en
liquide (cas spcifiques). Le cas
chant, les employs doivent
signer un reu pour le liquide reu
Des rglements
de salaires fictifs
ou en double
sont effectus
Reconciliati
on des
paiements
avec les
donnes de
la paye
Suivant la frquence des paies, le
total des paiements mis (compte
trsorerie) est rapproch du
journal des paies de faon
vrifier que le montant pay aux
employs correspond au montant
calcul par le dpartement du
personnel.
Preuve du rapprochement
effectu (par exemple,
rapport spcifique dat et
sign par le rviseur)
Le dversement
de la paie dans
le grand livre est
incorrecte
Rconciliati
on de la
comptabilit
avec le
systme de
paie
Le montant de la paie
comptabilise dans la balance
gnrale (que ce soit
manuellement ou
automatiquement) est exacte.
- Si un journal manuel est
prpar, rapprocher le
nombre des postes et le
montant total ;
- S'il y a une interface entre
les systmes de paie et de
comptabilit, le dversement
des saisies des livres
auxiliaires de la paie dans le
grand livre est automatise et
l'intgrit des critures est
vrifie la frquence des
paies (par l'interface, rapports
d'intgrit ou d'exception)
Des erreurs
dans la paie ne
sont pas
dtectes
Analyse
des
ralisations
par rapport
au budget
Les cots par htels sont
rgulirement compars au budget
afin de dtecter les erreurs
potentielles
Document indiquant la
comparaison de la situation
effective par rapport au
budget
La codification
de la paie est
incorrecte
Contrle,
codage et
mise jour
de la paie
La codification des paies (le lien
entre les donnes des ressources
humaines et le plan comptable) est
priodiquement revue.

Des erreurs
dans la paie ne
sont pas
dtectes en
temps utile
Dtection
des erreurs
de paie

Des rapports sur les exceptions
sont rgulirement excuts :
contrle de valeur ngative,
contrle de valeur nulle...
Documentation justificative :
Rapports d'exception
Le calcul des
charges
concernant la
paie est
incorrect (risque
de contentieux
et de pnalits)
Contrle
de calcul
des charges
sociales
Les calculs fiscaux sur les paies
sont revus et approuvs par les
Ressources Humaines. En
particulier, la prcision des
informations imprimes sur les
bulletins de paie (scurit sociale et
donnes fiscales) est vrifie


177

Des
rglementations
locales ne sont
pas respectes
(risque de
contentieux et
de pnalits)
Respect
des lois de
travail
(pour les
relations
contractuel
les)
Toutes les relations contractuelles
(de l'embauche la fin du contrat)
entre la socit et les employs
sont conformes la
rglementation et sont revues par
le dpartement des ressources
humaines et le dpartement
juridique.
En particulier, l'on vrifie que les
employs futurs disposent d'un
permis de travail en cours de
validit.
Documentation justificative :
- Les documents conservs
dans les dossiers des
employs comme la
justification des permis de
travail, des contrats de travail,
...
Des contrats
avec des
travailleurs
temporaires /
"socit
d'intrim" ne
respectent pas
des
rglementations
locales (risques
de contentieux
et de pnalits)
Respect
des lois de
travail
(pour les
travailleurs
temporaire
s)
Toutes les relations contractuelles
avec des travailleurs temporaires /
"Socits d'intrim" sont
conformes aux rglementations
locales et sont revus par le
dpartement des ressources
humaines et le service juridique
Documentation justificative :
Les contrats signs avec des
travailleurs temporaires et des
socits d'intrim
Vol ou fraude Contrle
de la
rsiliation
du contrat

Tout dpart d'employ suit une
procdure stricte garantissant que :
- tous les rglements concernant
les paies ont t effectus
l'employ
- l'employ a rendu ce qui
appartient la socit (voiture,
tlphone portable, ordinateur,
carte de crdit)
- l'employ a rembours tous les
prts ou toutes les avances qu'il a
reus de la socit.
Documentation justificative :
- Procdure de radiation
d'employs ou liste de
contrles suivie par le
dpartement des ressources
humaines
- Preuve des contrles
effectus pour chaque
radiation d'employ (exemple
: rapport du systme de paie
indiquant la fermeture d'un
compte employ)
Vol ou fraude Approbatio
n des
avances et
prts au
personnel
Toutes les avances faites aux
employs sont approuves et
documentes
La demande de prts est
approuve sur la base d'une
documentation approprie et en
fonction des dlgations de
pouvoir
Documentation justificative :
Dossier d'avances et de prts
incluant
- formulaire de demande
remplie par l'employ et
approuv par la personne
approprie
- tous les documents s'y
rapportant
Des avantages
pour des
employs ne
sont pas
autoriss de
manire
adquate
Approbatio
n des
avantages
aux
emlploys
Les avantages aux employs sont
documents et approuvs en
fonction de la dlgation de
pouvoir
Documentation justificative :
Les documents dtaillant les
avantages accords chaque
employ, dment approuvs
par la personne approprie

178

Des avantages
poste emploi
pour des
employs ne
sont pas valus
et provisionns
au niveau des
comptes
Evaluation
et
comptabilis
ation des
avantages
post
emploi
Tous les programmes significatifs
d'avantage aux employs qui
ncessitent la comptabilisation de
provisions ainsi que toutes les
dispositions relatives leur
financement (assurance, fonds
externes...) sont identifis par le
dpartement des ressources
humaines et discuts avec le
directeur financier. Les provisions
adquates sont comptabilises
selon les principes comptables du
groupe
Les programmes d'allocations
rserves aux employs
couvrent :
- les plans de retraite
- les avantages de scurit
sociale aprs la retraite
- les avantages aprs la
retraite autres que la retraite
- les stock options
- les absences compenses
- les plans de retraite grce
auxquels les anciens employs
reoivent des versements de
retraite
- les programmes
d'allocations pour les retraits
et les anciens employs
(financement des cots
mdicaux, logement, prts
automobiles)
- les contrats de
compensation diffre

Documentation justificative :
La liste des plans
d'intressement des employs
identifis comme ncessitant
un traitement comptable
spcifique
Des provisions
concernant les
retraites et
l'intressement
et la
participation des
employs ne
sont pas
estimes de
manire
adquate
Calcul des
provisions
pour
retraites et
avantages
au
personnel
Les hypothses principales
retenues par les actuaires pour le
calcul des provisions pour les
retraites et les allocations aux
employs, ainsi que les
informations internes
communiques par le dpartement
des ressources humaines aux
actuaires (chiffre d'affaires,...), sont
revues en fin d'exercice et sont
valides par le directeur financier.
Les rserves pour les
engagements concernant les
retraites :
- Qualification du plan :
* Contribution dfinie /
avantages dfinis
* Multi-employeur / plan
de l'tat / avantages assurs
- Hypothse actuarielle
retenue :
* Population retenue
* Priode de services
* Taux de remise
(cohrence avec d'autres taux
de remise utiliss)
* Niveau des avantages
futurs
* Taux attendu de retour
sur les actifs

Documentation justificative :
Calcul dtaill effectu pour
dterminer la provision pour
les retraites et les avantages
des employs


179

ANNEXE 8 : REPORTING DE GESTION DES RISQUES DU PROCESSUS STOCKS
Risque
Objectif du
contrle
Description des contrles documentation justificative
Des articles du
fichier de base ne
sont pas
correctement
classs ou cods
Formation
pour la
classificatio
n et la
codification
des articles
Pour chaque catgorie de stock, les
responsables de la maintenance du
fichier de base des articles et de
l'enregistrement des mouvements de
stock ont reu la formation adquate
concernant la codification et la
classification (comme la
comprhension des concepts
concernant les articles obsoltes, les
articles rservs, les stocks d'articles
en consignation, les mesures
unitaires...).
Dtailler la documentation de
ce contrle par catgorie de
stock (matires premires,
articles de dpt, produits
finis) au besoin

Documentation justificative :
- Procdure crite concernant
la classification et la
codification des articles
Des articles du
fichier de base ne
sont pas
correctement
classs ou cods
Procdure
pour la
classificatio
n et
codification
des stocks
Pour chaque catgorie de stock, des
procdures sont mises en place pour
assurer la fiabilit de la classification
et la codification des articles.
Dtailler la documentation de
ce contrle par catgorie de
stock (matires premires,
articles de dpt, produits
finis) au besoin

Documentation justificative :
- Procdure crite concernant
la classification et la
codification des articles
Des membres du
personnel ne
disposant pas
d'autorisations ont
accs et peuvent
apporter des
modifications au
fichier de base des
articles et aux
transactions
concernant les
mouvements de
stock (risque de
fraude, de
donnes de stock
inexactes, d'erreur
de codification...)
Contrle
d'accs pour
les articles
au fichier
matre stock
Restreindre l'accs 1) aux fichiers de
base, 2) l'inscription des
mouvements de stocks et 3)
l'inscription des ajustements,
conformment au principe de la
sparation des tches.
Dtailler la documentation de
ce contrle par catgorie de
stock (matires premires,
articles de dpt, produits
finis) au besoin

Documentation justificative :
- Liste des personnes
impliques dtaillant leur
nom, leur fonction et leur
responsabilit

180

Des membres du
personnel ne
disposant pas
d'autorisations ont
accs et peuvent
apporter des
modifications au
fichier de base des
articles et aux
transactions
concernant les
mouvements de
stock (risque de
fraude, de
donnes de stock
inexactes, d'erreur
de codification...)
Contrle
des
changement
s au fichier
matre stock
- Pour chaque catgorie de stock, les
modifications apportes aux fichiers
de base des articles sont autorises
en fonction de la documentation
approprie.
- Une rvision rgulire de toutes les
modifications des bases de donnes
est excute (par exemple l'utilisation
des rapports d'exception)
Dtailler la documentation de
ce contrle par catgorie de
stock (matires premires,
articles de dpt, produits
finis) au besoin

Documentation justificative :
- Rapports d'exception
Les conditions de
stockage
physiques ne
garantissent pas la
protection des
actifs
Protection
des stocks
Des zones et des droits d'accs
adquats sont dfinis pour la
rception, la livraison et le stockage
des matires premires, des produits
finis et des pices de rechange
(incluant le stock d'articles en
consignation).
En particulier :
- les marchandises sont protges
contre tout dommage et / ou
mauvaises conditions
atmosphriques.
- les articles " risque" sont stocks
dans une zone ferme clef /
scurise (par ex. articles de grande
valeur, explosifs...)
Dtailler la documentation de
ce contrle par catgorie de
stock (matires premires,
articles de dpt, produits
finis) au besoin

Documentation justificative :
- Procdure crite concernant
la protection des
marchandises stockes
Les conditions de
stockage
physiques ne
permettent pas de
dcompte
physique adquat
ni de suivre les
quantits
Organisatio
n physique
du
magasinage
Une organisation adquate est
dfinie pour chaque catgorie.
En particulier :
- Les articles sont stocks en
fonction d'une carte prcise de
dpts/magasins
- Les tiquettes indiquent la
description, le code, l'emplacement,
le lot de production (le cas chant)
des articles ...
- Tous les articles sont visibles /
accessibles au dcompte
- Les articles obsoltes et ceux qui
posent des problmes de qualit sont
stocks part
- Le stockage garantit qu'il est
impossible de mlanger 2 produits
(par exemple un seul article stock
par emplacement ...)
Dtailler la documentation de
ce contrle par catgorie de
stock (matires premires,
articles de dpt, produits
finis) au besoin

Documentation justificative :
- Procdure crite concernant
le stockage physique

181

Les engagements
de la socit
concernant le
stock en
consignation ne
sont pas claires
Stock
fournisseurs
en
consignatio
n
Des accords de gestion de stock
consign adquats sont dfinis avec
les fournisseurs.
En particulier, les contrats spcifient
:
- la priode concerne pour le stock
et la mthode (par ex. contradictoire)
- la personne qui excute l'inventaire
(fournisseur, Lafarge, extrieur... ?)
- les conditions de stockage correctes
(par ex. viter de mlanger avec nos
produits ...)
- la mthodologie de facturation
(frquence, rfrence pour la
consommation)
- la tarification et les conditions de
rglement
- les rgles suivre concernant les
articles inutiliss
- la rsiliation du contrat (qu'en est-il
du stock restant ?)
- les conditions de
rapprovisionnement
- les quantits minimum et maximum
conserver sur site
Documentation justificative :
- Copie des contrats
- Dcompte des cycles
Les charges de la
socit concernant
le stock en
consignation ne
sont pas claires
Accord
pour la
consignatio
n des stocks
de produits
finis
Des accords de gestion de stock
consign adquats sont dfinis avec
les clients.
En particulier, les contrats spcifient
:
- la priode concerne pour le stock
et la mthode (par ex. contradictoire)
- la personne qui constitue le stock
(client, Lafarge, autre fournisseur, ....
?)
- les conditions de stockage correctes
(par ex. viter de mlanger avec les
produits des clients,...)
- la mthodologie de facturation
(frquence, rfrence pour la
consommation)
- la tarification et les conditions de
rglement
- les rgles suivre concernant les
articles inutiliss
- la rsiliation du contrat (qu'en est-il
du stock restant ?)
- les conditions de
rapprovisionnement
- les quantits minimum et maximum
conserver sur site
Documentation justificative :
- Copie des contrats
- Dcompte des cycles

182

Enregistrements
du stock / des
ventes de produits
finis consigns
incorrects
Stocks de
produits
finis
consigns
identifis
Les rsultats du dcompte physique
sont communiqus par le client et
compars avec nos enregistrements.
Les ajustements appropris sur les
critures post-clture sont excuts.

Les rsultats de
l'inventaire ne
sont pas fiables du
fait de faiblesses
dans le processus
Procdure
de
droulemen
t de
l'inventaire
physique.
Pour chaque catgorie de stock :
- une procdure de stock existe et a
t communique
- les personnes impliques dans
l'inventaire sont indpendantes des
personnes responsables des stocks
- Les mouvements de marchandises
sont stopps ou contrls lors de
l'inventaire
- Le dcompte comprend les stocks
constitus en dehors des sites et
exclut ce qui appartient d'autres
(par ex. stock en livraison)
- Les problmes d'arrt des comptes
sont pris en compte (travaux en
cours, transferts de stock, livraisons
en cours)
- La fiche de dcompte n'indique pas
la quantit enregistre dans le
systme
- Un double dcompte est excut
dans le cas de diffrences dans les
quantits
- La procdure d'inventaire identifie
les articles qui existent mais qui ne
sont pas enregistrs, ainsi que les
articles qui sont enregistrs mais qui
n'existent pas
- L'inventaire est effectu sous une
supervision adquate
- L'inventaire des produits en vrac
est excut par un expert externe
- Le cas chant, des paramtres
techniques sont pris en compte lors
de l'excution de l'inventaire
(temprature, humidit...)
Dtailler la documentation de
ce contrle par catgorie de
stock (matires premires,
articles de dpt, produits
finis) au besoin et par usine si
ncessaire

Documentation justificative :
- Procdure crite concernant
la procdure d'inventaire
Des divergences
ne sont pas
correctement
enregistres dans
les livres, les
raisons des
divergences ne
sont pas
identifies et le
plan d'action s'y
rapportant n'est
pas mis en place
Rapproche
ment et
rajustemen
t du stock
thorique
par rapport
au stock
physique
- Les rsultats de l'inventaire sont
rapprochs du registre d'inventaire
par des personnes indpendantes
(autres que les personnes
responsables de l'administration des
stocks)
- Aprs rapprochement et
validation, les saisies des ajustements
sont enregistres dans les comptes.
- Les dcalages sont analyss pour
identifier leurs sources et mettre en
place des actions correctives.
Documentation justificative :
- Preuve de la rvision
effectue
- Rapport sur les divergences

183

Les articles
endommags ou
rotation lente ne
sont pas identifis
dans les dlais
prvus, ce qui
conduit un
amortissement
erron.
Dprciatio
n des stocks
endommag
s o
rotation
lente
- Une procdure en place permet
d'identifier les articles
utiliss/endommags/inutilisables
durant l'inventaire.
- Les provisions pour dprciation
des stocks sont actualises en
consquence et inscrites en temps
opportun.
Dtailler la documentation de
ce contrle par usine si
ncessaire

Documentation justificative :
- Procdure crite concernant
les articles amortir
Les inventaires
physiques ne sont
pas assez prcis
Supervision
et
formation
l'inventaire
physique
- Les inventaires tournants sont
organiss (la frquence adapter en
fonction du type de stock) chaque
fois que cela est possible
- Spcifique pour les produits en
vrac : Des niveaux de stock nuls sont
atteints au moins une fois par an,
quand cela est appropri
Dtailler la documentation de
ce contrle par catgorie de
stock (matires premires,
articles de dpt, produits
finis) au besoin et par usine si
ncessaire

Documentation justificative :
- Procdure crite concernant
le stock en cours
Les produits finis
retourns ne sont
pas correctement
enregistrs
Enregistrem
ent des
stocks
retourns
Les produts finis retourns sont
globalement suivis et enregistrs
(comparaison avec les quantits
factures, la saisie en stock et les
avoirs).
Documentation justificative :
- Liste des produits finis
Les mouvements
de stock (matires
premires et
pices dtaches)
ne sont pas
correctement
autoriss
Approbatio
n des
mouvement
s de stocks
Les mouvements de stocks (saisies
en stock, sorties et transferts) sont
approuvs / suivis en fonction des
documents d'accompagnement
appropris et en fonction des
dlgations de pouvoir
Exemples de preuve :
- Pour les entres de stock :
accuss de rception de
marchandises, bons de
transfert, coupon de retour
d'article
- Pour les sorties de stock :
coupon de sortie d'article ou
ordre interne pour des pices
dtaches, rapport de
production et de
consommation pour les
matires premires

Dtailler la documentation de
ce contrle par catgorie de
stock (matires premires,
articles de dpt, produits
finis) au besoin et par usine si
ncessaire

Documentation justificative :
- Matrice d'approbation pour
les mouvements de stock
- Liste des documents de
mouvement de stock

184

Les mouvements
de stock (matires
premires et
pices dtaches)
ne sont pas
enregistrs
correctement ni
dans la bonne
priode (clture
inexacte)
Cut-off
inventaire
physique
Une procdure d'arrt des comptes
(mouvements enregistrs au cours de
la priode adquate) a t dfinie et
communique tous les
dpartements impliqus (par ex.
transactions du premier/dernier
jour).
Dtailler la documentation de
ce contrle par catgorie de
stock (matires premires,
articles de dpt, produits
finis) au besoin.
Cette procdure doit tre
cohrente avec la procdure
de clture dfinie par le
dpartement financier.
Les fournitures
concernant la
production ou la
maintenance qui
ont t achetes
directement et qui
n'ont pas t
utilises ne sont
pas rintgres
dans le stock
Enregistrem
ent des
fournitures
existantes
Toutes les fournitures de
production/maintenance qui existent
physiquement ( l'exception des
marchandises livres qui
appartiennent d'autres socits)
sont incluses / enregistres dans le
livre d'inventaire
Les achats directs sont
vivement dcourags.
Toutefois, vrifier que toutes
les fournitures de production
ou d'entretien achetes
directement possdent un
code d'article et sont
rintgres en stock si elles ne
sont pas utilises.
Les mouvements
de matires
premires, de
produits semi-
finis, de produits
finis et de pices
dtaches ne sont
pas correctement
enregistrs (risque
de fraude, de perte
de stocks et de
donnes
quantitatives
incorrectes)
Rconciliati
on/bouclag
e des stocks
(SI+
entres-
sorties =
SF)
La production procde un
rapprochement des volumes pour
chaque type de stock.
Les diffrentes catgories d'cart
sont clairement identifies
(production, inventaire ...)
Ciment : stock d'ouverture +
production + achat +/-
transferts -
ventes/consommation =
stock final
Granulats : stock d'ouverture
- stock final + achat +/-
transferts -
ventes/consommation =
production
Documentation justificative :
- Dclaration de toutes les
divergences
Le transfert de
matires
premires, de
produits semi-
finis, de produits
finis et de pices
dtaches n'est
pas correctement
enregistr (risque
de fraude, de perte
de stocks et des
donnes
quantitatives
incorrectes)
Enregistrem
ent intra
stock
transfert
Une procdure en place garantit que
tous les mouvements de transfert
intraco sont correctement enregistrs
(quantit et valeur) dans les deux
sites.
Les cots de transport des
produits finis ou semi-finis
doivent tre inclus dans la
valeur des produits pour le
site qui reoit le stock. En ce
qui concerne les pices
dtaches et les matires
premires, les cots de
transport doivent tre
enregistrs en dpense (c'est-
-dire pas ajouts la valeur
du stock).
Les pices
dtaches sont
classes de
manire imprcise
(par ex. les
immobilisations
sont classes en
stock)
Classificatio
n des stocks
des pices
de rechange
La classification des pices dtaches
en Immobilisations par rapport au
Stock est effectue conformment
aux principes comptables du groupe
Documentation justificative :
- Liste des articles de grande
valeur

185

La mthode de
calcul du cot de
revient n'est pas
applique
correctement, ce
qui conduit une
valuation
inexacte des
stocks.
Contrle de
l'valuation
des stocks
Chaque type de stock est valu en
fonction des principes comptables de
la division / du groupe
En particulier, valuation de
sous-activit en cas de
dfinition des cots standard
pour les produits finis
La mthode de
calcul du cot de
revient n'est pas
applique
correctement, ce
qui conduit une
valuation
inexacte des
stocks.
Contrle de
la
valorisation
des stocks
Les cots sont tous correctement et
compltement allous en fin de mois
au moment o l'on procde la
valorisation des stocks et en-cours
(pour la division ciment :
uniquement pour le produit valeur
ajoute).
Documentation justificative :
- Mthodologie de dfinition
des cots (pour le ciment :
langue de rfrence et plan
comptable)
Des provisions
pour stock ne
sont pas
correctement
autorises
Approbatio
n des
provisions
sur stocks
Les provisions pour stock sont
approuves selon dlgations de
pouvoir
Documentation justificative :
- Matrice d'approbation
Des provisions
pour stock ne
sont pas
correctement
values
Contrle du
calcul de la
provision
pour
dprciation
des stocks
La provision pour stocks est estime
en fonction des rgles du groupe /
de la division ; l'estimation est base
sur les documents
d'accompagnement appropris, tels
que les rsultats des rapports sur le
vieillissement et les rsultats des
dcomptes physiques, et appliqus de
manire cohrente d'une anne sur
l'autre.
Documentation justificative :
- Rapport de vieillissement
- Rapports sur les articles
rotation lente
- Rsultats du dcompte
physique
Des annulations
ne sont pas
approuves
Approbatio
n des
passations
en perte des
stocks
L'annulation des pices obsoltes est
autorise sur la base de documents
justificatifs appropris (par ex.
rapport sur stock obsolte) et en
fonction des dlgations de pouvoir
Documentation justificative :
- Matrice d'approbation
- Rapport sur le stock
obsolte










186

ANNEXE 9 : grille de sparation de tches
ACHATS - FOURNISSEURS
SERVICES INTERVENANTS
* Services initiateurs de la commande: mission, demande d'achat (nature et montant), ils ne peuvent les
envoyer directement aux fournisseurs
* Services achats: tablissement des bons de commande, ngociation des prix, choix des fournisseurs,
surveillance des dlais de livraison
* Service rception: contrle de la conformit livraison- commande (quantit et prix)
* Service stock: rception des marchandises et enregistrement correspondant. Gre et protge les stocks
* Service comptable: enregistrement des factures aprs approbation et contrle arithmtique
* Service trsorerie: factures en paiement aprs approbation par les personnes comptentes (approbation
facture, date et moyen de paiement)
PERSONNEL CONCERNE
FONCTIONS NATURE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Non
Ralis
1. Emission des demandes d'achats O
2. Etablissement des commandes O
3. Autorisation des commandes A
4. Rception des marchandises ou services O
5. Tenue de l'inventaire permanent E
6. Contrle demande dachat/commande/facture C
7. Contrle bon de rception/facture C
8. Imputation comptable E
9. Vrification de l'imputation comptable C
10. Contrle des factures C
11. Bon payer A
12. Tenue du journal des achats (enregistrement) E
13. Tenue des comptes fournisseurs E
14. Rapprochement des relevs fournisseurs avec les comptes C
15. Rapprochement de la balance fournisseurs avec le compte collectif C
16. Centralisation des achats O
17. Signature des chques F
18. Envoi des chques F
19. Acceptation des traites A
20. Enregistrement des dcaissements (tenue du journal de trsorerie
et du journal des effets)
E
21. Annulation des pices justificatives A
22. Suivi des avoirs recevoir C
23. Accs la comptabilit gnrale E
24. Gestion du fichier fournisseurs C
1- Service demandeur
2- Directeur Achat
3- Chef du service demandeur
4- Direction
5- Contrleur Gnral
6- Contrleur des entres
7- Econome
8- Comptabilit Fournisseurs
9- DAF/ RAF
10- Bureau dordre/ Assistante
11- Trsorerie