[Travail ralis par Yass17]

Rapport qui rsume

Le manager au
quotidien
De Henry Mintzerg
Les 1! R"les du #adre
$%MM&'R(
)iograp*ie de Henry Mintzerg

'ntrodu+tion
#*apitre 1 , #on+eption +ontemporaines
sur le travail
du +adre
#*apitre - , .uelques +ara+tristiques du
travail des
+adres
#*apitre / , Les r"les pro0essionnels du
+adre
#*apitre 1 , La diversit des postes de
+adre
#*apitre 2 , L3impa+t de la s+ien+e sur le
travail du
+adre
#on+lusion
)iograp*ie ,
En management, il s'est appliqu montrer que l'activit du manager et du dirigeant
est plus complexe que ce qu'on croit. Le manager a une activit fragmente, et c'est
l'aide des relations interpersonnelles qu'il s'informe et agit.
Principal reprsentant du courant de la sociologie des organisations appel cole de
la contingence, Henri Mintzerg est galement l'origine d'une t!pologie des
organisations, qui fait rfrence. Elle permet en particulier de ien appr"ender les
p"nom#nes de pouvoir, d'une part, et la conduite du c"angement, d'autre part.
Henri Mintzerg a aondamment crit propos de la gestion des organisations et
des stratgies de gestion, avec plus de $%& articles et treize livres son actif. 'on
ouvrage The Rise and Fall of Strategic Planning critique les pratiques de la
planification stratgique actuelle, et est une des lectures conseilles pour toute
action entreprendre au sein d'une organisation.
Mintzerg a rcemment puli un ouvrage intitul Managers Not MBAs o( il dtaille
ce qui lui semle ne pas )tre on dans l'enseignement du management l'"eure
actuelle, notamment dans des talissements d'enseignement aussi prestigieux que
la Harvard *usiness 'c"ool et la +"arton *usiness 'c"ool de l',niversit de
Penns!lvanie. -l dmontre comment l'osession des c"iffres et les tentatives
osessionnelles de faire du management une science exacte peuvent nuire la
gestion. -l sugg#re galement la mise en place d'un nouveau programme de
ma.trise, l'intention des managers en fonction et disposant d'exprience
professionnelle, avec des vises pratiques.
/u total, Mintzerg est un esprit lire et profond, qui a tou0ours appu! ses propos
sur des rec"erc"es solides. -l en rsulte que ses ouvrages sont souvent en dcalage
avec ce qui se dit communment dans les entreprises et les cercles d'affaires. Mais
si les perspectives qu'il dveloppe sont effectivement critiques, et parfois
c"oquantes pour certains, c'est dans un sens o0ectif et constructif. 1'est en quoi
ses aper2us sont particuli#rement apprcis par les dcideurs qui c"erc"ent
Henri Mintzberg, n le 3 septemre $454 Montral, est un
universitaire canadien en sciences de
gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages
de management.
-l est actuellement titulaire de la c"aire 1leg"orn la 6acult
d'administration de l',niversit Mc7ill de Montral, o( il
enseigne depuis $489. -l fut galement professeur
d'organisation l'-:'E/;, -nstitut europen d'administration
des affaires de 6ontaineleau, en 6rance.
/pr#s avoir otenu un doctorat la 'loan 'c"ool of
Management en $48%, puis du Massac"usetts -nstitute of
<ec"nolog!. -ngnieur de formation et P"; du Massac"usetts
-nstitute of <ec"nolog!, Henri Mintzberg a marqu la
rec"erc"e en gestion, en management, en organisation et
en stratgie.
Introduction
Henri Mintzberg dans son uvre le manager au quotidien (les 10
rles du cadre) pose une question trs simple par la forme mais a
laquelle personne na r!ellement pu fournir de r!ponse Que font
les cadres ?
"es centaines de cours de formation sont con#us pour aider les
cadres $ mieu% g!rer& ils sont de plus en plus entour!s par des
!quipes de sp!cialistes dont le rle est pr!cis!ment de rendre les
organisations et tout particulirement leurs cadres plus efficients
dans leur travail'
Malgr! tout cela nous ne savant pas r!ellement se que font les
cadres (
)ob*ectif de H'Mintzberg est de fournir un d!but de r!ponse $ cette
question& d!velopper une description du poste qui a un sens
scientifique et ainsi pousser )es autres $ amener des r!ponses
plus pr!cises'

#*apitre1 , Conception contemporaine
du travail du
Cadre
;ans ce c"apitre Henri Mintzberg passe en revue "uit coles
de penses qui sont fondes sur une varit d=approc"es et de
mt"odes de rec"erc"e et parviennent a une varit de
conclusions.
> L=cole classique ?
1ette cole est reste prisonnier des cinq fonctions de ase de
6a!ol planifier, organiser, coordonner, commander et contr@ler.
'ur lesquelles Lut"er 7ulicA se ase pour talir le
+,+"-,./ (planification& organisation& personnel&
direction& coordination& rapport et budget) qui eut un grand
succ#s et qui devient la rponse classique sur la quelle les
penseurs de cette cole ase leurs travaux sue le su0et mais
personne d=entre eut n=a put rpondre la question que font les
cadres ( Les crits de l=cole classique non servie qu=a mettre des
noms sur des zones d=ignorance.
> L=cole du B grand Homme C ?
Engloe les livres consacrerais aux grand leaders de l="istoire
industrielle militaire et politique mais ien qu=elle soit
intressent de fa2on gnrale, elle ne rv#le presque rien
m)me une Duvre comme celle d=/lfred p.'loan B Mes annes
la 7nrale Motors C est plus ric"e d="istoire et d=anecdotes
que de t"orie gnrale.
> L=cole de l=entrepreneur ?
L=entrepreneur est une figure "roEque surtout dans L=/mrique
d=apr#s guerre mais cette vision pique aide faire sortir le
cadre de la vision microconomique traditionnelle qui dit qu=il na
pas de latitude de dcision qu=il agit rationnellement B il faut
tout simplement maximiser le profit C mais les penseurs de
cette cole notamment 'c"umpeter montre l=aspect innovateur
de l=entrepreneur.
/insi cette cole contriue la compr"ension du travail du
cadre par la notion d=innovation sans pour autant dcrire le
comportement innovateur.
> L=cole de la t"orie de la dcision ?
Herert 'imon a qui cette cole doit son origine et eaucoup de
son dveloppement a pu arriver un certain nomre de
conclusions en s=appu!ant sur des travaux de c"erc"eurs
comme 1"ester et Marc". -l tali que l=essentiel du travail du
cadre consiste programmer c=est>>dire concevoir et
modifier les procdures que les suordonns doivent utiliser.
1"arles Lindlom prsente dans une srie d=article
l=incrmentalisme dis0oint B s!st#me ; C mais cette image du
cadre spcialiste doit )tre mari la conception du cadre
entrepreneur pour que puisse merger une image raliste du
dcideur.
> L=cole du commandement efficace ?

/pr#s avoir vu des coles qui se focalise sur le cadre comme
dcideur l=exclusion de toute autre activit d=encadrement.
Fn va se focaliser sur le commandement qui est l=tude du
comportement interpersonnel mais pour cette cole du
commandement efficace elle n=apporte pas grande c"ose car
elle accorde eaucoup d=attention aux st!le de direction
B autocrate et participatif C et n=arrive pas une relle
compr"ension des comportements interpersonnels des
leaders.
> L=cole du pouvoir du leader ?
Pour comprendre le travail du leader, il est ncessaire d=tudier
les sources et la nature de son pouvoir notamment dans
l=exercice de ces fonctions les travaux des penseurs de cette
cole nous mettent face deux t!pes de leaders"ip formel
Gnomm par une autorit suprieure comme dans les
entreprisesH et informel Gou le leader et c"oisiH.
Les cadres doivent utiliser le pouvoir lgitime ainsi que le
pouvoir de rcompense et de coercition.
> L=cole du comportement du leader ?
Les conclusions des travaux de cette cole pour la plupart se
trouvent prisonnier de la vision classique du +,+"-,./'
/ l=exception les travaux de 'a!les qui parle du cadre comme
moniteur comme leader et comme participant des flux
externes du travail et qui introduit le t"#me B d=quilire
moile C.
1ependant les conclusions de certain d=entre elle fournissent
l=indication de certains lments de ase du contenu du travail
de cadre.
> L=cole de l=activit du leader ?
1ette cole rompt avec la vision classique et se ase sur des
rec"erc"es inductives dans les quelles les activits
professionnelles des cadre sont anal!ses de fa2on
s!stmatique.
Les tudes ralises dans se cadre montrent qu=il ! a des
caract#res communs tous les postes de cadre mais que
c"aque poste a des caractristiques spcifiques.
#*apitre - , .uelques +ara+tristiques du
travail des
#adres
'uite des tudes empiriques relatives l=activit de cadre
Henri Mintzberg a tir les conclusions suivantes en qu=il a
prsent sous forme de propositions se focalisant sur ?
> Les quantits et le r!t"me du travail du cadre
> La structure de ses activits
> La relation dans son travail entre l=action et la rflexion
> L=utilisation qu=il fait des diffrents mo!ens de
communication
> 'es relation de travail avec d=autres personnes
> L=interaction entre les droits et les devoirs
+.,+,0I1I,20 03. )40 -5.5-14.I01I6340 "3
1.575I) "3 -5".4 8
$. Parce que son travail est par nature peu structur, les cadres
se trouvent surc"arg et continuent penser leur travail
pendant le plus clair de leur temps BlireC.
3. Les activits des cadres sont caractrises par la ri#vet, la
varit et la fragmentation. Le trivial et l'important se succdant
sans ordre ce qui exige du cadre qu'il c"ange d'approc"e et
d'tat d'esprit rapidement et souvent. En gnral, le travail du
cadre est fragment et les interruptions sont frquentes.
5. Le cadre para.t apprcier le coIt d'opportunit de son propre
temps il vit en pensant sans cesse ce qu'il pourrait et ce
qu'il devrait faire d'autre ce qui le fait tomer dans La
superficialit .
%. Le cadre est attir vers les lments les plus actifs de son
travail? ce qui est courant, actuel, spcifique, ien dfini, non
routinier. La pression du travail ne l'encourage pas devenir un
planificateur, mais plut@t un adaptateur spcialiste du traitement
de l'information, qui travaille dans un environnement de st!le
stimulus>rponse et qui prf#re l'action.
J. Les contacts veraux et crits sont l'instrument de travail du
cadre, qui dispose de cinq mo!ens de communication
principaux? le courrier GdocumentaireH, le tlp"one Gpurement
veralH, la runion non programme Ginformelle, de face faceH,
la runion programme Gformelle, de face faceH et la tourne
GvisuelleH. Le cadre prf#re clairement les trois mo!ens oraux
de communication et passe le plus clair de son temps en
contact veral.
8. Le traitement et la gestion du courrier que le cadre re2oit
avec la vitesse qu=il faut implique une grande coordination
notamment avec les suordonns.
K. Les mo!ens de communication informels Gtlp"one et
runion non programmeH sont gnralement utiliss par le
cadre pour des contacts refs avec des personnes qu'il conna.t
ien, et lorsque l'information ou les demandes doivent )tre
transmises rapidement.
9. Les runions programmes permettent un rondement qui
dpasse leurs o0ets par des transferts importants
d'information.
4. Les tournes donnent au cadre l'occasion d'oserver l'activit
de l'organisation de fa2on informelle telle qu'elle fonctionne
sans appr)t. Mais le cadre n'! consacre qu'une faile partie de
son temps.
$&. Le cadre est situ entre son organisation et un rseau de
contacts extrieurs, qui constituent un rseau d'informateurs.
Les relations non "irarc"iques sont une composante
importante et complexe du travail du cadre.
$$. Le cadre a des contacts avec une grande varit de
suordonns, et se sent lire de passer outre les circuits
"irarc"iques formels. Et qu=ils lui prennent en gnral entre un
tiers et la moiti de son temps.
$3. Le cadre passe une partie relativement faile de son temps
avec ses suprieurs Gou avec les memres du conseil dans le
cas d'un directeur gnralH, gnralement de l'ordre de $&L.
$5. Le cadre est responsale de eaucoup des engagements
initiaux qui lui imposeront par la suite un flux continu
d'oligations. -l peut, par ailleurs, tirer parti de ses oligations
en les transformant en autant d'occasions d'otenir des
informations, d'exercer son pouvoir, pour garder un certain
contr@le sur l=activit
Chapitre 3 : Les rles professionnels du
cadre
L=organigramme ci>dessus nous dvoile les conclusions sur les
r@les du cadre d=apr#s les oservations de Mintzerg sur cinq
directeurs gnraux.
Les 10 rles
du cadre
R"les
interpersonnels
R"les 4
l3in0ormation
R"les d+isionnels
Le +adre +omme $ymole
Le +adre +omme di00useur
Le +adre +omme leader
Le +adre +omme porte
parole
Le +adre +omme oservateur
a+ti0
Le +adre +omme agent de
liaison
Le +adre +omme
entrepreneur
Le +adre +omme rgulateur
Le +adre +omme rpartiteur
de ressour+e
Le +adre +omme ngo+iateur
+.,+0I1I,20 03. )40 .,)40 "3 -5".4
$. Les activits et les r@les du cadre peuvent )tre groups en
trois catgories, qui ont pour l'essentiel trait respectivement aux
relations interpersonnelles, au traitement de l'information, et
la prise des dcisions importantes.
3. Le travail des cadres est dcrit l'aide de dix r@les
oservales? s!mole, agent de liaison et leader Gr@les
interpersonnelsH, oservateur actif, diffuseur et porte>parole
Gr@les lis l'informationH et entrepreneur, rgulateur,
rpartiteur de ressources et ngociateur Gr@les lis la
dcisionH.
5. 1es dix r@les forment un gestalt>un ensemle total. Les trois
r@les interpersonnels dcoulent de l'autorit formelle et du
statut du cadreM ils donnent naissance aux trois r@les lis
l'information, qui leur tour permettent au cadre d'assumer les
quatre r@les dcisionnels.
%. Le plus simple de tous les r@les du cadre, celui de s!mole
olige le cadre remplir des devoirs de nature sociale,
crmoniale et lgale. Le cadre doit, de plus, )tre disponile
vis>>vis de ceux qui demandent traiter avec lui cause de
son statut ou de son autorit.
J. Le r@le de leader concerne les relations du cadre avec ses
suordonns travers La programmation, la motivation, le
recrutement, la formation, et la promotion. ;ans l=o0ectif
d=accro.tre l'efficience des oprations. 1'est dans le r@le de
leader que le pouvoir du cadre se manifeste le plus nettement.
8. Le cadre dans son r@le d'agent de liaison un rseau de
contacts dans le cadre duquel informations et faveurs sont
c"anges pour le nfice mutuel de ceux qui les c"angent.
;=ou le temps considrale vou pour talir et fidliss ces
contacts.
K. Le cadre est le Bcentre nerveuxC de l=organisation, il peut
dvelopper une puissante ase de donnes sur l'organisation et
son environnement. En fait, il est pour son organisation le
gnraliste qui dispose des meilleures informations non
routini#res.
9. le cadre est continuellement en train de c"erc"er et de
recevoir des informations venant d'une varit de sources.
1es informations concernent les oprations internes, les
vnements extrieurs, les ides, les tendances et prennent
aussi la forme d'anal!ses et de pressions.
4. l'information du cadre est actuelle, tangile et non
documente. -l doit donc concevoir lui>m)me son propre
s!st#me d'information.
$&. Le cadre utilise son information pour dtecter des
c"angements, pour identifier des prol#mes et des
opportunits, pour construire sa compr"ension du milieu dans
lequel s'inscrivent ses dcisions, pour dterminer les valeurs de
l'organisation, et enfin pour informer suordonns et personnes
extrieures.
$$. 1omme diffuseur le cadre rpercute l'information externe
vers son organisation, et fait passer l'information interne d'un
cadre un autre L'information en question peut concerner les
faits ou les valeurs.
$3. Le cadre sert de point de focal pour le s!st#me de valeurs
de son organisation. La diffusion des valeurs est faite sous la
forme de prises de positions spcifiques sur des questions
prcises, et non sous la forme de prfrence gloales.
$5. Le cadre a le c"oix entre se surc"arger de travail, passer un
temps tr#s important diffuser l'information, ou dlguer en
sac"ant que le travail sera fait sur la ase de moins
d'information qu'il n'en a. ;=ou le dilemme qu=il a gr.
$%. le cadre est porte>parole de l=organisation. -l a un r@le de
relation pulique d=exposition des performances et politiques
vis>>vis des groupes extrieurs l=organisation.
$J. ;e plus, en tant que porte>parole, le cadre doit para.tre,
pour des personnes et des groupes extrieurs, comme l'expert
du domaine dans lequel l'organisation fonctionne.
$8. Le cadre doit assumer la responsailit pleine et enti#re de
l'laoration de la stratgie de son organisation en incorporent
l'ensemle des dcisions importantes en maintenant sur elles
son contr@le.
$K. Le cadre 1omme entrepreneur est perptuellement l'affIt
des prol#mes et des opportunits qu=il g#re par Bpro0et
d'amliorationC.
$9. Le cadre peut s'impliquer dans ces pro0ets de trois fa2ons
diffrentes. -l peut dlguer toute responsailit un
suordonn, en conservant implicitement le droit de remplacer
le suordonn. -l peut dlguer la responsailit de concevoir la
solution mais garder celle du c"oix Gpar le iais de
l'autorisationH. Fu encore il peut superviser lui>m)me
l'laoration de la solution.
$4. Le cadre est impliqu dans un nomre important de pro0ets
qu=il g#re priodiquement et qui sont des stades de
maturation diffrent pour maintenir le contr@le sur le stocA des
pro0ets Ben coursC.
3&. Le cadre assume le r@le de rgulateur. -l doit manager Les
perturations interne et externe se qui fait la diffrence entre un
on et un mauvais cadre.
3$. ;ans son r@le de rpartiteur de ressources, le cadre a la
c"arge de l'allocation de toutes les formes de ressources
organisationnelles Gpar exemple l'argent, le temps, la main
d'Duvre, la rputationH. <rois activits principales en dcoulent?
la programmation par le cadre de son propre emploi du temps,
la programmation du travail de son organisation, et
l'autorisation des actions.
33. Lorsqu=il talit son emploi du temps. Le cadre dfinit
implicitement les priorits de l=organisation. 1e qui ne l=atteint
pas ne nficie pas de son soutien. -- en rsulte que le temps
du cadre prsente un coIt d'opportunit important.
35. Le cadre a la responsailit de l'organisation du travail dans
son unit, et de la programmation du travail de ses
suordonns? dcider ce qu'il faut faire, qui le fera, selon quelle
mt"ode.
3%. la mise en Duvre de toute dcision importante l'otention
de l=autorisation du cadre sauf dans le cas de processus
rgulier pour qu=il puisse maintenir un certain contr@le.
38. Le cadre a aussi le r@le de ngociateur? il intervient lorsque
son organisation doit s'engager dans une activit importante de
ngociation avec une tierce organisation. Le cadre ! participe
la fois parce qu'il est s!mole. Porte>parole et rpartiteur de
ressources dans son organisation.
3K. L'existence de ces dix r@les sugg#re que les cadres, s'ils
sont des gnralistes dans leurs organisations respectives,
sont en fait des spcialistes appels assumer un ensemle
particulier de r@les spcialiss.
39. Les dix r@les nous sugg#rent six raisons d')tre du cadre?
/ssurer la production efficiente de iens et services
Frganiser les oprations de l'organisation et en assurer la
stailit
/dapter l'organisation
1ontr@ler l=environnement c"angeant, garantir que
l=organisation serve les o0ectifs de ceux qui la contr@le.
servir de lien clef dans le domaine de l=information entre
L=organisation et son environnement.
faire fonctionner le s!st#me statutaire.
Chapitre 4 : La diversit des postes de
cadre
;ans ce c"apitre Henri Mintzerg essa!e d=expliquer la
diversit et la variation des postes de cadre par des outils
scientifiques.
+.,+,0I1I,20 03. )40 75.I51I,20 49I01521 421.4
+,0140 ":42-5".4M421
15 Les variations du contenu et des caractristiques du travail
des cadres peuvent )tre expliques l'aide d'une t"orie
de la contingence qui fait intervenir quatre ensemles de
variales?
des variales d'environnement Gcaractristiques du
milieu, de la ranc"e d'activit, de l'organisation, etc.H
des variales lies au poste Gle niveau "irarc"ique,
la fonction, etc.H
des variales lies la personne Gla personnalit, le
st!le, etc.H
des variales relatives la situation, comprenant,
elles, un grand nomre de facteurs lis au temps.
3. Le niveau "irarc"ique et la fonction supervise paraissent
avoir sur le travail du cadre plus d'influence qu'aucune autre
variale.
5. Plus l'environnement de l=organisation est d!namique plus le
cadre a une orientation marque vers l'action et vers les
communications verales.
%. les cadres dirigeants d'organisations puliques et
d'institutions passent plus de temps en activits formelles que
Les cadres d=organisations prives et on remarque que les
dirigeants des organisations de service consacrent plus de
temps au r@le d'agent de liaison que leurs "omologues des
organisations de production.
J. Plus l'organisation dans son ensemle est grande, plus le
cadre dirigeant est impliqu dans des activits interne et
externe l=entreprise. Les cadres de petites entreprises
consacrent plus de temps aux r@les de spcialistes et
d'oprateur rempla2ant.
8. Plus le cadre a un niveau lev dans la "irarc"ie, moins son
travail est structur, spcialis, et plus il est long termeM plus
les questions dont il s'occupe sont complexes, imriques les
unes dans les autres, moins son travail est centr sur une
question unique.
K. Plus le niveau "irarc"ique est as, plus le travail est
informel, et moins le cadre consacre de temps au r@le de
s!mole.
9. Les cadres qui sont aux niveaux les plus as sont orients
vers l'activit dont le ut est d'avoir un flux de travail continu ils
passent donc plus de temps dans les r@les Ben temps relC?
rgulateur et ngociateur.
4. Plus le niveau "irarc"ique est as, plus les caractristiques
de ri#vet et de fragmentation sont prononces et plus
l'accent est mis sur les questions actuelles et spcifiques.
$&. Les cadres dirigeants ont tendance travailler plus
longtemps que les autres pendant les "eures de travail comme
pendant leurs "eures de liert.
$$. Les cadres situs un niveau donn ont tendance se
spcialiser dans le t!pe d'information qu'ils traitent, et passer
leurs temps avec le groupe lies ce t!pe d'information.
$3. Les cadres oprationnels de production ont un travail
fragment centr sur les r@les dcisionnels.
$5. Les cadres oprationnels commerciaux mettent dans leur
travail l'accent sur les relations externes et le dveloppement
professionnel de leurs suordonns? ils consacrent plus de
temps aux r@les interpersonnels, s!mole, leader, agent de
liaison.
$%. Les responsales fonctionnels ont devoir routinier as sur
leurs propre fonction spcialise ils servent comme experts
aussi ien que comme cadres, et passent plus de temps dans
les r@les lis l'information? oservateur actif, porte>parole,
diffuseur.
$J. ;ans certaines organisations, les cadres dirigeants crent
des quipes de direction deux ou trois memres qui se
partagent la responsailit d'assumer dix r@les d'encadrementM
ces arrangements russissent dans la mesure o( l'information
cruciale peut )tre efficacement partage.
$8. Fn rencontre tr#s couramment le groupe form de deux
personnes, dans lequel le directeur gnral se concentre sur
les r@les externes Gs!mole, agent de liaison, porte>parole,
ngociateurH, laissant son responsale en second la plupart
des r@les internes Gleader, diffuseur, rpartiteur de ressources,
rgulateurH.
$K. Les variations dans le temps des postes d'encadrement
sugg#rent l'existence de structures annuelles et peut>)tre
mensuelles, mais peu de structures "edomadaires ou
quotidiennes.
$9. Les postes d'encadrement tendent reflter un c!cle
c"angement stailit dans lequel des priodes de c"angement
Gplus d'importance accorde, en particulier, aux r@les
d'entrepreneur et de ngociateurH sont suivies par des priodes
de consolidation du c"angement Gplus de temps pour les r@les
de leader et de rgulateurH.
$4. ;es priodes de menace importante exigent du cadre qu'il
passe une partie importante de son temps dans le r@le de
rgulateur M ces priodes sont suivies par des priodes de
renouvellement des contacts et des ressources? r@les d'agent
de liaison, de porte>parole, et de rpartiteur de ressources.
3&. ,n cadre qui prend un nouveau poste a tendance passer
une proportion de temps plus importante que les autres
dvelopper des contacts et recueillir de l'information Gr@les
d'agent de liaison et d'oservateur actifHM il passe ensuite une
priode d'innovation Gr@le d'entrepreneurH, puis, enfin, se
stailise une structure rguli#re de travail.
3$. Les volutions socitales vers une plus grande dmocratie
organisationnelle et l'extension de la coalition de l'organisation
exigeront des cadres qu'ils consacrent plus de temps au r@le de
leader et aux r@les externes? s!mole. /gent de liaison, porte>
parole et ngociateur.
33. Fn peut regrouper les postes d'encadrement en "uit t!pes
de ase?
l'"omme de contact Gpour lequel les r@les d'agent de
liaison et de s!mole sont les plus importantsH
le cadre politique Gqui met l'accent sur les r@les de porte>
parole et de ngociateurH
l'entrepreneur Gr@les d'entrepreneur et de ngociateurHM
cadre interne Gr@le de rpartiteur de ressourcesH
le cadre en Btemps rel C Gr@le de rgulateurH
le cadre BquipierC Gr@le de leaderH
le cadre expert Gr@les d'oservateur actif et de porte>
paroleH
le nouveau cadre Gr@les d'agent de liaison et d'oservateur
actifH.
Chapitre 5: Limpact de la science sur le
travail du
Cadre
L=impotence de l=existence d=une science de gestion qui aide
vraiment le cadre dans l=accomplissement de ces o0ectifs et le
conduit dans ces activits quotidiennes, a conduit Henri
Mintzerg d=voquer des ases pour une science spcifique au
esoin du cadre.
+.,+,0I1I,20 +,3. 324 0-I42-4 "4 )5 ;401I,2
$. -l n=! avait pas 0usque l de science dans le travail du cadre.
1elui>ci ne suit pas des procdures prescrites par -= anal!se
scientifique, et l'anal!ste n'a eu aucun impact sur la fa2on dont
il travaille. Pour l'essentiel, les cadres travaillent au0ourd="ui
comme ils l'ont tou0ours fait.
3. Pour dvelopper une science de gestion selon Mintzerg, il
faut identifier les programmes des cadres, spcifier leurs
contenus, les relier les uns aux autres en une simulation du
travail du cadreM il faut aussi que l'anal!ste examine de fa2on
s!stmatique les programmes spcifiques, puis les amliore
Gles reprogrammeH.
5. *ien que presque rien dans le travail du cadre ne soit
explicitement programm, la rec"erc"e sugg#re que tout le
comportement de prise de dcision des cadres peut )tre dcrit
l'aide de programmes complexes.
%. Le cadre utilise des programmes spcifiques qu=il comine
et applique une grande varit de situations.

J. Le cadre utilise un programme spcifique, le programme
emploi du temps pour contr@ler toutes ses activits, pour
dterminer la suite des tNc"es, pour dfinir quand c"acune
d=elle sera excute et comien de temps lui sera consacr.
8. l'utilisation des sciences de gestion au niveau de la politique
gnrale est lent, il faut dvelopper une compr"ension claire
des processus de travail du cadre et 0usqu' ce que l'anal!ste
puisse avoir acc#s aux informations 0usqu'ici non crites du
cadre.
K. Le cadre peut programmer compltement ses activits mais
ceux associs au leaders"ip par exemple qui exigent des
rponses "umaines flexiles et seront difficiles reprogrammer.
;=ou la reprogrammation partielle B un s!st#me "omme>
mac"ine ou cadre>anal!ste C.
9. Pour le dveloppement d'une 0ourne de travail plus
productive. Fn peut faire appel une quipe d'anal!stes
avertis.
4. l'anal!ste peut aider concevoir et faire fonctionner un
s!st#me efficace de rec"erc"e active d'information. -- s'agirait
d'un s!st#me OintermdiaireO >formel mais proalement non
informatis P qui fournirait au cadre la plupart des informations
dont il a esoin surtout l=information externe non disponile
dans le s!st#me d=information traditionnel.
$&. La cration d=une ase de donnes explicite pour facilit
l=acc#s l=information et garantir la stailit de l=organisation
notamment si le cadre la quitte.
$$. la complexit de l'environnement dans lequel s'laore la
politique gnrale. 6ait appel une nouvelle planification
stratgique dont le principal dilemme pour l=anal!ste.
$3. Le Odilemme de la planificationO exige une coopration sans
faille pour reprogrammer l'laoration de la stratgie.
$5. L=anal!ste peut entreprendre une rec"erc"e s!stmatique
des opportunits et prol#mes qui appellent l'action.
$%. L'anal!ste peut conduire des anal!ses coIt>nfice pour
clarifier les questions de politique gnrale auxquelles le cadre
fait face.
$J. Les anal!stes peuvent construire des mod#les sur la ase
de donnes pour fournir au cadre une simulation actuelle et
exacte. Mais la prsentation de fa2on s!stmatique de
descriptions puissantes des p"nom#nes complexes auxquels
le cadre fait face. 6ait que les mod#les que le cadre dveloppe
soient fonds sur la meilleure compr"ension conceptuelle
disponile.
$8. L=anal!ste peut dvelopper des plans d'actions faciles
mettre en Duvre pour les vnements future qui pourrait
affecter l=organisation.
$K. Pour faire face aux opportunits et crises qui surgissent
sans qu'on les ait prvues, l'anal!ste doit aandonner l'usage
de tec"niques ex"austives qui prennent du temps pour utiliser
des mt"odes imparfaites mais rapides, devraient s'avrer
d'une norme utilit pour les cadres qui ont faire face une
situation "aute pression.
$9. L=anal!ste peut assumer la responsailit du suivi des
pro0ets. ;e fa2on programmer leurs diffrentes tapes pour que
le cadre les ralise.
$4. Le planificateur peut entreprendre une planification
adaptale pour une meilleure flexiilit de l=information dont le
cadre nficie
Conclusion
;ans le c"apitre 8 B "evenir du travail du cadre C Henri
Mintzerg a conclu son Duvre par une description gloale du
travail du cadre ou il a rsum ses conclusions prcdentes et
dpasse la question qu=il a pose au dut du livre B Que font
les cadres ? C Pour proposer un ensemle de solution aux
prol#mes de surc"arge qu=il a not c"ez les cadres et qu=il
qualifie de cercle vicieux.
1es solutions se asent sur une approc"e scientifique dont le
cadre doit faire preuve, pour parvenir une auto>anal!se
constructive.
Pour finir Mintzerg a fourni des lments pour un travail plus
efficace du cadre et les aptitudes qu=il doit dvelopper pour un
rondement qui permet l=accomplissement des $& r@les sur
lesquelles porte cette ouvrage.
L=article suivant rsume la valeur de se livre paru en $4K5 dans
l=laoration du concept actuel du cadre.
1et ouvrage a le mrite de proposer une dfinition du cadre. L=intr)t de
celle>ci na.t de la ric"esse des lments qui la composent qui, tous,
dans le cadre d=une institution intervenant sur le marc" du travail, font
c"o et am#nent la rflexion.
1=est de cette rflexion dont nous ne voulons pas nous dispenser ni )tre
privs.
B Fn appelle cadre toute personne qui a la responsailit d=une
organisation formelle ou d=une de ses sous>units. -l est investi d=une
autorit formelle sur sa propre unit, et ceci conduit ses deux o0ectifs
fondamentaux. ;=aord, le cadre doit faire en sorte que son organisation
produise de fa2on efficace les iens ou services qui lui sont spcifiques.
-l doit concevoir les oprations de ase et en assurer la stailit M il doit
adapter, de fa2on contr@le, son organisation un environnement
c"angeant. Ensuite, le cadre doit faire en sorte que lorganisation serve
les obectifs des !ersonnes qui la contr"lent #les $ sources dinfluence
%&'
(l doit inter!r)ter leurs diverses !r)f)rences et les co*biner !our
!arvenir + des for*ulations des !r)f)rences de lorganisation qui
guident les d)cisions !rises' / cause de son autorit formelle, le cadre a
deux raisons d=)tre. -l doit servir de lien de communication clef entre son
organisation et l=environnement de celle>ci, et assumer la responsailit
du fonctionnement du s!st#me statutaire. C Le passage cit ci>dessus
en italiques confirme, s=il tait esoin, le caract#re indispensale d=un
dtour fait pralalement autour de l=t"iqueQ
Pouvons>nous traduire oprationnellement une telle dfinition R
'ou"aitons> nous le faire R
<out ou partie R 1ette dfinition interpelle c"aque cadre dans sa posture
managriale et doit l=inviter rflc"ir son r@le.
S@le que l=auteur assimile en quelque sorte un dca#dre G$& faces TH ?
s!mole, leader, agent de liaison, oservateur actif, diffuseur, porte>
parole, entrepreneur, rgulateur, rpartiteur de ressources, ngociateur.
1ette multiplicit de r@les signe le portrait ric"e et complexe d=un acteur
incontournale et, surtout, dfinit en creux le nDud stratgique de toute
organisation ? son encadrement.
1"aque face mriterait, elle seule, dveloppement et commentaires,
ce que fait cet ouvrage de pr#s de 5&& pages.
0ource 8 :umro 38 Mai 3&&9 0ournal du '!ndicat :ational unitaire de l=/:PE p$J.