Ghid de Prezentare Si Utilizare A Instrumentului Balanced Scorecard

UNIUNEA EUROPEAN
Fondul Social European

GUVERNUL ROMNIEI
Ministerul Administraiei i
Internelor
Inovaie n administraie
Programul Operaional
Dezvoltarea Capacitii Administrative
Unitatea Central pentru
Reforma Administraiei Publice
GHID DE PREZENTARE I
UTILIZARE A INSTRUMENTULUI
BALANCED SCORECARD
Colectiv redacional:
Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice:
Coordonator: Stelua BULCEANU, manager public
Anca MIHAILCIUC, manager public
Gabriela FETCHE, manager public
Experi:
Thomas KLEIN, Contrast Management-Consulting GmbH
Christian HORAK, Contrast Management-Consulting GmbH
Reproducerea parial sau total a materialului se face doar cu acordul
MINISTERULUI ADMINISTRAIEI I INTERNELOR
Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice -
Cuprins
I. Noiuni ale managementului strategic i ale managementului performanei cu care opereaz
instituiile publice ......................................................................................................................... 2
II. Istoricul apariiei instrumentului Balanced Scorecard i a dezvoltrii sale n spaiul public
european.................................................................................................................................... 14
III. Conceptele de baz cu care opereaz Balanced Scorecard .................................................... 22
IV. Avantajele utilizrii Balanced Scorecard ntr-o organizaie ........................................................ 28
V. Descrierea detaliat a Balanced Scorecard .............................................................................. 32
V.1. Elementele Balanced Scorecard ........................................................................................... 34
V.2. Metodologia de implementare a BSC ................................................................................... 44
V.3. Corelarea Balanced Scorecard cu alte instrumente de management .................................... 59
VI. Condiiile necesare i factorii de succes n implementarea Balanced Scorecard ..................... 60
VII. Exemple de bune practici privind implementarea BSC n sectorul public ................................ 64
Dicionar de termeni .......................................................................................................................... 74
Bibliograe ......................................................................................................................................... 76
I.
NOIUNI ALE
MANAGEMENTULUI
STRATEGIC I ALE
MANAGEMENTULUI
PERFORMANEI CU
CARE OPEREAZ
INSTITUIILE PUBLICE
Pagina 4/5
Ghid de prezentare i utilizare BSC
Capitolul I. Noiuni ale managementului strategic i ale managementului performanei cu care opereaz instituiile publice
Managementul strategic este important datorit accentului pe care l pune pe stabilirea scopurilor,
pe identicarea punctelor forte i a celor slabe, pe importana oportunitilor i ameninrilor externe,
din perspectiva desfurrii optime a forelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Prin management strategic, conducerea organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele
acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei
stabilite.
O deniie a Brysons Strategic Planning n Public and Nonprot Organizations ne arat c Planicarea
strategic este efortul organizat de luare a deciziilor fundamentale i de planicare a aciunilor care
arat cine este acea organizaie/instituie, ce face i de ce face ceea ce face n sensul atingerii
scopului ideal pe care i l-a propus.
Planicarea strategic se orienteaz spre a face ceea ce trebuie (ecacitate), iar planicarea
operaional, spre a face cum trebuie (ecien).
Pentru ca o organizaie s poat condus n mod ecace, este necesar ca managerul acesteia s
aib o perspectiv complet i coerent asupra arhitecturii organizaiei, cuprinznd urmtoarele
elemente:
viziunea
misiunea
strategia
planul de aciune
procesele i structura
cultura organizaional
Misiunea unei organizaii stabilete scopul existenei acelei organizaii, respectiv nevoia social, de
grup sau individual creia i se adreseaz organizaia, rspunznd ntrebrii De ce existm?.
Pentru a avea succes, o organizaie are nevoie de o vedere de ansamblu pe termen lung (viziune),
care s ofere un rspuns la ntrebarea Unde dorim s ajungem?.
Strategia reprezint determinarea scopurilor i obiectivelor organizaiei pe termen lung, adoptarea
politicilor determinate i alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri.(Chandler, 1989)
Aceast deniie indic, practic, problemele majore la care trebuie s rspund procesul strategic:
ncotro se dorete orientarea organizaiei?
Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizaiei?
Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
Ce resurse umane i nanciare vor trebui angajate?
Strategia stabilete obiectivele majore pe care organizaia trebuie s le ating pentru ca viziunea s
devin realitate, formuleaz principalele direcii de aciune (direcii strategice) i identic principalele
resurse necesare.
Pentru orice instituie public din Romnia, semnicaia termenului strategie este stabilit prin
deniia pe care o d HG 870/2006 document de politic public, pe termen mediu i lung, care
denete politica Guvernului cu privire la un anumit domeniu n care se impune luarea unor decizii i
care se elaboreaz pentru dezvoltarea unei politici publice sau pentru mbuntirea celor existente
n domeniul respectiv.
Strategia se formuleaz de regul pe o perioad de 3-5 ani. Strategia nu poate formulat exclusiv
pe baza misiunii, ind necesar s cunoatem contextul n care opereaz organizaia respectiv. Acest
context pune n balan oportunitile i ameninrile existente n mediul extern, relevante pentru
organizaia respectiv, pe de o parte, respectiv punctele tari i punctele slabe ale organizaiei n raport
cu mediul extern. n urma unei astfel de analize strategice, managerul poate decide ce strategie
este mai bine s urmeze. De exemplu, poate decide s mizeze pe punctele tari ale organizaiei sale
pentru a valorica oportunitile din mediul extern i a contracara ameninrile. Sau poate decide
s elimine punctele slabe, astfel nct organizaia sa s i maximizeze ansele de supravieuire sau
dezvoltare.
Pentru a stabili, n detaliu, aciunile ce urmeaz a realizate de membrii organizaiei, planicarea
acestora n timp i responsabilitile ce revin n obinerea rezultatelor ateptate, se formuleaz planul
de aciune, de regul pe o perioad de un an.
Punerea n practic a planului de aciune este realizat prin intermediul proceselor organizaionale,
succesiuni de activiti cu caracter repetitiv, ce utilizeaz resursele disponibile pentru a genera rezultate
concrete bunuri i servicii care, n msura n care satisfac ateptrile clienilor i utilizatorilor crora
le sunt destinate, contribuie la ndeplinirea misiunii organizaiei, conform viziunii managementului.
Procesele sunt realizate de structura organizaional, care faciliteaz conducerea i coordonarea
efortului membrilor organizaiei de ctre management. Procesele, mpreun cu structurile aferente,
formeaz sistemele organizaionale. Astfel, sistemul de resurse umane cuprinde procesele de
resurse umane (analiza posturilor, evaluarea posturilor, recrutarea i selecia personalului, instruirea i
dezvoltarea, salarizarea, managementul personalului etc.) realizate de ctre membrii departamentului
de resurse umane.
Pagina 6/7
Viziune
Misiune
Strategie
Plan de aciune
Procese i structur
Cultur organizaional
n ce direcie ne ndreptm?
Fig. 1. Procesul strategic
Analiza
strategic
De ce existm?
Care este scopul nostru?
Ce strategie urmrete organizaia
pentru a ndeplini viziunea?
Analiza adecvrii proceselor
i a structurii la cerinele strategiei
Formularea proiectelor strategice
Procesul prin care se realizeaz alinierea organizaional se numete proces strategic i este prezentat
schematic n g. 1.
Caracterul strategic rezult din preocuparea pentru problemele mai generale cu care se confrunt
organizaia pentru a funciona ecient i ecace n mediul extern n care se a i privitor la direcia
general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini obiectivele pe termen mediu i lung. De
altfel, orice program de management strategic are ca punct de pornire misiunea, viziunea, obiectivele
i strategiile organizaiei, denite n fazele planicrii strategice. De la acestea sunt dezvoltate apoi
procese de evaluare i de msurare a performanei.
Managementul performanei
Se subliniaz adesea ideea c doar efectele sau rezultatele sunt importante, deoarece acestea asigur
ndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaiei, asigur satisfacia clientului i permit atingerea
indicatorilor economico-nanciari ateptai.
Performana poate privit ns i ca un comportament - modul n care acioneaz organizaiile,
echipele i indivizii pentru a-i ndeplini sarcinile.
Performana trebuie evaluat i msurat att cu referire la rezultate (ieiri din procesul ndeplinirii
sarcinilor), ct i la comportamente (intrri n procesul muncii).
Managementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat n vederea asigurrii
succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei organizaiei,
echipelor i indiviziilor (Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2004).
Managementul performanei trebuie neles ca un proces continuu, reectnd practici normale de
management, nu tehnici speciale impuse managerilor. Cadrul su conceptual include termeni cum
sunt: managementul performanei, performan, organizaie performant.
Performana organizaiei este determinat de patru trsturi organizaionale cheie, numite capacitile
rmei (Letts, Ryan i Grossman, 1998):
Capacitatea adaptiv: abilitatea organizaiei de a monitoriza permanent mediul extern, rspunznd
cerinelor i presiunilor acestuia (de exemplu, prin satisfacerea cerinelor clienilor) i, n acelai
timp, de a se schimba permanent n interior pentru a putea rspunde acestor presiuni;
Capacitatea leadershipului: abilitatea de a stabili direcii de aciune n viitor, de a asigura resursele
necesare i de a ghida aciunile oamenilor n direciile respective;
Capacitatea managerial: abilitatea de a utiliza ecient i ecace resursele rmei;
Capacitatea tehnic: abilitatea de a concepe i a produce bunuri i servicii care s sporeasc
serviciile aduse clienilor i consumatorilor.
Performana rmei este asigurat de mbuntiri n cteva zone cheie (Blumenthal, 2003):
Stabilitatea organizaional, reectat n asigurarea continuitii livrrii de produse i servicii;
Stabilitatea nanciar, dat de solvabilitatea rmei, care este capabil s-i achite obligaiile
nanciare pe termen scurt;
Calitatea programelor manageriale;
Creterea organizaional, bazat pe atragerea de resurse i oferirea de mai multe bunuri i
servicii.
Contribuia major a managementului performanei este focalizarea pe obinerea rezultatelor, de
exemplu produse i servicii pentru clienii din interiorul i din exteriorul organizaiei. Accentul este
mutat de pe efort i ocuparea timpului pe rezultate i ecacitate.
Managementul performanei ofer urmtoarele benecii organizaiilor:
ofer o abordare structurat orientat spre rezultate, nu spre desfurarea activitilor, i un
mecanism de raportare a datelor i informaiilor privind rezultatele ctre managementul superior i
toi factorii de interes (clieni, angajai, investitori etc.);
implic prile - clieni, angajai, management, ali factori de interes n procesul de planicare i
evaluare a performanei. n acelai timp, dincolo de efectele motivante ale implicrii, exist i alte
mecanisme de sporire a responsabilitilor prilor pentru mbuntirea performanei.
propune un mod etic de a face afaceri. Astfel, deciziile importante ale unei organizaii cum
ar cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munc, distribuirea
recompenselor i altele sunt luate pe baza rezultatelor i a performanei, adic a unor criterii
obiective. Sunt eliminate astfel evalurile subiective, inuenate de nfiare, personalitate sau alte
forme de favoritism.
faciliteaz ndeplinirea obiectivelor (i adesea depirea lor), orientarea ntregului personal spre
scopurile comune ale organizaiei, adoptarea unor decizii mai bune, ntr-un timp mai scurt,
asigurarea unei mai mari ncrederi i motivri n rndul managerilor i personalului.
Pagina 8/9
Managementul performanei la nivel strategic
Managementul performanei la nivel strategic se refer la dezvoltarea direciei generale pe
care organizaia intenioneaz s o urmeze i la ndeplinirea obiectivelor majore ale acesteia.
Practicienii folosesc termenii corporate, enterprise sau business pentru a ilustra c managementul
performanei de afaceri sau managementul performanei organizaionale este cel mai nalt i complet
nivel de utilizare a managementului performanei n orice organizaie.
Managementul performanei la nivel operaional
Managementul performanei la nivel operaional este inuenat de managementul operaional, iar
accentul este pus pe ndeplinirea obiectivelor operaionale ale organizaiei. Dei aliniat cu strategia
organizaional, atenia este concentrat mai mult funcional, unul dintre instrumentele utilizate ind
Scorecardul.
Managementul performanei operaionale este o funcie a mai multor procese: managementul
nanciar, managementul operaiunilor i este utilizat n toate ariile organizaionale: resurse umane,
managementul proiectelor i programelor, managementul logistic.
Managementul performanei la nivel individual
Nivelul tradiional la care managementul performanei este utilizat n organizaii este cel individual,
dedicat mbuntirii performanei angajailor n context organizaional.
La nivel individual, managementul performanei este reprezentat de un sistem integrat utilizat pentru a
mbunti, n mod constant, performana tuturor angajailor. Acesta presupune denirea obiectivelor
i standardelor de munc, evaluarea performanei n raport cu aceste standarde, coordonarea activ
a tuturor nivelelor performanei i maximizarea procesului de nvare i dezvoltare.
Managementul performanei individuale este poate nivelul cu cea mai lung evoluie n istorie i
oglindete astfel nivelul de maturitate al organizaiei.
Elementele unui program de management al performanei
Programul de management al performanei cuprinde, aa cum se vede n Figura 2, urmtoarele
elemente:
stabilirea obiectivelor i standardelor;
denirea unui sistem de msurare a performanei;
convenirea responsabilitilor;
stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performan;
stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre realizrile efective i obiective/
standarde;
deciderea unor aciuni corective.
Aceste elemente sunt congurate pe parcursul introducerii i derulrii programelor de management
al performanei, asociindu-se cte unei etape distincte.
Nivelurile
anterioare
(obiective)
Obiective i standarde
Sistemul de msurare
Responsabiliti
Colectarea datelor
Comparare realizri/
obiective
Neschimbat
Aciuni de mbuntire
Revizuire obiective/standarde
Decizie privind aciuni
corective
Fig. 2. Etapele unui program de management al performanei
Pagina 10/11
Etapa 1: Stabilirea obiectivelor i standardelor
n prima etap se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) i standarde (nivelul realizrii). Pentru
ecare component din cadrul organizaiei (ex.: un departament, o echip, un angajat individual),
acestea decurg din atribuiile si competentele ce le revin acestora i sunt articulate cu cele de la
nivelele anterioare. De pild, obiectivele ecrui membru al echipei sunt convenite pe baza obiectivelor
echipei n ansamblu.
Aceast prim etap reprezint o faz strategic, ea ind rezolvat n mare parte n cadrul
managementului strategic, prin care se determin viziunea i misiunea rmei, obiectivele majore
generale pe termen mediu i lung ale organizaiei.
Decurgnd din contextul planului strategic exist dou produse specice care denesc mai departe
obiectivele de performan organizaionale (i individuale). Acestea sunt:
Planurile performanei documente ce detaliaz contribuiile organizaionale i individuale pentru
obinerea rezultatelor n ariile cheie de succes, determinate n concordan cu obiectivele i
strategiile rmei;
Acordurile performanei contracte ncheiate ntre management i departamente, echipe, angajai
individuali ale cror contribuii au fost planicate i prin care se stabilesc: obiectivele i standardele
de performan, modul n care se msoar acestea.
Prin aceast etap ecare parte component a organizaiei departamente, uniti, echipe, indivizi -
cunoate ce rezultate se ateapt de la ea, ce obiective trebuie s realizeze i la ce nivel (standard).

Etapa 2: Denirea unui sistem de msurare a performanei
Msurarea este un concept important n managementul performanei, constituind baza pentru
identicarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele cldirii succesului viitor sau
unde lucrurile nu merg bine pentru a se ntreprinde aciuni corective. Un alt aspect demn de notat
este c, potrivit unor numeroase studii, organizaiile care gestioneaz performana prin msurarea
rezultatelor reuesc mai bine n lupta concurenial. Dac angajaii sunt mai bine informai n legtur
cu nivelurile de performan prezente i stabilite pentru a realizate n viitor, precum i de factorii care
contribuie la aceste rezultate vor mai ncreztori n propriile fore i siguri n aciune, vor lua decizii
mai bune.
Armstrong (2004) noteaz trei aforisme despre msurarea rezultatelor: ce se msoar se face;
orice poate msurat, poate mbuntit; dac nu putem msura ceva, nu-l putem gestiona.
Acestea ne spun ceva despre importana msurrii rezultatelor.
Totui, o list mai complet a beneciilor produse de msurarea rezultatelor trebuie s includ i alte
aspecte (Armstrong, 2004):
asigur ndeplinirea cerinelor clienilor;
ofer posibilitatea efecturii unor comparaii;
ofer posibilitatea ca angajaii s-i monitorizeze propriile niveluri de performan;
pune n eviden zonele n care lucrurile merg bine i unde se poate construi i cele n care lucrurile
nu merg bine i necesit aciuni corective;
ofer justicri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare);
ofer feedback pentru impulsionarea efortului de mbuntire a performanei.
Cteva detalii despre exprimarea msurilor i metodelor de msurare a performanei la nivel
organizaional vor date n nalul acestei seciuni.
Etapa 3: Convenirea responsabilitilor
Responsabilitatea este obligaia unei persoane, grup sau organizaie n ansamblu de a ndeplini
sarcinile ce deriv din obiectivele repartizate.
Exist mai multe aspecte ale responsabilitii:
Este o relaie, un contract ntre dou pri (de regul superior i subordonat); 1.
Este orientat spre rezultate, accentul cznd pe acestea i nu pe input-uri (efortul depus pentru 2.
atingerea rezultatelor);
Presupune rspundere, n sensul obligaiei de a oferi explicaii sau justicri pentru modul de 3.
ndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind rezultatele i/sau asumarea
rspunderii pentru rezultate. Fr raportare responsabilitatea n-ar exista.
Indic o obligaie i are ntotdeauna consecine (decurgnd din ndeplinirea sau nu a obligaiei); 4.
Conduce la mbuntirea performanei: scopul responsabilitii este performana, nu critica sau 5.
pedeapsa.
n alt ordine de idei, exist mai multe niveluri ale responsabilitii:
personal n relaie cu sine nsui;
individual n relaie cu munca ce i revine individului n cadrul organizaiei;
a echipei responsabilitatea distribuit ntre membrii echipei n relaie cu munca de ndeplinit;
a factorilor de interes (stakeholders) n relaia dintre factorii de interes i organizaie.
Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilateral a individului, echipei, departamentului,
ci se nscrie ntr-un sistem existent n cadrul organizaiei. Pentru aceasta trebuie ndeplinite dou
condiii:
Existena unui mediu de responsabilitate. Trebuie s existe n organizaie un mediu adecvat,
care s determine indivizii, echipele i organizaia n ansamblu s se simt motivai i stimulai s i
asume responsabilitatea pentru ndeplinirea sarcinilor de munc, s se simt obligai s realizeze
rezultatele convenite i s accepte s rspund pentru acestea. Un mediu optim este acela unde
accentul cade pe obinerea unor realizri remarcabile, mai degrab dect pe cutarea justicrilor
pentru nerealizri.
Repartizarea responsabilitilor . n cele mai multe cazuri, responsabilitile se stabilesc de
sus n jos, pornind de la nivelele manageriale de vrf i continund, n cascad, cu asumarea
responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajai
individuali. Aceasta nseamn c pe ecare nivel, oamenii i asum obligaia de a executa sarcinile,
de a msura realizrile, de a raporta rezultatele, de a ntreprinde aciuni corective, dup primirea
feedbackurilor i de a-i mbunti permanent performana.
Pagina 12/13
Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performan
Etapa resc care urmeaz dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i dup precizarea
metodelor de msurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performan pe parcursul
desfurrii activitilor de zi cu zi.
Sursele i metodele de informaii pot foarte variate, de pild:
sursele istorice i curente (ex.: informaii privind costurile furnizate de departamentul nanciar,
rezultatele din producie, statistici de personal);
prognozele (ex.: efectele unui conict de munc, angajaii care pleac dup un curs de perfecionare,
cursul valutar)
observaiile reprezint surse de informaii valoroase, dar este bine ca ceea ce se observ s
e corelat cu alte surse de informaii pentru a nu se interpreta greit anumite manifestri sau
comportamente observate.
tehnicile manageriale de colectare a informaiilor de tipul interviurilor, sondajelor, punerii de ntrebri,
focus grup.
utilizarea unor echipamente tehnice de msurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru
efectuarea de analize chimice);
achiziionarea unor statistici din afara organizaiei .
Indiferent de sursele i metodelor de colectare utilizate, trebuie s se in cont n desfurarea acestei
activiti de o serie de considerente:
datele i informaiile colectate s e relevante pentru problema de rezolvat;
datele i informaiile colectate s e uor de neles de persoana care le va primi;
nivelul de detaliere s e adecvat. Acestea nu pot foarte amnunite, din dou motive: n primul
rnd, costurile asociate colectrii informaiilor pot deveni excesiv de mari iar, n al doilea rnd,
prelucrarea lor de ctre persoana care le primete poate costisitoare. Pe de alt parte, ele nu
trebuie s sufere din cauza unor omisiuni.
datele s e disponibile n cadrul sistemelor informaionale existente i s poat furnizate n mod
regulat.
Etapa 5: Compararea ntre obiective i rezultatele efective
Compararea realizrilor efective cu sarcina prestabilit este o etap ce d sens datelor culese anterior.
Variaiile n performan sunt posibile n orice activitate i de aceea trebuie stabilit cnd variaia fa
de obiectiv/standard este semnicativ i trebuie s i se acorde atenie. Pentru compararea ntre
realizarea efectiv i sarcin se pot folosi tehnici simple:
nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate, ceea ce permite o apreciere
vizual rapid a variaiei;
nregistrarea grac a activitii curente i a sarcinii ntr-o diagram;
calcularea unui indice al realizrii obiectivului planicat prin raportarea performanei efective la
sarcin. De exemplu, dac performana a fost de 160 de uniti vizitate ntr-o lun iar sarcina a fost
de 200 de uniti de vizitat, atunci indicele de realizare este de 80% (160/200*100), deci variaia
este de 20%.
Etapa 6: ntreprinderea unor aciuni corective
Atunci cnd performana este satisfactoare, nu mai este nevoie de nicio corectur. n acest caz, bucla
performanei se nchide simplu, prin continuarea activitii de strngere de date despre rezultate.
Dac din comparaie rezult diferene negative privind performana, atunci se ntreprind aciuni, care
dincolo de diversitatea lor dat de condiiile specice ale desfurrii activitii, pot grupate n dou
categorii:
Modicarea obiectivelor i standardelor, dac se ajunge la concluzia, n urma analizei, c acestea
nu au fost stabilite corespunztor sau dac circumstanele au schimbat sucient de mult datele
iniiale ale problemei.
Convenirea ntre prile implicate a unui plan de aciune prin care se urmrete s se mbunteasc
performana. Dup punerea acestuia n aplicare se continu colectarea datelor despre rezultate.
Practica managementului performanei a condus la dezvoltarea mai multor metode de msurare a
performanei organizaionale. Cel mai cunoscut dintre acestea este Modelul Balanced Scorecard
(BSC).
II.
ISTORICUL APARIIEI
INSTRUMENTULUI
BALANCED
SCORECARD
I A DEZVOLTRII SALE
N SPAIUL PUBLIC
EUROPEAN
Pagina 16/17
Capitolul II. Istoricul apariiei instrumentului Balanced Scorecard i a dezvoltrii sale n spaiul public european
Balanced Scorecard (BSC) a fost conceput la nceputul anilor 1990, ca un nou concept de
management, de ctre Robert S. Kaplan i David P. Norton. Pornind de la constatarea faptului c
implementarea strategiei se blocheaz de cele mai multe ori n momentul punerii n practic a planului
de aciune, autorii au propus s elimine acest blocaj prin msurarea i monitorizarea consecvent
a atingerii obiectivelor strategice cu ajutorul unei tabele de punctaj (Scorecard), precum i prin
implementarea unor iniiative strategice concrete, corespunztoare ecrui obiectiv strategic,
Perioad Etap Descriere
1992 - 1993 Utilizarea conceptului BSC
ca instrument de msurare
a performanei
- Conceptul a fost prezentat ntr-un articol din 1992, de ctre Kaplan i Norton,
ca un instrument de msurare a performanei, utilizat pentru a colecta, pe
lng msurile nanciare i activitile aductoare de valoare din cadrul unei
organizaii.
- n 1993, Kaplan i Norton fac primele referiri cu privire la legtura dintre indicatorii
de performan i strategia existent la nivelul organizaiei
1996 Utilizarea conceptului BSC
ca sistem de management
al performanei
- Balanced Scorecard a fost considerat un sistem de management al performantei,
ce a constituit baza unui cadru de coordonare pentru procesele strategice la
nivelul organizaiei, planicare bugetar i strategic, alocarea de resurse i
instruirea/formarea profesional a angajailor (Kaplan & Norton, 1996).
- Tot n acest an, a fost publicat prima carte Translating Strategy into action
Balanced Scorecard (Cum s traducem strategia n aciune BSC), semnat
Kaplan si Norton, care a descris modul de punere n practic al acestui
concept.
2000 - 2001 Utilizarea conceptului BSC
ca sistem de management
strategic i sistem de
control
- Apariia celei de a doua cri The Strategy Focused Organisation, a autorilor
Kaplan i Norton, pune accentul pe utilizarea BSC ca sistem de management
strategic i de control al instituiei.
2004 -2005 Harta strategic - Tranziia de la managementul nanciar-contabil la managementul strategic
este conrmat de concentrarea pe dou componente ale modelului Balanced
Scorecard care susin rolul su strategic: Harta Strategic i Departamentul de
Management Strategic. Aceste aspecte sunt explicate n cartea The Strategy
Map a lui Kaplan i Norton, 2004
- Cokins, Gary. Corporate Performance Management, Strategy Map and the
Balanced Scorecard - Putting it All Together, 2005
2006 Alinierea departamentelor la
strategia organizaional
- Rolul Hrii Strategice i al Balanced Scorecard n denirea prioritilor
organizaionale este explicat n cartea Alignment a autorilor Kaplan i Norton.
De asemenea, cartea claric legtura dintre aceste concepte i denete
importana i rolul acestora n alinierea obiectivelor individuale i a proceselor
de management de la nivel departamental la strategia organizaiei.
2008 Integrarea dintre strategie i
operaiuni
- O nou etap n evoluia conceptului Balanced Scorecard este reprezentat
de accentul pus pe rolul su integrator, de aliniere a strategiei cu operaiunile
organizaionale (Kaplan i Norton, The Execution Premium, 2008).
- Balanced Scorecard este prezentat ca un factor cheie n organizarea punerii
n aplicare a strategiei, pentru instituiile publice i organizaiile non-prot, care
este prezentat ca o capabilitate organizaional, n cartea Balanced Scorecard
Step by Step for Government and Nonprot Agencies
Principalele etape ale evoluiei BSC sunt urmtoarele:
elemente grupate n perspective ce reect aspectele considerate cheie pentru succesul organizaiei
respective. De la apariia sa, Balanced Scorecard a nregistrat o continu evoluie, de la un simplu
instrument de msurare a performanei la un sistem strategic de management al performanei
organizaionale, care utilizeaz planuri de performan strategic operaional i individual ca baza
pentru comunicarea, monitorizarea i mbuntirea performanei organizaionale, devenind treptat
unul din cele mai folosite instrumente de management la nivel internaional.
Aadar, paii evoluiei Balanced Scorecard sunt articulai de apariia i coninutul crilor i
articolelor publicate de cei mai cunoscui autori din acest domeniu, Robert Kaplan i David Norton,
considerai principalii dezvoltatori ai acestui concept (Kaplan si Norton, 1992; 1993; 1996; 2000;
2001; 2004; 2005; 2008). nelegerea i dezvoltarea conceptului Balanced Scorecard este facilitat
de numeroase alte lucrri de specialitate: unii autori se refer la Balanced Scorecard ca la un
sistem de msurare multidimensional (Bontis et al., 1999) sau sistem de msurare a performanei
(McNamara, 2005), accentund clar dimensiunea de msurare pe care o ncorporeaz conceptul.
Ali autori se concentreaz asupra aportului Balanced Scorecard la managementul performanei
(Hanson, 2000), referindu-se la aceasta ca la un instrument de evaluare a performanei i un factor-
cheie al succesului organizaional (Hsu, 2005). De asemenea, ali autori se refer la Balanced
Scorecard ca la un instrument de control strategic (Mooraj et al., 1999; Norreklit, 2003).
Balanced Scorecard, ca instrument de msurare i management al performanei, grupeaz
Indicatorii Cheie de Performan (KPIs), nanciari i non-nanciari, n perspective.
Kaplan i Norton denesc patru perspective fundamentale, care dau perspectivele din care trebuie
examinat activitatea unei organizaii. n funcie de tipul organizaiei, perspectivele eseniale pot :
aspectul nanciar, clienii, procesele interne, nvarea i dezvoltarea. Aceasta implic concomitent
obligaia managerilor de a gsi rspuns la unele ntrebri cheie:
Aspectul nanciar: Cum vd stakeholderii organizaia? Ce nseamn organizaia pentru
stakeholderi? Cum gestionm i alocm ecient resursele pentru a maximiza impactul
aciunilor noastre?
Clienii (externi): satisfacia clienilor. Cum vd clienii/cetenii organizaia? Ce nseamn ea
pentru clienii notri? Cum crem impact pentru clienii notri?
Procesele interne: controlul proceselor. Cum putem controla procesele cheie ale organizaiei
pentru a crea valoare pentru clieni? n ce procese trebuie s excelm pentru a ne satisface
continuu clieni/cetenii n condiiile constrngerilor bugetare?
nvare i dezvoltare: abilitile i atitudinile angajailor i capabilitatea organizaiei de a
nva. Cum poate organizaia s rmn de succes i n viitor? Cum trebuie s nvm i s
comunicm pentru a ne mbunti pe noi nine i prin aceasta s ne realizm viziunea?
Cele patru perspective ofer un echilibru ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung, ntre
rezultatele dorite i factorii care conduc ctre acele rezultate, precum i ntre obiectivele tangibile i
efectele intangibile.
Pagina 18/19
Modelul BSC clasic este prezentat n g. 3
Fig. 3. Modelul Kaplan i Norton clasic
Conceput n SUA, BSC a fost aplicat cu succes i n Europa, att n sectorul privat, ct i n cel
public. Primele implementri de BSC din Austria au fost realizate n 2001, la Ministerul Aprrii i la
Ministerul Agriculturii, Pdurilor, Mediului i Apelor. n 2002, un model BSC denumit Public Sector
Scorecard (PSS), dezvoltat la Universitatea din Shefeld din Marea Britanie, a fost implementat la
Serviciul Naional de Sntate. n 2005, BSC a fost implementat n mai multe organizaii de sntate
public din Italia (Modena i Reggio Emilia), precum i la Centrul de Coordonare pentru Comunicare
i Management Tehnologic din Bulgaria.
Ultimele studii efectuate la nivel mondial de ctre Bain & Company (2009)

plaseaz Balanced
Scorecard pe locul 6 ntr-un top al celor mai uzitate instrumente de management la nivel global.
Conform acelorai studii, 53% din companiile intervievate folosesc Balanced Scorecard, cu o rata
medie a satisfaciei de 3,85 din 5.
100%
1996
Folosire Satisfacie
2008
5
80 4
60 3
40 2
20 1
0 0
(
p
e
r
c
e
n
t
a
g
e

o
f

r
e
s
p
o
n
d
e
n
t
s
)
(
5

=

h
i
g
h
e
s
t

s
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n
)
Fig. 4 Utilizarea la nivel global a Balanced Scorecard i satisfacia utilizatorilor, Rigby & Bilodeau, 2009
n prima etap, s-a urmrit introducerea indicatorilor de performan capabili s msoare rezultatele
activitilor (orientare ctre ieiri) i nu gradul de utilizare a resurselor (orientare ctre intrri),
constatndu-se existena unor diculti semnicative, generate att de lipsa unei deniri clare a
zonelor de autoritate a unor uniti administrative, ct i de mentalitatea celor implicai, puin orientai
ctre satisfacerea nevoilor grupurilor-int. Aceste aspecte au putut rezolvate n anumit msur de
organizaiile respective, dar a devenit clar necesitatea unor aciuni coordonate pentru mbuntirea
situaiei, att timp ct:
decidenii politici evitau stabilirea de inte msurabile, n acord cu administraia;
buna performan nu era corect recompensat din lipsa unor sisteme adecvate, n timp ce
performana slab era tolerat structural;
alocarea exibil a resurselor era ngreunat de reglementrile n vigoare n perioada respectiv.
Experiena a demonstrat c eliminarea barierelor n introducerea unui sistem ecace de management
al performanei se poate realiza numai printr-un efort concertat, care s includ msuri de natur
diferit, precum:
instruirea angajailor;
introducerea unor instrumente de control managerial;
implicarea managementului de top n stabilirea obiectivelor i a indicatorilor de performan;
declanarea unor proiecte de mbuntire organizaional care, acionnd la nivelul proceselor i
al structurii organizaionale, s faciliteze stabilirea, monitorizarea i realizarea performanei dorite.
Pagina 20/21
Rezultatele pe termen mediu ale acestor prime implementri arat c indicatorii de performan trebuie
s asigure legtura ntre serviciile oferite de administraia public i costul furnizrii acestora, ceea
ce presupune o schimbare major a modului n care este msurat eciena funcionrii instituiilor
publice.
Pornind de la aceste aceste aspecte, Kaplan i Norton au propus un model adecvat organizaiilor non
prot i publice (g. 5).
Fig. 5. Modelul Kaplan i Norton pentru sectoarele non prot i public
s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r
C
o
s
t
u
l

f
u
r
n
i
z
r
i
i

P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

n
a
n
c
i
a
r
p
r
o
c
e
s
e
l
o
r

i
n
t
e
r
n
e
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a
P
e
rspectiv
a
I
n
o
v
rii, nv
r
i
i

i d
ezvolt
r
ii
c
l
i
e
n
ilor/cete
n
i
lo
r
P
e
rspectiv
a
Strategia
organizaiei
n cazul unei instituii publice se poate identica existena unei mai mari diversiti de pri interesate,
care au adesea interese i scopuri multiple, vag denite i divergente, ceea ce nu mpiedic totui
aplicarea cu succes n zona public a instrumentelor manageriale dezvoltate pentru sectorul privat.
Ceea ce determin instituiile publice s adopte modele BSC diferite de cel clasic este faptul c
nalitatea demersului strategic n zona public este mult mai complex dect cea dintr-o companie
privat, n care succesul se poate msura, cu o foarte bun aproximaie, prin rezultatele nanciare
obinute pe termen mediu i lung. n realitate, att n zona public, ct i n cea privat este important
ca BSC s ajute managementul s orienteze organizaia ctre atingerea misiunii i a viziunii. n
sectorul public, BSC trebuie s susin urmrirea simultan a unor aspecte-cheie precum calitatea
serviciilor, ncadrarea n buget, eciena proceselor interne i nvarea continu. Aceast cerin
poate ndeplinit nu numai printr-o alegere corect a modelului de BSC, dar i printr-o metodologia
adecvat de implementare a instrumentului n organizaie, care trebuie s mbine cascadarea BSC de
sus n jos pe nivele ierarhice cu generarea de idei i propuneri de jos n sus.
III.
CONCEPTELE
DE BAZ CU CARE
OPEREAZ BALANCED
SCORECARD
Pagina 24/25
Capitolul III. Conceptele de baz cu care opereaz Balanced Scorecard
Balanced Scorecard are semnicaii multiple. Sensul iniial, dat atunci cnd a fost pentru prima data
popularizat la nceputul anilor 90 a fost acela de abordare pentru generarea unui raport de performan,
prin gruparea msurilor de performan n perspective, cele mai frecvent utilizate ind: Financiar,
Client, Procese interne i Inovaie, nvare i dezvoltare. Treptat, acest instrument de management a
evoluat pentru a deveni baza unui sistem de management al performanei care utilizeaz planuri de
performan la nivel strategic, operaional i individual ca baz pentru comunicare, monitorizare i
mbuntaire a performanei organizaionale.
Aadar, conform aprecierilor fcute de Paul Riven, Balanced Scorecard poate privit ca: instrument
de comunicare, sistem de msurare a performanei, sistem de management strategic.
Pentru ca o strategie s e ecient,trebuie s conin o descriere a aspiraiilor nanciare, a cetenilor/
clienilor pe care i deservete, a proceselor cheie derulate n cadrul instituiei i, bineneles, a resurselor
umane care, prin abilitile, cunotinele i competenele lor, ghideaz instituia ctre succes.
Principalele componente ale Balanced Scorecard ca i Sistem Strategic de Management al
Performanei sunt: Starea Dorit de Evoluie, Harta Strategic, Scorecardul de Performan sau
(Balanced Scorecard) i Portofoliul de Iniiative.
Balanced Scorecard, ca instrument de msurare i management al performanei, grupeaz
Indicatorii Cheie de Performan (KPIs), nanciari i non-nanciari, n perspective, cele mai frecvent
utilizate ind: Financiar, Clieni, Procese interne i nvare, Inovaie i Dezvoltare.
Pornind de la direcii general formulate la nivelul unei instituii, se stabilesc obiective strategice
concrete, pe care organizaia trebuie s le ating pentru ca strategia s aib succes. n pasul urmtor
se denesc indicatori de performan (parametri utilizai pentru msurarea progresului), cu ajutorul
crora se urmrete gradul de atingere a obiectivelor i se stabilesc msuri pentru atingerea valorilor
planicate pentru indicatori (g 6)
Fig. 6. De la strategie la implementare
Foarte general
Foarte concret
Municipalitatea
va livra servicii de
calitate la costuri
competitive
mbuntirea
calitii
serviciilor
Maximizarea
raportului
cost/beneciu
Procentul
reclamaiilor
rezolvate
la nivel de
departament
...
Instruirea
angajailor
cu accent pe
orientarea
ctre servicii
...
Tabelul 1. Operaionalizarea intelor strategice
Pentru a putea msura progresul n atingerea obiectivelor, o organizaie trebuie s deneasc valori
specice pentru ecare indicator de performan, denumite i inte. Aceasta nseamn c trebuie
cunoscut, n primul rnd, valoarea actual a ecrui indicator i apoi stabilite valori viitoare care
trebuie atinse la anumite momente de timp.
Rezultatul este un BSC format dintr-un set de obiective, n care ecrui obiectiv i sunt asociai unul sau
mai muli indicatori de performan, inte (valori-int), precum i iniiativele concrete, necesare pentru
implementare. Stabilirea obiectivelor se face pornind de la o structur de perspective. O perspectiv
conine un set de obiective strategice pentru organizaie sau pentru structura organizaional pentru
care se dezvolt BSC i reect de regul ateptrile unei pri interesate n succesul organizaiei sau
structurii respective clieni, beneciari, angajai, management etc. Alegerea perspectivelor trebuie
s contureze o imagine echilibrat asupra organizaiei i a contextului n care aceasta opereaz
(tabelul 1).
Obiective
strategice
Indicatori
de performan
inte
Iniiative
strategice
Actual
2009
Planicat
2010
mbuntirea calitii
serviciilor
Procentul de reclamaii rezolvate la
nivel de departament
150 120 Instruirea angajailor, cu
accent pe orientarea
ctre servicii
Maximizarea raportului cost/
beneciu
Raportul de investiii
publice/private
1:7 1:8 Stimularea investiiilor
private
Pagina 26/27
Echilibrarea unui BSC urmrete realizarea echilibrului ntre perspectivele alese, dar i ntre indicatorii
de performan primari i cei nali (vezi g. 7).
Indicatorii primari msoar procesele i activitile care inueneaz semnicativ performana i pot
indica un posibil rezultat nal. Aceti indicatori permit organizaiei s anticipeze rezultatele pe care
urmeaz s le genereze n perioada urmtoare, dar sunt dicil de identicat i cuanticat. Indicatorii
nali msoar rezultatele obinute la sfritul perioadei, reectnd istoricul performanei (de exemplu,
satisfacia clienilor sau a prilor implicate). Acetia sunt mai uor de identicat i cuanticat dect
indicatorii primari, dar nu au capacitatea de a anticipa rezultatele. Cu ajutorul lor, organizaia poate
doar s constate modul n care a acionat, precum i eciena aciunii, dar nu are nicio informaie cu
privire la valorile viitoare ale rezultatelor. BSC asociaz indicatorii primari cu cei nali, constituind astfel
un instrument proactiv de management, spre deosebire de modalitatea tradiional de msurare a
performanelor, bazat pe simpla constatare a succesului sau insuccesului prin prisma rezultatelor
nanciare.
Perspectiva nanciar
Rezultate
(indicatori nanciari)
T
i
m
p
T
i
m
p
Factori generatori de valoare
(indicatori primari)
Perspectiva clienilor
Perspectiva intern
Perspectiva
nvrii i
creterii
Fig. 7. Rolul indicatorilor primari i nali n BSC
De regul obiectivele se inueneaz reciproc. Astfel, un obiectiv stabilit pentru un proces poate
susine ndeplinirea altui obiectiv, stabilit n cadrul altui proces. De pild, timpul mai scurt de
prelucrare a actelor faciliteaz rezolvarea dosarului, mrind totodat satisfacia clienilor/cetenilor.
n implementarea BSC, aceste interdependene sunt evideniate prin relaii cauz-efect, reprezentate
de regul explicit (de exemplu, cu ajutorul unui grac sub forma de hart strategic).
IV.
AVANTAJELE
UTILIZRII BALANCED
SCORECARD NTR-O
ORGANIZAIE
Pagina 30/31
Capitolul IV. Avantajele utilizrii Balanced Scorecard ntr-o organizaie
Balanced Scorecard (BSC) s-a dezvoltat ca un instrument al managementului strategic al unei
companii. Cel mai mare beneciu pe care l ofer organizaiei care l implementeaz este creterea
ecacitii prin urmrirea consecvent a realizrii obiectivelor stabilite. Avansul consecvent al
organizaiei ctre obiectivele propuse se realizeaz prin ndeplinirea pas cu pas a coninutului
strategiei.
BSC poate utilizat cu succes i pentru comunicarea strategiei angajailor sau opiniei publice,
precum i echipei de management, prin prezentarea valorilor actuale ale indicatorilor de performan,
comparativ cu cele planicate.
Un alt avantaj este faptul c vizualizarea obiectivelor strategice i a relaiilor de tip cauz - efect ntre
obiective susine comunicarea strategiei, deoarece obiectivele strategice pot mai bine nelese iar
coerena strategiei organizaiei este mai uor de asigurat, vericat i demonstrat. n plus, reprezentarea
transparent a coninutului strategic al BSC stimuleaz acceptarea strategiei i creterea motivaiei
n realizarea acesteia.
Atunci cnd o organizaie implementeaz un instrument managerial de control, balana cost/beneciu
este vital. Decizia de a implementa un sistem bazat pe Balanced Scorecard necesit o analiz
asemntoare. Costurile de implementare a unui nou instrument sunt relativ uor de apreciat, dar de
multe ori, exist o lips de informaii viabile cu privire la potenialele benecii. Unele dintre beneciile
majore care vin cu o implementare de succes a unui Sistem Strategic de Management al Performanei
bazat pe Balanced Scorecard sunt:
pune accentul pe strategia organizaional i o traduce n aciuni concrete care pot executate;
mbuntete managementul organizaional prin reducerea costurilor i mbuntirea
productivitii;
ajut la alinierea tuturor activitilor i resurselor la strategia organizaiei;
mbuntirete comunicarea intern i extern - comunic strategia la toate nivelurile instituiei
iar viziunea i strategia devin mult mai clar conturate pentru toi membrii organizaiei, permind o
asumare mai ecient a strategiei la toate nivelurile;
demonstreaz responsabilitate i genereaz rezultate;
ajut la monitorizarea executrii strategiei i permite de multe ori pentru prima dat
implementarea real i punerea n aplicare a strategiei n mod continuu. Vizibilitatea furnizat de
Balanced Scorecard sprijin luarea de decizii mai bune i mai rapide la nivel de buget i control
a proceselor din organizaie;
produce informaii i nu date;
permite i ncurajeaz schimbarea;
ofer recunoaterea meritelor individuale i ale echipei prin facilitarea legturii dintre nvaare,
performana i recompensa i prin ncrederea reciproc.
Capitolul IV. Avantajele utilizrii Balanced Scorecard ntr-o organizaie
Controlling-ul este procesul prin care se planic i se asigur aciunea ecace i ecient a unei
organizaii. BSC susine Controlling-ul, ntruct ecare obiectiv este denit prin indicatori, inte i
termene de realizare i are asociate iniiative strategice, menite s asigure atingerea intelor stabilite.
BSC poate avea un rol important n motivarea angajailor s implementeze iniiativele strategice
deoarece contribuia ecrei iniiative la atingerea intelor este clar denit i transparent. Motivaia
poate mbuntit cu ajutorul unui sistem corespunztor de stimulente, asociat sistemului de
obiective. Se recomand ca acest sistem motivaional s e introdus dup 1-2 ani de la implementarea
BSC, respectiv dup acceptarea de ctre angajai a noului instrument.
Fig. 8. Aspecte ale utilitii BSC
Vizualizare
Vizualizarea strategiei
organizaiei
Consistena strategiei
Recunoaterea
legturilor ntre diferitele
obiective
Comunicare
Comunicarea strategiei
ctre angajai
Comunicarea
ndeplinirii obiectivelor
n cadrul echipei de
management
Motivare
Msurarea progreselor
n ndeplinirea
obiectivelor
Optimizarea activitilor
organizaiei
Controlling
Motivarea
angajailor pentru
implementarea
strategiei
Legtura cu sistemul
de stimulente
Aspectele
utilitii BSC
V.
DESCRIEREA
DETALIAT A
BALANCED
SCORECARD
Pagina 34/35
Capitolul V. Descrierea detaliat a Balanced Scorecard
Sistemul de management Balanced Scorecard ofer rspuns la urmtoarele ntrebri:
Cum pot factorii nanciari i non-nanciari de succes s e reunii ntr-un sistem integrat?
Cum pot obiectivele strategice ale organizaiei s e reprezentate, cuanticate i comunicate, n
general, tuturor stakeholderilor?
Cum poate asigurat succesul pe termen lung?
Prin urmare, Balanced Scorecard este un instrument de management esenial al organizaiei
moderne care servete la creterea nivelului de transparen n cadrul organizaiei i la motivarea
angajailor si.
V.1. ELEMENTELE PRINCIPALE ALE BALANCED SCORECARD
Metoda Balanced Scorecard se bazeaz, n general, pe patru perspective standard n care
obiectivele strategice sunt listate cu ajutorul msurtorilor adecvate sau a indicatorilor, valorilor int
i a planurilor de aciune. Scopul metodei Balanced Scorecard este de a transforma viziunea i
strategia organizaiei n procese operaionale.
Elementele constitutive ale unui BSC sunt (g. 9):
obiectivele strategice
indicatorii de performan
intele
iniiativele strategice
Practica a artat c este extrem de important ca, nainte de implementarea BSC ntr-o organizaie,
s se conceap i sistemul de raportare care s permit managementului organizaiei s utilizeze la
maximum noul instrument.
g.9 Elemente constitutive ale BSC
Ce obiective
de inovare i
cunotine sunt
importante
pentru
succesul
dezvoltrii
viitoare?
OB IND INT INIT
Perspectiva nvrii i creterii
Care sunt
obiectivele
noastre
nanciare?
Perspectiva nanciar
OB IND INT INIT
Care sunt
obiectivele
noastre de
marketing?
Cum vrem s
m percepui
de clieni/
ceteni?
OB IND INT INIT
Ce procese
sunt critice
pentru succes,
pentru a
satisface
clienii i a
atinge intele
nanciare?
Perspectiva intern
OB IND INT INIT
Viziune
i
strategie
A. Obiectivele strategice
Obiectivele strategice constituie elementul principal al unui BSC. Acestea asigur concretizarea
direciilor strategice i trebuie formulate ntr-un mod clar i explicit. Din acest motiv, obiectivele
trebuie s susin n mod coerent realizarea misiunii organizaiei i a viziunii managementului privind
realizarea misiunii.
Echilibrul obiectivelor strategice se realizeaz n cadrul perspectivelor. Pentru ecare perspectiv
este necesar denirea unui numr de obiective strategice (se recomand ca acest numr s e
cuprins ntre 2 i 5). n total, BSC ar trebui s conin cel mult 15-20 obiective. Este important ca n
denirea obiectivelor s se aib n vedere msura n care acestea se susin sau se exclud reciproc.
Coerena setului de obiective asigur unitatea strategiei i constituie o condiie necesar pentru
succesul organizaiei. In plus, coerena faciliteaz nelegerea relaiilor din cadrul organizaiei i face
posibile legturile ntre departamente. n acest mod, prile implicate pot identica i rezolva n timp
util conictele ntre obiective (de exemplu, relaia ntre costuri i calitate). Interdependenele ntre
obiective sunt reprezentate sub forma legturilor cauz-efect, legturi ce pot reprezentate prin
harta strategic (g. 10).
Pagina 36/37
Practica a artat c pot exista o multitudine de legturi ntre obiective. Important este s se obin
un tablou complet al tuturor legturilor, directe i intenionate, ntre elementele implicate. Se renun
astfel la reprezentarea legturilor indirecte (g. 11) i a relaiilor cauz-efect neintenionate (g. 12),
chiar dac rezult ca efect secundar pozitiv.
Astfel, reducerea duratei unor procese poate conduce la consolidarea loialitii clienilor n timp,
numai dac efectul imediat al atingerii primului obiectiv este atingerea obiectivului de cretere a
loialitii clienilor actuali ai organizaiei. Se recomand deci nlocuirea legturii 3 cu succesiunea
1 + 2 din g. 10.
Perspectiva
clientului
Perspectiva
nanciar
Perspectiva
intern
Perspectiva
nvrii
i creterii
mbuntirea
percepiei privind
sigurana
Promovarea
rezolvrii
problemelor
mbuntirea
situaiei cartierelor
Asigurarea
partenerilor
nanciari
Extinderea
nanrii
Dezvoltarea
competenelor
angajailor
mbuntirea
calitii
serviciilor
Facilitarea
legturilor
ntre ceteni
Maximizarea
raportului
cost/beneciu
mbuntirea
capabilitilor
tehnologice
Promovarea
oportunitilor
economice
Creterea
productiviti
Mrirea bazei
de impozitare
Crearea unui
mediu de lucru
pozitiv
Fig. 10. Exemplu de hart strategic (dup Kaplan i Norton, 1998)
Relaia cauz-efect
Fig. 11. Legtura cauz-efect indirect
Perspectiva clientului
Perspectiva nanciar
Perspectiva intern
mbuntirea
calitii
serviciilor
Facilitarea
legturilor
ntre ceteni
Maximizarea
raportului
cost/beneciu
Legturi cauz - efect indirecte
mbuntirea relaiilor cu clienii conduce la consolidarea loialitii clienilor i, numai ntmpltor,
poate conduce la creterea numrului de clieni noi. Se recomand deci eliminarea legturii 2 din
g. 10.
n legturile reprezentate trebuie asigurat n primul rnd coerena logic. Nu este potrivit ncercarea
de a cuantica matematic legturile, n cazul obiectivelor calitative (tipice pentru BSC), deoarece se
pot genera blocaje.
Legturi cauz-efect ntmpltoare
Perspectiva
intern
Perspectiva
nvrii
i creterii
Promovarea
rezolvrii
problemelor
n cadrul
comunitii
Asigurarea
partenerilor
nanciari
Dezvoltarea
competenelor
angajailor
Creterea
productiviti
Crearea unui
mediu de lucru
pozitiv
Fig. 12. Legtura cauz-efect ntmpltoare
Pagina 38/39
Obiectivele strategice ale organizaiei sunt denite i relaionate cauzal, reprezentnd n acelai timp
i cel mai bun canal de comunicare ctre ntreaga organizaie a modului n care va executat
Strategia, prin eforturile tuturor.
Cnd obiectivele au fost denite, este important s se stabileasc modul n care acestea urmeaz s
e msurate i comparate cu valorile care credem c ar deni succesul atingerii lor, acest lucru ind
posibil prin intermediul unuia sau mai multor indicatori de performan.
B. Indicatorii de performan
Indicatorii de performan faciliteaz urmrirea gradului de atingere a obiectivelor. Pentru a putea
realiza acest lucru, ecare indicator trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii:
trebuie s reprezinte obiectivul ct mai del (rspunznd, de pild, la ntrebarea cum putem
msura daca ne-am atins obiectivul?);
conduce la un comportament care s susin realizarea obiectivului;
caracteristicile indicatorului sunt inuenate substanial de persoanele responsabile de realizarea
obiectivului;
beneciul msurrii indicatorului s e mai mare dect costul acesteia.
n implementarea BSC trebuie s se utilizeze, pe ct posibil, indicatori care msoar rezultatele.
Indicatorii care msoar resursele utilizate ar trebui folosii doar atunci cnd nu se dispune de
un indicator care msoar rezultatul. De exemplu, dac obiectivul este mbuntirea calicrii
angajailor, un indicator care msoar rezultatul ar numrul de persoane care au obinut certicatul
de calicare, n timp ce numrul de participani sau bugetul utilizat constituie indicatori care msoar
resursele utilizate.
Indicatorii de performan joac un rol important n implementarea BSC, deoarece valorile lor actuale
i planicate (intele) constituie nucleul sistemului de raportare al organizaiei. De aceea, n denirea
i alegerea indicatorilor trebuie implicai toi participanii la dezvoltarea BSC care urmeaz a
destinatarii rapoartelor. Posibilitatea de participare la alegerea indicatorilor de performan este o
condiie important pentru acceptarea sistemului de raportare i pentru utilizarea continu a BSC.
Urmtoarele aspecte trebuie claricate pentru indicatorii de performan:
Din ce componente sunt formai indicatorii i cum se calculeaz valorile acestora (stabilirea formulei
de calcul)?
Din ce surs primar pot obinute datele necesare?
Sunt toate datele necesare disponibile sau mai este necesar prelucrarea datelor (de exemplu, n
cazul indicatorului de performan gradul de satisfacie a clienilor/cetenilor ar putea necesar
conceperea unor formulare pentru msurarea acestuia)?
Ct de frecvent trebuie msurate datele (lunar, trimestrial etc.)?
Cine este responsabil pentru culegerea datelor?
n organizaiile n care se dezvolt un sistem de raportare profesional, susinut de un sistem de
colectare de informaii corespunztor, exist tendina de a adopta foarte muli indicatori. Dac ns
rapoartele BSC sunt nelese ca rapoarte strategice, atunci ar contraproductiv ca acestea s e
suprancrcate cu cifre. Destinatarii rapoartelor trebuie s-i fac o imagine de ansamblu asupra
evoluiei ecrui indicator care descrie un obiectiv. Pentru a asigura claritatea, trebuie alei ct mai
puini indicatori de performan (1-3 pentru ecare obiectiv). n principiu, ar de dorit ca un obiectiv
s e reprezentat doar de un singur indicator de performan. n domeniul administraiei publice pot
aprea ns multe obiective strategice de natur calitativ, ecare ind dicil de msurat printr-un
singur indicator de performan. Dac obiectivele privind resursele, nanciare sau de alt natur, sunt
relativ uor de cuanticat, obiectivele calitative necesit de cele mai multe ori utilizarea de indicatori
multipli, n care unul dintre indicatori nu descrie complet obiectivul, ci doar o parte a acestuia.
De exemplu, n cadrul proiectului BSC pentru o municipalitate a fost ales ca indicator pentru msurarea
realizrii obiectivului mbuntirea orientrii ctre furnizarea de servicii de calitate numrul de
reclamaii ale cetenilor. Cu toate c numrul efectiv al reclamaiilor nregistrate poate furniza
informaii privind orientarea ctre servicii a primriei, aceste date nu sunt suciente pentru conducerea
instituiei. Dac n pasul urmtor se stabilete scderea numrului reclamaiilor i se planic iniiative
n acest sens, se pot genera iniiative care s genereze rezultate contrare scopului propus, de pild
ngreunarea procesului de depunere a unei reclamaii. Ca soluie, propunem urmtoarea abordare:
pentru un obiectiv calitativ s e alese nu unul, ci mai muli (maxim 3) indicatori. Acetia pot oferi
mpreun o descriere mai bun a realizrii obiectivului. n plus, la elaborarea planului de aciune
trebuie inut cont i de obiectivul n sine, nu numai de indicatori. Aceasta nseamn c ntrebarea Ce
putem face pentru a scdea numrul de reclamaii? trebuie completat cu Ce altceva mai putem
face pentru a promova orientarea primriei ctre furnizarea de servicii de calitate?
Indicatorii de performan, astfel denii, sprijin mbuntirea uxului de informaii ctre management
i luarea deciziilor corespunztoare.
C. intele
intele reprezint valorile pe care trebuie s le aib indicatorii de performan la un anumit moment
de timp. Cu ajutorul intelor se poate concretiza gradul de implementare dorit, astfel nct s poat
declanate eventuale aciuni corective. Pentru a putea stabili intele, este necesar s e studiate
valorile actuale ale indicatorilor, care constituie baza procesului de planicare.
De exemplu, o instituie public are prevzut ca obiectiv n BSC Diminuarea cheltuielor materiale,
deoarece managementul consider aceste cheltuieli ca ind semnicative n ansamblul cheltuielilor
necesare desfurrii activitii. Ca indicator de realizare se utilizeaz valoarea cheltuielilor cu
materialele. Valoarea actual a acestor cheltuieli este de 200.000, iar inta pentru anul urmtor
va de 180.000. Pasul urmtor este stabilirea iniiativelor pentru realizarea reducerii cu 10 % a
acestor cheltuieli. n practic ns situaia nu este ntotdeauna att de clar. Daca se aleg indicatori
de performan care nu au mai fost utilizai pn acum n organizaie, nu exist probabil date actuale
disponibile, pentru a putea stabili corect intele. n acest caz se recomand conceperea unui plan de
aciune pentru a ncepe ct mai curnd implementarea noului indicator. Acest plan nu se va baza ns
pe inte (,Ce putem s facem pentru a atinge valoarea-int?), ci pe obiectivul n sine (Ce putem face
pentru a implementa obiectivul?). Indicatorii n sine pot utilizai numai n momentul n care exist
date suciente.
Pagina 40/41
Pentru vizualizarea strii, respectiv a gradului de atingere a obiectivelor, n sistemul de raportare se
utilizeaz mecanismul semafoarelor. Pornind de la inta propus, trebuie denit pentru ce caracteristici
ale indicatorilor de performan realizarea obiectivelor trebuie reprezentat prin culorile verde, galben
sau rou (de exemplu, valoare atins = verde; valoarea mbuntit fa de inta iniial, dar inta
neatins = galben; valoare sub sau la nivelul iniial = rou).
Pentru a reprezenta nivelul ndeplinirii acelor obiective reprezentate prin mai muli indicatori, trebuie
denit modul n care se consolideaz toi indicatorii ntr-o singur valoare.
Pentru asta se pot utiliza dou reguli (g. 13 ):
regula minimului: starea inferioar a unui indicator devine starea obiectivului. 1.
regula scorului: ecare indicator contribuie la un scor relevant pentru starea obiectivului, pe baza 2.
unei formule de calcul.
n cele mai multe cazuri, se utilizeaz regula minimului.
D. Iniiativele strategice
Pentru ndeplinirea obiectivelor, acestora trebuie s le e alocate msuri concrete, denumite iniiative
strategice. Nu este necesar ca ecrui obiectiv s-i corespund iniiative proprii, strategia existent
trebuind s e folosit i ca ltru pentru alegerea proiectelor planicate sau aate n desfurare n
cadrul organizaiei respective. Pentru aceasta:
se veric n ce msur proiectele aate n derulare susin obiectivele stabilite i se analizeaz
posibilitatea de continuare sau, eventual, de stopare a unor proiecte;
se analizeaz necesitatea conceperii unor noi iniiative pentru susinerea obiectivelor stabilite i se
formuleaz, eventual, noi proiecte.
Regula minimului Regula scorului
? Obiectivul strategic
? Indicator 1
? Indicator 2
? Obiectivul strategic
? Indicator 1
Pondere 0,7
Pondere 0,3
? Indicator 2
Starea inferioar a unui indicator devine
starea obiectivului
Starea ecrui indicator contribuie cu o pondere
la starea obiectivului
Fig. 13. Reguli de stabilire a strii obiectivelor cu mai muli indicatori
n acest moment trebuie luate n considerare criterii precum necesarul de resurse. nainte de a se trece
la planicarea n detaliu a iniiativelor este necesar stabilirea necesarului de resurse cu resursele
disponibile. Dac necesarul de resurse nanciare pentru implementarea tuturor msurilor depete
bugetul disponibil sau dac msurile nu pot implementate simultan, din cauza unor alte aspecte
generate de insuciena altor resurse, este necesar implementarea msurilor conform unei liste de
prioriti (g. 14).
Fig. 14. Prioritizarea iniiativelor
Complexitate i costuri de implementare
Ridicat
Ridicat
Iniiative realizabile imediat
Realizabile imediat pentru a
comunica primele succese
Motivare
Iniiative neimportante
De amnat pn cnd
toate celelalte posibiliti de
mbuntire sunt epuizate
Iniiative inacceptabile
Aceste msuri nu sunt protabile
e din cauza raportului
cost/beneciu e din cauza
lipsei de nalitate
1
3
2
4
Iniiative pentru
mbuntire pe termen
lung
Echilibrarea situaiei nanciare
i realizarea
obiectivelor strategice
Implementare pas cu pas
Sczut
Sczut
P
o
t
e
n
i
a
l

d
e

m
b
u
n
i
r
e
Pentru ecare iniiativ aleas trebuie realizate:
descrierea clar i exact a iniiativei;
denirea reperelor sau jaloanelor;
iniiativa trebuie legat de jaloane (milestones) n mod logic
denirea responsabilitii generale pentru iniiativ, respectiv pentru atingerea jaloanelor;
stabilirea momentelor de nceput i de nal a iniiativei, pe baza prioritizrii acestora;
planicarea resurselor estimate, interne i externe, ce trebuie alocate iniiativei (aproximarea zilelor-
om i a costurilor implicate).
Pagina 42/43
Raportarea BSC
Pentru a asigura un nivel ridicat de acceptan din partea prilor interesate i/sau implicate, forma
i coninutul rapoartelor BSC trebuie stabilite mpreun de responsabilii i beneciarii rapoartelor.
Pentru aceasta, se denesc rapoartele standard pentru documentarea rezultatelor BSC, cu scopul
de a vizualiza i comunica structura i coninutul BSC, i anume:
viziunea, misiunea i strategia organizaiei;
tabelul obiectivelor, indicatorilor de performan, intelor, termenelor i iniiativelor strategice,
indicnd responsabilitile, momentele de nceput i de nal, prioritile i resursele;
harta strategic;
ele cu informaii pentru ecare indicator de performan, indicnd modul de calcul al intelor.
Pe de alt parte, trebuie denite standardele pentru raportarea continu a BSC, care conin date,
stri i comentarii privind urmtoarele aspecte:
monitorizarea indicatorilor de performan;
monitorizarea iniiativelor strategice;
harta strategic, cu detalii privind gradul de ndeplinire a obiectivului, msurat conform indicatorilor
de performan;
sumarizare n form de Tablou de bord - ,Cockpit (g. 15).
Iniiative
Responsabil
Nr. de
iniiative roii
Nume 1 3
Nume 2 2
Nume 3 2
Iniiative roii
Iniiative galbene
Iniiative verzi
Indicatori pe rou
Grad de
ndeplinire
Procentul de reclamaii rezolvate la
nivel de departament 93%
Raportul de investiii
publice/private 80%
45%
20%
35%
mbuntirea
cartierelor
Mrirea bazei
de impozitare
Asigurarea
partenerilor
nanciari
Facilitarea
accesului parilor
interesate la date
relevante
mbuntirea
capabilitilor
tehnologice
Creterea
productivitii
Facilitarea
legturilor ntre
ceteni
Maximizarea
raportului
cost/beneciu
Promovarea
oportunitilor
economice
Imbuntirea
calitii
serviciilor
Fig. 15. Exemplu de tablou de bord
Toate informaiile relevante pentru management s e disponibile n cadrul unui formular (o pagin
A4), utiliznd modaliti de reprezentare grac precum semafoarele, gracele i alte simboluri. Un
astfel de tablou de bord trebuie susinut de aplicaii informatice care s permit colectarea n timp real
i stocarea ntr-o baz de date a informaiilor privind nivelul actual al intelor, precum i investigarea
cauzelor apariiei unor nerealizri a acestora n raport cu valorile planicate (n limba englez operaia
este denumit drill-down). O baz de date omogen pentru elaborarea rapoartelor i evalurilor
asigur acceptana pe termen lung i ncrederea n BSC.
Pagina 44/45
V.2. METODOLOGIA DE IMPLEMENTARE A BSC
A. Particularitile implementrii BSC n instituiile publice
Instituiile publice sunt caracterizate printr-o structur complex a tipurilor de obiective urmrite. Pe
lng obiectivele majore, ce ar trebui s genereze actul administrativ (de ex. siguran, nivel ridicat de
pregtire profesional, etc), exist obiective cu privire la prestaii (de ex. controale, cursuri, aprobri),
la procesele care susin realizarea prestaiilor, la resursele necesare etc. BSC rspunde foarte bine
specicului administraiei publice, deoarece, prin esena lui, accept denirea de obiective multiple,
de naturi diferite abordate n ansamblu, i evideniaz legturile ntre acestea.
Pentru implementarea cu succes a BSC este esenial s se ia n considerare diferenele dintre o
instituie public i o companie privat, cum ar principiul legalitii, dreptul la administraie al celor
vizai de instituia respectiv i chiar (n majoritatea cazurilor) nanarea din taxe. Aceste particulariti
nsumate determin o anumit libertate de aciune pentru stabilirea obiectivelor strategice diferit fa
de cel din mediul privat. Aspecte importante, cum ar structura nanrii sau structura organizaional,
sunt xe ntr-o instituie public i nu pot modicate doar prin decizie intern. Se pot identica
totui multiple aspecte care demonstreaz faptul c exist sucient libertate de aciune pentru
stabilirea de obiective strategice n administraia public, care face posibil utilizarea BSC, dup cum
urmeaz:
n primul rnd se pune problema nivelului la care se introduce BSC: n timp ce pentru servicii sau
departamente situate la vrful piramidei organizaionale structurile sunt predenite, la nivelul ntregii
instituii exist posibilitatea de a modica structurile;
dezvoltarea global a administraiei publice tinde ctre descentralizarea responsabilitii n privina
utilizrii resurselor;
chiar i n domeniile n care nu este posibil modicarea structurilor sau administrarea autonom
a resurselor, exist de cele mai multe ori posibilitatea de a stabili obiective strategice prin alocarea
angajailor. Conducerea instituiei poate decide n ce msur i asupra cror activiti se vor
concentra angajaii.
Indiferent de contextul specic ecrui caz, este foarte important s se identice corect i complet
libertatea de aciune pentru denirea i implementarea/executarea cu ajutorul BSC a unei strategii.
B. Deciziile fundamentale necesare pentru implementare
naintea demarrii propriu-zise a proiectului este necesar luarea unei decizii cu privire la gradul de
extindere i la profunzimea introducerii BSC. n instituiile mai mari este recomandabil ca echipa
de conducere s decid, n prima etap, introducerea BSC ntr-o seciune a instituiei (de ex. un
departament). Experiena acumulat n acest proiect-pilot poate ulterior folosit pentru a extinde
BSC la nivelul ntregii instituii, precum i pentru a detalia BSC la nivelul tuturor seciunilor.
Ce obiective
de inovare i
cunotine sunt
importante
pentru
succesul
dezvoltrii
viitoare?
OB IND INT INIT
Care sunt
obiectivele
noastre
nanciare?
Perspectiva nanciar
OB IND INT INIT
Care sunt
obiectivele
noastre de
marketing?
Cum vrem s
m percepui
de clieni/
ceteni?
OB IND INT INIT
Ce procese
sunt critice
pentru succes,
pentru a
satisface
clienii i a
atinge intele
nanciare?
Perspectiva intern
OB IND INT INIT
Viziune
i
strategie
Ce obiective
de inovare i
cunotine sunt
importante
pentru
succesul
dezvoltrii
viitoare?
OB IND INT INIT
Care sunt
obiectivele
noastre
nanciare?
Perspectiva nanciar
OB IND INT INIT
Care sunt
obiectivele
noastre de
marketing?
Cum vrem s
m percepui
de clieni/
ceteni?
OB IND INT INIT
Ce procese
sunt critice
pentru succes,
pentru a
satisface
clienii i a
atinge intele
nanciare?
Perspectiva intern
OB IND INT INIT
Viziune
i
strategie
Ce obiective
de inovare i
cunotine sunt
importante
pentru
succesul
dezvoltrii
viitoare?
OB IND INT INIT
Care sunt
obiectivele
noastre
nanciare?
Perspectiva nanciar
OB IND INT INIT
Care sunt
obiectivele
noastre de
marketing?
Cum vrem s
m percepui
de clieni/
ceteni?
OB IND INT INIT
Ce procese
sunt critice
pentru succes,
pentru a
satisface
clienii i a
atinge intele
nanciare?
Perspectiva intern
OB IND INT INIT
Viziune
i
strategie
Ce obiective
de inovare i
cunotine sunt
importante
pentru
succesul
dezvoltrii
viitoare?
OB IND INT INIT
Care sunt
obiectivele
noastre
nanciare?
Perspectiva nanciar
OB IND INT INIT
Care sunt
obiectivele
noastre de
marketing?
Cum vrem s
m percepui
de clieni/
ceteni?
OB IND INT INIT
Ce procese
sunt critice
pentru succes,
pentru a
satisface
clienii i a
atinge intele
nanciare?
Perspectiva intern
OB IND INT INIT
Viziune
i
strategie
Dept. 1 Dept. 2 Dept. 3
Proiectul pilot BSC la nivel
de domeniu se extinde la
nivel de organizaie.
2
1
BSC se detaliaz i se
preia la nivelul celorlalte
pri componente ale
instituiei.
Conform principiului de baz al BSC, implementarea strategiei are impact n ntreaga organizaie,
putnd ajunge pn la nivelul ecrui angajat. n instituiile mai mari se recomand ca BSC dezvoltat
la nivelul ntregii instituii s se implementeze i n unitile organizaionale situate n partea inferioar
a piramidei ierarhice sau n unitile subordonate (concept denit ca detaliere sau cascadare
vezi g. 16 i 17).
Fig. 16. Implementarea-pilot a unui BSC
BSC al ntregii
organizaii
BSC al structurii
organizaionale
BSC al structurii
organizaionale
BSC al structurii
organizaionale
Strategie
... ... ... ...
Alinierea aciunilor
cu impact n
implementarea
strategiei
Cascadarea strategiei
posibil pn la nivel
individual
Fig. 17. Detalierea (cascadarea) BSC
Pagina 46/47
Pentru aceasta exist mai multe posibiliti:
Varianta a) structurile organizaionale ale instituiei situate n partea inferioar a piramidei ierarhice
utilizeaz BSC al ntregii instituii i nu dezvolt un sistem propriu de obiective i de indicatori
de performan, dar propun iniiative prin care contribuie la atingerea obiectivelor din BSC;
Varianta b) structurile organizaionale ale instituiei situate n partea inferioar a piramidei ierarhice
utilizeaz BSC al ntregii instituii i nu dezvolt un sistem propriu de obiective i de indicatori
de performan dar primesc inte proprii, ecare unitate n domeniul su, pe care trebuie s
le ating prin msuri adecvate;
Varianta c) structurile organizaionale ale instituiei situate n partea inferioar a piramidei ierarhice
utilizeaz BSC al ntregii instituii, primesc obiective proprii i dezvolt, n funcie de specicul
lor, obiective suplimentare;
Varianta d) structurile organizaionale situate n partea inferioar a piramidei ierarhice dezvolt BSC-uri
proprii care, dup caz, conin obiective ce variaz n cadrul unor limite general valabile pentru
ntreaga instituie.
Variantele pot utilizate i combinat, n funcie de caz. Alegerea variantei potrivite depinde mult de
gradul de asemnare sau de deosebire dintre structurile organizaionale n privina serviciilor oferite, a
organizrii i a nanrii. La luarea deciziei privind profunzimea introducerii BSC se stabilete varianta
potrivit pentru acea instituie.
n procesul de dezvoltare a conceptului BSC trebuie s e implicai toi membrii echipei de conducere,
precum i angajaii care, ulterior, vor aciona ca promotori ai BSC n cadrul instituiei. Acetia pot
prelua, n urma cascadrii, rolul de multiplicatori: pot dezvolta BSC proprii pentru domeniile lor de
responsabilitate sau pot adapta obiectivele din BSC de la nivelul ntregii instituii, la denirea crora
au participat, la specicul domeniului lor. Dup luarea deciziilor fundamentale referitoare la gradul de
extindere i la profunzimea introducerii BSC, se poate trece la organizarea i demararea dezvoltrii
instrumentului BSC.
C. Managementul dezvoltrii instrumentului BSC
Dezvoltarea BSC este un proiect complex, a crui desfurare este recomandabil s se ghideze
dup metodele managementului proiectelor.
Este absolut necesar de a obine nti susinerea persoanei cu puterea de decizie suprem pentru
implementarea Balanced Scorecard, sistemul prin care se va gestiona execuia strategiei.
Pentru ca managementul dezvoltrii BSC s asigure ncadrarea n intervalul de timp planicat, este
necesar, pe lng denirea clar a obiectivelor i alocarea rolurilor i a resurselor, precum i stabilirea
termenelor i a jaloanelor, pentru a asigura obligativitate i transparen. Organizarea dezvoltrii ofer,
pe parcursul desfurrii acestuia, un cadru de referin i un reper de orientare pentru cei implicai.
Un rol decisiv n organizare l are identicarea echipei potrivite, n cadrul creia s e reprezentai cei
mai importani factori de decizie i cele mai importante persoane-cheie din instituie. Lucrul n echip
este esenial. Formularea i execuia strategiei este un lucru complex si nu este ceva simplu
n funcie de necesitate, echipa poate extins prin includerea unor specialiti n domeniul vizat
(g. 18).
Comitetul director
Managementul dezvoltrii BSC
Echipa extins
Grupe
de lucru
Coordonator
Echipa
S
p
e
c
i
a
l
i
s
t
u
l
n

B
S
C
Fig. 18. Organizarea dezvoltrii
Pagina 48/49
Sarcinile i funciile ecrui rol din cadrul dezvoltrii, precum i persoanele ideale pentru ecare rol,
sunt prezentate n tabelul 2.
n cadrul cascadrii BSC, mai multe echipe lucreaz la cte o seciune a BSC, sub coordonarea
echipei de management a ntregului proiect. O astfel de organizare tipic de proiect este prezentat
n g. 19.
Tabelul 2. Roluri n cadrul dezvoltrii
Fig. 19. Organizarea n cazul dezvoltrii BSC pe mai multe seciuni
Rol ndeplinit de Sarcini, funcii
Comitetul
director
Directorii, managementul dezvoltrii Promovarea dezvoltrii, stabilirea condiiilor generale,
recepia rezultatelor (pariale/nale)
Managementul
dezvoltrii
sistemului BSC
Angajat cu funcie de conducere, bun cunosctor al
metodologiei de implementare a BSC si recunoscut
ca atare n cadrul organizaei
Coordonarea dezvoltrii BSC (inclusiv detalierea n
cascad), Controlling-ul dezvoltrii
Managementul
realizrii unui BSC
Angajat cu funcie de conducere, bun cunosctor al
metodologiei de implementare a BSC si recunoscut
ca atare n cadrul organizaei
Coordonarea unui BSC, Controlling-ul, colaborarea
Echipa de
dezvoltare
Persoane-cheie din cadrul structurii organizaionale
vizate, specialistul n BSC
Colaborare, input de specialitate, implementare
concret i/sau comunicarea intern (ex.
departament, grupuri informale) a rezultatelor BSC
obinute
Echipa de
dezvoltare extins
Specialiti n domeniu, n funcie de necesitate Input de specialitate
Grupe de lucru Membri ai echipei (extinse), ali angajai Prelucrarea n detaliu a rezultatelor obinute n cadrul
workshop-urilor
Specialistul n BSC,
poate chiar eful de
proiect BSC
Moderare, suport de specialitate, punerea la
dispoziie a datelor acumulate din experien,
asisten n cadrul proceselor
Comitetul director
Managementul dezvoltrii
Grupe
de lucru
Echipa extins
Manager
Echipa
S
p
e
c
i
a
l
i
s
t
u
l
n

B
S
CEchipa extins
Manager
Echipa
S
p
e
c
i
a
l
i
s
t
u
l
n

B
S
C
Grupe
de lucru
Echipa extins
Manager
Echipa
S
p
e
c
i
a
l
i
s
t
u
l
n

B
S
C
Grupe
de lucru
Echipa extins
Manager
Echipa
S
p
e
c
i
a
l
i
s
t
u
l
n

B
S
C
Grupe
de lucru
BSC n
cascad
Elementele de coninut ale BSC (obiectivele strategice i relaiile cauz-efect - harta strategiei,
indicatorii de performan i iniiativele, precum i conceptul de raport BSC) se dezvolt n workshop-
uri i grupe de lucru i sunt aprobate de Comitetul director.
Dezvoltarea BSC ncepe printr-un workshop de demarare a dezvoltrii (kick-off meeting), n cadrul
cruia se denesc condiiile generale de lucru i obiectivele dezvoltrii. Concret, se vor aborda
urmtoarele puncte:
crearea unei percepii unitare asupra dezvoltrii BSC:
- stabilirea obiectivelor dezvoltrii;
- introducerea n tem a tuturor participanilor;
- claricarea noiunilor relevante BSC;
xarea organizrii i a gracului dezvoltrii;
stabilirea modului de comunicare a informaiilor legate de BSC (Cine? Ct de des? S-a obinut
acordul reprezentanilor angajailor? Prin ce mijloace de comunicare?);
stabilirea urmtoarelor etape de lucru (datele workshop-urilor, termenele limit, prezentarea n faa
Comitetului director).
D. Dezvoltarea i implementarea BSC pentru administraia public
Organizaiile aloc timpi semnicativi, energie si resurse pentru a msura performanele n atingerea
obiectivelor strategice. n contextul actual, se poate utiliza Balanced Scorecard, aprut ca un
instrument excelent pentru a capta, descrie i translata obiectivele strategice ale organizaiilor n
obiective nelese pe deplin de ctre organizaie n ansamblu, de ctre departamente sau pri
componente ale organizaiei i de ctre toi angajaii individuali sau la nivel de grupuri, astfel nct
strategiile s e implementate cu succes. Balanced Scorecard (BSC) este un instrument de
management al performanei ce permite alinierea obiectivelor din strategia organizaiei cu obiectivele
compartimentelor implicate n realizarea strategiei, respectiv cu obiectivele i indicatorii cheie de
performan la nivelul angajailor.
Principii importante ce stau la baza implementrii cu succes a strategiei:
Obtinei sprijin din partea top managementului!
Obtinei consensul cu privire la terminologie i notaii!
Stabilii criteriile de evaluare pentru cele mai importante obiective i inte (target-uri)!
Comunicai i punei-v de acord cu privire la obiective i inte (target-uri)!
Aliniai activitile i iniiativele la obiective i inte (target-uri)!
Implementai procesele de management!
Evaluai periodic performan!
Evaluai i prelucrai toate oportunitile de mbuntire a performanelor!
Nu poi s conduci ceea ce nu poi descrie.

Prin Harta strategiei se reliefeaz principalele obiective i legtura dintre ele, conturndu-se astfel
strategia. Aceasta are la baz gruparea obiectivelor din cele perspective BSC alese, n principal
- nanciar, clieni/ceteni, procese interne i inovare, nvare i dezvoltare i este un instrument
excelent pentru a oferi o imagine de ansamblu rapid (un rezumat de o pagin) a legturii dintre
aceste obiective i implicit a modului de funcionare a strategiei.
Pagina 50/51
Nu poi s conduci ceea ce nu poi msura.
Pentru urmrirea ecrui obiectiv se denesc mai muli indicatori cuanticabili. Este recomandat ca
numrul de indicatori s e sucient de mic pentru a putea urmrit. Funcionalitatea unui astfel de
model este dat de ct de bine reprezint realitatea existent n organizaie i ct de uor poate
urmrit i controlat. ntr-o instituie public sunt importante reacii prompte i capacitatea de a obine
rapid o imagine de ansamblu. Acest lucru nu ar posibil cu un sistem care se bazeaz pe foarte muli
indicatori de performan. Marea dicultate este de a reui s selectam exact indicatorii relevani i
utili.
Implementarea sistemului BSC cuprinde urmtorii pai:
Pasul 1. Identicarea i evaluarea elementelor arhitecturii organizaiei
n aceast etap, se vor identica elementele arhitecturii organizaiei-int, precum i procesul
strategic, descrise n Capitolul I. Scopul acestei etape este de a stabili n ce msur sunt ntrunite
condiiile necesare pentru declanarea dezvoltrii BSC n organizaia respectiv, condiii prezentate
n detaliu n Capitolul VII.
Pasul 2. Formularea strategiei
n cazul n care organizaia nu are formulat strategia pe perioada urmtoare, se va trece la pasul
2, n care se va efectua analiza strategic, identica i aplica opiunile strategice i formula direciile
de aciune. Conceptul BSC permite purtarea unei discuii structurate pe baza opiunilor strategice n
etapa de denire a strategiei. Gradul de concretizare al strategiei va mrit n funcie de obiective,
msuri i indicatori de performan. Astfel se evit disproporia strategic i concentrarea unilateral
pe perspectiva nanciar. Toate perspectivele eseniale ale organizaiei, ca de exemplu perspectivele
client/cetean, procese interne i nvare i dezvoltare, vor integrate n consideraiile strategice.
Astfel, putem spune c se formeaz o strategie echilibrat
Pasul 3. Alegerea perspectivelor i stabilirea obiectivelor strategice
Alegerea perspectivelor BSC, precum i denirea i ierarhizarea obiectivelor strategice se realizeaz
de ctre membrii echipei de dezvoltare n cadrul unui workshop.
Pentru stabilirea numrului i a denumirilor perspectivelor este util s se porneasc de la perspectivele
standard, la care se poate aduga, pentru instituiile publice, Misiune. Vericarea corectitudinii
modelului ales se face rspunznd la urmtoarele ntrebri:
Reect complet aceste perspective instituia i mediul su nconjurtor?
Ofer ansamblul perspectivelor o imagine echilibrat asupra instituiei?
S-au luat n considerare elementele specice ale instituiei?
Ce modicri n denumirea perspectivelor ar putea conduce la o mai bun reprezentare a instituiei?
(de ex. grupe de deintori de interese n loc de clieni, resurse n loc de nane)
Se poate stabili corespondena ntre direciile strategice i perspective sau sunt necesare perspective
suplimentare? (dup caz se pot formula alte perspective, de ex. procese interne i nane)
Membrii echipei de dezvoltare BSC trebuie s agreeze trei pn la cinci perspective i s in cont
de faptul c pe parcursul denirii i ierarhizrii obiectivelor se mai pot face modicri. Numrul
i semnicaia acestor perspective poate varia funcie de specicul organizaiei pentru care se
denesc.
Formularea obiectivelor strategice poate ncepe printr-un brainstorming. Pornind de la direciile
strategice se propun, individual sau n grup, obiective strategice, care se colecteaz i se atribuie
perspectivelor denite anterior.
Un astfel de proces genereaz de regul un numr mare de propuneri de posibile obiective
strategice. Un BSC nu trebuie s includ mai mult de 15-20 obiective, pentru a putea asigura
focalizarea organizaiei asupra aspectelor eseniale.
Pentru a alege sau a condensa obiectivele strategice se pot folosi urmtoarele ntrebri de
control:
Poate grupat acest obiectiv mpreun cu altele?
Are acest obiectiv o relevan strategic?
Poate determinat atingerea acest obiectiv?
Obiectivul este inuenabil?
Ct de urgent este nceperea aciunilor?
Ca i n cadrul celorlali pai ai dezvoltrii BSC, documentarea rezultatelor are un rol foarte important,
pentru a se putea determina cu uurin care au fost argumentele care au stat la baza formulrii
obiectivelor strategice, chiar i cteva luni mai trziu.
Pentru ecare obiectiv strategic este necesar s se consemneze urmtoarele:
perspectiva creia acesta i este subordonat;
o scurt explicaie (inclusiv deniii succinte ale noiunilor utilizate);
persoana responsabil de acest obiectiv; aceasta poate contactat ulterior, n cadrul etapei de
prelucrare a rezultatelor, pentru claricri referitoare la obiectiv, dac este cazul.
n plus, persoanele responsabile pregtesc indicatori de performan adecvai pentru atingerea
obiectivului alocat, nainte ca workshop-ul pe aceast tem s aib loc.
n tabelul 3 este prezentat un exemplu de documentare a obiectivelor strategice.
Obiectiv strategic Perspectiv Descriere Responsabil
mbuntirea calitii
serviciilor
Client Calitatea serviciilor se refer la percepia gradului
n care serviciul oferit se ridic la ateptrile
clientului (ceteanului)
Nume 1
Tabelul 3. Documentarea obiectivelor strategice
Pagina 52/53
Pasul 4. Identicarea i evidenierea relaiilor dintre obiective
Modul n care diverse obiective se inueneaz reciproc sunt de cele mai multe ori extrem de
complexe. Asocierile dintre obiectivele care sunt cunoscute sau presupuse c exist pot descrise
n mod clar ntr-o diagrama, respectiv - Harta Strategiei. Harta Strategiei este instrumentul prin care
Obiectivele strategice ale organizaiei sunt denite i relaionate cauzal, reprezentnd n acelai timp
i cel mai bun canal de comunicare ctre ntreaga organizaie a modului n care va executat
Strategia, prin eforturile tuturor.
Relaiile cauz-efect ntre obiectivele strategice se evideniaz n cadrul unui alt workshop
(brainstorming), organizat la cteva zile dup formularea obiectivelor, pentru a le putea trece n revist,
la nceputul workshop-ului, dintr-o perspectiv mai detaat.
Dac obiectivele strategice i alocarea acestora perspectivelor BSC sunt clare pentru toi participanii,
se trece la pasul urmtor, care const n crearea unei imagini comune asupra relaiilor dintre obiective.
Dac un obiectiv nu intr n relaie cu celelalte, contribuia sa la strategia ntregii organizaii i, implicit,
preluarea sa n BSC se vor pune sub semnul ntrebrii.
Pentru relaiile cauza-efect din g. 10, documentaia ar putea de exemplu cea din tabelul 4, n
care Cn desemneaz obiectivul n din perspectiva clientului, Fn, din perspectiva nanciar, In, din
perspectva intern i ICn din cea a nvrii i dezvoltrii.
Nr. Obiectiv
Obiective
inuenate
Obiective care
inueneaz
Explicaii
IC11 mbuntirea
competenelor
angajailor
I1, I2, I3 - mbuntirea abilitilor angajailor conduce la
o mai bun funcionare a proceselor interne
I1 Promovarea
rezolvrii
problemelor n
cadrul comunitii
C1 IC1 Angajaii instruii contribuie la rezolvarea
problemelor n cadrul comunitii, mbuntind
astfel percepia cetenilor cu privire la
sigurana lor
I1 Asigurarea
partenerilor
nanciari
F1, F2 IC2 Angajaii instruii faciliteaz atragerea
partenerilor nanciari care extind nanarea
extern si contribuie la mrirea bazei de
impozitare
Tabelul 4. Documentarea legturilor dintre obiective
Pe parcursul discuiilor referitoare la relaiile dintre obiective trebuie acordat atenie documentrii.
Trebuie consemnate n scris pentru ecare obiectiv cel puin urmtoarele aspecte:
numerotare
obiectiv(e) inuenat(e)
obiectiv(e) care inueneaz
explicaii.
Descrierea i reprezentarea unitar i consistent a strategiei este dat de Harta Strategic.
Aceasta ofer angajailor o viziune clar asupra modului n care responsabilitile lor personale sunt
legate de obiectivele generale ale organizaiei, ajutndu-i astfel s colaboreze i s-i coordoneze
activitile, pentru a ndeplini obiectivele acesteia.
Pasul 5. Denirea indicatorilor de performan i a intelor
Balanced Scorecard-ul include un set de indicatori n baza carora echipa de conducere i poate
forma o imagine rapid, dar cuprinzatoare asupra organizaiei. Printre acetia, indicatorii nanciari
exprim rezultatul aciunilor deja ntreprinse. Indicatorii nanciari se completeaz cu indicatorii
operaionali care ilustreaz gradul de satisfacie al clienilor, performana proceselor interne, precum
i a activitilor de inovaie i mbuntire pe care organizaia le desfoar. Indicatorii operaionali
sunt motorul performanelor nanciare viitoare.
Stabilirea indicatorilor de performan are loc n mai multe etape, la care trebuie s participe toi cei
implicai n dezvoltarea BSC i care vor i destinatari ai rapoartelor.
La nceput se vor propune posibili indicatori de performan, pornind de la ntrebarea Cum ne dm
seama c am atins obiectivul? (persoana responsabil de obiectiv trebuie s adunat n prealabil
idei de indicatori de performan). Ulterior se va evalua, cu ajutorul urmtoarelor ntrebri, msura n
care un indicator este potrivit pentru msurarea gradului de atingere a obiectivului:
Indicatorul reect bine obiectivul?
Genereaz un comportament care s susin realizarea obiectivului?
Poate inuenat realizarea indicatorului?
Beneciul generat de utilizarea indicatorului depete costul resurselor consumate pentru
colectarea datelor?
Pentru obiectivele cantitative (de ex. obiective nanciare) trebuie ales un singur indicator. Pentru
a asigura o reprezentare ct mai bun a unui obiectiv calitativ, care nu poat msurat direct, se
pot alege cel mult trei indicatori de performan. Dac nu se poate identica un indicator pentru
msurarea unui obiectiv, este necesar modicarea obiectivului sau gsirea unei formulri mai
concrete. Numrul total de indicatori de performan nu trebuie s depeasc 25, pentru a nu
suprancrca sistemul de raportare.
Odat indicatorii de performan identicai, se trece la denirea lor n detaliu. n aceast etap
trebuie claricate i documentate, pentru ecare indicator, urmtoarele aspecte:
Care sunt componentele indicatorului i cum se calculeaz acesta?
Sunt deja disponibile datele necesare pentru msurarea indicatorului sau trebuie desfurate
activiti suplimentare pentru identicarea lor (de ex. conceperea de chestionare pentru msurarea
satisfaciei clienilor)?
Din ce surs (sistem preexistent) pot preluate datele?
Ct de des trebuie msurat indicatorul (frecvena - lunar, trimestrial)?
Cine este responsabil de colectarea datelor?
Pagina 54/55
n tabelul 5 se ofer un exemplu de documentare a indicatorilor de performan.
Obiectiv Indicator de
performan
Componente Sursa datelor Frecvena
msurrii
Responsabil
mbuntirea
calitii serviciilor
Procentul de
reclamaii
rezolvate la nivel
de departament
Numrul de reclamaii
rezolvate la nivel de
departament/Numrul
total de reclamaii
Managementul
reclamaiilor
anual Nume 1
Tabelul 5. Documentarea indicatorilor de performan
Pentru a msura gradul de atingere a obiectivului i pentru a putea vizualiza acest lucru n cadrul
sistemului de raportare, trebuie denit o int (valoare-int) pentru ecare indicator de performan,
respectiv valoarea corespunztoare a indicatorului la un anumit moment de timp. Aceast valoare
trebuie stabilit printr-un proces desfurat de sus n jos pe ierarhia organizaional.
intele se denesc pentru ecare obiectiv strategic n orizontul de planicare a strategiei (3-5 ani) i
se detaliaz pentru anul pentru care se face planicarea i bugetarea. Poate necesar i o detaliere
la nivel de trimestru sau de lun. Pentru a putea stabili intele, este necesar s se cunoasc mai
nti valorile actuale, care constituie reper orientativ. Dac indicatorii de performan nu au mai fost
calculai niciodat n cadrul instituiei, trebuie luat n calcul un interval de timp pentru msurarea
valorilor actuale. Pentru obiectivele crora li se atribuie mai muli indicatori de performan, trebuie
stabilite reguli de agregare care s permit msurarea gradului de atingere.
Pasul 6. Denirea msurilor/iniiativelor strategice
Dup ce s-au stabilit obiectivele i indicatorii de performan i dup ce responsabilii de obiectiv
au denit i intele, se organizeaz un workshop pentru identicarea msurilor/iniiativelor necesare
a lansate pentru realizarea performanei ateptate, workshop la care particip toi cei implicai n
dezvoltarea BSC.
nainte de desfurarea workshop-ului, responsabilii de obiectiv trebuie s colecteze propuneri de
msuri/iniiative, care s conduc la atingerea obiectivului lor (att msuri/iniiative aate deja
n desfurare, ct i msuri/iniiative noi). Dac exist un catalog de msuri/iniiative i proiecte
strategice, managerul dezvoltrii trebuie s l pun la dispoziia participanilor la workshop.
nti se aloc proiectele i msurile/iniiativele aate deja n derulare obiectivului strategic
corespunztor. Dac se identic proiecte care nu susin realizarea strategiei, se va pune sub semnul
ntrebrii utilitatea lor. n continuare se veric necesitatea de a introduce noi msuri/iniiative legate de
proiectele existente, care s contribuie la atingerea obiectivului (respectiv, a intelor). Pentru aceasta
se recomand organizarea unui brainstorming n grupe, urmat de discuii, n care responsabilii de
obiectiv prezint propunerile pe care le-au pregtit. nc din acest stadiu trebuie luate n calcul criterii
cum ar resursele de timp i necesarul de resurse nanciare. nainte de a se trece la alegerea nal
a msurilor/iniiativelor este necesar reconcilierea necesarului de resurse cu bugetul disponibil,
pentru a putea garanta reuita. Dac necesarul de resurse nanciare pentru implementarea tuturor
msurilor depete bugetul disponibil sau dac msurile nu pot implementate simultan din cauza
unor aspecte generate de insuciena altor resurse, este necesar implementarea msurilor conform
unei liste de prioriti ntocmite pe baza potenialului de mbuntire, a costurilor de implementare i
a complexitii. Msurile/iniiativele cu cea mai mare prioritate trebuie demarate imediat, cu utilizarea
tuturor resurselor necesare, iar celelalte vor ncepe cu ntrziere, n funcie de resursele disponibile.
Pentru msurile/iniiativele alese se va trece apoi la planicarea n detaliu (responsabil, termene de
execuie/jaloane, interval de timp, persoane implicate, resurse).
n tabelul 6 se prezint un exemplu de planicare a iniiativelor, corespunztor hrii strategice
prezentate n g. 10.
Tabelul 6. Planicarea iniiativelor
Obiectiv Iniiativ Responsabil Participani Resurse Prioritate
Timp
Trim. 1 Trim. 2
IC1 Dezvoltarea
competenelor
angajailor
Nume 1 Nume 3 60 zile-om 1
I1 Promovarea
rezolvrii
problemelor n
cadrul comunitii
Nume 2 Nume 4 40 zile-om 2
Urmrirea progresului msurilor/iniiativelor trebuie integrat n sistemul de raportare BSC, pe lng
urmrirea indicatorilor de performan, astfel nct conducerea s aib posibilitatea de a interveni
n cazul n care apar abateri de la plan. n plus, este esenial s se includ n bugetul anilor urmtori
necesarul aproximativ de resurse nanciare pentru implementarea msurilor/iniiativelor strategice.
Prin implementarea iniiativelor, BSC conecteaz strategia de aciunile concrete, incluse n planul de
aciune al organizaiei.
Pasul 7: Dezvoltarea conceptului de raport BSC, asigurarea suportului
informatic i integrarea cu Controlling-ul
La dezvoltarea conceptului i implementarea tehnic a rapoartelor BSC se recomand implicarea
consultanei de specialitate (poate intern sau extern) care, pe baza experienei acumulate n alte
proiecte similare, pot concepe modele de rapoarte adecvate. Coninutul i forma nal a rapoartelor
vor stabilite de ctre acetia, mpreun cu responsabilii i beneciarii rapoartelor, pentru a asigura
un nivel nalt de acceptan.
Dac un BSC dezvoltat la nivel organizaional poate administrat (monitorizat i actualizat) utiliznd
aplicaii informtice simple, precum cele din suita MS Ofce, n cazul n care s-au dezvoltat BSC-uri
pe mai mult de un nivel, administrarea devine extrem de dicil n absena unui suport informatic
specializat.
Pagina 56/57
Cele mai importante cerine de la suportul informatic pentru BSC sunt:
reprezentarea clar a tuturor componentelor BSC (perspective, obiective, indicatori de performan,
inte i msuri/iniiative);
asigurarea suportului pentru colectarea, stocarea, prelucrarea i evaluarea datelor;
posibilitatea de a emite rapoarte (compararea valorilor actuale i planicate ale indicatorilor de
performan, reprezentri grace).
Exist pe pia o multitudine de posibiliti pentru reprezentarea unui BSC. Cea mai simpl variant
este n MS Excel, fr utilizarea unei baze de date. Aceast variant este convenabil i rapid de
implementat, dar ofer posibilitile reduse de colectare, prelucrare i evaluare a datelor. Cu toate
acestea, funcionalitile de baz se pot reprezenta i cu ajutorul acestei metode.
Exist i soluii mai elaborate, care sunt construite pornind de la o baz de date, care i permit
utilizatorului s efectueze analize detaliate. Aceasta nseamn c utilizatorul are acces la date detaliate
referitoare la indicatorii de performan, prin drill-down. Nu toate datele necesare pentru BSC
trebuie introduse manual n aplicaie, ci pot importante din sistemele informatice deja existente.
Aceste avantaje sunt nsoite de costuri mai mari pentru licen i implementare.
Alegerea concret a suportului informatic depinde de mai muli factori, cum ar :
complexitatea sistemului BSC (un BSC pentru ntreaga organizaie sau mai multe pentru mai multe
departamente, cu legturi ntre ele);
sistemele informatice deja existente n organizaie;
funcionalitile dorite;
mijloacele disponibile;
acceptana unei soluii informatice
Dac se decide utilizarea unei aplicaii BSC, trebuie luate n consideraie urmtoarele criterii pentru
alegerea acesteia:
structurile clare i utilizarea facil;
implementarea rapid;
suportul oferit pentru prelucrarea informaiilor calitative;
accesul la detalii;
posibilitatea dezvoltrii ulterioare
Integrarea BSC cu procesele existente de planicare strategic i operativ i cu bugetarea se
realizeaz cu ajutorul workshop-urilor i a activitilor individuale.
Pasul 8: Cascadarea i comunicarea
Cascadarea BSC se face aplicnd aceeai metodologie ca cea utilizat pentru dezvoltarea BSC la
nivelul organizaiei n ansamblu. n acest caz, dicultatea const n alinierea obiectivelor ntre BSC la
nivel organizaional i BSC la nivel departamental, precum i ntre BSC departamentale.
Comunicarea strategiei ctre angajai este o condiie necesar pentru obinerea susinerii proiectului.
BSC, datorit reprezentrii grace a obiectivelor, reprezint un instrument potrivit pentru comunicarea
strategiei. n plus, pe baza relaiilor documentate dintre obiective se poate explica coerena strategiei
i asigura nelegerea acestor legturi de ctre angajai.
n cazul comunicrii trebuie avute n vedere urmtoarele reguli de baz:
informaia trebuie comunicat consistent, clar i frecvent;
trebuie s e denite structuri de comunicare clare;
utilizarea diverselor moduri de comunicare este important, de exemplu e-mail, Newsletter, Intranet,
ziarul companiei, Jour-Fixe.
Alte msuri concrete de comunicare pot :
o ntlnire cu toi angajaii, n cadrul creia se prezint BSC;
o informare scris, cu prezentarea strategiei;
drepturi de vizualizare n sistemul informatic pentru un numr mai mare de angajai.
Pe lng comunicare, pentru succesul i acceptarea BSC, poate extrem de util organizarea unor
cursuri pentru management i angajai. Acestea ar trebui s prezinte att elementele BSC (obiective,
indicatori de performan, inte, msuri/iniiative) i legturile dintre ele, ct i procesele de planicare,
implementare, supraveghere i conducere. Conceperea i interpretarea rapoartelor BSC pot de
asemenea teme importante ale cursurilor.
n cazul n care se utilizeaz i un software specializat pentru BSC, trebuie organizate cursuri specice
pentru administratori i utilizatori.
Pasul 9. Monitorizarea i evaluarea
n cazul n care valoarea dorit (planicat) nu este atins, se analizeaz cauzele. Fie inta a fost
stabilit prea sus, e modalitatea de aciune aleas nu a fost destul de ecace. nainte s se pun n
discuie inta, trebuie analizate urmtoarele aspecte referitoare la activitile ntreprinse:
A inuenat n mod real activitatea realizarea obiectivului/ indicatorilor de performan?
Au fost alocate suciente resurse pentru realizarea activitii?
Au fost corect/complet implementate iniiativele stabilite?
Timpul de aciune a fost adecvat?
Pornind de la noile valori obinute se pot planica i implementa alte iniiative strategice, analiza
deviaiilor constituind baza nvrii organizaionale. n plus se recomand ca la anumite intervale
de timp s se reanalizeze utilitatea intelor stabilite. Evaluarea strategiei poate avea efecte asupra
stabilirii intelor strategice, ceea ce se poate realiza cu ajutorul BSC.
Dup cum se poate observa din acest mod de lucru, BSC reprezint mult mai mult dect un sistem
de control al indicatorilor valorici. BSC trebuie neles ca instrument care ofer suport pentru
implementarea strategiei, proces n care intele strategice se pot operaionaliza cu ajutorul msurilor/
iniiativelor strategice. Esenial pentru succesul implementrii BSC este utilizarea sa activ n
conducerea organizaiei.
Pagina 58/59
Rezumatul procesului de dezvoltare a BSC
Activiti
Metode,
instrumente, mijloace de
comunicare
Persoane
implicate/ funcii
Durat
efectiv
estimat
(zile)
Observaii
Vericarea
condiiilor
necesare
(vericarea
fezabilitii)
Interviuri/discuii de grup, analiza
documentelor (pentru stadiul
strategiei, controlling etc)
Management,
Controlling
5
Durata depinde de
disponibilitatea partenerilor de
discuii
Kick-off
Workshop
Workshop (pentru stabilirea
premiselor organizaionale),
documentaie
Comitetul director,
managementul
dezvoltrii BSC,
echipa de dezvoltare
1/2
Pregtirea se face n faza de
vericare a fezabilitii
n cazul n care nu exist o strategie clar denit i formulat, dezvoltarea strategiei este o condiie necesar
Analiza
strategic
Analiza documentelor, workshop-
uri (minim 3-4, in funcie
de complexitatea analizei),
documentaie
Echipa de dezvoltare
extins
5
Durata depinde de
discuii
Dezvoltarea
strategiei i
pregtirea
implementrii
Workshop-uri, documentaie
Echipa de dezvoltare
extins
5
n cazul n care exist o strategie clar denit i formulat, se trece la nceperea dezvoltrii BSC
Alegerea
erspectivelor
i stabilirea
obiectivelor
stategice
2 Workshop-uri;
Pregtire: prezentri, ipchart;
Prelucrarea datelor: documentare
Managementul
dezvoltrii, echipa de
dezvoltare, eventual
echipa extins
2
Durata depinde de
discuii
Vericare si
reprezentarea
legturilor
dintre obiective
(ntocmirea hrii
startegice)
1 Workshop;
Pregtire: prezentri, ipchart;
Managementul
dezvoltrii BSC,
echipa de dezvoltare,
eventual echipa
extins
2
Stabilirea
indicatorilor de
performan
2 Workshop-uri;
Pregtire: colectarea ideilor
responsabililor de obiective,
prezentri, ipchart;
Managementul
dezvoltrii, echipa de
dezvoltare, eventual
echipa extins
5
n funcie de necesiti, pot
aprea abateri de la modul
de lucru agreat (formularea
indicatorilor, apoi a intelor
i la sfrit a iniiativelor,
pentru ecare dimensiune).
De exemplu, se pot organiza
workshop-uri pentru ecare
dimensiune, n cadrul crora
se pot prelucra obiective,
iniiative i inte. Dup caz, se
poate devansa i planicarea
msurilor/iniiativelor. Stabilirea
intelor se poate realiza i
pornind doar de la valorile
actuale
Stabilirea intelor
1 Workshop;
Pregtire: colectarea valorilor
actuale;
Managementul
dezvoltrii BSC,
eventual echipa
extins
Stabilirea
msurilor/
iniiativelor
strategice
1-2 Workshop-uri;
Pregtire: colectarea ideilor
individuale (i a propunerilor),
prezentarea proiectelor n
derulare, prezentri, ipchart
Managementul
dezvoltrii BSC,
eventual echipa
extins
2
Conceperea
rapoartelor BSC
Interviuri/workshop-uri cu
responsabilii i beneciarii de
rapoarte
Pregtire: exemple de rapoarte din
alte proiecte (consultani externi)
Echipa extins 5
Durata efectiv depinde de
aplicaia informatic aleas
Activiti
Metode,
instrumente, mijloace de
comunicare
Persoane
implicate/ funcii
Durat
efectiv
estimat
(zile)
Observaii
Comunicarea
intern i
extern a BSC
Planicarea n Kick-off Workshop
de exemple pentru posibile
mijloace media: organizarea de
evenimente, e-mail, newsletter,
intranet, ziarul companiei, ntlniri
xe
Managementul
dezvoltrii BSC,
departamentul de
comunicare
Pe parcursul
dezvoltrii i
ulterior
Alegerea i
congurarea
suportului
informatic
Alegerea aplicaiei informatice, pe
baza unui catalog de criterii
Managementul
dezvoltrii BSC,
echipa de dezvoltare
Contabilitate,
Controlling, IT
n funcie de
complexitatea
procesului
de alegere a
aplicaiei
Avnd n vedere posibilitile
multiple de alegere i a modului
diferit de lucru (n funcie de
capaciti i preferine de a
utiliza aplicaiile deja existente,
de exemplu MS Excel), fr
o cunoatere prealabil a
organizaiei, nu se pot stabili
valori concrete
Integrarea cu
procesele de
controlling
Integrarea proceselor existente
de planicare strategic i
operativ i a bugetrii cu ajutorul
workshop-urilor i a activitilor
individuale
Pentru a maximiza avantajele poteniale, BSC trebuie conectat cu alte instrumente de management.
Pentru domeniul public este important corelarea BSC cu prevederile contractului de management
care, dac exist, funcioneaz tot pe principiul stabilirii unor obiective clare i cuanticate pentru
managementul organizaiei respective.
n afara de aceasta, BSC trebuie conectat cu sistemul de salarizare n raport cu performan, care
sprijin urmrirea consevent a obiectivelor de ctre angajai. Legtura ntre cele dou instrumente
este realizat prin stabilirea de obiective individuale pentru angajai, obiective derivate din obiectivele
organizaionale, incluse n BSC.
BSC trebuie integrat n procesul de controlling, ntruct faciliteaz elaborarea planului pe termen
mediu, care poate actualizat, respectiv adaptat, conform rezultatelor din rapoartele BSC, rezultate
care urmeaz a apoi specicate i operaionalizate n buget. Iniiativele reprezentate n BSC,
mpreun cu necesitile de resurse aferente, constituie baza procesului de bugetare.
Integrarea planicrii i a BSC ofer urmtoarele benecii:
BSC stabilete un cadrul clar de lucru i instruciuni specice;
obiectivele clare faciliteaz operaionalizarea strategiei i garanteaz ndeplinirea sarcinilor stabilite
prin plan;
timpul pentru feedback este diminuat considerabil, conducnd la o reducere a duratei procesului
de planicare cu circa 30%;
utilizarea BSC oblig organizaia s coreleze n mod voit msurile operative cu obiectivele
nanciare.
V.3. CORELAREA BALANCED SCORECARD CU ALTE
INSTRUMENTE DE MANAGEMENT
VI.
CONDIIILE
NECESARE I
FACTORII DE SUCCES
N IMPLEMENTAREA
BALANCED
SCORECARD
Pagina 62/63
Capitolul VI. Condiiile necesare i factorii de succes n implementarea Balanced Scorecard
Introducerea cu succes a BSC ca instrument de management depinde n mare msur de existena
strategiei, de stadiul de dezvoltare a sistemelor de controlling i de maturitatea instituiei. Se
recomand de aceea vericarea n prealabil a urmtoarelor aspecte:
existena strategiei:
Exist o direcie strategic fundamental a instituiei?
Care este nivelul normativ al obiectivelor: misiune, viziune, concept de strategie?
Care este strategia instituiei?
Vericarea la nivel general a strategiei i, dup caz, evidenierea inconsistenelor strategice
vizibile:
Acoper strategia toate domeniile de activitate?
S-au luat n considerare cerinele primite de la nivelul superior (de ex. legi naionale sau europene,
programe de guvernare, regulamente de ordine interioar)?
S-a stabilit clar cine sunt clienii instituiei/unitii organizaionale?
stadiul de dezvoltare a sistemelor de controlling:
Are instituia un sistem funcional de contabilitate de gestiune?
planicare i bugetare
raportare
reprezentare operativ n sistemul IT
maturitatea instituiei:
Exist know-how-ul BSC necesar?
Permit cultura organizaional, procesele de decizie i uxurile de comunicare introducerea cu
succes a noilor instrumente de management?
Pentru vericarea fezabilitii introducerii BSC se pot folosi diverse metode de colectare a datelor.
ntrebrile de mai sus i pot gsi rspuns prin discuii (de ex. interviuri, discuii de grup) sau prin
analiza diverselor documente relevante (de ex. protocoale, rapoarte, publicaii interne i externe, cum
ar ziare pentru angajai, buletine sau alte publicaii).
Dac condiiile de mai sus nu sunt ndeplinite, este recomandabil s se abordeze aceste aspecte (de
ex. dezvoltarea unei strategii, dezvoltarea sistemelor de controlling), nainte de a trece la implementarea
BSC.
Denirea strategiei constituie baza pentru introducerea BSC. De cele mai multe ori, aceast condiie
nu este ndeplinit, astfel nct formularea strategiei devine o etap important n cadrul proiectului.
Dac nu exist o viziune i misiune clar formulat sau un concept strategic explicit, claricarea
acestora constituie primul pas important pentru elaborarea strategiei. Pe baza analizei strategice
se trece apoi la identicarea opiunilor strategice i la formularea strategiei. O dat denite direciile
strategice, se poate ncepe dezvoltarea BSC. Dup nalizarea elementelor de coninut ale BSC, se
trece la conceptul de raport BSC.
Capitolul VI. Condiiile necesare i factorii de succes n implementarea Balanced Scorecard
Dup luarea deciziei de a implementa BSC, trebuie vericate urmtoarele aspecte, care constituie
factori critici de succes pentru un astfel de demers:
conducerea instituiei trebuie s susin demersul, trebuie s existe voina de a restructura i
deschiderea ctre schimbare;
conducerea instituiei trebuie s comunice n mod clar obiectivele i utilitatea introducerii BSC
tuturor celor vizai;
trebuie s existe o bun planicare a dezvoltrii;
trebuie s existe angajai calicai, care s poat duce la bun sfrit activiti cum ar ajustarea cu
mare precizie a indicatorilor sau organizarea colectrii de date; n cazul n care nu exist resurse
interne, se pot utiliza e colaboratori externi, e consultani de specialitate; dac se lucreaz cu
consultani, este necesar asigurarea unui minim de cooperare a acestora cu angajaii, pentru a
face posibil transferul de know-how i pentru a permite angajailor s i creeze abilitile necesare
pentru utilizarea BSC;
trebuie s se asigure o moderarea profesional a workshop-urilor i a ntlnirilor.
VII.
Capitolul VII. Exemple de bune practici privind implementarea Balanced Scorecard `n sectorul public
EXEMPLE DE BUNE
PRACTICI PRIVIND
IMPLEMENTAREA
BALANCED
SCORECARD N
SECTORUL PUBLIC
Pagina 66/67
Perspectiva
misiunii/
consumatorului
Coordonarea
comunicrii cu
consumatorii
cu privire la
alimentaie
Stimularea
creterii calitii
alimentelor
Stimuarea
creterii gradului
de maturitate a
consumatorului
ntrirea ncrederii
n sigurana
alimentelor
Stimularea
creterii siguranei
alimentelor
Perspectiva
administrativ/
a proceselor
Stimularea
transferului de
know-how
Pregtirea unui
management
ecace al crizelor
Asigurarea
supravegherii
lanului alimentar
mbuntirea
accesului la datele
privind alimentaia
pentru instituiile
implicate
Dezvoltarea
sistemelor de
avertizare timpurie
Perspectiva
economic
(lanul alimentar)
Stimularea
mbuntirii
snttii
animalelor
Asigurarea
legturilor
ntre prile
interesate
Stimularea
dezvoltrii
sistemelor de
asigurarea calitii
(de ex. HACCP)
n toate domeniile
relevante
Susinerea
principiului
prevenirii n
asigurarea
sntii
animalelor
Creterea
trasabilitii
furajelor
Perspectiva
politicilor
Intensicarea
cooperrii ntre
ministere
Asumarea
rolului de
contact calicat
n Minister i n
relaiile publice
Creterea
ecacitii
politicilor i a
administraiei
cu privire la
alimentaie
Perspectiva
tiinic
Implicarea
important
n cercetarea
n domeniul
alimentar la
nivelul UE
Creterea
accesibilitii
rezultatelor
cercetrii
Stimularea
cercetrii
n domeniul
alimentar
Scop
Implementarea BSC pentru Departamentul Alimentaiei
Dezvoltarea, obiectivelor indicatorilor de performan i a iniiativelor
Ministerul Agriculturii, Pdurilor, Mediului i Apelor din Austria
Exemplul nr. 1: Ministerul Agriculturii, Pdurilor, Mediului i Apelor din Austria
Comunicarea obiectivelor i a iniiativelor
Monitorizarea indicatorilor de realizare
Asigurarea perspectivei generale a
managementului departamentului
Client
Sarcini
VISION
STRATEGY
OPERATION
B
S
CKey Finance
Indicators
Key
Performance
Indicators
Key Process
Indicators
Key Inovation
and HR
Indicators
Bune practici privind dezvoltarea i implementarea BSC n administraia
public din Austria
ntrirea poziiei de furnizor
IT de ncredere de date
securizate i siguran
operaional pentru sectorul
public
ntrirea poziiei
de lider pentru
infrastructura
cross-platform
Perspectiva
consuma-
torului
Perspectiva
nanciar
Perspectiva
inovrii
Perspectiva
proceselor
Perspectiva
resurselor
umane
Creterea vnzrilor
de produse noi
Dezvoltarea de
servicii IT inovative
pentru sectorul
public
Satisfacerea celor
mai nalte standarde
de siguran
Dezvoltarea
competenelor
angajailor
Creterea cotei
de pia pe piaa
specic
Asigurarea unui
rezultat operaional
pozitiv
Dezvoltarea
legturilor de
cooperare
Creterea orientrii
ctre proiecte i
procese
Creterea
atractivitii ca
angajator
Creterea loialitii
clienilor
ntrirea
autonanrii
Dezvoltarea poziiei de lider pentru
e-guvernare din punctul de vedere al
competenei
Adoptarea celor mai nalte standarde de
calitate verankern
Adoptarea managementului
prin obiective (MbO)
Creterea
competitivitii
pentru serviciile de
baz
Creterea ecienei
ntrirea poziiei de
lider ca partener pentru
servicii de e-guvernare
Asigurarea poziiei de lider
pentru furnizarea de aplicaii
trans-sectoriale pentru
administraie
Scop
Moderarea workshop-urilor
Furnizarea de asisten n implementarea BSC
Asisten n obinerea accepanei privind implementarea BSC
Asisten la implementarea suportului informatic pentru BSC (SAP-SEM)
Centrul de Calcul Federal al Austriei
Dezvoltarea unui instrument managerial pentru operaionalizarea strategiei,
prin denirea de obiective strategice la nivel organizaional i departamental
Stabilirea de indicatori de performan pentru sprijinirea planicrii i a
masurrii realizrii obiectivelor strategice
Integrarea iniiativelor pentru implementarea strategiei
Client
Sarcini
Exemplul nr. 2: Centrul de Calcul Federal al Austriei
Pagina 68/69
Perspective Obiective strategice Indicatori
Creterea valorii
economice
Relaii de colaborare
cu clienii
Optimizarea
proceselor

Protul operaional
Satisfacia clienilor
Eciena operaional/
costurile
Perspectiv
economic
Financiar
Clieni
Procese
Performana funciei
de protecie a
pdurilor
Utilizarea i
dezvoltarea
potenialului uman

Numrul de pduri de
protecie
Numrul de zile de
instruire

Societate/
indivizi
Nivel sociental
Nivel individual
Dezvoltarea i
utilizarea sustenabil
a pdurilor

Rat planicat a
tierilor

Natura
Scop
Furnizarea de know-how pentru dezvoltarea BSC
Furnizarea de asisten n stabilirea perspectivelor
Furnizarea de asisten pentru dezvoltarea obiectivelor, indicatorilor de
performan i a iniiativelor
Asigurarea pregtirii adoptrii BSC
Administraia Pdurilor din Austria
Integrarea i asigurarea sustenabilitii dezvoltrii BSC la nivelul
managementului operaional
Implementarea i asigurarea extinderii utilizrii BSC
Client
Sarcini
Exemplul nr. 3: Administraia Pdurilor din Austria
Pentru a completa seria de exemple de bune practici, prezentm n continuare o serie de trei exemple
de implementri ale instrumentului BSC n instituii publice din Marea Britanie.
3.1 mbuntirea
competenelor,
educrii i dezvoltrii
personale
3.6 Comunicarea
deschis i
angajamentul activ
3.3 Meninerea
i mbuntirea
echipamentului
3.8 Cultivarea unei
imagini i reputaii
pozitive
3.4 Coordonarea
resurselor pentru
utilizarea lor optim
3.5 Promovarea unei
culturi de inovaie i
mbuntire continu
3.2 Dezvoltarea
motivaiei, a
spiritului de lupt, a
eticii i a moralitii
3.7 mbuntirea
sntii i strii de
bine
1.1 Generarea capabilitilor ISTAR
2.1 Contribuia de succes la operaiuni i alte sarcini, astzi i n viitor
4.1 Resurse nanciare
4.2 Personal
4.5 Infrastructur 4.4 Servicii externe 4.3 Echipament i stocuri
Harta strategic a Forelor Aeriene Regale Britanice, Waddington
Pagina 70/71
BSC dezvoltat pentru Ministerul Aprrii al Marii Britanii
Scop
A. Operaiunile actuale: Succes n
operaunile militare
B. Operaiuni viitoare: Pregatii pentru
sarcinile de mine
C. Politic: Politic de aprare adaptat
la noile ameninri i instabiliti
Capabiliti viitoare
M. Schimbare i dezvoltare: Procesul
de transformare i organizare
N. Personalul viitor: Identicarea
personalului i a abilittilor de care va
nevoie in viitor
Resurse
E. Finane: Maximizarea rezultatelor cu
resursele nanciare alocate
F. Resurse umane: Recrutarea i
pstrarea oamenilor necesari
G. Proprieti imobiliare: Meninerea
unor locaii sucient de mari pentru a
ndeplini obiectivele de aprare
Procese
I. Personal: managementul resurselor
umane, pentru performane optime
J. Pregtire: investiii n oameni pentru
a le asigura succesul
K. Logistic: Suport i susinere pentru
forele armate, conform necesitilor
Aprarea
Marii Britanii
i a intereselor
sale:
stabilitatea i
bunstarea
mondial
BSC dezvoltat pentru Agenia de Depozitare i Distribuie pentru Aprare
Obiectiv Status Msur Valoare int
Comentarii referitoare la
performana obiectivului
Responsabil
Performana
crescut pe
piaa de capital
F 1.1 -30p 150p
Valoarea dividendelor prognozat la
28p pentru ntreg anul, dar preul pe
aciune este nc aprox 1000p ceea ce
duce la o rat mica comparat cu cea a
sectorului
NG F 1.2 8 18
Managementul
lichiditilor i a
mijloacelor xe
F 2.1 200 185
Infuzii de capital din diviziile A i D dar
nivelul investiiilor n diviziile B, C i E
duce la lichiditi negative pentru tot
grupul pentru cel puin nca 12 luni
NG F 2.2 -6 4
Creterea
vnzrilor
i protului
n unitile
existente
F 3.1 1550 1442
Divizia E mult sub valoarea bugetat;
C pozitiv dar sub valoarea bugetat;
A conform prognozei; vnzrile L4L
pozitive n divizia D; indexul C 120 n L4L
NG
F 3.2 652 456
F 3.3 93% 90%
ncheierea
cu succes a
contractelor
F 4.1 17 24
Nici o fuziune sau achiziie planicat
n viitorul apropiat; planul de achiziii
realizat 50% datorit creterii agresive
a intelor. Cifrele referitoare la prot i
creterea de pia nu sunt disponibile
NG
F 4.2 257 600
Costul
capitalului prin
prisma structurii
capitalului
F 5.1 7,65% 7,44%
Media costurilor 10% < concurenii
din categoria 1; la acelai nivel cu
concurenii din categoria 2
NG
Suportul
acionarilor i
planul strategiei
Rsh 1.1 65% 74%
Din ce n ce mai muli acionari sunt
ngrijorai de veniturile viitoare datorit
scderii valorii companiei i publicitii
negative. Urmtoarea sesiune de
comunicri este foarte important
pentru rectigarea ncrederii i imaginii
ES
Rsh 1.2 8 7
Pagina 72/73
Harta strategic dezvoltat pentru Agenia de Depozitare i Distribuie pentru Aprare
R
E
Z
U
L
T
A
T
E
A
C
T
I
V
I
T
I
O3:
Proprieti
O1:
Parteneri i clieni
care utilizeaza
e-Business
solutions
O10:
Informarea
guvernului
O2:
Impactul asupra
mediului
O5:
Parteneri i clieni
inuenai de EA
O8:
EA partener de
ncredere
O11:
Reprezentare
media
O4:
Amprenta asupra
mediului
O9:
Livrarea
de programe
O6:
Clienii consider
EA cea mai bun
din clasa sa
O12:
Recunoatere
O7:
Mrci cunoscute
de clieni
O13:
Incidente
de mediu
A1:
Realizarea
mbuntirii
achiziiilor
A2:
Meninerea
standardelor de
calitate
A4:
Dezvoltarea
angajailor
A6:
mbuntirea
sntii i
siguranei
A7:
Schimbarea
sistemelor
A8:
Creterea
productivitii
A3:
Procese mai bune
pentru servicii mai
bune
A5:
Implementarea
programelor de
schimbare
A9:
Lrgirea cercului
de relaii
i cunotiine
DICIONAR
DE TERMENI
Dicionar de termeni
Indicator de performan: un parametru utilizat pentru msurarea progresului n direcia ndeplinirii
unul obiectiv
Indicator nal: indicator de performan (vezi mai sus) care msoar rezultatele obinute la sfritul
perioadei, descriind istoricul performanei
Indicator primar: indicator de performan care msoar procesele intermediare i activitile care
contribuie la realizarea obiectivelor i care pot s prezic evoluia indicatorilor nali
Msur/iniiativ strategic: o succesiune de aciuni, derivat din operaionalizarea obiectivelor
strategice, aciuni necesare pentru atingerea obiectivelor, avnd resurse si responsabilii desemnai
Misiune: raiunea existenei unei organizaii; descrie motivul existenei organizaiei si care sunt
funciile acesteia
Obiectiv: starea pe care o organizaie trebuie s o ating pentru ca strategia sa s aib succes;
trebuie formulat concret si clar pentru a putea pus n practic
Perspectiv: un set de obiective necesare i suciente pentru a descrie ateptrile privind
performana, reprezentnd ateptrile unei pri interesate n funcionarea ecace i ecient a unei
organizaii sau focalizat pe o anumit zon funcional a organizaiei
Strategie: un plan pe termen mediu i lung, care descrie modul n care urmeaz s se realizeze
viziunea i misiunea unei organizaii, care cuprinde analiza strategic, opiunile strategice, principalele
obiective, principalele direcii de aciune, precum i resursele necesare realizrii acestor obiective
int sau valoare-int: valoarea unui indicator de performan la un moment de timp pe durata
perioadei de implementare a strategiei; cu ajutorul intelor se poate concretiza gradul dorit de
implementare, n aa fel nct s poat aplicate msuri specice; pentru a putea stabili intele, este
necesar s e studiate valorile actuale, care au rol de suport orientativ
Viziune: poziia dorit pentru o organizaie de managementul acesteia, pe termen lung
Pagina 76/76
BIBLIOGRAFIE
Bibliograe
1. 2GC Ltd, How a public sector agency re-invigorated its Balanced Scorecard, A Balanced Scorecard Case
Study, November 2004.
2. Armstrong, M., Baron, A., Performance management: The New Realities, Chartered Institute of
Personnel&Development, London, 1998.
3. Armstrong, Michael, Managing Performance Performance management in action, Chartered Institute of
Personnel&Development, London, 2004.
4. Blumenthal, B., Investing in Capacity Building: A Guide to High Impact Approaches, Foundation Center,
London, 2003.
5. Bryson, John M., Strategic planning for public and nonprot organizations, John Wiley&Sons, San Francisco,
2004.
6. Chandler, A. D., Strategies et structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989.
7. Cokins, Gary, Corporate Performance Management, Strategy Map and the Balanced Scorecard - Put-ting it
All Together, SAS paper, 2005.
8. Hanson J. & Towle, J.,The Balanced Scorecard: Not just another fad, Credit Union Executive Journal, Vol. 40,
Nr. 1, pag. 12-16, 2000.
9. Hotarrea de Guvern nr. 870 din 28 iunie 2006, privind aprobarea Strategiei pentru mbuntirea sistemului
de elaborare, coordonare i planicare a politicilor publice la nivelul administraiei publice centrale.
10. Hsu, K-H., Using Balanced Scorecard and Fuzzy Data Envelopment Analysis for Multinational R&D Project
Performance Assessment, The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 7, Nr. 1, pag. 189-
196, 2005.
11. Kaplan, R. S., Norton D. P., Alignment, Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, Harvard
Business School Press, Boston, 2006.
12. Kaplan, R. S., Norton D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business
School Press, Boston, 1996.
13. Kaplan, R. S., Norton D. P., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive
in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001.
14. Kaplan, R. S., Norton D.P., Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Har-vard
Business School Press, Boston, 2004.
15. Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage,
Harvard Business Press, Boston, 2008.
16. Letts, Christine W.,Ryan, William P., Grossman, Allen, High performance nonprot organizations: Man-aging
upstream for greater impact, John Wiley&Sons, Inc, 1998.
17. Marr B., Shore I., Advance Performance Institute, BWMC Ltd, 2008.
18. McNamara C., Mong, S., Performance Measurement and Management: Some Insights From Practice,
Australian Accounting Review, Vol. 15, Nr.. 1, pag. 14-28, 2005.
19. Ministry of Defence, Annual Report and Accounts, 2004-2005
20. Mooraj, S., Oyon D., Hostettler D., The Balanced Scorecard: A necessary good or an unnecessary evil?,
European Management Journal, Vol. 17, Nr. 5, pag. 481-491, 1999.
Editorul materialului:
Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice, Februarie 2011
Document realizat n cadrul proiectului Mecanisme moderne pentru o administraie ecient, cod
SMIS 2803, nanat prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative
Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia ocial a Uniunii Europene sau a
Guvernului Romniei

Ghid de Prezentare Si Utilizare A Instrumentului Balanced Scorecard

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Ghid de Prezentare Si Utilizare A Instrumentului Balanced Scorecard

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIUNEA EUROPEAN

Fondul Social European

Vous aimerez peut-être aussi