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UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA COMERCIAL
2010
SATISFACCIN LABORAL Y ROTACIN DE
PERSONAL EN LOS AGENTES
TELEOPERADORES EN EL CALL CENTER ICON
MEDIA CENTER DE LA CIUDAD DE TACNA
DURANTE EL ULTIMO TRIMESTRE DEL AO
2010
Presentado por:
Daniela Liliam Medrano Lpez
I C O N ME D I A C E N T E R

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CONTENIDO
1. INTRODUCCIN
2. ASPECTOS GENERALES
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
2.3 OBJETIVOS GENERAL Y ESPECIFICOS
2.4 FORMULACION DE LA HIPOTESIS
2.5 VARIABLES DE LA HIPOTESIS
2.5.1 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
2.6 JUSTIFICACION
3. MARCO TEORICO
3.1 ANTECEDENTES
3.2 TEORIAS
3.3 DEFINICION DE CONCEPTOS
4. METODOLOGIA
4.1 METODOS
4.2 TIPO Y DISEO DE INVESTIGACION
4.3 TIPO
4.4 DISEO
4.5 POBLACION Y MUESTRA
4.6 MUESTRA
4.7 FORMULAS PARA EL CALCULO DE LA MUESTRA
4.8 TECNICAS E INSTRUMENTOS RECOLECCION DE DATOS
4.9 VALIDACION Y CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS
4.10 TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS
5. TIEMPO SOCIAL
5.1 CRONOGRAMA
6. PRESUPUESTO
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS


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1. INTRODUCCIN
Numerosos puntos de referencia indican que el siglo XXI es el Siglo del Hombre,
la sociedad del conocimiento no puede tener el xito esperado s ste no es
realmente considerado en todas sus dimensiones y se siente integralmente
atendido. En los ltimos aos ha aumentado el inters por el estudio de la conducta
del ser humano en las organizaciones.
El comportamiento organizacional busca establecer en qu forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente a las organizaciones. La empresa debe buscar
orientar las diversas conductas de su personal ya que el aspecto humano es un
factor determinante para lograr sus objetivos.
El estudio de la satisfaccin laboral como fenmeno vinculado a actitudes y la
relacin de stas con el comportamiento y los resultados hacen que sea un tema de
gran importancia en la actualidad.
El objetivo de esta investigacin es determinar la relacin que existe entre la
satisfaccin laboral y los ndices de rotacin de personal, a travs de la evaluacin
y determinacin de los niveles de insatisfaccin laboral que presentan los
teleoperadores del Call Center icon Media Center localizado en el departamento
de Tacna., con la finalidad de hacer una propuesta que mejore las condiciones de
trabajo.
La satisfaccin en el trabajo pasa evidentemente por la satisfaccin con el salario,
pero esto no lo es todo: la motivacin de los trabajadores es de una dinmica
compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los
superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno,
la calidad de vida en el trabajo, etc., son tambin factores de satisfaccin
importantes y, por lo tanto, motivan a una persona a dar lo mejor de s misma en su
actividad.
Las organizaciones, por lo tanto deben crear condiciones e influir de una manera
cualitativamente superior en los hombres que la integran, se habla de
compromisos, que implican que una persona con las competencias requeridas
acepte responsablemente los retos que impone el entorno, comparta valores,

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objetivos, los haga suyos y lleve a la organizacin a alcanzar mayor valor agregado
que otras competidoras en un mismo entorno.
Por ello, se deriva la importancia de que las organizaciones desarrollen acciones
consecuentes que logren mejorar la satisfaccin general de las personas con los
recursos que cuentan. Sin embargo, ste no es solo el sistema de influencia que
recibe el hombre, l vive en una sociedad y de hecho de ella emanan beneficios que
brindan o no satisfaccin que a la larga influyen; ste sistema de influencia del
entorno, la sociedad, e incluso ms all, puede llegar a ser una amenaza u
oportunidad en el diseo de acciones internas o concretas que pretendan que el
hombre lo perciba, tenga actitudes positivas y comportamientos consecuentes con
ellas.
En la actualidad, las empresas enfrentan condiciones que se contraponen a lo antes
mencionado. No en todos los casos, los miembros de la organizacin denotan
satisfaccin al realizar sus labores, lo que indica una relacin negativa entre la
satisfaccin laboral y la rotacin de personal, sin embargo, factores como las
condiciones del mercado laboral, la bsqueda de otras oportunidades de empleo y
la antigedad tambin repercuten en la toma de decisin del individuo para saber
si deja o no el trabajo actual.














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2. JUSTIFICACIN
En el Per y por ende en Tacna, la industria de Call Center esta ganando
terreno en el mercado ofreciendo oportunidades de empleo y por tanto
contribuyendo al desarrollo del pas. La captacin y mantenimiento de personal
representa para este tipo de organizaciones una necesidad para el aumento de
la produccin y el crecimiento de la industria. Sin embargo, el aumento de la
demanda del servicio y por tanto de nuevos agentes en este tipo de empresas se
enfrenta con otro fenmeno: la de Rotacin de personal.
El recurso mas importante de la empresa es precisamente el humano, de ah
parte la importancia de mantener un clima laboral bueno para que el empleado
sea motivado y trabaje con mayor eficacia y de esta manera se tenga una mayor
productividad en las organizaciones lo cual impacta en las economas del pas.
Mediante el estudio de los niveles de satisfaccin de los empleados, los
directivos de la empresa podrn saber los efectos que producen las polticas,
normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el
personal. La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta
medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva
frente a la organizacin. Al existir insatisfaccin en el trabajo, estaremos en
presencia de una ruptura de las relaciones obrero patronales; por ello, con esta
investigacin se da un procedimiento en donde se resalta lo que deben hacer las
empresas para evitar, en lo posible, la salida de su personal.
La insatisfaccin en el trabajo se relaciona con la rotacin de personal, sta se
refleja en la salida inminente de los empleados; por el contrario, cuando existe
satisfaccin, el ambiente de trabajo se da en condiciones favorables y ste
influye de manera positiva, a un buen desempeo laboral, que es reflejo de una
organizacin sana. En el caso particular de las empresas de Call Center hay una
constante rotacin de personal y esto en gran medida se debe a la falta de
satisfaccin laboral, por lo que es necesario atacar este problema.



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3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las condiciones tecnolgicas y de libre mercado han transformado el mercado
nacional e internacional en las ltimas dcadas. Aspectos como la estructura
organizativa y las polticas de trabajo cambian continuamente en la bsqueda por
dar respuestas a las necesidades y servicios del mundo laboral y las empresas en
la actualidad.

El Call Center es una empresa que ofrece diversos servicios, entre ellos servicio al
cliente, administracin operativa de productos, soporte tcnico y ventas, se apoya
en la tecnologa y el manejo de la informacin para brindar servicio a diferentes
compaas

Roberto Garrido Vzquez, es el Director General de Think Positive & Be Smart -
TP & BS -, corporacin de origen espaol que abri Icon Media Center, el primer
call center en instalarse en la Zona Franca de Tacna (ZOFRATACNA).
A la hora de estudiar donde se implementara la base de las plataformas en el
Sur de Amrica, nos decantamos por Per, manifest Roberto Garrido, por su
evolucin econmica y la estabilidad poltica del pas.

Por otro lado se instalo en Tacna el primer call center debido a los beneficios que
se le ofrecia en Zofratacna y tambin por el acentro del habla que es muy neutro,
sin embargo no se tenia previsto que existira una alta rotacin del personal
debido a factores como el estrs, baja satisfaccin laboral, bsqueda de mejores
oportunidades laborales, entre otros.
Uno de los retos que enfrenta este nuevo mercado de la industria del Call Center
es la elevada Rotacin de personal, un fenmeno que se presenta con frecuencia
en organizaciones, empresas e instituciones pertenecientes a esta industria; de ah
que las empresas se interesan en conocer las posibles causas que generan este
comportamiento y el impacto que genera en el rea productiva, administrativa y
estructural.

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Para Chiavenato (2002) la Rotacin de personal no es una causa en si misma sino
que se ve influenciada por una serie de variables externas e internas.
Se consideran variables externas: la situacin de oferta y demanda del mercado,
las condiciones laborales y de empleo y la coyuntura econmica, entre otras. A
nivel interno se consideran: polticas salriales, estilo gerencial, oportunidades de
crecimiento, condiciones fsicas, diseo de cargos, relaciones humanas y
condiciones psicolgicas del trabajo.

La insatisfaccin laboral es un tema que preocupa a la mayora de los
empresarios actualmente. Cada vez es ms importante preocuparnos para
eliminar las fuentes de insatisfaccin laboral para evitar problemas posteriores.
La insatisfaccin de cada persona puede contribuir involuntariamente a
deteriorar la imagen de la empresa, la calidad de sus productos y servicios e
influir en el crecimiento y el desarrollo organizacional bajando los niveles de
productividad y calidad.

4. FORMULACIN DEL PROBLEMA
a) PROBLEMA GENERAL
Existe relacin entre la baja satisfaccin laboral y la alta rotacin de
personal (teleoperadores) en el Call Center Icon Media Center en la
ciudad de Tacna durante el ultimo trimestre del ao 2010?
b) PROBLEMA ESPECFICO
a) Cul es el nivel de satisfaccin laboral que tienen los teleoperadores
de Icon Media Center?
b) El estrs laboral es la principal causa de rotacin de personal?
c) Las tcnicas de seleccin de personal son aplicadas de manera
adecuada?
d) Cules son las posibles soluciones para mejorar la satisfaccin laboral?



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5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

a) OBJETIVO GENERAL
Esta tesis tiene como objetivo general analizar si existe realcion entre la
satisfaccin laboral y la rotacin del personal en el Call Center Icon Media
Center en la ciudad de Tacna durante el ultimo trimestre del 2010.

b) OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Determinar cual es el nivel de satisfaccin laboral de los teleoperadores
de Icon Media Center.
b) Evaluar si la rotacin de personal generalmente se debe al estrs
laboral.
c) Analizar si las tcnicas de seleccion de personal son aplicadas
adecuadamente por la empresa Icon Media Center.
d) Plantear soluciones para mejorar las deficiencias en la satisfaccin
laboral de los agentes teleoperadores de Icon Media Center.

6. FORMULACIN DE HIPOTESIS

a) HIPOTESIS GENERAL
Si existe relacin entre la satisfaccin laboral y la rotacin de agentes
teleoperadores del Call Center Icon Media Center durante el ultimo
trimestre del ao 2010.

b) HIPOTESIS ESPECFICAS
a) La satisfaccin laboral que existe en Icon Media Center durante el
ltimo trimestre del ao 2010 es baja.
b) La rotacin de personal en Icon Media Center generalmente es debido
al estrs laboral.
c) La empresa Icon Media Center no aplica correctamente las tcnicas de
seleccin de personal.

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d) Existen muchas soluciones para mejorar la satisfaccin laboral en Icon
Media Center.

c) VARIABLE DE LA HIPTESIS
VARIABLE INDEPENDIENTE
La Variable independiente es Satisfaccion Laboral

VARIABLE DEPENDIENTE
La Variable Dependiente es Rotacion de Personal

i. OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE
VARIABLE INDEPENDIENTE: SATISFACCION LABORAL
Definicin Conceptual: Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De
forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus
actividades establecen actitudes muy positivas y benficas (Robbins 2004).
Definicin operacional: Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo,
considerando que el reto del trabajo sea atractivo, que se tenga un sistema de
recompensas justas, que las condiciones de trabajo sean adecuadas, que haya trabajo
supervisado; es decir colegas que brinden apoyo y que se tenga compatibilidad con el
puesto y compromiso con la organizacin.
Dimensiones Indicadores tems




Reto del trabajo



Variedad de actividades
Identidad de la tarea
Autonoma
Retroalimentacin
1. El puesto cuenta con una
variedad de actividades para
realizarlo.
2. Est clara la actividad que
debe realizar desde el principio
hasta el fin.
3. El puesto le proporciona
libertad en el desarrollo de
actividades y uso de
herramientas necesarias para
ello.
4. Obtiene informacin clara y
directa sobre la efectividad de su
trabajo por parte de la empresa.

5. La remuneracin econmica
proporcionada es alta en

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Recompensas justas

Salarios
Sistemas de pagos
Polticas de ascensos
Reconocimiento
Prestaciones
comparacin con la que
proporciona la competencia.
6. Los salarios que ofrece la
empresa son equitativos con la
demanda de trabajo.
7. La obtencin de ascensos
corresponde a los esfuerzos
realizados por el trabajador.
8. La empresa le ha otorgado
reconocimiento por el
desempeo de sus actividades.
9. Las prestaciones que recibe
cumplen con sus expectativas.



Condiciones de trabajo


Bienestar personal
Seguridad en el empleo
Ambiente fsico
Espacio de trabajo
10. El puesto que actualmente
desempea le brinda bienestar
personal.
11. El nivel de seguridad en el
trabajo es alto en comparacin a
la competencia.
12. El espacio donde realiza sus
actividades es el adecuado.
13. El personal que labora en la
empresa esta capacitado para
desarrollar sus actividades.







Equipos de trabajo


Actitud hacia el trabajo
Habilidades
Capacidades
Conocimientos
Innovacin
Creatividad
Nivel de participacin
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
14. La comunicacin con su jefe
inmediato se da de forma
directa.
15. La comunicacin entre los
trabajadores es fluida.
16. El esfuerzo que realizan
usted y sus compaeros de
trabajo para alcanzar los
objetivos de la empresa es
reconocido por su supervisor.
17. Su participacin en el trabajo
es mayor en relacin a la de sus
compaeros.
18. La actitud de sus
compaeros hacia el trabajo es
positiva.
19. En relacin a sus
habilidades, capacidades y
conocimientos, considera que su
participacin es la adecuada

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para el puesto.
20. La empresa le permite
participar en la toma de
decisiones.





Compatibilidad con el
puesto y compromiso con
la organizacin



Filosofa empresarial
Nivel de ingresos
Equipo de trabajo
Organizacin
21. La misin, visin y poltica
de la empresa permite el logro
de sus objetivos personales.
22. La responsabilidad que le
confiere su puesto, lo hace estar
ms comprometido con la
empresa.
23. El ambiente de trabajo
propicia un adecuado desarrollo
de las actividades del puesto.
24. La cultura organizacional
motiva e induce al personal a
sentir que las metas, objetivos y
creencias de la organizacin
tambin son suyos, adems de
desarrollar el sentido de
compromiso e identificacin del
mismo con su rea de trabajo.


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VARIABLE DEPENDIENTE: ROTACION DE PERSONAL
Definicin Conceptual: Es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su
ambiente, es decir; el intercambio de personas que est definido por el volumen de
individuos que ingresan y que salen de la empresa. (Chiavenato 1999).
Definicin operacional: Es el nmero de movimientos (altas y bajas) de personal en una
organizacin dentro de un periodo de tiempo determinado, ocasionada por los
inadecuados procesos de seleccin, capacitacin y evaluacin del desempeo.
Dimensiones Indicadores tems






Seleccin y Capacitacin


Entrevistas
Contrato
Salarios
Prestaciones
Induccin
Actualizacin
Especializacin
25. Considera que las entrevistas
son necesarias para ingresar a la
empresa.
26. Los trminos de contratacin
responden a tus expectativas.
27. El salario otorgado por la
empresa es proporcional al esfuerzo
realizado.
28. Las prestaciones que se otorgan
en la empresa son las estipuladas en
la ley.
29. El curso de induccin que llev
a cabo la empresa, cumpli para
que se adaptara al puesto.
30. Los cursos de actualizacin que
se ofrecen responden a las
necesidades del puesto.
31. Considera que la especializacin
del puesto es necesaria para lograr
los objetivos de la empresa.






Desempeo

Evaluacin
Crecimiento y desarrollo
Motivacin
Reconocimiento
Promocin
Trabajo en equipo
Recompensas
32. El desempeo de los empleados
es evaluado frecuentemente.
33. En la empresa existen
oportunidades de crecimiento y
desarrollo.
34. La motivacin que recibe por
parte de la empresa le brinda
satisfaccin
35. El reconocimiento que se le ha
otorgado por el desempeo de sus
actividades ha sido el esperado.
36. En la empresa existen altas
oportunidades de promocin en
comparacin con las de otras
empresas.
37. Las actividades de la empresa
necesitan del trabajo en equipo de
sus empleados
38. Los sistemas de reconocimiento

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premian al esfuerzo individual y a
nivel de equipo.
39. Los sistemas de reconocimiento
son frecuentes en comparacin con
los proporcionados en otras
empresas
40. Las recompensas que ofrece la
compaa son equivalentes a las
que proporciona la competencia.







Movimientos de Personal






Bajas Voluntarias
Bajas Involuntarias
41. Cuando ha faltado al trabajo, ha
sido por motivos personales.
42. Ha notado que su rendimiento
no sea el esperado por la empresa.
43. Alguna vez ha buscado otro
empleo.
44. La empresa le ha manifestado
inconformidad sobre su
rendimiento.
45. La empresa le ha manifestado
darlo de baja.
46. Alguna vez ha abandonado su
trabajo y posteriormente reingres a
la empresa.
47. En la empresa donde labora, se
observa mucha rotacin por riesgos
de trabajo.
48. Existe mucha rotacin por retiro
voluntario; edad avanzada, mejores
oportunidades.
49. Considera que la empresa le
otorga lo necesario para sentirse
satisfecho.
50. Cree que en otra empresa
pueda sentirse mas satisfecho que
en la que actualmente labora.

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7. MARCO REFERENCIAL
7.1. ANTECEDENTES
Modelo para la reduccin de la rotacin de personal, que minimice la influencia
de los salarios. (Universidad del Valle de Mxico)
Resumen: La presente propuesta se centra el anlisis de las causas-origen del
problema de rotacin del personal, y su relacin con el salario. Y en funcin a los
resultados realizar una propuesta generalizada que considere inversiones en
capacitacin, plan de vida carrera y otras variables cualitativas que generen
compromiso en los trabajadores reduciendo as la tasa de rotacin.
Los principales riesgos de este proyecto, son:
No contar con informacin de primera mano, por parte de las empresas.
El concepto innovador, consiste en la propuesta general que relacione el aspecto
humano y su influencia en la identidad corporativa.

Satisfaccin laboral de los asalariados en Espaa. Especial referencia a las
diferencias por gnero (Universidad de Mlaga) (Carlos Gamero Burn)
Resumen: Este artculo persigue identificar los factores que explican el nivel de
satisfaccin laboral declarado por los asalariados en Espaa, con especial
atencin a los diferenciales por gnero. Nuestra interpretacin terica de los
juicios subjetivos de satisfaccin entronca con el modelo de preferencia
experimentada de Lvy-Garboua y Montmarquette (2001) y, por tanto, con la
nocin de utilidad experimentada de Kahneman y cols. (1997). Las estimaciones
efectuadas con base en la ECVT(1999) apoyan el relevante papel de las
comparaciones en la explicacin de la satisfaccin laboral (bienestar relativo). No
se detectan diferenciales por gnero en el nivel de satisfaccin, lo que contradice
la abundante evidencia existente sobre la desfavorable posicin femenina en el
mercado laboral. Tal paradoja se explica por el dispar esquema de ponderaciones
que ambos sexos conceden a las distintas facetas del trabajo.


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El concepto de satisfaccin en el trabajo y su proyeccin en la enseanza
(Universidad de Granada)
Resumen: En este artculo se ofrece una revisin sobre el concepto de satisfaccin
en el mbito laboral, que despus se proyecta en el mbito educativo. En la
revisin se incluyen dos teoras sobre la motivacin que han contribuido de
forma especial al desarrollo del concepto de satisfaccin.

Clima organizacional y satisfaccin laboral como predictores del desempeo:
evaluacin en una empresa pblica chilena. (Universidad de Talca, Chile)
Resumen: Si bien la relacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral
ha sido estudiada, su relacin con el desempeo no es del todo clarificadora. Este
estudio pretende determinar si existe una relacin significativa entre las variables
y si el clima organizacional o la satisfaccin laboral son predictores significativos
del desempeo y sus dimensiones especficas. El estudio es transversal
correlacional, se utilizaron tcnicas cuantitativas (instrumentos), y cualitativas
(focus group confirmatorio), en una muestra de 96 trabajadores del Servicio
Agrcola Ganadero de la Regin del Maule. Los resultados indican que existe una
relacin significativa entre las variables y que el desempeo es predicho de mejor
forma por el clima y la satisfaccin en conjunto. Considerando las dimensiones
del desempeo, slo el clima predice significativamente el Comportamiento
Funcionario y las Condiciones Personales, y slo la satisfaccin predice
significativamente el Rendimiento y Productividad.

Clima Organizacional y satisfaccin laboral en una pyme (Universidd de
Oviedo)
Resumen: En los 30 ltimos aos se han realizado gran cantidad de
investigaciones para estudiar el clima organizacional y la satisfaccin laboral.
Una caracterstica de dichos estudios es haber sido efectuados en grandes
empresas. Sin embargo, la estructura empresarial espaola est
mayoritariamente compuesta por PYMES y, por tanto, podran existir diferencias
en la relacin entre clima y satisfaccin. Esta investigacin trata de estudiar la

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relacin entre clima y satisfaccin en una PYME. Los resultados muestran que
son dos variables independientes entre s, aunque el factor de relaciones
interpersonales de la medida de clima correlaciona positivamente con todas las
dimensiones de satisfaccin.
Por ltimo, se discuten las implicaciones de los resultados y se sugieren algunas
cuestiones a investigar.

La satisfaccin laboral en los establecimientos hoteleros. Anlisis empirico en
la provincia de Cordoba (Universidad de Murcia)
Resumen: En los ltimos aos se vienen detectando cambios sustanciales en el
mbito del turismo y consideramos un elemento fundamental en el anlisis de
estos cambios determinar cul es la situacin actual de la satisfaccin laboral de
las personas que trabajan en esta actividad.
El sector elegido para la realizacin de este trabajo se centra en las empresas
hoteleras por su trato directo con el turista. La idoneidad de un estudio sobre la
satisfaccin de los empleados de hotel se justifica por su incidencia como factor
de calidad en el servicio y, en ltima instancia, en la propia satisfaccin del
cliente.
En este artculo se realiza una breve revisin terica sobre el constructo
satisfaccin laboral, as como una aplicacin emprica centrada en una muestra
de hoteles de Crdoba, al sur de Espaa, en el marco de un proyecto
subvencionado por la Junta de Andaluca (Espaa).










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7.2. MARCO TERICO
SATISFACCIN LABORAL Y ROTACIN DE PERSONAL EN LAS
ORGANIZACIONES
La comprensin del individuo y su comportamiento en la organizacin empieza con
el repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento
organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la
satisfaccin laboral. El propsito de este captulo es el de describir las caractersticas
de la satisfaccin laboral y la forma en como afectan o benefician a las
organizaciones; qu la determina, cmo los empleados se manifiestan y cules son
algunos recursos para enfrentar la insatisfaccin.
Uno de los problemas preocupantes del rea de recursos humanos de las
organizaciones es precisamente el aumento de salidas o perdidas de personal,
situacin que hace necesario compensarlas con el aumento de entradas a fin de
mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para que opere el
sistema. De esta forma, en este captulo se enuncian las caractersticas de la rotacin
de personal, cuales son las principales causas y una sencilla forma para medir los
ndices de sta, sus costos y finalmente se mencionan aspectos que sugieren como
frenar el avance de la rotacin.

7.2.1 Satisfaccin laboral
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral,
debido a su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con el
trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos trminos
como si fueran sinnimos.
Gordon (1997) opina que la satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un
conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposicin
psicolgica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un
grupo de actitudes y sentimientos (Davis, K. y Newstrom D. 1991). De ah que
la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores
como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su

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nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el
trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita
desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.
Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de
la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral. Por
ejemplo, la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin
socio-econmica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones
familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las
motivaciones y aspiraciones personales, as como con su realizacin (Shultz,
1990).
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes
que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la
compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones
de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la
satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su
trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia
ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la
gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la
satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin
indistintamente (Robbins, 1998).
Las actitudes son afirmaciones de valor favorables o desfavorables acerca de
objetos, gente o acontecimientos y muestran cmo nos sentimos acerca de algo
(Dunnette, 1982). Cuando el trabajador dice -me gusta mi empleo-, est
expresando su actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de
actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy
limitado nmero de las que se refieren al trabajo. La satisfaccin laboral y el
compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y
participa activamente en l) y con la organizacin (indicador de lealtad y la
identificacin con la empresa). Con todo, el grueso de la atencin se ha dirigido
a la satisfaccin laboral (Fleisman (1979).

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De manera general, la satisfaccin laboral podra definirse como la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo (Hodgetts y Aitman,
1983).
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales
del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que
deberan ser.
Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las
percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
Las necesidades
Los valores
Rasgos personales (Robbins 2004).
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del
debera ser son:
Las comparaciones sociales con otros empleados
Las caractersticas de empleos anteriores
Los grupos de referencia (Ibd.).
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones
actuales del puesto son:
Retribucin
Condiciones de trabajo
Supervisin
Compaeros
Contenido del puesto
Seguridad en el empleo
Oportunidades de progreso
Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a
satisfaccin se refiere:
Satisfaccin General.- indicador promedio que puede sentir el trabajador
frente a las distintas facetas de su trabajo

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Satisfaccin por Facetas.- grado mayor o menor de satisfaccin frente a
aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones
del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la
empresa.

7.2.1.1 Determinantes de la Satisfaccin Laboral
Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las
evidencias indican que los principales factores son un trabajo
intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones
favorables de trabajo y colegas cooperadores (Robbins, 1994).
Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden
oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una
variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo
estn haciendo, caractersticas que hacen que el trabajo posea estmulos
intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero
demasiados retos causan frustracin y sentimientos de fracaso. En
condiciones moderadas, los empleados experimentarn placer y
satisfaccin.
Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les
parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el
salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las
habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy
probable que el resultado sea la satisfaccin. Del mismo modo, quienes
creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e
imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo (Hamer, 1974).

Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que
respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las
facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros,
cmodos, limpios y con el mnimo de distracciones. Por ltimo, la gente
obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o logros tangibles: para la

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mayora, tambin satisface necesidades de trato personal. Por ende, no
es de sorprender que tener compaeros que brinden amistad y respaldo
tambin aumente la satisfaccin laboral (Robbins, 1998).
Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que
el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin
personal. Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es posible
mejorar la satisfaccin y productividad del empleado. As pues, los
factores situacionales son importantes pero tambin hay otros de gran
trascendencia: sus caractersticas personales.
En la satisfaccin influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las
habilidades y la antigedad en el trabajo. Son factores que la empresa no
puede modificar, pero s sirven para prever el grado relativo de
satisfaccin que se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores
(Shultz, 1990).
Los principales factores que determinan la satisfaccin laboral (Robbins,
1998) son:
a. Reto del trabajo
Satisfaccin con el trabajo en s:
Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las
caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo
mismo como un determinante principal de la satisfaccin del puesto.
(Hackman y Oldha, 1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta
de Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados que
trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco
dimensiones centrales:
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere
de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el
trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y
talentos por parte del empleado.

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Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere
ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con
un resultado visible.
Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un
impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la
organizacin inmediata o en el ambiente externo.
Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad,
independencia y discrecin sustanciales al empleado en la
programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas
necesarias para ello.
Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el
desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el
puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y
directa acerca de la efectividad de su actuacin.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que
pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del
trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den
oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de
tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de
tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin.
Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin
vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se
incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y
retroalimentacin de su propia actuacin.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto
demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el
empleado, disminuyendo la satisfaccin.



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b. Sistema de recompensas justas
Este punto se refiere al sistema de salarios y polticas de ascensos que se
tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por
parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no
debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.
En la percepcin de justicia influyen la comparacin social, las
demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los
estndares de salario de la comunidad (Robbins, 2004).
Satisfaccin con el salario
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la
compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor.
La administracin de personal a travs de esta actividad vital,
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva (Ibd.).
Varios estudios han demostrado que la compensacin es la
caracterstica que probablemente sea la mayor causa de
insatisfaccin de los empleados. Las comparaciones sociales
corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales
factores que permiten al empleado establecer lo que debera
ser con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy
importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte
del empleado la que favorecer su satisfaccin.

Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos
Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el
crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el
estatus social de la persona. En este rubro tambin es
importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a
la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de
que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades

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favorecer la satisfaccin. Los resultados de la falta de
satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin
y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede
disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el
ausentismo o el cambio de empleo.
c. Condiciones favorables de trabajo
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que
su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el
hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo
del lugar permitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin
del empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa,
todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y
expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a
proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que
consideremos que las metas organizacionales y las personales no son
opuestas. En esta influyen ms factores como el que tratamos en el
siguiente punto.

d. Colegas que brinden apoyo
Satisfaccin con la supervisin
El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El
comportamiento del jefe es uno de los principales
determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin no es
simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los
empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms
satisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles
hacia los subordinados. Cabe resaltar, sin embargo, que los
individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a
la consideracin del lder. Es probable que tener un lder que
sea considerado y tolerantes sea ms importante para

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empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco
agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por
parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por
ejemplo, cuando los papeles son ambiguos los trabajadores
desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de
su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente
definidas y se puede actuar competentemente sin gua e
instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una
supervisin estrecha (Maslow, 1991). Tambin cabe resaltar que
cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su
trabajo desagradable prefieren un lder que no los presiones para
mantener estndares altos de ejecucin o desempeo. De manera
general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin
positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra
inters permitir una mayor satisfaccin.

e. Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
En este aspecto la relacin que existe entre personalidad y ocupacin da
como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseen talentos
adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos.
Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan
talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser
ms exitosas en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin
(influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems
factores contingentes).





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7.2.1.2. Manifestacin de Insatisfaccin de los Empleados
Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras.
Por ejemplo, podran quejarse, insubordinarse, tomar bienes de
la empresa o evadir parte de sus responsabilidades. La Figura 1
presenta cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones: afn
constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen
as:
Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la
conducta orientada a irse, incluye la bsqueda de otro
empleo y renuncia.
Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos
activos y constructivos por mejorar la situacin.
Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con
supervisores, etc.
Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y
optimista para que la situacin mejore. Incluye
defender a la organizacin ante crticas externas y
confiar en que la administracin har lo ms
conveniente.
Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten
que la situacin empeore. Incluye ausentismo y
retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y aumento de
errores.









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Figura 1 . Respuestas a la Insatisfaccin Laboral


Fuente: C. Rusbult y Lowery "When Bureaucrats Get the Blues", Journal of Applied Social
Psychology, Vol. 15 N. 1, 1985.
Disponible en: http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/psicologia/1999_n5/images/pag54b.jpg
septiembre 2006.

La conducta de abandono y negligencia abarca las variables
rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo,
este modelo ampla la respuesta de los empleados e incluye
expresin y lealtad: conductas constructivas que permiten a los
individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una
situacin laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones
como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de
trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfaccin laboral
va unida a una baja rotacin. Con frecuencia, tales trabajadores
manifiestan su insatisfaccin mediante quejas o negociaciones
contractuales formales. Estos mecanismos de expresin permiten
a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se
convencen de que estn actuando para mejorar la situacin
(Robbins, 1993).





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7.2.1.3 Recursos para enfrentar la Insatisfaccin
Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfaccin,
puede utilizarse una gran variedad de enfoques para enfrentar el
problema. Uno de ellos, es hacer cambios en las condiciones de
trabajo, la supervisin, la compensacin o el diseo del puesto,
dependiendo del factor del empleo responsable de la
insatisfaccin del empleado.
Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos
para obtener una mayor armona entre las caractersticas del
trabajador y las del puesto. Puede tambin reasignarse al
personal para formar grupos de trabajo ms compatibles.
Obviamente, la transferencia de empleados slo es posible en
casos limitados.
Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepcin o
expectativas del empleado insatisfecho, el cual es apropiado
cuando stos tienen malas interpretaciones basadas en
informacin incorrecta. Por ejemplo, si los empleados estn
preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal,
puede asegurrseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es
probable que los empleados den crdito a estas afirmaciones a
menos que confen en la alta direccin (Wexley y Yuki, 1990).

7.2.1.4. Mejora de la Satisfaccin Laboral
Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra
insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfaccin debe ser
determinar las razones. Puede haber una gran variedad de
causas, tales como una pobre supervisin, malas condiciones de
trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensacin
inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos
interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad
para satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados

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que desean desempearse bien en sus trabajos, la insatisfaccin
puede deberse a restricciones y demoras innecesarias,
provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los
funcionarios, la insatisfaccin puede resultar de una insuficiente
autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus
responsabilidades.
No siempre es fcil descubrir la causa de la insatisfaccin del
empleado. Los empleados pueden quedarse o presentar sus
agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es
algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo, pueden quejarse
acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetera
cuando el problema en realidad es de una supervisin
desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a revelar sus
quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus crticas.
Cuando la insatisfaccin se encuentra buen extendida entre los
empleados, el uso de cuestionarios annimos es un buen mtodo
para descubrir las razones aunque aun este mtodo puede
fracasar si los empleados son muy suspicaces.
El mtodo de la asesora no directiva es efectivo algunas veces
para el manejo de un empleado individual que se encuentra a
disgusto respecto a alguna cosa. Aqu es importante descubrir si
el empleado est insatisfecho con algn aspecto del trabajo o
tiene algn problema personal no relacionado directamente con
el empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir
que el empleado o la empleada hablen acerca de lo que les est
molestando. Debe ser cuidadoso para evitar hacer un diagnstico
o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el empleado
puede percibir esto como una crtica. En lugar de ello, el
supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el
problema y presente algunas soluciones. Este enfoque no
directivo evita que el empleado se ponga a la defensiva, permite

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reducir su tensin dejndole hablar de sus problemas, y aumenta
su autoestima permitindole desarrollar sus propios remedios
(Maier, 1975).
No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la
solucin requiere de cambio significativos en el puesto, el
supervisor puede tomar un papel ms activo en planear cmo
tratar con el problema despus de que el empleado ha tenido una
oportunidad de hacer el diagnstico inicial. Finalmente, es
importante recordar que existen ciertas clases de problemas
psicolgicos en los cuales los supervisores no estn entrenados.
Cuando sea este el caso, el empleado debe ser referido a un
consejero profesional (Wexley y Yuki, 1990).
Al respecto, Pinilla (1982) opina que es de capital importancia y
responsabilidad de la direccin de las industrias y de los
supervisores a todo nivel, investigar el estado de satisfaccin o
insatisfaccin que prevalece en un centro de trabajo. Para ello
debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del
xito que se tenga en la obtencin de un conocimiento objetivo
del clima de actitudes determinantes de la satisfaccin o
insatisfaccin del personal, depender que la eficiencia de la
produccin, objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga
el ms decisivo, inmediato y directo estmulo.
Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar
personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo.
Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto del hombre y
su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que
vive y en el que labora. Para conducir personal y administrar
empresas es menester conocer con profundidad los aspectos ms
reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan
a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan
estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso prejuicios. Es

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importante obtener no solamente que las condiciones en que se
desarrolla el trabajo propicien la satisfaccin del personal, sino
que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfaccin
(Pinilla, 1982).
Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y
plantea la posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los
trabajadores y experimentar lo que sienten ante determinadas
condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el modo en
que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el
rendimiento laboral. Sin embargo, la limitacin de la propuesta
del autor es que adolece de respaldo emprico que permita
formular algunas generalizaciones.

7.2.2. La Rotacin de Personal
Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la
rotacin personal, por este trmino se entiende a la fluctuacin de personal
entre una organizacin y su ambiente, es decir; el intercambio de personas que
est definido por el volumen de individuos que ingresan y que salen de la
empresa. Generalmente la rotacin de personal se expresa a travs de una
relacin porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre
se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir comparaciones,
desarrollar diagnsticos o promover acciones (Chiavento, 1990).
Mobley (1982) define la rotacin de personal como la suspensin individual del
personal afiliado a una organizacin, que recibe una compensacin monetaria o
salario de la compaa. Mowday (1982) mencionan que en los ltimos
veinticinco aos, se han realizado estudios que involucran a la rotacin de
personal, los cuales han establecido modelos prcticos para su explicacin.
Estos modelos adjudican la rotacin a diferentes factores, como la insatisfaccin
del empleado hacia el trabajo y los factores econmicos. Steers y Porter (1983)
realizaron una investigacin demostrando la influencia de la satisfaccin en el
trabajo, la retribucin monetaria y el estilo del supervisor en la rotacin. Dos de

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los motivos ms importantes son una pobre supervisin y una persona
equivocada en un puesto equivocado, afirmaron Davis y Newstrom (1991).
Verdugo (1990) realiz una investigacin donde menciona que los factores que
deben ser considerados en orden de prioridad para reducir el alto porcentaje de
rotacin de los empleados son: elevar los salarios, trato ms clido y amable de
parte de los administradores y supervisores, imponer menos presin, aumentar
la motivacin y el mejorar el rea de trabajo y proveer de transporte a su lugar
de labores.

La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de
recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y
generar resultados.
Cuesta (1990) afirma que entre los insumos que la organizacin importa y los
resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de
mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados.
Si los insumos son ms voluminosos que las salidas, la organizacin tiene sus
procesos de transformacin congestionados o sus reservas de resultados
almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las
salidas, la organizacin no tiene recursos para operar las transformaciones y
continuar la produccin de resultados. En la figura 5 se observa cmo tanto la
entrada como la salida de recursos debe mantener entre s mecanismos
homeostticos capaces de auto-regularse y garantizar as un equilibrio
dinmico.









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Figura 2. Rotacin de personal

Fuente: Chiavento, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos.
Mxico, Ed. Mc Graw Hill. 5. ed.

Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de
nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para la operacin del sistema (Nash,1988).

7.2.2.1. Las causas de la Rotacin de Personal
Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin
que afectan el desempeo de la misma hay que buscar las causas
fundamentales que han dado origen a una excesiva rotacin del
personal.
Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la
desmotivacin, el descontento, la insatisfaccin laboral y esto a su vez
est influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos
casos a una insuficiente gestin de los Recursos Humanos (Werther,
2004).
La rotacin laboral y sus causas fundamentales (la inestabilidad laboral)
generan consecuencias negativas para cualquier organizacin, dichas
consecuencias se agudizan cuando resulta extremadamente difcil cubrir
el puesto de trabajo vacante -sobre todo si se trata de puestos poco
atractivos y con una baja remuneracin que pertenecen a empresas que

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proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su
actividad-, lo cual provoca que en muchos casos se realice una seleccin
incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existen
opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona emigre
hacia otra organizacin, ya sea por decisin de la propia empresa al
descubrir que el trabajador seleccionado no es el idneo para dicho
empleo o bien por solicitud de la propia persona que decide marcharse
porque ha encontrado un empleo ms satisfactorio para sus
expectativas.
Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la
organizacin es la insatisfaccin laboral, sobre todo si la persona
insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado,
establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el
trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega
un importante papel.

Una de las formas ms frecuentes de manifestar la insatisfaccin consiste
en el abandono de la organizacin que se comienza con la bsqueda de
otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el
trabajador est buscando (Dessler, 1991).
En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin
laboral han demostrado la influencia que tiene la satisfaccin y la
motivacin laboral en la misma. La primera, refleja los movimientos de
entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organizacin
durante un perodo de tiempo. Las salidas pueden ser por diversas
causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente: Bajas biolgicas:
salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de las personas,
tambin son denominadas bajas inevitables.
Bajas socialmente necesarias.
Bajas por motivos personales.
Bajas por motivos laborales.

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Bajas por decisin de la propia Empresa (Chiavento, 1999).
Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestin de los
recursos humanos son las relacionadas con los motivos personales y
laborales aunque en algunas organizaciones existe una tendencia a
reflejar estas salidas como decisin del trabajador ocultando el
verdadero motivo de las salidas, tergiversando as la situacin real, en
otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su
salida con el nico fin de poder marcharse lo mas rpidamente posible y
de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado.
Se dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial:
Real.- es la salida consumada ante lo cul no se puede tomar
ninguna medida pues el trabajador ya se ha marchado
Potencial.- est relacionada con el deseo latente del
trabajador de marcharse, el cul no se ha hecho efectivo por
no haber encontrado un empleo que rena los requisitos que
est buscando y que corresponda con sus expectativas.
La fluctuacin real puede tomar para su medicin los registros de
personal que existen en la organizacin, mientras que la potencial
presupone la utilizacin de encuestas o entrevistas para ser detectada.
Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms
importante el estudio de la fluctuacin potencial, la cual se convierte en
una salida definitiva por ello se dice que tiene un carcter preventivo. El
estudio de la fluctuacin potencial pone al descubierto los motivos por
los cuales algunas personas desean marcharse de la organizacin y
conociendo los mismos se puede trabajar en la bsqueda de soluciones y
lograr que esos trabajadores no causen baja de la organizacin.
Una de las causas ms comunes que desde el punto de vista laboral han
aumentado la rotacin laboral en los ltimos aos es la relacionada con
el contenido del trabajo y los salarios. Cuando el trabajador est
insatisfecho con alguna variable tratar de buscar una solucin dentro o
fuera de su centro laboral.

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Otra de las causas que reflejan las investigaciones relacionadas con las
salidas de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el
ambiente laboral donde el trabajador desempea su labor no es el ms
adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos
conduce a la rotacin laboral.
Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y
material vigente en la empresa que hace que los trabajadores se
desmotiven y decidan marcharse de la misma.

Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el
sistema de pago vigente no corresponde con el esfuerzo realizado y con
los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente
montonos. Tambin puede suceder que el trabajador perciba pocas
posibilidades de superacin y promocin en la entidad sienta
inconformidad hacia los mtodos y estilos de direccin. As como los
escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por
pertenecer a la entidad en cuestin. Todos estos motivos conducen a la
desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando la rotacin laboral.
Los motivos que implican la salida de los trabajadores son
fundamentalmente laborales y en la mayora de los casos pueden ser
detectados mediante el estudio de la fluctuacin potencial por lo que si
se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotacin real.
Tambin ha quedado demostrado que la rotacin se manifiesta de
manera diferente segn la edad, el sexo, territorio geogrfico, nivel
ocupacional y la antigedad en la organizacin pues las personas
jvenes fluctan ms. En el caso de los motivos personales la mayor
fluctuacin est en las mujeres y cuando son motivos laborales la
rotacin es mayor en los hombres. En cuanto a la antigedad las
investigaciones demuestran que las personas con ms de 10 aos en las
empresas son ms estables (Chiavenato, 1999).


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7.2.2.2. Cmo medir la Rotacin de Personal
En ciertos tipos de empresas, o en determinados lugares, el ndice de
rotacin de la mano de obra es muy alto. Con objeto de hacer
comparaciones con el ambiente, o bien para estar al tanto de la
tendencia, debe llevarse el registro y control de este fenmeno.

El ndice de rotacin es la relacin porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros
de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el ndice es muy
bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la
organizacin. Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez
y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad).
Mota (2006) afirma que el ndice ideal permite a la empresa retener al
personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas
difciles de corregir (dentro de un programa factible y econmico).
La rotacin puede calcularse de la siguiente forma:



Por ejemplo, si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20 en un ao
(recordar la importancia del tiempo), e l ndice de rotacin es:
(20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual.
Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que
indica adems que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la
rotacin es baja.
Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20 .
(20 - 500 /1000) * 100 = - 48%
Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy
alta.

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La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que
circulan sobre el nmero medio de empleados, en el rea y en el periodo
considerado.

Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara (desde
el punto de vista demogrfico) un estado de total estancamiento de la
organizacin. Por otro lado un ndice de rotacin de personal elevado
reflejara un estado de fluidez y entropa de la organizacin que no
podra fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos.
El ndice de rotacin ideal seria aquel que permitiera a la organizacin
retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta
distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un
programa factible y econmico. No hay un nmero que defina el ndice
ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada organizacin
en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del
mercado.

7.2.2.3. La Rotacin de Personal y sus costos
El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue
construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenida
en la aplicacin de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin
sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores
posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los
muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia.
Saber hasta que nivel de rotacin de personal una empresa puede
soportar sin mayores daos, es un problema que cada organizacin debe
evaluar segn sus propios clculos y base de inters.
La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y
secundarios.
Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn:

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1. Costo de reclutamiento y seleccin
Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado;
Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin
(salarios del personal de reclutamiento)
Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios
de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento,
formularios, etc.
Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos
(salarios del personal de enfermera) promediados por el nmero
de candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin.

2. Costos de registro y documentacin:
Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin
de personal, gastos en formularios, documentacin, anotaciones,
registros, etc.

3. Costos de integracin:
Gastos de seleccin de entrenamiento , se debe hacer la
distribucin por el tiempo proporcional aplicado al programa de
integracin de nuevos empleados, divididos por el numero de
empleados sometidos al programa de integracin;
Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en
la ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin.
4. Costo de desvinculacin:
Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al
proceso de desvinculacin del empleado, divididos por el nmero
de empleados desvinculados.
Costo de la entrevista de desvinculacin ( tiempo del entrevistador
aplicado a las entrevistas de desvinculacin , costo de los
formularios utilizados, costo de la elaboracin de los formularios ,

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costo de la elaboracin de los formularios sobre informes
subsecuentes);
Costo de las indemnizaciones; y
Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones
proporcionales, aguinaldo, salario proporcional al aviso previo.
Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la
rotacin del empleado, divididos por el nmero de empleados son
fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y
acompaamiento de datos.

Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn:
1. Efectos en la produccin
Prdida de la produccin causada por el vaco dejado por el
empleado desvinculado, mientras no es substituido;
Produccin generalmente inferior, por lo menos durante el
periodo de ambientacin del nuevo empleado que ha ocupado el
cargo;
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el
trabajo de los compaeros.
2. Efectos en la actitud del personal:
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que est
retirndose transmite a sus compaeros;
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que est
iniciando transmite a sus compaeros;
Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la
moral y la actitud del supervisor y del jefe;
Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la
actitud de los clientes y de los proveedores.




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3. Costo extralaboral:
Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para
cubrir el vaco existente o para cubrir la deficiencia inicial del
nuevo empleado.
Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial
del nuevo empleado;
Elevacin del costo unitario de produccin con la cada de la
deficiencia media provocada por el nuevo empleado; y
Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y
en el entrenamiento del nuevo empleado.
4. Costo extra-operacional:
Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de
produccin del nuevo empleado;
Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades,
planeacin y control de la produccin, servicio, etc., que se
vuelvan mas elevados frente al ndice reducido de produccin del
nuevo empleado;
Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el
periodo de ambientacin inicial de los recin admitidos; y
Aumento de errores repeticiones y problemas de control de
calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.
5. Costo extra-inversin:
Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciacin del
equipo, mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen
de produccin, reducido en razn de los cargos existentes a los
recin admitidos que estn en periodo da ambientacin y de
entrenamiento; y
Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos
empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los dems
empleados, cuando la situacin del mercado de trabajo es de

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oferta, lo que Intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios
iniciales al mercado de recursos humanos.
6. Prdidas en los negocios:
La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro
por la deficiente calidad de los productos en razn de la
inexperiencia de los empleados.

En la figura 3, se esquematiza la importancia de los costos de la rotacin
de personal.

Fuente: Chavenato, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos.
5. ed. Mxico, Ed. Mc Graw Hill.
Obviamente los clculos de los costos primarios y secundarios de
rotacin de personal podrn tener mayor o menor influencia, de acuerdo
con el nivel de inters de la organizacin. Lo que realmente interesa es la
concientizacin por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los
reflejos profundos que la rotacin elevada de recursos humanos puede
traer no solo para la empresa, sino tambin para la comunidad y para el
propio individuo.
La rotacin de personal trae graves efectos negativos para la economa
como un todo. A mediano y a largo plazo la rotacin causa enormes
perjuicios a la empresa, al mercado y a la economa como un todo, y,
principalmente, al empleado como individuo, o socialmente, en relacin
con su familia.

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7.2.2.4. Como frenar el avance de la Rotacin de Personal
Para conservar al personal valioso, las compaas ms eficientes
invierten grandes sumas en capacitacin, motivacin, incentivos y
prestaciones. Pero vale la pena. El buen desempeo genera equipos de
trabajo productivos, continuidad en los objetivos de la agrupacin y un
sentido de pertenencia a prueba de otras ofertas laborales.
Para el consultor Lus Lozano (2007) lo ideal es que la corporacin
invierta 10% en capacitacin. Pero hay empresas basadas en el
conocimiento que gastan hasta 30% en este rubro.
La retencin empieza desde el curso de induccin que se le brinda al
personal. Aqu se ajustan las caractersticas de la persona con el perfil
del puesto y se hace sentir al nuevo empleado que tom una decisin
correcta.
Algunas organizaciones de talla mundial como DuPont, motiva a sus
mejores elementos con premios de oro, plata y bronce, que consisten en
diferentes cantidades en dlares (Pedrero 2006).
Sin obedecer a incrementos en los salarios, las prestaciones son un
motivador importante. A semejanza de los modelos estadounidenses, la
compaa Sun Microsystems, reconoce a sus empleados con ttulos de la
empresa que pueden ejercer despus de cinco aos por valores
monetarios. Tambin realiza atenciones como enviar tarjetas de
cumpleaos, premio corporativo, aseguramiento del auto, descuento en
pticas y vacuna contra la influenza para los familiares. Todas estas
medidas reditan en 4.5% de rotacin, en contraste con un promedio de
9% en la industria tecnolgica.
Para DuPont, la principal fortaleza son los beneficios flexibles que
permiten a sus empleados escoger los planes de seguros de vida y de
gastos mdicos de acuerdo con sus necesidades personales.
Boehringer, empresa farmacutica alemana dedicada a la conservacin
de la salud humana, cuida la apariencia de sus instalaciones, otorga

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becas para los hijos de los empleados con mejores promedios, hay
transporte de la empresa, ofrece mayores periodos vacacionales y un
aguinaldo superior al que establece la ley.
Las opciones de recompensas y capacitacin son muchas, pero slo
funcionan cuando estn diseadas conforme a los objetivos deseables y
la comunicacin correcta de su filosofa. Estas estrategias deben
contemplar los intereses, las habilidades y el desarrollo individual de
cada empleado.
Capacitar y motivar pueden ser la diferencia entre generar personal para
el crecimiento de la compaa o pasar largos periodos en la seleccin de
personal nuevo que abandonar el puesto antes de terminar un proyecto
importante.
Detectar el talento en la contratacin de empleados es difcil, pero es ms
importante desarrollarlo de acuerdo con la visin y el futuro de la
organizacin.
Las mejores recompensas son: la libertad en el trabajo o facultamiento y
el reconocimiento a la persona, a sus ideas y a su trabajo.

7.3. DEFINICION DE CONCEPTOS
Actitud hacia el trabajo: Forma de actuar de una persona, el comportamiento que
emplea un individuo para hacer las cosas para realizar su trabajo.
Actualizacin: Puesta al da de algo que se ha quedado atrasado. Renovacin,
modernizacin.
Ambiente fsico: Se define por la comodidad en su entorno, ya sea por sus
mobiliarios, el color de la pintura, olores y/o fragancias, msica y si le sumamos
una buena vista panormica o hacia un espacio verde, o etc.
Autonoma: Grado de libertad e independencia que posee un trabajo en cuanto a
planificacin y ejecucin.
Bajas Involuntarias: Son los empleados que concluyeron involuntariamente su
vinculacin laboral ya sea por despidos, razones disciplinarias, absentismo, etc.

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Bajas Voluntarias: Son los empleados que concluyeron voluntariamente su
vinculacin laboral con su centro de trabajo.
Bienestar personal: El concepto de bienestar personal integra tres elementos que lo
caracterizan. Por un lado, est su carcter individual, basndose en la propia
experiencia personal y en las percepciones y evaluaciones de la misma, (aunque se
admite que el contexto fsico y material de la vida influye sobre el bienestar
personal, no es visto como parte inherente y necesaria del mismo). Por otro lado, se
encuentra su dimensin global, que incluye una valoracin o juicio de todos los
aspectos de la vida (a menudo denominada satisfaccin vital). Por ltimo,
destacamos la necesaria inclusin de medidas positivas, ya que su naturaleza va
ms all de la mera ausencia de factores negativos
Capacidades: Se denomina capacidad al conjunto de recursos y aptitudes que tiene
un individuo para desempear una determinada tarea. En este sentido, esta nocin
se vincula con la de educacin, siendo esta ltima un proceso de incorporacin de
nuevas herramientas para desenvolverse en el mundo.
Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organizacin: Un alto acuerdo
entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las
personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las
demandas de sus trabajos. Y sentirse comprometido con la organizacin.
Condiciones de trabajo: Las Condiciones de trabajo son un rea interdisciplinaria
relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el empleo. Tambin
puede estudiar el impacto del empleo o su localizacin en comunidades cercanas,
familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas.
Conocimientos: Hechos, o datos de informacin adquiridos por una persona a
travs de la experiencia o la educacin, la comprensin terica o prctica de un
tema u objeto de la realidad.
Contrato: Es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en comn
entre dos o ms personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en
virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una determinada finalidad o
cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse de manera recproca, si el contrato
es bilateral, o compelerse una parte a la otra, si el contrato es unilateral.

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Creatividad: Creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo
al respecto. Cuando una persona va ms all del anlisis de un problema e intenta
poner en prctica una solucin se produce un cambio.
Crecimiento y desarrollo: Se define crecimiento como el aumento de tamao de
algo. Desarrollo, en cambio, es la aparicin de nuevas caractersticas o la
adquisicin de nuevas habilidades
Desempeo: Realizacin, por parte de una persona, un grupo o una cosa, de las
labores que le corresponden
Entrevistas: Se trata de una conversacin entre una o varias personas para un fin
determinado.
Equipos de trabajo: Es un conjunto formado por un nmero pequeo de personas
con habilidades tcnicas y personales complementarias, que interactan para el
logro de un propsito comn que requiere de un esfuerzo conjunto y sinrgico que
facilitar la obtencin de un resultado del que todos son responsables de forma
colectiva.
Espacio de trabajo: Es el area o zona de trabajo.
Especializacin: Forma de organizacin de la actividad econmica de modo que
cada factor de produccin se dedica ntegramente a desarrollar una parte
determinada del proceso productivo. Todos los tipos de especializacin ilustran el
funcionamiento de la ventaja comparativa. El grado de especializacin depende de
la extensin del mercado.
Evaluacin: Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y
eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los
objetivos previstos, posibilitando la determinacin de las desviaciones y la
adopcin de medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las
metas presupuestadas.
Filosofa empresarial: La filosofa empresarial identifica "la forma de ser" de una
empresa, tambin se habla que la cultura de empresa tiene que ver con los
principios y valores empresariales, todo ello es tanto como decir que es "la visin
compartida de una organizacin".

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Habilidades: Conjunto de capacidades, inteligencias. Destrezas para ejecutar una
cosa
Identidad de la tarea: El trabajo requiere la realizacin de una unidad en su
totalidad, que es identificable en un resultado visible.
Induccin: En su sentido ms amplio, induccin es la incitacin o instigacin para
que alguien haga algo, despliegue una determinada accin.
Innovacin: Se refiere a aquel cambio que introduce alguna novedad o varias.
Cuando alguien innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y
prcticas a una determinada cuestin, actividad o negocio, con la intencin de ser
tiles para el incremento de la productividad.
Motivacin: Conjunto de fuerzas internas y externas que inician comportamientos
relacionados con el trabajo y determinan su forma, direccin, intensidad y
persistencia (Pinder, 1998).
Movimientos de Personal: Consiste bsicamente en que cada un determinado
tiempo, los empleados "intercambian" sus puestos de trabajo y sus niveles
jerarquicos. El objetivo es, no solo descubrir para qu cargo es mejor cada uno
(viendo si se desenvuelve mejor en su cargo nuevo o en el anterior) sino tambien
para que todos los administradores se familiaricen con todas las funciones de la
empresa, se relacionen mejor entre ellos, y no subestimen el trabajo de los otros
empleados
Nivel de ingresos: Percepcin monetaria. Son los caudales que entran en poder de
una persona o una organizacin.
Nivel de participacin: Numero de intervenciones en un asunto.
Organizacin: Unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas
o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una
serie de metas comunes.
Prestaciones: Son las adiciones a los sueldos y salarios de los trabajadores, pagadas
por los empleadores y pueden ser en dinero o en especie. Incluye: aportaciones a la
seguridad social, primas de antigedad, cajas privadas de pensiones, despensas,
ayudas para renta, etc., excepto los reembolsos a los empleados por viajes, dietas y
otros gastos en que incurran al realizar actividades por cuenta de la dependencia o

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entidad, tales como gastos para mejorar el ambiente del lugar de trabajo, exmenes
mdicos, deportes y otros servicios recreativos, herramientas y equipo.
Promocin: Es una forma de comunicacin, por tanto incluye una serie de
elementos que son parte de un proceso que se utiliza para transmitir una idea o
concepto a un publico objetivo.
Recompensas: Compensaciones, remuneraciones, premios.
Reconocimiento: Accin de distinguir a una persona o cosa entre las dems como
consecuencia de sus caractersticas y rasgos.
Reto del trabajo: Reto del trabajo hace referencia a un desafo o una actividad
(fsica o intelectual) que una persona debe realizar en su centro laboral
sobreponindose a diferente tipo de dificultades.
Retroalimentacin: Grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo
requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y
directa acerca de la efectividad de su actuacin.
Salarios: Es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo. El
salario se fija contractualmente y se establece por unidad de tiempo, por unidad de
obra, por comisin, a precio alzado o de cualquier otra forma convenida El salario
se integra con los pagos hechos en efectivo, por cuota diaria, gratificaciones,
percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie, y cualquier
otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo.
Seguridad en el empleo: Sentimiento de proteccin frente a carencias y peligros
externos que afecten negativamente el desempeo de las labores en el empleo.
Sistemas de pagos: Se refiere al sistema de salarios y polticas de ascensos que se
tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de
los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.
Toma de decisiones: La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza
una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de
la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia

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entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma
de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles,
a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se
evidencie un conflicto latente).
Trabajo en equipo: Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Variedad de actividades: La variedad implica diversidad, y por lo tanto, ampla un
determinado repertorio o abanico de posibilidades. Diferentes actividades y
acciones que requiere un trabajo.


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8. MTODOS DE INVESTIGACION
El mtodo es un procedimiento para descubrir las condiciones en que se
presentan sucesos especficos, caracterizado generalmente por ser tentativo,
verificable, de razonamiento riguroso y observacin emprica (Tamayo, 1988).
El mtodo aplicado ser el descriptivo. Asimismo es una investigacin
documental pues para dar fundamento terico y conceptual al trabajo, se hizo
necesaria la revisin de literatura especializada en el rea de administracin de
personal, adems de visitar algunos sitios web relacionados con la satisfaccin
laboral y la rotacin de personal.
Tambin es de campo, ya que se llevar a cabo un trabajo de recoleccin de
datos por medio de la aplicacin de encuestas que permitir conocer los niveles
actuales de satisfaccin laboral de los teleoperadores de Icon Media Center.

9. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

9.1 TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN
La investigacin ser de tipo descriptiva- correlacional y de diseo no
experimental y transeccional cuantitativa.

9.2. TIPO
El estudio se realizara aplicando el mtodo descriptivo- correlacional. Es
descriptiva y correlacional porque tiene como objetivo indagar la incidencia y
los valores que se manifestaron entre las variables de satisfaccin laboral y
rotacin de personal; y porque describe las relaciones entre stas.

9.3. DISEO
El diseo de la investigacin se refiere al plan o estrategia que se desarrolla para
obtener la informacin que se requiere, este seala al investigador lo que debe
hacer para alcanzar los objetivos de estudio, responder a las preguntas de
investigacin y para analizar la certeza de las hiptesis (Hernndez et al., 2003).


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La investigacin tendr diseo no experimental, ya que se llevara a cabo sin
manipular deliberadamente las variables, nicamente se observ el fenmeno
tal y como se da en su contexto natural, no se construye ningn tipo de
situacin para posteriormente analizarlo.

La investigacin no experimental se divide en transeccional y longitudinal de
acuerdo al nmero de momentos o puntos en el tiempo en el cual se recolectan
datos, la primera, a su vez se divide en exploratorios, descriptivos y
correlacional/causal.

La investigacin es transeccional cuantitativa, porque se realizara durante el
ultimo trimestre del ao 2010, es decir de octubre a diciembre y cuantitativa
porque se aplicaran encuestas.

9.4. POBLACIN Y MUESTRA
El presente trabajo se realizar en la ciudad de Tacna; en el Call Center Icon
Media Center ubicado en la ZOFRATACNA.
La poblacin son todos los teleoperadores que laboran en Icon Media Center
durante el ultimo trimestre del ao 2010, siendo en la actualidad un total de 150
teleoperadores.

9.5. MUESTRA
Para efectos de esta investigacin se tomara una muestra de 108 teleoperadores
que se encuentren laborando actualmente en Icon Media Center.








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9.6. FORMULAS PARA EL CALCULO DE LA MUESTRA


Donde:
n= numero de muestra (x)
N= numero de poblacin (150)
= error muestral (5%)
z= nivel de confianza ( 95%)

Por lo tanto:
n= 0.25 (150)
(0.05/1.96) ^2 x (150-1)+0.25


Entonces: n= 108 teleoperadores.

9.7. TCNICAS E INTRUMENTOS RECOLECCIN DE DATOS
La recoleccin de los datos implica tres actividades estrechamente vinculadas
entre si (Hernndez et al., 2003):
1. Seleccionar un instrumento de medicin entre los disponibles en el rea de
estudio o bien desarrollar uno. Este instrumento debe ser vlido y confiable.
2. Aplicar ese instrumento de medicin para recolectar los datos. Es decir,
obtener las observaciones o mediciones de las variables, categoras u objetos
que son de inters para la investigacin.
3. Preparar las mediciones obtenidas para que se analicen correctamente. Para
esta investigacin se decidi desarrollar un instrumento de medicin para las

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variables satisfaccin laboral y rotacin de personal. Adems en este mismo
instrumento se obtuvo la informacin necesaria para conocer cmo las
organizaciones miden dichos indicadores y qu resultados han obtenido en
relacin a stos.
La tcnica que se aplicara en este trabajo es la ENCUESTA y el instrumento
ser un CUESTIONARIO.
Con base en la problemtica que se desea investigar, se determin que el mejor
instrumento para obtener la informacin era la aplicacin de un cuestionario
dirigido a los teleoperadores de Icon Media Center . Esta decisin se basa en
las siguientes razones:
Se logra mantener una forma estructurada en la recoleccin de la informacin y
se tiene uniformidad en las contestaciones dirigidas hacia los aspectos de mayor
inters, facilitando el anlisis de datos.
La uniformidad en las contestaciones permite concluir bajo los mismos
parmetros de obtencin de la informacin.
Permite realizar cuestionamientos con opciones de respuesta, evitando al
encuestado desviarse del objetivo, esto al incluir una serie de alternativas de
solucin las cuales aplican de acuerdo a cada caso particular.
La identificacin de cinco dimensiones de la variable satisfaccin laboral y tres de
rotacin de personal permitieron disear un cuestionario con un total de 50 tems,
el cual ser{ aplicado a los teleoperadores de Icon Media Center
VARIABLE DIMENSIONES ITEMS
Satisfaccin Laboral

Reto del trabajo 4

Recompensas justas 5
Condiciones de trabajo 4
Supervisin 7
Compatibilidad con el
puesto y
compromiso con la
organizacin

4
Rotacin de Personal

Seleccin y capacitacin 7
Desempeo 9
Movimientos en el
personal
10
TOTAL 50

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En los cuestionarios se utiliz seleccin mltiple con escala tipo Likert la cual
consiste en un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicio,
ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos. Es decir, se presenta cada
afirmacin y se pide al sujeto que externe su reaccin eligiendo uno de los cinco
puntos de la escala. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se esta
midiendo y debe expresar slo una reaccin lgica (Hernndez et al, 2003).
Se formularon de tal manera que:
La terminologa utilizada fuera sencilla y comprensible.
Fueran f{ciles y r{pidas de responder (duracin aproximada para resolver el
cuestionario de 15 a 20 minutos)
Cada pregunta contribuyera a la obtencin de la informacin que se estaba
buscando para la investigacin (Relacionar la satisfaccin laboral con la rotacin
de personal)
Fueran f{ciles de interpretar y tabular (para ello se codificaron las respuestas
del 1 al 5)

Las alternativas de respuesta estn conformadas de la siguiente manera:
Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente
en
desacuerdo
Ni en
desacuerdo ni
de acuerdo
Parcialmente
de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
1 2 3 4 5

La encuesta en su integridad la podra ver en los anexos (anexo n 1)

9.8. VALIDACIN Y CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS
Es importante mencionar que estos instrumentos tienen una validez en cuanto a:
La evidencia relacionada con el criterio, en sta, los resultados se
correlacionan con el criterio del investigador determinando un coeficiente
de validez.
La evidencia relacionada con el contenido, que se refiere al grado en el
que la medicin representa al concepto medido y en este caso el
instrumento refleja un dominio especfico de lo que se mide, pues la

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estructura esta dividida en dos partes; satisfaccin laboral, que incluye
cinco secciones y la segunda parte que consta de tres que refieren a la
rotacin de personal.

La evidencia relacionada con el constructo, la cual est vinculada con la
teora, es decir, es en el marco terico desarrollado anteriormente donde
se estima que la variable satisfaccin laboral se relaciona con la rotacin
de personal, apoyando al supuesto de trabajo, adems se tiene mayor
confianza en la validez de una medicin cuando sus resultados se
correlacionan significativamente con un mayor nmero de mediciones o
variables que en teora y de acuerdo con estudios antecedentes estn
relacionadas.

Para hacer la VALIDEZ de constructo de los cuestionamientos, una vez diseados
los instrumentos se les realiz una prueba piloto con el objetivo de cerciorarse que
realmente medan lo que se necesitaba, con los resultados obtenidos de esta prueba
se identificaron algunos reactivos que no proporcionaban la informacin requerida
para la investigacin por lo que se realizaron modificaciones a los cuestionarios.

Respecto a la CONFIABILIDAD se us una medida de estabilidad (confiabilidad
por test-retest), en donde un mismo instrumento de medicin se aplic dos veces
al mismo grupo de personas (pilotaje). Los resultados fueron positivos en relacin
a ambas aplicaciones.

9.9. TCNICAS DE ANLISIS DE DATOS
Se utilizara el paquete estadstico SPSS ya que facilita la obtencin de informacin
mediante una encuesta, resumir esa informacin y realizar un anlisis e
interpretacin de los datos.
Asimismo es indispensable que todo investigador maneje este paquete o paquetes
similares para alcanzar mayores niveles de competencia, as como sustentar sus
conclusiones y aseveraciones en cualquier campo de investigacin.

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Mediante SPPS se podr preparar el anlisis de datos, construccin de la matriz de
datos y depuracin de los mismos, evaluacin de errores, creara ficheros de datos,
podremos exportarlos a hojas de clculo, y a otras herramientas de tratamiento de
datos, podremos hacer modificaciones del fichero de datos, y en la parte a nivel de
descripcin estadstica, tendr todas estas posibilidades:
Datos y distribucin de
frecuencias.
Diagrama de tallo y hojas.
Representaciones grficas.
Caractersticas de una
distribucin.
Medidas de Tendencia
Central, comparacin entre
ellas.
Medidas de dispersin.
Diagrama de caja.
Anlisis estadsticos
bsicos.
Tablas de frecuencias.
Estadsticos bsicos.
Representacin grfica.
Descripcin conjunta de dos
variables.
Cuantitativas
Distribucin conjunta
Distribuciones marginales.
Distribuciones
condicionales.
Representaciones grficas.
Medidas de dependencia
lineal: Covarianza,
correlacin, recta de
regresin.
Medidas de asociacin de
dos variables cualitativas
Tablas de contingencia.
Comparacin de medias.
Anlisis de Regresin.
Anlisis de la varianza., etc.

Por otro lado tambin se aplicara la relacin entre dos variables numricas:
Cuando nos interesa estudiar la relacin entre dos variables continuas, el mtodo
de anlisis adecuado es el estudio de la correlacin. Los coeficientes de correlacin
(Pearson, Spearman, etc.) valoran hasta qu punto el valor de una de las variables
aumenta o disminuye cuando crece el valor de la otra. Cuando se dispone de todos
los datos, un modo sencillo de comprobar, grficamente, si existe una correlacin

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alta, es mediante diagramas de dispersin, donde se confronta, en el eje horizontal,
el valor de una variable y en el eje vertical el valor de la otra. Partiendo de una
muestra arbitraria, podemos construir el diagrama de dispersin. En l puede
observarse claramente como existe una relacin directa entre ambas variables, y
valorar hasta qu punto dicha relacin puede modelizarse por la ecuacin de una
recta. Este tipo de grficos son, por lo tanto, especialmente tiles en la etapa de
seleccin de variables cuando se ajusta un modelo de regresin lineal.

8. TIEMPO SOCIAL
El tiempo que se utilizo para elaborar este plan de tesis fue de aproximadamente 4
meses, contando a partir del mes de Setiembre hasta Diciembre. El detalle de las
actividades realizadas se pueden observar en el cronograma.

5.1 CRONOGRAMA
ACTIVIDAD
AO 2010
SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
01 Planeacin X

02
Determinacin del problema de la
investigacin X

03
Ubicacin del problema de
investigacin en el contexto de su
problemtica X
04 Elaboracin de la introduccin

X

05
Seleccin de los elementos
necesarios para el marco terico

X
06 Elaboracin del marco terico

X

07
Formulacin de los objetivos
(general y especficos)

X

08
Elaboracin de las hiptesis
(general y especificas)

X

09
Determinacin de las
variables(dependiente e
independiente)

X


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10
Operacionalizacin de las
variables

X
11 Definicin de la metodologa

X
12 Definicin de los mtodos

X
13
Determinar el tipo y diseo de la
investigacin

X
14 Definir la poblacin y muestra

X
15
Descripcin de las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de
datos

X
16
Realizacin de las pruebas de
PILOTAJE de los instrumentos de
investigacin

X
17 Elaboracin del presupuesto

X
18 Correccin de sealamientos

X
19
Entrega de la versin final del plan
de tesis

X


9. PRESUPUESTO
RECURSO CANTIDAD COSTO (S/.)
Hojas de papel bond 200 hojas 7.00
Energia elctrica
horas/computadora
100 horas 50.00
Impresin de documentos 100 hojas 15.00
Impresin de
encuestas(pilotaje)
25 encuestas 3.00
fotocopias 200 hojas 10.00
Horas de uso de internet 200 horas 200
Anillado 1 anillado 2.00
Pasajes para realizar
encuestas
1 vez 5
TOTAL 292 SOLES

Todos los recursos necesarios para la realizacin de la tesis fueron financiados por la
autora de la misma.



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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Chiavenato, Idalberto. (1990) Introduccion a la Teoria General de la
Administracin. Mxico, Mc Graw Hill.
Chavenato, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos. 5. ed.
Mxico, Ed. Mc Graw Hill.
Hernndez Sampieri, Roberto; Fernndez Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar.
(2003) Metodologa de la investigacin. 3 ed. Mxico, Ed. McGraw Hill,
Nash, Michael, (1988). Como Incrementar la Productividad de los Recursos
Humanos. Colombia, Ed. Norma.
Pinilla, Antonio. (1982). Dinmica de la Gestin Empresarial. Lima, Ed.
Iberoamericana de Editores S.A.
Robbins, Stephen y De Cenzo, David, (1996). Fundamentos de Administracin.
Mxico, Edit. Prentice Hall.
Robbins, Stephen, (1998). Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
Mxico, Ed. Prentice Hall.
Robbins, Stephen, (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico, Ed. Prentice
Hall.
Werther Davis. (2004) Administracin de Personal Y Recursos Humanos 4ed.
Mxico, Ed. Mc Graw Hill.
Wexley K. y Yuki, G.A, (1990). Conducta Organizacional y Psicologa del Personal.
Mxico, Ed. CECSA









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REFERENCIAS ELECTRONICAS

http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/09/rotacion-de-personal.html
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/el_mercado_de_los_recursos_humanos
_como_un_aspecto_social/16636-16
http://www.microcaos.net/negocios/satisfaccion-laboral-y-productividad-en-el-
trabajo/
http://www.monografias.com/trabajos15/rotacion-personal/rotacion-
personal.shtml
http://recursoshumanos.argentina-foro.net/recomendaciones-de-los-usuarios-
f10/indicadores-de-rotacion-ejemplos-t24.htm
http://www.cepa.utalca.cl/Pdf/Reodriguez_et%20al_2008.pdf
http://www.psicothema.com/pdf/31.pdf
http://redalyc.uaemex.mx/pdf/398/39802010.pdf
http://usuarios.multimania.es/guillemat/anal-datos.htm
http://www.eumed.net/tesis/2010/prc/TECNICA%20DE%20ANALISIS%20DE%20
DATOS.htm













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ANEXOS
Anexo n 01

ENCUESTA PARA LA EVALUACIN DEL NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL
Objetivo: Evaluar el nivel de satisfaccin laboral de los teleoperadores del Call Center
Icon Media Center, con la finalidad de conocer las principales causas que provocan
insatisfaccin y como se relaciona con los ndices de rotacin de personal en la empresa

Datos de identificacin.
Edad: ( ) 18 26 ( ) 27 34 ( ) 35 42 ( ) 43 50 ( ) 51 a ms

Estado Civil: ( ) Soltero ( ) Casado ( ) Conviviente ( ) Otro

Nivel de Instruccin: ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Tcnico ( ) Profesional
( ) Otro

Antigedad en la empresa: __________________________


Instrucciones: Cada pregunta tiene 5 opciones de respuesta en una escala creciente,
por favor seleccione la que sea de su eleccin y mrquela con una X.

Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente
en
desacuerdo
Ni en
desacuerdo ni
de acuerdo
Parcialmente
de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
1 2 3 4 5





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PRIMERA PARTE: SATISFACCIN LABORAL
Seccin 1. Reto del trabajo
El puesto cuenta con una variedad de actividades para
realizarlo

1 2 3 4 5
La actividad que realiza en su puesto est clara desde el
principio hasta el fin

1 2 3 4 5
El puesto le proporciona libertad en el desarrollo de
actividades y uso de herramientas necesarias para ello

1 2 3 4 5
Obtiene informacin clara y directa sobre la efectividad de su
trabajo por parte de la empresa

1 2 3 4 5

Seccin 2. Recompensas justas
La remuneracin econmica proporcionada es alta en
comparacin con la que proporciona la competencia.

1 2 3 4 5
Los salarios que ofrece la empresa son equitativos con la
demanda de trabajo.

1 2 3 4 5
La obtencin de ascensos corresponde a los esfuerzos
realizados por el trabajador.

1 2 3 4 5
La empresa le ha otorgado reconocimiento por el desempeo
de sus actividades.

1 2 3 4 5
Las prestaciones que recibe cumplen con sus expectativas.

1 2 3 4 5

Seccin 3. Condiciones de trabajo
El puesto que actualmente desempea le brinda bienestar
personal.

1 2 3 4 5
El nivel de seguridad en el trabajo es ms alto en comparacin
con el de la competencia

1 2 3 4 5
El espacio donde realiza sus actividades es el adecuado.

1 2 3 4 5
El personal que labora en la empresa esta capacitado para
desarrollar sus actividades.

1 2 3 4 5





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Seccin 4. Supervisin
La comunicacin con su jefe inmediato se da de forma directa.

1 2 3 4 5
La comunicacin entre los trabajadores es fluida.

1 2 3 4 5
El esfuerzo que realizan usted y sus compaeros de trabajo
para alcanzar los objetivos de la empresa es reconocido por su
supervisor.

1 2 3 4 5
Su participacin en el trabajo es mayor en relacin a la de sus
compaeros.

1 2 3 4 5
La actitud de sus compaeros hacia el trabajo es positiva

1 2 3 4 5
En relacin a sus habilidades, capacidades y conocimientos,
considera que su participacin es la adecuada para el puesto.

1 2 3 4 5
La empresa le permite participar en la toma de decisiones.

1 2 3 4 5

Seccin 5. Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organizacin
La misin, visin y poltica de la empresa permite el logro de
sus objetivos personales

1 2 3 4 5
La responsabilidad que le confiere su puesto, lo hace estar ms
comprometido con la empresa.

1 2 3 4 5
El ambiente de trabajo propicia un adecuado desarrollo de las
actividades del puesto.

1 2 3 4 5
La cultura organizacional motiva e induce al personal a sentir
que las metas, objetivos y creencias de la organizacin
tambin son suyos, adems de desarrollar el sentido de
compromiso e identificacin del mismo con su rea de trabajo.

1 2 3 4 5







SEGUNDA PARTE: ROTACIN DE PERSONAL

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Seccin 6. Seleccin y capacitacin
Consideras que las entrevistas son necesarias para ingresar a
la empresa.

1 2 3 4 5
Los trminos de contratacin responden a tus expectativas

1 2 3 4 5
El salario otorgado por la empresa es proporcional al esfuerzo
realizado.

1 2 3 4 5
Las prestaciones que se otorgan en la empresa son las
estipuladas en la ley.

1 2 3 4 5
El curso de induccin que llevo a cabo la empresa, cumpli
para que se adaptara al puesto.

1 2 3 4 5
Los cursos de actualizacin que se ofrecen responden a las
necesidades del puesto.

1 2 3 4 5
Consideras que la especializacin del puesto es necesaria para
lograr los objetivos de la empresa.

1 2 3 4 5

Seccin 7. Desempeo
El desempeo de los empleados es evaluado frecuentemente.

1 2 3 4 5
En la empresa existen oportunidades de crecimiento y
desarrollo.

1 2 3 4 5
La motivacin que recibe por parte de la empresa le brinda
satisfaccin

1 2 3 4 5
El reconocimiento que se le ha otorgado por el desempeo de
sus actividades ha sido el esperado.

1 2 3 4 5
En la empresa existen altas oportunidades de promocin en
comparacin con las de otras empresas.

1 2 3 4 5
Las actividades de la empresa necesitan del trabajo en equipo
de sus empleados

1 2 3 4 5
Los sistemas de reconocimiento premian al esfuerzo
individual y a nivel de equipo.

1 2 3 4 5
Los sistemas de reconocimiento son frecuentes en
comparacin con los proporcionados en otras empresas

1 2 3 4 5
Las recompensas que ofrece la compaa son equivalentes a
las que proporciona la competencia

1 2 3 4 5





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Seccin 8. Movimientos de personal
Cuando ha faltado al trabajo, ha sido por motivos personales.

1 2 3 4 5
Ha notado que su rendimiento no sea el esperado por la
empresa.

1 2 3 4 5
Alguna vez ha buscado otro empleo.

1 2 3 4 5
La empresa le ha manifestado incomodidad sobre su
rendimiento.

1 2 3 4 5
La empresa le ha manifestado darlo de baja.

1 2 3 4 5
Alguna vez ha abandonado su trabajo y posteriormente
reingres a la empresa.

1 2 3 4 5
En la empresa donde labora, se observa mucha rotacin por
riesgos de trabajo.

1 2 3 4 5
Existe mucha rotacin por retiro voluntario; edad avanzada,
mejores oportunidades.

1 2 3 4 5
Considera que la empresa le otorga lo necesario para sentirse
satisfecho.

1 2 3 4 5
Cree que en otra empresa pueda sentirse mas satisfecho que
en la que actualmente labora.

1 2 3 4 5

GRACIAS POR SU PARTICIPACIN!

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