Braslia - DF

Maio/2013
Superior Tribunal de Justia
Balanced Scorecard
Superior Tribunal de Justia
(Composio em 11 de abril de 2013)
Ministros
Ministro Felix Fischer Presidente
Ministro Ari Pargendler
Ministro Gilson Langaro Dipp Vice-Presidente
Ministra Eliana Calmon Alves Diretora Geral da ENFAM
Ministro Francisco Cndido de Melo Falco Neto
Ministra Ftima Nancy Andrighi
Ministra Laurita Hilrio Vaz
Ministro Joo Otvio de Noronha
Ministro Jos de Castro Meira
Ministro Arnaldo Esteves Lima
Ministro Humberto Eustquio Soares Martins
Ministra Maria Thereza Rocha de Assis Moura
Ministro Antonio Herman de Vasconcelos e Benjamin
Ministro Napoleo Nunes Maia Filho
Ministro Sidnei Agostinho Beneti
Ministro Jorge Mussi
Ministro Geraldo Og Nicas Marques Fernandes
Ministro Luis Felipe Salomo
Ministro Mauro Luiz Campbell Marques
Ministro Benedito Gonalves
Ministro Raul Arajo Filho
Ministro Paulo de Tarso Vieira Sanseverino
Ministra Maria Isabel Diniz Gallotti Rodrigues
Ministro Antnio Carlos Ferreira
Ministro Ricardo Villas Bas Cueva
Ministro Sebastio Alves dos Reis Jnior
Ministro Marco Aurlio Gastaldi Buzzi
Ministro Marco Aurlio Bellizze Oliveira
Ministra Assusete Dumont Reis Magalhes
Ministro Srgio Luiz Kukina
Magistrados Convocados
Desembargadora Alderita Ramos de Oliveira
Desembargadora Jonny de Jesus Campos Marques
Desembargadora Marilza Maynard Salgado de Carvalho
(Guia Metodolgico)
Balanced Scorecard
Braslia - DF
Maio/2013
Superior Tribunal de Justia
Balanced Scorecard
Superior Tribunal de Justia
Qualquer parte desta publicao pode ser reproduzida,
desde que citada a fonte.
Realizao:
Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica AMG
Disponvel em:
http://bdjur.stj.jus.br
www.stj.jus.br/Conhea o STJ/Gesto Estratgica
ISBN 978-85-7248-147-2
B823e

Brasil. Superior Tribunal de Justia.
Estratgia com o uso do BSC / Superior Tribunal de Justia. -- Braslia: STJ, 2013.
38 p.: il.

Gesto estratgica STJ.
1. Planejamento estratgico, Brasil. 2. Tribunal Superior, gesto estratgica, Brasil. 3.
Tribunal Superior, administrao, Brasil. 4. Tribunal Superior, Brasil. I. Ttulo.
CDU 65.012.2:347.992(81)
7
Sumrio
Lista de Ilustraes 8
Introduo 9
1. Estratgia com uso do Balanced Scorecard BSC 11
1.1. Planejamento e Estratgia 11
1.2. Balanced Scorecard BSC 12
2. Construindo a estratgia 14
2.2. Denir a misso e a viso de futuro 17
2.3. Identicar os temas e os objetivos
estratgicos 19
2.4. Construir as relaes de causa e efeito 21
2.5. Determinar os indicadores de
desempenho e as metas 23
2.6. Identicar, propor e estabelecer
prioridades dos projetos 26
2.7. Elaborar o plano de implementao 29
3. Gesto Estratgica 33
Consideraes nais 35
Referncias 36
Glossrio 37
Lista de Ilustraes
Figura 1 Matriz SWOT 14
Figura 2 Matriz SWOT pessoal 15
Figura 3 Matriz SWOT do
Plano Estratgico STJ 2010-2014 15
Figura 4 Diferenas entre misso
e viso de futuro 18
Figura 5 Como construir um
objetivo estratgico 20
Figura 6 Exemplo perspectiva, tema
e objetivo no mbito pessoal 20
Figura 7 Relao de causa e efeito
no mapa pessoal 22
Figura 8 Mapa Estratgico Plano
STJ 2010-2014 23
Figura 9 Meta
(diferencial entre o desempenho
atual e futuro) 25
Figura 10 Ciclo da Gesto Estratgica 28
Figura 11 Organizao orientada
para a estratgia 29
Figura 12 Trip do Planejamento
Estratgico no STJ 33
Estratgia
com uso do BSC 9
Podemos fantasiar o nosso futuro o quanto quisermos,
mas ele ser a expresso exata daquilo que fazemos no
presente. preciso um contnuo exerccio de projetar no
tempo os resultados que almejamos e agir no presente
para atingi-los. Parece simples, no verdade? Mas, nem
por isso, fcil.
Isso planejar e gerir a estratgia: eleger objetivos a
serem atingidos, alinhar aes, tomar decises, lidar com
prioridades, mudar rumos... Ter viso saber o que se de-
seja, a estratgia colocar isso no dia a dia, na agenda de
trabalho. Trata-se de uma questo relevante, pois quem
desenvolve viso estratgica cria uma rotina que permite
ver os impactos futuros de suas decises no presente. Da
mesma forma, o presente uma conseqncia direta das
aes realizadas no passado.
Por isso, temos que inovar, mudar, transformar aes
para alavancar resultados que sejam o retrato el dos so-
nhos que aspiramos, em vez de simplesmente ajustar os
nossos sonhos aos resultados que alcanamos.
A Administrao Pblica tem passado por importantes
transformaes em busca de prossionalizao e maior
ecincia na gesto. Em outras palavras, estabeleceu seu
foco no atendimento s necessidades e expectativas do
cidado que utiliza os servios pblicos.
Contudo, to importante quanto saber o que se pre-
tende alcanar, saber como chegar l. Assim, buscou-se
a implementao de ferramentas capazes de mensurar o
desempenho das organizaes no somente na esfera -
nanceira, mas tambm naquelas relacionadas s diversas
medidas de desempenho para a realizao da estratgia.
Nesse mesmo compasso, o Superior Tribunal de Justia
implementou o modelo de gesto estratgica em 1998 e
adotou, em 2004, o Balanced Scorecard BSC como sistema
gerencial capaz de comunicar, promover e mensurar a re-
alizao dos anseios demonstrados durante a formulao
de sua estratgia. Atualmente, o STJ caminha na direo
do cumprimento de seu Plano Estratgico STJ 2010-2014.
Este guia foi elaborado para propiciar ao leitor o enten-
dimento bsico sobre a ferramenta BSC e sobre a maneira
como ela contribui para a implementao da estratgia.
Ele no pretende esgotar o tema, mas apresent-lo de for-
Introduo
10
Introduo
ma resumida, para que todos possam entender melhor os
fundamentos da estratgia desenhada para o STJ e perce-
ber como cada um colabora para sua realizao.
Estratgia
com uso do BSC 11
1.1. Planejamento e Estratgia
Nossas vidas so construdas a partir do que realiza-
mos. Em nossas atividades dirias, mesmo sem perceber,
tentamos sempre antecipar o resultado de nossas aes,
para, ento, decidir como agir. Isso planejar, uma ao
rotineira do nosso cotidiano.
Quando possumos um objetivo maior, que desejamos
alcanar a mdio ou longo prazo, fazemos a anlise do que
queremos e de como chegaremos l. Voc j realizou uma
grande viagem sem se planejar?
Provavelmente no. Antes de viajar, temos de rever
nossas economias e organizar tudo com antecedncia,
considerando a programao de trabalho de nossa unida-
de, frias escolares dos lhos, destino, meio de transporte,
acomodaes, documentao necessria...
Isso leva a uma denio bem simples de planejamen-
to:
Agora que voc entendeu o que planejamento, deve
estar se perguntando: e estratgia, o que ?
Quando pensamos em planejamento, vemos que mui-
tos so os caminhos apresentados para alcanar o objetivo
pretendido. Quando voc planeja uma viagem, pode es-
colher entre juntar o dinheiro antes e realizar sua viagem,
ou adquirir um emprstimo e pagar as prestaes aps
realiz-la.
Assim:
Com base na estratgia, podemos olhar um compor-
tamento passado e vericar sua consistncia ou olhar para
frente e perceber um curso de ao para o futuro, na dire-
o de um objetivo. No caso da viagem, podemos denir
se nossa estratgia ser economizar antes e abrir mo de
1
Estratgia
com uso do
Balanced
Scorecard BSC
Planejamento um processo que apresenta os caminhos a seguir, de modo
a racionalizar os recursos e alcanar os resltaos propostos, com a melhor
concentrao de esforos.
Estratgia o caminho mais adequado a ser seguido para alcanar os objetivos da
organizao ou do projeto.
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Estratgia com uso do Balanced Scorecard BSC
outras aquisies ou pegar um emprstimo para pagar de-
pois e, assim, desembolsar uma quantia maior com o pa-
gamento de juros. A ltima opo pode ser at mais vivel
caso tenhamos um valor investido com rendimento maior
que os juros pagos. A escolha depender da anlise... Seja
ela qual for, o caminho a seguir dene nossa estratgia.
Juntando os dois conceitos, podemos denir que:
O planejamento estratgico, mais que um documento
esttico, deve ser visto como um instrumento dinmico
de gesto. Ele contm decises antecipadas sobre a linha
de atuao a ser seguida no cumprimento da estratgia.
Entretanto, necessrio saber utiliz-lo com maestria para
colher bons resultados. Dentre os principais benefcios de
um bom planejamento, esto:
Identicar atividades mais relevantes para os resul-
tados esperados;
Contribuir para o processo decisrio;
Direcionar a alocao dos recursos: oramento, in-
fraestrutura e pessoas;
Propiciar comportamento sinrgico e comprome-
timento das vrias unidades organizacionais, trans-
formando a estratgia em tarefa de todos;
Transformar a organizao reativa em proativa;
Obter melhores resultados operacionais.
1.2. Balanced Scorecard BSC
Mas, no basta denir a estratgia, preciso execut-
-la; para isso, so necessrios instrumentos que a tradu-
zam em uma linguagem comum a todos da organizao,
possibilitando que ela seja executada e gerida. Entre as
vrias ferramentas que auxiliam essa traduo, o Superior
Tribunal de Justia optou pelo uso do Balanced Scorecard,
atualmente, uma das ferramentas mais ecazes para o ma-
peamento e gesto da estratgia.
Planejamento estratgico o processo para formulao de objetivos e
escolha de iniciativas que apiem a sua execuo.
Estratgia
com uso do BSC 13
E o que vem a ser o Balanced Scorecard ou apenas BSC,
como mais conhecido?
O BSC foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P.
Norton, professores da Harvard Business School, e utili-
zado na denio de estratgias para a organizao, bem
como no seu desdobramento em objetivos quanticados
por indicadores. Por meio do monitoramento dos indica-
dores, as lideranas permanecem informadas sobre os re-
sultados alcanados e sobre a necessidade de ajustes na
trajetria inicialmente proposta. Literalmente, BSC pode
ser traduzido como indicadores balanceados de desem-
penho ou cenrio balanceado (Campos, 1998). Isso por-
que se trata de um sistema gerencial para administrao
a longo prazo que se prope a representar a estratgia or-
ganizacional de forma balanceada, clara e objetiva, possi-
bilitando que todos os setores atuem de maneira alinhada
com a viso estratgica denida.
Dessa forma, o BSC oferece um painel organizacional
com os pontos mais crticos, os objetivos que esto com
desempenho aqum do esperado e d foco s reunies
de anlise da estratgia, ajudando na tomada de decises
estratgicas e completando o ciclo de gesto.
Voltando ao nosso exemplo da viagem, as informaes
trazidas pelo BSC funcionam como um painel de instru-
mentos de um carro. Assim, voc sabe a que velocidade
est, a distncia percorrida e a quantidade de combustvel
para seguir viagem. Com base nessas informaes, pode
tomar decises como parar a m de abastecer ou aumen-
tar a velocidade para chegar ao seu destino no tempo es-
perado.
No STJ, o documento que consolida o planejamento
com o uso do Balanced Scorecard o Plano Estratgico,
atualmente delineado para o perodo 2010-2014.
O Balanced Scorecard BSC um modelo de gesto que auxilia as organizaes a
traduzir a estratgia em objetivos, direcionando comportamentos e desempenho.
14
O processo de construo do planejamento estratgi-
co com o uso da metodologia do BSC passa por alguns
passos bsicos e dura aproximadamente de 8 a 12 sema-
nas:
1. Analisar as informaes do ambiente interno e ex-
terno;
2. Enumerar os valores institucionais;
3. Denir ou conrmar a misso e a viso de futuro;
4. Identicar os temas e os objetivos estratgicos;
5. Construir as relaes de causa e efeito;
6. Determinar os indicadores de desempenho e as
metas;
7. Identicar, propor e estabelecer prioridades aos
projetos;
8. Elaborar o plano de implementao.
2.1. Analisar as informaes do ambiente interno e
externo
O processo de planejamento estratgico tem incio
com a anlise dos cenrios, isto , com o diagnstico que
considera as variveis do ambiente interno e externo ca-
pazes de inuenciar os resultados da organizao.
Uma ferramenta muito utilizada para a denio de
cenrios a matriz de anlise SWOT. O termo vem do in-
gls e representa as iniciais das palavras Strenghts (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (opor-
tunidades) e Threats (ameaas).
As foras e fraquezas so determinadas
pelo contexto atual da organizao e se re-
lacionam a fatores internos. J as oportuni-
dades e ameaas so antecipaes do futu-
ro relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado
pelos gestores da organizao, uma vez que
ele resultado das estratgias de atuao
Anlise de cenrio o processo de monitorar o ambiente organizacional interno e
externo para identifcar os riscos e as oportunidades presentes e futuras.
2
Construindo
a estratgia
FavorvelD esfavorvel
Foras
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Oportunidades
Fraquezas
Ameaas
Figura 1 Matriz SWOT
Estratgia
com uso do BSC 15
denidas pela alta administrao. Dessa forma, durante a
anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser
ressaltado ao mximo e, quando for percebido um ponto
fraco, a organizao deve agir para control-lo ou promo-
ver aes para super-lo.
J o ambiente externo est fora do controle da or-
ganizao, entretanto a organizao deve conhec-lo
e monitor-lo periodicamente de forma a aproveitar as
oportunidades e evitar as ameaas quando possvel, ou
enfrent-las, minimizando seus efeitos.
Voltando ao nosso exemplo, uma anlise de cenrio
para a viagem Europa pode apresentar-se da seguinte
maneira:
A anlise do ambiente fornece um diag-
nstico situacional obrigatrio para a for-
mulao do plano estratgico. Considera os
fatores intervenientes (externos e internos)
que possam impactar positiva e negativa-
mente o funcionamento da organizao,
o cumprimento da misso institucional, a
conformidade da viso de futuro e o alcan-
ce dos resultados pretendidos.
Dessa anlise surgem variveis que podero impulsio-
nar o desenvolvimento ou comprometer o cumprimento
dos objetivos institucionais. Portanto, para que o Tribunal
cumpra bem o seu papel, imprescindvel a percepo
exata do ambiente em que ele est inserido.
Para a construo do Plano Estratgico STJ 2010-2014,
foi realizado diagnstico situacional em 2009, o qual foi
submetido a uma reviso tcnica em 2012.
A gura 3 demonstra parte da anlise de cenrio do
Superior Tribunal de Justia, no Plano Estra-
tgico 2010-2014, por meio da ferramenta
SWOT.
No necessrio
procedimento para
emisso de visto prvio
Aumento da
cotao do euro
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FavorvelD esfavorvel
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Figura 2 Matriz SWOT pessoal
Figura 3 Matriz SWOT do
Plano Estratgico STJ 2010-2014
Foras
Bom lugar para se
trabalhar
Oportunidades
Reforma processual
Ameaas
Legislao processual
desatualizada
Fraquezas
Baixa intergrao e
comunicao
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FavorvelD esfavorvel
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Para conhecer melhor esse cenrio
delineado para o STJ, acesse a
intranet no seguinte endereo:
Intranet/Mais links/Gesto
Estratgica/Planejamento
16
Considerando ainda o ambiente interno, devemos
analisar neste momento os valores da instituio.
Eles representam as convices dominantes, as cren-
as bsicas, aquilo em que as pessoas da organizao acre-
ditam, permeando todas as atividades e relaes com os
clientes. Em outras palavras, descrevem o que importan-
te para a instituio.
Descrevem como a organizao
pretende atuar no cotidiano enquan-
to busca realizar sua viso. Sinalizam
o que se persegue em termos de
padro de comportamento de toda
a equipe de colaboradores na busca
da excelncia.
Para montarmos o planejamento
da nossa viagem, devemos consi-
derar nossos valores pessoais: o que
importante para mim? Famlia ou
amigos; aventura ou conforto; pou-
pana ou nanciamento. A escolha
de um valor em detrimento de outro
muda o planejamento da viagem. O mesmo ocorre no n-
vel organizacional.
Conhea os valores defendidos pelo STJ:
Autodesenvolvimento Assumir a responsabili-
dade de desenvolver-se continuamente, de forma
a contribuir para o seu crescimento pessoal e pro-
ssional, bem como para o desempenho organiza-
cional.
Comprometimento Atuar com dedicao, em-
penho e envolvimento em suas atividades.
Cooperao Trabalhar em equipe, compartilhan-
do responsabilidades e resultados.
tica Agir com honestidade e integridade em to-
das as suas aes e relaes.
Inovao Propor e implementar solues novas
Valores so idias fundamentais em torno das quais se constri a organizao.
Construindo a estratgia
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Estratgia
com uso do BSC 17
e criativas para atividades, processos e/ou rotinas
de trabalho.
Orgulho institucional Sentir-se satisfeito em fazer
parte da instituio.
Presteza Entregar resultados com rapidez e qua-
lidade.
Responsabilidade socioambiental Adotar os
critrios sociais e ambientais nas aes do dia a
dia.
Transparncia Praticar atos com visibilidade ple-
na no desempenho de suas atribuies.
2.2. Defnir a misso e a viso de futuro
Agora que j conhecemos o cenrio em que nossa or-
ganizao est inserida, bem como os valores que defen-
de, passamos para a denio de sua misso:
Propsito bsico para o qual so direcionadas as ativi-
dades e os valores que orientam os servidores, a misso
tambm deve descrever como a organizao espera atuar
junto sociedade e agregar valor aos seus produtos e ser-
vios. Ela cria um clima de comprometimento dos colabo-
radores com o trabalho que realizado e serve de critrio
geral para orientar a tomada de decises. Isso promove o
constante alinhamento das decises administrativas com
a prestao dos servios.
Retomando o nosso exemplo de viagem, podemos
dizer que a misso de uma determinada pessoa curtir
a vida.
No contexto do STJ, temos que sua misso :
Processar e julgar as matrias de sua competncia
originria e recursal, assegurando uniformidade na
interpretao das normas infraconstitucionais e ofe-
recendo ao jurisdicionado uma prestao de quali-
dade, rpida e efetiva.
A misso uma declarao concisa da razo de ser da organizao.
18
J a viso de futuro dene o que a organizao preten-
de ser daqui a alguns anos. Ela sintetiza as aspiraes da
organizao, criando um clima de envolvimento e com-
prometimento com seu futuro.
A denio de aonde se pretende chegar permite
entender com clareza o que preciso mudar ou quanto
evoluir para que a viso seja concretizada. Uma viso com-
partilhada une as pessoas e as impulsiona a buscar seus
objetivos, apesar de todas as diculdades.
No contexto pessoal, podemos dizer que temos a viso
de futuro: Conhecer os cinco continentes at 2030.
J o STJ possui como viso de futuro:
Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania, ofere-
cendo justia de qualidade, rpida e efetiva.
O quadro comparativo auxilia a entender a diferena
entre misso e viso de futuro:
A viso de futuro expressa a situao desejada pela organizao e seu
contexto de atuao a longo prazo.
Lembre-se
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Figura 4 Diferenas entre misso e viso de futuro
O que fazemos?
Para quais propsitos
existimos?
O que agregamos para a
sociedade?
Para quem existimos?
O que fazemos?
Para quais propsitos
existimos?
O que agregamos para a
sociedade?
Para quem existimos?
Perene
Nunca ser esgotada
Deve ser inspiradora e algo
a que realmente se aspire
Deve esclarecer o que a
organizao pretende fazer
importante constar um
prazo para execuo
Construindo a estratgia
Estratgia
com uso do BSC 19
2.3. Identifcar os temas e os objetivos estratgicos
Aps a denio da misso e viso, identicamos os te-
mas de relevncia, os quais se vinculam s perspectivas de
uma organizao. Em seguida, so denidos os objetivos
estratgicos. Neste momento, precisamos compreender
esses trs conceitos vinculados:
Diante disso nos perguntamos:
obrigatrio usar as quatro perspectivas propostas por
Kaplan e Norton na metodologia do BSC?
NO. O essencial usar perspectivas sucientes e ade-
quadas para cobrir todas as dimenses crticas para o su-
cesso da organizao. Em alguns casos, essas dimenses
so alteradas; em outros, so adicionadas novas perspec-
tivas, sempre com o foco na correta representao da es-
tratgia delineada.
No caso do STJ, bem como das demais organizaes
pblicas, as perspectivas sofreram uma adaptao para
reetir o foco estratgico tpico de uma organizao que
no voltada para o lucro, mas sim para as demandas da
sociedade. Assim, a nossa estratgia utiliza estas perspecti-
vas: recursos, processos internos e sociedade.
Em cada perspectiva, denem-se os temas em que a
organizao precisa atuar para o alcance da sua viso de
futuro. Inseridos nos temas esto os objetivos estratgicos,
que representam os desaos pretendidos, esclarecem o
Os temas so especifcaes das perspectivas e agrupam os objetivos em blocos,
como meio de segmentar a estratgia em vrias categorias.
Objetivo estratgico o sinalizador dos pontos de atuao em que
o xito fundamental para o cumprimento da misso e o alcance da viso de
futuro de uma organizao.
As perspectivas representam todos os aspectos importantes para
a organizao. Metodologicamente so quatro:
fnanceira
clientes
processos internos
e aprendizado e crescimento
20
que a estratgia deve alcanar e o que crtico para o seu
sucesso. Os objetivos so integrados entre si por meio de
relaes de causa e efeito.
Os temas e os objetivos so denidos pelos gestores
estratgicos da organizao e determinam onde concen-
trar os esforos. Deve-se escolher um nmero limitado de
objetivos, cujos resultados satisfatrios assegurem um de-
sempenho adequado e concretizem a viso de futuro.
Na prtica, os objetivos devem ser elaborados obede-
cendo-se seguinte equao:
Voltando ao nosso exemplo no mbito pessoal, pode-
mos ter:
Veja que, na descrio do objetivo, ga-
rantir a quantia necessria congura a ao
e realizao da viagem explicita o resultado
almejado.
Figura 6 Exemplo perspectiva, tema e objetivo no mbito pessoal
Figura 5 Como construir um objetivo estratgico
VERBO
ao
SUBSTANTIVO
resultado
Objetivo
Garantir a quantia necessria para a realizao da viagem
Tema
Economizar recursos
Favorvel
Financeira
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Estratgia
com uso do BSC 21
No aspecto prossional, vejamos um exemplo de rela-
o entre objetivo, tema e perspectiva, do Plano Estratgico
STJ 2010-2014:
2.4. Construir as relaes de causa e efeito
A prxima etapa a construo das relaes de causa
e efeito entre os objetivos estratgicos, bem como a sua
congurao no mapa estratgico da organizao.
Trata-se de uma arquitetura lgica capaz de represen-
tar os objetivos a serem alcanados por, explicitando as
relaes entre os recursos, os processos de trabalho e os
resultados.
O mapa evidencia os desaos, ou
seja, os objetivos que a organizao deve
suplantar. Eles so estruturados com re-
lao de causa e efeito entre si, permitin-
do a identicao dos impactos que um
determinado resultado gera ou recebe,
criando um raciocnio lgico da estrat-
gia, demonstrando:
Se os objetivos traduzem e comunicam a estratgia
de maneira integrada.
Se h consistncia dos objetivos entre as perspec-
tivas.
Se h possveis conitos entre os objetivos.
O mapa estratgico a representao grfca da estratgia construda
com base no BSC.
Objetivo
Acelerar os trmites judiciais
Tema
Perspectiva
Processos Internos
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A metodologia ajuda os gestores a visualizar a estrat-
gia de uma forma mais simples, garantindo a coerncia e
facilitando todo o processo de comunicao, divulgao e
envolvimento dos colaboradores.
Seguindo esse padro, poderamos ter as relaes de
causa e efeito no nosso mapa estratgico pessoal, da se-
guinte forma:
Figura 7 Relao de causa e efeito no mapa pessoal
Viso de Futuro:
curtir a vida
Financeira:
garantir a quantia necessria
para a viagem
Clientes e Mercado:
superar as metas estabelecidas
e pleitear uma promoo
Processos Internos:
realizar melhor o trabalho
Aprendizado e Crescimento:
fazer uma especializao
Construindo a estratgia
Estratgia
com uso do BSC 23
As relaes de causa e efeito entre os objetivos, temas
e perspectivas para o perodo 2010-2014 esto represen-
tadas no mapa estratgico do STJ:
2.5. Determinar os indicadores de desempenho e as
metas
Depois de denir os objetivos e compreender que es-
ses se relacionam formando uma rede de causa e efeito,
chegamos pergunta central: como saber se estamos ca-
minhando na direo da realizao do nosso planejamen-
to estratgico?
Figura 8 Mapa Estratgico Plano STJ 2010-2014
Processar e julgar as matrias de sua competncia
originria e recursal, assegurando uniformidade na
interpreao das normas infraconstitucionais e
oferecendo ao jurisdicionado uma prestao de
qualidade, rpida e efetiva.
Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania,
oferecendo justia de qualidade, rpida e efetiva.
MissoV iso de Futuro
Mapa Estratgico STJ 2010 2014
Atualizado em 6/8/2012
Qualidade
Responsabilidade Socioambiental Atuao Institucional
Promover a cidadania
Oferecer servios com qualidade
Ampliar a
responsabilidade
ambiental
Fortalecer e
harmonizar as relaes
institucionais
Aprimorar
a comunicao
institucional
Elevar a
produo de julgados
Buscar a
excelncia na gesto
Acelerar os
trmites judiciais
Desenvolver
competncias
Melhorar
o clima
organizacional
Gesto de Pessoas Oramento
Garantir a
disponibilidade de
sistemas essenciais de TI
Infraestrutura e Tecnologia
Garantir a infraestrutura
apropriada s atividades
administrativas e judiciais
Assegurar e
gerir recursos
oramentrios
24
aqui que entram as mensuraes realizadas por meio
de indicadores de desempenho.
Sua principal nalidade traduzir, de forma mensur-
vel, determinado aspecto de uma realidade, dada ou cons-
truda, de maneira a tornar operacional a sua observao
e avaliao.
O desempenho do plano estratgico avaliado pe-
los seus resultados e, para avaliar resultados, necessrio
medir. Essa medio ocorre por meio de um conjunto de
indicadores que contemplam a avaliao do atendimento
s necessidades, expectativas e requisitos das partes inte-
ressadas.
Dessa forma, os indicadores so importantes para:
conhecer as necessidades e expectativas dos clien-
tes;
facilitar o planejamento;
mensurar os resultados;
embasar a anlise crtica do desempenho;
facilitar o processo de tomada de deciso;
contribuir para a melhoria contnua dos processos
organizacionais.
Eles devem manter a mesma relao
de causa e efeito existente entre os obje-
tivos. Metodologicamente, todo objetivo
deve ter pelo menos um indicador e no
mximo trs, para no dispersar a comu-
nicao estratgica.
No planejamento da nossa viagem,
podemos adotar um indicador da pers-
pectiva nanceira para medir o objeti-
vo garantir a quantia necessria para a
realizao da viagem do tipo ndice de
poupana.
No contexto organizacional, devemos lembrar que os
indicadores devem ser escolhidos com nfase na estrat-
Os indicadores so instrumentos que permitem identifcar e medir
aspectos relacionados a um determinado conceito, fenmeno, problema ou
resultado de uma interveno.
Construindo a estratgia
Imagem: forumcanum.blogspot.com.br
Estratgia
com uso do BSC 25
gia e separados, porm alinhados, dos operacionais, aque-
les que esto ligados ao dia a dia da organizao. Esses
ltimos no sero abandonados, apenas no constaro no
mapa. Devem ser monitorados no mbito de cada unida-
de responsvel e entendido o seu impacto na estratgia
global.
Agora que j sabemos o que queremos medir (objeti-
vo estratgico) e como medir (indicadores), resta a ltima
pergunta: como denir o quanto queremos atingir?
Bom, o quanto pretendemos atingir a nossa meta:
As metas representam o valor do indicador em uma
data no futuro, ou seja, a expectativa de desempenho de-
sejado para um determinado indicador. No conceito do
BSC, metas de longo prazo denem o desempenho espe-
rado por um indicador estratgico no mesmo horizonte
de tempo da estratgia.
As metas devem responder perguntas como as se-
guintes: o qu, para que e para quando queremos o re-
sultado pretendido. Quando so claras, as metas facilitam
a visualizao dos caminhos escolhidos, contribuem para
orientar as atividades que esto sendo desenvolvidas e
Figura 9 - Meta (diferencial entre o desempenho atual e futuro)
Meta a expectativa de desempenho desejado para um determinado
indicador, em uma data no futuro.
d
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tempo
Futuro
Diferencial de
Desempenho
Atual
26
2.6. Identifcar, propor e estabelecer prioridades
dos projetos
Quando so percebidas diferenas entre o desempe-
nho atual e o esperado, partimos para a proposio de ini-
ciativas. O tipo mais comum de iniciativa o projeto.
Os projetos so planejados, executados e controlados
por pessoas e restritos por limitaes de prazo e recursos.
Quando bem sucedidos, os projetos contribuem para o al-
cance dos objetivos ao longo do tempo. O conjunto dos
projetos estratgicos denominado portflio.
Se, na preparao da viagem, for detectado, por exem-
plo, que no estamos alcanando a meta traada de pou-
servem como instrumento para avaliar o que foi previsto
e o que foi realizado. Importante salientar, ainda, que toda
meta deve ser especca, mensurvel, exequvel, desaa-
dora, relevante e temporal.
Para nossa viagem, podemos dizer que a meta para o
indicador ndice de poupana possuir 80% do valor a
ser gasto seis meses antes da data do embarque. A, fa-
zemos o desdobramento dessa meta para saber quanto
precisamos ter ms a ms.
No caso dos indicadores do STJ, essa denio feita
por meio de matrizes para controle dos indicadores.
Conhea nossos indicadores estratgicos e metas
acessando a intranet no seguinte endereo:
Intranet/Mais links/Gesto Estratgica/Planejamento
Estratgico/Indicadores e Metas
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os
indicadores, suas classicaes, como constru-los
e gerenci-los no contexo do STJ, consulte o guia
Construindo e Gerenciando Indicadores.
Um projeto um esforo temporrio, com incio e fm defnidos cujo objetivo
criar produtos, servios ou resultados exclusivos, por meio de atividades
planejadas, executadas e controladas, utilizando recursos humanos, materiais
e fnanceiros especfcos.
Construindo a estratgia
Estratgia
com uso do BSC 27
Conhea nossos projetos estratgicos
acessando a intranet no seguinte endereo:
Intranet/Mais links/Gesto Estratgica/
Escritrio Corporativo de Projetos
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os
indicadores, suas classicaes, como constru-los
e gerenci-los no contexo do STJ, consulte o guia
Construindo e Gerenciando Indicadores.
pana mensal, podereremos implementar um projeto pa-
ralelo com o objetivo de obter mais recursos nanceiros,
como dar aulas particulares noite.
No STJ, os projetos estratgicos so acompanhados
pelo Escritrio Corporativo de Projetos - ECP, responsvel
pela elaborao e implementao da Metodologia de
Gerenciamento de Projetos do STJ MGSTJ. Ela dene o
processo de trabalho para concretizao das ideias inova-
doras, as responsabilidades dos envolvidos, os modelos de
documentos que so utilizados do incio ao encerramento
dos projetos, bem como as ferramentas tecnolgicas de
suporte. Essa metodologia utilizada para todos os proje-
tos vinculados ao plano estratgico.
Uma organizao pode possuir diversos projetos. Con-
tudo, no plano estratgico, devem constar apenas os que
viabilizam diretamente o alcance dos objetivos estratgi-
cos. Segundo a metodologia do BSC, para um gerencia-
mento ecaz, devem ser priorizados no mximo vinte pro-
jetos estratgicos, distribudos no horizonte de tempo do
planejamento da organizao. A MGSTJ tambm prev os
critrios de priorizao de projetos utilizada pelo Tribunal
da Cidadania.
Agora que j sabemos os conceitos do BSC, podemos
concluir que os objetivos, indicadores, metas e proje-
tos trabalham em conjunto para alcanar o destino es-
tratgico da organizao: sua viso de futuro. Enquan-
to os objetivos articulam os componentes da estratgia, os
indicadores e metas acompanham o progresso em relao
ao seu alcance, alm de comunicar qual a dimenso da
mudana. As iniciativas surgem para viabilizar os resulta-
28
Figura 10 - Ciclo da Gesto Estratgica
dos pretendidos. Para melhor ilustrar esse ciclo, observe o
exemplo a seguir, com relao ao objetivo ampliar a res-
ponsabilidade ambiental.
No exemplo acima, o objetivo estratgico (1) de am-
pliar a responsabilidade ambiental medido pelo indica-
dor (2) reduo do impacto ambiental, que apresentou
uma lacuna de 17% entre o desempenho atual e a meta
(3). Assim, props-se uma iniciativa estratgica (4) a m
de implementar a poltica de sustentabilidade e contribuir
para o alcance do objetivo proposto.
Objetivos articulam os
componentes da estratgia
OBJETIVO
ESTRATGICO
Ampliar a
responsabilidade
Indicadores medem o progresso no alcance da meta e o
comunicam inteno do objetivo estratgico
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2010 meta
Indicador
Meta
Indicador
2
8%
25%
Lacuna
Reduo
do impacto
ambiental
4
INICIATIVA
ESTRATGICA
Implementar polticade
sustentabilidade
Iniciativas
estratgicas ajudam
a fechar a lacuna
entre o desempenho
atual e o desejado
Reduzir em
25% o impacto
ambiental
3
Construindo a estratgia
Estratgia
com uso do BSC 29
2.7. Elaborar o plano de implementao
Como saber se o tribunal est direcionado para a con-
secuo da sua estratgia?
Para que uma organizao esteja focada na estratgia,
necessrio observar e adotar cinco princpios bsicos:
Essas etapas esto intimamente relacionadas e acon-
tecem de forma integrada, mas, para ns didticos, sero
apresentadas separadamente:
1. Traduzir a estratgia
Consiste em fazer com que a estratgia seja traduzida
ou formatada nos padres do BSC, contendo a viso da
organizao com seus objetivos, indicadores, metas e pro-
jetos, organizados na forma de um mapa estratgico. O STJ
possui seu prprio mapa estratgico, o que permite que as
pessoas visualizem a estratgia de forma clara e percebam
o caminho a ser seguido.
Figura 11 - Organizao orientada para a estratgia
1
Traduzir a
estratgia
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4
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3
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Organizao
orientada para
a estratgia
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Imagem: planejarcomunicacao.blogspot.com.br
2. Comunicar a estratgia
Possuir o mapa no suciente para tornar
a estratgia conhecida, necessrio torn-la
tarefa de todos por meio de um processo de
comunicao. S assim possvel se envolver e
execut-la com ecincia.
A comunicao perpassa todas as fases de
elaborao da estratgia da organizao.
Para tanto, preciso inovar e, com criativi-
dade, montar um plano de comunicao
para que os colaboradores de fato se en-
volvam com a implementao da estratgia.
Devem ser considerados o objetivo e o contedo
da mensagem, o pblico a ser comunicado, o
meio a ser utilizado, o momento em que deve
ocorrer e o feedback.
O Plano de Comunicao da estratgia do STJ ela-
borado com participao da Secretaria de Comunicao
Social.
3. Alinhar a estratgia
A partir do momento em que
se conhece a estratgia, necess-
rio que todas as unidades tenham
o mesmo foco, criando sinergia.
Esse direcionamento permite o
desdobramento dos objetivos e
metas comuns em objetivos e
metas setoriais, alm de contribuir
para a criao da conscincia es-
tratgica nos seus gerentes.
No STJ esse princpio aten-
dido pelo projeto Alinhamento
Estratgico.
4. Mobilizar a organizao
A criao de uma organizao alinhada e orientada
para a estratgia exige comprometimento e liderana ati-
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com uso do BSC 31
va e constante da alta administrao. Sem ela, no h ga-
rantia de xito na obteno dos resultados almejados. Por
isso, importante buscar a mudana de atitude da orga-
nizao por meio da liderana da alta administrao. ela
quem deve manter o uso do BSC nas discusses com os
gerentes, associando planejamento e oramento nas deci-
ses estratgicas e reforando seu uso como papel central
no sistema de gesto.
Cabe Assessoria de Modernizao e Gesto Estrat-
gica AMG manter a alta administrao do STJ informada
sobre o desempenho institucional, fornecendo os insu-
mos necessrios tomada de decises adminsitrativas.
5. Gerenciar a estratgia
O gerenciamento da estratgia contnuo, entretanto
o ponto alto a realizao peridica das reunies de an-
lise estratgica.
No STJ, as RAEs so realizadas com a parti-
cipao do ministro presidente, diretor-geral,
secretrios e demais gestores estratgicos e
suas atas podem ser consultadas na pgina
da Gesto Estratgica na intranet.
Estudos de caso com organizaes que
utilizam com sucesso o BSC demonstram que
a periodicidade ideal dessas reunies de
trs meses. Essa tambm foi a orientao do
Conselho Nacional de Justia CNJ para os
rgos do Poder Judicirio.
As deliberaes nas RAEs denem se a organizao
deve permanecer em sua trajetria rumo ao desempe-
nho desejado no longo prazo ou se a ocorrncia de no-
vas ideias, informaes, ameaas e oportunidades exigem
desvios no curso planejado inicialmente.
Reunio de anlise estratgica (RAE) a reunio da alta administrao
com a fnalidade de viabilizar o acompanhamento da execuo do Planejamento
Estratgico Institucional, identifcar eventuais necessidades de realinhamento
dos indicadores e projetos, bem como antecipar estratgias de atuao
para o alcance dos objetivos.
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Setorialmente, o gestor e os colaboradores devem pro-
mover reunies para analisar a contribuio que a unidade
tem prestado estratgia. Esse processo de governana
enfatiza o aprendizado, a soluo de problemas em equi-
pe e a orientao em reunies de avaliao ecazes e pr-
vias s RAEs.
Construindo a estratgia
Estratgia
com uso do BSC 33
Figura 12- Trip do Planejamento Estratgico no STJ
Agora que j conhecemos a ferramenta BSC e seu uso
na construo da estratgia, podemos reetir sobre o pa-
pel da gesto estratgica em uma organizao.
A gesto estratgica hoje um dos principais desaos
da organizao, pois consiste em fazer com que a estrat-
gia denida seja sistematicamente implementada, acom-
panhada, analisada e, se for preciso, redenida, para garan-
tir uma eciente governana corporativa e o consequente
alcance da viso de futuro delineada. Ela voltada para o
longo prazo e est integrada num sistema de gesto com
foco em resultados. Deve ser vista como a forma pela qual
a organizao d vida ao seu planejamento estratgico.
No STJ, a gesto estratgica baseia-se no trip plane-
jamento estratgico, gesto de processos de trabalho e
gesto da informao.
O planejamento permite estabelecer viso estratgica
de longo prazo e traduzir as diretrizes organizacionais em
aes concretas, atuando nesse sentido com a coordena-
o de indicadores e projetos. Alm disso, a gesto estra-
tgica concentra esforos na otimizao dos processos de
trabalho e na gesto da qualidade, como prticas voltadas
melhoria da performance institucional e consequente
3
Gesto
Estratgica
GESTO
ESTRATGICA
DO STJ
Planejamento
Estratgico
Informaes
Estatsticas
Processos
de Trabalho
34
satisfao da sociedade. Implementa, ainda, gesto da
informao, acompanhando e disponibilizando dados
estatsticos que agreguem valor instituio e apiem o
processo decisrio.
Um trabalho nada fcil, j que alm da complexida-
de ligada dinmica dos tempos atuais, em que a nica
constante a mudana, outros fatores interferem nega-
tivamente na sua implementao, por exemplo: falta de
clareza para os colaboradores, ausncia de vnculo da es-
tratgia com a alocao de recursos, pouco tempo dispo-
nibilizado pelos gestores para a gesto da estratgia.
Por isso mesmo, a gesto estratgica pressupe uma
mudana cultural e de atitude na organizao, desde a c-
pula at a rea de operao, incluindo reas de apoio e
at mesmo aquelas fora da organizao. Essa mudana de
cultura est relacionada principalmente ao aspecto pen-
sar estrategicamente.
Quando voc pensa estrategicamente, eleva os olhos
acima de sua rotina de trabalho diria e considera a ampla
esfera em que atua. Voc faz perguntas e desaa conceitos
sobre como as coisas funcionam aqui no tribunal. Coleta
dados complexos, muitas vezes at ambguos, e os inter-
preta. E voc utiliza as informaes que avaliou para fazer
escolhas inteligentes e denir o plano de ao apropriado.
Alm do mais, realiza tudo isso com a ateno voltada para
a gerao dos melhores resultados institucionais possveis
por meio das oportunidades que se apresentam a voc
hoje.
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Estratgia
com uso do BSC 35
A estratgia de uma organizao demonstra como ela
pretende gerar valor. Algumas constroem a sua estratgia
visando aos objetivos nanceiros, outras sob o ponto de
vista da sociedade. Pode-se elaborar at mesmo a estrat-
gia individual para um dos colaboradores! Contudo, inde-
pendentemente do foco da instituio, necessrio de-
nir um modelo global de estratgia que possa organizar o
raciocnio de forma a denir conceitos e termos e torn-la
comum a todas as partes que a compem.
Por esse mesmo motivo, o STJ adotou como modelo
de gesto o Balanced Scorecard BSC, que permite mos-
trar gracamente, por meio do mapa estratgico, as re-
laes de causa e efeito que permeiam os objetivos que
pretende alcanar.
Dessa forma, conhecer os termos que fundamentam o
uso do BSC importante no s para compreender para
onde o Tribunal est direcionando esforos, mas, tambm,
para saber que todos contribuem e so, efetivamente, par-
te da sua misso:
Processar e julgar as matrias de sua competncia
originria e recursal, assegurando uniformidade na in-
terpretao das normas infraconstitucionais e ofere-
cendo ao jurisdicionado uma prestao de qualidade,
rpida e efetiva.
Neste guia metodolgico, aprendemos sobre planeja-
mento estratgico e sobre BSC, mas pudemos entender,
sobretudo, a importncia de alinhar as nossas aes ope-
racionais estratgia do STJ. Esse o desao!
A mudana pretendida depende de pessoas compro-
metidas com os resultados esperados. Faa a sua parte!
Bom trabalho!
Consideraes
fnais
36
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Referncias
Estratgia
com uso do BSC 37
Competncia conhecimentos, habilidades e atitudes necess-
rias para a realizao com xito de determinado trabalho ou
para o desempenho de papis especializados ou gerenciais.
Entradas o mesmo que insumos. Conjunto de recursos e infor-
maes que so transformados por meio de processos em
sadas (produtos ou servios). As sadas de uma fase do pro-
jeto se transformam em entradas da fase seguinte.
Escritrio de projetos corpo organizacional que detm e do-
mina a metodologia utilizada pela organizao para geren-
ciar projetos. Ele monitora a carteira de projetos e prov os
treinamentos necessrios na rea.
Feedback em administrao, feedback o procedimento que
consiste no provimento de informao a uma pessoa sobre
o desempenho, conduta, eventualidade ou ao executada
por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma
ou mais aes de melhoria, sobre as aes futuras ou execu-
tadas anteriormente.
Gesto de projeto tambm denominado gerncia, gerencia-
mento ou administrao de projeto. Aplicao de conheci-
mentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades
de projetos de modo a faz-los atingir necessidades e/ou
exceder as expectativas de seus clientes e demais partes en-
volvidas.
Iniciativa ou projeto, representa um conjunto de atividades ou
medidas planejadas para serem realizadas, com responsabili-
dade de execuo denida, a m de alcanar determinados
objetivos e resultados mensurveis (quanticao, qualica-
o e localizao dos benefcios), prazo de durao limitado,
considerando os recursos especcos (humanos, materiais,
equipamento).
Mtodo a maneira ou forma como o trabalho realizado.
Quando a maneira para executar um determinado trabalho
prescrito, o mtodo se torna procedimento.
Metodologia parte de uma cincia que estuda os mtodos
aos quais ela prpria recorre.
Mudana processo dinmico que provoca a evoluo nos sis-
temas a partir de foras exgenas do ambiente como alte-
raes em valores da sociedade e novas oportunidades ou
limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social) e
tambm a partir de foras endgenas que criam a necessida-
de de alterao estrutural e comportamental. Estas provm
da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes,
sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.
Plano Estratgico STJ 2010-2014 instrumento de gesto do
STJ que apresenta objetivos, indicadores, metas e iniciativas
a serem priorizados por servidores e magistrados no perodo
de 2010 a 2014.
Portflio (de projetos) coleo de projetos ou programas que
so agrupados para facilitar uma gesto mais ecaz destes
empreendimentos como forma de atender aos objetivos
estratgicos de negcios da organizao. Os projetos ou
programas em um portflio no necessariamente devem ser
interdependentes ou estar diretamente relacionados.
Glossrio
38
Processo conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas
que transforma entradas (insumos, inputs) em sadas (produ-
tos ou servios, outputs). Os recursos podem incluir pesso-
al, nanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas,
numa sequncia de etapas ou aes sistemticas.
Processo de trabalho conjunto de atividades inter-relaciona-
das que transforma insumos (entradas) em produtos/servi-
os (sadas).
Recursos fatores necessrios realizao do projeto os quais
compreendem, entre outros, as pessoas, os equipamentos e
os materiais usados para realizar atividades em um projeto
ou realizar todo o projeto.
Resultado bem ou servio produzido pelo projeto. Na rea de
administrao de empresas, resultado geralmente est rela-
cionado a benefcios nanceiros ou estratgicos da organi-
zao.
Sadas produtos ou servios alcanados atravs da transforma-
o de recursos e informaes (entradas). As sadas de uma
fase do projeto se transformam em entradas da fase seguinte.
Tomada de deciso necessidade de escolher uma ou algumas
entre muitas alternativas para as aes a serem realizadas em
diversas situaes que podero surgir de forma inesperada.
Numa organizao, normalmente, essa responsabilidade
est com os gestores ou administradores. Mas, isso no quer
dizer que todos os outros envolvidos no possam opinar.
Quando houver possibilidade, as decises precisam ser con-
juntas, isso facilitar a sua implementao.
Glossrio
Superior Tribunal de Justia
Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica