Clorox 2013 Executive Summary Spanish

Poderoso. Con un propsito. Probado. Poderoso. Con un propsito. Probado.
I N F O R M E A N U A L I N T E G R A D O R E S U M E N E J E C U T I V O 2 0 1 3 :
NUESTRO RENDI MI ENTO F I NANCI ERO, AMBI ENTAL, SOCI AL Y DE GOBI ERNO
Acerca de este informe
El informe del ejercicio 2013 representa un progreso
continuo en la elaboracin de informes integrados,
mediante la aplicacin de varios principios a partir
del marco del Consejo Internacional de Informes
Integrados (IIRC) y la aseveracin de criterios de
medicin no nancieros clave de terceros como lo
indica Ernst & Young LLP con un . Planeamos
continuar publicando un informe integrado por ao.
Este informe se basa en la evaluacin de la materiali-
dad y del compromiso de las partes interesadas que
se realiz por temas no nancieros en el ejercicio
2012 y tambin destaca un conjunto ms amplio de
temas materiales para la compaa. Estos temas
incluyen nuestra capacidad de impulsar las ventas;
la fortaleza de la cartera de productos y las capaci-
dades de creacin de la demanda; la innovacin de
productos (desinfeccin de supercies, productos
naturales, mejoras de sostenibilidad); el compromiso
de los empleados; la disciplina nanciera y los ujos
de efectivo; la responsabilidad de los productos
(seguridad humana y ambiental, transparencia
de los ingredientes); la sostenibilidad ambiental
(de productos y operaciones) y la salud pblica
(en la comunidad y en entornos de atencin mdica).
Como siempre, analizamos los riesgos clave de
la compaa en nuestro Informe anual en el
formulario 10-K.
Las partes interesadas clave son los accionistas y la
comunidad inversionista en general, los empleados,
los consumidores, los clientes y las organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales. Para
obtener ms detalles sobre cmo trabajamos y
nos comunicamos con las partes interesadas clave,
visite Compromiso de las partes interesadas en
TheCloroxCompany.com.
Uso del marco de Global
Reporting Initiative
El informe de este ao se ha desarrollado de acuerdo
con la Gua G3.1 de Global Reporting Initiative (GRI),
que ofrece un marco recomendado e indicadores de
rendimiento clave para la elaboracin de informes de
sostenibilidad. Hay ms informacin disponible
sobre la Gua G3.1 en globalreporting.org.
Basndonos en la cantidad de publicaciones que
incluimos, como tambin en la aseveracin de
criterios de medicin no nancieros de terceros,
nuestro informe del ejercicio 2013 satisface un
nivel de aplicacin de B+ vericado por GRI. El
ndice del contenido de GRI del informe detalla la
ubicacin de la publicacin de estndares de GRI
en el informe anual del ejercicio 2013 y en nuestro
sitio web corporativo.
Perodo del informe y lmite
A menos que se indique lo contrario, los datos en
este informe cubren operaciones de propiedad y
control absolutos durante el perodo de la Estrategia
Centenario, que denimos desde el ejercicio 2008
hasta el ejercicio 2013. En algunos casos, hemos
incluido datos en un perodo de cinco aos y de
otros aos para mostrar comparaciones de un ao a
otro. Tambin incluimos criterios especcos de
medicin del rendimiento para nuestro ltimo ejerci-
cio, o del 1 de julio de 2012 al 30 de junio de 2013.
Los datos de sostenibilidad ambiental se registran
por ao calendario y son globales a menos que se
indique lo contrario.
GRI
En globalreporting.org,
hay informacin disponible
sobre la Gua G-3,1 para la
elaboracin de informes
y los niveles de aplicacin.
N D I C E
01 CARTA DEL CEO
05 MARCADOR DE 2013
07 NOTAS AL PIE
08 NUESTRO LIDERAZGO
10 MODELO DE NEGOCIO INTEGRADO
12 ESTRATEGIA DE 2020
14 INFORME DE CONTADORES INDEPENDIENTES
17 INFORMACIN PARA ACCIONISTAS
PODEROSO
Marcas
CON UN PROPSITO
Estrategia
PROBADO
Resultados
I N F O R M E A N U A L I N T E G R A D O R E S U M E N E J E C U T I V O 2 0 1 3 :
NUESTRO RENDI MI ENTO FI NANCI ERO, AMBI ENTAL, SOCI AL Y DE GOBI ERNO
annualreport.thecloroxcompany.com
1
La Estrategia Centenario fue exitosa en un entorno
desaante.
Hace casi seis aos, Clorox se embarc en la Estrategia
Centenario, que estaba anclada en nuestra misin Mejoramos
su da, todos los das. La misin refeja el hecho de que todos
nuestros productos tienen un impacto signifcativo en las
vidas cotidianas de los consumidores. Como tambin refeja el
legado de la compaa de marcar una diferencia positiva en
las comunidades. Aunque nuestra misin es simple, es una
poderosa fuente de inspiracin para nuestros empleados que
se han centrado incesantemente en producir resultados en
relacin con los objetivos de la Estrategia Centenario.
Logramos slidos retornos totales para los accionistas.
A pesar de un entorno externo desafante, incluida la peor
recesin de los Estados Unidos desde la Segunda Guerra
Mundial, logramos retornos totales para los accionistas dentro
del tercio superior de nuestro grupo de compaas afnes.
Durante el ltimo perodo de cinco aos que comenz en el
ejercicio 2008,el retorno total de Clorox para los accionistas
fue del 88 por ciento, en comparacin con un promedio del
82 por ciento para nuestro grupo de compaas afnes y un
promedio del 40 por ciento para el S&P 500. Y la trayectoria
de Clorox de fujo de efectivo slido nos permiti aumentar
signifcativamente nuestro dividendo de $1,60 a $2,56. Entre
las recompras de acciones y los dividendos anuales totales
para los accionistas, hemos devuelto ms de $2.000 millones
en efectivo a los accionistas en los ltimos cinco aos.
Logramos un slido crecimiento de las ventas.
En un perodo de cinco aos, hemos aumentado las ventas a
una tasa de crecimiento anual compuesta de aproximadamente
un 3 por ciento, debido, en parte, a adquisiciones estratgicas
y dentro del mismo sector, como tambin a aumentos de precio
implementados en nuestras marcas para afrontar el aumento
de los costos de las materias primas y la infacin. Tambin
logramos niveles rcord de innovacin de productos, lo cual
aport ms de 3 puntos porcentuales de aumento del creci-
miento de las ventas en los ltimos dos ejercicios. Adems, nos
esforzamos continuamente por fabricar productos que los con-
sumidores preferan antes que los productos de la competencia
y, en la actualidad, ms del 50 por ciento de nuestra cartera
minorista en los Estados Unidos est formada por productos
preferidos por los consumidores*. Y hemos hecho mejoras de
sostenibilidad al 35 por ciento de la cartera de productos,
mediante una mejora de las frmulas de los productos o una
reduccin de los materiales de empaque.
Adems, estamos orgullosos de la excelente ejecucin por
parte de nuestro equipo, del modelo de creacin de la
demanda de las 3 D de deseo, decisin y deleite, la base de
la Estrategia Centenario. Hemos generado comunicaciones
premiadas de marketing de alto impacto para impulsar el
deseo del consumidor, hemos creado las mejores promocio-
nes en la tienda para impulsar las decisiones de compra en el
punto de decisin y elaboramos productos de calidad supe-
rior para el deleite de los consumidores.
Fortalecimos nuestra cartera de marcas principales.
En la actualidad, casi el 90 por ciento de nuestras marcas
ocupan los puestos n 1 o n 2 en sus respectivas categoras
respecto a la participacin de mercado. Hemos avanzado en
la reestructuracin de la cartera hacia negocios rentables de
crecimiento ms rpido al centrarnos en las megatendencias
del consumidor mundial de salud y bienestar, sostenibilidad,
mercado multicultural y precios razonables/valor:
Abordando la demanda emergente de productos natura-
les por parte de los consumidores, adquirimos Burts
Bees
, el lder en cuidado personal natural, y lanzamos

los limpiadores naturales Green Works
y los productos
de cuidado personal natural gd
para los consumidores

de la generacin del milenio.
Un mensaje de Donald R. Knauss, presidente y CEO
Accionistas de Clorox:
En el ejercicio 2013, The Clorox Company alcanz un
acontecimiento muy importante. El 3 de mayo, celebramos
nuestro 100 aniversario, que marc un siglo brindando
productos que los consumidores valoran. Desde nuestra
fundacin, nos hemos convertido en un fabricante multina-
cional de $5.600 millones y en un vendedor de productos
que se usan todos los das en millones de hogares, entornos
de atencin mdica y otros negocios en todo el mundo.
Mientras honramos nuestro pasado, tambin reconocemos
nuestros logros recientes y miramos hacia el futuro.
* Clorox defne como preferido por el consumidor a un producto que prefere el 60 por ciento de los consumidores frente a un producto de la competencia en
pruebas a ciegas. No incluye Burts Bees.
Crdito: NYSE Euronext
Carta del CEO
2
THE CLOROX COMPANY | RESUMEN EJECUTIVO 2013
Basndonos en la fortaleza de la compaa en productos
desinfectantes para ayudar a reducir las infecciones
intrahospitalarias, ampliamos el negocio de Productos
Profesionales a los canales de atencin mdica. En el
ejercicio 2010, adquirimos Caltech Industries, un lder
estadounidense en productos desinfectantes para centros
de atencin mdica. En el ejercicio 2012, adquirimos
Aplicare, Inc., un lder en productos de prevencin de la
infeccin para la piel, y HealthLink, que cuenta con
varios productos para mdicos, consultorios mdicos,
centros de atencin ambulatoria y otras instalaciones
pequeas de atencin mdica.
Respondiendo a la composicin demogrfca cambiante
en los Estados Unidos, desarrollamos y comercializamos
productos para consumidores hispanos, incluidos la
marca de limpiadores, ambientadores y desinfectantes
en rociador Clorox Fraganzia
; Clorox CloroGel
, un lim-
piador multiuso a base de blanqueador con una frmula
ms espesa, y nuevas fragancias para los limpiadores
Pine-Sol
que abordan el aprecio de los consumidores

hispanos por las fragancias.
En el negocio Internacional, reforzamos nuestros esfuerzos
en categoras y territorios estratgicos donde tenemos
escala y ventaja competitiva. Hicimos crecer nuestro
negocio de Cuidado del Hogar en Latinoamrica e hicimos
crecer signifcativamente el negocio de Burts Bees.
Impulsamos altos niveles de compromiso de los empleados y
promovimos una nueva generacin de lderes ejecutivos.
La estrategia comercial de Clorox comienza con nuestra
gente. Nuestra fuerte atencin en el compromiso, desarrollo y
bienestar de los 8.400 empleados de todo el mundo ayuda a
garantizar que contamos con gente motivada que da lo mejor
de s todos los das. Realizamos encuestas con regularidad a
los empleados para determinar su nivel de compromiso, en
las que cubrimos temas como su orgullo por la compaa y su
trabajo, su satisfaccin en el desarrollo profesional y el nivel
de esfuerzo discrecional en sus trabajos diarios. En los ltimos
aos, el compromiso de los empleados ha superado signifca-
tivamente los parmetros mundiales de las compaas. En el
ejercicio 2013, el porcentaje de empleados comprometidos
y altamente comprometidos alcanz el 87 por ciento.
Adems, encuestamos a los empleados de todo el mundo
para conocer los atributos principales que valoran sobre su
trabajo en Clorox. Estos atributos incluyen vivir nuestros
valores, estar orgullosos de nuestros productos y marcas
confables, y tener oportunidades de hacer un impacto real
en nuestro negocio. Estas percepciones se refejaron en una
marca comercial principal Nuestro Clorox: impulsado por el
liderazgo de todos, todos los das, que nos ayudar a preser-
var y cultivar las cualidades que hacen que Clorox sea nico.
El compromiso de fomentar una cultura de diversidad e
inclusin es una prioridad que distingue a Clorox. Centrados
en reclutar, capacitar en forma integral y apoyar a las socie-
dades de empleados, todos colaboramos con los esfuerzos
constantes de asegurarnos que la diversidad e inclusin
sean un imperativo del negocio. Desde 2006, Clorox ha
recibido una califcacin perfecta en el ndice de Igualdad
Corporativa de Human Rights Campaign por los benefcios y
programas para empleados gays, lesbianas, bisexuales y
transexuales. Y, este ao, la compaa fue nombrada por la
revista Hispanic Network Magazine como una de las Best of
the Best (Mejor de lo mejor) entre las principales compaas
con diversidad laboral.
Otra parte importante de la estrategia de personas es una
planifcacin slida de la sucesin que genera oportunidades
para lderes nuevos y asegura la continuacin de un gobierno
slido. En el ejercicio 2013, Larry Peiros, un veterano de
Clorox de mucho tiempo que hizo grandes aportes al negocio,
se jubil de su puesto como director de operaciones (COO).
Luego, pasamos a una estructura de dos COO, con los
nombramientos de Benno Dorer como vicepresidente ejecutivo
y director de operaciones de Limpieza, Internacional y
Estrategia Corporativa, y George Roeth como vicepresidente
ejecutivo y director de operaciones de Hogar y Estilo de Vida.
Estoy muy satisfecho con la estructura actual de nuestro
equipo ejecutivo, con lderes cuya vasta experiencia en la
industria y capacidades estratgicas harn que continuemos
centrndonos en producir valor para los accionistas.
Integramos la responsabilidad corporativa en nuestro negocio
porque es un buen negocio.
Ms que nunca, los consumidores e inversores votan con
sus billeteras cuando se trata de compaas que hacen lo
correcto. Ya que nuestros valores han guiado nuestro xito
por ms de 100 aos, en el ejercicio 2010, la compaa esta-
bleci una estrategia formal de responsabilidad corporativa
que est estrechamente integrada al negocio.
3
%
DE CRECIMIENTO
DE LAS VENTAS
(Tasa de crecimiento
anual compuesta en
5 aos)
35
%
DE LOS
PRODUCTOS CON
MEJORAS DE
SOSTENIBILIDAD*
(desde 2008)
CLX
CLOROX COTI ZA EN LA BOLSA
DE VALORES DE NUEVA YORK ( NYSE)
Y SUS ACCI ONES SE I DENTI FI CAN
CON EL S MBOLO
DE COMPROMISO
DE LOS EMPLEADOS
(ejercicio 2013)
87
%
3
%
DE CRECIMIENTO
DE LAS VENTAS
anual compuesta en
5 aos)
35
%
DE LOS
PRODUCTOS CON
MEJORAS DE
SOSTENIBILIDAD*
(desde 2008)
CLX
CON EL S MBOLO
DE COMPROMISO
DE LOS EMPLEADOS
(ejercicio 2013)
87
%
3
%
DE CRECIMIENTO
DE LAS VENTAS
anual compuesta en
5 aos)
35
%
DE LOS
PRODUCTOS CON
MEJORAS DE
SOSTENIBILIDAD*
(desde 2008)
CLX
CON EL S MBOLO
DE COMPROMISO
DE LOS EMPLEADOS
(ejercicio 2013)
87
%
Aspectos destacados de la Estrategia Centenario
Revisado por Ernst & Young LLP. Consulte las pginas 15 y 16 para ver el informe de revisin.
* Una mejora de sostenibilidad se defne como 1) una reduccin del 5 por ciento o ms en un producto o material de empaque sobre una base de uso por consumidor o
2) una mejora de sostenibilidad signifcativa a un 10 por ciento o ms de un producto o material de empaque sobre una base de uso por consumidor.
Carta del CEO
3
Carta del CEO
Desde 2007 hasta 2012, realizamos grandes avances en reducir
el impacto ambiental de nuestras operaciones. Redujimos un
26 por ciento las emisiones de gases de efecto invernadero,
un 15 por ciento el consumo de energa, un 22 por ciento el
consumo de agua y un 27 por ciento los desechos slidos en
vertederos (por caja de producto vendido). A principios de este
ao, Clorox obtuvo el puesto n 41 de la Lista Global 100 de
compaas ms sostenibles del mundo de 2013 de Corporate
Knights, una compaa de medios e investigacin de inversio-
nes con sede en Toronto. La misma lista nos ubic en segundo
lugar entre las compaas de productos para el hogar y per-
sonales. La compaa tambin recibi el premio a la Poltica
de divulgacin de la responsabilidad social corporativa ms
innovadora por parte de la revista Corporate Secretary. El pre-
mio reconoci nuestro informe anual 2011, Pensar fuera de la
botella, que fue la primera vez que Clorox combin su ren-
dimiento fnanciero, ambiental, social y de gobierno en un
informe integrado. Y por ltimo, por tercer ao consecutivo,
Clorox qued en la Lista de las 100 compaas ms respon-
sables de la revista Corporate Responsibility Magazine.
Tambin seguimos creyendo que las comunidades vibrantes
y saludables desempean un rol importante en la longevidad
de nuestro negocio. Ese es el motivo por el que The Clorox
Company Foundation ha donado ms de $90 millones en
efectivo a organizaciones sin fnes de lucro, escuelas y uni-
versidades desde su fundacin en 1980. En el ejercicio 2013,
la fundacin don $4 millones en efectivo, y la compaa
hizo donaciones de productos por un valor aproximado de
$15 millones
1
, y los programas de marketing cooperativo
de las marcas aportaron $1,3 millones a organizaciones sin
fnes de lucro dignas de ayuda.
Produjimos resultados slidos en el ejercicio 2013.
En cuanto a los resultados del ejercicio 2013
2
, logramos un
crecimiento de las ventas del 3 por ciento, impulsado en
parte por niveles record de innovacin de productos, y al
mismo tiempo, continuamos enfrentando una recuperacin
econmica difcil y un consumidor frgil. En general, estamos
muy conformes con los resultados, que tambin incluyen:
Ganancias de las operaciones corrientes que aumentaron
a $574 millones, en comparacin con $543 millones en el
ejercicio 2012
Ganancias netas diluidas por accin de las operaciones
corrientes de $4,31, un aumento del 5 por ciento en
comparacin con las del ejercicio 2012 de $4,10
Una expansin del margen bruto de 80 puntos bsicos,
hasta un 42,9 por ciento en comparacin con el 42,1 por
ciento en el ejercicio 2012
Una utilidad econmica de $426 millones, un aumento
del 6 por ciento, en comparacin con $402 millones en
el ejercicio 2012*
Un fujo de efectivo disponible de $583 millones, ms del
10 por ciento de las ventas netas, en comparacin con
$428 millones o aproximadamente el 8 por ciento de las
ventas netas en el ejercicio 2012**
A pesar de este slido rendimiento, los resultados de los
ingresos fueron levemente inferiores a lo previsto, principal-
mente debido a los desafos que enfrentamos en la segunda
mitad del ejercicio, incluido un clima inusualmente fro, que
tuvo un gran impacto en el negocio del carbn y en toda la
categora; una cada de las monedas extranjeras en varios
mercados internacionales, y un aumento de la actividad
competitiva en las toallitas desinfectantes y los productos
para el lavado de ropa. Contamos con planes para ayudar a
abordar estos desafos, incluidos un aumento de la actividad
de merchandising y una innovacin de los productos pro-
gramados para el ejercicio 2014.
Aunque uno de los mayores desafos recientes ha sido la
presin continua en nuestros mrgenes, en particular a causa
de la alta infacin, los controles de precios y la cada de las
monedas extranjeras en Venezuela y Argentina, hemos hecho
1
El valor justo de mercado se obtuvo del precio promedio anual actual por camin del producto donado. Los precios por camin son en funcin del volumen
pedido y enviado.
2
Este informe incluye ciertas medidas fnancieras que no estn defnidas por los principios de contabilidad generalmente aceptados en los Estados Unidos
(U.S. GAAP), incluidos la utilidad econmica* y el fujo de efectivo disponible**. Estas medidas se denominan medidas no ajustadas a los GAAP y se deben
considerar complementarias ya que no pretenden sustituir la informacin fnanciera relacionada que se prepara de acuerdo con los U.S. GAAP. Adems, estas
medidas pueden no ser las mismas que las medidas con nombres similares presentadas por otras compaas. Solo se deben leer en relacin con los estados
fnancieros consolidados de la compaa, presentados de acuerdo con los GAAP. Para conocer las defniciones y las reconciliaciones de estas medidas no
ajustadas a los GAAP con medidas fnancieras directamente comparables calculadas y presentadas de acuerdo con los U.S. GAAP, consulte la pgina 7.
* Compaas afnes: se utiliz como parmetro un promedio de 17 compaas de bienes
de consumo masivo, excluida Clorox.
Clorox Ciertas
compaas afines*
S&P
59%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
88%
29%
60%
82%
22%
15%
25%
40%
Retorno total para el accionista a cinco aos
(Ejercicio 2008 Ejercicio 2013)
Apreciacin del precio de las acciones Dividendos pagados
Carta del CEO
4
un gran progreso en la reconstruccin de los mrgenes en el
ejercicio 2013, con un margen bruto de casi 1 punto porcen-
tual al 42,9 por ciento. Una vez ms, nuestra trayectoria de
lograr ahorros slidos en los costos marc una diferencia en la
mejora de los mrgenes, con un ahorro de ms de $100 millones
este ao. De hecho, el ejercicio 2013 marc ms de 10 aos
consecutivos de lograr al menos 1,5 puntos porcentuales de
mejora de los mrgenes a partir de ahorros en los costos.
El retorno total para los accionistas en el ejercicio 2013 fue
de un slido 19 por ciento, que fue levemente inferior al de
nuestro grupo de compaas afnes y el S&P 500 ya que el
mercado de valores en general experiment un fuerte repunte
a principios de 2013. Producir retornos totales superiores para
los accionistas contina siendo una prioridad en nuestros
planes a largo plazo, tal como lo demostraron nuestros retor-
nos superiores de cinco aos durante el perodo de la
Estrategia Centenario. Para tal fn, en mayo incrementamos
nuestro dividendo trimestral en efectivo casi un 11 por ciento,
logrando que el ejercicio 2013 fuera el 36 ao consecutivo
en el que aumentamos los dividendos anuales totales paga-
dos a nuestros accionistas.
La estrategia de 2020 contina la atencin de la
empresa en producir valor para los accionistas.
Ahora, tenemos la mirada puesta en 2020, con una estrate-
gia que se basa en el xito de los ltimos seis aos y dirige a
la compaa a oportunidades de ms alto valor para un creci-
miento rentable a largo plazo y slidos retornos totales para
los accionistas. Especfcamente, los objetivos fnancieros a
largo plazo incluyen un crecimiento de las ventas del 3 al 5
por ciento y un crecimiento del margen de EBIT
1
de 25 a 50
puntos bsicos. Con el compromiso de mantener un dividendo
saludable, la meta es continuar produciendo retornos totales
para los accionistas en el tercio superior de nuestro grupo de
compaas afnes.
Para lograr las metas para 2020, hemos elegido centrarnos
en las siguientes estrategias:
Hacer participar a nuestra gente como dueos del negocio.
Queremos permitir que nuestro equipo en toda la compaa
sea an ms efcaz, facultndolo a tomar decisiones ms
rpidamente y apoyndolo para que trabaje de manera ms
efciente mediante la simplifcacin de los procesos operati-
vos. El enfoque principal es avanzar hacia una empresa ms
gil, aprovechando el liderazgo de todos y haciendo todo lo
posible por permitir que la gente de Clorox logre un impacto
todos los das.
Apoyar la salud a largo plazo de nuestras marcas a travs de planes
ms enfocados en las 3 D y mediante la innovacin de productos.
Planeamos desarrollar el modelo de creacin de la demanda
de las 3 D de deseo, decisin y deleite para atraer a los
consumidores de una manera ms signifcativa y asegurarnos
de satisfacer sus necesidades de productos. Este desarrollo
incluir buscar percepciones ms detalladas respecto a
cundo y dnde los consumidores estn abiertos a la comuni-
cacin y ampliar nuestras capacidades digitales para dirigir y
personalizar mejor los mensajes a los consumidores y abor-
dar el papel cada vez ms importante del comercio elec-
trnico. Buscaremos mejorar la cadena de suministro para
que sea ms fexible y anticipe mejor las necesidades de los
consumidores y clientes. Tambin continuaremos centrndo-
nos en la propuesta de valor de nuestras marcas, al enfatizar
la superioridad e innovacin signifcativa de los productos.
Crecer en nuevas categoras rentables, canales y pases.
Nuestra estrategia tambin incluye buscar negocios en
mercados en expansin con un slido potencial de utilidad.
Estas oportunidades, ya sean categoras adyacentes en las
que nuestras marcas pueden tener xito, canales de ventas
nuevos como instalaciones de atencin mdica o pases en los
que queremos expandir nuestras ofertas de productos, deben
ser lo sufcientemente grandes como para ser signifcativas
para Clorox y tener dinmica competitiva que aprovechan
las fortalezas de nuestras marcas y capacidades superiores
de creacin de la demanda.
Financiar el crecimiento reduciendo los desechos en nuestro
trabajo, nuestros productos y nuestra cadena de suministro.
Mientras continuamos la transformacin a una empresa ms
gil, colocamos al consumidor en el centro de todo lo que
hacemos. En lo que respecta a nuestras tareas diarias y pro-
cesos operativos, nos centraremos en un trabajo que impulse
el ms alto valor a los consumidores y, a la larga, produzca
un crecimiento rentable. Esto signifca eliminar los desechos,
o el trabajo inefcaz, en toda la empresa. Lograr ahorros sli-
dos en los costos, reducir los gastos de ventas y administrati-
vos del 14 por ciento o menos de las ventas con el tiempo e
impulsar las iniciativas de sostenibilidad son las prioridades
que ayudarn a reducir los desechos y fnanciar el crecimiento.
Cuando pienso en el rendimiento de la Estrategia Centenario
y en nuestra visin para 2020, el trmino que se me viene a la
mente es constancia del propsito. Hemos establecido
metas y aspiraciones claras para nuestro prximo conjunto
de logros. Aprovechamos el poder de nuestras marcas
basndonos en resultados probados y centrndonos en una
estrategia con un propsito y, al mismo tiempo, nos segui-
mos basando en principios slidos de responsabilidad cor-
porativa y recordamos siempre que nuestra mayor ventaja
competitiva es nuestra gente.
Gracias por su constante apoyo.
Atentamente,
Donald R. Knauss
Presidente y CEO
23 de agosto de 2013
1
Las EBIT representan las ganancias de las operaciones corrientes antes de los ingresos por intereses, los gastos de intereses y el impuesto a las ganancias. El margen
de EBIT es la proporcin de las EBIT con respecto a las ventas netas. Las EBIT y el margen de EBIT son medidas fnancieras no ajustadas a los GAAP. La gerencia
de la compaa cree que estas medidas brindan informacin adicional til a los inversores sobre las tendencias en las operaciones de la compaa y son tiles para
comparaciones entre perodos.
5
Marcador de 2013
CLX
CLOROX COTIZA EN LA BOLSA DE VALORES
DE NUEVA YORK (NYSE) Y SUS ACCIONES
SE IDENTIFICAN CON EL SMBOLO
INSTALACIONES
DE MANUFACTURA
39
EMPLEADOS
8.400
EN VENTAS
$5.600
millones
MS DE100
PASES
MERCADOS ABARCADOS
INTERNACIONAL
22
%
ESTILO DE VIDA
16
%
HOGAR
30
%
LIMPIEZA
32
%
LIMPIEZA
Cuidado del hogar 17%
Lavado de ropa 10%
Productos profesionales 5%
HOGAR
Bolsas y envoltorios 14%
Carbn 9%
Arena para gatos 7%
ESTILO DE VIDA
Aderezos y salsas 9%
Filtrado de agua 4%
Cuidado personal natural 3%
INTERNACIONAL
Internacional 22%
Perl de la compaa
Nuestra misin:
mejoramos su da, todos los das.
Ventas por segmento y categora
Ejercicio 2013
Marcador de 2013
6
Ventas netas
($ millones)
2011 2012 2013
$5.231
$5.468
2012 2011 2013
$690
$777
$620
Efectivo neto proveniente de
las operaciones corrientes
($ millones)
2011 2012 2013
$393
$426
$402
Utilidad econmica
3
(no ajustada a los GAAP)
($ millones)
2011 2012 2013
$5.623
Margen de ganancias de las operaciones
corrientes antes de intereses e impuestos
(como % sobre las ventas netas)
1
(no ajustado a los GAAP)
13,1%
**
18,0%
*
17,3%
16,7%
*Excluido el cargo no monetario por
desvalorizacin del fondo de comercio
de Burts Bees
**Incluido el cargo por desvalorizacin

del fondo de comercio que no es en
efectivo de Burts Bees
2011 2012 2013

$3,93
$4,31
$4,10
$2,07
Ganancias netas diluidas por accin

de las operaciones corrientes
2
($ dlares)
No ajustadas a los GAAP
Ajustadas a los GAAP

2011 2012 2013
$462
$583
$428
Flujo de efectivo disponible
4
($ millones)
Ganancias de
2
($ millones)
2011 2012 2013
$545
$574
$543
$287

0,61
TASA DE I NCI DENTES
REGI STRABLES
DE CLASE MUNDI AL*
87
%

en comparacin con el
PARMETRO de referencia DEL 80%*
Compromiso de los empleados
CLOROX
l a di versi dad tni ca
en l os Estados Uni dos
SUPERA
l a di versi dad del Censo
de l os Estados Uni dos
40
%
DE MUJERES GERENTES
EN LOS ESTADOS UNIDOS
(NO PRODUCCIN)
49
%
DE MUJERES EMPLEADAS
EN TODO EL MUNDO
(NO PRODUCCIN)
DE MUJERES MIEMBROS
INDEPENDIENTES
DEL CONSEJO DIRECTIVO*
45
%
DE MIEMBROS INDEPENDIENTES
DE GRUPOS MINORITARIOS
20
%
DE MUJERES MIEMBROS
DEL COMIT EJECUTIVO
DE EMISIONES DE GASES
DE EFECTO INVERNADERO
-10
%
DE CONSUMO DE ENERGA
-10
%
DE CONSUMO DE AGUA
-5
%
DE DESECHOS SLIDOS
EN VERTEDEROS
-1
%
Reduccin de la huella ambiental de las operaciones
(ao calendario 2012 en comparacin con el ao calendario 2011, por caja de productos vendida)
$
4,1 millones
DE DONACIONES EN EFECTIVO DE
THE CLOROX COMPANY FOUNDATION
$
15 millones
EN DONACIONES DE PRODUCTOS
CORPORATIVOS
$
1,3 millones
DE APORTES DE MARKETING
(NICAMENTE E.E. U.U.)
76.000
HORAS DE VOLUNTARIADO
DE LOS EMPLEADOS
(AO CALENDARIO 2012)
$
22,1 millones
IMPACTO TOTAL*
27
%
7
% DE PRODUCTOS
CON MEJORAS DE
SOSTENI BI LI DAD*
3
%
DE AUMENTO DEL CRECIMIENTO
DE LAS VENTAS A PARTIR DE
LA INNOVACIN DE PRODUCTOS
EMPLEADOS
Blancos 70%
Asiticos 13%
Negros/Afroamericanos 10%
Hispanos/Latinos 6%
Otros 1%*
Empleados de grupos minoritarios
de los Estados Unidos (no produccin)
en comparacin con el 28% de la Oficina
del Censo de los Estados Unidos
30
%
Encargados de grupos minoritarios
GERENTES
Blancos 76%
Asiticos 13%
Hispanos/Latinos 5%
Otros 1%*
24
%
Rendimiento
Alcanzar el xito fnanciero con transparencia
y un gobierno slido.
Vea la pgina 7 para las notas a pie completas.
Ventas netas
($ millones)
2011 2012 2013
$5.231
$5.468
2012 2011 2013
$690
$777
$620
($ millones)
2011 2012 2013
$393
$426
$402
Utilidad econmica
3
($ millones)
2011 2012 2013
$5.623
1
13,1%
**
18,0%
*
17,3%
16,7%
de Burts Bees

2011 2012 2013

$3,93
$4,31
$4,10
$2,07

2
($ dlares)

2011 2012 2013
$462
$583
$428
4
($ millones)
Ganancias de
2
($ millones)
2011 2012 2013
$545
$574
$543
$287

0,61
REGI STRABLES
DE CLASE MUNDI AL*
87
%

CLOROX
SUPERA
40
%
DE MUJERES GERENTES
(NO PRODUCCIN)
49
%
EN TODO EL MUNDO
(NO PRODUCCIN)
DE MUJERES MIEMBROS
INDEPENDIENTES
45
%
20
%
DE MUJERES MIEMBROS
DEL COMIT EJECUTIVO
-10
%
-10
%
DE CONSUMO DE AGUA
-5
%
DE DESECHOS SLIDOS
EN VERTEDEROS
-1
%
$
4,1 millones
$
15 millones
CORPORATIVOS
$
1,3 millones
76.000
DE LOS EMPLEADOS
$
22,1 millones
IMPACTO TOTAL*
27
%
7
% DE PRODUCTOS
CON MEJORAS DE
SOSTENI BI LI DAD*
3
%
EMPLEADOS
Blancos 70%
Asiticos 13%
Hispanos/Latinos 6%
Otros 1%*
30
%
GERENTES
Blancos 76%
Asiticos 13%
Hispanos/Latinos 5%
Otros 1%*
24
%
Personas
Promover la diversidad, las oportunidades y el trato respetuoso.
Ejercicio 2013
* Una tasa de incidentes registrables (RIR) de 1,0 o menos se considera
de clase mundial.
* El parmetro de referencia mundial se basa en las respuestas de ms
de 250.000 empleados de ms de 25 pases en todo el mundo.
*Incluye indios americanos, hawaianos nativos y multirraciales.
*

A partir del 19 de agosto de 2013, en funcin de la cantidad total de miembros
independientes del consejo directivo.
Revisado por Ernst & Young LLP. Consulte las pginas 15 y 16 para ver el
informe de revisin.
A
A
A
A
A A
A
Ventas netas
($ millones)
2011 2012 2013
$5.231
$5.468
2012 2011 2013
$690
$777
$620
($ millones)
2011 2012 2013
$393
$426
$402
Utilidad econmica
3
($ millones)
2011 2012 2013
$5.623
1
13,1%
**
18,0%
*
17,3%
16,7%
de Burts Bees

2011 2012 2013

$3,93
$4,31
$4,10
$2,07

2
($ dlares)

2011 2012 2013
$462
$583
$428
4
($ millones)
Ganancias de
2
($ millones)
2011 2012 2013
$545
$574
$543
$287

0,61
REGI STRABLES
DE CLASE MUNDI AL*
87
%

CLOROX
SUPERA
40
%
DE MUJERES GERENTES
(NO PRODUCCIN)
49
%
EN TODO EL MUNDO
(NO PRODUCCIN)
DE MUJERES MIEMBROS
INDEPENDIENTES
45
%
20
%
DE MUJERES MIEMBROS
DEL COMIT EJECUTIVO
-10
%
-10
%
DE CONSUMO DE AGUA
-5
%
DE DESECHOS SLIDOS
EN VERTEDEROS
-1
%
$
4,1 millones
$
15 millones
CORPORATIVOS
$
1,3 millones
76.000
DE LOS EMPLEADOS
$
22,1 millones
IMPACTO TOTAL*
27
%
7
% DE PRODUCTOS
CON MEJORAS DE
SOSTENI BI LI DAD*
3
%
EMPLEADOS
Blancos 70%
Asiticos 13%
Hispanos/Latinos 6%
Otros 1%*
30
%
GERENTES
Blancos 76%
Asiticos 13%
Hispanos/Latinos 5%
Otros 1%*
24
%
Para el ao calendario fnalizado el 31 de diciembre de 2012. Porcentaje en funcin
de las ventas netas a clientes.
* Una mejora de sostenibilidad se defne como 1) una reduccin del 5 por ciento o ms
en un producto o material de empaque sobre una base de uso por consumidor o
2) una mejora de sostenibilidad signifcativa a un 10 por ciento o ms de un producto
o material de empaque sobre una base de uso por consumidor.
Planeta
Disminuir nuestra huella ambiental mientras hacemos crecer el negocio.
Fabricar productos responsables, de manera responsable.
Productos
Nuestro impacto
Proteger a las familias con iniciativas mantngase sano, sea inteligente y permanezca seguro
*

El impacto total incluye el equivalente financiero de horas de voluntariado, calculadas en $22,14 por hora de voluntariado, en funcin del estndar de la industria de
2012 de Independent Sector, una importante organizacin sin fines de lucro que determina el equivalente financiero de las iniciativas de voluntariado.
Revisado por Ernst & Young LLP. Los porcentajes de emisiones de gases de efecto invernadero y consumo de energa refejan solo los Estados Unidos.
Consulte las pginas 15 y 16 para ver el informe de revisin
A
A
A
A
Ejercicio 2013
Ejercicio 2013
Notas al pie
Consulte las notas al pie que se brindan a continuacin para obtener descripciones de estas
medidas no ajustadas a los GAAP, conocer los motivos por los que la gerencia considera que
son tiles para los inversores, y ver reconciliaciones con medidas fnancieras directamente
comparables calculadas y presentadas de acuerdo con los U.S. GAAP.
1. Las EBIT representan las ganancias de las operaciones corrientes antes de los ingresos
por intereses, los gastos de intereses y el impuesto a las ganancias. El margen de EBIT es
la proporcin de las EBIT con respecto a las ventas netas. La gerencia de la compaa
cree que estas medidas brindan informacin adicional til a los inversores sobre las ten-
dencias en las operaciones de la compaa y son tiles para comparaciones entre pero-
dos. El margen de EBIT para el ejercicio 2011 fue del 13,1 por ciento. Excluido el cargo no
monetario por desvalorizacin del fondo de comercio del ejercicio 2011 por un valor de
$258 millones del negocio de Burts Bees, el margen de EBIT fue del 18 por ciento.
Reconciliacin de las ganancias de operaciones corrientes antes del impuesto a las ganancias
con las EBIT ajustadas
Ejercicio Ejercicio Ejercicio
En millones de dlares 2013 2012 2011
Ganancias de operaciones corrientes
antes del impuesto a las ganancias $ 853 $ 791 $ 563
Desvalorizacin del fondo de comercio
que no sea en efectivo y de activos intangibles 258
Ingresos por intereses (3) (3) (3)
Intereses 122 125 123
EBIT ajustadas $ 972 $ 913 $ 941
Margen de EBIT ajustado 17,3% 16,7% 18,0%
Ventas netas $ 5.623 $ 5.468 $ 5.231
2. Las ganancias de las operaciones corrientes y las ganancias netas diluidas por accin
de las operaciones corrientes del ejercicio 2011 fueron de $287 millones y $2,07,
respectivamente. Excluyendo el cargo por desvalorizacin del fondo de comercio que
no sea en efectivo del ejercicio 2011 por un valor de $258 millones (un impacto de
$1,86 por accin diluida) para la unidad de informes de Burts Bees, las ganancias de
las operaciones corrientes ganancias netas ajustadas y diluidas por accin de las
operaciones corrientes ajustadas (ambas medidas no ajustadas a los GAAP) fueron de
$545 millones y $3,93, respectivamente. La gerencia de la compaa considera que
estas medidas, excluyendo el cargo por desvalorizacin del fondo de comercio que no
sea en efectivo del ejercicio 2011, refejan sus tendencias y resultados sostenibles, y
que esta informacin no ajustada a los GAAP proviene de inversores con una medida
ms comparable del rendimiento fnanciero de un ao a otro.
3. La gerencia defne la utilidad econmica (EP), una medida no ajustada a los GAAP,
como las ganancias de las operaciones corrientes antes del impuesto a las ganancias,
los costos de reestructuracin y desvalorizacin de activos que no sean en efectivo, el
gasto por desvalorizacin del fondo de comercio y por intereses que no sea en efectivo,
menos un monto de impuestos basado en la tasa impositiva efectiva antes del cargo por
desvalorizacin del fondo de comercio que no sea en efectivo y de activos intangibles, y
menos un cargo igual al capital empleado promedio multiplicado por el costo promedio
ponderado de capital. La gerencia utiliza la EP para evaluar el rendimiento comercial y
asignar recursos, y se trata de un componente para determinar la remuneracin basada
en incentivos de la gerencia. La gerencia cree que la EP brinda una perspectiva adicio-
nal a los inversores sobre los retornos fnancieros generados por el negocio y representa
la utilidad generada por encima del costo del capital utilizado por el negocio para generar
esa utilidad.
Reconciliacin de la EP
Ganancias de operaciones corrientes antes
del impuesto a las ganancias $ 853 $ 791 $ 563
Costos de reestructuracin y desvalorizacin
de activos que no sean en efectivo 4 6
Desvalorizacin del fondo de comercio
que no sea en efectivo y desvalorizacin
de activos intangibles 258
Intereses 122 125 123
Ganancias de operaciones corrientes antes
del impuesto a las ganancias, costos de
reestructuracin y desvalorizacin de activos
que no sean en efectivo, gasto por
desvalorizacin del fondo de comercio y por
intereses que no sea en efectivo $ 975 $ 920 $ 950
Impuesto a las ganancias sobre las ganancias
de operaciones corrientes antes del impuesto
a las ganancias, costos de reestructuracin y
desvalorizacin de activos que no sean en
efectivo, gasto por desvalorizacin del fondo
de comercio y por intereses que no sea
en efectivo
(1)
319 289 321
Utilidad ajustada despus de impuestos $ 656 $ 631 $ 629
Capital empleado promedio
(2)
$ 2.552 $ 2.544 $ 2.618
Cargo de capital
(3)
$ 230 $ 229 $ 236
Utilidad econmica (utilidad ajustada despus
de impuestos menos cargo de capital) $ 426 $ 402 $ 393
(1) La tasa impositiva aplicada es la tasa impositiva efectiva en las operaciones corrientes
antes del cargo por desvalorizacin del fondo de comercio que no sea en efectivo y de
activos intangibles, que fue del 32,7%, 31,4% y 33,8% en los ejercicios 2013, 2012 y
2011, respectivamente. La diferencia entre la tasa impositiva efectiva del ejercicio 2011
sobre las operaciones corrientes antes del cargo por desvalorizacin del fondo de
comercio que no sea en efectivo y de activos intangibles y la tasa impositiva efectiva
sobre las operaciones corrientes del 49,0% es del 16% en relacin con el cargo por
desvalorizacin del fondo de comercio que no sea en efectivo y del 0,8% para otros
efectos impositivos relacionados con la exclusin de este cargo.
(2) El capital total empleado representa los activos totales menos los pasivos exentos de
intereses. El capital empleado ajustado representa el capital total empleado que se
ajusta para volver a cargar los costos de reestructuracin y desvalorizacin de activos
que no sean en efectivo y el cargo por desvalorizacin del fondo de comercio que no
sea en efectivo y de activos intangibles del ejercicio actual. El capital empleado
promedio representa el promedio del capital empleado ajustado para el ejercicio actual
y el capital empleado ajustado para el ejercicio anterior, en funcin de los balances de
fn del ejercicio. Vase a continuacin para obtener detalles del clculo del capital
empleado promedio:
Total del activo $ 4.311 $ 4.355 $ 4.163
Menos:
Cuentas por pagar 413 412 423
Deudas devengadas 490 494 442
Impuesto a las ganancias por pagar 29 5 41
Otras deudas 742 739 619
Impuesto a las ganancias diferido 119 119 140
Pasivos exentos de intereses 1.793 1.769 1.665
Capital total empleado 2.518 2.586 2.498
Costos de reestructuracin y desvalorizacin
de activos que no sean en efectivo 4 6
Desvalorizacin del fondo de comercio que
no sea en efectivo y desvalorizacin
de activos intangibles 258
Capital empleado ajustado $ 2.518 $ 2.590 $ 2.762
Capital empleado promedio $ 2.552 $ 2.544 $ 2.618
(3) El cargo de capital representa el capital empleado promedio multiplicado por el costo
promedio ponderado de capital. El costo promedio ponderado de capital utilizado para
calcular el cargo de capital fue del 9% para todos los ejercicios presentados.
4. El fujo en efectivo disponible se calcula como el efectivo neto proporcionado por las
operaciones corrientes menos los gastos de capital. Para los ejercicios 2013, 2012 y
2011, el efectivo neto proporcionado por las operaciones corrientes fue $777, $620 y
$690 millones, respectivamente, y los gastos de capital fueron $194, $192 y $228 millones,
respectivamente. La gerencia de la compaa utiliza esta medida para ayudar a evaluar
la capacidad de generacin de efectivo del negocio y los fondos disponibles para activi-
dades de inversin, tales como las adquisiciones, y para invertir en el negocio para
impulsar el crecimiento, y actividades de fnanciamiento, incluidos pagos de deudas, pagos
de dividendos y recompras de acciones. El fujo de efectivo disponible no representa
efectivo disponible solo para gastos discrecionales, ya que la compaa tiene requisitos
obligatorios de pago de deudas, y otros gastos contractuales y no discrecionales.
7
Nuestro liderazgo
Guiados por un gobierno slido
Donald R. Knauss
Presidente del Consejo
y CEO
Jon Balousek
Vicepresidente Senior y Gerente
General, Divisin de Productos
Especializados
Thomas P. Britanik
Vicepresidente Senior y
Director de Marketing
Michael Costello
Vicepresidente y Gerente
General de la Divisin
Internacional
Wayne L. Delker, Ph.D.
Director de Innovacin
James Foster
Director de Suministro
de Productos
Jacqueline P. Kane
Vicepresidenta Senior
de Recursos Humanos y
Asuntos Corporativos
Grant J. LaMontagne
Gerente General de Productos
Profesionales
Stephen M. Robb
Director Financiero
George C. Roeth
Vicepresidente Ejecutivo y
Director de Operaciones de
Hogar y Estilo de Vida
Laura Stein
Vicepresidenta Senior y
Directora Jurdica
Nick Vlahos
Director de Servicio
al Cliente
Dawn Willoughby
Gerente General de la
Divisin de Limpieza
Benno Dorer
Vicepresidente Ejecutivo y
Director de Operaciones de
Limpieza, Internacional y
Estrategia Corporativa
Frank A. Tataseo
Vicepresidente Ejecutivo de
Productos Profesionales,
Fusiones y Adquisiciones,
Asociaciones y Tecnologa
de la Informacin
Los valores principales de Clorox, guiados por hacer lo
correcto, estn arraigados en nuestra cultura y ejercen
infuencia en todas las decisiones comerciales que tomamos.
Estos valores estn encarnados en nuestras rigurosas
prcticas de gobierno corporativo.
Las pautas de gobierno corporativo ofrecen un marco mediante
el cual nuestro consejo directivo supervisa el gobierno de la
compaa, y los estatutos de nuestros comits establecen
las autoridades, obligaciones y responsabilidades de cada
uno de los comits del consejo. Adems, a todos los directo-
res, ejecutivos y empleados se les exige cumplir con el
Cdigo de conducta de Clorox, que detalla los estndares
ticos y legales con los cuales operamos. Ofrecemos
capacitacin sobre el cdigo de conducta cada 18 meses
en forma continua, en ingls, espaol y chino. En el ejercicio
2013, el 91 por ciento de todos los empleados de Clorox
completaron la capacitacin sobre cumplimiento que incluye
el Cdigo de conducta.
Clorox cree que tratar a las personas con dignidad, respeto
e igualdad de oportunidades es un principio que tambin se
debe extender a las prcticas de nuestros socios comerci-
ales. Para ese fn, los contratistas y proveedores deben
certifcar su cumplimiento con el Cdigo de conducta de los
socios comerciales de Clorox, que aborda especfcamente
las prcticas comerciales que se esperan de nuestros
socios y de sus compaas matrices y afliadas. Este cdigo
aborda las prcticas de los socios en reas que incluyen
derechos humanos, trabajo, salud y seguridad, tutela ambi-
ental, conducta comercial y tica.
Un comit ejecutivo altamente experimentado
Clorox est orgulloso de la vasta experiencia en la industria
y del liderazgo estratgico del dedicado equipo de geren-
cia. Aunque cada lder aporta un conjunto nico de talentos
y perspectivas, el equipo comparte una visin comn de
impulsar un crecimiento rentable y sostenible mantenindose
fel a los valores de Clorox.
8
Independent Accountants Review
*Mr. Mueller will retire from the board of directors as of the companys Annual Meeting of Stockholders on Nov. 20, 2013.
9
Un consejo directivo comprometido con los intereses de los accionistas
El consejo directivo representa los intereses de los accionistas,
incluida la optimizacin de resultados fnancieros a largo plazo,
y es responsable de supervisar las operaciones del negocio
de la compaa por parte de la gerencia. La supervisin
incluye evaluar las polticas corporativas, revisar y controlar las
estrategias fnancieras y comerciales, supervisar los procesos
de gestin de riesgos y el cumplimiento legal y normativo,
evaluar la remuneracin de los ejecutivos y asegurar la suce-
sin de la gerencia. Guiado por el director principal Robert
Matschullat, el consejo est compuesto de miembros que
aportan mucha experiencia en liderazgo, experiencia y habi-
lidades comerciales amplias en reas que son esenciales para
nuestro negocio y la perspectiva comercial y social mundial.
Recientemente, Jeff Noddle, Rogelio Rebolledo y Esther Lee
se unieron al consejo directivo de Clorox. El Sr. Noddle fue
hasta hace poco el presidente ejecutivo de SuperValu, Inc.,
el tercer minorista de alimentos del pas y uno de los princi-
pales distribuidores de alimentos, hasta que se jubil en
2010. Aporta al consejo de Clorox amplia experiencia operativa,
en cadena de suministro y en liderazgo estratgico. El Sr.
Rebolledo se jubil en 2007, despus de una carrera de 30
aos en PepsiCo Inc., donde se desempe como presi-
dente de Pepsi Bottling Group, Mxico. Sus conocimientos y
experiencia en operaciones multinacionales y expansin
internacional, particularmente en Latinoamrica, son muy
importantes ya que Clorox contina ejecutando estrategias
de crecimiento. La Sra. Lee ha sido vicepresidenta senior de
marketing de marca, publicidad y patrocinios en At&T desde
2009. Como lder reconocida en marketing de marca y publi-
cidad, la Sra. Lee aporta una valiosa experiencia en gestin de
marcas mundiales y estrategia creativa al consejo de Clorox.
El Sr. Noddle, el Sr. Rebolledo y la Sra. Lee se unieron a un
consejo muy experimentado que est impulsado por nuestros
valores principales y comprometido con hacer lo que es
mejor para los intereses a largo plazo de los accionistas.
Daniel Boggan, Jr.
Ex Vicepresidente Senior de
la National Collegiate Athletic
Association
Robert W. Matschullat

Ex Vicepresidente y Director Financiero de
The Seagram Company Ltd.
Richard H. Carmona, M.D.,
M.P.H., F.A.C.S.

Vicepresidente,
Canyon Ranch
Edward A. Mueller*
Ex Presidente y CEO de Qwest
Communications International Inc.
Tully M. Friedman

Presidente y CEO de Friedman
Fleischer & Lowe LLC
Jeffrey Noddle
Ex Presidente Ejecutivo de
SuperValu, Inc.
George Harad

Ex Presidente Ejecutivo del
Consejo de OfceMax Inc.
Rogelio Rebolledo
Ex Presidente de Pepsi
Bottling Group, Mxico
Donald R. Knauss
Donald R. Knauss
Presidente del Consejo y
CEO de The Clorox Company
Pamela Thomas-Graham

Directora de Talento, Creacin
de Marca y Comunicaciones de
Credit Suisse Group
Esther Lee
Ex Vicepresidenta Senior de
Marketing de Marca, Publicidad
y Patrocinios de AT&T
Carolyn M. Ticknor

Ex Presidenta de Hewlett
Packard Company, Sistemas de
Impresin e Imagen
* El Sr. Mueller ya no formar parte del consejo directivo a partir de la Reunin Anual de Accionistas de la compaa que tendr lugar el 20 de
noviembre de 2013.
Nuestro liderazgo
10
Modelo de negocio integrado
Producir retornos totales para
los accionistas dentro del tercio superior
de nuestro grupo de compaas
afines* al impulsar la
utilidad econmica.
Mejoramos tu da,
todos los das.
Aprovechar el rendimiento ambiental,
social y de gobierno para ayudar a impulsar
valor sostenible a largo plazo.
Ser los mejores en el
desarrollo de marcas con gran
participacin de mercado
en categoras de tamao mediano
econmicamente atractivas.
uHacer participar
a nuestra gente como dueos
del negocio.
uApoyar la salud a largo plazo de nuestras
marcas a travs de planes de las 3 D ms dirigidos
y mediante la innovacin de productos.
uCrecer en categoras nuevas rentables, canales y pases.
uFinanciar el crecimiento reduciendo los
desechos en nuestro trabajo,
nuestros productos y nuestra
cadena de suministro.
N
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J
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V
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C
M
O

L
O

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A
C
E
M
O
S
NUESTRA
META
*Compaas afnes: se utiliz como parmetro un promedio de 17 compaas de bienes de consumo masivo, excluida Clorox.
11
Contexto operativo: impulsores de valor comercial
NUESTROS RECURSOS
EMPLEADOS TALENTOSOS Y COMPROMETIDOS
Desde nuestra fundacin, Clorox ha atrado a personas inteligentes, impulsadas
por valores, que desean lograr un impacto positivo. Ya sea al desarrollar pro-
ductos que detienen la propagacin de la infeccin, garantizar la seguridad en
el lugar de trabajo o impulsar la estrategia de responsabilidad corporativa, la
gente de Clorox tiende a dar lo mejor de s todos los das. Trabajar con un gran
equipo y tener la oportunidad de asumir experiencias desaantes y signica-
tivas son ejemplos de por qu nuestra gente es tan importante para nuestra
organizacin.
CAPACIDAD SUPERIOR DE DESARROLLO DE MARCAS:
LA INNOVACIN DE LAS 3 D
Mediante el uso del modelo de creacin de la demanda de las 3 D de deseo,
decisin y deleite, nos esforzamos por desarrollar marcas poderosas y la
lealtad de por vida de los consumidores. Presentamos comunicaciones
premiadas de marketing para impulsar el deseo del consumidor, creamos
empaques de productos y promociones en la tienda sobresalientes para
impulsar las compras en el punto de decisin, y elaboramos productos de
calidad superior para el deleite de los consumidores.
UNA CARTERA PRIVILEGIADA DE PRODUCTOS
Aprovechamos las megatendencias del consumidor mundial de salud y
bienestar, sostenibilidad, mercado multicultural y precios razonables/valor
para guiar y dar forma a nuestra cartera. El objetivo general de desarrollar
marcas con gran participacin en categoras de tamao mediano econmi-
camente atractivas es la base de nuestras decisiones. Al conocer con claridad
nuestra direccin y contar con un modelo slido de creacin de la demanda
de las 3 D y una importante innovacin de productos, hemos alcanzado
resultados probados: casi el 90 por ciento de nuestras marcas ocupan
los puestos n 1 o n 2 en sus categoras.
DISCIPLINA FINANCIERA Y SLIDO FLUJO DE EFECTIVO
La notable disciplina nanciera, la rme estrategia y una
trayectoria de lograr ahorros slidos en los costos
contribuirn a la capacidad de Clorox de generar un
ujo de efectivo slido. Nuestras prioridades
para usar efectivo incluyen reinvertir en
nuestro negocio y devolver el efectivo a los
accionistas. Entre las recompras de accio-
nes y los aumentos en los dividendos anuales
totales para los accionistas, hemos devuelto ms
de $2.000 millones en efectivo a los accionistas en
los ltimos cinco aos.
NUESTROS VALORES
Durante ms de un siglo, nuestra brjula de la moral nos ha guiado para
conquistar el camino correcto.
HACER LO CORRECTO
El bienestar a largo plazo de la compaa depende de la integridad.
Tenemos una tradicin de honestidad, trato justo y prcticas ticas.
Observamos los hechos para tomar decisiones bien dirigidas y estamos
comprometidos a comunicar abiertamente nuestras decisiones a los
accionistas clave.
ESFORZARSE PARA OBTENER BUENOS RESULTADOS
Nuestro xito se mide por la capacidad de ganar continuamente en el
mercado, mediante la superacin de las expectativas de consumidores,
clientes, accionistas y mutuas.
SENTIRSE DUEO
Progresamos al asumir como propia la responsabilidad tanto de los
resultados como del proceso para llegar all. Nuestro equipo sabe que
cada persona desempea un papel importante para lograr un trabajo
excelente y alcanzar las metas de la compaa.
TRABAJAR JUNTOS PARA GANAR
El xito depende de la colaboracin productiva entre la gente de Clorox,
los socios comerciales y las comunidades. El sentido de pertenencia y
los aportes son esenciales, pero ninguno de nosotros puede lograr
las metas solo. El trabajo en equipo es fundamental para alcanzar
resultados an mejores.
FACTORES EXTERNOS
ECONOMA MUNDIAL
Existe una cantidad de factores mundiales y externos que pueden afectar
nuestra capacidad de impulsar el crecimiento a corto y largo plazo. Las
condiciones econmicas, cadas de las monedas extranjeras, controles de
precios en ciertos mercados, el crecimiento de la poblacin y el clima
poltico dentro de los pases en los que hacemos negocios son solo algunos
de los factores que pueden tener un impacto positivo o adverso en nuestros
consumidores, clientes y reas de nuestro negocio. Nuestras estrategias
estn diseadas para ayudarnos a superar los desafos a los que nos
enfrentamos y aprovechar las oportunidades de crecimiento comercial.
COSTOS DE LAS MATERIAS PRIMAS
Los costos de las materias primas tienen un impacto signicativo en nuestros
mrgenes de utilidad. Si los costos son altos, dependemos de ahorros en los
costos internos y de la implementacin prudente de aumentos en los precios
para ayudar a costear los gastos.
LEYES Y REGULACIONES
Como compaa multinacional, Clorox est sujeta a leyes y regulaciones
diversas y complejas. Controlamos el cumplimiento del cambiante panorama
normativo en todo nuestro negocio y ofrecemos capacitacin regular sobre
cumplimiento a nuestros empleados.
RECURSOS NATURALES
Al igual que todas las compaas, Clorox depende de la disponibilidad de
los recursos naturales, como el agua, los ingredientes a base de plantas,
los minerales y otros recursos para nuestro negocio. Es por eso que
somos conscientes del impacto de nuestros productos y operaciones y
tenemos una estrategia de sostenibilidad ambiental que busca minimi-
zar ese impacto mientras hacemos crecer nuestro negocio.
NUESTRAS RELACIONES
CONSUMIDORES
Nuestra capacidad de aprovechar lo que
desean los consumidores y, a la vez,
producir valor surge de un profundo cono-
cimiento de sus preferencias y de tomarnos
en serio sus comentarios. Gracias al equipo
de Percepcin Mundial, tenemos una visin de
360 grados de nuestros consumidores: su relacin con
nuestras marcas, comprender qu calidades de productos
realmente les importan, cmo compran nuestros productos
y cmo los usan en su hogar. Desarrollamos o mejoramos los
productos teniendo esto en cuenta y buscando constantemente
maneras de mejorar su da todos los das.
CLIENTES
Tenemos una larga tradicin de asociarnos con clientes para hacer crecer
nuestras categoras y ayudarlos a alcanzar el xito. Una base de nuestro
enfoque es aprovechar el profundo conocimiento del consumidor y compartir
estos datos para ayudar a los clientes a tomar decisiones inteligentes
respecto a sus propios negocios. Esto ha demostrado ser exitoso; Kantar
Retail, un grupo de investigacin de la industria, con frecuencia ha calicado
a Clorox entre los principales 10 fabricantes por nuestra fuerza de ventas y
nuestros equipos de servicio al cliente.
INVERSORES
Ante todo, nos centramos en producir valor para los accionistas. Tenemos una
slida reputacin de comunicar nuestro rendimiento nanciero con claridad y
transparencia, a travs de comunicaciones trimestrales de ganancias, reuniones
en persona entre los inversores y los lderes ejecutivos, como tambin nues-
tra reunin anual de accionistas, entre otras actividades de participacin.
COMUNIDADES
Las comunidades vibrantes y sanas desempean un papel importante
en nuestro negocio, y es por eso que tenemos una larga trayectoria de
colaboracin con la vitalidad econmica y el bienestar social en las reas
en las que operamos.
EMPLEADOS
Nuestros 8.400 empleados son el motor de la compaa; por lo tanto, garantizar
niveles altos de compromiso es una de las principales prioridades de Clorox.
Mantenemos un dilogo constante con nuestro equipo, a travs de reuniones
trimestrales abiertas, encuestas y programas importantes en el lugar de trabajo,
para mantener todos los das la cabeza y el corazn en el juego.
PROVEEDORES Y OTROS SOCIOS COMERCIALES
Nos esforzamos por entablar relaciones comerciales slidas con organizaciones
de terceros, incluidos los proveedores que proporcionan materias primas
y servicios que nos ayudan a desarrollar, fabricar y distribuir productos
de alta calidad. Entablar relaciones de trabajo estrechas comienza con
ejercer inuencia en las prcticas comerciales de nuestros socios para
que se asemejen a las nuestras en reas como derechos humanos, trabajo,
igualdad de oportunidades, sostenibilidad, seguridad en el lugar de trabajo
y tica.
Contexto
operativo del modelo
comercial integrado
Para lograr las metas comerciales, debemos
optimizar los recursos y relaciones clave en el contexto de
un entorno operativo dinmico. Nuestras estrategias se
han establecido en consecuencia, con actividades
de creacin de valor diseadas para
producir un crecimiento sostenible
a largo plazo.
Estrategia de 2020
12
Estrategia de 2020: una evolucin para maximizar el valor para los accionistas
Mientras miramos hacia el futuro, nuestra intencin es basar-
nos en el xito de la Estrategia Centenario, que, durante el
ltimo perodo de cinco aos, produjo tasas de crecimiento
anual compuestas del 3 por ciento para las ventas y del 6 por
ciento para la utilidad econmica, y retornos totales para los
accionistas dentro del tercio superior de su grupo de compa-
as afnes, todo en un entorno econmico desafante. Ahora,
tenemos la mirada puesta en 2020, con una estrategia que
contina centrando la compaa en las oportunidades de ms
alto valor para producir a largo plazo un crecimiento rentable y
retornos totales slidos para los accionistas.
Para lograr las metas de 2020, hemos elegido centrarnos en
las siguientes estrategias:
1. Hacer participar a nuestra gente como dueos
del negocio
Desde un miembro del equipo que trabaja en la lnea en nuestra
planta en Wheeling, III., hasta otro que dirige el lanzamiento de
un producto nuevo en Chile u otro que desarrolla ideas de pro-
ductos nuevos en nuestro centro de innovacin en Pleasanton,
California, la gente de Clorox impulsa el xito del negocio.
Nuestra meta es permitirles que sean an ms efcaces al
garantizar su enfoque en el trabajo de ms alto valor para
impulsar un crecimiento rentable, facultarlos para tomar deci-
siones ms rpido y apoyarlos para que trabajen de manera
ms efciente simplifcando los procesos operativos. Adems,
con nuestra nueva marca de empleador, Nuestro Clorox,
continuaremos centrndonos en los atributos ms importantes
de la compaa que impulsan niveles altos de compromiso de
los empleados, tales como vivir nuestros valores, sentirnos
orgullosos de nuestros productos y marcas excelentes, y
ofrecer oportunidades signifcativas de desarrollo profesional.
2. Apoyar la salud a largo plazo de nuestras marcas a
travs de planes ms enfocados en las 3 D y mediante
la innovacin de productos
Clorox espera ver una fragmentacin continua de los consumi-
dores y clientes. Esto signifca que alcanzar las audiencias meta
de manera efcaz ser ms desafante que nunca. Planeamos
desarrollar el modelo de creacin de la demanda de las 3 D
de deseo, decisin y deleite para atraer a los consumidores de
una manera ms signifcativa y asegurarnos de satisfacer sus
necesidades de productos. Esta evolucin incluir buscar
percepciones ms detalladas respecto a cundo y dnde
los consumidores estn abiertos a la comunicacin y ampliar
nuestras capacidades digitales para dirigir y personalizar
mejor los mensajes a los consumidores, abordar el papel
cada vez ms importante del comercio electrnico y mejorar
la cadena de suministro para que sea ms fexible y anticipe
mejor las necesidades de los consumidores y clientes. Adems,
continuaremos centrndonos en la propuesta de valor de
nuestras marcas, al enfatizar la superioridad e innovacin
signifcativa de los productos.
3. Crecer en nuevas categoras rentables,
canales y pases
Nuestra estrategia tambin incluye buscar negocios en mercados
en expansin con un slido potencial de utilidad. Identifcamos
oportunidades, independientemente de que sean categoras
adyacentes en las que nuestras marcas pueden tener xito,
canales de ventas nuevos como instalaciones de atencin
mdica o pases en los que queremos expandir nuestras ofertas
de productos, que sean lo sufcientemente grandes como para
ser signifcativas para Clorox y con una dinmica competitiva
que aproveche las fortalezas de nuestras marcas y capacidades
superiores de creacin de la demanda.
4. Financiar el crecimiento reduciendo los desechos
en nuestro trabajo, nuestros productos y nuestra
cadena de suministro
Mientras nos transformamos en una empresa ms gil,
colocamos al consumidor en el centro de todo lo que hacemos.
En lo que respecta a nuestras tareas diarias y procesos opera-
tivos, nos centraremos en un trabajo que impulse el ms alto
valor al consumidor y, a la larga, produzca un crecimiento
rentable. Esto signifca eliminar los desechos, o el trabajo
inefcaz, en toda la empresa. Lograr ahorros slidos en los
costos, reducir los gastos de ventas y administrativos del 14
por ciento o menos de las ventas e impulsar las iniciativas de
sostenibilidad son las prioridades que ayudarn a reducir los
desechos y a fnanciar el crecimiento.
La estrategia de 2020 establece metas y aspiraciones claras
para el prximo conjunto de logros de la compaa. Aprove-
chamos el poder de nuestras marcas basndonos en resultados
probados y centrndonos en una estrategia con un propsito
y, al mismo tiempo, nos seguimos basando en principios slidos
de responsabilidad corporativa para llegar all.
13
Estrategia de 2020
METAS
AUMENTAR LAS VENTAS NETAS A CLIENTES ENTRE UN
3
%
Y UN 5
%
POR AO
25-50
AUMENTAR EL MARGEN DE EBIT ENTRE
PUNTOS BSICOS POR AO**
AUMENTAR LA PARTICIPACIN
DE MERCADO EN GENERAL
>
Producir retornos totales para los accionistas dentro del tercio superior de nuestro grupo
de compaas afines al impulsar la utilidad econmica.
NEGOCI O RESPONSABI LI DAD CORPORATI VA
IMPERATIVOS ESTRATGICOS IMPERATIVOS ESTRATGICOS MEDI DAS MEDI DAS
Objetivo: Ser una compaa de bienes de consumo masivo de mayor
rendimiento al ser la mejor en desarrollar marcas de gran participacin de
mercado en categoras de tamao mediano econmicamente atractivas.
Objetivo: Aprovechar el rendimiento ambiental, social y de gobierno para
ayuadar a impulsar la creacin de valor sostenible a largo plazo.
Adoptar un enfoque empresarial
gil para optimizar y simplificar los
principales procesos de trabajo.
Desarrollar una marca de empleador
que demuestre el beneficio nico
de trabajar en Clorox.
Fomentar la inclusin y diversidad
de experiencia, gnero, origen tnico
y pensamiento dentro de nuestra
organizacin y en nuestra base de
proveedores.
Calificaciones del compromiso
Logros en cuanto a
simplificacin de procesos
Representacin de la
diversidad
Mantener niveles altos de
compromiso de los empleados.
Continuar impulsando la
representacin de minoras y
mujeres en los Estados Unidos.
Mantener la seguridad en el
lugar de trabajo.
Calificaciones del compromiso
Representacin de la diversidad
Mantener una tasa anual de
incidentes/lesiones registrables
de 1,0 menos
Aumentar el valor a partir de la
innovacin de productos detrs
de una superioridad de productos y
un flujo de productos estratgicos
que agregue margen al promedio
de la compaa.
Desarrollar mayor compromiso de
los consumidores en las 3 D,
a travs de una percepcin ms
dirigida, la tecnologa y una cadena
de suministro ms flexible.
Participacin de mercado
Penetracin en los hogares
Productos con una superioridad
decisiva de 60/40*
Aumento de las ventas netas a
clientes a partir de la innovacin
Surtido, merchandising, precios y
presentacin en el anaquel
Impulsar mejoras de sostenibili-
dad en las frmulas y los
empaques de los productos.
Mejoras de sostenibilidad
a ms del 50 por ciento
de las ventas de productos
(de la base de 2011)
Adoptar un enfoque empresarial
gil para eliminar desechos y
reducir los gastos de ventas y
administrativos al 14 por ciento
o menos del ndice de ventas.
Reducir la exposicin a la
inflacin en nuestros productos y
nuestra cadena de suministro, en
particular los costos de energa.
Reconstruir el margen en
Internacional.
Ahorros en los costos
Gastos administrativos como
porcentaje del crecimiento de las
ventas netas a clientes
Margen bruto
Reducciones en la huella
ambiental
Capital circulante
Reducir el impacto ambiental de
nuestras operaciones.
Mejorar la sostenibilidad de la
cadena de suministro ascendente.
Asegurarse de que los materiales
renovables clave se obtienen de
manera sostenible.
Ampliar la penetracin de mercado
en la atencin mdica de la
Divisin de Productos Profesionales
(PPD).
Ampliar Ventas al por Menor en los
Estados Unidos e Internacional a
adyacencias a travs de la
innovacin, asociaciones y
adquisiciones.
Ventas netas a clientes, margen,
EBIT** de la PPD
Porcentaje de aumento de ventas
a partir del crecimiento en
categoras adyacentes
Logros relacionados con
adyacencias
Proyectos de fusiones y
adquisiciones y asociaciones
Respaldar a nuestras
comunidades mundiales
a travs de las iniciativas
mantngase sano, sea
inteligente y permanezca
seguro.
Contribuciones benficas,
donaciones de marketing
cooperativo, donaciones de
productos y voluntariado de
empleados
ESTRATEGI A
ESTRATEGI A
ESTRATEGI A
ESTRATEGI A
Apoyar la salud a largo plazo
de nuestras marcas a travs
de planes de las 3 D ms
enfocados y mediante la
innovacin de productos.
Crecer en categoras nuevas
rentables, canales y pases.
Financiar el crecimiento
reduciendo los desechos
en nuestro trabajo, nuestros
productos y nuestra cadena
de suministro.
Hacer participar a nuestra
gente como dueos del negocio.
Reduccin del 20 por ciento en
emisiones de gases de efecto
invernadero, energa, desechos
slidos a vertederos y consumo
de agua (por caja vendida, en
comparacin con la base de 2011)
Los principales 100 proveedores
(70 por ciento) reducen su impacto
ambiental
nicamente fibra virgen reciclada
o certificada en el empaque; todo
con certificacin de la Mesa
Redonda sobre el Aceite de Palma
Sostenible (RSPO) o logotipo de
Green Palm
MISIN: mejoramos su da, todos los das.
* Defnimos como preferido por el consumidor a un producto que prefere el 60 por ciento de los consumidores frente a un producto de la competencia
en pruebas a ciegas.
** Las EBIT representan las ganancias de las operaciones corrientes antes de los ingresos por intereses, los gastos de intereses y el impuesto a las ganancias.
El margen de EBIT es la proporcin de las EBIT con respecto a las ventas netas. Las EBIT y el margen de EBIT son medidas fnancieras no ajustadas a los GAAP.
La gerencia de la compaa cree que estas medidas brindan informacin adicional til a los inversores sobre las tendencias en las operaciones de la compaa
y son tiles para comparaciones entre perodos.
14
Informe de contadores independientes
14
Informe de la rma de contadores pblicos registrados e independientes
sobre los estados nancieros resumidos
Consejo Directivo y accionistas de The Clorox Company y subsidiarias:
De acuerdo con las normas de la Junta de Vigilancia de
Contabilidad Pblica de Empresas (Estados Unidos), hemos
auditado los balances consolidados de The Clorox Company
y subsidiarias al 30 de junio de 2013 y 2012 y los estados
consolidados de resultados, la ganancia integrada, el patri-
monio de los accionistas (dfcit) y los fujos de efectivo para
cada uno de los tres aos del perodo fnalizado el 30 de
junio de2013 (no presentados aqu por separado), que se
encuentran en annualreport.thecloroxcompany.com, y en
nuestro informe con fecha 23 de agosto de 2013, expresamos
una opinin no califcada sobre dichos estados fnancieros
consolidados. En nuestra opinin, la informacin contenida
en los estados fnancieros consolidados y resumidos que se
acompaan est correctamente indicada en todos los
aspectos materiales relativos a los estados fnancieros
consolidados de los cuales se deriva.
Tambin hemos auditado, de acuerdo con las normas de la
Junta de Vigilancia de Contabilidad Pblica de Empresas
(Estados Unidos), la efcacia del control interno de
The Clorox Company sobre informes fnancieros al 30 de
junio de 2013, basados en los criterios establecidos en el
Control Interno Marco Integrado expedido por el Comit de
Organizaciones Patrocinantes de la Comisin Treadway, y
nuestro informe con fecha 23 de agosto de 2013 (no presentado
aqu por separado), expresamos una opinin no califcada
sobre ello.
San Francisco, California
23 de agosto de 2013
15
15
Consejo Directivo y gerencia de The Clorox Company
Hemos revisado los indicadores cuantitativos de rendimiento
seleccionados (el tema) incluidos en el Programa de indica-
dores de rendimiento revisados (el programa) y, como se
presentan en el Informe anual y el Resumen ejecutivo 2013
de The Clorox Company (los Informes) para el perodo del
1 de julio de 2012 al 30 de junio de 2013 o segn se indique.
No revisamos toda la informacin incluida en los Informes.
No revisamos las secciones narrativas de los Informes,
excepto cuando incluan el tema. La gerencia de Clorox es
responsable del tema incluido en el cuadro adjunto y como
tambin se presenta en los Informes y para la seleccin de
los criterios contra los cuales se mide y presenta el tema.
La revisin fue realizada de conformidad con los estndares de
atestacin establecidos por el Instituto Estadounidense de
Contadores Pblicos Certifcados y, en consecuencia, incluy:
preguntas a personas responsables del tema;
la obtencin de una comprensin de los sistemas y procesos
de gestin de datos usados para generar, agregar e informar
el tema;
procedimientos analticos respecto a la conformidad del tema
con los criterios;
la realizacin de otros procedimientos que consideramos
necesarios en este contexto.
Una revisin tiene un alcance mucho menor que una evaluacin,
cuyo objetivo es una expresin de opinin sobre el tema. En
consecuencia, no expresamos tal opinin.
La informacin no fnanciera contenida en los informes anuales
est sujeta a incertidumbres de medicin resultantes de las
limitaciones inherentes a la naturaleza y los mtodos usados
para determinar tales datos. La seleccin de tcnicas de medicin
distintas, pero aceptables, puede dar lugar a mediciones
materialmente distintas. La precisin de las distintas tcnicas
de medicin tambin puede variar.
En funcin de nuestra revisin, no observamos nada que nos
hiciera creer que el tema para el ejerci fnalizado el 30 de junio
de 2013 o segn lo indicado, no estuviera presente, en todos
los aspectos sustanciales, de conformidad con los criterios
pertinentes.
San Francisco, California
3 de septiembre de 2013
Informe de contadores independientes sobre la revisin de informacin
no nanciera
16
The Clorox Company
Programa de indicadores de rendimiento revisados
Para el ejercicio fnalizado el 30 de junio de 2013
NOMBRE DEL INDICADOR ALCANCE UNIDAD
VALOR DEL
INFORME
Emisiones de gases de efecto
invernadero
1
Alcance 1 y 2
EE. UU.
Alcance 3
2
Porcentaje de reduccin de toneladas equivalentes de dixido de
carbono por caja estadstica vendida
3
desde 2011 hasta 2012
-10%
Consumo de energa
1
Alcance 1 y 2
EE. UU.
Porcentaje de reduccin de megavatios/hora (MWh) por caja
estadstica vendida desde 2011 hasta 2012
-10%
Mejoras de sostenibilidad a la cartera
de productos desde enero de 2012
Mundial Porcentaje de la cartera de productos
4 7%
Composicin demogrfca de la
fuerza laboral/criterios de medicin
de la diversidad
Mundial
5
Porcentaje de empleados no vinculados a la produccin de
grupos minoritarios en los Estados Unidos (EE. UU.)
30%
Porcentaje de empleadas mujeres no vinculadas a la produccin
49%
Porcentaje de gerentes mujeres no vinculadas a la produccin en EE. UU.
40%
Porcentaje de miembros independientes mujeres del consejo directivo
6 27%
Porcentaje de miembros femeninos del comit ejecutivo
20%
Donaciones de productos
en EE. UU.
nicamente
EE. UU.
Valor justo de mercado
7
de productos donados en dlares
estadounidenses
$15.000.000
Tasa de incidentes registrables
totales
8
Mundial Tasa de incidentes registrables
0,61
Puntaje de compromiso de los
empleados
9
Mundial Porcentaje de compromiso de los empleados
87%
1
Las emisiones de gases de efecto invernadero incluyen emisiones de Alcance 1 y 2 de la combustin estacionaria, refrigerantes, el consumo de combustibles mviles y electricidad indirecta en los Estados Unidos, como tambin
las emisiones de Alcance 3 de la distribucin de productos domsticos y viajes de negocios usando el mtodo de control operativo de la herramienta WRI/WBCSD/Greenhouse Gas Protocol. Los datos de las emisiones de gases
de efecto invernadero y del consumo de energa se informan como un porcentaje de la reduccin de las emisiones o la energa para el ao nalizado el 31 de diciembre de 2013 en relacin con el ao nalizado el 31 de diciembre
de 2011 en el Informe anual 2013 de Clorox y se calcularon usando la herramienta WRI/WBCSD/Greenhouse Gas Protocol.
2
Las emisiones de Alcance 3 se limitan a viajes comerciales de empleados de todo el mundo y al transporte de productos terminados dentro de los Estados Unidos nicamente.
3
Para negocios adquiridos durante el ao informado, Clorox calcul las cajas de producto vendido para el ao calendario 2011 en funcin de las cifras reales del ao calendario 2012, a los nes de comparabilidad en el clculo.
4
Para el ao calendario nalizado el 31 de diciembre de 2012. Porcentaje basado en las ventas netas a clientes.
5
Todos los criterios de medicin de la diversidad son mundiales, a excepcin del porcentaje de empleados de grupos minoritarios y el porcentaje de gerentes mujeres no vinculadas a la produccin, que son nicamente de los
Estados Unidos (EE. UU.). Denicin de grupo minoritario basada en la Comisin de Igualdad de Oportunidades en el Empleo.
6
Determinado al 19 de agosto de 2013.
7
El valor justo de mercado se obtuvo del precio promedio anual actual por camin del producto donado. Los precios por camin son en funcin del volumen pedido y enviado.
8
La tasa de incidentes registrables se mide usando las pautas de la Administracin de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA) del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos y se determina al 25 de Julio para el ejercicio
nalizado el 30 de junio de 2013.
9
El puntaje de compromiso de los empleados se determina a travs de una metodologa de encuesta de un tercero independiente que evala las respuestas promedio a una combinacin de 14 preguntas en cuatro reas de
compromiso (compromiso racional, compromiso emocional, esfuerzo discrecional e intencin de quedarse) usando una escala de 6 puntos traducida en un porcentaje de compromiso general.
Informe de contadores independientes sobre la revisin de informacin
no nanciera
17
Informacin para accionistas
Cotizacin de acciones y cantidad de accionistas registrados
Las acciones ordinarias de The Clorox Company cotizan en la
Bolsa de Valores de Nueva York, identicadas con el smbolo
CLX. Hasta el 31 de julio de 2013, la cantidad de titulares
registrados de acciones ordinarias era 12.321.
Agente de transferencias, agente de inscripcin y de
desembolso de dividendos
Las preguntas relacionadas con la inscripcin de accionistas,
el cambio de propiedad, cambio de direccin y el plan de
reinversin de dividendos o de compra directa de acciones
se deben enviar a:
Computershare
P.O. Box 43078
Providence, RI 02940-3078
800-756-8200 781-575-2726
TDD 800-952-9245 312-588-4110 para personas
con problemas de audicin
computershare.com/investor
Servicio de informacin a accionistas
Los accionistas pueden llamar a Clorox Stockholder Direct al
888-CLX-NYSE (259-6973) sin costo, las 24 horas, para escuchar
noticias y mensajes sobre Clorox, solicitar materiales de la
compaa u obtener una cotizacin de acciones con 20 minutos
de demora. Las ltimas noticias sobre la compaa tambin
estn disponibles en www.TheCloroxCompany.com.
Plan de reinversin de dividendos o de compra directa
de acciones
Clorox ha autorizado a Computershare a ofrecer un plan de
reinversin de dividendos o de compra directa de acciones.
Los accionistas registrados pueden comprar acciones adiciona-
les. Los accionistas no registrados pueden incorporarse al
plan mediante una inversin inicial, un pago global o un
dbito bancario. Clorox paga la mayora de las comisiones. Para
obtener ms informacin o materiales sobre el plan, llame al
888-CLX-NYSE (259-6973) o comunquese con Computershare
(ver los datos antes mencionados).
Informe de la gerencia sobre el control interno de
informes nancieros
La gerencia de Clorox, bajo la supervisin y con la participacin
del CEO y el director nanciero, ha evaluado la efectividad del
control interno de la compaa sobre informes nancieros hasta
el 30 de junio de 2013 y ha concluido que el mismo es efectivo.
Para obtener ms informacin, vase el artculo 9.A. del informe
anual de la compaa, en el formulario 10-K, correspondiente al
ejercicio nalizado el 30 de junio de 2013.
Informacin nanciera 2013
Los estados nancieros completos de The Clorox Company se
proporcionan en el documento de representacin 2013 de la
compaa. Hay informacin detallada disponible sin cargo a
travs de las siguientes fuentes:
El documento de representacin de la compaa est disponible
en TheCloroxCompany.com.
El informe anual de la compaa en el formulario 10-K correspon-
diente al ejercicio nalizado el 30 de junio de 2013 est disponible
en TheCloroxCompany.com y a travs de la base de datos
EDGAR de la SEC. Se pueden obtener copias impresas llamando
al 888-CLX-NYSE (259-6973).
Declaraciones a futuro
Salvo la informacin histrica, los asuntos que se tratan en el
informe anual son declaraciones a futuro y se basan en las
estimaciones, suposiciones y proyecciones de la gerencia. Los
resultados reales podran variar de manera sustancial. Consulte las
secciones Factores de riesgo y Debate y anlisis de la gerencia
sobre la situacin nanciera y los resultados de las operaciones del
informe anual de la compaa en el formulario 10-K correspondiente
al ejercicio nalizado el 30 de junio de 2013 y las presentaciones
subsiguientes ante la SEC, para informarse acerca de factores que
podran afectar el rendimiento de la compaa y producir resultados
que dieran de manera sustancial de las expectativas de la gerencia.
La informacin incluida en este informe reej las estimaciones,
suposiciones y proyecciones de la gerencia al 23 de agosto de 2013.
Clorox no ha realizado actualizaciones desde entonces y no declara,
expresa o implcitamente, que la informacin sea actual o completa.
La compaa no tiene obligacin alguna de actualizar ninguna parte
de este documento.
Comparacin de los retornos totales acumulados a cinco aos*
El siguiente grco compara el total del retorno acumulado para
titulares de acciones ordinarias durante los ltimos cinco aos
con el total del retorno acumulado del ndice burstil Standard
& Poors 500 y un ndice compuesto por el ndice de productos
para el hogar y el ndice de utensilios domsticos y productos
especiales de Standard & Poors (denominado abajo ndice de
parmetros de S&P) correspondiente a un perodo de cinco aos
nalizado el 30 de junio de 2013. El ndice compuesto es pon-
derado sobre la base de la capitalizacin del mercado al nal
de cada trimestre durante cada uno de los ltimos cinco aos.
Las lneas del grco simplemente conectan los precios en las
fechas indicadas y no reejan uctuaciones entre esas fechas.
6/12 6/11
$200
$150
$100
$50
$0
6/10 6/09 6/08 6/13
Comparacin del retorno total acumulado a cinco aos*
Entre The Clorox Company, el ndice S&P 500 y un ndice de parmetros de S&P**
ndice de parmetro de S&P: $160,10
S&P 500: $140,32
Clor0x: $188,39
* Inversin de $100 el 30 de junio de 2008 en acciones o ndice,
incluida la reinversin de dividendos. Ejercicio nalizado el 30
de junio.
** Compuesto por el ndice de productos para el hogar de S&P
y el ndice de utensilios domsticos y productos especiales
de S&P.
The Clorox Company
1221 Broadway
Oakland, CA 94612
thecloroxcompany.com
Lea el Informe anual integrado 2013 y realice nuestra encuesta:
annualreport.thecloroxcompany.com

Clorox 2013 Executive Summary Spanish

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Poderoso. Con un propsito. Probado. Poderoso. Con un propsito. Probado.

, el lder en cuidado personal natural, y lanzamos

para los consumidores

que abordan el aprecio de los consumidores

**Incluido el cargo por desvalorizacin

2011 2012 2013

Ganancias netas diluidas por accin

No ajustadas a los GAAP

Ajustadas a los GAAP

No ajustadas a los GAAP

Ajustadas a los GAAP

**Incluido el cargo por desvalorizacin

2011 2012 2013

Ganancias netas diluidas por accin

No ajustadas a los GAAP

Ajustadas a los GAAP

No ajustadas a los GAAP

Ajustadas a los GAAP

**Incluido el cargo por desvalorizacin

2011 2012 2013

Ganancias netas diluidas por accin

No ajustadas a los GAAP

Ajustadas a los GAAP

No ajustadas a los GAAP

Ajustadas a los GAAP

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