Introdução à evolução histórica da qualidade

07/03/2014
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Sistema de Gesto
da Qualidade
Prof. Elismar Ramos da Silva
elismaster@yahoo.com.br
PITGORAS
Graduao em Engenharia de Produo
Faculdade Pitgoras
Referncias
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Referncias
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Introduo Qualidade
Curso de Graduao em Engenharia de Produo
Faculdade Pitgoras
PITGORAS
Definio da norma NBR IS0 8402
Qualidade a totalidade das propriedades e caractersticas de um produto
ou servio, que lhe conferem habilidade para satisfazer necessidades
explcitas ou implcitas de um cliente

Outras definies
fazer a coisa de forma certa, conforme padres pr-estabelecidos.
Qualidade a excelncia em produtos e servios.
Qualidade a totalidade de atributos que deve ter um produto ou
servio para que atenda ou supere as expectativas do usurio final.
O que qualidade?
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5
O que qualidade?
As definies respeito do que seja Qualidade, baseiam-se, de um modo
geral, no conceito de que a qualidade definida pelo cliente, isto ,
depende essencialmente da percepo de cada um.
A dificuldade em definir Qualidade a de traduzir as necessidades futuras do
usurio em caractersticas mensurveis, de forma que o produto possa ser
projetado e transformado para oferecer satisfao a um preo que o cliente
possa pagar. Isto no fcil, e assim que se sente razoavelmente bem-sucedido
nesta tarefa, descobre-se que as necessidades do cliente mudaram, outros
concorrentes entraram no mercado, surgiram novos materiais, alguns melhores que
os antigos, outros piores, alguns mais baratos, outros mais apreciados.

Walter A. Shewart, 1931
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O que qualidade?
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Qualidade ausncia de deficincias
Juram

Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes.
Crosby

Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.
Deming
O que qualidade?
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Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de
qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o
consumidor
Ishikawa

Qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda a
srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e
manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio.
Feingenbaum
Quem o cliente ?
Um Cliente todo aquele que recebe um produto (servio) proveniente de um
processo e/ou sub-processo.

Cliente Interno: aquele que, sendo parte integrante de um processo, utiliza-
se da atividade realizada por um participante da etapa anterior.
Cliente Externo: aquele que, sem ser parte integrante de um processo,
utiliza-se de um produto (servio).
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A evoluo histrica da Qualidade
Antecedentes Histricos

Na Antiga Babilnia, o cdigo de Hammurabi (2150 a.C.), j estabelecia
severas punies para aqueles que no produzissem com
qualidade: entre outras regras e regulamentos, estabelecia o cdigo:
se um construtor erguer uma casa para algum e este trabalho no for
slido, e a casa desabar e matar o morador, o seu construtor dever ser
imolado.
Os Fencios, exmios construtores navais, possuam a figura do inspetor. Este
detinha poderes para amputar a mo do fabricante de produtos defeituosos,
caso as violaes dos padres de Qualidade estabelecidos fossem
identificadas como reincidente.
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O Arteso

Antes da primeira Revoluo Industrial, o arteso sozinho, desempenhava
todas as funes de uma organizao moderna.

O produto tinha o seu nome e no uma marca.
A Qualidade de seu trabalho projetava-o na sociedade. (riqueza + status).
Ele se orgulhava do que fazia e transmitia com dedicao e esmero
seus conhecimentos para os filhos.
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O Arteso

Seu conhecimento, sua tcnica, sua arte eram o bem mais precioso (garantia
no somente a sobrevivncia da famlia, mas seu progresso, seu conforto e uma
qualidade de vida melhor).
Ele fazia seu horrio e estabelecia seus dias de trabalho.
Tudo dependia dele e ele se orgulhava disto.
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A Revoluo Industrial

O arteso j no consegue mais sobreviver concorrncia dos produtos
industrializados e produo em larga escala.
Sua alternativa e a de seus filhos e discpulos a de se tornarem
empregados.
Ele agora no mais desenvolve seus produtos, adquire ou extrai sua matria-
prima e comercializa o que faz.
O produto agora tem uma marca e no mais o seu nome.
Seu horrio de trabalho rgido e definido pelo patro.
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Nas indstrias, a responsabilidade pela Qualidade passa a ser disseminada
e perde a individualidade, ou seja, despersonificada.
O outrora arteso agora apenas parte do processo, fiscalizado por um
capataz ou supervisor que toma conta de seu trabalho.
O homem, de um ser total, esquartejado em cabea, braos e
pernas...conforme suas atividades na indstria.

A tecnologia evolui.
Avolumam-se os inventos e os inventores montam suas prprias indstrias
(Thomas Edson GE, Henry Ford Ford Motors, Daimler e Benz Mercedes
Benz; etc.).
A administrao passa a preocupar-se com a produtividade, a
especializao do homem em tarefas simples e repetitivas, e cria as linhas de
montagem.
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Surge a administrao cientfica, calcada em 3 princpios bsicos:

Especializao pela simplificao
Regras pr-determinadas
Informes para a administrao
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feita a separao entre profissionais da administrao e os operrios,
caracterizada por:
pensadores x executores
planejamento x execuo
(engenharia + administrao) x (mquinas + mo-de-obra)

Produo de grandes volumes a baixos custos unitrios.

"Cor? voc pode escolher qualquer uma, desde que seja preta."
(Henry Ford).
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La historia del Ford T

Fonte:
http://www.youtube.com/watch?v=Xy5oOQloXe0
A evoluo histrica da Qualidade A evoluo histrica da Qualidade

O produtor determinava o que o cliente deveria consumir.
Comprometimento da qualidade X ao aumento da produo.
Utilizao de operrios cada vez mais braais, que tem seus sentimentos e
necessidades desconsiderados pelo sistema de trabalho.
Toda essa situao agravada por um mercado consumidor pouco exigente.
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Modern Times (1936) Part 1 HD

Fonte:
Youtube
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Modern Times (1936) Part 2 HD

Fonte:
Youtube
A Primeira Guerra Mundial

O consumidor fica mais exigente (Qualidade dos produtos fator de vida ou
morte).
Produzir com Qualidade + Produtividade vital e decisivo para os destinos
da guerra.
As indstrias adotam o Controle da Qualidade dos produtos:
Inspeo 100% ao fim do processo.
Trabalho rduo e oneroso pela mo-de-obra e o tempo ocupados na
inspeo.
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A Primeira Guerra Mundial

Controle de Qualidade um rgo independente e com a fora repressiva
da fiscalizao (certo / errado).
O Controle da Qualidade evolui para o uso da estatstica, atravs de
inspees por amostragem (Foras Armadas Americanas MIL-Std).
Comea a surgir ento o Controle Estatstico da Qualidade.
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A Segunda Guerra Mundial

Durante a Segunda Guerra Mundial, o controle estatstico passa a ser
aplicado durante o processo de fabricao, com o objetivo de reduzir as
perdas e o retrabalho.
Paralelamente, a administrao comea a utilizar a psicologia e a sociologia
como instrumentos para melhorar o desempenho do homem no processo
produtivo.
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O mundo ps Segunda Guerra Mundial: Os Estados Unidos

A partir da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos despontaram
como uma grande potncia econmica.
Toda a sua fora industrial estava intacta e pronta para atender a um mundo
arrasado pelo conflito. Com apenas 7% da populao mundial, eles detinham
40% de toda a economia do planeta.
Seus produtos conquistaram todos os cantos, a ponto do Leste Europeu ser
obrigado a criar barreiras de todas as espcies para se proteger desta
invaso capitalista.
Alm das questes ideolgicas, o muro de Berlim traduz fisicamente esta
preocupao.
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Tcnicas administrativas: competitividade em todos os setores.
Mximo de capacidade em um ambiente de competio estressante (alta
produtividade).
Dentro das empresas surge:
Administrao por Objetivos (Managing by Objectives).
Avaliao de Desempenho.
Programas de premiao por resultados.
Tcnicas de propaganda, marketing, merchandising e mdia, fomentavam o
consumismo.
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O desenvolvimento tecnolgico passou a almejar a conquista do espao e o
domnio do tomo, requerendo altos investimentos e envolvendo grandes riscos.
O erro em um programa espacial ou em uma usina nuclear no poderia ser
tolerado.
Surge assim o conceito da Qualidade Total que comea a ser difundido e a
atuar como um instrumento na tentativa de preveno do erro.
Criam-se os sistemas de Garantia da Qualidade para se assegurar a
qualidade via controles, registros, certificados e evidncias objetivas.
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O mundo ps Segunda Guerra Mundial: O Japo

Ao contrrio dos Estados Unidos, o Japo partiu dos escombros de sua
indstria para ser uma das maiores potncias do mundo.
Sua administrao tomou rumos diferentes da dos americanos pois alm de
estarem arrasados, ainda por cima eram obrigados a arcar com a
responsabilidade social de uma estabilidade de emprego imposta por sua
cultura e assumir uma constituio escrita pelos americanos.
O estilo adotado foi o da participao de todos nos trabalhos de
recuperao do pas: patres e empregados passaram a ser parceiros no
negcio.
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Japo aps
trmino da II
Guerra
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Hisroshima

6 de Agosto
de 1945
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Japo aps trmino da II Guerra

Carente de espao e de recursos naturais e com o mercado interno sem
poder aquisitivo, o Japo somente poderia sobreviver com a exportao de
seus produtos, at ento cpias mal feitas de produtos ocidentais cuja
qualidade era sinnimo de lixo.
Em 1948-49, as administraes de vrias empresas japonesas verificaram
que a melhoria da qualidade d lugar, natural e inevitavelmente, a um
aumento de produtividade.
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O operrio no Japo, como em qualquer outro lugar do mundo, sempre teve
conscincia que deficincias e falhas que chegam s mos dos clientes resultam
em perda de mercado e de emprego.
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A sada foi a melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e o
aperfeioamento constante de seus produtos, conseguidos atravs da
participao e da conscientizao do homem em conseguir se superar cada
vez mais.
O orgulho da vitria numa guerra tecnolgica e capitalista e a permanncia
vitalcia em seu emprego desenvolveu em cada japons o mesmo sentimento do
arteso, onde a marca dos produtos e o nome da empresa em que trabalha
confundem-se com o seu prprio nome pois ele faz a qualidade.
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A Garantia da Qualidade passa a ser encarada como uma questo
gerencial abrangente, envolvendo o homem, as tcnicas, os processos, o
produto e os anseios do cliente em busca de uma melhor qualidade de vida.
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Vicente Falconi - O que os japoneses ensinaram

Fonte:
http://www.youtube.com/watch?v=-UV_SoxQGlI
O mundo ps Segunda Guerra Mundial
Brasil neste contexto

Forte influncia americana em seu estilo gerencial.
O que era bom para os americanos era bom para o Brasil. (tcnicas
de administrao eram copiadas sem considerar que elas deram certo l
quando a Amrica estava com o total domnio do mercado e um parque
industrial bastante avanado).
Hoje, os americanos ainda esto aprendendo e aplicando as tcnicas
japonesas (Obs: o modelo japons partiu de uma indstria destruda e de um
povo arrasado que lhes propiciaram uma unio e uma renovao)
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O mundo ps Segunda Guerra Mundial
Brasil neste contexto

Consumidores brasileiros j comeam a exigir melhor qualidade. (boas
referncias com os produtos estrangeiros / globalizao).
"O incio da Revoluo Industrial retrata melhor o nosso momento"; se
olharmos para milhares de empresas de pequeno porte, algumas at de porte
mdio, do tipo familiar e tradicional
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O asseguramento da Qualidade
atravs dos tempos
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Inspeo
Controle Estatstico do Processo
Garantia da Qualidade
Gesto Integrada da
Qualidade Total
Gesto Estratgica
da Qualidade
Total
Grau de
Evoluo
Tempo 1900 1930 1950 1970 1990
atravs dos tempos
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atravs dos tempos
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Inspeo
(1900 ~ 1930)

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atravs dos tempos
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Inspeo (1900 ~ 1930)

Incio do sculo XX:
mais procurado que oferta (tudo o que se produzia era vendido).
fornecedores: quer leva; no quer, deixa que outro compra.
produziam o que queriam e no aquilo que o consumidor precisava.
Os fornecedores no se preocupavam com a conformidade e a adequao
do que produziam. Os consumidores eram os inspetores da qualidade e s
eles verificavam aquilo que no servia.
Inspeo (1900 ~ 1930)

Com o aumento da concorrncia, entretanto, os consumidores ficaram mais
exigentes, obrigando os fornecedores a assegurar que somente produtos
adequados seriam liberados para o mercado. Para isto, os fornecedores
contrataram um inspetor-chefe que ficou encarregado de separar o produto
conforme do no conforme.
Inspeo em 100% de tudo o que se produzia.
As empresas foram obrigadas a ampliar a quantidade de inspetores, o que
aumentou seus custos de produo.

atravs dos tempos
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Inspeo (1900 ~ 1930)

Alguns aspectos relevantes sobre a inspeo em 100% :
no impedia que peas no-conformes fossem liberadas, e que peas boas
fossem rejeitadas, pois a atividade dependia de pessoas que tinham
percepes diferentes.
gerava elevado percentual de peas rejeitadas (ao final do processo), o que
aumentava os custos e a perda da competitividade.
certos tipos de produtos, com ensaio destrutivos, a inspeo final em 100%
da produo era invivel.
atravs dos tempos
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atravs dos tempos
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Controle de
Processo
(1930 ~ 1950)

Walter Andrew Shewhart
Controle de Processo (1930 ~ 1950)

Os inconvenientes da inspeo 100% ---> utilizao de tcnicas estatsticas
na inspeo por amostragem em lotes de produo.
Walter Shewhart (1925) deu origem ao Controle Estatstico de Processo (CEP)
e atravs dos grficos podia-se:
coletar dados atravs de amostras ao longo dos processos e registr-los em
grficos capazes de indicar tendncias para gerao de
produtos defeituosos.
atuar no processo corrigindo eventuais distores e, assegurando a
qualidade do produto final.
atravs dos tempos
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Controle de Processo (1930 ~ 1950)

O inspetor-chefe foi promovido a Gerente de Controle da Qualidade e a
qualidade passou a ser assegurada por Controle de Processos.
O fornecedor continuava a produzir aquilo que queria e no necessariamente
o que o consumidor desejava e a procura pelos produtos tambm continuava
maior do que a oferta.
atravs dos tempos
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Produto
Mquinas Mtodos
Materiais Pessoas
Processo
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atravs dos tempos
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Garantia da
Qualidade (1950 ~
1985)

Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985)

Segunda Guerra Mundial ---> fabricar material blico padronizado em
diferentes fornecedores.
Foras Armadas e os Organismos de Defesa Aliados estabeleceram requisitos
para os fornecedores (produtos e servios atenderiam as especificaes
contratuais).
controle da qualidade atravs de CEP e inspeo por amostragem no eram
suficientes.
atravs dos tempos
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atravs dos tempos
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Escala
Eixo Horizontal
eixo-x
unidades de tempo
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Linha Central
1 5 10 15 20
Eixo Vertical
eixo-y Limite Superior de Controle
LSC
Limite Inferior de Controle
LIC

Comprovao (evidncias objetivas) de que todas as aes necessrias para
prover confiana de que os produtos atenderiam aos requisitos especificados,
seriam planejadas e sistemticas. A nfase era dada ao Sistema de Gesto da
Qualidade do Fornecedor, como um conjunto de processos.
Garantia de que os todos os requisitos especificados seriam atendidos
(controle de processos era apenas um dos requisitos exigidos).

atravs dos tempos
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O Gerente de Controle da Qualidade foi promovido a Gerente da Garantia
da Qualidade, responsvel pela implantao e implementao do sistema, que
englobava os requisitos exigidos pelos clientes.
A Qualidade passou a ser assegurada por garantia sem invalidar, entretanto.
A utilizao do controle de processos de inspeo. Em muitos casos, a inspeo
100% continuou a ser obrigatria, face aos riscos envolvidos com as provveis
falhas dos produtos.
Asseguramento por requisitos de Garantia de Qualidade requer o
planejamento e a implantao de um sistema
atravs dos tempos
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Gesto Estratgica ( partir de 1985)

O Inspetor-Chefe, do Gerente de Controle da Qualidade ou do Gerente da
Garantia da Qualidade sempre foram meros avaliadores da qualidade,
visando a tomada de aes corretivas ou preventivas.
A Qualidade deve ser construda por todos envolvidos diretamente nos
processos de Pesquisa & Desenvolvimento, rea de Materiais, Treinamento,
Produo, etc. (todos, dentro de suas atividades, devem ter responsabilidades
definidas frente a Qualidade).
atravs dos tempos
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Cuidar dos processos e dos sistemas, faz com que se permanea voltado
para o interior da organizao, preocupando-se apenas em observ-lo e
aprimor-los. Os sistema tende a permanecer fechado, no ambiente de tarefa
da empresa.
Aumento da competitividade, elevado ndice de novidades e ao aumento das
exigncias dos consumidores ---> empresas precisaram olhar para fora de
suas fronteiras, buscando observar os clientes e a concorrncia (saber o que o
cliente desejava e o que a concorrncia estava oferecendo).

atravs dos tempos
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A Qualidade = questo de sobrevivncia e ao negcio da organizao.
Deciso estratgica: a Qualidade deixou de ser algo que apenas se
inspecionava, controlava ou garantia e passou a ser algo que devia ser
administrado.
Assim, o asseguramento da Qualidade por Gesto Estratgica, engloba as
formas anteriores de inspeo, controle e garantia.
atravs dos tempos
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A evoluo do asseguramento da Qualidade ao longo dos ltimos cem anos, como
fruto do aumento das exigncias dos consumidores e da concorrncia nos mercados
produtores de bens e servios
atravs dos tempos
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Segundo Shoji Shiba, em seu livro TQM - Quatro Revolues na Gesto da
Qualidade, a evoluo conceitual da Qualidade pode ser definida como:

Adequao ao Padro
Adequao ao Uso
Adequao ao Custo
Adequao Necessidade Latente
A Evoluo Conceitual da Qualidade
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Adequao ao padro

Avalia se um produto produzido da forma descrito nas instrues de
fabricao, est no padro estabelecido.
O produto faz aquilo que o projetista pretende que ele faa.
Abordagem que Deming trouxe do Japo no incio dos anos 50.
Pontos Fracos
O nvel de qualidade depende da inspeo.
Os inspetores da qualidade eram os inimigos dos operadores.
Desconsiderao s necessidades do Mercado.
A Qualidade era focada nos padres, ao invs de ser orientada para as
necessidades dos Clientes.
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Adequao ao uso

Garante a satisfao das necessidades do Mercado.
O produto pode ser utilizado da maneira como os clientes querem utiliz-lo?
As ferramentas Craftsman (Lojas Sears) tm garantia que podem ser utilizadas
para qualquer finalidade: todos os tipos de parafusos, abrir latas, etc.., ou
seja: No-questions asked guarantee.
Um certo tipo de mquina lava-roupas vivia quebrando, pois era usada para
lavar batatas. Apesar de que isto no estava especificado no manual do
produto, a empresa preferiu redesenhar a mquina para atender
Adequao ao Uso.
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Adequao ao uso

Pontos Fracos
Como no caso de Adequao ao Padro, este conceito tambm baseado
na inspeo.
Tem um alto custo de produo, bem como do prprio produto.
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Adequao ao custo

Significa alta qualidade com baixo custo.
Foco na reduo da variabilidade do processo de produo.
Faz com que todos os produtos produzidos estejam dentro dos limites de
inspeo e que nenhum produto seja rejeitado.
Baseado em feedback & correo em cada etapa, e no apenas no final do
processo produtivo.

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Adequao ao custo

Pontos Fracos
As empresas que j trabalham com este conceito, podem ser atacadas por
competidores com produtos similares e ainda mais baratos.
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Adequao necessidade latente

Satisfao das necessidades dos Clientes, antes mesmo que eles estejam ciente
delas.
Se a empresa descobrir a necessidade latente do Cliente (ou Mercado), ela
pode pedir um preo mais alto para o seu produto.
Exemplo da camera Polaroid, que seu inventor respondeu uma pergunta de
sua filha sobre o enorme perodo de tempo entre tirar a fotografia e
efetivamente ver a fotografia.
Outros exemplos: walkmanda Sony, jet-ski da Bombardier, etc...
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Adequao necessidade latente

Pontos Fracos
A velocidade das mudanas muitas vezes no atendem s
Necessidades Latentes dos clientes.
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Os mestres da Qualidade
Faculdade Pitgoras
PITGORAS
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Os mestres da Qualidade
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W. Edwards Deming
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Aps a 2 Guerra Mundial, Deming tornou-se consultor da indstrias
japonesas onde introduziu o poder dos mtodos estatsticos e a importncia
da qualidade.
Enfatizava o comprometimento e as aes da gerncia das organizaes
mas sustentava que a empresa deveria adotar seu sistema em todos os nveis.
Desempenhou um importante papel no aumento da visibilidade dos
processos e conscincia da necessidade de contnua melhoria.
W. Edwards Deming
70
Suas idias so resumidas em 14 pontos para o gerenciamento, que so:
1- Crie constncia no propsito de melhoria contnua nos produtos e servios:
Invista em recursos, desenvolvimento e inovao para garantir o futuro da
organizao.
2- Adote uma nova filosofia: rejeio de mo-de-obra desqualificada, de
produtos defeituosos, ou servios ruins. Isto custa como uma produo boa: O
custo do desperdcio com sobras, retrabalhos e outros custos so enormes
W. Edwards Deming
71
3- No dependa da inspeo em massa para controlar a qualidade.
Tipicamente as inspees no processo ocorrem muito tarde, isto caro e
ineficiente.
Qualidade resulta da preveno de defeitos atravs da melhoria contnua e
no de inspees.
4- No contrate fornecedores baseados apenas nos preos, mas tambm em
qualidade.
Quando a qualidade considerada, o custo do fornecedor no baixo.
Desenvolva fornecedores que utilizem mtodos de melhoria contnua em seus
negcios e que possam demonstrar controle em seus processos.
W. Edwards Deming
72
5- Foco na melhoria contnua. Tente constantemente melhorar o sistema de
produo e servios.
Envolva a fora de trabalho nestas atividades e utilize mtodos estatsticos.

6- Invista em treinamentos para todos os colaboradores.
O treinamento encoraja os colaboradores a utilizarem no dia-a-dia mtodos
que melhorem a qualidade e a produtividade.
W. Edwards Deming
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7- Institua uma liderana com o objetivo de ajudar seus colaboradores e no
de vigi-los.
O objetivo de um lder melhorar seu sistema de trabalho e seu produto.
Liderana/autoridade a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa
vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal

8- Afaste o medo.
Muitos colaboradores tm medo de fazer perguntas, de reportar problemas,
ou expor condies que so barreiras a qualidade e a produo.
W. Edwards Deming
74
9- Derrube as barreiras entre departamentos.
equipe deve conter membros de diversos nveis para que o aumento da
qualidade e a da produtividade.

10- Elimine metas, slogans ou objetivos numricos para a fora de trabalho.
Metas como zero defeitos so inteis sem uma planta que possa atingi-las,
ou seja, a fora de trabalho deve melhorar e fornecer informaes sobre o
sistema para que estas metas sejam alcana-das.
W. Edwards Deming
75
11- Elimine os padres do trabalho que prescrevem quotas para a fora de
trabalho e os objetivos numricos para a administrao.
Substitua a liderana til a fim conseguir a melhoria contnua da qualidade e
da produtividade.

12- Elimine as barreiras que desencorajam os trabalhadores de realizarem
seus trabalhos.
A gerncia deve ouvir as sugestes, comentrios e reclamaes dos seus
empregados.
A fora de trabalho um importante participante no negcio.
W. Edwards Deming
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13- Institua um programa de treinamento e educao para todos os
trabalhadores.
Educao o caminho para todos se tornarem parceiros no processo de
melhoria da qualidade.

14- Crie uma estrutura gerencial que ir defender e suportar a execuo dos
primeiros 13 pontos.
W. Edwards Deming
77
Destacou-se ao lado de Deming como o consultor que ajudou o Japo a
alcanar a supremacia na qualidade.

Definia qualidade como adequao ao uso.

Para ele responsabilidade da gerncia a conduo das solues dos
problemas de qualidade (80% - gerncia e 20% fora de trabalho).
Dr. Joseph M. Juran
78
A Trilogia de Juran

Planejamento da Qualidade: preparao para a obteno dos objetivos
da qualidade
Controle da Qualidade: obteno dos objetivos da qualidade durante o
processo
Aprendizado : nveis superiores de execuo
Dr. Joseph M. Juran
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Dr. Joseph M. Juran
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o pai do conceito do controle total da qualidade (Total Quality Control-
TQC).

A qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os
trabalhadores.

Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes
industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a
excelncia.
Dr. Armand V. Feigenbaum
81
Enfatizou que um sistema deve ser principalmente preventivo e estabeleceu
o zero defeitos como uma direo a seguir.

Destacou a importncia da motivao e do planejamento e no se
aprofundou na utilizao do controle estatstico de processos e da
metodologia de soluo de problemas.

Trabalhou sistematicamente a idia de que os custos de preveno sempre
seriam inferiores aos custos de deteco, correo e falhas.
Philip Crosby
82
Qualidade conformidade s exigncias
Preveno, no inspeo
O padro de desempenho deve ser zero defeito
Mensure o preo da no-conformidade
No existe essa figura chamada problema de qualidade
Philip Crosby
83
Philip Crosby
84
Reconhecia que o controle da qualidade havia sido uma inveno
americana, porm, chamava a ateno para o fato de que no Japo sua
prtica, devido a participao de todos, dos chefes at os operrios da linha
de produo, havia alcanado maior sucesso.
Enfatizava que o relativo insucesso do mundo ocidental podia ser atribudo
ao fato de que a prtica da qualidade havia sido delegada a especialistas e
consultores.
Pregava que a pacincia uma virtude e, por essa razo insistia na
prtica da qualidade durante todo o tempo, de modo sistemtico, sem
interrupes.
Kaoru Ishikawa
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Desenvolveu mtodos estatsticos para melhorar o processo de produo;
desenvolveu e ampliou enfoques/aplicaes de Planejamento de
Experimentos para melhoria de processo;
Desenvolveu o conceito de Projeto Robusto.
Genichi Taguchi
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Genichi Taguchi
Funo de Perda
Perda Perda
Tolerncia
0.500 0.520 0.480
A Viso de Taguchi para Conformidade das Especificaes
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Uma importante dimenso da qualidade de um produto manufaturado a
perda total gerada por esse produto para a sociedade;
Em uma economia competitiva, a melhoria contnua da qualidade e a
reduo dos custos so necessrios para que se continue nos negcios;
Um programa de melhoria contnua da qualidade e a reduo na variao
das caractersticas de desempenho do produto em relao a seus valores
alvos;
Genichi Taguchi
88
A perda do cliente devido variao do desempenho do produto
aproximadamente proporcional ao quadrado do desvio das caractersticas de
desempenho de seu valor alvo. Portanto, uma medida da qualidade se
degrada rapidamente com um grande desvio do seu valor alvo;
Genichi Taguchi
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GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO
Conceito de Crescimento do Ser Humano.
Educao e Treinamento.
Gerenciamento e Crescimento do Ser Humano.
Programas que Envolvem Operadores.

CUSTOS DA QUALIDADE
Evoluo do Conceito dos Custos da Qualidade.
Categorias dos Custos da Qualidade.
Tratamento dos Custos das Falhas com Base no Custo da Qualidade
Trabalho parcial
TQC - Controle Total da Qualidade
Faculdade Pitgoras
PITGORAS
07/03/2014
16
91
Controle Total da Qualidade
O que
Qualidade?
Atendimento
aos requisitos
dos clientes
Satisfao do
cliente e melhoria
contnua (Deming)
Adequao ao
uso
(Juran)
Grau no qual um
conjunto de
caractersticas
satisfaz a
requisitos
Objetivo da empresa
O objetivo principal de uma Empresa garantir sua sobrevivncia atravs
da satisfao das necessidades das pessoas com ela envolvidas.

92
Prioridades da empresa
Consumidores : satisfao ao longo do processo
Empregados: aporte de conhecimento
Investidores: aporte de capital
Vizinhos: controle ambiental

93
O TQC (Controle total da qualidade) tem como metas:
Produo com defeito zero
Reduo de custos
Cumprimento dos programas de entrega
Desenvolvimento de novos produtos
Parceria com o fornecedor
94
Sistema administrativo aperfeioado no Japo aps a Segunda Guerra
Mundial
Conjunto de atividades planejadas e sistematizadas
Avaliar o desempenho de processos e a conformidade de produtos e
servios com especificaes
Prover as aes corretivas necessrias
OTQC o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das
necessidades de todas as pessoas
95
Garantir a sobrevivncia da empresa atravs do lucro contnuo adquirido
pelo domnio da qualidade
Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade
Produzir e fornecer produtos e/ou servios que atendam concretamente as
necessidade do cliente
96
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17
O mtodo no uma receita de bolo e, em cada caso, devero ser
respeitadas as caractersticas prprias de cada empresa
Porte
Nmero de funcionrios
Cultura da regio
97
Programas de Qualidade
Controle da Qualidade
Controle Estatstico de Processo (CEP)
Crculos de Controle de Qualidade
Zero Defeito
Seis Sigma
ISO 9000
Boas Prticas de Fabricao, e outros
98
Qualidade total so todas as dimenses que afetam a satisfao das
necessidades do cliente e, por conseguinte a sobrevivncia da empresa
CQ Controle da Qualidade: Consiste no desenvolvimento de sistemas que
monitoram o projeto, o processo de fabricao, a assistncia tcnica de um
produto ou de um servio
CEP Controle Estatstico de Processo: o controle da qualidade realizado
utilizando-se tcnicas estatsticas
99
CCQ Crculos de Controle da Qualidade
Reunio de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes
ou potenciais
Desenvolvido por K. Ishikawa
Zero Defeito: Sistema de gesto da qualidade desenvolvido por P. Crosby
100
Seis Sigma
Seis Sigma uma filosofia de trabalho para alcanar, maximizar e
manter o sucesso comercial, por meio da compreenso das necessidades
do cliente (internas e externas)
um conceito que se concentra no cliente e no produto

Famlia ISO 9000
Sistema para a garantia da qualidade de produtos e servios

Boas Prticas de Fabricao, e outros

101
102
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103
SOBREVIVNCIA
DA EMPRESA
SATISFAO DAS PARTES INTERESSADAS
MORAL
Q
U
A
L
I
D
A
D
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I
N
T
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SOBREVIVNCIA
DA EMPRESA
SATISFAO DAS PARTES INTERESSADAS
MORAL
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A
N
A TQC =
Controle Total + Qualidade Total
Moral: Nvel de satisfao das pessoas que trabalham na empresa
Qualidade: Caractersticas especficas do produto as quais definem a
capacidade destes de promoverem a satisfao do cliente
Custo: Custos operacionais para a produo do bem ou servio
Entrega: Entrega dos produtos na quantidade, prazo e local corretos
Segurana: Grau de segurana que o produto deve propiciar aos seus
clientes

104
105
Dimenses da Qualidade Total Pessoas Atingidas
Qualidade
Produto/Servio
Cliente, Vizinho
Rotina
Custo
Custo
Cliente, Acionista, Empregado e
Vizinho
Preo
Entrega
Prazo Certo
Cliente Local Certo
Quantidade Certa
Moral Empregados Empregado
Segurana
Empregados
Cliente, Empregado e Vizinho
Usurios
O TQC como modelo gerencial segue alguns princpios bsicos:
Orientao pelo cliente
Qualidade em primeiro lugar
Ao orientada por prioridades
Ao orientada por fatos e dados
Controle de processos
Controle da disperso
Prximo processo o seu cliente
Controle a montante

106
O TQC como modelo gerencial segue alguns princpios bsicos:
Ao de bloqueio
Respeito pelo empregado como ser humano
Comprometimento da alta direo

107
Faz parte do passado:

Demanda muito maior que a oferta
Fabricao dos produtos e servios independentemente das necessidades
dos consumidores
Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas

108
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19
Hoje as coisas mudaram:
A demanda continua grande
Mas a oferta multiplicou-se em nmero muito maior
As empresas atentas nova realidade, criam um canal de comunicao
sempre aberto com o mercado
A empresa precisa ter uma infra-estrutura que garanta:
Ausncia de erros em todas as etapas do processo produtivo at o cliente
Uma rede de servios para total satisfao que deve ser melhorada
continuamente

109
Esforos gigantescos e investimentos so feitos para agradar os clientes e,
descobre-se que o cliente nem percebeu
Por que no perguntamos aos clientes o que esto achando dos nossos
produtos e servios?

Uma organizao que no tenha seu foco totalmente voltado para o cliente,
no o ter por muito tempo
Assim, podemos afirmar que o cliente a razo da existncia da empresa

110
As organizaes devem antecipar-se s necessidades dos clientes, antes que
a concorrncia o faa
Para isso, ouvir o cliente fundamental

Toda informao vinda dos clientes deve ser divulgada em toda a
organizao
Sistematicamente, deve ser avaliada o nvel de satisfao do cliente

111
Este procedimento visa atingir ao objetivo de atender s expectativas dos
clientes e melhorar o desempenho da organizao

Existem diversas formas de comunicao com o cliente para medir o nvel de
satisfao da qualidade
SAC
Pesquisas nos pontos de consumo
Envio de questionrios, etc.

112
O perodo de anlise varia de acordo com as caractersticas dos produtos e
seu ciclo de vida, assim como o perfil do cliente, que pode exigir um padro
mnimo para estabelecer o contrato

Vale lembrar que a qualidade se estende aos servios associados aos
produtos e tambm so avaliados pelos clientes
Assistncia tcnica
Ps-vendas
SAC

113
Uma boa avaliao inicia-se a partir de um questionrio bem elaborado
Com poucas e objetivas questes, que no cansaro o cliente e sero
teis para a organizao

Ao receber o questionrio de volta, as empresas devem:
Analisar os resultados
Tomar medidas para que as necessidades dos clientes sejam atendidas,
elevando o nvel da qualidade nos produtos/servios

114
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20
O enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser abandonados

Dando-se prioridade qualidade, os lucros viro como consequncia

Se uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo,
perder a competitividade no mercado internacional e, a longo prazo,
perder os lucros

115
A empresa deve adotar uma postura de preocupao constante com a
qualidade de todos os processos da organizao
Iniciando pela definio clara do que seria um produto ou servio de
qualidade baseado:
Necessidades e expectativas dos clientes
Possibilidades da empresa
Em seguida, fazer um planejamento da qualidade, aliando neste
planejamento:
Projeto/ desenvolvimento de novos produtos/ servios
Garantia da qualidade da produo/ prestao destes novos produtos/
servios

116
A soluo de problemas iniciada pela identificao dos mesmos

A prtica da maioria das empresas com uma gama de problemas
aguardando solues a escolha aleatria ou com critrios restritos:
Simplicidade do problema
Grande soma de dinheiro envolvida

Estes critrios de seleo geralmente no levam em considerao os clientes
envolvidos

117
O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados considerando:
Informaes de clientes
Mercado
Diretrizes da alta administrao

A anlise e soluo destes problemas segue a ordem de importncia
estabelecida, definindo:
Metas a serem alcanadas
Cronograma a ser cumprido

118
O "achismo" continua a ser um mtodo de auxlio a tomada de decises
muito utilizado

Os gerentes, supervisores, e funcionrios em geral que possuem algum
processo sob sua autoridade, devem habituar-se a trabalhar sempre com base
em fatos e dados

Muitas empresas, cientes desta necessidade, acostumaram-se a medir tudo, e
anotar uma
119
Mas a gerao de dados por si s no resolve os problemas e deve ser feita
de maneira planejada
Deve ser feita uma correta identificao de quais so os dados realmente
necessrios
Quais so os mtodos
Qual a frequncia adequada de coleta

A partir destes dados, uma anlise com base em tcnicas estatsticas que
levar a resultados satisfatrios
120
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21
Para que o produto ou o servio chegue ao cliente com qualidade
assegurada necessrio que todos em toda a empresa estejam:
Controlando seus processos
Garantindo os resultados de seus trabalhos

Este conceito se contrape inspeo no final da linha

Um produto defeituoso encontrado antes de ser entregue ao cliente,
gerando custos para a empresa, mas evitando o desencanto do consumidor
121
No caso de servios este ponto ainda mais importante

O erro geralmente ocorre na presena do cliente impossibilitando a triagem
de servios bons e ruins

Este princpio fundamental para a implementao eficiente e eficaz do
TQC em servios
122
Deming dedica um de seus quatorze pontos para enfatizar a necessidade de
eliminar a dependncia da inspeo em massa:

"Inspeo com o objetivo de encontrar peas defeituosas e jog-las fora
tardia, ineficaz e cara
A qualidade no fruto de inspeo, mas do aperfeioamento do
processo
123
Os processos empresariais so afetados por vrios fatores e cada fator
ainda influenciado por outros tantos
A variabilidade dos processos uma coisa at certo ponto esperada
No entanto, necessrio monitorar esta variabilidade dos processos
identificando os pontos de controle que devem ser medidos
Os dados gerados so analisados com ferramentas estatsticas com o
objetivo de verificar
A distribuio dos dados
se a disperso est ou no dentro de valores limites estabelecidos
previamente
124
ainda possvel avaliar se as causas da disperso so:
Causas comuns (crnicas)
Causas especiais (ocorrem esporadicamente sem previsibilidade)

Conforme o resultado deve-se tomar as providncias necessrias para
manter o processos dentro de nveis aceitveis de variabilidade
125
Neste ponto surgem os conceitos de clientes e fornecedores internos
Estes conceitos so fundamentais tendo em vista a segmentao nas
empresas
muito difcil encontrar um esprito de equipe que abranja os diversos
departamentos, o mais comum a rivalidade e a transferncia de culpas e
responsabilidades
Uma situao de companheirismo e ajuda mtua se desenvolve apenas onde
existe um clima organizacional receptivo, e isto tarefa da alta administrao
126
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22
" funo da alta administrao ajudar que se rompam as barreiras para
que todos trabalhem em conjunto e em harmonia. obrigao da alta gerncia
promover o trabalho em equipe WALTON (1989)
Neste sentido, os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados
para os diversos departamentos
cada departamento passa a definir suas metas sempre levando em conta
empresa como um todo
127
As metas departamentais devem atender aos requisitos de seus clientes
internos que so os processos posteriores
Formando uma cadeia de clientes e fornecedores dentro da organizao
Assim, para que o cliente final (externo) tenha suas necessidades atendidas
necessrio que cada elo da cadeia seja fortificado por um relacionamento de
parceria

128
O controle a montante significa estar sempre a frente das coisas
Prevenir um problema antes que ele ocorra
Antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrncia o faa
Controlar a qualidade de produtos e servios em cada etapa do
processo e no no final da linha
129
Controle a montante
Deve-se estar atento:
Para as causas e no para os problemas
Para o processo e no para os resultados
Dar mais ateno ao por que dos acontecimentos que a eles prprios.
A ao preventiva mais eficaz que a ao corretiva

Deve-se evitar a reocorrncia do problema

130
Controle a montante
Um aspecto muito importante a criao de uma infra-estrutura capaz de
impedir a reincidncia de erros
Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema
reaparecesse a cada repetio do processo produtivo
Com o objetivo de realmente bloquear as situaes indesejadas, a empresa
analisa todas as causas envolvidas no problema e aps um planejamento
executam-se as aes corretivas apropriadas
Por fim, necessrio padronizar o processo, mantendo as causas sob controle
e evitando o reaparecimento do problema

131
Ao de bloqueio
Os problemas ocorridos, as reclamaes dos clientes e quaisquer outras
informaes sobre situaes indesejveis devem ser registradas, e, re-
analisadas a cada novo projeto ou desenvolvimento de servios

132
Ao de bloqueio
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O empregado uma das quatro pessoas para as quais a empresa voltada
Durante a vigncia da administrao cientfica de Taylor, os empregados
tiveram podadas a sua capacidade de pensar e a sua criatividade
Ambas as partes saram perdendo:
A empresa perdeu as contribuies que s algum que trabalha no
processo poderia dar e ainda tinha que contar com funcionrios
desmotivados
O empregado por sua vez, tomou-se frustrado, mecanizado e alheio ao
processo

133
O TQC baseando-se em diversas vertentes humansticas da administrao
tenta resgatar o respeito perdido pelo funcionrio
Isto implica na criao de um sistema que cuide de suas necessidades,
fornecendo-lhes condies de trabalho adequadas e oportunidades de
crescimento pessoal e profissional atravs de educao e treinamento contnuos
O objetivo final da empresa tornar cada um dos empregados capaz de
gerenciar seus prprios processos delegando-lhes autoridade e
responsabilidade

134
Os maiores responsveis pelo sucesso deste sistema so os funcionrios de
nveis superiores que devem auxiliar seus subordinados a executarem seus
trabalhos da melhor forma possvel, definindo metas alcanveis e fornecendo-
lhes os recursos necessrios

135
Para que um Programa de Qualidade Total seja bem sucedido, a iniciativa,
bem como, sua implantao deve vir de cima para baixo, ou seja, um
processo Top-Down, onde Top significa o(s) executivo(s) do mais alto nvel
hierrquico
O enfoque da qualidade no deve ser encarado como mais uma onda
passageira mas sim como um caminho nico para assegurar a competitividade
e a sobrevivncia no mercado
fundamental que toda a empresa haja de acordo com a nova filosofia
criando uma cultura da qualidade.
Acreditar que cada um, em cada rea da empresa, responsvel pela
qualidade

136
Dentro do processo de implementao do TQC, a alta administrao tem um
papel bem definido

O primeiro passo assumir a frente do programa
Estabelecer uma poltica clara de qualidade
Definir as crenas e valores coerentes com a nova postura da empresa
Sua disseminao para todas as pessoas da organizao
137
Para a maioria das empresas o comprometimento da cpula administrativa
com um programa de qualidade uma situao inovadora que os funcionrios
demoram um certo tempo para absorver

Este tempo pode ser bastante reduzido se em conjunto com as palestras e
seminrios os funcionrios puderem observar e comprovar a veracidade dos
discursos atravs de exemplos dirios do compromisso dos executivos com a
filosofia.

A coerncia entre o discurso e a prtica fundamental
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1. Produzir e fornecer produtos e/ou servios que atendam as necessidades
do cliente
2. Garantir a sobrevivncia da empresa atravs do lucro contnuo (quanto
maior a qualidade maior a produtividade)
3. Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade
4. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos
5. Gerenciar a empresa ao longo do processo e no por resultados
Quando o mau resultado ocorre a ao tardia
O gerenciamento deve ser preventivo
139
Princpios bsicos do TQC
6. Reduzir metodicamente as disperses atravs do isolamento de suas
causas fundamentais (os problemas decorrem da disperso nas variveis
do processo)
7. O cliente o rei. No permitir a venda de produtos defeituosos
8. Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante
9. Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa
10. Respeitar os empregados como seres humanos independentes
11. Definir e garantir a execuo da estratgia da Alta Direo da empresa

140
Princpios bsicos do TQC
Falta de envolvimento e comprometimento dos Dirigentes
Dificuldades derivadas de equvocos no conceito da qualidade
Indisponibilidade de recursos, procedimentos, polticas ou planos
Muita palavra e pouca ao
A tradicional resistncia a mudanas
Pouco empenho para cumprir metas e prazos
Imediatismo no tocante s melhorias
Dificuldade de os gerentes se adaptarem democracia da qualidade

141
O que dificulta o alcance da Qualidade?
Como o TQM (Total Quality Management) opera e o que muda nas
empresas? Um estudo a partir de empresas lderes no Brasil

As relaes de parceria entre empresas e fornecedores e a Qualidade
Total: relevncia e viabilidade

142
Artigos
Conceito de Controle de Processos
Faculdade Pitgoras
PITGORAS
Para CAMPOS (1992) processo um conjunto de causas (mquinas,
materiais-primas etc) que provoca um ou mais efeitos (produtos).
Segundo CRUZ (2002) processo a forma pela qual um conjunto de
atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes
valor, com a finalidade de produzir bens ou servios com qualidade, para
serem entregues a clientes (sadas), sejam eles internos ou externos.

144
Conceito de Processo
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145
Harrington (1993) observa que no existe um bem ou servio sem que haja
um processo. Da mesma maneira, no existe um processo sem um bem ou
servio
Segundo Teboul (1991), um processo uma srie de atividade ou
operaes que levam a um resultado determinado. uma srie de
operaes de transformao que terminam em um componente, um produto
acabado ou uma prestao de servios.
uma combinao de trabalho, equipamento, informao, matria-prima e
mtodos com vista a um resultado.

146
ALVES (2002) estabelece que um processo deve ser:
Direcionado: em razo de uma meta, ou seja, necessrio estabelecer as
metas e padres de qualidade as quais a empresa tenta alcanar;
Sistemtico: em que as tarefas que formam um processo esto interligadas
e interdependentes;
Capaz: no sentido de atender s metas sob condies de operaes
normais;

147
ALVES (2002) estabelece que um processo deve ser:
Legtimo: porque ele deve ser aprovado pela equipe que recebeu a
responsabilidade.

O processo pode ser dividido em famlias de causas (matrias-primas,
mquinas, medidas, meio ambiente, mo de obra e mtodo), que so
chamados de fatores de manufatura ou fatores de servio

148
149
Uma empresa um processo e dentro dela existem vrios processos, no s
processos de manufatura como tambm processos de servios.
Por exemplo: Considere uma fbrica de latas (processo que tem uma srie
de causas que provoca o efeito principal: a lata)

150
Equipamentos
de medio
Mquinas
Matrias-
primas
Luminosidade
do local
Mo de obra
treinada
Mtodo de
fabricao
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26
O mesmo processo divisvel em processos menores que compe o fluxo de
fabricao da lata (esses processos menores tambm so passveis de
subdiviso em outros processos de forma a facilitar o gerenciamento) :

151
Recebimento
de MP
Corte de
chapa
Solda
Pintura Inspeo Estocagem
Enquanto houver causas e efeitos haver processos
Este conceito de divisibilidade de um processo permite controlar
sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira
conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo.
Controlando os processos menores possvel localizar mais facilmente o
problema e agir mais prontamente sobre sua causa
Infere-se que o controle de processos uma prtica que se inicia com o
presidente da empresa, pois o processo maior, a empresa, de sua
responsabilidade.

152
Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para que se
possa gerenciar de fato cada processo necessrio medir (avaliar) os seus
efeitos
Os itens de controle de um processo so ndices numricos estabelecidos
sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total
Portanto, um processo gerenciado por meio de seus itens de controle que
medem a qualidade, custo, entrega, moral e segurana.

153
Nunca se deve estabelecer um item de controle para algo de que no se
possa exercer o controle, ou seja, atuar na causa do desvio. Esta atitude
ir simplificar em muito os sistemas de informao gerencial.
Um efeito de um processo (medido pelos itens de controle) afetado por
vrias causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande parte
de um item de controle.
Principio de Pareto: poucas causas so vitais e muitas triviais.

154
O Princpio de Pareto foi criado no Sc. XIX por um economista sociopoltico
italiano chamado Vilfredo Pareto que, ao analisar a sociedade, concluiu
que grande parte da riqueza se encontrava nas mos de um nmero
demasiadamente pequeno de pessoas.
Pareto observou que havia uma distribuio desigual de riqueza e poder
na populao total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza
estava em mos de 20% da populao.
Atualmente o Princpio de Pareto serve de base aos Diagramas de Pareto,
uma importante ferramenta de controle da qualidade desenvolvida por
Joseph Juran.

155
Diagrama de Pareto
Os problemas de qualidade aparecem sob a forma de desvios e perdas
(itens defeituosos e seus custos)
A maioria dos desvios e perdas deve-se a poucos tipos de defeitos
Podem ser atribudos a uma pequena quantidade de causas
Se estas causas forem identificadas e eliminadas, quase todas as perdas
tambm sero eliminadas
Para resolver isto pode-se utilizar o grfico de Pareto

156
Diagrama de Pareto
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27
O grfico de Pareto uma forma especial de grfico de barras verticais
que ajuda a determinar quais problemas devem ser resolvidos
prioritariamente
uma distribuio de dados organizados em categorias
um grfico desenhado em ordem decrescente de freqncia
Um nmero reduzido de causas - 20% - provoca 80% dos problemas que
afetam os processos

157
Diagrama de Pareto
Construo:
1. Definio do problema a ser investigado (itens defeituosos, perdas em
valores, ocorrncia de acidentes, etc.)
2. Definio dos dados que sero coletados e de sua classificao (por tipo
de defeito, localizao, mquina, operador, mtodo; etc.)
3. Definio do mtodo da coleta de dados e seu perodo
4. Criar uma folha de verificao

158
Diagrama de Pareto
Construo:
5. Preencher a folha de verificao e calcular o total de vezes que cada item
foi observado e o nmero total de observaes (mapa de ocorrncias)

159
Diagrama de Pareto
Construo:
6. Preparar uma planilha para o diagrama com
itens,
totais individuais,
totais acumulados,
porcentagens sobre o total geral e
porcentagens acumuladas
7. Ordenar os itens em ordem decrescente de quantidade (o item outros
deve ficar na ltima linha, qualquer que seja sua grandeza)

160
Diagrama de Pareto
Construo:
Traar dois eixos verticais
esquerdo quantidade de 0 ao total geral 200
direito - % de 0 a 100
Construir um grfico de barras
Construir a curva acumulada
Analise cada problema, iniciando-se pelo Trinca, Risco, nesta sequencia
at outros.

161
Diagrama de Pareto
162
Diagrama de Pareto
Construo:
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28
163
Diagrama de Pareto
Construo:
104
42
20
10 6 4
14
52%
73%
83%
88%
91% 93%
100%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
T
r
in
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R
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M
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a
P
o
r
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s
id
a
d
e
O
u
t
r
o
s
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Quantidade de Defeitos Porcentagem Acumulada (%)
Comentrios

Pode-se perceber neste exemplo que os trs maiores defeitos juntos so
responsveis por 83% dos defeitos encontrados
Eliminando estes trs defeitos, tem-se uma reduo significativa nas perdas

164
Diagrama de Pareto
Prtica:
Ler o artigo Processo de automatizao de uma fresadora: um estudo de
melhoria contnua baseado na metodologia do ciclo PDCA
Responder:
- Qual a importncia da melhoria contnua para o estudo de caso em
questo?
- Qual o significado do termo Kaizen? Exemplifique.
- Explique as quatro fases do ciclo PDCA dando exemplos prticos do
artigo em cada fase
- Qual foi o foco da utilizao do ciclo PDCA na empresa do artigo?
- Quais foram os resultados obtidos?

165
Diagrama de Pareto
166
Conceito de Controle
Acidente com vo 3054 - TAM
Fonte: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/foto/0,,11280352,00.jpg
O que significa controlar?
Vrios avies aterrissam e decolam sem dificuldades cumprindo os
procedimentos-padro. No entanto, certo dia um avio se acidenta durante
os procedimentos de pouso.
Ocorreu um desastre.
Foi localizado um problema

167
Normalmente, quando ocorre um problema procura-se a causa que
provocou o resultado indesejvel
Anlise do processo aquele feito procurando uma causa dentre vrias
para o problema
Concludo a anlise de processo e localizada a causa fundamental (causa
raiz), determinado um novo procedimento de pouso, de tal forma a
garantir que a causa localizada seja evitada. Quando se introduz um novo
procedimento de pouso para todos os avies, est sendo conduzida uma
padronizao.

168
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29
Finalmente so estabelecidos pontos de controle de tal forma a confirmar
que os novos procedimentos esto sendo cumpridos e garantir que nunca
mais ocorrer o desastre.
Isto equivale a estabelecer itens de controle e suas metas, para evitar
problemas.
Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo,
padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema
nunca mais ocorra.

169
Aps a anlise do processo, o ato de padronizar e estabelecer itens de
controle equivale a replanejar o processo. Replanejar sempre para
melhores nveis.
Alm do lado tcnico do controle, o conceito Japons de qualidade inclui o
lado humano, ou seja, quando um problema ocorre, no existe um culpado,
existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa
de forma voluntria.

170
Padronizao Padres so instrumentos que indicam a meta (fim) e os
procedimentos (meios) para execuo dos trabalhos, de tal maneira que
cada um tenha condies de assumir a responsabilidade pelos resultados
de seu processo. A importncia dos padres sugere a necessidade de
criao de um sistema de padronizao na empresa.
Para cada setor so desenvolvidos procedimentos operacionais
correspondentes execuo de cada funo, bem como, um manual de
padronizao.
171
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176
A padronizao tem trs funes bsicas:
Padronizar a maneira de trabalhar, promovendo a estabilizao do
processo e a previsibilidade dos itens de controle e, minimizando a
variabilidade do processo e do resultado esperado.
Serve como material didtico imprescindvel s atividades de treinamento
da funo
o registro da tecnologia da empresa e portanto sua propriedade. Um
sistema de padronizao eficaz, onde os padres so realmente cumpridos
garante empresa o domnio tecnolgico

177
rara a prtica de anlise de processo:
Muitas decises em todos os nveis gerenciais so tomadas com base
somente na intuio e experincia, a prtica da anlise pela utilizao de
dados pode evitar enganos desastrosos.
Por exemplo: uma empresa mantm uma frota de caminhes e num certo
trecho verifica-se que esto ocorrendo atrasos no transporte. Foi feito uma
reunio e algum afirmou sem nenhuma anlise de fatos e dados que o
problema era a falta de caminhes.

178
rara a prtica de anlise de processo:
A soluo era evidente: aumentar o nmero de caminhes. Investimentos
foram realizados, novas pessoas foram contratados
Resultado: os atrasos continuaram a aumentar
Causa do problema: no se tratava de falta de caminhes, mas na
dificuldade no procedimento de expedio
Antes de mais nada necessrio analisar o problema com fatos e dados,
utilizando a inteligncia das pessoas da empresa, para depois tomar as
decises sobre as verdadeiras causas.

179
So raras as empresas que possuem padronizao e treinamento no
trabalho
A padronizao do trabalho (da qual decorre o treinamento no trabalho)
base do gerenciamento. muito comum a situao, por exemplo, de uma
empresa ter quatro equipamentos iguais produzindo o mesmo produto com
operadores diferentes em quatro turmas.
A falta de padronizao pode conduzir a variaes na produtividade por
operador, na qualidade do produto, no custo, etc;

180
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31
O controle de processos hoje assume nova e significativa importncia, pois
os processos modernos que trabalham mais eficientemente podem se tornar
inviveis economicamente sem um controle de processo satisfatrio.
Se um processo complexo e de alta velocidade sai fora de controle, muitas
perdas em termos de produtos sem valor podem amontoar-se numa
velocidade terrvel. Mesmo se o produto estiver levemente fora de sua
especificao, seu uso mais tarde em complexas montagens finais pode
representar um alto risco devido operao destrutiva e cara de repor o
produto.

181
Aps entendimentos dos conceitos de processo e de controle observa-se
que o controle de processos consta de trs aes fundamentais:

182
Estabelecimento
da diretriz de
controle
(planejamento)
Manuteno
do nvel de
controle
Alterao da
diretriz de
controle
(melhorias)
O controle se inicia com o planejamento da qualidade, ou seja,
estabelecimento da diretriz de controle. Ela estabelecida sobre os fins e
meios de um processo e consta de:
1. A meta, que o nvel de controle, ou seja, a faixa de valores desejada
para o item de controle (fim)
2. O mtodo, que so os procedimentos (meios) necessrios para se atingir a
meta

183
Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento)
Para que se controle os processos, h de se estabelecer grandezas que
sejam mensurveis, tais como tamanho, tempo, quantidade de falhas, etc.
Porm, a identificao das caractersticas de qualidade do produto no
suficiente para assegurar a satisfao do cliente. Precisa-se ter indicadores
que mostrem se estas caractersticas esto sendo mesmo atendidas.

184
A cada caracterstica de qualidade, gerenciada para garantir o seu
atendimento, deve estar associada a uma medida denominada item de
controle, ndice numrico estabelecido sobre os efeitos de cada processo
para medir a sua qualidade.
Dessa forma, o gerenciamento s se torna possvel aps a definio dos
itens de controle

185
186
Determinao dos itens de controle - itens de controle representam
caractersticas do resultado do processo que precisam ser monitoradas para
garantir a satisfao das pessoas.
Estes itens de control so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de
cada processo para medir sua qualidade total. Identificar um indicador
correto uma atividade muito difcil.
Requer um balano dos interesses, o entendimento dos clientes (internos e
externos) e as suas necessidades.
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32
Na definio dos itens de controle necessrio ter bem claro para a
empresa quais so as dimenses da qualidade que os clientes esperam no
servio e sua importncia relativa (contabilidade do servio, tangveis,
sensibilidade, segurana, empatia, custo, tempo

187
188
necessrio tambm determinar a frequncia de medio. Algumas causas
do processo podem afetar com mais intensidade o resultado final por isto
interessante determinar alguns ndices numricos sobre elas para que
possam ser monitoradas tambm. Estes ndices determinados sobre as
causas so chamados itens de verificao.
189
CARACTERSTICA DE
QUALIDADE
ITEM DE CONTROLE FRMULA
Alta produo ndice de produo
N. semanal de requisio de
compras atendidas / N. semanal
de requisio de compras recebidas
Custo operacional baixo
Custo operacional por
requisio de compras
atendida
Custo operacional mensal total / N.
mensal de requisio de
compras atendidas
Estar satisfeito com o
Trabalho
ndice de faltas
N. de faltas no justificadas / N.
mensal de faltas no setor
Item comprado pelo
Melhor preo
ndice de preos
Soma mensal dos preos reais
pagos / Soma mensal dos preos
mdios de mercado
190
Manuteno do nvel de controle
Seguido da manuteno deste nvel de controle, garantindo que a meta
estabelecida seja alcanada e com atuao nas causas que possam ter sido
as responsveis pelo desvio da meta.

191
Alterao da diretriz de controle
Posteriormente as alteraes das diretrizes de controle para conseguir a
melhoria contnua. Tal controle perfeitamente executvel pela utilizao
do Ciclo PDCA, uma das mais conhecidas e utilizadas ferramentas para
controle de processos.

O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por
Deming no uso de estatsticas e mtodos de amostragem.
O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como uma
ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma
atividade.
O mtodo PDCA tem como objetivo orientar o profissional para que, de
forma simples e segura, realize as etapas de preparao e execuo das
atividades pr- determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou
implantao de um processo qualquer.

.
Mtodo de Controle de Processo (PDCA)
192
07/03/2014
33
O conceito do Ciclo evoluiu ao longo dos anos vinculando-se tambm com a
ideia de que, uma organizao qualquer, encarregada de atingir um
determinado objetivo, necessita planejar e controlar as atividades a ela
relacionadas.

.
193
Caractersticas:
Simplicidade
Eficincia para utilizao em nvel operacional
Valorizao de fatos
Medio e anlise do problema global
Identificao das causas reais do problema

194
195
Ocorre em quatro etapas cclicas:

P ( Plan ) = Planejar
D ( Do ) = Executar
C ( Check ) = Verificar/Controlar
A ( Act ) = Agir/Aprimorar
196
Estabelecer objetivos e processos, necessrios para atingir resultados, de
acordo com os requisitos dos clientes e as polticas da organizao. Definir
o que queremos, planejar o que ser feito, estabelecer metas e definir os
mtodos que permitiro atingir as metas propostas.
Nessa etapa:
Define-se as metas (o que fazer)
Define-se o mtodo (como fazer)

197

Definio das metas ( o que fazer )
A meta deve ser:
1. Clara entendida da mesma forma por todos
2. Exequvel algo que possa ser realizado
3. Mensurvel que possa ser medido

198
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34
199
A diferena entre a situao atual e a situao prevista o problema.
Para elaborar um bom plano de ao fundamental conhecer bem o
problema
200
D ( Do ) = Executar
Implementar os processos.Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar,
executar o planejado conforme as metas e mtodos definidos.
Nessa etapa essencial o treinamento.

201
C ( Check ) = Verificar/Controlar
Verificar os resultados que se est obtendo, verificar continuamente os
trabalhos para ver se esto sendo executados conforme planejados.
Nessa etapa o profissional deve comparar dados coletados na fase de
execuo com os resultados obtidos a partir da meta planejada.

A ( Act ) = Agir/Aprimorar
Tomar aes para melhorar continuamente o desempenho dos processos.
Fazer correes de rotas se for necessrio, tomar aes corretivas ou de
melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de
corrigir ou melhorar processos.
Nessa etapa o profissional deve cuidar para que haja a consolidao dos
resultados, se estes estiverem de acordo com o planejado ou propor
aes corretivas.

202
Custos da Qualidade
Faculdade Pitgoras
PITGORAS
Custos da Qualidade foi uma ferramenta lanada no pas nos anos 70 por
algumas empresas multinacionais
S recentemente, com a questo da qualidade ganhando maior
notoriedade, que se obteve uma maior difuso e, por conseguinte, um
maior nmero de casos de implantao nas empresas.
Trata-se de uma ferramenta da gesto da qualidade que - por meio da
quantificao e anlise das categorias de custos especificamente
associados a investimentos e perdas no processo de obteno da
qualidade

Evoluo, mudanas e ameaas
204
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35
Contribui para responder questes como:
Qual o valor da qualidade que a empresa oferece?
Quanto custa a qualidade que est sendo obtida na empresa?
Quanto est custando a falta de qualidade para a empresa?
Quanto custa a perda de um cliente por problemas de qualidade?
Em que vivel investir para reduzir os custos da falta de qualidade?
Como est o desempenho da empresa em qualidade ?

205
De acordo com CROSBY (1994), qualidade no custa, mas , sim, um
investimento com retorno assegurado. Na verdade o que custa e causa
vultosos prejuzos s empresas a "no qualidade", ou seja, a falta de um
nvel de qualidade aceitvel
Seria mais conveniente utilizar a expresso "custos da no qualidade
206
A rpida evoluo social, cultural e tecnolgica traz oportunidades e
ameaas para as empresas

Novos produtos lanados pelos concorrentes
Globalizao, aumento do comrcio internacional e diminuio dos preos
dos produtos
Novos competidores tm equipamentos mais avanados tecnologicamente

207
Ser competitivo ter a maior produtividade entre seus concorrentes

Entender as necessidades dos clientes
Desenvolver produtos melhores
Desenvolver processos melhores (custo e variabilidade menores)

Produtividade e competitividade
208
a capacidade de um produto ou empresa subsistir em meio a um
mercado imprevisvel.

O processo da sobrevivncia
209
Custos da Qualidade
210
Percepo do Cliente

Conformidade s Especificaes

Preveno

Avaliao

Falhas
Qualidade
Custos da
Qualidade
Resultados
Econmicos
Competitividade
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36
Em 1951, Juran abordou este tema em seu livro Quality Control
Handbook (um dos grandes referenciais da qualidade)
Os elementos que compunham os investimentos para se ter
qualidade, desde o projeto at as fases finais do ciclo de vida de
um produto evoluram em diversas abordagens
Analisar os elementos que participam dos custos da falta da
qualidade tornou-se prtica habitual
Qualidade x Produtividade
211
Contudo, no era muito claro o entendimento dos custos
relacionados qualidade (custos da qualidade) decorrentes da falta
de qualidade nos processos/produtos

212
Passou a ser relevante as consequncias com perdas
quantificadas como: retrabalho, refugo, devoluo, manuteno,
imagem perante aos clientes etc.
Tais perdas podem comprometer de forma considervel o
desempenho de uma empresa
Por muito tempo associou-se a melhoria da qualidade ao aumento
nos custos dos produtos
Deming mostrou que isso no verdadeiro, afirmando elevando-
se o nvel de qualidade, aumenta-se a produtividade

213
Os custos da qualidade so calculados devido:
Aumento na complexidade de produtos manufaturados provocado
pelos avanos tecnolgicos.
Aumento da conscincia do ciclo de vida do custo, incluindo
manuteno, mo-de-obra, refugos, falhas.
Necessidade de reportar os custos de qualidade
Como resultado, os custos de qualidade so vistos como
ferramentas de controle financeiro, identificando oportunidades
para sua reduo.

214
Custos da Qualidade
Os custos da qualidade so calculados devido:
Aumento na complexidade de produtos manufaturados provocado
pelos avanos tecnolgicos.
Aumento da conscincia do ciclo de vida do custo, incluindo
manuteno, mo-de-obra, refugos, falhas.
Necessidade de reportar os custos de qualidade
Como resultado, os custos de qualidade so vistos como
ferramentas de controle financeiro, identificando oportunidades
para sua reduo.

215
Custos da Qualidade
216
Custos da Qualidade
CUSTOS DA
PREVENO
CUSTOS DA
AVALIAO
CUSTOS DAS
FALHAS INTERNAS
CUSTOS DAS
FALHAS EXTERNAS
CUSTOS DO CONTROLE
CUSTOS DAS FALHAS
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Custos da Qualidade
Tempo
Antes da iniciativa
de qualidade
Depois da iniciativa
de qualidade
Custos da
qualidade
Planejamento
Preveno
Inspeo
Correo
Custos totais de qualidade antes da iniciativa
Custos totais de qualidade depois da
iniciativa
Iniciativa
de qualidade
218
Custos da Qualidade
Tempo
Antes da iniciativa
de qualidade
Depois da iniciativa
de qualidade
Custos da
qualidade
Preveno
Inspeo
Custos totais de qualidade
antes da iniciativa
Custos totais
de qualidade
depois da iniciativa
Falha interna
Falha externa
com recuperao
Falha externa
com perda
So os custos associados s atividades de projeto, implementao e
operao do sistema de gesto da qualidade, incluindo a administrao e
auditoria do sistema, em todo o ciclo de produo (do projeto ao ps-
venda). Ou seja, referem-se aos gastos ocasionados com o propsito de se
evitar defeitos
Impedir a gerao de produtos, componentes, materiais, servios
ou informaes que no atendem aos requisitos dos clientes
Preveno de falhas e no-conformidades
219
Custos da Qualidade
Custos de preveno da m qualidade
Custos de atividades que visam impedir que erros ocorram
- Projetos de processo/produto
- Treinamento de funcionrios
- Crculos de qualidade
- Manuteno preventiva
- Gesto de relaes com fornecedores
-Planejamento da qualidade, planejamento do processo

220
Custos da Qualidade
221
Custos da Qualidade
Conceitos dos respectivos elementos de custo
ELEMENTO DO
CUSTO
DEFINIO CUSTOS ASSOCIADOS
Identificao das
necessidades dos
clientes
So os custos incorridos relacionados
avaliao contnua das necessidades e
percepo do cliente e/ou usurio quanto
qualidade (incluindo dados de
confiabilidade e desempenho), que
afetam a sua satisfao com os produtos
e/ou servios fornecidos
- Pesquisa de mercado
- Programas para buscar a opinio
dos clientes
- Anlise crtica de contrato ou
outros documentos que afetam os
requisitos do produto/servio -
Desenvolvimento de procedimentos e
listas de verificao para anlise da
entrada de pedidos
222
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Desenvolvimento
do projeto do
produto
So os custos necessrios para gerenciar
a qualidade na fase de desenvolvimento
de um novo produto ou servio, antes de
liberar a documentao autorizada para
a produo inicial
- Anlise crtica de projeto
- Testes de qualificao de novos
produtos
Educao para a
Qualidade
So os custos necessrios educao
para a qualidade de todas as funes da
empresa que possam afetar, direta ou
indiretamente, a qualidade dos produto
e/ou servios.
- Inclui os custos de educao,
conscientizao e motivao de todo
o pessoal ou funes da empresa,
para a qualidade
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38
223
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Suprimentos
So os custos voltados para
assegurar a conformidade e
minimizar o impacto das no
conformidades dos materiais
adquiridos na qualidade dos
produtos e/ou servios, envolvendo
as atividades antes e aps a
colocao do pedido de compra
- Avaliao de fornecedores
-Preparao e manuteno da lista de
fornecedores aprovados e do ndice de
desempenho dos mesmos
-Anlise crtica dos dados tcnicos
constantes da documentao de compra
- Planejamento de inspeo de
recebimento e na fonte
IEL - Desenvolvimento e Qualificao de Fornecedores

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=oqyl6s_DJCs
224
Custos da Qualidade
225
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Planejamento da
Qualidade do
Processo Produtivo
So aqueles custos incorridos para
garantir a capacidade das
operaes produtivas em atingir os
requisitos e padres da qualidade

- Planejamento das atividades de controle
da qualidade para todas as etapas do
processo
- Qualificao do processo (inclusive
estudos de capacidade do processo)
- Projeto e desenvolvimento de tcnicas e
instrumentos de medio e ensaios
- Desenvolvimento de planos e
procedimentos de inspeo e ensaios.
- Aquisio e implantao de software
para processamento de dados de
inspeo e ensaios
226
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Administrao da
Qualidade
administrar e gerenciar a funo
qualidade (incluindo despesas
administrativa em geral da
qualidade)
-Salrios administrativos da qualidade
(gerentes, supervisores, etc.)
- Planejamento do sistema da qualidade
(inclui manual da qualidade)
- Anlise e divulgao de ndices da
qualidade (relatrios de auditoria, de
custos etc.)
- Desenvolvimento de plano de melhoria
da qualidade envolvendo todas as
atividades
- Auditorias da qualidade (somente
sistema e processo)
227
Custos da Qualidade
Custos de avaliao da m qualidade
Custos associados medio, avaliao e auditoria de
caractersticas da matria-prima, componentes e produtos para
assegurar a conformao com os padres de qualidade. Ou seja,
referem-se aos custos das atividades de inspeo (avaliao da
qualidade) propriamente dita.
Checagem do trabalho em andamento, inspeo ou teste do
servio ou produto final para detectar se est de acordo com as
necessidades dos clientes
228
Custos da Qualidade
- Inspeo no recebimento, no processo e no produto
- Calibrao de instrumentos
- Testes em materiais e servios
- Auditorias no fornecedor
- Avaliao de mudanas no processo
- Controle dos processos
- Auditoria do sistema da qualidade

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39
229
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Inspees e ensaios
em produtos/
servios adquiridos
atividades de inspeo e/ou de
teste de produtos ou servios
adquiridos, necessrias para
determinar sua adequao ao uso.
Tais atividades podem ser
executadas como parte da
inspeo de recebimento ou como
inspeo realizada no prprio
fornecedor
- Ensaios e testes de aceitao no
fornecedor e programas de controle;
- Ensaios e testes de aceitao em
laboratrio;
- Ensaios e testes de recebimento;
- Qualificao ou homologao de
fornecedores, produtos ou servios
230
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Avaliao de
operaes
(fabricao ou
servio)
So aqueles custos
incorridos com as
inspees, testes ou
auditorias exigidas
para determinar e
garantir a obedincia
aos requisitos durante
todas as fases de
execuo de um
produto ou de um
servio.
- Inspeo e ensaios de prottipo ou produo
-Homologao de produtos ou processos por agncias
oficiais;
- Ensaios de laboratrio;
- Reviso dos dados de inspeo antes da expedio dos
produtos ou trmino dos servios;
- Pessoal envolvido com a avaliao da qualidade;
- Aquisio e depreciao do equipamento de inspeo
- Manuteno, aferio, calibrao do equipamento de
inspeo;
- Materiais consumidos durante as inspees /ensaios;
SUNNYVALE - Verificador de peso Neptune
Po

Inspeciona produtos sem embalagem, sendo ideal para aplicaes
de panificao, embutidos e alimentos no embalados como carnes,
peixes, aves, etc.

Fonte:
http://www.youtube.com/watch?v=L-IaTdd7pfc
231
Custos da Qualidade
SUNNYVALE - Raio-x para inspeo de cortes de
frango

Inspeo de cortes de frango por raio-x com rejeio por retrao.
Deteco de metais, pedras, vidros, cermicas e ossos.

Fonte:
http://www.youtube.com/watch?v=ccLXVcY86rs
232
Custos da Qualidade
233
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Avaliao
externa

So os custos
relacionados com as
avaliaes efetuadas
nas instalaes do
cliente, antes da
aceitao oficial do
produto pelo mesmo

- Inspeo de transporte e armazenagem de campo
- Inspeo e ensaios durante a montagem no cliente
- Testes pr-operacionais.

Custos associados a materiais, componentes e produtos que no
satisfazem os padres de Qualidade causando perdas na
produo, e que so identificados antes do produto deixar a
empresa. Ou seja, custos de falhas ocorridas e identificadas
internamente empresa.
- Refugo: peas sem conserto (sucata)
- Reinspeo e novos testes

234
Custos da Qualidade
Custo das falhas internas
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40
- Perda de rendimento nos processos
- Anlise de falhas
- Perdas evitveis de processos
- Reparo
- Paralisaes devido a defeitos
- Inspeo total em lotes rejeitados
235
Custos da Qualidade
236
Custos da Qualidade
- Perdas por equipamentos desregulados
- Reprocesso (repetio de uma etapa do processo para a
recuperao do produto/material)
- Retrabalho (criao de uma etapa no contemplada no
processo para a recuperao do material/produto)

237
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Falhas de
projeto de
produto
/servio
So aqueles custos no planejados que
existem em funo das inadequaes
inerentes ao projeto e sua relao com a
execuo das operaes da produo.
Destaca-se que no esto considerados os
custos relativos s alteraes solicitadas pelo
cliente para melhoria do produto, ou os
esforos maiores de reprojetos que fazem
parte do plano de marketing da empresa.
- Ao corretiva de projeto;
- Retrabalho devido s mudanas
de projeto
- Sucata devido s alteraes de
projeto
238
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Falhas de
suprimentos
So os custos devidos s falhas de materiais
de fornecedores em relao aos requisitos da
qualidade, inclusive com o pessoal envolvido
nessas atividades.
-Rejeio de materiais comprados

-Reposio de materiais comprados
- Retrabalho sobre os materiais no
conformes recebidos do fornecedor

239
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Falhas de
operao
(produto
/servio)
Custos de falhas de operao quase sempre
representam uma significativa poro dos
custos gerais da qualidade e podem,
geralmente, serem vistos como os custos
relacionados com produtos ou servios
defeituosos, descobertos durante as
operaes de processo.
- Anlise de produto ou servio no
conforme e ao corretiva; -
Retrabalho e reparo de operao;

- Re-inspeo/reteste;
- Operaes extras;
- Sucatas de operao;
- Subclassificao do
produto/servio final (usualmente
chamado de produto de 2 linha);

- Horas de trabalho por falha
interna.
Custos gerados pela distribuio de produtos no conformes ou
defeituosos aos clientes/consumidores. Ou seja, custos de falhas
identificadas/ocorridas externamente empresa.
Custo ocorrido por falhas aps a entrega ao cliente
Reivindicao por consumidores que adquiriram produtos
defeituosos
- Garantia do produto/material

240
Custos da Qualidade
Custo das falhas externas
07/03/2014
41
241
Custos da Qualidade
- Devoluo
- Cancelamento
- Processo judicial
- Assistncia tcnica
- Substituio
- Multas contratuais por falta de qualidade
242
Custos da Qualidade
- Custos Indiretos (insatisfao do cliente com nvel de qualidade
da entrega do produto, custo de perda da reputao do negcio,
perda de negcio futuro, perda de mercado etc.)

243
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Administrao de
reclamaes
So os custos incorridos na investigao,
julgamento e resposta s reclamaes
individuais dos clientes ou usurios por
razes de qualidade
-
Responsabilidade
civil pelo item
So os custos incorridos pela empresa
devido s reclamaes de
responsabilidade pelo produto ou
servio, inclusive, custos com advogados,
registros e indenizaes.
-
244
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Produtos ou servios
devolvidos
So os custos incorridos para manusear,
transportar e contabilizar produto
devolvido, bem como avaliar e reparar
ou trocar bens que no atendem os
requisitos de aceitao pelo cliente ou
usurio devido a problemas de
qualidade. No inclui gastos com
reparos realizados como parte de uma
manuteno rotineira
-Custo de produto retornado para
retrabalho e custo de produto
rejeitado e devolvido

- Erros de marketing (custos de
substituies devidas a erros na
interpretao dos requisitos do
consumidor)
245
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Solicitao em
garantia

o custo total envolvido na correo de no
conformidades nos produtos em garantia. Deve-
se adicionar os custos de pessoal de servio e
administrativo que no podem ser custeados na
conta de garantia, mas que esto fazendo
trabalho associado com garantia
- Custos de substituio de
produtos durante o perodo
de garantia
Concesses ao
cliente/usurio
So os custos incorridos, sobre e acima dos custos
de vendas normais, com clientes ou usurios que
no esto completamente satisfeitos com a
qualidade dos produtos ou servios recebidos
-Descontos de vendas
- Extenses de garantia de
de produtos ou servios, etc.
Veja o que fazer quando um produto novo
apresenta problemas

Fonte:
http://www.youtube.com/watch?v=PK1hkNta8Q4
246
Custos da Qualidade
07/03/2014
42
247
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Alterao das
especificaes de
projeto
So os custos para atualizar ou alterar as
especificaes de produtos/servios no local de
operao, para uma nova condio de projeto,
baseado em reclculos significativos para
minimizar ou mesmo eliminar as deficincias do
projeto anterior. Inclui somente aquelas ltimas
modificaes devidas aos problemas da
qualidade. Inclui-se os custos incorridos como
resultado do recolhimento de produtos ou
componentes j em uso, a fim de corrigir
problemas que no puderam ser previstos (custos
com recall).
Campanha de campo (aps a
distribuio de um produto no
mercado pode ser constatado,
ainda durante a sua vida til,
que um componente precisa ser
trocado). Ex: campanha da
substituio do rolamento
externo do cubo das rodas
traseiras do Corsa.
- Erros de Engenharia (idem
para desenhos e
especificaes);
Fox decepa dedos de motorista

Fonte:
http://www.youtube.com/watch?v=ZZF95D4hcUU
248
Custos da Qualidade
249
Custos da Qualidade
ELEMENTO DO
CUSTO
Penalidades ps-
entrega
So os custos incorridos para o pagamento das
penalidades por falhas no atendimento aos
requisitos contratuais ps-entrega do
produto/servio
- Multas incorridas por
devolues e atrasos na
entrega (conforme contratos)
Perdas de
vendas
So os custos incorridos pela perda de margem
de lucro devido reduo de vendas por
problemas de qualidade (ex: quantidade de
negcios que perdidos no perodo medido). Este
elemento est associado com a perda da imagem
pela empresa do ponto de vista do cliente.
- Desgaste da imagem da
empresa
250
Custos da Qualidade
Quantificveis No Quantificveis
P
r
o
d
u
t
o
s

D
e
f
e
i
t
u
o
s
o
s

Identificados
(Separados na
produo)
1) Eliminados
Custo do material, mo-
de-obra, menos a
entrada da venda
Perdas de produo,
obstculos programao,
armazenagens suplementares
2) Utilizveis como
produtos de classe
inferior
Diferena entre as duas
classes
Preparao de equipamento
suplementar; reaes do
consumidor devido a eventuais
atrasos
3) Reelaborados Custo de relaborao
. 4) Reelaborados e
utilizados como produto
de classe inferior
Custo das
reelaboraes mais
diferena de preo
entre classes
M fama para o produto e
degradao do bom nome da
empresa
No
Identificados
(entram no
mercado)
Reclamaes do cliente
Custo do servio de
assistncia
M fama para o produto e
degradao do bom nome da
empresa
A longo prazo perda de
clientes
No reclamados Nenhum
O objetivo principal baixar o custo como um todo
melhor gastar dinheiro com preveno do que com falhas
internas e pior ainda com falhas externas, onde envolvida a
imagem da empresa, cujo custo final de difcil medio com o
custo da preveno mais avaliao
251
Custos da Qualidade
Dar nfase na preveno
Custo detectado no setor do trabalho custa 1
Se for detectado fora do setor custa 10 vezes mais
Se for detectado somente no cliente custa 100 vezes mais
Quanto mais cedo encontrar um defeito, menor ser o custo da
correo ou soluo
O custo timo determinado pelo equilbrio do custo das perdas
com o custo da preveno mais avaliao
252
Custos da Qualidade
07/03/2014
43
253
Custos da Qualidade
CUSTOS DA
QUALIDADE
C
O
N
T
R
O
L
E

F
A
L
H
A
S

FALHAS EXTERNAS
FALHAS INTERNAS
AVALIAO
PREVENO
GANHO
TEMPO
254
Custos da Qualidade
()
0
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
1 ano 2 ano 3 ano 4 ano
Custos devido a defeitos e erros
Custos de avaliao
Custos de preveno
Quando as empresas comeam a tomar medidas para melhorar a
situao de qualidade, os custo da qualidade desenvolvem-se da
seguinte forma:
Durante o primeiro ano os trabalhos da fbrica invisvel decorrem
produo mxima, mantendo o custo devido a defeitos e enganos
alto
O aumento em custo de preveno est tendo efeito e reduzindo o
custo devido a defeitos e enganos
255
Custos da Qualidade
No princpio o custo de avaliao cresce mas depois que a
empresa conseguiu fazer as melhorias permanentes e assegurar a
qualidade fixa, o custo diminui.

256
Custos da Qualidade
Porque devemos tentar manter um histrico dos custos de no
qualidade?
Descobrir as reas principais para melhoria
Com sucesso alcanamos maior visibilidade, especialmente aos
olhos da administrao
Usar isto como motivao para melhoria
Quo distante devemos ir nas nossas tentativas de contabilizar os
custos da no qualidade?

257
Custos da Qualidade
As estimativas so suficientes ou devemos tentar medir com
preciso cada tipo individual de custo?
As pessoas tm que decidir com base em casos individuais: Como
regra geral fazem-se estimativas no incio dos trabalhos de
qualidade e mais tarde usam-se medidas mais exatas
Lembre-se de que se as estimativas para o custo no forem obtidas
exatamente do mesmo modo em situaes diferentes, ento no
sero comparveis

258
Custos da Qualidade

Introdução à evolução histórica da qualidade

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07/03/2014

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