DVIDAS OU SUGESTES, CONSULTE UMA DAS UNIDADES DO SEBRAE
ACRE MARANHO RIO DE J ANEIRO (68) 223.2100 (98) 216.6166 (21) 2215.9200 ALAGOAS MATO GROSSO RIO GRANDE DO NORTE (82) 216.1600 (65) 648.1222 (84) 215.4900 AMAP MATO GROSSO DO SUL RIO GRANDE DO SUL (96) 214.1404 (67) 789.5555 (51) 3216.5000 AMAZONAS MINAS GERAIS RONDNIA (92) 622.1998 (31) 3262.2306 (69) 224.1380 BAHIA PAR RORAIMA (71) 320.4300 (91) 242.2000 (95) 623.1700 CEAR PARABA SANTA CATARINA (85) 255.6600 (83) 218.1000 (48) 221.0800 DISTRITO FEDERAL PARAN SO PAULO (61) 362.1600 (41) 330.5757 (11) 3177.4500 ESPIRITO SANTO PERNABUCO SERGIPE (27) 331.5500 (81) 3227.8400 (79) 216.7700 GOIAIS PIAU TOCANTINS (62) 250.2000 (86) 216.1300 (63) 223.3300
Presidente do Conselho do SEBRAE-MA J os de Ribamar Barbosa Belo Diretor Superintendente J oo Vicente de Abreu Diretor Administrativo Ana Maria da Silva Ramos Cavalcante
Diretor Tcnico Hlio da Silva Maia
Unidade de Apoio Operacional Lder: Keila Maria Pontes da Silva
Orientao Empresarial e Crdito Equipe de elaborao Consultores internos: J aime Coelho de Sousa J nior Rosana Clia Costa Muniz Augusto J os Meneses Moreira Florentino dos Remdios Santos Filho Consultor externo: Wagner Sousa de Oliveira Av. Professor Carlos Cunha, s/n J aracaty, Cep: 65076-820, So Lus/MA. Fone: 0xx98 216-6166 Fax: 0xx98 216-6146 E-mail info@ma.sebrae.com.br - sede@ma.sebrae.com.br N Ne eg g c ci io o P Pr r p pr ri io o A srie NEGCIO PRPRIO rene informaes e orientaes indispensveis a pessoas que pretendem ser empreendedores de sucesso.
2 Apresentao
Administrar seu prprio negcio aparenta ser uma atividade comum e fcil, porm, existem situaes prticas que no revela exatamente isto! O problema da administrao empresarial reside, especialmente, nas micro e pequenas empresas, pois, estas apresentam recursos escassos e fragilidade mercadolgica. Geralmente, so empresas de recursos bastante escassos, o que reduz drasticamente suas chances de sucesso. A empresa eficaz aquela capaz de gerar resultados para os proprietrios, funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade, exercendo a capacidade de mudana necessria sua manuteno num mercado cada vez mais competitivo. Essa empresa deve manter-se atenta s inovaes, incorporao de novos conhecimentos e ao aperfeioamento continuo de seus processos de trabalho. Da mesma forma que a empresa deve cumprir as leis pertinentes, h casos em que a legislao pode beneficiar as empresas, em funo de polticas pblicas - como, por exemplo, as compras governamentais - ou de benefcios e incentivos fiscais - como o incentivo cultura. Mantendo-se atento legislao e s polticas pblicas, federais, estaduais e municipais, o empresrio pode aproveitar oportunidades em favor da lucratividade.
3 Na busca de resultados positivos Uma empresa garante a sua continuidade quando cumpre sua misso de forma a atingir a eficcia empresarial envolvendo as questes de curto prazo (produo, eficincia e satisfao) e de longo prazo (capacidade de adaptar-se s mudanas e desenvolvimento contnuo). A habilidade e a capacidade gerencial dos gestores justamente fazer com que a empresa gere resultados suficientes para que ela sobreviva e cresa de forma contnua. O sucesso e a continuidade de qualquer empresa dependem dos resultados positivos (lucro) que as mesmas possam gerar durante as suas atividades operacionais. Mas no basta apresentar resultados positivos a cada perodo encerrado. A qualidade do resultado apresentado, ou seja, o lucro obtido, dever ser suficiente no s para manter a empresa, mas tambm para faz-la crescer, ser competitiva e trazer para seus investidores os resultados desejveis.
O lucro, portanto, a base para a anlise das decises de investimentos. A primeira pergunta que se faz qual o lucro ideal? obvio que quanto maior, melhor! Entretanto, o retorno de investimento uma recompensa equivalente a todo o investimento e no apenas aos lucros gerados nos perodos iniciais, ou de um perodo especfico. Lucro - Sendo conceituado de uma forma simplificada, nada mais do que o resultado positivo deduzido das vendas os custos e despesas. Lucratividade - a relao do valor do lucro com o montante de vendas, ou seja, divide-se o valor do lucro pelo volume de vendas (lucro lquido/vendas). Rentabilidade - Refere-se ao resultado que possibilita a anlise do retorno sobre o investimento realizado na empresa.
4 Um investimento pode proporcionar altas taxas de lucros em determinados perodos, e at prejuzos em outros; neste caso deve prevalecer o retorno mdio obtido no perodo considerado. Para os pequenos negcios importante que os lucros gerados sejam equivalentes a 3% ao ms em mdia do valor dos investimentos prprios. Com relao lucratividade (lucros sobre as vendas) para as micros e pequenas empresas ela varia entre torno de 5% a 10% para indstria e comrcio. No caso de prestadoras de servios ficam em torno de 15% a 20%. Para anlise correta da lucratividade, as consideraes so as seguintes: quanto maior, melhor para a empresa; a mesma dever ser comparada com mdia do setor em que a empresa atua; e dever atender a expectativa do empreendedor. Normalmente os lucros gerados por uma empresa revelam trs situaes distintas: Podem estar gerando recursos insuficientes para manter a empresa; Podem estar gerando recursos mnimos para manter a sua sobrevivncia; Podem estar gerando recursos para empresa sobreviver e crescer. Uma empresa que esteja gerando recursos para sobreviver e crescer deve ser observado o seguinte: Normalmente tem fluxo de caixa positivo; Obtm ganho financeiro; Investe recursos na atualizao do seu imobilizado; procura manter seus funcionrios treinados e atualizados; Investe recursos constantemente em marketing; Gera recursos para manter o capital de giro e proporcionar o retorno desejado pelos investidores.
5 Toda empresa necessita gerar lucros para sobreviver e crescer. Todo empreendedor, quando aplica os seus recursos financeiros em qualquer negcio, tem expectativa de obter retorno o mais rapidamente possvel e com segurana. E para que isto acontea preciso a empresa apresentar no somente resultados positivos quantitativos, mas tambm resultados positivos qualitativos. Como controlar a inadimplncia? Adote os 10 passos preventivos: 1. Exigir a apresentao de documentos pessoais (R.G. e CPF, confirmando a assinatura que consta nos mesmos); 2. No aceitar que o cliente diga o nmero do R.G. e CPF, mas sim solicitar a apresentao dos documentos na hora da compra vista (se for paga com cheque) ou parcelada; 3. Solicitar comprovante de residncia (contas de gua, luz, telefone etc.); 4. Requerer comprovante de renda (recibo de pagamento, declarao de imposto de renda, carteira de trabalho); 5. Efetuar a confirmao de dados do cliente por telefone fixo (confirmao de residncia, de emprego ou de uma referncia); 6. Consulta ao SPC - Servio de Proteo ao Crdito, SERASA, telecheque, entre outros; 7. Quando se tratar de cliente antigo, atualizar sempre os dados cadastrais, mantendo a confirmao por telefone; 8. Trabalhar com cartes de crdito e de dbito, pois as taxas cobradas pelas administradoras so compensadas pela garantia de recebimento dos valores; 9. As contas bancrias recm-abertas apresentam um alto ndice de inadimplncia. Por lei, o comerciante somente poder recusar-se a receber pagamentos por meio de cheques ou fazer qualquer outra restrio, se fixar cartaz visvel, com as informaes ao cliente, como por exemplo: S aceitamos cheques mediante
6 apresentao de CPF e RG e mediante consulta. No aceitamos cheques de terceiro etc.; 10. Nenhum estabelecimento obrigado a aceitar cheques, mas dever informar de forma clara ao consumidor que: No aceitamos pagamento em cheque ou carto. Outra alternativa a implantao de um sistema de carto prprio, que tambm uma das formas de adquirir a fidelidade do cliente dando-lhe crdito e alavancando as vendas. O que significa ser competitivo? Existe um nmero imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relao faturamento/nmero de empregados e relao faturamento/rea ocupada. So indicadores financeiros, no-financeiros, setoriais, regionais, entre vrios outros. Porm, necessrio identificar os que mais se apliquem ao seu negcio, como ferramentas de anlise e avaliao. Alta qualidade, bom servio, inovao e preo so certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. Sem eles, a empresa est fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso. As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornec-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante. Cabe, porm, a cada empresa encontrar o seu composto de estratgias e definir os melhores caminhos para o sucesso. Segundo Philip Kotler, o empreendedor dever perseguir um conjunto de ferramentas ou estratgias visando obter sucesso num ambiente competitivo. So elas:
7 Qualidade: A alta qualidade a melhor coisa que podemos oferecer, principalmente quando o resto do mercado est gerando baixa qualidade; Servio: Esta pode ser uma estratgia realmente premiada, a menos que o servio da concorrncia tambm seja muito bom; Menor preo: Ganhar por meio de preos menores. Quanto menor os preos praticados, maior ser a procura; Participao no mercado: Quanto maior a participao de mercado, mais conhecida a empresa, logo, maior volume de vendas; Personalizao: Ganhar pela adaptao e personalizao. Claro que isso muito bom em certas indstrias, se o custo desta adaptao e personalizao no for demasiado alto; Melhoria contnua do Produto: Voc tambm pode ganhar pela melhoria contnua de seus produtos. O problema que h alguns produtos que esto no auge do sucesso e eles j no podem melhorar; Inovao: Outra forma de vencer pela inovao do produto. Mas uma estratgia sempre arriscada. Em mdia, apenas 20% ou 30% dos produtos novos obtm xito; o resto no satisfaz s expectativas. Alguns at perdem dinheiro. Para que controles financeiros? Os controles financeiros so os instrumentos que permitem ao administrador planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos monetrios de sua empresa para um determinado perodo. Os principais controles adotados em micro e pequenas empresas so: Controle de caixa: de vital importncia, pois atravs dos registros feitos, pode-se conhecer a origem e o destino de todo o dinheiro movimentado pela empresa diariamente, ou seja, sua prpria histria.
8 Controle de bancos: registra as entradas e sadas de valores na conta bancria da empresa, permitindo o controle atualizado do seu saldo.
Controle de contas a receber: possibilita o conhecimento do montante dos valores a receber; das contas vencidas e a vencer; dos clientes que no pagam em dia e como programar suas cobranas. Controle de contas a pagar: possibilita que o empresrio fique permanentemente informado sobre o vencimento dos compromissos; como estabelecer prioridades de pagamento; do montante dos valores a pagar. Fluxo de caixa: Projeo das entradas e sadas de recursos financeiros para determinado perodo, visando prever a necessidade de captar emprstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operaes mais rentveis. Quais benefcios dos controles financeiros? Proporcionar o levantamento de recursos financeiros necessrios s operaes econmico-financeiras da empresa; Utilizar, da melhor forma possvel, os recursos financeiros disponveis na empresa para que estes no fiquem ociosos, estudando, antecipadamente, a melhor aplicao, o tempo e a segurana dos mesmos; Saldar as obrigaes da empresa nas datas de vencimento; Analisar as fontes de crdito que proporcionam emprstimos menos onerosos, em caso de a empresa necessitar de recursos;
9 Desenvolver, na empresa, o controle dos saldos de caixa e dos crditos a receber; Buscar o perfeito equilbrio entre ingressos e desembolsos de caixa da empresa; Manter a empresa em permanente situao de solvncia. Os controles administrativos Os controles administrativos so de extrema importncia para a empresa, pois, possibilita um raio-x de seu funcionamento e define o rumo das tomadas de decises por parte do empreendedor. Os principais tipos de controles so: Controle de vendas: Possibilita ao empresrio prever receitas futuras e, conseqentemente, programar as compras da empresa. Alm disso, torna-se mais fcil acompanhar o comportamento mensal das vendas, as variaes devido a sazonalidade, bem como o prazo mdio concedido para os pagamentos realizados a prazo; Controle de compras: Possibilitar ao empresrio distribuir melhor suas compras para os meses seguintes, baseando-se nas previses de vendas e nos compromissos assumidos. Este controle permitir, tambm a determinao do prazo mdio das compras; Controle de despesas: Acompanha a evoluo dos gastos mensais, bem como a verifica o comportamento de cada item de despesa, permitindo, assim, a adoo de medidas que possam conter os gastos que venham crescendo sem justificativa. O controle de despesas indispensvel elaborao do clculo dos custos e do preo de venda de um produto, servio ou mercadoria. Controle de estoque (fsico e financeiro): registra as entradas e sadas de mercadoria ou material, bem como informa a quantidade disponvel de cada item existente na empresa, quer seja matria-prima, quer seja mercadoria, e quanto esta quantidade significa em valores monetrios.
10 Quais so os custos empresariais? Todas as empresas, independentemente da rea de atuao (comrcio, indstria ou servios), possuem gastos. Estes gastos se subdividem genericamente em custos, despesas variveis e despesas fixas. A anlise destes gastos se faz necessria para a apurao correta de sua lucratividade e tambm para o gerenciamento financeiro mais eficiente. Custos do produto: referem-se aos gastos efetuados com materiais e insumos (na produo do bem, no caso da indstria), aquisio do produto (no caso do comrcio) ou realizao dos servios. Despesas variveis: So aquelas que variam proporcionalmente ao volume produzido ou ao volume vendido, ou seja, s haver despesa se houver venda ou unidades produzidas. Exemplo: comisses sobre vendas, impostos. Despesas fixas: So aquelas cujo total no varia proporcionalmente ao volume produzido (na indstria), ou ao volume de vendas (comrcio e servio), ou seja, existem despesas a serem pagas independente da quantidade produzida ou do valor de vendas. Exemplo: aluguel, honorrios de contador, seguro da empresa, salrio dos funcionrios, entre outros. Como analisar os custos empresariais? Estrutura de resultados: Trata-se de uma ferramenta utilizada para realizar uma anlise econmica da empresa e apurar o lucro operacional por determinado perodo. A Estrutura de Resultados composta pelas vendas totais, custos, despesas variveis, despesas fixas, permitindo determinar a margem de contribuio, ponto de equilbrio e lucro operacional. Margem de contribuio: a diferena entre a Receita Total (Vendas) da empresa menos os seus Custos e Despesas Variveis.Podemos
11 entender ainda, que a margem de contribuio a parcela da receita total que ultrapassa os custos e despesas variveis e que contribuir para cobrir as despesas fixas e, ainda, formar o lucro. Ponto de equilbrio: o valor das vendas que permite a cobertura dos gastos totais (custos, despesas fixas e despesas variveis). Neste ponto, os gastos so iguais receita total da empresa, ou seja, a empresa no apresenta lucro nem prejuzo. Normalmente fazemos as seguintes perguntas: Quanto terei que faturar para conseguir pagar os meus custos, despesas fixas e variveis? Quais as quantidades que terei que produzir/vender para poder ter lucro? O ponto de equilbrio que vai definir e esclarecer essas dvidas. Quais so os pontos vitais de um negcio? Quando algum negcio est obtendo resultados financeiros insatisfatrios, como a falta de caixa para o cumprimento das suas obrigaes com fornecedores, tributos etc, a maioria dos empresrios coloca em prtica algumas aes de alto risco empresarial, como: Reduo violenta do preo de venda; Demisso de funcionrios; Troca de imvel em funo do valor do aluguel; Emprstimos de toda a ordem. Essas medidas podem arrastar a empresa para a zona de perigo mximo, que pode ser representada pelos seguintes itens: 1. Endividamento incontrolvel; 2. Fluxo de caixa incompatvel com o demonstrativo de resultados, em funo de emprstimos realizados repetidamente e sem controle; 3. Perda constante de clientes devido ao atendimento prejudicado e sem qualidade, formando ainda a nuvem negra do desespero
12 que acompanha todos os tripulantes do barcoempresa, que poder ser tragado de forma violenta para o centro do redemoinho da falncia. Um dos principais fatores para a entrada no redemoinho o desconhecimento parcial ou total dos custos empresariais, fixos e variveis, que acabam por afetar a elaborao dos preos de vendas dos servios e produtos oferecidos ao mercado, em funo principalmente de dois fatores: 1. Os diversos vcios de gesto que impedem o clculo das despesas de comercializao da organizao, como o da aplicao do multiplicador mgico (custo R$2,00 X 2 (multiplicador) = R$ 4,00 de preo de venda), assim possibilitando o surgimento de diversas incgnitas vitais ao negcio, por exemplo, o percentual de margem de lucro; 2. A viso restrita dos preos de venda praticados pelos concorrentes. Para iniciar os ajustes administrativos e financeiros necessrios salvao da empresa, o empresrio deve antes de qualquer coisa posicionar o seu negcio em uma destas fases de risco empresarial, apresentadas abaixo:
Parmetro Risco Baixo Risco Mdio Risco Alto Sem Risco Demonstrativo de Resultados + - - + Fluxo de Caixa - + - +
Risco-Baixo: ajustar o fluxo de caixa, pois provavelmente as despesas e receitas esto posicionadas em perodos distintos, prejudicando a possibilidade dos pagamentos.
13 Risco-Mdio: apesar de existir dinheiro em caixa a empresa est com o lucro negativo, esta situao no deve permanecer por muito tempo. Provavelmente os preos de venda esto sendo elaborados de forma errada, ou os custos esto alm da realidade atual da empresa. Risco-Alto: a empresa tem os problemas citados nos dois casos anteriores, e provavelmente somado a eles o endividamento crescente e os descontroles generalizados administrativos e financeiros. Sem-Risco: a empresa est controlada e provavelmente seus preos de venda esto adequados realidade do negcio. Portanto, evite os riscos empresariais agindo de forma empreendedora e organizada para atingir o sucesso no mercado, procurando acompanhar de perto e periodicamente os pontos vitais e estratgicos do seu negcio. E a propaganda? Segundo a Associao Americana de Propaganda, Propaganda a mensagem divulgada em veculos de grande penetrao (TV, rdio, revistas, jornais, etc) e patrocinada (isto , paga) por um anunciante que tem por objetivo criar ou reforar imagens ou preferncias na mente do consumidor, predispondo-o favoravelmente em relao ao produto, servio ou empresa patrocinadora. O objetivo criar, mudar ou reforar atitudes mentais que vo influir no comportamento das pessoas. Como fazer uma boa propaganda? comum ouvir que a propaganda a alma do negcio, porm para fazer jus a este jargo, a propaganda deve:
14 Proporcionar orientao para o consumidor; Concentrar-se em uma s idia vendedora (nfase no benefcio mais importante); Apresentar idia competitiva e singular - (conter um benefcio, uma qualidade ou quantidade nica, diferenciada); Envolver o consumidor (captar e manter a ateno do consumidor alm de trabalhar sua motivao); Deve ser crvel e sincera (se verdadeira e soa verdadeira o consumidor sente que o anunciante honesto. O exagero e a fantasia valem, mas no devem tentar enganar); Deve ser simples, clara e completa (no deixar mal-entendido); Associar a idia vendedora (benefcios) marca (registrar claramente a marca e a amarrar ao benefcio); Incrementar as vendas (estabelecer forte desejo de compra); Deve aproveitar bem o veculo de comunicao (propaganda eficiente usa o veculo certo para o seu propsito). Quando a propaganda mais eficiente? Ao investir em propaganda, a empresa deve estar atenta relao custo benefcio que a mesma trar. necessrio que a propaganda seja eficiente para alcanar os objetivos pr-estabelecidos. Contudo, esta eficincia alcanada quando: O conhecimento do comprador mnimo em relao produto anunciado; As oportunidades de diferenciao do produto so fortes; O produto tem aspectos que o comprador no consegue observar normalmente; As vendas do setor esto ascendentes ao invs de estveis ou decadentes.
15 Cuidados bsicos ao planejar a ao de propaganda A empresa, ao investir em propaganda, deve ter alguns cuidados quanto: misso - quais so os objetivos da propaganda? Ao recurso empregado - quanto deve ser gasto em propaganda? mensagem - que tipo de mensagem e estratgia criativa ser usada? Ao planejamento - como deve ser determinada e alocada a verba de propaganda durante o ano? medio - como avaliar o retorno do investimento em propaganda? Qual meio de comunicao melhor para meu negcio? Mdia Impressa Jornais: cobertura local, curto tempo de produo, baixo custo por exposio, permitem mensagens relativamente longas, podem usar um pouco de cor e tm apelo de massa; Revistas: a audincia pode ser geral ou especializada, requerem relativamente longo tempo de preparo, o custo varia com o tipo de revista, permitem mensagens longas, uso eficaz de fotografias em cores, os apelos podem ser feitos sob medida. Mdia eletrnica Rdio: cobertura local, tempo de produo relativamente baixo, apelo de massa, a mensagem tem de ser curta e no permanente; Televiso: cobertura local ou nacional, produo relativamente longa (e cara), custo elevado, alta exposio, permite mensagens de forte apelo.
16 Veculos diretos Mala direta: cobertura seletiva com listagem de endereos, curto tempo de produo, relativamente cara para atingir os clientes em potencial, os apelos podem ser dirigidos, difcil manter a ateno do cliente; Cartazes: cobertura nacional ou local, tempo de produo relativamente longo, relativamente barato, a mensagem tem de ser muito breve. Alguns tipos de promoo de vendas Amostra: Consiste de uma miniatura ou pequena poro de um produto. Pode ser distribuda de porta em porta, anexada a outro produto ou em uma embalagem normal dele mesmo. Pode ser enviada pelo correio, encartada a um anncio ou distribuda no varejo. A inteno da empresa que, atravs da amostra, o consumidor tenha contato com o produto e o experimente. Atravs da amostra a empresa pode fazer lanamento de produto, pesquisa de produto, banco de dados de clientes potenciais etc. Aniversrio da loja: Oferea preos ou condies especiais por ocasio do aniversrio de sua loja. Promova a semana, a quinzena ou o ms. Faa isso somente uma vez por ano. Descontos: Consiste em reduo de preos. Podem ser apresentados na forma de saldos, queimas, liquidaes, artigos do dia, da semana, ofertas relmpagos etc. A promoo de descontos nunca deve ser muito extensa ou freqente para que no venha a cair em descrdito.
Brinde: um objeto - lpis, caneta, bon, camiseta, agenda, rgua, risque-rabisque - geralmente de pequeno valor, onde aparece estampado o nome da empresa ou a marca do produto que o est oferecendo.
17 Demonstraes: atravs dela que o consumidor tem seu melhor contato com o produto. A demonstrao busca diretamente os sentidos do consumidor. Envolvem treinamento de promotores, demonstradores e distribuio de amostras, folhetos etc. Entrega grtis: Dependendo do ramo que voc atua, oferecer ao cliente a entrega gratuita pode valer muito para agradar e manter sua fidelidade. Garantia: Oferea garantia para os produtos que voc vende. Mesmo que voc comercialize artigos j garantidos pelo fabricante, o cliente ter mais confiana em comprar na sua loja. Lanamentos: So as promoes que voc realiza para vender novidades ou produtos recm-chegados. O perodo deve ser curto e voc precisa oferecer uma vantagem para girar rpido o estoque antes que os artigos se tornem comuns. Oferta do dia: Escolha um produto ou um artigo e oferea por um preo extremamente baixo para atrair a clientela. Mude a oferta diariamente. Oramento grtis: Este um servio que tambm pode ajudar muito na conquista de novos clientes para determinados ramos de atividades. Volume: Estabelea um determinado valor e oferea brindes ou vantagens nas compras acima deste valor.
18 A administrao e planejamento do negcio Independentemente do tamanho da empresa necessrio estabelecer metas, parmetros e estratgias. importante ter um guia, um plano, que direcione as aes do presente como meio de atingir as metas traadas para o futuro. Alm disso, o planejamento da empresa requer organizao, controles, ferramentas para tomada de deciso e correo de rumos. Portanto, planeje e organize a sua empresa. A administrao do tempo fundamental tempo dinheiro! pois comea com a identificao de como utilizamos o nosso tempo, o que no nos satisfaz e o que desejamos mudar. Os principais instrumentos utilizados so: Planejamento - toda hora aplicado em planejamento eficiente poupa trs ou quatro na execuo e produz melhores resultados; Organizao - a organizao um outro fator facilitador na execuo das tarefas: aliada do tempo; Delegao - atribuio de tarefas para outras pessoas a fim de liberar o tempo para tarefas mais importantes; Telefone - use-o para evitar deslocamentos desnecessrios; Comunicao - as linguagens simples, concisas e isenta de ambigidades assegura a compreenso e poupa o tempo com a eliminao de mal-entendidos; Concentrao - tempo mnimo (anterior a ao) que se julgar necessrio para conseguir progresso.
19 Solues prticas para economizar tempo 1. Estabelea metas: anuais, mensais, semanais e dirias; 2. Programe suas tarefas e atividades da semana e do dia, em funo dessas metas; 3. Identifique as atividades que levem aos resultados e concentre-se nelas; 4. Faa as coisas em ordem de prioridade; 5. Controle, diariamente, as atividades realizadas e os resultados alcanados; 6. Saiba onde seu tempo realmente empregado; 7. Estabelea data e hora para incio e fim de cada atividade; 8. Elimine desperdiadores de tempo; 9. Melhore suas rotinas e hbitos de trabalho. Adote a gesto de negcios em sua empresa Na hora de tomar decises, muito cuidado com os achismos. Suas decises devem sempre se basear em informaes armazenadas, comprovadas e tabuladas dos sistemas integrados que compreendem a gesto de negcios. Confira aqui seis instrumentos que vo auxili-lo na tomada de decises: 1- Administrao e controle da logstica empresarial Atualmente no apenas o controle de estoque da empresa vital para a organizao, mas todo o processo de logstica, desde a compra que deve atender as necessidades comerciais e limites financeiros impostos pelo fluxo de caixa, passando pela administrao interna de produtos que precisam atender as expectativas do negcio como um todo, at a entrega com qualidade e segurana para o cliente, se possvel, surpreendendo o consumidor em todos os requisitos de eficincia e atendimento personalizado. Assim a venda no est encerrada na definio de compra do produto por parte do cliente, mas no recebimento da mercadoria escolhida.
20 2- Anlise e atualizao dos cadastros de produtos e/ou servios, fornecedores e clientes Nada mais desastroso que, no momento da venda, o produto que est no balco, nas mos do cliente, no aparecer na relao do computador, ou ainda pior, ningum saber ao certo o preo. A culpa normalmente do sistema" que apresentou algum problema. O sistema, na verdade, o processo organizacional como um todo que precisa ser avaliado e obedecer a certos princpios de evoluo e atualizao, desde a participao dos funcionrios, gerentes, scios, at a integrao com o aplicativo (software especfico) utilizado na empresa. Na grande maioria das empresas, aqueles clientes que compram vista no so cadastrados, o que demonstra a preocupao com apenas uma parte do processo, neste caso o de cobrana e no o de formar um cadastro de clientes evolutivo em funo dos interesses do negcio. Administrar o que comprar uma virtude que pode estar escorada em um aplicativo, onde, no banco de dados, estaro suas ltimas compras, prazos e preos pagos, alm das necessidades futuras de compras, evitando assim, que o vendedor simplesmente venda o que ele deseja e no a empresa compre o que realmente interessa aos seus clientes. Portanto, administrar o cadastro um dos pontos vitais para o sucesso evolutivo de qualquer empresa. 3- Adequao dos custos e formao do preo de venda O preo de venda deve ser justo para o consumidor, mas tambm adequado para a sobrevivncia da empresa, onde o custo do produto e/ou servio, os custos fixos, os impostos, comisses e a margem de lucro, devem formar o valor final, de tal maneira a oferecer no resultado final o lucro lquido almejado pela empresa em seu plano estratgico.
21 4- Anlise do demonstrativo de resultados Este demonstrativo retrata os valores de competncia de determinado ms, ou seja, o faturamento real (no os recebimentos), o custo da mercadoria vendida (CMV) em relao ao faturamento do ms, os custos fixos do ms, impostos relativos ao faturamento, comisses relativas e os resultados mensais obtidos: o lucro operacional e o lucro lquido, este ltimo considerando as despesas com investimento e financeiras. Neste demonstrativo outro parmetro importante o ponto de equilbrio, valor referente ao faturamento mnimo para cobrir os custos fixos e variveis da empresa. 5- Anlise e adequao do fluxo de caixa De posse do demonstrativo de resultados, valores da competncia de determinado ms, o fluxo de caixa (que retrata o movimento real do caixa no ms) necessrio para complementar anlise financeira da empresa (entradas e sadas de dinheiro). O fluxo de caixa deve ser planejado para no mnimo seis meses, evitando assim sustos durante a gesto empresarial, ou necessidade de adequao de caixa atravs de alimentao financeira externa, comumente chamada de emprstimos de terceiros, que, se realizada s pressas, sempre acabam saindo muito caro para a empresa. O resultado positivo do fluxo de caixa e negativo do demonstrativo de resultado, esta desigualdade o sinal de que a empresa est afundando em um mar perigoso de dvidas.
22 6 - Elaborao do plano estratgico para o negcio O Plano de Negcios um meio de manter a estratgia empresarial da empresa em dia, pronta para alteraes administradas de rotas de segurana. Portanto, realize periodicamente a adequao da estrutura organizacional realidade do mercado em que sua empresa atua, para evitar o aparecimento de fatores que possam comprometer a sobrevivncia do seu negcio. O que planejamento estratgico? o mtodo pelo qual a empresa define a mobilizao de seus recursos para alcanar os objetivos propostos. um planejamento global a curto, mdio e longo prazo. a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir objetivos definidos previamente. uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interaes com os ambientes interno e externo. O planejamento estratgico procura responder a questes bsicas, como: Por que a organizao existe? O que e como ela faz? Onde ela quer chegar? Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de informaes consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao organizacional. Pode ser considerado como uma bssola para os membros de uma determinada organizao.
23 Como fazer um planejamento estratgico? A elaborao do Planejamento Estratgico compreende quatro fases: 1. Formulao dos objetivos organizacionais. A empresa define os objetivos globais que pretende alcanar a longo prazo e estabelece a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos; 2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa. A seguir, faz-se uma anlise das condies internas da empresa para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organizao possui. Essa anlise interna envolve: Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras. Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos departamentais. Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios; 3. Anlise externa. Trata-se de uma anlise do ambiente externo empresa, ou seja, das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades. A anlise externa envolve: Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas. Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. A conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas;
24 4. Formulao das Alternativas Estratgicas. Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genrico, o planejamento estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios). O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da organizao, como: Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados; As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a organizao pretende produzir. O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos; Os lucros esperados para cada uma de suas atividades; Alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o produto atual, maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados); Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao horizontal em direo aos consumidores ou clientes; Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso).
25 O que produtividade? Produtividade minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, mo-de-obra, mquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de produo, expandir mercados, aumentar o nmero de empregados, lutar por aumentos reais de salrios e pela melhoria do padro de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores. (Japan Productivity Center for Social Economics Development ). A produtividade busca identificar, analisar e minimizar a influncia de fatores que, de uma forma direta ou indireta, interferem para que algo indesejado distora os resultados esperados. Por exemplo: - impossvel medir a produtividade numa rea de vendas sem considerar as condies de entrega, os prazos de pagamento e a margem de lucro da operao; - No setor de compras, importante avaliar o nmero de pedidos emitidos pela quantidade de produtos acabados obtidos, mas h que se levar em conta o nmero de pessoas envolvidas neste processo, o percentual de pedidos recebidos no prazo combinado e a freqncia de faltas de estoque, bem como os custos pagos pelos produtos adquiridos (preo, fretes, transportes etc.); - imprescindvel determinar a quantidade de peas produzidas por homem x hora, mas devemos analisar o ndice de desperdcio, de refugo, o retrabalho e a qualidade obtida em cada posto de trabalho, bem como o custo social (afastamentos e acidentes de trabalho) aferido. Quando se vai tomar decises com base em produtividade importante que se considere o ndice ao longo de um determinado tempo. Quase todas as empresas tm sua fase de sazonalidade, razo pela qual o perodo de tempo uma questo fundamental.
26 Sendo assim, torna-se aconselhvel para anlise o estudo por meio de grficos ou tabelas em que uma das bases seja o tempo, a fim de se identificar tendncias. Devemos sempre avaliar como uma ao isolada para aumento de produtividade interfere em outro indicador e como eles, juntos, afetam o desempenho do negcio. Aumentar a produtividade pura em uma fbrica (fazer mais em menos tempo) pode gerar um significativo estoque de produtos acabados, consumos de matrias primas e deve ser coerente com a produtividade de vendas. Caso contrrio, s resulta em encalhe. Fundamental tambm comparar a produtividade alcanada pela empresa com outras do mesmo segmento e que apresentem meios e processos equivalentes. Nunca poderamos comparar, por exemplo, caso estabelecssemos como medida de produtividade um indicador de rentabilidade por cliente, um restaurante a quilo com uma franquia de fast-food. Lembramos que uma empresa no consegue ser melhor que as pessoas que nela atuam. Portanto o clima organizacional atua ora como causa, ora como efeito nos resultados de produtividade. O que uma boa negociao? Uma negociao pode ser considerada boa quando ambas as partes saem ganhando. No existe um modelo bsico de negociao, mas um conjunto de habilidades e tcnicas que tornam voc um bom negociador. E lembre-se: - O mais importante que voc domine as caractersticas do que est sendo negociado; - Ter conhecimento interpessoal dos negociadores e identificar seus pontos fortes e fracos tambm ajuda na hora da negociao.
27 Quais so as etapas de uma negociao? A negociao exige algumas etapas que devem ser seguidas e observadas. No devemos encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos, pode-se suprimir uma ou outra. O importante ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematizao do processo de negociao. So elas: o Preparao: estabelecer objetivos que devem ser alcanados e os que a realidade permitir atingir. Para isso preciso refletir sobre o comportamento do outro negociador; o Abertura: criar um clima de abertura, reduzindo a tenso. Deixar claro os benefcios esperados do trabalho conjunto; o Explorao: ser objetivo. Estabelecer uma reciprocidade psicolgica, em que as pessoas tendem a tratar os outros da mesma forma que so tratadas; o Apresentao: devem-se colocar claramente os objetivos e expectativas iniciais de ambas as partes; o Clarificao: devemos considerar as objees levantadas como oportunidades para detalhar mais o objetivo. Assumir mais uma postura de ouvinte atento; o Ao Final: aqui que ocorre o fechamento do negcio. Se as etapas anteriores foram bem desenvolvidas, essa etapa facilitada. No esquecer de oferecer opes de escolha para o outro negociador; o Controle/Avaliao: quando, j concluda a negociao e distante do outro negociador, verifica-se o saldo da negociao, os seus pontos positivos e negativos. Refletir sobre o que se passou bom para no se cometer futuramente os mesmos erros. Poucos gerentes avaliam a negociao, porque no consideram a possibilidade de voltar a negociar com a mesma pessoa.
28 Como tornar os clientes fieis sua empresa? Muitas empresas acreditam que fornecer produtos e servios continuamente melhorados, a preos competitivos seja o suficiente. Outras vo mais alm, proporcionando programas de benefcios para usurios freqentes e descontos preferenciais. Mas nada disso aumenta significativamente a fidelidade do cliente a longo prazo. Por qu? Porque a maioria desses enfoques no est centrada no cliente individual e na sua definio individual de valor. Em vez disso, tratam os clientes como uma grande massa sem muita diferenciao. Se o "cliente bem atendido volta sempre", podemos tambm constatar que este gera uma relao de faturamento/despesa dentro do fluxo de caixa da empresa. Quanto mais competncias a organizao acumular nesta gesto de clientes mais certeza ela ter deste faturamento. Isto significa previso de faturamento bsico da empresa ou o faturamento gerado apenas pelos clientes rentveis da empresa ao longo do tempo. O que clima organizacional saudvel? Vital hoje para toda empresa que quer obter sucesso e se manter em alta no mercado investir na obteno de um clima organizacional harmonioso. Conquistar a satisfao dos clientes , antes de qualquer coisa, conquistar as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores so importantes, automaticamente, eles colocaro o cliente em primeiro lugar; uma questo de causa e efeito. Veja algumas aes implementadas para assegurar o bem-estar dos empregados:
29 Benefcios individualizados - O funcionrio pode optar pelo benefcio que realmente seja de seu interesse naquele momento. Por exemplo, um profissional no incio de sua carreira tem maior interesse em ferramentas de desenvolvimento complementares, como cursos de idiomas e cursos extensivos, como ps- graduao e MBA, portanto, o reembolso deste tipo de ao para ele prioritrio em relao a ter a opo de um plano de previdncia. Ao permitir que o funcionrio escolha o tipo de benefcio que quer receber, a organizao mostra que entende as necessidades particulares de cada indivduo do seu time; Visita de familiares - Os parentes dos empregados conhecem o local de trabalho de seu familiar, aproximando-se mais da empresa e compreendendo melhor as tarefas do parente visitado; Programas de ginstica - A organizao pode utilizar ferramentas ligadas aos programas de ginstica laboral, esttica, todas que incentivem a prtica de exerccios fsicos; Programas Sociais - A organizao pode incentivar projetos sociais que contribuam para o desenvolvimento da comunidade prxima a empresa; Outras atitudes - Qualquer flexibilizao na quase sempre rgida jornada de trabalho pode alterar os humores, para muito melhor. Cientes disso, algumas empresas vm implantando prticas como a de no realizar reunies s segundas-feiras pela manh ou limitar o trabalho no mximo at s 22 horas, ou s 20 horas. a que reside um formidvel potencial de reduo de fatores de estresse, melhoria no desempenho integral de todas as partes do negcio e a preservao de um clima organizacional saudvel. A empresa criativa propicia um bom ambiente de trabalho e mais valorizada pelos seus colaboradores e clientes. Conseqentemente, ter mais sucesso, alm de ter grandes possibilidades em reter seus talentos, muitos destes desenvolvidos e capacitados por esta incentivadora e inteligente empresa.
30 O porque da responsabilidade social? Tempos atrs, bastava s empresas oferecer bons produtos e servios e tratar de forma tica seus fornecedores e parceiros para obter uma boa imagem perante o mercado. Com o tempo as exigncias foram aumentando e passou a ser necessrio possuir uma poltica de recursos humanos e dar ateno adequada aos funcionrios. A cada nova exigncia do mercado, a fim de se manter admiradas e respeitadas, as empresas passaram a ter que criar estruturas internas e formalizar aes que atendessem a essas exigncias. A palavra de ordem atual passou a ser comunidade. Comeamos a prestar ateno na forma como as empresas se relacionam com a comunidade a sua volta, no simplesmente respeitando-a, mas atuando de forma ativa para ajud-la. uma nova conscincia do contexto social e cultural no qual se inserem as empresas, a chamada responsabilidade social. A responsabilidade social est, portanto, intimamente ligada imagem que as empresas querem ter perante o mercado. Sem teorizar, as pessoas acreditam que as empresas devem, alm de gerar empregos, pagar seus impostos e obedecer s leis. Tambm devem ajudar a desenvolver sua comunidade e seus indivduos em prol de uma sociedade melhor. Muitos vo argumentar que as empresas sempre exerceram um papel assistencial perante a comunidade. Na realidade, h muito se praticam aes filantrpicas, mas tais aes so na maior parte das vezes espordicas, sem planejamento ou oramento prvio. Quando falamos em responsabilidade social, queremos dizer compromisso social e no simplesmente filantropia.
31 O respeito tica do mercado Enquanto a tica profissional est voltada para as profisses, os profissionais, as associaes e entidades de classe do setor correspondente, a tica empresarial atinge as empresas e organizaes em geral. A empresa necessita desenvolver-se de tal forma que a tica, a conduta de seus integrantes, bem como os valores e convices primrias da organizao se tornem parte de sua cultura. Uma empresa ou entidade tem que ser, obrigatoriamente, percebida como um elemento ativo do contexto social (cultural, poltico, econmico etc) e esse fato remete a compromissos e responsabilidades que elas (empresa ou entidade) devam ter com a sociedade como um todo. O conceito de tica empresarial ou organizacional (ou ainda de tica nos negcios) tem a ver com este processo de insero. A empresa ou entidade deve estar presente de forma transparente e buscando sempre contribuir para o desenvolvimento comunitrio, praticando a cidadania e a responsabilidade social. A tica social se pratica internamente, recrutando e formando profissionais e executivos que compartilham desta filosofia, privilegiando a diversidade e o pluralismo, relacionando-se de maneira democrtica com os diversos pblicos, adotando o consumo responsvel, respeitando as diferenas, cultivando a liberdade de expresso e a lisura nas relaes comerciais. Valer-se do abuso econmico, constranger adversrios que exprimem idias distintas, desrespeitar os funcionrios, impondo-lhes condies adversas de trabalho, agredir o meio ambiente, no priorizar a qualidade na fabricao de produtos ou na prestao de servios e usar procedimentos escusos para obter vantagens a todo custo (corrupo, manipulao de balanos, formao de cartis etc) so alguns destes desvios que afastam a empresa de sua verdadeira funo social.
32 Desenvolvimento tecnolgico O investimento em desenvolvimento tecnolgico um forte aliado do empresrio na busca da qualidade, conseqentemente, maior competitividade para o negcio. Desenvolver tecnologicamente um empreendimento significa promover a melhoria e a inovao de processos e produtos, para a importncia da tecnologia como suporte essencial produo de bens e servios, adequados ao mercado cada vez mais competitivo. necessrio adquirir um mnimo de conhecimentos tecnolgicos para se atender s necessidades do mercado com relao exigncia de qualidade e preo. Neste sentido, a rea de tecnologia do Sebrae desenvolve uma srie de projetos, dentre eles: SebraeTEC, SebraeTIB, Via Design. Um deles pode ser a soluo que voc precisa para fazer o seu negcio crescer e aparecer.
33 Consideraes Finais Quando administramos qualquer tipo de negcio, jamais devemos perder o controle, ou a coordenao dos intes-chaves do empreendimento. Os processos relativos aos controles internos e externos do negcio, servindo como base para as decises ou sejam, os processos de direo e administrao da empresa. Administrar garantir o funcionamento, decidindo sobre qual a melhor alternativa para o negcio, diante de adversidades, circunstncias mercadolgicas, problemas e impactos dirios que a organizao sofre durante sua operacionalizao provenientes do ambiente. Quando dirigimos algum negcio sabemos que estamos definindo rumos para ele, com impactos favorveis ou no no futuro. Porm no dirigimos apenas aspectos materiais (equipamentos, matria - prima etc.) de uma organizao, mas tambm recursos humanos. Da o cuidado: O homem diferente quanto sua natureza, capacidade e habilidade e o seu desempenho depende inteiramente de sua prpria compreenso em relao aos valores que agrega quilo que faz: suas aes na empresa so um reflexo dele; O homem no pode estar em dois lugares ao mesmo tempo, ou seja, o mesmo homem no pode fazer duas coisas ao mesmo tempo; A soma de conhecimentos e habilidades profissionais existentes muito grande, e um homem no pode, nem mesmo durante toda sua vida, assimilar mais do que uma pequena parcela disto.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
SEBRAE. Apreender Empreender. Braslia: Sala de Produes, 2002. www.sebrae.com.br www.sebraema.com.br www.bte.com.br www.seusnegcios.com.br www.pme.online.pt www.sba.gov