QU ES LA TEORA DE RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS)?

TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas

palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualuier empresa con !ines de lucro es ganar dinero de !orma sostenida,
esto es, satis!aciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. "i no
gana una cantidad ilimitada es porue algo se lo est# impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo ue parece, en toda empresa e$isten slo unas pocas restricciones
ue le impiden ganar m#s dinero. El reconocido autor y gur% de los negocios &r. Eli
'oldratt, es el pionero de esta metodologa.
(estriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad in!inita
de recursos. Las restricciones, lo ue le impide a una organi)acin alcan)ar su m#s
alto desempe*o en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.

La %nica manera de mejorar es identi!icar y eliminar restricciones de !orma sistem#tica.
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y en!ocar los es!uer)os
de mejora:
+aso , - .&E/T.0.C1( las restricciones de la empresa
+aso 2 - &ecidir cmo E3+LOT1( las restricciones de la empresa
+aso 4 - "56O(&./1( todo lo dem#s a la decisin anterior
+aso 7 - ELE81( las restricciones de la empresa
+aso 9 - 8ol:er al +aso ,
Como La Meta es ganar dinero, no a;orrarlo, la pregunta !undamental es: <=Cmo
podemos ;acer muc;o m#s, y mejor, con los recursos ue tenemos>< en lugar de
<=Cmo podemos ;acer con menos recursos lo mismo ue estamos ;aciendo a;ora><.
TOC se est# aplicando con $ito en muc;os pases y en todos los aspectos de la
acti:idad empresarial: Operaciones ?bienes y ser:icios@, "upply C;ain Management,
'estin de +royectos, Toma de &ecisiones, MarAeting y 8entas, 'estin Estratgica y
(ecursos Bumanos.
Con la identi!icacin y adecuada gestin de las restricciones se consiguen mejoras
signi!icati:as en poco tiempo.
=Bay alguien ue use TOC>
", algunos ejemplos son: 4M CorporationC Lucent Tec;nologiesC 1TDTC M.E. Fellogg
CorporationC 1:ery &ennisonC /ational "emiconductorC 6et;le;em "teel - "parroGs
+oint &i:.C /ortelC &H1gostino "upermarAets, .nc.C /ort;Gest 1irlinesC &elta 1irlinesC
Oregon 0ree)e &ryC &upont EngineeringC +;ilips "emiconductorC 0ord ElectronicC +ratt
D E;itneyC 'eneral Motors CorportationC +rocter D 'ambleC Barris CorporationC (ydell
'roupC .mperial Oil Ltd.C "amsoniteC .ntel .nternationalC "aturn &e:elopment CompanyC
.sraeli 1ircra!t Eide-6ody &irectorateC Te$as .nstrumentsC Io;nson Controls .nc.C 5nited
"tates 1ir 0orceC LocAeed MartinC Eestern Te$tile +roductsC etc.
=Ju resultados se obtu:ieron al aplicar TOC>
El resumen de algunos resultados obtenidos es:
(educcin del 9KL en el lead time.
Mejora del 77L en el cumplimiento de las !ec;as de entrega
(educcin del 7ML en los in:entarios.
.ncremento del N4L en :entas ?T;roug;put@.
.ncremento del 7KL en las utilidades netas.
Otras !uentes re:elan una importante reduccin del 7OL promedio en gastos indirectos
de manu!actura ?acti:acin, !letes e$traordinarios, ;oras e$tras@.
La empresa como sistema
TOC propone tres indicadores !undamentales para e:aluar el impacto de cualuier
accin en relacin con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son:
Throughput (T)
La :elocidad a la ue el sistema genera dinero a tra:s de las :entas.
I!"#!t$r%o ( I )
Todo el dinero in:ertido en el sistema para generar T;roug;put.
&$'to' (# op#r$)%*! (&O)
Todo el dinero ue el sistema tiene ue gastar para generar T;roug;put.
Estos tres par#metros se relacionan con los cl#sicos indicadores !inancieros, de la
manera siguiente:
+#!#,%)%o N#to (+N) - T-&O
R#!(%.%#!to (# /$ I!"#r'%*! (RDI) - (T-&O)0 I
Es m#s sencillo para cualuier integrante de cualuier #rea de la organi)acin en!ocar
sus decisiones bas#ndose en estos tres indicadores globales para :eri!icar si las
mismas tienen un impacto positi:o en la meta de la empresa.
&e los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al T;roug;put, a di!erencia
de la gestin cl#sica basada en los costos, ue coloca en primer lugar a los 'astos de
Operacin.