Introducere

Leadership i management sunt dou cuvinte aflate pe buzele tuturor n

ultimii ani. A conduce (to lead) i a coordona, a dirija sau, mai aproape de sensul su, dei
nca neconsacrat n limba romna, a mana!eriza" (to mana!e). #oua verbe care par s
defineasca acelasi tip de activitate, dar care difera esen$ial i totui subtil unul fat de
cellalt. %rimul este stilul de a conduce practicat de un lider (to lead& ac$iunea de a !'ida
i a da e(emplu
)
). *el de+al doilea este capacitatea unui mana!er de a or!aniza i
coordona, de a controla o afacere (to mana!e& a controla
,
). %rimul se bazeaz pe
antrenarea cooperrii voluntare i dedicate a colaboratorilor, n timp ce al doilea se
bazeaz pe coordonarea activit$ilor i proceselor, pe controlarea activit$ii an!aja$ilor n
vederea obtinerii rezultatelor.
-data cu inceputul noului mileniu, lumea trece prin sc'imbri profunde. Are loc
un proces de transformare major i e(trem de rapid. Adaptarea devine astfel sin!ura
sans de supravie$uire a fiecrei entit$i, fie ea individ sau or!aniza$ie
.
. A copia re$ete
vec'i de succes i a controla o afacere conform vec'ilor modele, a coordona bazndu+te
numai pe e(perien$a anterioar nu mai este de ajuns. Leadershipul, sau arta de a conduce
este diferit de mana!ement, dar nu este intr+un mod necesar i cate!oric mai bun decat
acesta. /u este nici macar un inlocuitor al acestuia. 0+ar putea spune ca leaders'ipul i
mana!ementul sunt doua sisteme de ac$iune distincte i complementare. Ambele sunt insa
absolut necesare pentru a avea succes intr+un mediu de afaceri tot mai comple( i volatil.
1n numai cativa ani am fost cu totii martorii inc'eierii razboiului rece, apari$iei erei
informa$ionale, dezvoltrii fantastice a te'nolo!iei informa$iei i a comunica$iilor i nu n
ultimul rand, unei revolutii n ceea ce priveste relatiile umane. *um n afaceri se lucreaz
cu oameni, aceast revolu$ie a afectat i stilul de conducere a or!aniza$iilor.
2i n 3omnia, poate mai mult ca n alte pr$i, sc'imbarea se simte n fiecare zi.
4ranzi$ia de la economia socialista la cea de pia$ persist de mai bine de ). ani.
%roprietatea este astzi !arantat. *oncuren$a a devenit !lobala i dinamica. 4e'nolo!ia
avanseaz. %entru a putea ramane pe pia$, companiile din 3omnia, poate mai mult
)
A. 0. 5-3/67, Oxford advanced learners dictionary of current english, -(ford 8niversit9 %ress,
):;<
,
+ idem +
.
or!anizatie, folosit aici si in intrea!a lucrare in sensul de firma, companie, intreprindere, institutie, spital,
fundatie etc.
+ ) +
decat cele din 0tatele 8nite ale Americii spre e(emplu, au nevoie de o sc'imbare ur!ent
de mentalitate. -amenii care lucreaz n aceste companii vor trebui s lucreze mai bine,
mai mult, mai repede, mai inteli!ent, ba c'iar vor trebui s viseze mai mult i s inoveze.
=a fel cum ofertan$ii de bunuri i servicii nu mai pot i!nora cerin$ele i nevoile
consumatorilor, mana!erii nu mai pot da astzi ordine pretinznd s fie asculta$i orbete.
>mbunt$irea calit$ii i inovarea sunt o obsesie !eneratoare de pro!res i succes
n mediu de afaceri modern. #e aceea, poten$ialul creativ al oamenilor nu mai poate fi
i!norat sau desconsiderat. ?ana!erii de astzi trebuie s stie s profite de acesta, s
stimuleze creativitatea an!aja$ilor lor, s ii incurajeze i s ii motiveze. @remurile n care
o companie putea fi condusa autocratic i avea succes au ramas doar n pa!inile istoriei
mana!ementului. #e aceea, n 3omnia, dar i peste tot n lume, este nevoie de o nou
!enera$ie de mana!eri, diferita n esen$a de cea anterioar + fie ea socialista sau pur i
simplu invec'it i depasit. Aceti noi conducatori trebuie s nu se limiteze n a+i
e(ercita atributele func$iei de raspundere pe care o detin, ci s fie mana!eri care s
conduc cu stil, s stapneasc arta de a conduce i, deci, s devina lideri.
>mensitatea provocrilor din ziua de astzi, ritmul i nevoia sc'imbrilor n
3omnia noului mileniu, nu sunt acompaniate de concepte adecvate relativ la conducere
i nici de oameni care s le pun n practic. =iderii, i n special liderii n afaceri (asa
numitii business leaders), mana!erii lideri deci, pot fi, din pacate, numarati pe de!ete n
3omnia. ?ai mult, majoritatea celor care aplica leaders'ipul, arta de a conduce, n
or!anizatia lor din 3omnia sunt fie romni repatriati, fie cetateni straini. 4ocmai acest
vid m+a determinat s pornesc aceast lucrare. =iteratura romneasca despre leaders'ip
este sublima, dar aproape lipseste cu desavarsire. Aaptul c un numar (la fel de mic ca cel
al liderilor adevra$i din mediul de afaceri) de profesori au reuit, intr+un timp relativ
scurt, s !ndeasca i s publice cteva car$i bune de mana!ement nu poate fi decat un
semn bun. >nsa, dupa cum voi dezvolta i n pa!inile ce urmeaza, managementul este
diferit de leadership. *ele cateva carti ale autorilor strini, traduse i publicate n
3omnia, care atin! acest subiect, arta de a conduce, m+au ajutat i mi+au dat curaj s
continui n incercarea mea de a+l acoperi, de a+l defini i a+i sublinia avantajele. Bin s
mul$umesc inc de la inceput profesorilor mei, cei care m+au ini$iat i introdus n tainele
mana!ementului i ale conducerii, cei care m+au indreptat spre materialele necesare
acestui proiect. 4ocmai sursa principal a transformarilor actuale, circula$ia libera i
+ , +
ful!eratoare a informa$iei m+a ajutat s imi consolidez lucrarea. %entru ca att
mana!ementul ct i leaders'ipul sunt termeni an!losa(oni, proveniti din 0tatele 8nite,
de la etapa conducerii stiintifice la cea a teoriei !enerale a mana!ementului,
)
i pentru ca
cele mai multe i mai recente studii le!ate de leaders'ip sunt cele publicate n 08A, am
cutat s folosesc ct mai multe materiale ce provin din centrele universitare americane.
C(emplele pe care le+am folosit, sunt de asemenea intr+o mare masur, pe lan!a cele
auto'tone, preluate din 0tatele 8nite. *onsider c pentru a reusi, intreprinderile romneti
au nevoie s invete din e(perien$a celor strine inainte de a reinventa roata i de a inova.
4rebuie s precizez de altfel ca toate lecturile mele de pn acum, toate cursurile
la care am asistat m+au influentat i m+au inspirat. >ntre pla!iere i incercarea de a te
ridica la nivelul celor care te+au influen$at este o !rani$a relativ sub$ire i subiectiva, ns,
n timp ce prima este o incalcare nu doar a eticii ci i a le!ii, a doua apare ca fiind una
dintre cele mai nalte forme de recunoatere. 1n orice caz, sunt perfect contient c fr
dumneavastr aceast lucrare nu ar fi e(istat.
Aceast lucrare a fost scris cu credina ca fora care st n spatele succesului
organizaiilor este tocmai leadershipul 2i daca vreodat n istoria 3omniei a e(istat
nevoia de a in$ele!e la nivel strate!ic i e(ecutiv ce inseamn i cum se manifest arta de
a conduce, atunci da$i+mi voie s afirm ca trim n acea perioad. Arta de a conduce ajut
intreprinderile s inoveze, s ii formeze o nou vizune despre viitor, i s mobilizeze
oamenii s sc'imbe or!aniza$ia conform acestei viziuni. Astzi, n viziunea mea, nu avem
nevoie de o mana de lideri c'arismatici, ci de un numar mare de lideri n toate domeniile,
de la turism, la consultanta i la servicii financiare, de la telecomunica$ii i >4 la
produc$e.
*u ct numrul de lideri dintr+o or!aniza$ie este mai mare, cu att cresc ansele ca
aceast or!aniza$ie s devin lider n domeniul ei de activitateD Acesta se dorete a fi
motto+ul intre!ii mele lucrri.
)
3adu C?>=>A/ E coordonator, !anagementul serviciilor, Cditura C(pert, ,FFF
+ . +
"A#I$OL%L &
Leadership ' a schim(a )i a conduce schim(area
&& "rearea unei schim(ri pozitive * testul fundamental al liderilor
&&& !anagementul schim(rii
0c'imbarea nu este un lucru nou pentru lideri. >n$ele!em acum ca o or!aniza$ie,
de orice tip ar fi ea, nu poate fi mana!erizata", coordonata, dirijata la nesfarsit. A copia i
reimplementa practicile i modelurile de ieri pentru a avea succes nu poate functiona n
acest secol al sc'imbrii. *onditiile mediului economic se sc'imba rapid i apare o
nevoie acuta de inovare. A inova nu numai produse i servicii noi, ci a sc'imba c'iar
re!ulile dupa care functioneaza sistemul. i a inova inseamna a sc'imba.
*u toate acestea, cartile i seminariile menite s instrumenteze i s faciliteze
mana!ementul sc'imbrii" nu atin! miezul problemei. ?ulte dintre acestea ne!lijeaza
fenomenul i dinamica tranzitiei personale i or!anizationale care determina rezultatul
oricarui efort de a sc'imba. Cle nu reusesc s e(plice i rezolve nevoia mana!erului de a
instrui i antrena pe ceilalti n procesul de sc'imbare. i evita s sublinieze faptul ca, nu
de putine ori, mana!erii insisi au nevoie de instruire i antrenare n acest proces de
tranzitie.
0pre e(emplu, 3omnia se transforma. 0istemul economic centralizat a devenit
sau e pe cale s devina unul descentralizat. #in anii ":F pana astzi, 3omnia trece printr+
o perioada de tranzitie. 4ranzitie de la sistemul economiei socialiste la cea capitalista. 0i,
aceast transformare major, macroeconomica prin e(celent, este indusa de fiecare
transformare microeconomica n parte. #e la industrie, la companie. i de la companie la
individ. >nsa, adesea, aceiasi indivizi care coordonau intreprinderea intr+un sistem au
devenit cei care trebuie s implementeze sc'imbarea. n vec'iul sistem, acestia, directorii
aflati n pozitii de raspundere, n fruntea ierar'iei, puteau pur i simplu s ordone
sc'imbarea. *'iar i azi, multi mana!eri vad sc'imbarea ca pe un proces unilateralG
stabilirea a ceea ce trebuie fcut, cand trebuie fcut i de catre cine. Apoi, tot ceea ce
ramane de fcut pentru restul or!aniza$iei este (ce eufemism, pana la urma) s
+ < +
implementeze planul. ?ulti mana!eri cred i astzi ca, pentru a realiza o sc'imbare,
oamenii nu trebuie decat s urmeze indeaproape planul, care arata cum se poate ajun!e de
aici"(de unde suntem acum), acolo" (unde vom fi dupa ce planul a fost implementat).
Acolo, inseamna insa i pozitia n care compania trebuie s se situeze pentru a
supravietui. #e aceea oricine a privit obiectiv situatia a in$eles ca sc'imbarea nu e
optionala ci este realmente esentiala.
4oate par clare pana acum. #ar, n final, de ce nu reusesc oamenii pur i simplu s
faca toate acesteaH i ce ar trebui un mana!er s faca cand oamenii nu fac sc'imbrile ce
trebuie fcute, cand termenele limita sunt incalcate, cand frustrarea an!aja$ilor crete la
cote alarmante i mediul de lucru devine stresant, iar evident, eficienta scade sub cotele
care au su!erat necesitatea unei sc'imbri. #e cele mai multe ori, mana!erii care
analizeaza o astfel de situatie ajun! s revizuiasca elementele sc'imbrii i detaliile
implementrii ei desi nu acestea reprezinta adevarata problema
)
. %lanul ar fi putut
urmari restructurarea unui !rup n func$ie de produse i nu de zone sau orice alta
sc'imbare, insa desi evident necesara, sc'imbarea nu a avut loc. i asta s+a intamplat
fiindca tranziia apare n timpul oricarei incercari de sc'imbare. 4ranzi$ia este starea n
care sc'imbarea ii aduce pe oameni. Schimbarea este e(terna (diferite structuri, politici
sau practici noi pe care mana!ementul le doreste implementate), n timp ce tranziia este
interna (o reorientare psi'olo!ica pe care oamenii trebuie s o parcur!a, depaseasca,
intelea!a i accepte pentru ca sc'imbarea s aiba loc).
,
%roblema este ca multi mana!eri considera ca tranzi$ia este una automata i
anume ca se intampla simultan cu sc'imbarea. #ar nu este asaD #aca computerele sunt
amplasate deja n birouri sau daca sistemul centralizat de facturare este functional n
'otel, nu inseamna i ca activitatea se va imbunatati n masura n care consultantii sau
mana!ementul se asteapta.
0i daca doua a!entii de turism, banci sau cabinete de avocatura au fuzionat, asta
nu inseamna ca deja functioneaza ca i o sin!ura structura i ca avantajele previzionate au
i aparut. *'iar i atunci cand sc'imbarea pare a functiona, cum putem spune ca este i
cazul trecerii 3omniei de la socialism la capitalism, apare c'estiunea timpului necesar.
*aci, intotdeauna tranzi$ia se deruleaza mai incet decat sc'imbarea. #e aceea, asteptarile
)
+ohn # ,O$$-., /hat Leaders really do, 0arvard 6usiness 3evieI, mai+iunie )::F, editat de
5arvard 6usiness 0c'ool %ress, pa!. )<F
,
idem J, pa!. )<)
+ J +
promotorilor sc'imbrii se dovedesc invariabil a fi mult prea optimiste. Cle se bazeaz pe
realizarea schimbrii i nu pe trecerea oamenilor prin faza de tranzitie i pe ajutarea lor
s o accepte. 4ranzi$ia este un proces le!at n mod direct de perceptie i mentalitate.
4ranzi$ia dureaza mai mult fiindca necesita trecerea prin trei procese diferite
)
,
toate !enerand stres i disconfortG
La revedere
%rima cerinta este ca oamenii s isi ia adio de la felul n care mer!eau lucrurile pana
atunci, si, mai !reu c'iar, de la felul lor de a fi. /u li se cere s renunte doar la o
preferinta sau un obicei. =i se cere s renunte la modul de a lucra prin care au reusit n
trecut. =i se cere s renunte la viata asa cum o stiau ei, la ceea ce ar putea fi uneori
resimtit ca propria identitate. i trecerea de la comunism la capitalism s+a dovedit a fi o
c'estiune dificila n ceea ce priveste mentalitatile. #aca de lucrurile neplacute te desparti
relativ usor, cele care au devenit rutina nu pot fi uitate prea curand. %rivatizarea, n
industria 'oteliera din 3omnia i nu numai, a dus la momente n care oamenilor li se
cerea s nu mai lucreze asa cum erau obisnuiti pana atunci i la inevitabilele momente n
care urmau s se subordoneze unor oameni ale caror prioritati nu le n$ele!eau si, evident,
nu le impartaseau.
Zona neutra.
*'iar i dupa ce oamenii au renuntat la felul lor de a fi din trecut, se pot !asi n
situatia de a nu sti sau a nu reusi sau c'iar a nu dori s porneasca din nou. Aceasta se
numeste zona neutra i numai traversarea ei aduce atata nesi!uranta i confuzie incat
mare parte din ener!ia oamenilor se pierde. i am fost martorii a multor momente de
acest tipn cazul privatizarilor sau vanzarilor, situatii cand carierele oamenilor i viitorul
lor n companie este mai mult sau mai putin incert. >nconfortul este totui, parado(al, i
un avantaj al zonei neutre caci datorit lui oamenii tind n mod natural s o paraseasca.
>nsa,n timp ce unii cauta s se !rabeasca catre o nou situatie, altii cauta s dea inapoi.
- tranzitie reala, necesita insa cu si!uranta petrecerea unui timp n aceast zona.
Acest timp nu este insa irosit, caci aici se manifesta creativitatea i ener!ia tranzitiei i
aici au loc marile transformari.
- comparatie interesanta este aceea cu perioada n care ?oise traversa desertul
alaturi de poprul evreu. n desert i nu n 4aramul Aa!aduintei au aparut cele )F comenzi
)
vezi Ko'n %. L-44C3 E op. cit.
+ M +
i tot acolo oamenii s+au transformat din sclavi n oameni liberi i puternici. n mod
normal nu e nevoie de <F de ani, insa o trecere la un nou sistem ierar'ic ar putea !enera
o perioada neutra de circa M luni, o fuziune ar putea crea o zona neutra de la ) la , ani,
iar zona neutra a tranzitiei unei societati de la un sistem la altul ar putea depasi usor )F
ani.
Un nou inceput
8nii oameni nu reusesc s treaca de primele doua faze ale tranzitiei, fiindu+le
imposibil s renunte la vec'iul stil de viata i vec'ile obiceiuriN altii nu reusesc pentru ca
incep s se teama i s fie confuzi datorit zonei neutre i o parasesc inainte ca aceasta s
se termine. 8nii, insa, depasesc aceste doua faze ale tranzitiei i se pierd n fata celei de a
treia. Asta n special pentru ca Noul inceput le cere oamenilor s se comporte intr+un nou
fel E ceea ce n viziunea lor, risca presti!iul i competenta de pana acum a individului. n
special n or!aniza$iile care au o istorie de !reseli pedepsite dur, oamenii au tendinta s
ramana n asteptare n aceast faza. Astfel, nu se doreste decesul caprei vecinului, insa se
analizeaza evolutia ei.
&&1 "um pot managerii s 2conduca3 schim(area
A n$ele!e n amanunt procesul tranzitiei este o cerinta obli!atorie pentru orice
mana!er care se doreste un promotor al schimbrii. *u toate acestea, tocmai cand
or!anizatia se afla n tranzitie tocmai mana!erii au adesea nevoie de ajutor. 0unt atat de
aproape de sc'imbrile pe care le urmaresc incat sunt la randul lor supusi unor erori
specifice. ?ana!erii risca s nu reuseasca saG
>si aminteasca ca i ei la randul lor au avut nevoie de timp pentru a n$ele!e i
accepta sc'imbarea i ca prin urmare celorlalti le va trebui cel putin la fel de mult.
>ntelea!a de ce cineva nu ar imbratisa sc'imbarea i s creada acea persoan
i!norant, ri!id i ostil dezvoltrii.
-bserve ca tranziia i nu sc'imbarea n esen$a ei tin timpul n loc.
+ O +
-fectul de maraton
&

*u cat un mana!er se afla pe o pozitie mai inalta n ierar'ia intreprinderii cu atat
mai rapid va inainta prin procesul de sc'imbare. Aiindca mana!erii de nivel inalt, pot
zari" destinatia spre care compania se indreapta mai devreme ca ceilalti, acestia pot uita
ca cei din urma vor petrece ceva mai mult timp n perioada de tranzitieG renuntarea la
vec'ile obiceiuri, intrarea n zona neutra i realizarea unui nou inceput.
?ajoritatea mana!erilor provin dintr+un mediu n care abilitatile te'nice,
operationale sau financiare erau cele mai importante. >nsa acestea nu ajuta cand se pune
problema "conducerii" oamenilor prin procesul de tranzitie. Asemenea mana!eri, foarte
buni n a coordona activit$i i procese, dar fara e(perien$ n a conduce oameni, au
nevoie de o viziune de ansamblu a situatiei i de sfaturi. n acest moment, un cole! cu
e(perien$, un trainer sau un consultant ii pot oferi sfaturi e(trem de valoroase.
%ersonal imi permit s sper ca aceast lucrare n sine ar putea ajuta intr+un fel sau
altul un mana!er s isi analizeze i revizuiasca stilul. ?ediul de provenienta al
mana!erului poate varia foarte mult insa ceea ce conteaza acum este modul n care acesta
n$ele!e s ajute oamenii s treaca prin procesul de tranzitie. Aici incepe s se vada
diferen$a intre un adevarat lider i un mana!er.
8n mana!er devine un lider atunci cand rolul sau devine cel al unui vizionar i al
unui facilitator. Cl are o viziune a viitorului, stie unde trebuie s se ajun!a i de ce, i
faciliteaza tranzi$ia benevola a oamenilor catre noul inceput. Atitudinea unui lider n
!eneral i a unui lider promotor al sc'imbrii n particular este mult mai interpersonala i
mai colaborativa decat a unui mana!er orientat pe decizii i coordonare de activit$i. 0e
poate spune ca nici un pro!ram de antrenare nu poate pre!ati un mana!er s conduca"
sc'imbarea. ?ai mult c'iar, nici un mana!er nu poate conduce n mod real sc'imbarea E
care apare de altfel ca principal obiectiv i beneficiu al leaders'ipului, fara s intelea!a i
s e(perimenteze el insusi procesul de tranzitie. *eea ce as vrea insa s subliniez este ca
sc'imbarea poate fi, n viziunea mea, dirijata, coordonata de catre un mana!er, sau, n
modul ideal, condusa", de catre un mana!er care, reusind s cti!e increderea celorlalti,
!'idandu+i i ajutandu+i s treaca prin procesul de tranzitie, a devenit un adevarat lider.
)
Pilliam 6rid!es Q 0usan ?ic'el + Leading transition, ?>40loan ?ana!ement 3evieI, sprin! )::M
+ ; +
#in pacate, putini mana!eri n$ele! diferen$a intre a dirija, a controla i a conduce,
a motiva. %utini mana!eri din 3omnia n$ele! diferen$a intre mana!ement i leaders'ip.
4ranzi$ia, a devenit mai curand o re!ula decat o e(ceptie. *u toate acestea, prea putini
mana!eri romni dau importanta cuvenita asa numitelor soft sRills"
)
considerand, la fel
ca i superiorii care ii promoveaza, ca reusita de pana atunci (le!ata indeosebi de
propriile 'ard sRills"), competenta lor profesionala dovedita anterior este o !arantie
suficienta pentru succesul lor n pozitii mana!eriale, care presupun nu numai coordonarea
de activit$i ci i conducerea oameniilor.
=eaders'ipul, ceea ce vom numi arta de a conduce de acum inainte, devine de
multe ori acel avantaj care face diferen$a n companiile noului mileniu. *alit$ile unui
mana!er promotor al sc'imbrii trebuie s se bazeze pe personalitatea s reala, pe
propriile puncte tari i talente. Cle nu se pot rezuma la un set de re!uli sau sfaturi care
poate fi invatat i aplicat intocmai, aceasta fiind una din diferentele ce separa soft sRills"
de 'ard sRills".
4rainerii
,
i consultantii specializati n leaders'ip n !eneral i n arta de a
conduce tranzi$ia n special, lucreaz n mod direct i personal cu fiecare mana!er, pentru
a+i descoperi i a+i evidentia propriile calit$i i pentru a n$ele!e ce anume trebuie fcut,
pe ce anume i n special cum trebuie pus accentul n situatia concreta data. %ractic, mitul
ca liderii sunt inascuti nu este intocmai corect. Anumite abilitati i calit$i sunt
specifice i unice fiecarui individ n parte, dar acestea se pot dezvolta i folosi n diverse
forme i stiluri, se pot materializa" n o serie de atitudini. #ar vom dezvolta acest subiect
pe lar! n capitolul le!at de calit$ile liderului i inteli!enta emotionala. #ar e(ista insa i
cazul n care un promotor al sc'imbrii este un lider senzational insa cu vadite deficiente
mana!eriale. Ci bine, aceste lipsuri pot i ar trebui eliminate pe parcursul evolutiei
acestuia de oamenii de lan!a el, oameni cu care prin calit$ile sale de conducator poate
comunica foarte bine. Astfel, mentori, an!ajati mai vec'i, cole!i i specialisti, traineri i
consultanti incearca sa faca din liderul nostru i un bun planificator i or!anizator, deci i
un bun mana!er.
)
+ termen consacrat in special in mana!ementul resurselor umane si literatura de specialitate, care se refera
la acele abilitati ale unei persoane care nu sunt specifice pre!atirii sale profesionale, cum ar fi capacitatea
sa de comunicare, lucru in ec'ipa, invatare sau rezistenta la stress. 0pre deosebire de acestea si in
completarea lor, specialistii in resurse umane mai evalueaza la o persoana si acele abilitati specifice
calificarii sale profesionale, denumite !eneric 'ard sRills"
,
+ termen deja consacrat care defineste acele persoane specializate in pro!ramele de antrenare si instruire
+ : +
&&4 O metod de a conduce tranziia
>ata ca una din concluziile pe care isi propune s o evidentieze acest capitol este ca
pana la urma termenul de conducere a tranzitiei" este mai potrivit decat mai des folositul
mana!ement al sc'imbrii". n primul rand fiindca tranziia este cea asupra careia
man!erii sc'imbrii ar trebui s se concentreze i nu sc'imbarea. n al doilea rand
fiindca, oamenii pot fi dirijati, mana!erizati" ori pot fi condusi, pot fi impinsi sau pot fi
atrasi, pot fi coordonati sau pot fi ajutati n procesul de tranzitie.
#esi obiectivele i scopul sc'imbrii pot fi diverse, iar detaliile planulului de
conducere a tranzitiei sunt unice n fiecare situatie, promotorul unei sc'imbri, mana!reul
care trebuie s o implementeze, fie ca aceasta este propria+i idee, propria+i viziune sau
doar una pe care a in$eles+o i acceptat+o deliberat i n totalitate, trebuie s urmeze cei
sapte pasi
)
esentiali pentru a deveni un lider al sc'imbrii i implicit pentru reusita
tranzitiei. Aie ca este asistat i sfatuit de un profesionist, fie ca e(perien$a sau pur i
simplu stilul i personalitatea sa il ajuta, pentru a putea conduce tranzi$ia", deci pentru a+
si putea completa i depasi statutul de mana!er i a deveni un lider care este urmat de
ceilalti, un promotor al sc'imbrii (indiferent de functia pe care o ocupa) trebuie saG
). >nvete s descrie sc'imbarea i de ce este ea necesara i s o faca succint E intr+un
minut sau mai putin. Cste uimitor cati mana!eri nu reusesc acest lucru.
,. Aie si!ur ca detaliile sc'imbrii sunt planuite atent i ca cineva anume este
responsabil pentru fiecare dintre ele. %e modelul sc'emei Santt
,
sau metodei
%C34, trebuie fi(ate i termenele limita. ?ai mult c'iar, un plan de comunicare
care s e(plice sc'imbarea trebuie s e(iste.
.. >ntelea!a (comunicand cu toti cei implicati n tranzitie) intocmai cine trebuie s
renunte la ce E ce anume se termina i ce nu, la ce anume se renunta i la ce nu n
vietile oamenilor (inclusiv a sa).
<. Aie si!ur ca sunt fcuti i c'iar s faca el insusi pasi concreti n a ajuta oamenii s
renunte la trecut. Acestia se pot materializa n Tboundar9 actions
.
(actiuni de
!ranita") E care demonstreaza ca sc'imbarea se intampla, un flu( constant de
)
Pilliam 6rid!es Q 0usan ?ic'el E op. cit
,
+ vezi 3adu Cmilian+coordonator, !anagementul servicilor, Cditura C(pert ,FFF, pa! ).J
.
Pilliam 6rid!es Q 0usan ?ic'el E op. cit
+ )F +
informatii catre an!ajati i de cule!ere de feed+bacR de la acestia si, nu n ultimul
rand, n$ele!erea simptomelor de suferinta" dupa vec'ile obiceiuri. 8n adevarat
lider depune eforturi reale n a proteja interesele oamenilor sai n timp ce acestia
renunta la status Uuo".
J. Ajute oamenii s treaca prin zona neutra, comunicand efectiv i direct cu acestia
(nu doar informandu+i sec). 8n lider adevarat este sincer i conectat la temerile
celor care il urmeaza. Acesta trebui s reitereze n continuu, cei <% ai conducerii
tranzitiei
)
G
4'e purpose - ScopulG #e ce trebuie s facem asta
4'e picture - ImagineaG *um vor arata lucrurile cand ne vom atin!e scopul
4'e plan - PlanulG %as cu pas, cum vom ajun!e acolo
4'e part-RolulG *e poti (si trebuie) s faci tu insuti ca s reusim s inaintam spre
scopul propus
M. *reeze solutii de moment problemelor de moment i nivelelor ridicate de
incertitudine specifice zonei neutre. 0pre e(emplu, n momentul n care se anunta
inc'iderea unei intreprinderi care nu mai e rentabila, trebuie fcute sc'imbri
interimare, acordate salarii i bonusuri compensatoare i demarat un proces de
comunicare cu an!ajatii, menit s limiteze cat de mult posibil suferinta"
an!aja$ilor disponibilizati, atat din punct de vedere financiar cat i psi'olo!ic.
Aceste eforturi nu sunt ale liderului ci ele pot fi fcute de ec'ipe desemnate
special pentru aceasta, ec'ipe care se destrama n momentul inc'iderii efective
O. Ajute oamenii s porneasca un nou inceput, e(plicand noile atitudini i
comportamente care fac sc'imbarea s functioneze i s aduca beneficii E n
special s ofere e(emplul personal, s dea sfaturi i s recompenseze pe cei care
reusesc. n loc s anunte ca de azi inainte 'otelul va oferi servicii de < stele, liderii
ar trebui s defineasca i comunice e(act calit$ile i atitudinile pe care trebuie s
le aiba personalul unui 'otel de < stele, s ofere e(emplul personal i s asi!ure
resursele de pre!atire necesare.
)
+ idem +
+ )) +
&&5 A antrena pentru schim(are
Aie ca vorbim despre un mana!er care incearca s implementeze o sc'imbare pe
care a !ndit+o, fie ca vorbim de un mana!er care urmeaza s implementeze o sc'imbare
pe care a acceptat+o, pentru ca aceasta s fie un succes relatia dintre acesta i oamenii cu
care lucreaz trebuie s fie bazata pe incredere i sinceritate.
Aara a duce la capat o tranzitie dificila, fara a conduce un proces de sc'imbare, un
lider n afaceri, nu poate fi eficient pentru mult timp. >nsa odata ce n$ele!i procesul de
tranzitie, incepi s il descoperi pretutindeni. i incepi s profiti de el. >nsasi nasterea unei
intreprinderi se bazeaz pe n$ele!erea sau previziunea unei oportunitati economice, a
unei stari viitoare, dezirabile, diferite de cea prezenta i concomitent o convin!ere a unei
persoane ca este posibila realizarea sa cu succes
)
. Astfel se manifesta leaders'ipul
antreprenorial. 8n individ are o viziune a unei stari viitoare i isi face un scop din a
sc'imba starea prezenta cu cea dezirabila. #in prisma acestei abordari, majoritatea
actiunilor unei or!aniza$ii, care au un scop definit, pot fi analizate ca i sc'imbri. >ar
relatia intre mana!erul lider i cei pe care acesta+i conduce este diferita de relatia tipica
intre mana!er i subordonati, n care acesta, mana!erul clasic, este mereu n fruntea
orc'estrei i da ordine celor din spatele sau. ?ana!erul lider din or!aniza$iile moderne de
astzi foloseste mai de!raba stilul unui antrenor sportiv care cauta s scoata" tot ce e mai
bun din membrii ec'ipei sale.
=ectii din 6iblie
#upa cum spuneam, in$ele!nd procesul tranzitiei incepi s observi cum peste tot
n jurul tau i n special n mediul de afaceri au loc, la o scara mai mica sau mai mare
astfel de procese de sc'imbare. i in$ele!nd etapele tranzitiei, incepi s n$ele!i i
rezistenta oamenilor la sc'imbare i limitele i barierele puse n fata ei. >ar dupa ce le
n$ele!i poti s le i depasesti cu adevarat. 0au c'iar s le elimini. #escoperind
sc'imbarea peste tot n jurul tau, incepi s descoperi i modele de conducere a
sc'imbrii".
)
*laudia 48*=CA, !anagementul I!!*urilor, + cursuri +
+ ), +
8nul, cunoscut n intrea!a lume i mai mult decat su!estiv este cel al lui ?oise i
al poporului evreu. %utem asemui calatoria lui ?oise cu trecerea unei or!aniza$ii prin
zona neutra. %entru inceput insa, pentru a convin!e oamenii ca trebuie s renunte la viata
asa cum o stiau pana atunci, dar mai ales pentru a convin!e sistemul (Aaraonul n cazul
le!endei biblice) s elibereze oamenii sai, ?oise a starnit %la!ile. *e n$ele!em din
aceast le!enda biblicaH Ci bine, pentru inceputul tranzitiei, problemele iti sustin cauza.
/u le rezolva caci sunt menite s iti convin!a oamenii s renunte la vec'ile obiceiuri.
@orbeam mai devreme despre ceea ce inseamna Tboundar9 eventsT+acele evenimente
menite s demonstreze ca sc'imbarea se intampla.
*e poate fi mai simbolic decat traversarea ?arii 3osiiH. -data ajunsi dincolo, nu
mai e(ista cale de intoarcereD n fiecare proces de tranzitie, orice mana!er, indiferent cat
de apropiat de a fi un lider este, va avea parte de neincredere. /u trebuie s fiti niciodata
surprinsi cand o parte din oameni isi pierd increderea n sc'imbare i implicit n
dumneavoastra. Aceasta este o caracteristica a zonei neutre. >mportant este ca acestia s
nu fie prea multi. n desert oamenii se intrebauG 8nde mer!emH -are stie ?oise intr+
adevar caleaH %ana la urma, ce era asa de rau n C!iptH"
=a fel cum dupa cativa ani de la revolutia din decembrie ):;:, au aparut deja
nostal!icii comunismului. Atat din e(emplul biblic cat i din cel romnesc, o lectie
importanta se desprindeG n perioade de tranzitie cauta cat se poate de multe oportunitati
de a intra n contact cu persoanele aflate n tranzitie. i nu vorbim aici de politica i de
electorat. @orbim de afaceri i de an!ajati. *are an!ajati, aflati la randu+le intr+o perioada
de tranzitie, confuzi i dezorientati, vor interpreta distanta ca abandon sau incompetenta.
8n mana!er lider, arata intotdeauna ca ii pasa discutand cu oamenii despre ceea ce ii
macina. ?ana!erul poate considera aceste aspecte neimportante, insa ceea ce conteaza
este ca oamenii lui nu cred astaD
#upa cum spuneam, n zona neutra i nu n 4aramul Aa!aduintei au loc inovatiile
i marile transformari. n pustiu au fost aduse cele )F porunci. #e aceea trebuie ca
mana!erul i oamenii sai s reziste tentatiei de a se !rabi inainte. #e multe ori insa stilul
de conducere din zona neutra, unde lucrurile sunt confuze, se aseamana cu cel al
!estionarii crizelor. >nsa nu este intotdeauna potrivit cu cel necesar odata ce sc'imbarea a
fost implementata i tranzi$ia s+a inc'eiat. 0pre e(emplu, ?oise nu a ajuns niciodata n
4aramul Aa!aduintei. Aceasta i datorit faptului ca era nevoie de o sc'imbare totala de
+ ). +
!eneratii. #eci, nu se simte nevoia unui nou mana!er ci a unui nou stil de a conduce al
acestuia. /oul inceput necesita o abordare nu numai interpersonala ci i mult mai practica
i mai lo!ica. #aca n zona neutra calit$ile de lider ale mana!erului erai cele mai
importante, acum n ultima faza a tranzitiei, 'ard sRills", abilitatile de mana!er capata i
ele importanta. i daca relatia intre lider i adepti, intre mana!erul lider i cei ce il
urmeaza se baza n zona neutra pe emotii, caci interconectarea personala intre acestia este
esentiala, n cazul noului inceput se bazeaz pe n$ele!ere i pe motivare.
&1 "e anume fac de fapt liderii
Un management de calitate controleaza compleitatea! leadershipul e"icient genereaza
schimbri bene"ice
)

?ajoritatea companiilor romnesti de astzi sunt overmana!ed and underled
,
adica sunt mult prea mult controlate i dirijate, mana!erizate i mult prea putin conduse
cu stil. Arta de a conduce a mana!erilor lor lasa de dorit. Aceste companii trebuie s isi
dezvolte capacitatea de a incuraja i permite e(ercitarea artei de a conduce. *ompaniile
de succes, din 0tatele 8nite i nu numai, c'iar i majoritatea multinationalelor prezente n
3omnia, nu asteapta ca liderii s apara. Cle dezvolta campanii prin care cauta persoane
cu potential de a fi lider i le implica n activit$ile curente, incurajandu+le s isi dezvolte
aceste calit$i. Astfel, printr+o selectie atenta, prin antrenare, motivare i pro!rame de
mentorin!
.
, multe persoane pot ajun!e s joace roluri importante de lideri n companiile
lor.
/u pozitia sa ierar'ica defineste un lider ci modul sau de a lucra cu cole!ii, de a
sc'imba n jurul sau cu ajutorul celorlalti i de a aduce astfel valoare adau!ata
or!aniza$iei. ?c#onalds are i n 3omnia un pro!ram prin care selecteaza tineri cu
potential deosebit pentru a+i roti prin toate functiile e(istente intr+un punct de lucru i a+i
pre!ati astfel pentru a deveni directori de ma!azin. ?etro 3omnia are aceeasi politica,
prin care, n conformitate cu nevoile previzionate i desc'iderea de noi ma!azine,
)
Ko'n %. L-44C3, 0o6 leadership differs from management , Aree %ress, )::F
,
Ko'n %. L-44C3, /hat Leaders really do, 5arvard 6usiness 3evieI, mai+iunie )::F, 5arvard
6usiness 0c'ool %ress
.
mentorin! E termen care se refera la relatia speciala dintre noul an!ajat si un mentor, un an!ajat cu
e(perienta care are drept obiectiv sa il ajute pe noul venit sa se acomodeze cu climatul de munca, sa
intelea!a procedurile si normele companiei, sa isi rezolve sarcinile cat mai bine posibil si in concordanta cu
scopul si valorile companiei
+ )< +
potentiali lideri sunt selectati pentru a incepe ca i operator vanzari i a ajun!e i a ajun!e
directori. =ista nu se opreste aici.
*ei doi mari rivali, %rocterQSamble i 8nilever practica de asemenea aceast
politica. %romovarea se face numai din interorul or!aniza$iei, i an!ajarile se fac numai
pe poziti de intrare, dupa anumite standarde bine puse la punct, printre care se afla i
leaders'ipul i initiativa i spiritul de ec'ipa. %QS 6alRans recruteaza n fiecare an mai
bine de <F de tineri din tarile balcanice n vederea participarii la anumite seminarii n care
acestia sunt pre!atiti, instruiti i apoi pusi n situatia de a rezolva n ec'ipa, studii reale de
caz i de a simula procese din viata reala a companiei. *u totii, pentru a ajun!e acolo, trec
de mai multe niveluri i tipuri de selectie. *elor mai buni dintre ei, conform standardelor
i criteriilor companiei, dupa ce au fost urmariti indeaproape lucrand, li se propune s se
alature ec'ipei %QS. 8nilever practica aceasi selectie ri!uroasa, inlocuind insa etapa
seminarului cu centre de evaluare. *ei selectati, conform criteriilor companiei i nu n
comparatiei cu ceilalti candidati
)
se alatura 8nilever de pe pozitia de mana!ement
trainee", devenind practic un mana!er n pre!atire. ?arriot promoveaza de asemenea
numai din interior, practicand saltul dintr+un departament intr+altul, pe baza abilitatilor de
lider dovedite de asociat"
,
. #ar cei ce ajun! pe pozitii de raspundere n astfel de
companii, mana!erii de diferite nivele, sunt n majoritatea cazurilor i niste lideri
adevarati. *ompaniile romnesti, mai mari sau mai mici, ar trebui s invete din
modelurile oferite de companiile straine fie i numai datorit succesului real al acestora
din urma.
#ar n timp ce isi mbunt$esc abilitatea de a conduce, n timp ce isi dezvolta
mana!eri de orice nivel, cu abilitati deosebite de conducere, companiile nu trebuie s uite
ca leaders'ipul, fara notiuni stabile i viabile de mana!ement nu poate functiona la
nesfarsit. 3elatiile interumane, partea emotionala a activit$ii unui mana!er conteaza
enorm. n momente de criza conteaza c'iar cel mai mult. #ar lipsa unui fundament
mana!erial, lipsa e(perientei i abilitatilor or!anizatorice i de planificare, nu poate duce,
n viziunea mai multor teoreticieni i mana!eri printre care i profesorul de
comportament or!anizational de la 5arvard, Ko'n %. Loter, decat la dezastru. 8n lider
)
III.unileversce.ro, criterii de selectie
,
?arriott nu are an!ajati ci numai asociati, aceast fiind una din formele in care compania americana
intele!e sa motiveze si sa isi stimuleze oamenii
+ )J +
care s conduca cu succes o companie numai prin abilitatile sale de comunicare nu
e(ista spune acesta.
>ntr+adevar, un lider eficient i complet trebuie s fie nu doar un e(traordinar
facilitator, un vizionar, un antrenor i un prieten de incredere, el trebuie, pe lan!a toate
acestea s fie i un mana!er competent. A mana!eriza" fara a conduce, este posibil. /u e
cel mai fericit caz, dar, e posibil. #ar a conduce fara a i mana!eriza activit$i, cel putin
n domeniul afacerilor, dupa cum sutine i Loter, pare o utopie. #incolo de toate, pentru a
fi un lider eficient, un lider trebuie s ofere rezultate. 0i, acest lucru nu poate dura fara ca
acesta s fie i un bun mana!er. %rovocarea, ramane deci, n a combina un leaders'ip real
cu un mana!ement profesionist, i a !asi ec'ilibrul ideal intre acestea.
#esi!ur, nu toata lumea poate fi un lider desavarsit i un mana!er perfect. 8nii
oameni au un potential e(traordinar n a conduce, insa nu reusesc s stapaneasca, din
diverse motive, stiinta mana!ementului. Altii insa, sunt mana!eri de profesie, insa nu au
o personalitate i o atitudine care s le permita s devina lideri n adevaratul sens al
cuvantului. 0i!ur ca orice se poate sc'imba, cu ajutorul trainerilor i al mentorilor, insa
nu de putine ori, anumite persoane nu pot s stapaneasca arta conducerii i stiinta
mana!ementului n acelasi timp. 8nele persoane sunt foarte putin fle(ibile iar altele nu au
o capacitate de asimilare i analiza dezvoltata. >ntrebarea care se pune este deci, ce facem
n asemenea cazuriH %e cine preferam, pe cine promovamH 4otul depinde de conjunctura
i de individ, binein$eles, dar oare e(ista o re!ula, un al!oritm care poate fi folositH
,oter sustine ca un manager care nu este lider este de preferat unui lider
care nu este )i manager #ersonal, cred ca un individ care stapaneste arta
conducerii, este mai flexi(il, poate mai usor s invete, s inteleaga )i s aplice
elemente de management, decat ar putea un manager profesionist dar rigid )i putin
flexi(il n stilul sau de conducere s deprinda arta conducerii "oncluzia mea este
deci aceea ca, liderii fara cunostinte temeinice de management ar tre(ui preferati
managerilor profesionisti )i (ine pregatiti, dar autocrati )i inflexi(ili
0a ne ima!inam deci doua companii, una condusa de un mana!er clasic, insa fara
abilitati de lider + s ii spunem compania ?, i una condusa de un e(traordinar lider, care
insa nu este insa un mana!er comple( + s o numim compania =. %e termen scurt, e
adevarat, acest mana!er ar aduce companiei ?, cel mai probabil, rezultate mai bune decat
liderul nostru. >nsa, pe termen lun!, liderul este cel care va aduce companiei = stabilitate
+ )M +
i succes. >ntrebarea, n viziunea mea, ar putea fi pusa i altfelG *e conteaza mai mult,
rezultatele sau procesul de obtinere al lorH Ci bine, parerea mea este ca, mana!erii care nu
reusesc s creeze un mediu de lucru care s stimuleze creativitatea an!ajatiilor, care nu
reusesc s isi motiveze oamenii i care dau directive i asteapta rezultate, pot s le obtina
pe termen scurt, dar o vor face afectand !rav procesul de realizare a acestora.
?ediul de munca stresant ca cel implementat n compania ?, duce la scaderea
eficientei n timp i deci la rezultate mai slabe. =iderul insa, cel care creaza un mediu de
munca bazat pe incredere i care motiveaza i stimuleaza creativitatea an!aja$ilor sai, desi
va obtine pe termen scurt rezultate mai slabe ca cele ale companiei ?, va ajun!e s o
depaseasca n timp.
0ecretul companiei =, este, n viziunea mea, tocmai leaders'ipul. =iderul sau a
reusit pe masura ce asimila elemente ale mana!ementului, s isi implice voluntar i
personal colaboratorii n rezolvarea problemelor, implementarea sc'imbrilor i implicit
adaptarea i dezvoltarea companiei. >ar n momentul n care lipsa de e(perien$
mana!eriala a liderului este o problema pentru companie, acestia, oamenii care il
urmeaza il ajuta s o depaseasca. >ntr+o alta abordare problema pune n balanta acele
'ard sRills" + atributele unui mana!er i acele soft sRills" + cele ale unui lider. =a prima
vedere, conform i vec'ii conceptii, 'ard sRills cantaresc mai mult pentru succesul
companiei.
#ar nu trebuie s eliminam din discutie conceptul de termen scurt i termen lun!,
i nici acela de rezultate i proces# deci intr+o e(presie simpla pe care am indraznit s o
imprumut din turism, conceptul de dezvoltarea durabila a companiei. ?ai mult decat atat,
ar mai putea fi de completat ca, psi'olo!ic vorbind, 'ard sRills" se pot deprinde mai usor
printr+un set de re!uli, proceduri i best practice"+uri
)
comple(, pe cand soft sRills" tin
foarte mult de caracter, personalitate i atitudine. 8n alt element c'eie n acest studiu de
caz, se remarca ca fiind unul mai aproape de leaders'ip decat de mana!ement i anume
orientarea pe solutie i nu pe problema$
%entru a sustine i dezbate acest punct de vedere 'aideti s analizam mai bine
diferentele intre ?ana!ement i =eaders'ip, asa cum le+am observat pana acum din
prisma sc'imbrii.
)
termen folosit si de Sar9 K-5/C0 in "omportamentul organizational, care defineste acele proceduri si
instrumente care s+au dovedit folositoare in trecut si in alte companii, si care s+au consacrat ca si retete de
succes
+ )O +
?ana!ementul inseamna pana la urma controlul complexitatii. %racticile i
procedurile sale sunt n fapt un rspuns al uneia din caracteristicile sfarsitului de secol
VV i inceputului de secol VV>G dezvoltarea companiilor mari i foarte mari. Aara un
mana!ement adecvat, aceste or!aniza$ii e(trem de comple(e ar putea fi stapanite de 'aos
i astfel amenintate cu disparitia. ?ana!ementul, c'iar prin ri!iditatea i !radul sau de
control, aduce or!aniza$iilor un !rad ridicat de ordine, disciplina i constanta.in ceea ce
priveste calitatea i c'iar profitabilitatea.
=eaders'ipul, prin contrast, inseamna determinarea schim(rii. - parte a
motivului pentru care astzi, arta de a conduce capata o asa de mare importanta o
reprezinta tocmai aceast cretere a competitivitatii i volatilitatii din mediu de afaceri.
Cvolutia te'nolo!ica, competitia !lobala, dere!larile interne, inflatia, sc'imbrile
demo!rafice au transformat leaders'ipul n principalul rspuns le!at de rezistenta i
succesul pe pia$a al companiilor. Cfectul sc'imbrilor este acela ca a face cu ceea ce
faceai i ieri, c'iar cu JW mai bine, nu mai este o !arantie a succesului. 4ot mai multe
sc'imbri sunt necesare pentru a ramane competitivi, ba c'iar pentru a supravietui. 0i,
dupa cum am demonstrat n pa!inile anterioare, mai multe sc'imbri necesita mai mult
leaders'ip. i nu e nevoie de arta de a conduce numai la nivelele superioare ale
or!aniza$iei ci peste tot.
- analo!ie militara este !ndita pentru a+mi sustine i e(plica concluziaG o
armata, pe timp de pace poate supravietui numai cu o administratie i un mana!ement
bun. =eaders'ipul este necesar poate numai la nivelele cele mai inalte de conducere, insa
disciplina militara poate inlocui relatiile interpersonale i puterea de convin!ere. %e timp
de razboi, insa, e nevoie de leaders'ip pe toate planurile i la toate nivelurile. #esi i aici,
au loc planificari, desi i n razboi se lucreaz isi !ndesc strate!ii n birouri cu 'arta n
fata, nimeni nu a reusit i nici nu a incercat s mana!erizeze oamenii intr+o lupta.
-amenii nu pot fi dirijati n batalie, ei trebuie condusiD
Aceste doua functii, controlul comple(itatii i !enerarea de sc'imbare pozitiva
caracterizeaza mana!ementul i leaders'ipul. Aiecare sistem de ac$iune implica decizii
relativ la ce anume trebuie fcut, la prioritati, dele!are i termene limita. Aiecare sarcina
e indeplinita insa diferit de un mana!er sau de un lider.
*ompaniile mana!erizeaza, controleaza comple(itatea pentru inceput prin
plani"icare i stabilirea de bu!ete E ceea ce ec'ivaleaza cu stabilirea de scopuri i
+ ); +
obiective pentru perioada viitoare (luna sau an), detalierea de pasi pentru a le atin!e i
alocarea resurselor pentru a reusi. n contrast, a conduce o or!aniza$ie catre o sc'imbare
constructiva incepe prin dez%oltarea %iziunii - stabilirea unei directii clare i a unor
strate!ii de sc'imbare necesare pentru a implinii acea viziune.
?ana!ementul dezvolta capacitatea de a indeplini planul prin organizare i
recrutare - adica crearea unei structuri or!anizationale i a unor fise de post speciale
pentru a indeplini cerintele planului i acoperirea posturilor cu persoane calificate, carora
li se comunica planul i carora li se impart sarcini i delea!a responsabilitati. Cc'ivalentul
acestei activit$i n leaders'ip se numeste n termenii folositi de K.%. Loter, ali!nin! t'e
people E adica a convin!e oamenii, a ii aduce la un numitor comun, !ata s coopereze.
acest lucri se intampla prin comunicarea viziunii i formarea de coalitii de oameni care o
n$ele! i isi propun s o puna n practica.
>n final, mana!ementul asi!ura realizarea planului prin control# rezol%area
problemelor i e%aluare & monitorizarea rezultatelor n comparatie cu obiectivele,
observarea deviatilor i neconcordantellor i rezolvarea lor si, apoi, evaluarea formala i
informala a rezultatelor. %entru un lider, asi!urarea ca viziunea va fi atinsa, se face prin
moti%are i inspirare - mentinerea oamenilor pe directia stabilita, n ciuda obstacolelor,
apeland la nevoi, valori i emotii.
- analiza atenta asupra acestor activit$i de baza intr+o afacere i a rezultatelor lor,
demonstreaza eficienta artei de a conduce n comparatie cu mana!ementul clasic. 6a mai
mult, astfel putem deja s ne facem o idee despre ce inseamna acele soft sRills care fac
diferen$a intre un lider i un mana!er. i pentru ca aceast lucrare are un caracter pro"und
practic, nu doar unul teoretic, consider ca e(emplele reale, sunt cele care pot da !reutatea
i credibilitatea necesara afirmatiilor i concluziilor mele.
&1& 7ezvoltarea viziunii vs #lanificare
Aceast faza este fundamentala pentru ambele sisteme. >nsa trebuie bine in$eles
ca, dezvoltarea unei viziuni nu este ec'ivalenta planificarii i nici c'iar planificarii pe
termen lun!. %lanificarea, este un proces prin care mana!eul racordeaza necesitatile i
posibilitatile viitoare la realitatile prezentului i al trecutului
)
. #eductiva prin natura sa,
planificarea are ca scop esential obtinerea de rezultate. #ezvoltarea viziuni e un proces
)
3adu C?>=>A/, + op. cit., pa! )FJ
+ ): +
mai ales inductiv
)
. =iderii acumuleaza o !ama lar!a i variata de date, o analizeaza i
stabilesc le!aturi i relatii pentru a+si e(plica anumite lucruri. ?ai mult, dezvoltarea
viziunii nu produce planuri ci proiectii n viitor a ceea ce ar trebui s devina afacerea,
te'nolo!ia sau cultura or!aniza$iei n timp i stabilirea unei cai fezabile de a transforma
n realitate aceast viziune
,
.
?ulte discutii despre stabilirea viziunii tind, n cercuri de specialisti sau de
neinitiati, de mana!eri sau de studenti, s ajun!a n mistic. A dezvolta o viziune, a stabili
o directie nu este insa ceva ma!ic. >nseamna pur i simplu viziune de ansamblu, !ndire
strate!ica i curajul de a risca. /u toate viziunile sunt briliante i nu toate sunt noi.
>nbinarea ideilor poate fi noua insa uneori nici aceasta nu este. 0pre e(emplu, o a!entie
de turism romneasca ar putea s aiba un lider cu viziunea de a o transforma n cea mai
buna a!entie de turism din 3omnia destinata turismului frecvent de afaceri" E o idee
deloc noua, care insa pusa intr+o forma simpla poate, daca acesta reuseste i s isi
convin!a i motiveze an!ajatii s se lupte pentru a reusi s aduca beneficii majore. *el
mai important lucru n dezvoltarea unei viziuni il reprezinta modul n care aceasta
mutumeste i serveste interesele staRe'olderilor
.
i mai ales a clientilor, an!aja$ilor i
proprietarilor. @iziunile !resite, sunt acelea care ne!lijeaza interesele unora n favoarea
celorlalti. >ar atunci cand un mana!erul unui 'otel de mana a doua incepe s vorbeasca de
locul intai n turismul de afaceri, nu avem parte de o viziune ci de o aberatie.
- !reseala pe care o observ la majoritatea companiilor romnesti, dar mai ales la
cele cu capital majoritar de stat, care sunt, ma repet, mult prea mult controlate i
administrate i mult prea putin conduse, este aceea ca folosesc planificarea pe termen
lun!" ca o solutie universala la lipsa lor cronica de viziune i directie. n viziunea mea,
planificarea pe termen lun! consuma prea mult timp i ofera prea putina valoare
adau!ata, caci la prima sc'imbare neasteptata devine inutila. 0u!estia mea ar fi ca, fie i
n lipsa unei viziuni, planificarea s fie limitata ca i timp. i inca o c'estiune specifica
societatilor romnesti de stat, dar din pacate nu numai lorG fara un lider, implicit fara o
viziune i deci fara o directie clara, acestea se pierd n planificarea i mana!erilor li se
abate atentia de la realitatea imediata. %lanificarea ar fi n mod ideal o completare a
)
inductie&metoda de rationament care descopera sau obtine le!i !enerale din fapte sau e(emple particulare
deductie&a tra!e o concluzie printr+un ratinament ce porneste de la le!i !enerale la cazuri particulare,
7-8
,
Ko'n %. L-44C3, + op. cit.
.
*laudia 48*=CA, *!anagementul I!!*urilor, +cursuri
+ ,F +
stabilirii directiei i o verificarea a pastrarii ei, n nici un caz un substitut.>ar pentru a face
inovarea posibila i a stimula initiativa i creativitatea oamenilor sai, birocratia ar trebui
limitata la ma(im.
9tudiu de caz ' $ravel .elated 9ervices :$.9;
%entru a n$ele!e mai bine, din punct de vedere al rezultatelor economice reale,
efectul aplicarii leaders'ipului n afaceri, pentru ca n fond, asta este ceea ce intereseaza
n principal un auditor sau un absolvent al Academiei de 0tudii Cconomice, am s prezint
n continuare analiza artei de a conduce i rezultatelor ei intr+o companie americana. i
pentru ca sunt un absolvent de turism+servicii, am ales 4ravel 3elated 0ervices (430),
divizie a celebrei American C(press.
=iderul care a adus viziunea acestei companii se numeste =ou Serstner. n
perioada cand acesta a devenit presedintela 430, aceasta se afla n criza. 0i, am acceptat
cu totii pana acum ca, situatiile de criza sunt cele care au cea mai mare nevoie de o
conducere adevarata. n acea perioada, inceputul anilor ";F, multe banci urmau s isi
scoata propriile carti de credit prin intermediul @>0A i ?aster*ard., care urmau s
concureze pe cele ale American C(press. ?ai mult decat atat, apro(imativ ,F de trusturi
financiare planuiau s intre pe pia$a cecurilor de calatorie. >ntr+o pia$a matura, ca cea
americana, o cretere atat de dramatica a concurentei duce la reducerea dramatica a
profiturilor i practic la imposibilitatea creterii cotei de pia$a
)
. - situatie privita
economic corect i destul de alarmanta pentru mana!ement.
>nsa domnul Serstner nu vedea lucrurile n acelasi fel cu ceilalti mana!eri..
>nainte de a fi ales %resedinte, acesta fusese timp de J ani consultantul 430, analizand
evolutia acestei divizi care producea pierderi i evolutia pietei instrumentelor de plata
necesare n calatorii. %resedintele n$ele!ea deci afacerea n toata comple(itatea ei. Avea
informatii fundamentale le!ate de rezultatele economice, de marRetin!ul, de resursele
umane i de competitorii companiei. %e parcursul acestor J ani, consultantul n
mana!ement a inceput s mestereasca" o viziune noua pentru 430.
>n momentul n care a ajuns %resedinte, Serstner nu a ramas un mana!er
competent ci a devenit un adevarat lider. @iziunea s despre 430 nu reprezenta o
companie cu traditie de ).F de ani intr+o pia$a matura. Cl nu a venit cu un plan ci a vazut
)
*laudia 48*=CA, !anagement strategic, Cditura 8ranus, 6ucuresti, ,FF.
+ ,) +
compania care era astzi n criza i pe care unii o vedeau n curand daramata de noii
competitori, ca o companie !lobala, cu activit$i n mai bine de ,F de tari, orientata pe
se!mentul clientilor American C(press care cumpara n mod constant cele mai bune
servicii.
Serstner a in$eles ca se!mentarea, inovarea i dezvoltarea de noi produse i
investitiile menite s creasca productivitatea i s scada costurile, pot face ca 430 s
ofere cele mai bune servicii posibile clientilor sai siastfel s cti!e.
#ar a avea o viziune nu este de ajuns. Ca trebuie s fie comunicata, inteleasa,
impartasita i n final pusa n practica de toti cei implicati n companie. #e aceea, la
numai ) saptamana de la numirea sa, a adunat intr+o sala toti an!ajatii. #iscursul sau a
pus la indoiala toate principiile dupa care acestia isi desfasurau activitatea pana atunci n
particular, a tacat doua paradi!me bine incetatenite n companieG aceea ca divizia are
numai un sin!ur produs E cardul verde, i ca acest produs are un potential limitat de
cretere i inovare.
#upa ce si+a comunicat viziunea, Serstner a trecut la crearea unui cadru favorabil
inovarii i implementrii sc'imbrii. *ultura or!aniza$ional trebuia nu refcuta ci
construita. -ameni noi, care s fie an!ajati i antrenati i carora s li se comunice i
insufle viziunea, urmau s fie cei care o vor implementa cu succes. Atat presedintele cat
i ceilalti mana!eri de top au stiut s riste. Au descurajat pana la limita birocratia. Au
creat niste criterii superioare de an!ajare i au pornit ceea ce se numeste i azi 4'e 430
Sraduate ?ana!ement %ro!rame (%ro!ramul 430 de ?ana!ement pentru absolventi)
care ofera tinerilor cu potential pre!atire, e(perien$a i comunicarea directa cu oameni
din top mana!ement.%entru a incuraja initiativa i riscul n randul an!aja$ilor, Serstner a
initiat i 4'e 6est %erformers %ro!ram (%ro!ramul an!aja$ilor cu cele mai bune rezultate)
pentru a recunoaste i premia pe an!ajatii cu idei i cu rezultate e(ceptionale n relatiile
cu clientii.
4oate acestea au dus rapid la aparitia i promovarea de noi produse i servicii. n
timp 430 si+a e(tins prezenta n peste .F de tari. C(pansiunea a fost una dramatica din
moment ce n ):;F se afla numai n )). Apoi, compania si+a concentrat atentia pe doua
se!mente care pana atunci fusesera ne!lijateG studentii i femeile. Alte noi produse i
servicii au fost asi!urarea de :F de zile pentru toate produsele cumparate cu cardul
AmC(, promovarea unui %latinum American C(press card. %ana n )::F compania a
+ ,, +
redus costurile cu peste .FW. *a rezultat al viziunii i leaders'ipului domnului =ou
Serstner, *ifra de Afaceri a 430 a crescut cu JFFW n )F ani. rata medie de cretere pe
an era undeva la ,FW i intrecea c'iar companiile ce producea inalta te'nolo!ie.
&11 "onvingerea oamenilor vs Organizare
- componenta definitoare a companiilor ultimilor ani o reprezinta
interdependenta. /imeni nu este complet autonom n ceea ce face i fiecare depinde pana
la urma de ceilalti. Acest lucru, aceast adevarata retea devine o problema pentru multi
mana!eri atunci cand se pune problema sc'imbrii. -amenii au o tendinta dovedita n
timp, atat de psi'olo!i cat i de realitate, de a nu reusi s mear!a impreuna n aceasi
directie. =ucru bun numai n sensul ca se intampla ca pro!resul s fie antrenat de oameni
care nu mer! n sensul curentului. %entru multi mana!eri insa, a face oamenii s mear!a
n aceasi directie este o problema major. /u i pentru adevaratii lideri. 4ineti minte E
oamenii nu trebuie or!anizati ci convinsi s participeD
?ana!erii or!anizeaza oamenii pentru a pune n aplicare planuri cat de eficient
posibil. Acest proces necesita decizii foarte compleze. 4rebuie stabilita o or!ani!rama,
fise de post, trebuie an!ajati i pre!atiti oameni, trebuie s li se comunice planul i s se
decida cata autoritate li se dele!a i cum. Aceste decizii mana!eriale sunt foarte
asemanatoare cu deciziile ar'itecturale. %roblema se pune daca se potrivesc sau nu intr+un
anumit conte(t.
)
A convin!e oamenii este cu totul altceva. C o problema le!ata de comunicare i
nu de desi!n. *onvin!erea presupune discutia cu mult mai multi oameniG nu doar cu
subordonatii directi, ci i cu mana!erii de nivele diferite, cu sefii de ec'ipa, cu
suprave!'etorii, cu cole!ii de acelas nivel, dar i cu partenrii, cu distribuitorii, oficiali
!uvernamentali i nu n ultimul rand clientii. *u oricine poate influenta i ajuta la
punerea n practica a viziunii. >ar aceast viziune reprezinta o un viitor posibil, o
alternativa. %entru ca oamenii tai s intelea!a complet aceast viziune, e nevoie de
leaders'ip. #iferen$a intre a+i or!aniza i a+i convin!e s lupte pentru realizarea unei
viziuni pe care au in$eles+o i o impartasesc este enorma.
)
Ko'n %. L-44C3, 0o6 leadership differs from management , Aree %ress, )::F
+ ,. +
0curte sau sub forma de discursuri, mesajele liderului nu sunt acceptate pur i
simplu fiindca sunt in$elese. - provocare a liderului este deci aceea de a+> convin!e pe
oameni ca sc'imbarea e n interesul lor. >ar pentru a reusi, credibilitatea s trebuie s fie
nepatata. =iderull nu trebuie numai s aiba o reputatie buna. el trebuie s o mentina.
8n avantaj major al convin!erii este ca acesta duce la o dele!are i asumare de
raspundere la un nivel la care or!anizarea propriu zisa nu poate ajun!e. 3ezistenta la
sc'imbare i inovare care vine din partea superiorilor poate duce la dezastru. ?ulti
an!ajati din 3omnia, printre care i tineri cu care am avut oportunitatea s vorbesc n
timp ce pre!ateam aceast lucrare, au incercat s inoveze i s se adapteze sc'imbrilor,
insa au primit rspunsuri de tipulG Cste impotriva politicii companiei fiind vorba de
marRetin! i vanzari individualizate, /u ne putem permite fiind vorba de te'nolo!ie
sau 4aci din !ura i fa ce ti se spune cand seful este unul cu o mentalitate total !resita i
e(trem de frustranta.
*onvin!erea oamenilor rezolva atat problema lipsei asumarii raspunderii dar i
cea a senzatiei de inutilitate a an!aja$ilor. -data ce o directie clara a fost comunicata i
inteleasa, an!ajati de la nivele inferioare pot avea initiativa fara s se simta vulnerabili.
Atata cat actiunile lor sunt menite s puna n practica viziunea, superiorii lor, c'iar daca
au tendinte autocratice, nu vor mai reusi s le reprime creativitatea.
9tudiu de caz ' -astman ,oda<
Castman LodaR a intrat pe pia$a copiatoarelor, dominata pe atunci de VC3-V, n
ani OF.?asinile, te'nolo!ie de varf i sofisticata pe atunci se vindeau la un pret de
apro(imativ JF.FFF X fiecare. n anii ";F afacerea avea o *A de apro(imativ ) miliard de
dolari. >nsa costurile erau imense, profiturile mici i problemele, multe. ?ajoritatea
oamenilor din companie stiau ca sunt probleme, dar nu cadeau de acord cumanume
trebuie ele rezolvate.
>n ):;J, cand LodaR a infiintat un !rup special de produse pentru copiat, domnul
*'ucR 4roIbrid!e a fost numit Seneral ?ana!er. %rima s !rija a fost s se intalneasca
cu toate persoanele ce jucau roluri c'eie n compania pe care o conducea, precum i cu
oameni importanti din alte divizii ale LodaR. - astfel de secite esentiala pentru produsele
pentru copiat era cea de >n!inerie i fabricatie, condusa de 6ob *randall.
+ ,< +
4roIbrid!e i *randall au pus bazele unei viziuni comuneG s devina un
producator de clasa mondiala i s reduca birocratia i centralizarea. aceast viziune era
!reu de comunicat intrucat era destul de diferita nu doar de vec'iul mesaj al conducerii ci
i de politica concernului LodaR ca i intre!.
#e aceea *randall a pus la punct o multime de metode de a comunica noua
directie i de a+i ajuta pe oameni s o intelea!a i a+i convin!e s o puna n practica.Cl a
inceput prin a tine sedinte saptamanale n care el insusi prezenta rapoarte. A continuat cu
initierea i dezvoltarea Aorumului %roduselor pentru *opiat n care cate un membru
diferit de fiecare data din fiecare departament se intalnea cu el i cu ceilalti cole!i i
discutau despre noile inbunatatiri, noi tendinte i noi proiecte. 4ot el a initiat i intalnirile
numite starea departamentului n care, fiecare mana!er se intalnea cu intrea!a s ec'ipa
periodic.
>n fiecare luna, *andall i toti mana!erii sai, se intalneau cu ;F+)FF de salariati,
de fiecare data altii n cea mai mare parte, i discutau despre problemele acestora i
raspundeau la orice intrebari.%entru a convin!e i a alinia viziunii cel mai mare furnizor
al sau, LodaR Aparatus #ivizion, care producea mai bine de o treome din piesele
necesare fabricarii copiatoarelor, el insusi i mana!erii sai s+au intalnit cu top mana!erii
diviziei de aparate, la pranz, n fiecare joi. ?ai tarziu a pro!ramat o serie de seminarii
numite business meetin!s" (intalniri de afaceri), n care mana!erii sai se intalneau cu
!rupuri de ),+,F de oameni i discutau anumite subiecte operationale precum !estiunea
stocurilor. 0copul sau declarat era s aduca fiecare dintre cei )JFF de an!ajati ai sai
macar o data pe an la una din aceste intalniri.
4roIbrid!e i *andall au folosit i comunicarea scrisa n incercarea lor de a
comunica i convin!e de viziunea lor. Astfel, un ziar de <+; pa!ini, denumit su!estivG
*op9 %roduction Kournal (Yiarul %roducatorilor de *opiatoare) era trimis fiecarui
an!ajat saptamanal. 8n pro!ram special, numit #ialo!ul prin scrisori dadea an!aja$ilor
posibilitatea s puna intrebari n scris top+mana!erilor i le !aranta rspunsul acestora.
>nsa cea mai vizibila i cea mai puternica forma de comunicare scrisa erau sc'emele i
!raficele. Acestea, lipite pe peretii unui 'ol de dimensiuni mari de lan!a cantina,
prezentau calitatea, costul i rezultatele livrarilor pentru fiecare produs n parte. *el mai
important insa era ca masuratorile se faceau n comparatie cu niste standarde inalte.. 0ute
de versiuni mai mici erau impastiate peste tot prin fabrica.
+ ,J +
%rimele rezultate ale acestui pro!ram intensiv de conviin!ere au aparut la numai M
luni i s+au intensificat dupa un an. 4oate aceste masuri au fcut mesajul cunoscut i
impartasit de oameni, iar rezultatele mai bune l+au fcut credibil i acceptat de tot mai
multi. >ntre ):;J i )::, calitatea productiei a crescut de )FF de ori. #efectele pe unitate
au scazut de la .F la numai F.. *osturile au scazut n . ani cu circa ,<W. =ivrarile la timp
au crescut de la ;FW n ):;J la :OW n )::F. %roductivitatea, masurata n unitati pe
an!ajat s+a dublat din ):;J pana n )::F.
&14 !otivarea vs "ontrol
#in moment ce sc'imbarea este functia leaders'ipului, este absolut esential ca un
lider s fie capabil s !enereze un comportament plin de entuziasm i ener!ie, pentru a
darama barierele din fata sc'imbrii. Asa cum dezvoltarea unei viziuni stabileste o un
drum potrivit, iar convin!erea oamenilor ii determina s se miste n mod benevol pe
acesta, motivarea reala asi!ura ca acestia vor avea ener!ia necesara s depaseasca
obstacolele.
>n optica mana!ementului clasic, mecanismul de control i evaluare compara
efectiv comportamentul sistemului i rezultatele de pana atunci cu obiectivele planului i
actioneaza pentru a remedia diferentele. n or!aniza$iile bine mana!erizate, asta se
intampla prin stabilirea unor tinte clare de calitate, or!anizarea companiei astfel incat
acestea pot fi atinse i implementarea unui sistem de control al calit$ii n punctele
sensibile, care s asi!ure ca problemele sunt observate imediat i ca pot fi remediate.
%rocesul mana!erial prin esen$a s trebuie s fie cat se poate de si!ur i eliminator de
riscuri. #e aceea, n mod lo!ic, un mana!er nu se bazeaz pe lucruri neobisnuite sau !reu
de obtinut. >ntre!ul sistem mana!erial e construit astfel incat s ajute oamenii ce se
comporta rational s indeplineasca sarcini de rutina cu succes, zi dupa zi
)
. Asta este de
fapt esen$a mana!ementuluiG planificarea i indeplinirea cu succes a planului.
Arta de a conduce, leaders'ipul adevarat, este insa cu totul altcevaD A atin!e
scopuri inalte, a pune n practica viziuni marete, necesita o ener!ie e(traordinara. /u
uitatiG ?otivarea i inspirarea oamenilor ener!izeaza oamenii i nu impin!erea" lor n
directia cea buna i controlulD
)
Ko'n %. L-44C3, idem
+ ,M +
#ar ce inseamna de fapt aceast atat de pretioasa moti%are' /imic mai simplu
pentru un mana!er ca i func$ie, care stapaneste arta de a conduceG n primul rand,
satisfacerea nevoilor umane (inclusiv pe cele superioare din %iramida lui ?asloI
,
, dar nu
numai atat. =iderul asi!ura oamenilor sai un sentiment ca apartin unui !rup special,
recunoasterea valorii personale, le crete i mentine ridicata increderea n sine, le reda
propriul control asupra vietii lor, i abilitatea de a trai conform propriilor idealuri.
=iderii adevarati, motiveaza oamenii n multe feluri. - fac insa n primul rand
naturalD apoi, de fiecare data, amintesc viziunea or!aniza$iei atin!nd valorile carora se
adreseaza. Aceasta face ca munca s fie importanta pentru fiecare n parte. ?ai mult,
liderul n afaceri implica pe ceilalti n a decide cum se poate atin!e viziuneaD Astefel da
oamenilor sentimentul ca detin controlulD - alta te'nica motivationala absolut necesara
artei de a conduce este ajutarea oamenilor prin antrenare, feed+bacR i e(emplul personal.
/u n ultimul rand, marii lideri stiu s recunoasca i s raplateasca (nu doar financiar)
succesul, ceea ce nu le ofera oamenilor numai implinire ci i sentimentul ca or!aniza$iei,
mana!erului ii pasa intr+adevar de ei. Ci bine, incercati i va veti convin!eG cand toate
acestea sunt indeplinite, munca insasi va deveni e(trem de motivantaD Ci bine, concluzia
mea ar fi ca motivarea caracterizeaza n cea mai mare masura arta de a conduce=
9tudiu de caz ' #rocter > ?am(le (un model intrat n istoria leaders'ipului).
%entru apro(imativ ,J de ani de cand s+a infintat n ):JM, #ivizia de %roduse de
5artie a %rocter Q Samble a avut parte de o competitie foarte slaba pentru produsele sale
de calitate inalta, cu preturi rezonabile i foarte intens promovate.>nsa, la inceputul anilor
";F, pozitionarea diviziei a inceput s se sc'imbe. /oi companii au scos pe pia$a noi
produse competitive, similare celor ale %QS. 0pre e(emplu, rapoartele anuale arata cum
cota de pia$a a scutecelor de 'artie %QS a scazut de la OOW n ):O: la doar J,W n ):;<.
n acel an, 3ic'ard /icolosi a intrat n #ivizia de %roduse de 5artie a %QS ca i
associate !eneral mana!er". Cl venea dupa . ani n divizia, mult mai mica i mai
dinamica, de bauturi a companiei i a !asit n cea de 'artie o birocratie centralizata i o
preocupare n special pe obiectivele i proiectele interne. Aproape toate informatiile
despre pia$a proveneau din cercetari cantitative de marRetin!. 4e'nicienii erau
,
3adu C?>=>A/, op. cit.
+ ,O +
recompensati pentru reducerea costurilor n timp ce cei de la vanzari se concentrau asupra
volumului i cotei de pia$a. Astfel, cele doua departamente erau practic n razboi.
>n vara lui ):;<, mana!ementul a anuntat ca /icolosi va prelua conducerea n
-ctombrie, iar n Au!ust acesta deja isi e(ercita functia. #ar nu mana!erizand ci, dupa
cum veti vedea, efectiv conducand. Cl a sustinut din prima clipa ca divizia s trebuie s
devina mai creativa i mai orientata pe client, n loc s fie orientata pe reducerea costului.
A trebuit s o spun foarte clarG re!ulile jocului se sc'imbasearaD a marturisit el intr+un
interviu acordat n anii ":F revistei Aorbes.
/oua s viziune se baza pe lucrul n ec'ipa i pe e(ercitarea rolului de lider de
catre an!ajati din toate nivelurile. Cl a fost cel care a e(perimentat cu succes folosirea
ec'ipelor pentru a conduce fiecare cate!orie de produs. Asa s+a nascut conceptul de
cate!or9 mana!ement" al %QS. /icolosi a creat un !rup de mana!eri pe care l+a numit
4'e %aper #ivizion 6oard E *onsiliul de *onducere a #iviziei de 5artie, i care se
reunea saptamanal.. Ci au stabilit ec'ipe de produs" care s conduca destinele fiecarui
produs cu marcile sale.(servetele, prosoape, scutece) i au inceput s dele!e
responsabilitatea catre acestea. Cvitati creterea i incercati saltul"D avea s spuna n
acele zile.
>n #ecembrie, /icolosi a inceput s ii cunoasca pe cei mai creativi oameni din
a!entiile de publicitate cu care lucra. A ru!at #irectorul de ?arRetin! pe scutece s ii
raporteze direct lui, eliminand un strat n ierar'ie. A lucrat i a comunicat mai mult cu cei
din divizia de *ercetare #ezvoltare.
>n >anuarie ):;J, *onsiliul" a anuntat o nou structura or!aniza$ional, care
includea nu numai ec'ipele de conducere pe cate!orii de produse dar i celebrele astzi
brand mana!ement teams". n primavara, *onsiliul ( i nu mana!erul !eneralZ) a
anuntat un important eveniment motivational menit s comunice noua viziune a #iviziei
de 5artie cat mai multor oameni. %e < >unie ):;J, data ramasa n istoria %QS i implicit
n istoria leaders'ipului, cateva mii de oameni, toti an!ajatii diviziei de 'artie,
reprezentantii de vanzari i mana!ementul fabricilor %QS s+au intalnit intr+un templu
local. /icolosi i alti membrii ai 6oardului aveau s e(plice viziunea lor despre o
or!aniza$ie n care fiecare dintre noi este un lider Cvenimentul a fost filmat, i o
copie editata a fost trimisa la fiecare fabrica i reprezentanta a %QS
+ ,; +
4oate acestea i n special evenimentul acesta unic n istoria mana!ementului, au
format un mediu de lucru n care fiecare era motivat s realizeze noua viziune. >novatiile
au inceput s apara. 8ltra %ampers, aparut n ):;J a dus cota de pia$a a marcii %ampers
de la .;W la J;W numai intr+un an.si profitabilitatea de la lipsa pierderilor la profit. =a
numai . luni de la introducerea =uvs #elu(, cota s de pia$a a crescut cu ,FFW.
Alte initiative ale an!aja$ilor au fost orientate pe functional i nu pe operational.
?ulte, foarte multe au venit de la baza ierar'iei. n ):;M, un !rup de secretare, motivate
i entuziasmate de noua viziune, au pus bazele unei adevarate retele de secretariat. Au
aparut subcomitete de trainin!, recunoastere i premiere i pro!ramul secretara
viitorului". 8na dintre secretare a declarat n presa vremiiG /u vad de ce noi nu am putea
contribui la noua directie a divizieiD
=a inceputul anilor ":F a crescut cu JFW fata de cea din ):;J. %rofiturile au
crescut insa cu OFW. i toatea astea, n ciuda faptului ca, toti competitorii se dezvoltau.
& 4 Lectii de invatat
*red cu tarie ca toate e(emplele date ne invata ceva. 0i ma simt atras n special de
modelul %QS, care de altfel actioneaza i n 3omnia astzi, pe aceleasi principii initiate
de #ivizia de 5artie din *incinati i de liderul ei desavarsit, 3ic'ard /icolosi. #e la
6ucuresti se coordoneaza toate activit$ile %QS n 6alcani.
*u cat sc'imbarea este mai prezenta n mediul de afaceri, i n 3omnia este, cu
atat mana!erii trebuie s stie s motiveze oamenii si, implicit, s practice arta de a
conduceD *and motivarea functioneaza, atunci arta de a conduce se raspandeste n toata
or!anizatia, cu oameni ocupand roluri de lideri la diferite niveluri ierar'ice. Acest lucru
este e(trem de important, caci a sc'imba i a depasi procesul de tranzitie necesita
creativitate, initiativa i ener!ie din toate nivelurile. >n 3omnia, mai mult ca oriunde,
avem nevoie de leaders'ip pentru a sc'imba mentalitatiD /imic altceva nu pare s
functionezeD
#esi!ur, leaders'ip din mai multe surse nu duce mereu la acelasi rezultat.
-amenii sunt diferiti i nu de putine ori perceperea a ceea ce trebuie fcut e usor diferita
c'iar daca drumul e acelasiD #e aceea, pentru a face ca rolul de lider al fiecarui individ n
parte s conlucreze i s duca la succes, e nevoie de o coordonare atenta i prin cu totul
+ ,: +
alte mijloace decat cele ale mana!ementului. Aici, va fi proba de foc a succesului unui
mana!er ce practica arta de a conduceD
3etelele de leaders'ip informal sunt cele care coordoneaza activit$ile liderilor din
orice zona ierar'ica, asemanator modului n care structurile formale coordoneaza
activit$ile de mana!ement. #iferen$a de baza este ca retelele informale coordoneaza
sc'imbarea fara activit$i de rutina. ?ultitudinea de canale de comunicare i increderea
ofera oamenilor posibilitatea de adaptare. 4ocmai aceste relatii bazate pe incredere i nu
pe teama, rezolva conflictele ce apar. Acest sistem face ca modul de a privi viitorul i
ceea ce trebuie fcut pentru a+l atin!e, al diferitor indivizi s fie le!at i compatibil, n loc
de incomnpatibil sau conflictual. Csen$a reusitei unui asemenea sistem este comunicarea.
#esi!ur relatii informale i c'iar lideri informali e(ista n orice or!aniza$ie. #ar
acestea fie ca sunt foarte slabe, fie ca sunt lipsite de putere, fie sunt foarte fra!mentate.
Astfel de retele sunt supraincarcate de initiativele liderilor de la mai multe nivele. #e
altfel, retelele informale sunt atat de importante incat daca nu e(ista formarea lor ar trebui
s fie unul din principalele obiective ale liderului.

&41 A crea o cultura a leadershipului
>n ciuda faptului ca devine foarte clar ca arta de a conduce, leaders'ipul este
absolut necesar succesului astzi, majoritatea mana!erilor din 3omnia par s il
submineze. *u toate ca e(ista destule e(emple de companii care si+au dezvoltat abilitatea
de a dezvolta oameni atat ca i mana!eri profesionisti, dar mai ales ca i lideri
e(traordinari. A recruta oameni cu potential de leaders'ip, cum am vazut ca fac
multinatinalele din 3omnia, este insa numai primul pasD =a fel de important este a+i
forma i a+i orienta n cariera. -amenii care se dovedesc a fi lideri desavarsiti, au adesea
multe e(periente deosebite i diferite n cariera.
*el mai important este probabil ca la inceputul carierei, noii an!ajati s fie supusi
provocarilor majoreD =ucru pe care %QS sau 8nilever il fac cu si!uranta. 4oti marii
lideri, au avut oportunitatea intre ,F i .F de ani s conduca o ec'ipa, s riste, s invete i
din esecuri i din reusite. Asemenea invataminte sunt esentiale n dezvoltarea abilitatilor
de a conduce, n n$ele!erea, stapanirea i aplicarea leaders'ipului. Astfel, oamenii au
posibilitatea s invete atat cat e de dificil s conduci oamenii, dar i cat e de motivant i
ce rezultate uimitoare produceD
+ .F +
>n cariera marilor lideri, se intampla insa i mai tarziu ceva important. >nainte de a
deveni lideri autentici, n pozitii c'eie, acestia au intotdeauna o sansa s se
autodepaseasca i s se completeze. Acesta este rezultatul promovarilor rapide sau a
trecerii dintr+un departament intr+altul. ?isiuni importante i trainin!uri ajuta de
asemenea. n orice caz, cunoasterea izvorata din aceste e(periente reale, da nastere artei
de a conduce a individului. =a fel de importante insa sunt i retelele de relatii pe care
acesta i le+a format atat n companiei cat i n e(teriorul sau.*and destui oameni au
oportunitati de dezvoltarea ca acestea, se creaza tocmai acele relatii informale, acele
retele informale pe care se bazeaz leaders'ipul.
*ompanii care au trecut testul timpului i care au demonstrat ca formeaza lideri i
nu mana!eri, pun baza pe selectia dura i folosesc dele!area responsabilitatilor pentru cei
tineri. n majoritatea afcerilor de succes, i eliminam totui >ntreprinderile ?ici de aici,
descentralizarea e c'eia succesului. %rin definitie, ea impin!e responsabilitatilen josul
ierar'iei i creeaza posturi provocatoare i motivatoare inca de la baza piramidei.
8neori, companiile dezvolta oportunitati pentru an!ajatii lor prin sustinerea
proiectelor de noi produse i servicii. .? are o politica declarata ca ,JW din venituri s
provina din vanzarea de produse intrate pe pia$an ultimii J ani. Aceast politica
incurajeaza creativitatea i aparitia de noi ec'ipe de produs, care testeaza valoarea i
abilitatea de a conduce a tinerilor an!ajati.cu potential.
Acestea pot dezvolta tineri pentru pozitii inalte n mana!ementul companiei. >nsa
cei din departamentul de 3esurse 8mane i indeosebi mana!erii de departament, dar i
top mana!erii, trebuie s faca eforturi n a descoperi oameni cu potential de leaders'ip,
inca de la inceputul carierei lor. Apoi trebuie in$eles ce trebuie fcut ca ei s fie pusi n
valoare i ajutati s se dezvolte.
/u este nimic ma!ic n acest proces. 4otul este ca tineri cu potential i rezultate
deosebite s fie observati de mana!erii de top.Acestia judeca apoi ce, cum, cand i pentru
cine trebuie fcut.*oncluziile sunt apoi discutate n sedinte i cu specialistii n 3esurse
8mane.
*onstienti de oamenii cu potential de a deveni viitori lideri i cunoascand nevoile
lor de dezvoltare, cei din 3esurse 8mane i mana!erii lor directi, planuiesc apoi
dezvoltarea carierei acestora. 8neori aceast activitate se intampla intr+un pro!ram de
dezvoltare personala, ca n %QS, adesea ea este pur i simplu informala. n fiecare caz,
+ .) +
c'eia reusitei o reprezinta o evaluare corecta a calit$ilor i nevoilor de dezvoltare a
fiecarui individ vizat.
%entru a incuraja participarea mana!erilor la asemenea pro!rame, alaturi de cei
din 3esurse 8mane, adesea companiile recunosc i rasplatesc persoanele care descopera
i dezvolta lideri.>nsa aceasta nu se intampla ca o compensatie financiara fie i numai
fiindca nu se poate masura cu precizie cat de bine a reusit cineva s dezvolte un lider. #ar
acest lucru este un factor c'eie n deciderea promovarii ierar'ice, ceea ce nu poate fi
decat motivant. *and li se spune ca promovarea lor va depinde de abilitatea de a dezvolta
lideri, c'iar i oameni care sustin ca arta de a conduce nu poate fi invatata reusesc cumva
s o faca.
Asemenea strate!ii ajuta la crearea unei culturi or!anizationale n care oamenii
aprecieaza arta de a conduce i incearca s o dezvolte.=a fel cum avem nevoie de mai
multi lideri n or!aniza$iile din 3omnia, avem nevoie i de mai multi mana!eri care s
descopere i dezvolte lideri. i nu numai atat. Ci trebuie s dezvolte o cultura
or!aniza$ional care s aprecieze, recunoasca i dezvolte arta de a conduce. ?ana!erii
romni nu au de ce s se teama de noul val de tineri. Asta tradeaza numai incompetenta
lor i incapacitatea de a conduce. Ci trebuie s intelea!a ca tocmai a institutionaliza o
cultutra orientata pe leaders'ip, care s descopere i promoveze tineri lideri reprezinta,
ultimul test al unui lider complet.
.?, Seneral Clectric, 5eIlet %aRard, 8nilever, %QS, i multe alte companii au
folosit acest stil cu succes. ?ult prea putine companii romnesti il incearca insaD *u toate
acestea, vom descoperi i vom analiza cateva cazuri n capitolele ce urmeaza.
*ompaniile mari, creaza unitati mai mici, tocmai pentru a dezvolta posturi de
raspundere i la nivele mici. *ompaniile romnesti, caren marea lor majoritate nu sunt
mari sau foarte mari, nu au nevoie de acest lucru pentru a motiva i a dezvolta an!ajatii
de la nivelele de baza. >nsa totui nu fac acest lucruD
#aca aceast lucrare va desc'ide mintea unui sin!ur mana!er romn, atunci pot
spune ca si+a atins scopul.
+ ., +
"A#I$OL%L 1
Leadership ' teorie )i practica
Acestea sunt acele vremuri !rele n care si+ar dori s traiasca un !eniu. n timpuri !rele
este nevoie de mari conducatori.
Abi!ail Adams, fra!ment dintr+o scrisoare adresata lui 4'omas Kefferson n ):OF
=iderii au un rol semnificativ n crearea starii de spirit care este societatea. Ci pot servi
drept simboluri ale unitatii morale a societatii. Ci pot e(prima valorile care unesc o
societate. i mai important, pot concepe i pot clarifica telurile, care ii fac pe oameni s
renunte la obiectivele marunte, care ii poarta deasupra conflictelor care divizeaza
societatea i ii unesc n urmarirea scopurilor care merita cele mai mari eforturi din partea
lor
Ko'n P. Sardner n 4'e Annual 3eport of t'e *arne!ie *orporation, /eI 7orR, ):MJ
1& "e stim despre leadership@
1&& O Acriza a conducerii
>nfluenta i capacitatea de a conduceZ 4anarul se lupta pentru a o obtine, iar
varstnicul se maturizeaza dorind+o. %arintii simt ca o pierd, iar autoritatile o cauta.
0pecialistii o revendica iar invatatii o doresc. 6irocratii pretind ca o au, politicienii spera
s o aiba. >nsa toata lumea tinde s fie de acord ca astzi, n 3omnia i n lume, o !asesti
mai rar ca n trecut. 4recut n care e(ista o abundenta de nume ale unor indivizi ce
stapaneau arta de a conduce i au influentat istoria epocii n care au traitG de la 6urebista
i #ecebal la ?i'ai @iteazul i 0tefan cel ?are, de la 4udor @ladimirescu la Ale(andtru
>oan *uza, de la *arol > la /icolae >or!a n 3omnia sau la Pinston *'urc'ill, AranRlin
#. 3oosvelt sau ?a'atma Sand'i n lume. *u totii au creat mari natiuni sau miscari
+ .. +
revolutionare. Asemeni lor, oameni precum 4om Patson, Alfred %. 0loan, K. Pillard
?arriot, KacR Pelc' sau 6ill Sates au creat mari companii. 0i, atat natiunile, cea romna
n particular, cat i marile corporatii au avut parte de mari probleme n istoria lor. >ar
pentru a le depasi au investit n transformari majore. Aiecare mare corporatie, desi poate
isi pastreaza principiile i valorile inceputului, a trecut prin transformari or!anizationale
pentru a ramane competitiva. /ici nu se poate altfel. %entru a rezista pe pia$a trebuie s te
adaptezi continuu i s te dezvolti. A ramane pe loc inseamna a+ti pierde inevitabil
avantajul competitiv pe care l+ai avut. 0in!urul mod de a ramane n competitie este s
inovezi, s te dezvolti, s sc'imbi. n lumea de astzi, schim(area este singura
constanta >ar principalul mecanism al sc'imbrii, n toate cazurile este leadershipul.
=iderul la care se refera aceast lucrare nu este cel aflat intr+o pozitie formala de
conducere, ci este cel care ii face pe oameni s actioneze, cel care nu are subordonati ci
discipoli", cel care ii transforma pe acestia n lideri si, inevitabil, n a!enti ai sc'imbrii.
/oul tip de conducere pe care trebuie s il adopte mana!erii de astzi, este asa numita
conducere transformatoare"
)
.
-ricare ar fi pozitia cuiva intr+o or!aniza$ie, oricare credeti sau stiti ca este rolul
dumneavoastra n relatiile cu oamenii, astzi mai mult ca alta data, acestia asteapta de la
dumneavoastra consiliere, directionare i mai ales luare de decizii. Aie ca sunteti liderul
formal sau cel informal va e(ista o situatie n care va trebui s conduceti. n acelasi timp,
oricare ar fi pozitia dumneavastra ierar'ica, vor e(ista situatii n care trebuie s fiti
adeptul cuiva, s ii acceptati ideea i s ii urmati e(emplul. C important i c'iar necesar
s stim s ascultam i s ii urmarim pe ceilalti. *'iar daca sunteti mana!er sau coordonati
o ec'ipa, de multe ori e mai bine s lasati pe cei ce datorit e(perientei sau abilitatilor lor
sunt mai indreptatiti s conduca. -rice adevarat lider trebuie s stie s devina adept
atunci cand este cazul.
1&1 9curta istorie a teoriei leadershipului
-amenii vorbesc despre conducere inca de pe vremea lui %laton. >nsa, n
or!aniza$ii de pe tot !lobul i din toate perioadele istorice, de la !rupurile de dinozauri
sau de oameni ai cavernelor pana la start+upurile noii economii, aceeasi problema apare,
)
Kames ?acSre!or 6urns + Leadership3, 5arper Q 3oI, /e9 7orR ):O;
+ .< +
mai mult sau mai putin constientizataG nu e(ista leaders'ip destul. i daca nu e(ista
leaders'ip e(ista fie 'aos fie dictatura". 4rebuie s ne intrebam deci, oare de ce avem o
asa mare nevoie de conducatoriH i de ce leaders'ipul, arta de a conduce, devine un
subiect atat de discutat i disputat n ultmii aniH
8nul din rspunsuri il putem descoperi n faptul ca se pare ca astzi e(ista o criza a
credinteilor, principiilor i asteptarilor le!ate de viitor ale oamenilor, criza care isi are
radacinile n revolutia rationalista a secolului V@>>>
)
. n perioada >luminismului, filosofi
precum @oltaire au sustinut ca numai prin aplicarea ratiunii, oamenii isi pot controla
destinul. -rientarea pe cunoastere, pe capacitatea rationala a omului a marcat o evolutie
foarte optimista a societatii. n secolul V>V, doua doctrine" au inflorit din ideolo!ia
rationalistaG credinta n pro!res i n perfectibilitatea omului. Acestea au oferit o viziune
i mai optimista asupra lumii. Abia la sfasritul secolului V>V i inceputul secolului VV au
aparut crapaturile" n aceast armura stralucitoare, prin ideile lui 0i!mund Areud i apoi
ale lui ?a( Peber. %utem spune ca cei doi au distrus credinta n rationalitate i pro!res
ireversibil. Astzi, nevoia i cautrea leaders'ipului este unul dintre efectele operei i
descoperirilor lor.
Aondatorul psi'oanalizei, Areud a aratat lumii ca n dedesubtul ratiunii umane se
afla subconstientul. Cl a sustinut ca acesta, subconstientul, determina o mare parte a
comportamentului fiecaruia dintre noi. ?a( Peber, cel mai mare critic al lui ?ar( i un
sociolo! de !eniu, a e(plorat de asemenea limitele ratiunii. n viziunea sa, cea mai
distructiva forta ce opereaza n or!aniza$ii este cea ce el numeste rationalitate te'nica E
i inseamna ratiune fara morala.
%entru Peber, aceast rationalitate te'nica este reprezentata de ceea ce cu totii
percepem ca birocratia. 6irocratii i birocratia sunt inspaimantatori nu datorit
ineficientei lor ci mai ales datorit eficientei lor n a dezumaniza oamenii. 8n e(emplu
su!estiv i cutremurator este rspunsul i e(plicatia locotenentului lui 5itler, Adolf
Cic'man, care se scuza" afirmandG nu am fost decat un bun birocrat". #e aceea, Ieber a
sustinut ca sin!ura putere capabila s reziste birocratiei este leaders'ipul c'arismatic.
#ar perceperea i n$ele!erea acestei notiuni, recunoasterea sa, are o istorie
controversata. #esi am avut parte de lideri inspirationali care au produs transformari i au
)
Saret' Kones, 3obert Soffee, /hy should anyone (e led (y you@3, 5arvard 6usiness 3evieI,
septembrie + octombrie ,FFF, 5arvard 6usiness 0c'ool %ress
+ .J +
influentat perioadele de razboi, putem spune fara s !resim ca 5itler, 0talin sau ?ao au
fost niste lideri c'arismatici, cel putin n prima perioada, lidreri care au comis atatea
atrocitati.
%rin urmare, n secolul VV, puterea ratiunii era pusa la indoiala n timp ce
pro!resul continuu al omenirii era privit cu scepticism. Astfel, din motive pra!matice i
filosofice deopotriva, a inceput s se dezvolte un interes special pentru notiunea de
leaders'ip. Astfel, n anii ",F a inceput prima cercetare serioasa n acest domeniu. %rima
teorie a leaders'ipului a fost cea a trasaturilor" i urmarea s identifice caracteristicile
comune ale liderilor eficienti. Acestia erau selectati, analizati i supusi unor serii de teste
psi'olo!ice. #ar nimeni nu a putut identifica e(act ce anume au acestia n comun. 4eoria
i cercetarile au cazut n diz!ratie caci studiile aratau diferente reale intre liderii analizati.
4eoria trasaturilor" a fost inlocuita cu cea a stilului" mai ales n 0tatele 8nite, inca
din anii "<F. #intre toate stilurile evidentiate, unul se dovedea a avea cel mai mare
potential. Acesta era un stil democratic, bazat pe partenriat i pe desc'idere. ?ajoritatea
mana!erilor americani au fost incurajati i invatati s il foloseasca. >nsa a aparut o
problemaG 3azboiul 3ece. Acum fiecare era incurajat s se poarte ca un adevarat
razboinic
)
.
8na din teoriile cele mai recente se bazeaz pe faptul ca leaders'ipul depinde de
situatia data. *um n viata se intampla diverse sc'imbri i apar lucruri neasteptate,
pentru fiecare situtie este nevoie de o abordare diferita, deci de un anumit stil de
leaders'ip. Apare deci ideea ca e(ista o serie nesfarsita de stiluri de a conduce.-data cu
aparitia i consacrarea teoriei leaders'ipului situational, speranta mana!erilor de a avea
un model bine definit n arta de a conduce a inceput s se piarda.
In aceast lucrare mi*am propus s com(in toate teoriile de pana acum )i
adunand )i filtrand informatii s propun un model cat se poate de general de
leadership )i s ii dovedesc aplicatiile practice )i (eneficiile #rin partea practica, de
cercetare a acestei lucrri, voi cauta s dovedesc valoarea adaugata a leadershipului,
)i s analizez perceperea )i aplicarea s n .omBnia
)
Saret' Kones, 3obert Soffee, op cit
+ .M +
9ecolul 8CII D 9ecolul8I8 D9ecolul 88
3ationalism #octrina pro!resului ):<F
si perfectibilitatii omului 4eoria stilurilor"
>luminism ?a( Peber ):,F )::F
0i!mund Areud 4eoria trasaturilor" =eaders'ip situational
1&4 A(ordari ale leadershipului
C(ista foarte multe abordari ale leaders'ipului fiindca e(ista multe situatii diferite n
care acesta poate fi folosit i intalnit. >nsa perceptia, n$ele!erea i aplicarea
leaders'ipului sunt diferite de la om la om i de la mana!er la mana!e fiindca e(ista mai
multe paradi!me ale conducerii. %utem lua n considerare istoria, caracteristicile unor
lideri istorici sau actuali, putem observa ce fac liderii recunoscuti. >nsa abordarile
traditionale ale n$ele!erii i invatarii artei de a conduce au o aplicare limitat tocmai
fiindca se concentreaza numai pe istoria, mediul, caracteristicile sau comportamentul
liderului liderului. Arta de a conduce, leaders'ipul este insa mult mai comple( i mai
interpersonal. Leadershipul presupune optiuni atat din partea liderului cat )i din
partea Aadeptilor sai, a celui ce il urmeaza #entru a nelege leadershipul tre(uie s
luam n considerare )i rolul adeptilor >ntr+o epoca de multiple optiuni i ocazii, de ce
anume ar ale!e cineva s va urmeze tocmai pe dumneavoastraH %entru a descoperi
rspunsul la aceast intrebare trebuie s n$ele!em abordarile folosite pana acum. Aiecare
paradi!ma despre leaders'ip ofera un !rad diferit de n$ele!ere a fenomenului, dar, n
timp ce nici una nu este !resita, nici una nu ete completa.
Abordarea istorica
#eseori, cautand s n$ele!em i s invatam arta de a conduce, cautam e(emple
din trecut. 0tudiem e(emple de domnitori, re!i, !enerali sau lideri de partid. #upa cum
observa 0'eaRspeare n A douasprezecea noapte" G 8nii se nasc mareti, altii atin!
maretia iar peste altii ea pur i simplu cade Adica poti atin!e maretia fie prin nastere, fie
prin merite i munca, fie datorit unei conjuncturi speciale. ?ulti re!i au fost conducatori
prin dreptul ereditar nu prin meritele lor. #eci nu putem spune ca au fost niste lideri
autentici, fiindca ei nu aveau neparat adepti ci supusi. =iderii militari ajun!eau des la un
statut social special datorit autoritatii lor impuse i nu neaparat datorit unor merite
deosebite. >ar liderii sociali, cei mai aproape de conceptul real de leaders'ip, sunt cei ce
apar n anumite circumstante speciale.
*onducerea nu este deci numnai ceea ce ni se intampla. /u putem s ne
sc'imbam parintii sau s punem la cale i re!izam situatii e(ceptionale n momentul n
+ .O +
care este nevoie s conducem. %entru a deveni lideri nu trebuie doar s asteptam s se
intample ceva. #e aceea abordarea istorica, puterea e(emplului personalitatilor istorice
nu este suficienta pentru a ne oferi un model al artei de a conduce.
Abordarea psihologica
%si'olo!ii sustin cu ar!umente ca pentru a n$ele!e arta de a conduce nu trebuie s
ne concentram asupra mediului e(tern ci asupra pesonalitatii noastre. =iderii au carisma,
oamenii vor s ii urmeze. Astfel adeptii abordarii psi'olo!ice su!ereaza ca n loc de a
studia ereditatea sau mediul, s studiem trasaturile de caracter. Astfel rspunsul la
intrebarea noastraG ce anume defineste un liderH" apare ca o lista. Astfel liderii trebuie s
fie loiali, de incredere, vizionari, veseli, buni ascultatori, curajosi s.a.m.d.
0tudiind insa caracteristicile de care vorbeam, n$ele!em ca nu e(ista un unic !rup
de caracteristici care determina conducerea. 8nii lideri sunt e(trovertiti, altii retrasi i
!nditori. 8nii sunt creativi, altii foarte analitici, 8nii sunt umili, altii sunt mereu n prim
plan. C(ista e(emple din fiecare cate!orie. #eci ce calit$i, ce caracteristici s cultivam
pentru a crea un lider perfectH ?a tem ca rspunsul e(act nu e(istaD
Abordarea comportamentala
>n anii "<F, dupa cum spuneam, adeptii teoriei comportamentului, be'avioristii,
sustineau ca nu personalitatea determina calit$ile unui lider ci comportamentul sau.
Astfel, daca putem invata s intarim anumite comportamente i s evitam altele, putem
spune ca stapanim arta de a conduce. >ata deci ca leaders'ipul inseamna ac$iune, nu
pozitie sau func$ieD
Astfel au aparut noi modele de conducere. ?ana!erii au cautat solutii noi de a
actiona. Astfel a aparut mana!ementul circuland
)
, liderii parasind birourile i
interactionand cu muncitorii, mer!nd acolo unde se desfasoara lucrurile, luand contact
cu oamenii i problemele lor. >nsa a observa i imita comportamentul unor lideri nu te
transforma intr+unul. #aca circuli mult prin fabrica nu inseamna ca esti un adevarat lider
la fel cum daca stai n !araj nu inseamna ca esti neaparat un automobil
,
. #aca faci toate
!esturile unui lider nu obtii neaparat i rezultatele lui. =eaders'ipul e o c'estiune de fond
)
%aul 5erse9 Q Len 6lanc'ard, !nagement of organizational Eehaviour, /eI Kerse9, %rentice 5all,
):O,
,
*idem +
+ .; +
i nu de forma. n spatele oricarui comportament stau sentimente i un trecut care ii
confera un !rad de incredere. n momentul n care te concentrezi pe un comportament
imitat sau artificial, lucrul acesta se simte. 0imtindu+se mintiti sau manipulati, oamenii nu
vor deveni adeptii celui ce se doreste lider. -bservarea comportamentului s+ar putea s nu
ne spuna de ce o anumita atitudine, un anumit comportament starneste o reactie la o
persoana i cu totul alta la cealalta. Astfel, imitand sau mimand artificial un
comportament, riscam s ii facem pe oameni s alea!a s nu ne urmeze.
Teoriile conditionarii
Abia pe la sfarsitul anilor "MF cercetatorii artei conducerii au decis s incerce s
priveasca i analizeze intrea!a ima!ine. Adevarul ca nu e(ista lideri fara adepti a fost luat
n cele din urma n calcul. 8n adevarat lider nu isi foloseste numai punctele sale forte ci
descopera punctele forte i nevoile fiecarui om care il urmeaza i actioneaza n
consecinta. %robabil ca aceast abilitate este punctul sau cel mai puternic. 4ot ceea ce
face un lider este conditionat de oamenii care il urmeaza sau nu i de obiectivele i
vizijnea sa.
=eaders'ipul situational este descris prima oara de Len 6lanc'ard n ?ana!ement
of -r!anisational 6e'aviour. Ci e(plica cum anume un lider de succes ajun!e s
intelea!a i foloseasca maturitatea cu care oamenii lor isi trateaza sarcinile, motivatiile
lor, nevoile lor i cum un adevarat lider isi adapteaza stilul fiecarei situatii noi.
Cste foarte util s incerci s n$ele!i oamenii i s iti adaptezi stilul de conducere
fiecarei situatii i persoane n parte. >nsa personal nu cred ca este prea usor sau deajuns.
>ntotdeauna oamenii se sc'imba, evolueaza i devine e(trem de dificil daca nu imposibil
s evaluezi i n$ele!i aceste sc'imbri. 4oate relatiile, inclusiv cea dintre lider i cei ce
decid s ii urmeze, adeptii lor, sunt dinamice i functioneaza n doua sensuri. 8n lider
poate ale!e cum anume s se comporte cu o anumita persoana, care la randu+> va ale!e
daca il urmeaza sau nu. n !eneral oamenii au nevoie de optiuni. n cea mai mare parte,
constient sau nu, oamenii se conduc sin!uri, iau decizii i fac ale!eri. /imeni nu se simte
bine daca stie ca este etic'etat i privit ca o cate!orie speciala, fie i spre binele sau.
=eaders'ipul inseamna mai mult decat o potrivire intre un mod de a conduce i un mod
preferat de a+l urma pe lider.
+ .: +
4eoriile conditionarii au marele merit ca introduc i adeptii", cei ce urmeaza
liderul n formula. >nsa pentru a n$ele!e i descoperi secretul artei de a conduce, trebuie
s mer!em mai departe.
=eaders'ipul nu este deci o c'estiune le!ata de pozitie i conjunctura.
=edaders'ipul inseamna mai mult decat personalitatea, comportamentul sau
conditionarile identificabile. Atunci unde este esen$a artei de a conduceH
>ncercand s definesti leaders'ipul, relatia intre lider i cei ce il urmeaza ajun!i s
descoperi o serie de definitii mai mult sau mai putin su!estive, dar n totalitatea lor,
fiecare luate n parte, incomplete. Am prezentat in A/CVA ) o serie de defini$ii ale
leaders'ipului.
%arcur!nd aceste defini$ii si adu!ndu+le pe ale noastre realizm ca leaders'ipul
este deci ceva special, putin palpabil, intens uman care nu poate fi cuprins n nici o
definitie. %utem spune deci ca leaders'ipul este ca i frmuseteaG nu poti s il pui n
cuvinte s il definesti, dar il recunosti cand il vezi.
11 O nou teorie a leadershipului
11& Liderii pe un piedestal@
Aceast lucrare isi propune s sustina printre altele ca totul sau aproape totul
depindede leaders'ip. n societate n !eneral, n 3omnia sau n oricare alta tara, intr+o
corporatie sau intr+o or!aniza$ie de orice tip, n turism sau n finante, lucrurile evolueaza
sau involueaza datorit leaders'ipului.
>ndiferent de domeniul n care lucrezi sau de pozitia pe care o deti, eficienta i
rezultatele muncii tale depind intr+o foarte mare masura de capacitatea ta de a conduce i
de a+> influenta pe ceilalti. Abilitatea ta de lider, determina succesul tau i al celor care
lucreaz alaturi de tine.
%resedintele celebrei companii 59att 5otels spuneaG #aca am invatat ceva n cei ,O
de ani de cand lucrez n industria ospitalitatii, este astaG :: W dintre an!ajati isi doresc s
lucreze bine. #aca reusesc sau nu, asta depinde n primul rand de persoana pentru care
muncesc.
)
)
#avid 5artle9+=eonard + F3#erspectives3, G-/9/--,, ,< au!ust ):;O,
+ <F +
#upa cum am vazut insa, de+a lun!ul anilor, viziunea asupra ceea ce inseamna a fi un
lider i asupra leaders'ipului s+a transformat i a evoluat. >storia, folclorul sau
observatiile nu sunt suficiente pentru a ne ajuta s n$ele!em cum anume s devenim
adevarati lideri i care este reteta pentru a construi o or!aniza$ie de succes, pentru a crete
eficienta i a ne atin!e obiectivele. #ecenii de analiza academica ne+au oferit mai bine de
.JF de definitii ale leaders'ipului.
)
n ultimii OJ de ani s+au fcut mi de cercetari asupra
leaders'ipului insa nu putem spune ca am descoperit ce anume deosebeste un lider de un
om obisnuit sau, mai mult decat atat, ce anume face diferen$a intre liderii eficienti i cei
ineficienti. 4oate definitiile care s+au dat pana astzi reflecta pasiuni, mode, tendinte i
curente academice, insa desi fiecare interpretare confera o anumita n$ele!ere, n acelasi
timp fiecare este incompleta. *eea ce a spus candva 6raUue despre arta se dovedeste a fi
perfect adevarat i n le!atura cu arta de a conduceG 0in!urul lucru care conteaza n arta
este partea care nu poate fi e(plicata.
%rin urmare arta de a conduce este un talent cu care te nasti sau poate fi deprinsa,
inteleasa, invatataH
>n trecut se credea ca te nasti cu aptitudinile unui lider. Astfel liderii se nasteau. i nu
se faceau. Aceast teorie este denumita de Parren 6ennis, teoria omului mare. Astfel,
arta de a conduce era priveta precum o calitate cu care erau investiti numai anumiti
oameni ajunsi lideri prin destin sau mostenire. %ractic era ceva cu care te nasteai sau nu.
>n momentul n care s+a in$eles ca acest mod de a privi lucrurile este !resit sau cel
putin incomplet, a aparut ideea ca marile evenimente sunt cele care formeaza mari lideri
din oameni obiznuiti. 0pre e(emplu se spune ca =enin tocmai isi elabora teoria n
momentul n care o revolutie l+a transformat n ceea ce este iar Pas'in!ton a fost n
viziunea unora pur i simplu omul potrivit la momentul potrivit cand coloniile au optat
pentru separarea de ?area 6ritanie. >nsa, n opinia mea atat teoria -mului %rovidential
cat i teoria aceasta a marilor evenimente, denumite de 6ennis teoria 6i! 6an!+ului nu
sunt cele mai potrivite.
3eminescente ale acestor abordari se pastreaza i astzi n 3omnia. /evoia de
indrumare i de conducerea unui tatuc", efecte ale perioadei comuniste sunt inca
prezente n 3omnia. ?ulti romni asteapta n aceste vremuri !rele, pe acel mare om"
care ii va conduce i le va rezolva problemele. ?itul salvatorului, desi emotionant, este
)
6urt /anus E 29trategies for ta<eing "harge3, 5arper *ollins, noiembrie ):::, pa! ,,
+ <) +
utopic i se contrazice cu realitatea imediataG pana la urma depinde de tine cum ale!i s
lucrezi i s interactionezi cu ceilalti i care sunt efectele i rezultatele activit$ii tale. Croi
precum ?i'ai @iteazul sau ?esterul ?anole cu care au trait i s+au dezvoltat tinerii
romni intaresc n constiinta noastra acest mit al liderului unic, al marelui om, marcat i
ales de destin. /umai ;FW din studentii economisti c'estionati au rspuns afirmativ
intrebati daca stiu cine a pictat *apela 0i(tina. ?area majoritate l+au indicat pe
?ic'elan!elo drept autorul acestei e(traordinare picturi. 0unt si!ur ca sunteti de aceasi
parere. >nsa trebuie mentionat ca alaturi de marele mic'elan!elo *apela 0i(tina a fost
picata de alti )J pictori.
/u ma feresc s afirm deci ca sistemul romnesc de valori, istoria i mitolo!ia
noastra, refuza pentru moment s se adapteze realitatii. 3omnii n !eneral i mana!erii
romni n paticular asteapta inca n acesti ani, ca altcineva s ia deciziile i inca spera n
aparitia unei personalitati marcante care s ne rezolve problemele i s ne arate calea cea
buna. 8nii dintre noi ar fi tentati c'iar s afirme ca, n mod natural, fiecare dintre noi
asteapta un lider. #ar uitam ca nici unul dintre noi nu este mai inteli!ent, mai corect sau
mai bun decat noi toti la un loc. %roblemele de astzi, n mana!ementul de astzi i n
viata de zi cu zi a or!aniza$iilor din mileniul >>> sunt mult prea comple(e pentru a fi
rezolvate de o sin!ura persoana. Cste e(trem de important ca fiecare dintre noi s isi
asume rolul sau n luarea deciziilor i n tot ceea ce face. Indiferent de funcie, pozitie
sau domeniu de activitate, fiecare dintre noi tre(uie s fie )i lider )i adept la
momentul potrivit=
*a i dra!ostea, arta dea conduce continua s fie ceva despre care toata lumea stie ca
e(ista, majoritatea accepta ca e importanta insa nimeni nu o poate defini. n aceast
perioada de tranzitie, avem deci ocazia s ne evaluam liderii i s apreciem care este
esen$a puterii, a dezvoltarii si, n cele din urma, care este esen$a leaders'ipului.
111 Leadership ' a(ordare personala
Aie ca este vorba despre 3omnia sau despre lumea occidentala, aceste tendinte
sunt observabile i cuantificabile astzi. 0+a pornit de la teoria V, ceea care sustine ca
oamenii trebuie obli!ati i fortati s munceasca, s+a trecut prin teoria 7 a lui ?cSre!or,
ceea n care oamenii isi doresc s munceasca i sunt motivati de morcov" i nu de bici,
+ <, +
pozitiv i nu ne!ativ. 0+a ajuns la 4eoria Y a japonezului -uc'i. 4eoreticieni i practicieni
au cercetat motivatia individului, interna i e(terna, de la factorii i!ienici a caror lipsa
duce la demotivare la cei motivationali a caror e(istenta duce la creterea motivatiei.
*ercetatorii au prelucrat efectul %9!malion, su!erand ca prin incurajari i acordare de
incredere putem imbunat$ii rezultatele unui individ sau !rup de indivizi, insa n tot acest
timp nu s+a analizat i in$eles, ba c'iar s+a ne!lijat ceea ce se poate numi puterea, aceea
ener!ie necesara pentru a initia, sustine i finaliza actiunile care transforma obiectivele,
intentiile n realitate. i nu n ultimul rand, desi s+a dezbatut enorm, nu s+a ajuns la o
concluzie privind leadershipul.
>n viziunea mea, leadershipul reprezinta de fapt acea putere, aceea energie
existenta intr*o organizaie, capacitatea de a transforma intentia n realitate. *u alte
cuvinte leaders'ipul nu apartine unui individ sau nu depinde numai de acesta. >ntr+o
or!aniza$ie e(ista leaders'ip n momentul n care e(ista un lider i adeptii sai.
=eaders'ipul inseamna de fapt tocmai aceast putere pe care o formeaza interac$iunea
intre lider i adepti. Acea persoana care considera ca este un lider dar nu are oameni care
il urmeaza, nu are adepti, nu face dacat s se plimbe sau s se laude. ?ana!erul care
considera ca datorit pozitiei sale, datorit func$iei sale este n mod automat un lider, insa
nu are oameni care il urmeaza de buna voie, nu are adepti ci numai an!ajati care ii sunt
subordonati ierar'ic, nu este un adevarat lider. >ar n or!anizatia n care se intampla acest
lucru nu e(ista leaders'ipD
%rin urmare arta de a conduce inseamna abilitatea de a+ti crea adepti, discipoli,
oameni care s creada n tine, n ideea ta i n abilitatile tale i care s te urmeze.
%aradi!ma se modificaD Arta de a conduce nu inseamna acelasi lucru ca leadershipul.
Arta de a conduce reuneste abilitatile, comportamentul, calit$ile, atitudinea unui lider. A
fi lider este conditionat de a avea adepti i nu subordonati. n vreme ce leadershipul
semnifica acea forta care se manifesta n or!anizatia n care e(ista un lider i adepti,
aceea ener!ie capabila s transforme intentia n realitate. 8n lider abordeaza activit$ile i
relatiile n or!aniza$ie personal i nu bazandu+se pe ierar'i i subordonari. 8n lider
adevarat va actiona convin!ndu+si adeptii intr+o atmosfera rela(ata i desc'isa, n vreme
ce un mana!er clasic nu ezita s isi intimideze an!ajatii cu ajutorul pozitiei, atitudinii i
e(perientei sale.
+ <. +
>n or!aniza$iile n care se manifesta leaders'ipul, an!ajatii actioneaza, devin
adeptii unui lider fiindca ale! s faca asta, fiindca o doresc, lucru care duce la implicarea
lor totala. n sc'imb, intr+o or!aniza$ie n care nu e(ista leaders'ip, fie i n cazul n care
este condusa de un mana!er competent, an!ajatii actioneaza pentru ca asa li se impune,
pentru ca asa a decis superiorul lor ierar'ic, nu fiindca asa considera ca este cel mai
potrivit. >ntr+o astfel de or!aniza$ie an!ajatii au sentimentul ca nu participa i ca nu
conteaza. >nevitabil creativitatea lor se reduce. Acelasi lucru se intampla prin urmare i cu
productivitatea lor.
#in pacate, majoritatea companiilor romnesti, majoritatea a!entiilor de turism
sunt conduse astfel. Aie ca mana!erii din turismul romnesc se considera sau nu lideri, n
cele mai multe cazuri ei nu au adepti. Astfel, n absenta leaders'ipului, oamenii nu se
implica la ma(im, nu cauta s depuna efort pentru a fi mai eficienti i nu sunt creativi. n
lipsa leaders'ipului, un mana!er competent poate ajuta compania s reziste pe pia$a, insa
nu poate dezvolta cu adevarat o or!aniza$ie. %entru a transforma viziunea n realitate, este
nevoie de aceea forta pe care de acum o vom numi leadership. i acolo unde nu e(ista
lideri i adepti nu e(ista leaders'ip. %rin urmare, pentru a ne putea dezvolta, pentru a
transpune intentia, viziunea n realitate avem nevoie de lideri nu doar de mana!eri
competenti.
-amenii nu vor s fie dirijati, controlati i intimidati de un mana!er. -amenii
prefera n mod natural s fie condusi de un lider. /iciodata nu s+a vorbit despre un
mana!er mondial ci despre un lider mondial. /iciodata nu s+a vorbit despre mana!erul
formal sau mana!erul informal, ci despre liderul formal i liderul informal. C(ista lideri
i nu mana!eri reli!iosi, politici sau sindicali. =iderii sunt cei care ofera unei or!aniza$ii
o viziune i prin abilitatea lor de a+si forma adepti motivati i implicati, dau nastere
leaders'ipului.
4rebuie meditat mai mult asupra unui fapt simplu i evidentG o a!entie de turism
care nu dispune de capital suficient se poate imprumuta iar un 'otel cu o pozitionare
!eo!rafica proasta trebuie s se mute. >nsa o companie cu o conducere nepotrivita are
sanse minime de supravie$uire. n cel mai bun caz mana!ementul, planifica, antreneaza,
controleaza niste an!ajati care pot fi oarecum eficienti, insa limitele lor nu sunt atinse.
Aceast companie va evolua lent sau va pastra un nivel previzionat. n sc'imb companiile
+ << +
n care e(ista leaders'ip vor evolua rapid, se vor adapta sc'imbrilor, se vor dezvolta i
vor crea tendinte.
>ata, subliniez din nou ca e(ista o enorma diferen$a intre mana!ement i arta de a
conduce. ?ana!ementul planifica, realizeaza, dirijeaza i controleaza. n sc'imb acolo
unde e(ista leaders'ip, mana!erii+lideri, care isi folosesc arta de a conduce, influenteaza,
!'ideaza numai intr+o anumita directie. Am putea tra!e concluzia ca mana!erii se apropie
mai mult de ceea ce inseamna eficacitate n timp ce liderii lupta pentru eficienta. 4eoretic
eficienta semnifica atin!erea unui obiectiv cu resurse minime iar eficacitatea reprezinta
atin!erea aceluias obiectiv indiferent de resuresle c'eltuite. >ata insa ca, n mediul de
afaceri de astzi, n care sc'imbarea se manifesta rapid i violent i competitia este
acerba, a fi capabil s te adaptezi, s iti modifici strate!ia i s iti atin!i obiectivele cat
mai rapid cu putinta i cu costuri cat mai reduse reprezinta sin!ura cale spre succes. A fi
cu adevarat eficient este deci mai important decat a fi eficace.
Arta de a conduce, abilitatea de a fi un lider, de a avea o viziune i de a+ti forma i
motiva adepti, se cultiva, se invata nu este o calitate neaparat innascuta. =a fel i
leaders'ipul, se manifesta n momentul n care e(ista interac$iunea intre lider i adepti,
niciodata altfel. s incercam deci s rezumam diferentele intre abordarile unui lider i ale
unui mana!erG
LI7-.%L !AGA?-.%L
viziune, con!in!ere, !'idare i motivare planificare, impunere, dirijare, control
de la om la om de la funtie la func$ie
atmosfera i atitudine rela(ata, desc'isa atmosfera i atitudine bazata pe intimidare
adepti convinsi, voluntari i implicati total subordonati care accepta ierar'ia impusa
eficienta eficacitate
efort sustinut i creativitate evitarea efortului i in'ibarea creativitatii
".-H$-.- a #roductivitatii 9$A?GA.- a #roductivitatii

Am formulat n acest capitol o nou definitie a leaders'ipuluiG forta care se
manifesta n organizatia n care exista un lider )i adepti, aceea energie capa(ila s
transforme intentia n realitate #in perspectiva unui individ arta de a conduce se
manifesta prin abilitatea de a cti!a adepti. n momentul n care am decis ca ceea ce
separa mana!ementul clasic de leaders'ip este tocmai aceast relatie intre lider i adepti,
abilitatea liderilor de acti!a oamenii de partea lor, tot ce avem de fcut pentru a n$ele!e
cum s devenim adevarati lideri este s pornim de la acest punct de referinta inapoi.
+ <J +
*u totii traim conform definitiilor i principiilor n care crdem. #e aceea, odata ce
am in$eles i acceptat aceast noua definitie, aceast noua abordare a leaders'ipului i a
conceptului de lider, nu mai putem defini conducerea ca fiind abilitatea unui individ de a
obtine o func$ie sau o pozitie, un ran! sau un titlu. *ei ce vaneaza pozitii se doresc a fi
lideri. #ar adesea, odata atinsa pozitia vizata, lucrurile nu mer! asa bine cum ar fi trebuit
i constient sau nu, cei ce au capatat prin func$ie statutul de lider formal, nu se bucura de
adepti ci numai de subordonati. ?ai mult decat atat i c'iar mai periculos, n asemenea
situatii, prea dese n sectorul tertiar romnesc, oamenii, subordonatii nu se considera
lideri i isi reprima creativitatea i posibilitatea de a+si dezvolta abilitatile de lider.
114 Influenta vs !anipulare
Ledershipul se (azeaz intotdeauna pe influenta. Arta de a conduce inseamna
deci arta de a+i influenta pe ceilalti. >nsa e(ista o deosebire enorma intre influenta i
manipulare sau impunere. *and cineva impune cuiva s faca ceva, acesta din urma se
simte obli!at s actioneze i nu o va face pe cat de bine i eficient ar putea s o faca daca
si+ar dori cu adevarat. ?anipularea, spre deosebire de influenta are o conotatie ne!ativa.
*el ce este manipulat nu are constiinta ca i se impune ceva insa, mai devreme sau mai
tarziu ajun!e s realizeze ca a fost indus n eroare. %ana la urma manipularea reprezinta
influentarea cuiva fara a tine insa sema de interesele acestuia, urmarind numai anumite
interese proprii. >nevitabil, n special daca interesele celor doua parti intra n contradictie,
cel manipulat se va revolta sau pur i simplu va abandona ac$iunea sau activit$ile pe care
fusese manipulat s le inceapa. n orice caz, la un anumit moment relatia intre manipulat
i manipulator se deterioreaza sau se rupe.
>nfluenta inseamna a determina pe cineva s faca o ac$iune n timp ce construiesti
i menti o relatie interpersonala cu acesta. n momentul n care cei cu care lucrezi se
implica total, depun efort i sunt cointeresati s reuseasca cat mai rapid i mai si!ur,
atunci totul mer!e de la sine. 0in!ura cale de a+i transforma pe cei cu care lucrezi,
an!ajati, cole!i de ec'ipa sau superiori s se implice astfel, s iti devina parteneri i nu
numai colaboratori este aceea de a le urmari interesele i a le sublinia beneficiile reusitei.
4rebuie s ai o viziune, s le+o impartasesti, s le subliniezi beneficiile realizarii ei, s ii
mobilizezi, s ii convin!i, s ii motivezi i s ii determini s actioneze alaturi de tineN cu
+ <M +
alte cuvinte, s ii influentezi. #e fapt, s ii conduci, s fii un lider. i toate acestea
construind i mentinand o relatie interpersonala buna cu fiecare dintre ei.
*eea ce tine la un loc orice or!aniza$ie, i o face s functioneze ca un intre! sunt
relatiile interumane. #aca acestea sunt bune, daca atmosfera este rela(ata, afacerea mer!e
de la sine. %ractic, a face afaceri astzi, mai ales n turism i servicii, unde lucrezi direct
cu oamenii i pentru oameni, unde contactul cu consumatorul este evident, inseamna s
iti atin!i obiectivele construind relatii de calitate. Atat cu an!ajatii, cole!ii i superiorii,
cat i cu clientii i partenerii. %ractic, n momentul n care oamenii din or!aniza$ie, cole!i
sau an!ajati sunt multumiti, ei vor face clientii s se simta bine i s fie multumiti, clientii
vor aduce alti clienti, iar partenerii, actionarii i proprietarii vor fi de asemenea multumiti.
-rientarea n mana!ement trebuie deci s se sc'imbeG
7- LAF
LAF
8na din ideile principale ale acestei lucrri este sc'imbarea centrului de !reutate n
afaceri, reorientarea dinspre clienti spre an!ajatiD #esi viziunea de marRetin! pune
clientul pe primul plan, astzi, n prim planul afacerii trebuie s ajun!a an!ajatii. /umai
ei pot face afacerea s functioneze i s se dezvolte. Ci detin puterea s spar!a tipare, s
reuseasca imposibilul, s descopere noi metode i noi directii i s depaseasca orice
obstacol. %entru a munci cu adevarat bine, oamenii trebuie s fie motivati i s actioneze
din proprie convin!ere. s urmeze un lider i nu s urmeze niste ordine sau dispotitii.
C(perimental s+a demonstrat ca reducerea stresului duce la creterea productivitatii.
#evine evident ca scopul final al unui mana!er competent este creterea
productivitatii. n momentul n care totul functioneaza optim, conform planului, un
mana!er ar putea spune ca totul este n re!ula. 6a c'iar ar afirma ca mai mult nu se poate.
>nsa puterea sta n oamenii sai i n relatia pe care acesta o are cu ei. >ntr+un mediu n care
an!ajatii nu se tem de consecintele pe care le+ar avea o !reseala, intr+un mediu n care
fiecare fiecare an!ajat este liber i c'iar incurajat s fie creativ i s propuna noi abordari,
directii sau solutii, nimic nu mai este imposibil. *rearea unui astfel de mediu, reducerea
stresului devine astfel un imperativ al oricarui mana!er. *reterea productivitatii se va
dovedi un efect al acestei abordari.
+ <O +
"LI-G$I AG?A+A$I A"$IOGA.I
AG?A+A$I A"$IOGA.I "LI-G$I
*u toatea acestea nu numai mana!erii sau cei aflati n pozitii c'eie trebuie s
contribuie la reducerea stressului, la creterea productivitatii i nu numai acestia pot avea
o idee noua, o viziune, un rspuns sau o solutie. Aiecare an!ajat este responsabil de
actiunile sale, de relatiile sale cu ceilalti i de productivitatea sa. i fiecare an!ajat
influenteaza pe ceilalti fie ca vrea sau nu, fie ca o stie sau nu. =a fel cum de
productivitatea fiecaruia dintre noi depinde %>6+ul 3omniei, i de productivitatea
fiecarui an!ajat depinde succesul companiei. Aria de influenta a fiecaruia dintre noi nu se
opreste insa aiciD 0ociolo!ii au demonstrat ca pana i indivizii introvertiti influenteaza n
jurul lor peste )F.FFF de oameni pe parcursul vietii. *eea ce se poate traduce n cel putin
)FF de oameni pe an, cel putin ) om la . zile.
)
- concluzie importanta a acestei lucrri este deci urmatoareaG nimeni nu este
scutit de du(la postura de conducator )i de condus, de lider )i de adept >ntr+un !rup,
e(ista adesea o persoana care isi e(ercita influenta asupra celorlalti, o persoana spre care
se indreapra privirile n diverse situatii. i nu vorbim aici de o persoana impusa ca i
pozitie, care intimideaza !rupul, ci vorbim despre asa numitul lider informal. >nsa,
aceast persoana, acest lider informal, ajuns n alt !rup devine probabil el insusi condus",
devine el insusi adeptul unui lider. 6a c'iar, n anumite situatii, c'iar n !rupul sau, acesta
poate s alea!a s devina adept. n aceast ordine de idei, oricare dintre noi, poate i ar
trebui s devina n anumite situatii i conjuncturi, lider. %roblema nu se pune daca
influentam pe cineva ci cum anume o facem. *onstient sau inconstient, cu un scop anume
sau nu. 4otul incepe prin modul n care comunicam. #esi poate parea incredibil,
comunicarea inseamna mult mai mult decat ceea ce spunem. *uvintele noastre semnifica
numai o mica parte din ceea ce comunicam. *ercetarile demonstreaza ca intr+o
prezentare, impactul pe care mesajul emitatorului il are fata de receptor este determinat n
proportie de JJW de limbajul trupului E !esturi, pozitie, contact vizual, mimica E .;W de
tonalitatea vocii i numai OW de continutul prezentarii.
,
#e multe ori nu ceea ce spunem
ci felul n care o spunem este mai important. 8n mana!er autoritar, dominant, poate
spune un adevar sau da o solutie potrivita, insa daca o face superior, dictatorial, are toate
sansele s nu fie apreciat i urmat.
)
4im Clmore, Let it (egin in me, 6roadman %ress, /eI 7orR, )::J
,
?e'rabian Aerris, Inference of Attitudes from Gonver(al "ommunication, 4'e Kournal of
*ounsellin! %s9c'olo!9, vol .), ):MO, pa! ,<;+,J,
+ <; +

%ornim deci de la ideea ca fiecare dintre noi influentam intr+o mai mare sau mai
mica masura pe cei din jurul nostru. 0i, binein$eles, fiecare dintre noi suntem responsabili
de comportamentul, reactiile, actiunile i n cele din urma productivitatea i rezultatele
noastre. Aceste doua idei coroborate demonstreaza ca fiecare dintre noi este responsabil
nu numai de propriile rezultate, ci, prin modul n care comunica i interactioneaza cu cei
din jurul sau, influenteaza i rezultatele intre!ii ec'ipe i or!aniza$iei ca intre!.
Am subliniat diferentele dintre manipulare i influenta i am descoperit beneficiile
influentei. *onstruind i mentinand o relatie buna cu cei pe care ii influentezi,
comunicand cat mai desc'is, oferind i cerand feedbacR, interesandu+te de problemele lor,
implicandu+te dincolo de relatia profesionala ajun!i s cti!i cel mai de pret avantaj de
care se poate bucura un adevarat liderG increderea celorlalti. - comunicare eficienta,
coroborata cu rezultate bune duce inevitabil la recunoastere. i de la recunoastere la
influenta nu mai este decat un sin!ur pas. >ar influenta este practic esen$a leaders'ipului.
"A#I$OL%L 4
9tudiu comparativ privind perceptia, aplicarea )i rezultatele
leadershipului n .omBnia
+ <: +
=>?6AK8=
438%8=8>
JJW
*8@>/4C OW
4-/A=>4A4CA
@-*>>
.;W
4& "ontextul actual
4&& ?radul de implicare n munca
*and este mai mult nevoie s analizezi ce inseamna leaders'ipul decat atunci cand
lipsesteH *omple(itatea lumii de astzi, a mediului de afaceri i societatii romnesti n
ansamblu, se traduce n neputinta sau n sta!nare, n lipsa leaders'ipului. >nstitutiile
noastre sunt inca ri!ide i inconstante. %resupusii lideri din administratie, politica i c'iar
din mediul de afaceri apar adesea i!noranti, apatici sau c'iar neinteresati. 0olutiile care se
intrevad sunt fra!ile, limitate sau !resite.
4oate acestea afecteaza serios mediul de afaceri i economia. =ucrarea unui absolvent
al A0C aceasta nu isi propune decat s se refere la problemele mana!eriale ale 3omniei
de astzi.
0ondaj privind modul de lucru n a!entiile de turism
>n perioada ,M iunie E ,M iulie ,FF. am efectuat un sondaj n cadrul a )J a!entii de
turism din 6ucuresti. Au rspuns sondajului ,M de tineri an!ajati. #esi bulversante,
rezultatele mi+au confirmat asteptarileG
/umai ,.W din a!entii de turism afirma ca n mod curent muncesc la intre!ul lor
potential.
M)W au declarat ca nu fac mai mult decat li se cere pentru a indeplini cerintele
postului pe care il ocupa
OMW au recunoscut ca ar putea fi mai eficienti decat sunt n mod normal
<MW au afirmat ca nu muncesc atat de mult pe cat ar putea
MJW au declarat ca nu isi folosesc pe deplin abilitatile i cunostintele
0e pare deci nu numai ca oamenii nu isi folosesc toate cunostintele i abilitatile n
munca lor, dar tendinta este s evite cat mai mult efortul de a fi creativi i mai eficienti
decat li se cere. n 3omnia n !eneral i n sectorul tertiar n particular, verificabil n
turism, e(ista o diferen$a semnificativa intre numarul de ore lucrate i platite i cel de ore
n care an!ajatii sunt intr+adevar productivi.
+ JF +
#iscutand cu o serie de mana!eri din turism am tras concluzia ca multi dintre ei se
plan! de slaba sau proasta instruire a tinerilor an!ajati. >nsa, fie ca este vorba de
absolventi de turism+servicii sau nu, indraznesc s afirm ca problema reala este aceea a
implicarii i daruirii. ?ana!erii, la fiecare nivel, nu au reusit s fie adevarati lideri i nu
au incercat, nu au indraznit sau nici macar nu isi doresc ca i cei din jurul lor s devina
lideri la randu+le. ?ana!erii n turism nu reusesc s inspire an!ajatii, s le insufle o
viziune, s ii motiveze s se autodepaseasca, s le insufle increderea ca nimic nu este
imposibil. Aie ca vorbim despre a!entiile de turism din 3omnia, fie ca vorbim despre
'oteluri sau despre firmele de prestari servicii, factorul cel mai important n a imbunatatii
calitatea i rezultatele resurselor umane este leaders'ipul.
4&1 7inamica mediului de afaceri
4raim intr+o perioada marcata de sc'imbri rapide i comple(e. Yi de zi, mana!eri i
an!ajati se confrunta cu noutati, parado(uri, confuzii, contradictii, incurcaturi, probleme
care trebuie s fie rezolvate. Aie ca citim revista *apital sau 6>Y ori Yiarul Ainanciar,
descoperim indicii ale comple(itatii mediului de afaceri n care evoluam. >ata ce poate fi
citit n aceste reviste economice intr+o sin!ura saptamana de sfarsit de iunie ,FF.G
=a sfarsitul acestui an 6ucurestiul va avea inca . centre comerciale. n urmatorii
ani urmeaza s fie desc'ise cel putin J sau M.
>n ,FF, n 3omnia au avut loc fuziuni i ac'izitii de peste ,.J milioane X
%>6+ul a crescut cu <,< W. a!ricultura are un ritm de cretere de peste ;W, n timp
ce turismul i serviciile cresc numai cu ,,<W
?icrosoft a cumparat te'nolo!ia Se*A# E 3A@ Antivirus.
YA%% investeste JF mil X n e(tindere
/*5 cumpara :OW din actiunile =ibra 6anR
0tatiunile de pe litoral sunt ocupate n proportie de numai MFW
>n capitala se vor desc'ide . noi 'oteluri n urmatoarea perioada.
?c#onalds 3omnia inc'eie anul fiscal cu deficit.
#rumul /ational ), blocat din nou de !revisti.
+ J) +
@esti bune sau rele, aceste stiri ce pot fi descoperite zi de zi n pa!inile ziarelor
economice. - sin!ura concluzie iese n evidentaG lucrurile sunt intr+o permanenta
miscare. 4oate aceste sc'imbri au efecte semnificative asupra mediului de afaceri i
evolutiei societatii noastre. 0ursele traditionale de informare i c'iar te'nicile
mana!eriale cele mai cunoscute i folosite au devenit practic o rutina. 0trate!iile,
elaborate conform modelelor oferite de consultanti recunoscuti i verificate n timp nu se
potrivesc intotdeauna cu dinamica i lipsa de si!uramta a climatului de afaceri din
3omnia de astzi. %reviziunile, coordonarea i controlul nu reusesc intotdeauna s
prevada i s recunoasca noi necunoscute. >ar faptul ca lucrurile tind adesea s scape de
sub control sau s se comporte atipic, duce la o problema de credibilitate a mana!erilor
care lucreaz adesea cu cifre. *and cifrele nu se mai potrivesc cu realitatea apar
problemele. 0i, dupa cum e(traordinar spunea CinsteinG nu tot ce se poate numara
conteaza i nu tot ceea ce conteaza se poate numaraD
>ncrederea n mana!erii de astzi este e(trem de importanta. Cste esential ca
oamenii s aiba incredere n competenta celui sau celor care ii conduc. Altfel totul se
duce de rapa. ?ai mult decat atat, n zilele noastre lider trebuie nu numai s fie
competent ci s fie i credibil i apreciat. *adrele de conducere, cei din functii importante
sunt cercetati astzi mai mult ca niciodata. i sunt suspectati pe masura. Astzi a+ti
construi i mentine o ima!ine buna este esential pentru succesul afacerii tale. i asta mai
ales n turism i servicii, unde produsele sunt intan!ibile i se consuma adesea
concomitent cu productia. Atunci cand vinzi vise" a avea o ima!ine buna, a avea un lider
credibil i apreciat este esential. %utem spune c'iar ca relatiile publice i marRetin!ul au
devenit o afacere mai importanta decat afacerea n sine.
4raim intr+o era a informatiilor i publicul, fie el e(tern sau intern este tot mai
avizat. n cunostinta de cauza an!ajatii dar i clientii sau partenerii, ba c'iar i concurentii
capata puterea de a judeca i influenta mana!ementul or!aniza$iilor de orice fel. 8n
mana!er, un lider, isi asuma odata cu rolul sau i responsabilitatea i riscul de a fi
observat, contrazis, atacat.
?ulti mana!eri romni sunt suspectati sau c'iar acuzati public n mass+media sau
direct de diferite ile!alitati. -rice decizie este suspectata de partinire, bunastarea este
vazuta ca un semn al fraudei. A participa la conducere, a te implica apare adesea ca o
+ J, +
incurajare sau o implicare n ile!alitati. 3elatia lider+adept, fie lipseste fie functioneaza
!resit n companiile sectorului tertiar romnesc.
*oruptia, fraudele, interesele de !rup, delictele corporatiste ultimilor ). ani au
dus la o apatie i descurajare n abordarea sc'imbrii, atat de partea mana!erilor cat i
mai alesa an!aja$ilor.
%entru a supravietui i a te dezvolta n aceast lume, este nevoie de leaders'ipD
atat liderii cat i adeptii, au nevoie s intelea!a cum anume functioneaza leaders'ipul i
care este esen$a sa. 4endintele nu pot fi i!norate. ele trebuie s fie acceptate, in$elese i
influentate. *onstruind i re!ndind viitorul trebuie s ne re!ndim i comportamentul i
atitudinile noastre i stilul de a conduceD
%utem rezuma cateva dintre sc'imbrile i tendintele majore ale noii economiG
)
$recem de laF laF
0ocietatea industriala 0ocietatea informationala
4e'nolo!ia industriala fortata 4e'nolo!ia >nalta (5i!' 4ec')
Cconomia nationala Cconomia Slobala
4ermen 0curt 4ermen =un!
*entralizare #escentralizare
0ustinere institutionala Autosustinere
#emocratie reprezentativa (sau dictatura) #emocratie participativa
>erar'ii 3etele interactive
Asa sau asa -ptiuni multiple
41 9tudiu comparativ
41& !etodologie
%entru realizarea acestei lucrri am purtat n ultimile luni discutii fata n fata sau prin
intermediul emailului cu o serie de mana!eri romni i strainiG
)
Ko'n /aisbitt, !egatendinte, 5arper Q 3oI , /eI 7orR, ):;,
+ J. +

Adina 6i!as E 53 ?ana!er, 4ornado sistems
Anca >oan E %artner, 3oland 6er!er 0trate!9 *onsultants
Andrei %ostelnicu + /eIs Cditor, Ainancial 4imes
Andreia #umitrescu E *onsultant, 4rend *onsult
*ristian -los E /ational 0ales ?ana!er, S0L
*saba Ser!el9 E /ational Q #evelopment ?ana!er, *oca+*ola 56*
#iana %opescu E 53 ?ana!er, 8nilever 0out' *entral Curope
Cric Lis' E #irector Seneral, 3ompetrol 3afinare
Alorin %etrescu E *ountr95r ?ana!er, *itibanR
>saac 0'eeps E Seneral ?ana!er, 4ubor! 3omnia
>ulia *arpov E Ainancial Analist, %rocterQSamble
Kim 6a!nola E %artner, =eaders'ip Sroup
=iviu *otora E Seneral ?ana!er, >nte!rator
=iviu #umitrascu E 5uman3esouces*onsultant, eK-60
=ucian #espoiu E ?ana!in! %artner, Londiment 0olutions
?arian Alecu E ?ana!in! #irector, ?c#onalds 3omnia
?arius S'enea E *C-, Alanco
?arius -pris E ?arRetin! ?ana!er, -ran!e 3omnia
?i'aela %erianu E Seneral ?ana!er, A>?0 E 5uman *apital
?onica 4atoiu E Seneral ?ana!er, -riflame 0out' *entral Curope
3ic'ard Yeolla E Seneral mana!er, 6uc'arest ?arriott Srand 5otel
3oberto ?usneci E Seneral ?ana!er, Sla(o 0mit' Lline
0imona 4iplea E 53 ?ana!er, Vero(
@lad 6o! E 5uman 3esources ?ana!er, *oca *ola 0out'Cast Curope Q Sulf
Aiecare dintre acesti oameni c'eie n or!aniza$iile din care fac parte sau pe care le
conduc au sustinut ca e(ista o diferen$a intre mana!ement i leaders'ip i fiecare dintre ei
a afirmat ca amandoua sunt importante. ?i'aela %erianu, Seneral ?ana!er la Aims
+ J< +
5uman *apital 3omnia a rezumatG mana!erii sunt aceia care fac lucrurile asa cum
trebuie, iar liderii sunt aceia care fac lucrurile potrivite. Aiecare dintre mana!erii cu care
am avut oportunitatea i norocul s discut a ajuns, mai devreme sau mai tarziu s se
!ndeasca la propria persoana ca la un lider i nu numai ca la un mana!er. Aiecare a ajuns
s se implice n directia i n viziunea or!aniza$iei sale. n felul sau, fiecare a ajuns s
intelea!a ca sin!ur nu poate reusi niciodata i ca cel mai important este ca intrea!a ec'ipa
s !ndeasca i s actioneze n vederea realizarii unui scop comun.
Kim 6a!nola, 0enior %artner al =eaders'ip Sroup, un C(ecutive *oac' american
pe care am avut sansa s il intalnesc mi+a oferit un mod specific de a privi i cauta lideri
n jurul meu i n mediul de afaceriG mi+a spusG intreaba mana!erii pentru cine lucreazDN
i apoi intreaba+> cine le plateste facturileD. #upa cum aveam s verific eu insumi,
majoritatea rspunsurilor la prima intrebare se invarteau fie n jurul or!aniza$iei pentru
care lucrau" cei intervievati, fie n jurul ideii ca fiecare dintre noi lucram pentru noi
insine, pentru familia noastra. Kim avea s imi e(plice ca abia aceia care n$ele! ca
lucreaz pentru an!ajatii lor, pentru cole!ii i subalternii lor sunt adevartii lideri.
?ana!erii care n$ele! ca succesul personal depinde de succesul cole!ilor, al an!aja$ilor,
al subalternilor, au toate sansele s devina lideri. 8n adevarat lider trebuie s fie un
facilitator i nu un vrajitor. #a+le oamenilor un peste i ii vei scapa de foame pentru o zi,
invata+> s pescuiasca i ii vei ajuta pentru o viata intrea!a spune Kim. >ar daca oamenii
tai se simt bine, sunt creativi, au o productivitate mare i rezultate e(celente, rezultatele
tale sunt la fel. >mplica+te, cti!a+le ncrederea, ajut+i, influen$eaz+i dar nu+i manipula,
lucreaz impreuna cu ei pentru succesul lor i astfel vei obtine automat i succesul
personal.
3spunsul pentru ce+a de+a doua intrebare, cine iti plateste facturileH" era fie
binein$eles ca eu, ori sotia sau sotul + dupa caz + se ocupa cu finantele acasa". Au fost
insa cativa mana!eri care au afirmat ca de fapt, facturile le sunt platite de catre clienti,
caci de la acestia vin banii. >ata o diferen$a de optica. -rientarea spre client i nu spre
rezultatul imediat. >nsa Kim, a continuat aceasi ideeG daca realizezi ca banii tai nu vin pur
i simplu de la clienti ci acestia platesc fiindca sunt multumiti de produsul sau serviciul
pe care l+au creat impreuna oamenii tai, cole!ii tai, vei realiza ca, n cele din urma, oricat
de parado(al ar parea, oamenii tai, an!ajatii tai, cole!ii tai iti platesc facturileD
+ JJ +
?etodolo!ia pe care am folosit+o pentru a realiza aceast lucrare a fost o
combinatie de discutii cu mana!erii prezentati mai sus, de observatii personale i de
analiza a celor cateva documente ce mi+au fost prezentate spre studiu. 3oberto ?usneci,
Seneral ?ana!er la Sla(o 0mit' Lline 3omnia spunea ca nu e(ista intrebari !resite ci
numai rspunsuri proaste. 6inein$eles ca toti acesti mana!eri aveau timpul limitat, o
desc'idere mai mare sau mai mica, un interes diferit fata de subiect i fara indoiala
rspunsuri diferite. 0ubiectul, leaders'ipul n 3omnia, a fost atins n fiecare discutii n
care am atins i alte subiecte importante i interdependente cum ar fi cultura
or!aniza$ional, sistemele de evaluare a performantei, atat pentru an!ajati cat i pentru
mana!eri, sistemele de evaluare a satisfac$iei clientilor dar i ale an!aja$ilor, rolurile intr+
o ec'ipa, nevoia de trainin!, diferen$a intre trainin! i coac'in!, comunicarea interna.
#ialo!urile cu mana!erii, unele mai scurte altele mai lun!i, au fost nestructurate.
#atorit conjuncturii, limitelor de timp i a statutului celor cu care vorbeam nu mi+am
propus s conduc discutia i s o structurez ca pe un c'estionar. Am cautat practic ceea ce
ma interesa n tot ceea ce spuneau cei din fata mea i am incercat s insist pe punctele
c'eie.
Au fost discutii cu ,< de mana!eri de top din 3omnia. #intre acestia ..W au fost
femei i )M,JW, adica < straini. #intre acestia din urma numai Kim 6a!nola nu locuieste
n 3omnia. ?ajoritatea, peste :FW erau absolventi de studii superioare, insa numai <FW
cu studii n economie. /umai o parte dintre acestia stiau ca urma s dezvolt n lucrarea
mea de diploma subiectul leaders'ip n 3omnia. /u am putut i nu cred ca se poate s
stabilesc anumite tipareG am discutat cu oameni scunzi i oameni inalti, oameni slabi sau
mai corpolenti, insitenti sau rezervati, impulsivi sau retrasi, desc'isi sau inc'isi, femei
sau barbati, insa cu totii oameni de succes, fiecare n felul sau, lideri n or!aniza$iile lor.
411 $rei companii de succes ' trei lideri
Aara indoiala ca majoritatea liderilor din afaceri, mana!erilor lideri se afla n zona
antreprenoriala, la conducerea unor companii romnesti de succes sau n companiile
mari, multinationale sau romnesti, insa cel mai adesea private. %entru formarea ec'ipei
lor, acestia cauta persoane cu un nivel de initiativa i implicare asemanator lor. >nsa este
cu mult mai dificil s evaluezi potentialul de a fi lider al unui om decat s evaluezi
+ JM +
oportunitatile de pe pia$a. i mult mai delicat este s dezvolti acest potential n an!ajatii
tai. 6inein$eles ca totul este diferit de la persoana la persoana, de la industrie la industrie,
de la companie la companie, de la un mod de a percepe i n$ele!e leaders'ipul la altul.
0unt mana!eri care considera abilitatile unui lider innascute, altii care sunt convinsi ca se
pot invata. 0unt mana!eri care n$ele! leaders'ipul n special ca viziune i mana!eri care
pun accentul pe incredere, motivare i ec'ipa. /u putem afirma ca unii au dreptate, iar
ceilalti nu. /umai timpul i an!ajatii lor ne pot spune daca cei n cauza sunt niste
adevarati lideri. *eea ce poate fi insa analizat mai usor este evolutia companiilor pe care
le conduc.
Am s prezint, n pa!inile ce urmeaza trei mana!eri de succes din 3omnia de
astzi, care au rspuns aceluias set de intrebari despre leaders'ip, despre lideri, despre
succes, despre afaceri i despre pre!atirea i propiul stil de viata.

"ompaniileF
A. ILAG"O
Cvolutia *ifrei de Afaceri (in mil. X) /umarul de an!ajati n ,FF.G 4JK
,FFF ,FF) ,FF, ,FF.
):.O ,F J) )FF
*onform declaratiei mana!erului ?arius S'enea
6. !c7OGAL79 .O!LGIA
Cvolutia *ifrei de Afaceri (mil. X) /umar de an!ajatiG 1JKK
)::: ,FFF ,FF) ,FF, ,FF.
,J.F ,: .) .J .O.J
+ JO +
FLANCO
19.70 20.00
51.00
100.00
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
2000 2001 2002 2003
Anii
C
A

(
m
i
l
i
o
a
n
e

$
)
Cif ra de afaceri
(milioane $)
*onform declaratiei mana!erului ?c"#onalds ?arian A=ecu
*. #-$.O!I7IA
Cvolutia *ifrei de Afaceri (mil. X) /umar de an!ajatiG J.FF
,FFF ,FF) ,FF,
,JM .<J :,M
*onform declaratiei mana!erului Cric Lis'
!anageriiF
!arius ?0-G-A ' "-O Ilanco
%rima func$ie de conducere a avut+o n )::< cand a fondat alaturi de doi cole!i
compania A=A?>/S-G Aveam foarte putine cunostinte de mana!ement i nu imi
puneam inca problema leaders'ipului. C(perien$a s+a dovedit a fi insa cel mai bun
profesor. *onducand o companie care a crescut de la F la JFF de an!ajati i peste JF
milioane X cifra de afaceri, am invatat atat ce inseamna mana!ementul n timp real cat
i lectii de leaders'ip. /u de putine ori am !resit, dar de fiecare data am luat+o de la
capat. Avantajul a fost ca am crescut odata cu firma 8nul dintre lucrurile cele mai
importante pe care le+a invatat este s asculte parerile oamenilorG Aaptul ca ascult
este o mare calitate dar se poate transfoema i n defect. %entru ca acolo unde sunt
multe pareri, este mai !reu de luat o decizie. 3olul unui mana!er este s ia decizi, mai
mult sau mai putin inspirate. >nsa un lider trebuie s asculte
#intre realizarile sale cele mai importante ?arius S'enea isi aminteste despre
desc'iderea primului ma!azin Alamin!oG a fost trecerea de la bacR office la store
front, care a dat ima!ine i vizibilitate brandului Apoi, alti pasi importanti au fost
semnarea contractelor de distributie cu 0on9 i ?icrosoft precum i e(tinderea
Alamin!o n strainatate. =a retra!erea mea din Alamin!o, firma era indiscutabil lider
n pia$a de >4. Aceasta este cea mai importanta realzare a mea ca mana!er i ca lider
=a inceputul anului ,FF, a fost numit *C- la Alanco. >n nici doi ani, impreuna
cu ec'ipa am crezcut de . ori fata de anii trecuti. *ifra de afaceri de )FF milioane X
parea o fantezie la inceput
*a i mana!er, ?arius S'enea este foarte desc'is i participativ. /u crede n
ierar'ie i considera ca fiecare poate fi un lider n felul sau. ?ai mult, incearca cu
orice pret s fie el insusi un liderG Cc'ipa trebuie s creada n mana!er, nu doar s il
+ J; +
PETROMIDIA
256
345
926
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
2000 2001 2002
Anii
C
A

(
m
i
l
.

$
)
CA (mil. $)
asculte. >ar autoritatea morala e c'eia. -amenii sunt sin!urii care fac diferen$a intre o
afacere buna i una slaba.
?arius S'enea considera ca e important ca n afaceri s e(iste un lider i nu
numai un mana!er, insa parerea s este partea de leaders'ip o ai sau nu o ai. /u
e(ista scoli care s formeze lideri.
>ntrebat care este secretul reusitei sale ?arius S'enea a rspunsG ?i+am
incredintat intotdeauna cariea oamenilor mei, neconditionat. =ea!tura de incredere
care s+a format, o incredere reciproca, a fost factorul decisiv n reusita afacerii i
succesul meu ca mana!er.
#ortret de liderF
?A3>80 S5C/CA
(ata i locul nasteriiG < iunie ):M;, *raiova
PregatireG Aacultatea de Clectronica i 4elecomunica$ii, %olite'nica 6ucuresti
Strategia n a"aceriH
-rientarea pe increderea clientilor n brand.
)ea mai mare pro%ocare din carieraH
#ezvoltarea unor start+up+uri >4 n strainatate.
)ea mai mare realizareH
4ransformarea Alamin!o n liderul pietei >4 din 3omnia.
)alitatea caracteristica'
>mi place s ascult oamenii.
)alitile unui manager-lider'
8n mana!er bun trebuie s fie un lider al ec'ipei. %ersonal incerc s mentin un
ec'ilibru intre cele doua. 0unt momente n care trebuie s demonstrezi ec'ipei ca esti
un mana!er eficient, insa atunci cand ar!umentele te'nice, reci, mana!eriale nu mai
sunt suficiente, trebuie s intervina leaders'ipul, carisma care mobilizeaza pe cei din
jur
)um se "ormeaza echipa ideala'
#upa c'ipul i asemanarea mana!erului. Cc'ipa ideala e formata de mana!erul
ideal.
+ J: +
)e "aceti n situatii de criza'
arat cole!ilor solutiile mele i ii ascult cu atentie inainte de a decide.
)are este a"acerea ideala'
*ea fara costuri, c'iar daca veniturile sunt mici. -ricat de atent ai fi, costurile au
o tendinta naturala i inevitabila de a scapa controlului
* a"acere pe cont propriu'
Am fost i antreprenor, sunt i mana!er numit. n ambele cazuri eficien$a este
controlata de autoevaluare.
)e "aceti n timpul liber'
*alatoresc i imi petrec timpul cu familia.
+obb,uri'
#ivin!ul, calatoriile, lectura.
!arian AL-"% ' !anaging 7irector !c7onalds .omBnia
C(perien$a, pre!atirea continua i norocul m+au ajutat s am o carieara de
succes A lucrat ca in!iner la >ntreprinderea @ulcan, unde a invatat s lucreze cu
oamenii. n )::F a fost selectat #irector de @anzari pe 6ucuresti la *oca+*ola. A
invatat acolo ca pentru a avea succes trebuie s oferi an!aja$ilor instruire, conditii de
munca i un pac'et salarial de calitate, fiindca acestia sunt cei care dezvolta afacerea
>n )::. a fost ales #irector de @anzari pentru ?c#onalds, de altfel sin!urul
an!ajat ?c#onalds n 3omnia" la acea vreme. ?+am ocupat de !asirea locatiilor,
recrutare, contractarea furnizorilor
Acum, intre cei ,JFF de an!ajati, peste .FW sunt tineri studenti sau absolventi n
care investim foarte mult ?arian Alecu considera ca are un stil de mana!ement
american, bazat pe dele!area responsbilitatilor. *onsidera ca !reseala nu este
periculoasa decat daca nu este inteleasa i este repetata.
0e considera un lider format de ec'ipa sa. %entru ca leades'ipul s functioneze
este necesar s ai oameni foarte bine pre!atiti n ec'ipa. Ci nu trebuie s fie deacord
cu seful ci trebuie s aiba initiativa, puterea ar!umentelor i capacitatea de a+si forma
adepti. /u e(ista lideri slabi cu o ec'ipa puternica. =iderul este creat de ec'ipa cu
care lucreaz.
+ MF +
/u biroul este sediul firmei ci restaurantul 4oti an!ajatii sai, inclusiv el,
lucreaz doua saptamani pe an n restaurant
*onsidera ca atuul sau a fost e(perien$a, pre!atirea oferita la ?6A i de c&atre
?c#onalds, insa succesul se datoreaza faptului ca a lucrat cu oameni de e(ceptie.
#ortret de liderF
?A3>A/ A=C*8
(ata i locul nasteriiG . au!ust ):JO, 6ucuresti
PregatireG >nstititul %olite'nic 6ucuresti, ?6A n )::.
Strategia n a"aceriH
3espect fata de client i an!ajat. *onstiinta i pastrarea numelui de marca al
firmei
)ea mai mare pro%ocare din carieraH
?i s+au oferit pozitii n strainatate, n sistemul ?c#onalds i am preferat s
raman aici.
)ea mai mare realizareH
Aormarea super+ec'ipei de ,JFF de an!ajati.
)alitatea caracteristica'
>ncrederea n oameni
)alitile unui manager-lider'
Asumarea deciziei, initiativa i curajul.
)um se "ormeaza echipa ideala'
>n timp, prin comunicare desc'isa, sc'imb de idei,injectii cu bacilul
devotamentului fata de firma.
)e "aceti n situatii de criza'
*el mai important este pastrarea calmului, ec'ilibrul, comunicarea i nu n cele
din urma spiritul de ec'ipa.
)are este a"acerea ideala'
*ea care nu depinde de turbulentele pietei.
)e "aceti n timpul liber'
+ M) +
>mi petrec timpul cu familia.
+obb,uri'
4ennisul, fotbalul, sc'i i #iscover9 *'annel.
-ric ,ish ' ?eneral !anager #etromidia
0i+a dorit dintotdeauna s ajun!a mana!er, spera ca a reusit s ajun!a un lider.
#e la : ani stiam ce vreau s fiu c'iar daca nu ii spuneam mana!er sau lider.
>nteresul mi+a fost trezit de tatal meu, fost ofiter de marina care m+a initiat n tainele
conducerii.
%ana a deveni mana!er, Cric Lis' a fost in!iner i a efectuat doua sta!ii militare
n 3omnia i n >srael. A obtinut un ?6A la *arne!ie 8niversit9 n %ittsbur!. >n
)::F eram director de re!iune Asia i %acificul de 0ud, cu sediul n 5on! Lon!,
pentru firma de automatizari industriale Cs'ed 3obotec. n 3omnia am revenit ca
#irector de #ezvoltare al 4etra %aR . n )::: am fost vanat" pentru o mica firma
aproape de faliment. 0e numea 3ompetrol, iar astzi, dupa < ani, este cea mai mare
firma privata din 3omnia. Am fost primul nou an!ajat n 3ompetrol, cu func$ie de
@ice%resedinte i cu atributii le!ate de restructurarea firmelor ac'izitionate
8ltima pozitie pe care a ocupat+o a fost aceea de director %etromidia, societate pe
care a restructurat+o )FFW i a transformat+o n sin!ura rafinarie din 3omnia care
produce combustibil la standarde Curo.
*el mai mandru este de faptul ca a cti!at increderea i a sc'imbat mentalitatea
an!aja$ilor sai. /umai astfel cifra de afaceri a crescut de la ,JM la :,M milioane X.
3olul unui lider este s orc'estreze i s motivez considera Cric Lis' - or!aniza$ie
trebuie s primeasca de la liderul sau o viziune clara a viitorului *'eia succesului este
masura n care aceast viziune provoaca ambitia autodepasirii, dar i modul n care
este ea comunicata. 3olul liderului este esential n comunicare. Apoi, n al doilea
rand, acesta isi motiveaza i convin!e oameni cu care va transforma viziunea n
realitate #in pacate, n atributiile unui mana!er intra i deciziile dificile le!ate de
restructurare. *red n succesul autodisciplinei i dele!arii de responsabilitate. %ractic
o politica a usilor desc'ise i adopt un stil informal *u toate astea nici mana!ementul
+ M, +
i nici leaders'ipul nu inseamna democratie. ?ai mult decat atat, o decizie mediocra
luata rapid poate cantari mai mult decat una buna luata tarziu. >ncurajeze
e(perimentul, creativitatea i abordarile neconventionale. /u cred n lideri innascuti
ci n cei fcuti.
#ortret de liderF
C3>* L>05
(ata nasteriiG ,, au!ust ):M<
PregatireG 8niversitatea %olite'nica 6ucuresti, ?6A la *arne!ie 8niversit9 din
%ittsbur!.
Strategia n a"aceriH
@iziune clara i e(ecutie e(emplara.
)ea mai mare pro%ocare din carieraH
3estructurarea i conducerea %etromidia.
)ea mai mare realizareH
4ransformarea acestui !i!ant industrial ancorat n trecut intr+o firma dinamica cu
o cultura de invin!atori.
)alitatea caracteristica'
4enacitatea.
)alitile unui manager-lider'
Abilitatea de a motiva i mobiliza pe cei pe care ii conduce pentru a transforma
viziunea n realitate.
)um se "ormeaza echipa ideala'
%rin diversitate i prin acceptarea i incurajarea ei.
)e "aceti n situatii de criza'
3aman calm i rece.
)are este a"acerea ideala'
*eea n care crezi i la care te pricepi..
)e "aceti n timpul liber'
*are timp liberH *at pot stau cu familia E doi copii frumosi i o sotie minunata.
+obb,uri'
+ M. +
0Ri, 9o!a, Rarate, istorie militara i literatura de mana!ement.
>ata ca. toti acesti mana!eri au condus companiile lor spre succes. *ifrele
demonstreaza creteri spectaculoase. Aie ca !ndesc despre leaders'ip ca se invata sau ca
este inascut, cu totii l+au pus n practica. *e au n comunH #esc'iderea, constiinta ca
oamenii fac afacerea s se dezvolte, ambitia, spiritul de ec'ipa. *u totii incurajeaza
initiativa i creativitatea, cultiva increderea i nu considera ca prin e(perien$a sau functia
detinuta au capatat i adevarul absolut sau cele mai bune solutii. Acceptarea diversitatii,
ascultarea parerilor i ideilor celorlalti reprezinta pentru ei c'ei ale succesului. >nsa, ca
orice lider adevarat, toti cei trei mana!eri din studiul nostru stiu s isi asume
responsabilitatea deciziei i s alea!a. Cvita s impuna, dar n$ele! importanta stabilirii
prioritatilor, inte!ritatii i 'otararii.
414 !odele de comportament
>n fiecare discutie pe care am avut+o cu cei ,< de mana!eri, am atins insa cateva
cuvinte c'eieG relatiile interumane, increderea, influenta )i leadershipul. #irect sau
indirect majoritatea mana!erilor cu care am discutat au apreciat ca fieacare dintre acestea
sunt importante pentru succesul unein or!aniza$ii. n vreme ce unii erau orientati n
special pe una sau doua dintre cele < subiecte, ceilalti considerau ca toate sunt importante
i c'iat interdependente.
#in ceea ce mi+am notat n urma discutiilor cu acestia i n urma observatiilor pe
care le+am fcut, am decis s construiesc < sc'eme cu modele de comportament, bune
practici" i e(emple de succes n ceea ce priveste construirea de relatiile interumane n
or!aniza$ie, construirea i cti!area increderii, capacitatea de a influenta i arta de a
conduce.
"OG9$.%I.-A de .elatii interumane
* tehnici, modele de comportament )i A(une practici '
). Sndeste+te la modul tau de a
interactiona cu oamenii. -bisnuiesti s
saluti oamenii cand ajun!i la servici, ii
O. Asi!ura+te ca nu dai semne ca vrei s
manipulezi i ca nu creezi prin orice alt fel
un climat de nesi!uranta i incomfort n
+ M< +
saluti pe 'oluri i le raspunzi la saluturiH
%oate ar trebui s o faci mai desD
jurul tau. /u folosi informatii necinstit
pentru a obtine avantaje personale.
,. Aii mai putin critic i evaluativ n
relatiile tale de zi cu zi cu cole!ii.
;. Aii mai fle(ibil i mai diplomat, judeca
intotdeauna problema i nu persoanaD
.. /u ezita s iti ceri scuze de la oamenii
pe care simti ca >+ai ji!nit sau i!norat.
:. Aii mai putin sarcastic. cere+le cole!ilor
apropiati s te atentioneze cand deranjezi
<. *oncentreaza+te pe calit$ile oamenilor
i nu asupra defectelor lor.
)F. *ere feed+bacR de la cole!i, de la
subalterni i de la sefi n aceasi masura.
. Yambeste mai mult. #aca esti vesel
lasa s se vada asta. 4e vei simti mai
bine i ii vei ajuta i pe cei din jurul
tau s se simta mai n lar!ul lor.
)). *ere feed+bacR de la toti colaboratorii
tai n le!atura cu momentele n care ai
reactionat fara a tine seama de conjunctura
i de nevoile i sentimentele celorlalti.
< *and interactionezi cu oamenii,
incearca diferite abordari n func$ie de
situatie i de persoanele implicate.
),. Cvita s devi atat de preocupat de tine
insuti i de nevoile tale incat s nu mai
n$ele!i nevoile i problemele celorlalti.
"OG9$.%I.-A Increderii
- tehnici, modele de comportament )i A(une practici '
). >mpartaseste cele mai sincere !nduri i
emotii cu cole!ii tai.
:. Ai incredere ca oamenii isi vor respecta
promisiunile i an!ajamentele.
,. =asa+ti cole!ii s intelea!a ca le n$ele!i
i apreciezi nevoile i !rijile personale
)F. Ajuta+ti cole!ii de fiecare data cand e
nevoie.
.. %astreaza i afiseaza intotdeauna
increderea ca ei nu te vor lasa" niciodata.
)). Arata+le ca ai incredere n abilitatile i
competentele fiecaruia dintre ei.
<. 3especta pe fiecare dintre cole!ii tai
fiindca fiecare aduce o contributie unica i
importanta pentru succesul or!aniza$iei
),. %astreaza increderea n faptul ca
fiecare isi va respecta termenul limita i va
respecta standardele de calitate obisnuite.
J. >ncurajeaza+> pe cei din jurul tau s
vorbeasca liber despre ceea ce simt.
).. >ntereseaza+te de !radul de satisfac$ie
i multumire a celor din jurul tau.
M. >ntotdeauna spune ceea ce !ndesti i
!ndeste ceea ce spui.
)<. 4rateaza pe fiecare, indiferent de
pozitia ierar'ica, ca pe un e!al.
O. 6azeaz+te pe ajutorul cole!ilor tai cand
ai nevoie de acesta
)J. 3especta i nu incalca niciodata
responsabilitatile cole!ilor tai.
;. /u+ti fie teama s apari i vulnerabil n )M. Ai desc'is la nou i accepta propuneri,
+ MJ +
fata cole!ilor tai indiferent de la ce nivel ar sosi ele.
"OG9$.%I.-A Influentei
- tehnici, modele de comportament )i A(une practici '
). 4rateaza+ti cole!ii la fel cum ti+ai trata
clientii. An!ajatii nu vor trata clientii mai
bine decat sunt tratati ei insisi.
:. >ncurajeaza+ti an!ajatii s vina cu idei
noi i apoi sprijina+> n implementarea lor,
daca sunt cu adevarat viabile.
,. *erceteaza atat nevoile clientilor cat i
feed+bacRul an!aja$ilor. -rienteaza+te pe
client numai ascultandu+ti an!ajatii.
)F. *auta s descoperi care sunt nevoile i
problemele cole!ilor tai, n mod informal.
Aoloseste aceast informa$ie atunci cand iti
suti ideile i propunerile.
.. 4rateaza feed+bacRul an!aja$ilor la fel
de serios cum tratezi feed+bacRul clientilor.
Asculta cu atentie, investi!'eaza i
actioneaza.
)). /u renunta imediat ce esti combatut. n
sc'imb e(plica+ti i subliniaza+ti din nou
pozitia pentru a fi si!ur ca ceilalti au in$eles
ce ai de spus.
<. 4ransforma+ti subordonatii, cole!ii de
ec'ipa i c'iar superiorii n adepti".
),. Ai tu insuti unul dintre primele
persoane care vin cu idei.
J. 4ransforma+ti clientii n adepti",
fidelizeaza+i.
).. *auta s !asesti noi idei i solutii i s
iti aduci contributia n fiecare zi.
M. *ti!a increderea celorlalti ajutandu+>
s reuseasca. #aca esti intr+o pozitie
mana!eriala cauta s facilitezi succesul
fiecarui membru din ec'ipa ta.
)<. -bserva cum reactioneaza i cum pun
problema oameni care sunt foarte influenti,
fie n or!aniza$ie ta, fie n afara ei i
incearca s aplici aceleasi te'nici i
metode.
O. Ai un adevarat mentor i coac' pentru
fiecare membru al ec'ipei tale pentru a+>
ajuta s isi determine i realizeze
obiectivele.
)J. *ere parerea celor mai apropiati cole!i
despre cat de convin!ator i influent esti.
*erele su!estii despre cum poti s
inbunatatesti situatia actuala.
;. Aoloseste o varietate de te'nici pentru a
influenta i nu a manipula pe ceilalti. *auta
s ii convin!i cti!ndu+le increderea.
)M. C(erseaza+ti capacitatea de a convin!e
i a influenta oridecateori ai ocazia n afara
intalnirilor de afaceri.
+ MM +
"OG9$.%I.-A "apacitatii de a "onduce
- tehnici, modele de comportament )i A(une practici '
). *and ai ceva important de fcut,
intreaba+teG *ine ar trebui s ma urmeze,
pe cine trebuie s convin! pentru ca s
reusescH
O. *auta s iti aduci contributia i s ii
influentezi pe ceilalti i n afara
responsabilitatilor tale profesionale.
,. *oncentreaza+te pe persoanele cele mai
importante, cele care iau decizia i care o
pot pune n aplicare. *onvin!e+le pe
acestea pentru inceput.
;. >mbratiseaza riscul cu un entuziasm i o
ener!ie molipsitoare. >ntreaba+te *e se
poate intampla n cel mai rau cazH Abia
apoi decide daca merita s continui .
.. Ai intotdeauna un e(emplu demn de
urmat de catre ceilalti. >ntruc'ipeaza
normele, valorile i modelele de
comportament ce se re!asesc n cultura
or!anizational.
:. #upa ce iti sustii ideile, asteapta+te s fi
aprobat i urmat de ceilalti sau nu. Ai
pre!atit pentru oricare ipostaza. Accepta s
fii adeptul altei idei daca este mai buna.
<. *auta i asuma+ti responsabilitatea
pentru actiuni care necesita lucru n ec'ipa
i n care ai posibilitatea s conduci un !rup
de oameni.
)F. =asa pe altcineva s conduca atunci
cand este cazul, indiferent de varsta,
ierar'ie sau e(perien$.
J. *oncentreaza+te asupra momentului n
care actioneaza leaders'ipul E momentul n
care cineva trebuie s ia initiativa. Ai tu
liderul sau accepta s fi adeptul ideii
altcuiva, inca de la inceput.
)). -bisnuieste+te s vorbesti n public. A+
ti sustine ideile, a asculta pe ceilalti a
obtine i a oferi feed+bacR sunt abilitati
esentiale n arta de a conduce.
M. 3ecunoaste meritele i recompenseaza+>
atat pe lideri cat i pe adepti, caci fiecare
contribuie la succesul or!aniza$iei.
),. Aa distinctia intre rolul de mana!er i
cel deliderin discutiile tale cu ceilalti.
4oti mana!erii cu care am discutat sustineau ideea ca scopul uni mana!er sau al
unuiliderintr+o or!aniza$ie, n mediul de afaceri n !eneral, este s creasca profitul. >ar
acest lucru se poate intampla prin diferite metode, de la scaderea costurilor, la
descoperirea de noi oportunitati pe pia$a, creterea calit$ii sau personalizarea produsului.
+ MO +
>nsa orice noua directie, orice viziune noua trebuie impartasita de toti membri
or!aniza$iei pentru a fi atinsa. 0i, practic, economic vorbind, creterea profitului se poate
traduce n cifre i prin creterea productivitatii.
>n urma discutiilor, studiilor i observatiilor din ultimile luni, am determinat
interdependentele pe care se bazeaz succesulG

#.O7%"$ICI$A$-A se bazeaz pe
L-A7-.90I# se bazeaz pe
IGIL%-G$A se bazeaz pe
A7-#$I se bazeaz pe
IG".-7-.-
%entru a ajun!e n varful piramidei, pentru a obtine o cretere a productivitatii pe
termen lun! i binein$eles o cretere a profitului, un mana!er trebuie s porneasca de la
baza. ?ai intai s cti!e increderea oamenilor sai. Cste important ca n plus fata de
competentele sale mana!eriale, de e(perientele sale i de instrumentele i te'nicile
mana!eriale pe care le poate folosi, acesta s se implice mai mult n relatia cu an!ajatii
sai. s le arate ca este mai mult decat un om al cifrelor i al metodelor, s le arate ca este
lan!a ei i ca ii pasa de soarta lor. *ti!ndu+le increderea i respectul, obtinandu+le
recunoasterea, ii poate cti!a i ca adepti. Astfel, relatia intre mana!er i oamenii sai nu
se pastreaza ierar'ica i impusa ci devine naturala i voluntara. Aormandu+si adepti i nu
subordonati, mana!erul devine un adevarat lider. *onvin!ndu+i i mobilizandu+i,
impartasindu+si viziunea i ener!ia liderul isi influenteaza oamenii n loc s ii manipuleze
sau s le dea sarcini. >ncurajandu+i s vina cu idei noi, stimulandu+le creativitatea i
reducand stressul, ajutandu+si oamenii i cedandu+le responsabilitati, facilitandu+le
succesul i devenind n anumite momente el insusi un adept, mana!erul lider da nastere
n or!anizatia s acelei forte pe care am numit+o leaders'ip. Aceea forta care, prin
relatialiderE adepti, crete productivitatea i profitul or!aniza$iei.
+ M; +
415 $estarea existentei leadershipului in cele 4 companii
As propune c'iar un triun!'i ma!ic" prin care poti testa e(istenta leaders'ipului
intr+o or!aniza$ie. @orbesc aici despre trei intrebari c'eie pe care le poti adresa membrilor
unei ec'ipe, n le!atura cu mana!erul lor, pentru a n$ele!e daca acesta este un lider sau
nuG
& -ste competent:a;@ 1 Ii pasa de tine@
4 Ai incredere n el:ea;@
#aca rspunsul la intrebarea ) este ne!ativ, n cazul unei companii, fie i dupa un
raspumns pozitiv la cea de+a doua nu mai poate rezulta un rspuns pozitiv la cea de+a
treia intrebare. >ata deci ca fara mana!ement, fara competente profesionale i mana!eriale
un lider, oricat de aproape ar fi de oameni, nu le poate cti!a increderea.
C(ista binein$eles or!aniza$ii i persoane care pot raspunde pozitiv la ce+a de+a
treia intrebare fie i numai daca rspunsul la prima este pozitiv. Adica, numai
competentele profesionale i mana!eriale pot aduce increderea an!aja$ilor n mana!erul
lor. #aca intrebarea , nu se mai pune ori are un rspuns neclar sau ne!ativ, este posibil ca
mana!erul s inspire n continuare incredere oamenilor sai. >nsa este vorba de o incredere
pur profesionala, bazata pe competente i nu pe relatii interumane. Acest tip de incredere
este tipic mana!ementului clasic, stiintific, rational. n momentul n care n activitatea de
zi cu zi, intervine insa emotionalul, acesta poate fi adesea mai puternic decat rationalul.
#e aceea un lider adevarat stie s isi foloseasca inteli!enta emotionala, stie s se apropie
de oameni i s le arate ca ii pasa de ei i de !ndurile i sentimentele lor.
Astfel, daca atat din punct de vedere rational cat i emotional, oamenii au
incredere n mana!erul lor, n cadrul acelei ec'ipe e(ista leaders'ip. 8n rspuns pozitiv,
atat la intrebarea ) cat i la intrebarea , duce cu si!uranta la un rspuns pozitiv la
intrebarea ..
Am cutat sa aplic aceasta idee in studiul meu comparativ referitor la cele trei
companii. %entru a nu ob$ine rspunsuri artificiale, prelucrate si cosmetizate am cutat sa
port cateva discutii spontane si nevinovate" cu an!aja$i de nivel inferior din fiecare
+ M: +
companie. 0cenariul a fost de fiecare data acelaiG urma sa am o ntalnire cu domnul
director si m interesa ce fel de om este. Am cautat s observ dac, nentreba$i direct,
an!aja$ii si atin! elementele competen$ si ncredere in raspunsul lor. 0pre surprinderea
mea, in cazul domnilor ?arius S'enea si ?arian Alecu acest lucru s+a ntamplat.
#iscutand cu cei de la receptia sediului firmei, cu secretara domnului S'enea si
cu un an!ajat al unui ma!azin Alanco, am descoperit ca ?arius S'enea este un om
e(traordinar" si un mana!er foarte competent", ba c'iar cel mai bun mana!er roman".
?ai mult decat atat, de fiecare data cand trece pe lan!a noi ne salut si ne intreab cum
mer!e treaba", dupa cum declarau cei de la recep$ie. /u st in birou ci trece tot timpul
prin ma!azine, mi+a marturisit o vanzatoare dintr+un ma!azin Alanco. 0t de vorba cu
clien$ii dar i cu noi, cu an!aja$ii. #omul *otiso 5an!anu, directorul de marRetin! al
Alanco mi+a declarat c nu isi poate ima!ina un mana!er mai competent ca ?arius
S'enea. 6inen$eles ca intreba$i daca au ncredere in directorul lor, toti acesti oameni au
raspuns cu convin!ere afirmativ.
>n cazul domului ?arian Alecu, secretara doamnei directoare de marRetin!, m+a
asi!urat ca domnul director este un om foarte desc'is" si un mana!er de la care un tanar
ca mine are foarte multe de inv$at". 0ecretara dnsului mi+a declarat ca nu este prima
persoana pentru care a lucrat dar este o placere s lucrez pentru dansul." >n ma!azinul
din %iata 8nirii am intrebat pe un membru al ec'ipajului" ?c#onalds daca este adevarat
ca in fiecare an mana!erii vin sa lucreze in ma!azin. #upa ce mi+a confirmat, mi+am
artat ndoila relativ la faptul c insui directorul !eneral st la casa s vand 'ambur!eri.
?+a asi!urat ca nu face numai asta ci particip la prepararea produselor sau c'iar
debaraseaza mesele. #in nou, raspunsul l+a intrebarea Aveti incredere in domnul
directorH a fost afirmativ.
>n cazul domnului Cric Lis', nu am avut oportunitatea s discut cu an!aja$ii de la
%etromidia, fiindca scurta intalnire cu dansul a avut loc la 6ucuresti si nu la *onstanta.
Am reuit sa discut ins cu portarul de la sediul 3ompetrol care mi+a raspuns ca nu il
cunoaste prea bine pe domnul Lis' si cu 6o!dana, ceea care se ocupa de /eIs=etter+ul
intern 3ompetrol. Aceasta mi+a spus ca domnul Lis' este o persoana fascinanta de la
care ai mereu de invatat ceva nou si un mana!er foarte tenace." -bservand c nu a adus in
discutie !radul in care acestuia ii pasa de oameni, am cautat sa descopar care este
percep$ia oamenilor si in le!atura cu acest aspect si 6o!dana mi+a rspuns ca numai un
+ OF +
mana!er ca domnul Lis' ar fi putut s reuseasc s sc'imbe mentalitatea oamenilor in
%etromidia." #upa cum m asteptam, si 6o!dana a afirmat ca are incredere in Cric Lis'.
>ata deci c, dupa cum o demonstreaza si rezultatele, toti cei trei mana!eri au
cati!at increderea an!ajatilor lor. >n cazul primilor doi, dovedit de aprecierile an!ajatilor,
in cazul domului Lis', pstrnd unele re$ineri, cu to$ii caut s le arate tuturor an!ajatilor
ca sunt importanti si ca le pasa intr+adevar de modul in care vad acestia lucrurile si de
felul in care se simt. >n fiecare dintre aceste companii oamenii au incredere in cel care ii
conduce si sunt multumi$i c acea persoan ocup acea func$ie. Aceast incredere, atat
rationala cat si emotionala si aceast satisfac$ie i transform pe an!ajati n adepti si nu in
simpli subordona$i. *ele trei companii de succes, au deci in frunte, trei lideri si nu numai
trei mana!eri de e(ceptie.
%entru a n$ele!e deci daca intr+o or!aniza$ie e(ista leaders'ip nu este de+ajuns s
vorbim cu mana!erii. Aceasta fiindcaca perceptia lor despre leaders'ip, despre arta de a
conduce i despre ei insisi poate fi daca nu !resita cel putin diferita de a celor cu care
lucreaz. i nu poti fi cu adevarat un lider, daca nu ai adepti. %entru a confirma e(istenta
leaders'ipului intr+o or!aniza$ie este necesar deci s discuti cu membrii ei, cu an!ajatii de
la oricare nivel ierar'ic. ?ai mult, informatii despre modul n care se manifesta
leadersipul intr+o or!aniza$ie poti prelua i de la clientii sai. %ractic, pentru a evalua un
mana!er, pentru a rapunde la intrebarea daca e(ista leaders'ip intr+o or!aniza$ie este
nevoie s discuti cu toate persoanele cu care interactioneaza acesta. #e la superiori, la
cole!ii de ec'ipa de pe aceasi linie ierar'ica, la subalterni, la clienti i parteneri. /umai
asa poti avea o viziune de ansamblu, corecta i completa le!ata de leaders'ipul i de
potentialul unui mana!er i a unei or!aniza$ii n ansamblul sau.
=iderii trebuie sa formeze o viziune, s o comunice, sa ii convin!a , motiveze si
alinieze oamenii transformndu+i din subordona$i in adep$i. >nsa ceea ce trebuie liderii s
fac in final, menirea lor in mediul de afaceri este s aduc rezultate. 0 creeze valoare,
sa creasca profitul.
Airma de consultanta 5a9[?c6er a fcut un studiu analiznd la intamplare .;O)
de mana!eri dintr+o baza de date ce cuprindea ,F.FFF de indivizi cu functii de conducere.
Aceasta cercetare a descoperit M stiluri de leadership, fiecare le!ate de componente
separate ale inteli!entei emotionale. Inteligenta emotionala inseamna n practic
+ O) +
abilitatea de a ne controla eficient pe noi inine si emo$iile noastre i abilitatea de a
construi, mentine si controla relatiile noastre cu ceilalti.
Aiecare stil in parte are o influen$a speciala asupra an!ajatilor si atmosferei de
munca, actionand astfel direct asupra indicatorilor financiari de rezultate.
Aoarte important este faptul ca nici un lider de succes nu se poate baza pe un
sin!ur stil de onducere si reciproc, nici un lider care se bazeaza pe un sin!ur stil de
conducere nu poate avea in final succesul dorit.
>ata care sunt cele M stiluri de conducere pe scurtG
9tiluri
"aracteristici
"oercitiv Cizionar Afiliativ 7emocratic #edagogic 9ugestiv
*e face
liderulH
*ere supunere
imediata
?obilizeaz
oamenii
ctre o viziune
*reaz armonie
si ncredere
*reaz
consensul
0tabileste
obiective
#ezvolt
oamenii
0tilul intr+o
fraza G
Aa asa cum iti
spun euD"
8rmati+maD -amenii sunt pe
primul locD
*e credeti
despre astaH
Aaceti ca si
mineD
>ncercati
astaZ
=iderul areG *ontrolul si
initiativa
>ncredere in sine,
Cmpatie, viziune
Cmpatie, >ncrederea
celorlalti
#orinta de a
colbora
>nititiva
C(perienta
Cmpatie
3abdare
*and
functioneaza
cel mai bineG
>n crize si cu
an!ajatii problema
*and apare nevoia
de sc'imbare sau
clarificare a viziunii
*and apar rivalitati
si[sau in conditii de
stres
*and e nevoie
de consens si de
solutii noi de la
an!ajati
*and se cer
rezultte rapide
si e'ipa e
motivata
*and se
urmareste
dezvoltarea pe
termen lun!
>mpact asupra
climatului G
ne!ativ pozitiv pozitiv pozitiv ne!ativ pozitiv
>n viziunea mea insa, adeptul stilului coercitiv nu este un lider ci poate un bun
mana!er. #aca oamenii sunt obli!ati sa faca ce li se spune, daca li se dau ordine i li se
impun pur i simplu decizii, lucrurile se pot imbunatatii, insa, daca climatul e ne!ativ si
stresant, atunci nu e(ista leaders'ip si nu e(ista dezvoltare pe termen lun!. 0tilul
coercitiv poate fi folosit in situa$ii limit si pentru scurt timp, daca se dorete dezvolare
real.
=eaders'ipul vizionar este unul dintre cele mai puternice. -amenii se transform
din subordona$i in adep$ii unei idei, unei viziuni si ai liderului care a !ndit+o. #ar acest
lucru se intampla numai daca liderul folosete alternativ si complementar si celelalte
stiluri. #e multe ori, liderul trebuie sa cati!e increderea si interesul an!aja$ilor prin
stilul afiliativ c'iar inainte de a propune noua viziune, sa obtina acordul si acceptarea lor
in le!atur cu noua viziune pe care numai impreun o pot pune in practica, folosind stilul
+ O, +
democratic, sa ii convin!a si sa ii dezvolte folosind stilul su!estiv si, daca mai este
nevoie, in final, sa incerce stilul peda!o!ic. >nsa daca toate etapele sunt depasite cu bine,
stilul peda!o!ic nu mai este absolut necesar. #upa ce au fost convinsi sa porneasca pe
acest drum si sa incerce, oamenii vor descoperi sin!uri solutii, poate c'iar mai bune decat
ale mana!erului.
Alu(ul leders'ipului eficient ar fi urmatorulG
) -amenii sunt pe primul locD AA>=>A4>@
, 8rmati+maD @>Y>-/A3
. *e credeti despre astaH #C?-*3A4>*
< >ncercati asaZH 08SC04>@
J Aaceti ca mine (daca mai e necesarN; %C#AS-S>*
M Aaceti ce va spun (numai in situatii limita; *-C3*>4>@
*ompara$ie intre stilurile folosite de cei . mana!eri romni
!arius ?henea !arian Alecu -ric ,ish
@>Y>-/A3 AA>=>A4>@ @>Y>-/A3
#C?-*3A4>* #C?-*3A4>* 08SC04>@
AA>=>A4>@ @>Y>-/A3 *-C3*>4>@
%C#AS-S>* 08SC04>@ AA>=>A4>@
?arius S'enea are in primul rand incredere in viziunea sa si in afacere, este un
vizionar care insa asculta oamenii si le ia in considerare parerile. =e arata ca oamenii sunt
pe primul loc" insa pana la urma este cel care ia decizia.
?arian Alecu pune in principal accentul pe reltia cu oamenii. =e arata ca ei sunt
pe primul plan, le casti!a increderea si ii incurajeaza sa se implice si sa participe la luarea
deciziilor. @iziunea sa nu este intotdeauna cea mai imporanta sau cea mai potrivita, insa
atunci cand crede cu tarie in ea le su!ereaza oamenilor sa o aplice si sa observe rezultatul.
Cric Lis' este in primul rand un vizionar. Cl stie clar care este directia pe care
trebuie sa mear!a afacerea si inceraca sa isi convin!a oamenii sa il urmeze. =e su!ereaza
sa incerce si sa vina cu propuneri si solutii. #aca lucrurile nu mer!cum ar trebui, nuezita
sa ia decizii dificile si c'iar coercitive. 0ustine ca in afaceri nu e(ista democratie si ca
deciziile, placute sau nu trebuie luate apid, insa nu uita sa puna accent pe oameni si pe
mobilizarea lor.
+ O. +
4o$i cei trei mana!eri sunt adevara$i lideri. *u to$ii stpnesc i folosesc cel pu$in
patru stiluri de leaders'ip. *ompaniile lor au succes si se bucura de premizele dezvoltrii
pe termen lun!.
>n special ?arian Alecu care folosete cu precdere stilurile afiliativ, democratic,
vizionar si su!estiv, ofer ansa oricarui an!ajat sa fie un lider iar compania sa are parte
de un climat favorabil performantei.
?arius S'enea, are avantajul propriei viziuni coroborate cu abilitatea sa de a
asculta oamenii, de a le casti!a increderea si respectul. #esi pe ln!a stilul vizionar,
democratic si afiliativ, mai foloseste si stilul peda!o!ic, atmosfera in companie este
pozitiva si bazata pe incredere.
Cric Lis' este de asemenea un vizionar si un mana!er foarte competent. /imeni
dintre an!ajatii sai nu contesta aceasta. 0tie s ii dezvolte an!aja$ii, sa le incurajeze
ini$iativa, folosete stilul su!estiv, ins nu ezita sa fie si coercitiv cand simte c e nevoie.
%robabil ca aceast tendin$ estompeaz oarecum percep$ia oamenilor le!at de stilul sau
afiliativ. %us in situa$ia de a restructura un mamut industrial ca %etromidia, Cric Lis' nu a
putut evita stilul coercitiv si a adus rezultate e(celente. >nsa dac va ne!lija i pe viitor
stilul democratic si nu va pune accent pe cel afiliativ, climatul in compania pe care o
conduce poate avea tendin$e de tensionare, care nu sus$in o crestere sntoas si constant
pe termen lun!.
=eaders'ipul nu va deveni o stiin$ e(act. >ns astzi, e(ist instrumente de
cercetare care pot arat mana!erilor cum anume pot conduce eficient, cum anume pot
deveni lideri. Ci trebuie sa se sc'imbe odata cu mediul de afaceri si cu nevoile si
asteptarile an!aja$ilor si clien$ilor. Astfel rezultatele nu vor intarzia sa apara. #ar de acest
aspect ne vom ocupa in capitolul >@.
"A#I$OL%L 5
-valuarea, dezvoltarea )i rezultatele leadershipului intr*o
companie multinationala din .omBnia
5& I--7*EA",*ul la 4MK * impactul leadershipului asupra performantei
+ O< +
5&& "onceptul de I--7*EA",*ul la 4MK
0ubordonatii nu stiu nimic desprea ceea ce inseamna leaders'ipul, spunea un
ofiter superior din marina 0tatelor 8nite n anii "OF. Cl sustinea ceea ce era considerat
adevarat n acea perioadaG ca numai cei aflati n pozitii ierar'ic superioare pot fi lideri i
ca numai ei pot judeca cu adevarat corect i n cunostinta de cauza, atat modul n care isi
e(ercita puterea cat i daca unul dintre subordonati are abilitati de lider sau nu.
?ana!eri, profesori i cercetatori au ajuns s recunoasca i s afirme n ultimii ani
ca nu numai cei mai potriviti, dar sin!urii n masura s evalueze leaders'ipul sunt
subalternii, cole!ii de pe acelasi nivel ierar'ic, superiorii i c'iar clientii i partenerii de
afaceri. >nsa din pacate, atat n 0tetele 8nite cat i n 3omnia, vec'ile traditii i moduri
de a !ndi dispar sau se sc'imba cu !reu.
*ompaniile multinationale n special, folosesc astzi feed+bacRul la .MF. Adica,
roa!a an!ajatii, subalterni, cole!i sau superiori i c'iar clientii s evalueze i noteze
mana!erii. 4oate persoanele care interactioneaza cu un mana!er, n orice directie i la
orice nivel, sunt ru!ate s il evalueze n scopuri de invatare i dezvoltare i nu n ultimul
rand de evaluarea performantelor i a potentialului acestuia. #esi pare similar, procesul
prin care an!ajatii isi evalueaza mana!erii nu este la fel de comple( i complet, dar este
un inceput.
*ifrele vorbesc de la sineG din cele mai admirate ., de companii conform revistei
A-348/C, ,< foloseau acest sistem i alte , il implementau n ):::. %ractic, .MF\ Aeed+
6acR inseamna mai mult decat inversarea piramidei. >nseamna ca mana!erii de orice
nivel, primesc feed+bacR de la la cei din pozitiile ierar'ic inferioare, de la sefii lor, de la
cei din pozitii comparabile, cat i de la clientii interni i e(terni. Aoarte important este ca
toate aceste rspunsuri sunt anonime.
5&1 Implementarea I--7*EA",*ului la 4MK
?i+am propus s incerc s folosesc acest instrument, feed+bacRul la .MF\ pentru a
evalua un mana!er i pentru a observa modul n care se aplica leaders'ipul i rezultatele
pe care le aduce acesta intr+o or!aniza$ie.
Am descoperit astfel ca, desi foarte desc'isi n a discuta n principiu, man!erii cu
care am intrat n contact i companiile pe care le reprezentau, erau foarte reticienti n a
+ OJ +
oferi date financiare sau n a+mi prezenta date i informatii despre structura, procedurile
i relatiile interne din interiorul companiei.
>n$ele!nd precautia de care dadeau dovada i respectand+o nu am insistat. Am
!asit totui bunavointa i desc'idere din partea unor mana!eri de resurse umane din
cateva companii, persoane care m+au ajutat i sprijinit n demersul meu i fara de care nu
as fi reusit s duc la capat aceast ultima parte a acestei lucrri. 0in!urul lucru pe care mi
l+au cerut a fost ca datele prezentate n lucrarea mea de diploma s nu fie personalizate,
iar numele lor i al companiei pe care o reprezinta s nu fie mentionat. *onsiderand ca
ceea ce urmeaza s prezint i s punctez n pa!inile ce urmeaza are un caracter !eneral i
este la fel de util fara a fi personalizat am decis s respect intocmai ceea ce mi+au cerut
acestia, fara insa a prejudicia cu ceva continutul lucrrii de fata.
Am avut oportunitatea s particip la construirea i la primele faze din
implementarea unui astfel de pro!ram n cadrul unei companii multinationale cu
activitate n 3omnia.
>nainte de a trece la ac$iune am cautat s raspundem obiectiv i n cunostinta de
cauza la toate aceste intrebariG
). *ine va fi implicat n tot acest proces de implementare a feed+bacRului la
.MF\H
,. *ompania dispune de personalul i e(perien$a necesara pentru aceasta sau e
nevoie s se an!ajeze un consultant e(tern H
.. *at timp va solicita fiecarui individ rspunsul la intrebarile din c'estionarH
<. %utem folosi un c'estionar model sau este nevoie s concepem unul specificH
J. *um anume vor fi procesate i centralizate dateleH
M. *um vom pastra anonimatul rspunsurilorH
O. *e va urma procesului de impartire a rapoartelor de evaluareH
;. *at de des ar trebui repetat procesul n cadrul companieiH
:. *um va incuraja i recompensa or!anizatia sc'imbarea pozitiva n
comportamentul mana!erilor evaluatiH
)F. *at va costa tot acest procesH
%artile responsabile au decis ca personalul companiei, oamenii din departamentul de
3esuse 8mane au e(perien$a i timpul necesar pentru implementarea unui astfel de
+ OM +
proces. Ajutorul e(tern a fost luat n calcul i a constat n acceptarea mea ca i student n
practica pe parcursul implementrii acestui pro!ram. *onfidentialitatea a fost una din
conditiile impuse i acceptate din primul moment.
8na din conditiile impuse din start a fost ca timpul de completare a formularului s
nu fie n nici un caz mai mare de ,F de minute. %entru a spori valoarea adau!ata a
procesului s+a decis construirea unui c'estionar care s se adreseze nevoilor specifice
companiei.
%rocesul de construire i implementare a feed+bacRului la .MF\ a implicat urmatorii
pasiG
). Am cautat i identificat o serie de comportamente al mana!erilor, care pot fi
observate de catre cei din jurul sau i care sunt importante pentru succesul sau
i al ec'ipei sale.
,. Am realizat un c'estionar care evalua aceste comportamente.
.. Am !rupat comportamentele ce urmau a fi evaluate n doua sectiuni, una
adresata tuturor persoanelor care interactioneaza cu mana!erul respectiv i cea
de+a doua adresata numai celor care i se subordoneaza direct.
<. Am ales o scala de masurare formata din numai < niveleG niciodata, rar, n
mod obisnuit, intotdeauna. Am renuntat la scala de J nivele tocmai pentru a
evita tendinta mediana, adica tendinta manifestata natural de a nota n punctul
mediu, neutru.
J. Aiecare mana!er a fost evaluat i notat conform acestor comportamente de
catre subordonatii sai, de catre cole!ii de pe acelasi nivel, de catre superiori i
de catre o parte din clientii sai acolo unde era cazul. 4oate rspunsurile au fost
anonime.
M. >n final fiecare mana!er a primit rezultatul c'estionarului intr+un raport.
O. #upa repartizarea rapoartelor, fiecare mana!er a avut parte de o sesiune de
analiza i consiliere cu cei de la 3esuse 8mane si+a stabilit un plan de ac$iune
i a fost inte!rat intr+un un pro!ram de trainin! i coac'in! n func$ie de
nevoile fiecarui individ.
+ OO +
Am atasat lucrrii n AG-8A 1, c'estionarul de evaluare folosit i n AG-8A 4
un model de raport pentru un anumit mana!er ce are O subordonati directi, . cole!i pe
acelasi nivel ierar'ic i ) superior direct.
*a rezultat al pro!ramului, fiecare respondent, oriunde s+ar afla ierar'ic n jurul
mana!erului analizat, a avut sansa s il evalueze n mod anonim iar mana!erul a primit
acest feed+bacR ca pe o informa$ie pretioasa pe care, cu ajutorul celor de la resurse umane
avea s o foloseasca n viitoarele sale actiuni.
5&4 Eeneficii conexe procesului de I--7*EA", la 4MK
%entru inceput numai scopul intre!ului pro!ram era clar, i anumeG evaluarea
inbunta$irea practicilor mana!eriale i leaders'ipului n or!aniza$ie. Sndit ca valoros
mai ales datorit informa$iei pe care o centralizeaza, ca un instrument perfect care s
su!ereze slabiciuni i semnaleze pareri preconcepute sau !resite, feed+bacRul la .MF\ s+a
dovedit e(trem de important, util i valoros i din alte puncte de vedereG
). >mplicarea i sentimentul de importanta al tuturor an!aja$ilor care participa la
pro!ram.
?ajoritatea oamenilor implicati n pro!ram si+ar fi dorit pana atunci cel putin o
data s poata spune sau su!era sefilor sau cole!ilor cum anume ar putea i ar trebui s isi
modifice comportamentul i atitudinea. Aaptul ca li s+a cerut s completeze aceste
c'estionare le+a dovedit ca sunt importanti i ca mana!ementul, compania n !eneral,
crede ca fiecare dintre ei are ceva valoros de spus i de su!erat. Aaptul ca procesul era
anonim i increderea ca pot avea un cuvant despus i un impact real n ceea ce priveste
viitorul lor i viitorul or!aniza$iei, i+a determinat pe an!ajati s isi doreasca s participe la
pro!ram.
,. *reterea increderii n sine i n abilitatile personale de a conduce a
mana!erilor.
0urprinzator sau nu, nu toti mana!erii au primit feed+bacR ne!ativ. ?ajoritatea au
primit un feed+bacR mai bun decat se asteptau. >ar acest lucru le+a crescut moralul i
increderea n abilitatile de lider ale fiecaruia.
+ O; +
Aie ca nu se astepta la asta sau nu era si!ur la ce s se astepte, feed+bacRul pozitiv
a ener!izat i entuziasmat fiecare mana!er. ?ai mult, i cei care se asteptau s primeasca
o evaluare buna, atunci cand acest lucru li s+a confirmat au decis s nu isi dezama!easca
cole!ii i si+au propus s se autodepaseasca.
.. *reterea interesului n a primi i oferi feed+bacR
#e cele mai multe ori, dupa ce au primit feed+bacR, cei evaluati au cautat s faca
sc'imbri n punctele mai slabe i binein$eles, dupa ce le+au fcut, au cautat s primeasca
feed+bacR n le!atura cu acestea. ?ai mult, cei ce au oferit feed+bacR, desi nu se aflau n
pozitii mana!eriale au inceput s ceara i s ofere mai des feed+bacR. *'iar i n cazul n
care pro!ramul de feed+bacR la .MF\ nu se va relua ciclic, putem spune ca interesul
oamenilor din or!aniza$ie pentru a comunica, a da i oferi feed+bacR a crescut
considerabil.
<. - mai buna comunicare intra i c'iar interdepartamentala.
3apoartele care prezentau rezultatele nu au fost punctul final al procesului de
feed+bacR la .MF\. n majoritatea cazurilor, acestea au fost urmate de discutii intre
mana!eri i subordonati i cole!i pe seama concluziilor e(trase din rapoarte. Aceste
intalniri de clarificare, n care se solicita informatii sau amanunte specifice i nu se cauta
n nici un caz s se afle cine, ce i de ce a spus, s+au dovedit e(trem de benefice pentru
comunicarea or!aniza$ional fiindca s+au bazat pe comunicarea directa, sincera i n doua
directii, formala sau informala, n !rup sau n perec'i. #iscutiile despre punctele tari i
punctele slabe ale mana!erilor au reusit intr+adevar s darame multe bariere de
comunicare constientizate sau neconstientizate pana atunci.
J. Aeed+bacRul la .MF\ poate fi un pas spre adaptarea culturii or!anizationale la
realitatile or!aniza$iei.
Am subliniat deja ca faptul ca li se cere an!aja$ilor i clientilor s isi spuna
parerea i s dea feed+bacR demonstreaza orientarea companiei catre acestia i credinta
transformata n fapte ca parerea lor conteaza. ?ai mult decat atat, feed+bacRul la .MF\
este un semnal catre mana!eri cum ca or!anizatia este intereseaza de modul lor de a
conduce, de abilitatile lor de lider. %ractic nu numai obtinerea rezultatelor conteaza ci i
cum se obtin acestea. >mplementarea feed+bacRului la .MF\ a fost i un proces prin care li
s+a reamintit i li s+a su!erat mana!erilor ca procesul este la fel de important ca rezultatul
i ca pozitia ierar'ica nu aduce cu sine dreptatea i intelepciunea. *'iar discutiile care au
+ O: +
avut loc dupa primirea rezultatelor, au dus cu si!uranta la reamintirea i clarificarea
valorilor comnpaniei.
M. Aeed+bacRul la .MF\ poate deveni o sursa importanta de informa$ie pentru
evaluarea mana!erilor.
>n momentul n care ne+am pus problema folosirii acestui instrument n evaluarea
mana!erilor, am in$eles ca daca am promova preo!ramul ca o metoda de evaluare am
risca s primim rspunsuri incorecte i nesincere din partea evaluatorilor, fie dornici s
ajute fie dornici s creeze probleme celor evaluati. %rivit numai ca o alta metoda de
evaluare i nu ca o metoda de a dezvolta or!anizatia, feed+bacRul la .MF\ nu mai este la
fel de interesant pentru cei implicati. >ar man!erii, vor avea tendinta s actioneze pentru a
obtine punctaj mare la evaluare i nu pentru a dezvolta or!anizatia. #e aceea, desi
informatia primita va fi luata n calcul n evaluarea performantelor mana!erilor, am evitat
s prezentam oamenilor i s consideram acest aspect ca unul important.
O. 1nbunta$irea comportamentului i artei de a conduce a mana!erilor.
Aara a fi amenintati ca rezultatele c'estionarului vor influenta evaluarea lor,
mana!erii au in$eles i si+au asumat multe dintre observatiile i su!estiile primite. Au
descoperit care sunt nevoile celor cu care lucreaz. care sunt asteptarile lor. i au actionat
n consecinta. Au dovedit astfel ca le pasa de cei cu care lucreaz nu numai de rezultat.
0+au dovedit !ata s se sc'imbe, desc'isi i au aratat inca o data ca cei cu care
lucreaz i dezvoltarea or!aniza$iei este mai importanta decat obisnuintele sau micile
or!olii. #in ultimile discutii cu cei de la 3esurse 8mane am in$eles ca se observa n
majoritatea cazurilor o astfel de desc'idere i de incercare de sc'imbare la mana!erii
evaluati.
4oate acestea au fost aspectele pozitive pe care le+am identificat de+a lun!ul i la
finalul implementrii feed+bacRului la .MF\. 6inein$eles ca, n tot acest timp am
intampinat i diverse probleme pe care am fost nevoiti s le rezolvam din mers.
5&5 #ro(leme )i amenintari conexe procesului de I--7*EA", la 4MK )i
solutiile lor
Am !rupat mai jos cele mai importante aspecte care trebui controlate n
implementarea unui astfel de pro!ramG
+ ;F +
1. Teama de repercusiuni n ceea ce priveste salariul si/sau promovarea.
#esi majoritatea an!ajatiilor au fost interesati s participe la pro!ram, au e(istat i
cazuri n care acestia isi puneau problema daca nu cumva un scor mic nu+l va determina
pe mana!er s ia masuri impotriva celor care l+au notat slab. Au e(istat an!ajati care ne
intrebau cum pot fi si!uri ca nu vor fi amenintati sau pedepsiti" n vreun fel sau altul
daca dau o evaluare critica. *'iar i cei care se aflau pe acelasi nivel ierar'ic cu
mana!erul evaluat se temeau s nu isi deterioreze relatia cu acesta.
3spunsul nostru a fost n primul rand s asi!uram cu orice pret anonimatul
c'estionarelor. n cazul n care subordonatii directi erau n numar foarte mic, ori daca pe
acelasi nivel se aflau numai ) sau , cole!i, am decis fie ca n raport s nu facem distinctia
intre nivelele ierar'ice de la care au sosit rspunsurile, pentru a nu lasa s se intelea!a
cine i ce a spus. fie c'iar s evitam un raport detaliat pentru mana!erul n cauza. -
varianta care va fi luata n calcul pe viitor va fi folosirea unui consultant e(tern n
centralizarea i evaluarea informatiilor, pentru ca nimeni din interiorul companiei s nu
aiba acces la aceste date. Aaptul ca mi s+a permis s asist i colaborez n implementarea
acestui pro!ram a insemnat o dovada de incredere i desc'idere foarte mare din partea
oamenilor din 3esurse 8mane i nu numai lor, fapt pentru care tin s le mul$umesc inca o
data. #atorit lor, valoarea adau!ata a acestei lucrri crete considerabilD
2. Tendintele celor evaluati de a nega veridicitatea rezultatelor i a trece n
deensiva.
>n cazul n care mana!erul evaluat nu accepta ca adevarate rezultatele i concluziile
din raport, sunt e(trem de slabe sansele ca el sau ea s sc'imbe ceva n atitudinea i
comportamentul sau viitor. ?ai mult trecerea n defensiva poate crea viitoare probleme n
a accepta ffed+bacRul n !eneral.
3spunsul nostru a fost prezentarea raportului i concluziilor insotite de
statisticile c'estionarului. Aeed+bacRul sandIic', prin care se vorbeste mai intai despre
concluziile pozitive, pentru a trece n evidenta apoi i partile nu ne!ative ci de inbunatatit
i a reveni la cele pozitive, s+a dovedit un instrument e(trem de util. ?ai mult, am stabilit
pentru fiecare mana!er intalniri de interpretare i consiliere impreuna cu cei de la 3esurse
8mane. n urma acestora, de comun acord cu mana!erul evaluat i cu superiorul sau
ierar'ic direct, am stabilit nevoile de trainin! i urmatorii pasi pe care ar trebui s ii faca
+ ;) +
acesta. 4rimiterea formala a raportului, fara a fi urmata de discutii cu cei de la 53, cu
mana!erul direct i cu ec'ipa are toate sansele s duca la ne!are i trecerea n defensiva.
!. "valuarea i notarea dierentiata.
Au e(istat cazuri n care un mana!er a primit rezultate pozitive din partea superiorilor
i cole!ilor, dar rezultate mai slabe din parte subordonatilor sai. Aara a discuta i analiza
situatia cu cei de la 3esurse 8mane, cu superiorul i cu ec'ipa sa, mana!erul poate s
alea!a drept falsa una dintre cele doua evaluari. 6inein$eles ca tendinta naturala este s
consideri e(a!erate i nedrepte evaluarile slabe i ne!ative.
>nsa, rspunsul nostru a fost aceala prin care am incercat s il ajutam pe mana!erul n
cauza s intelea!a ca a fi un lider inseamna a avea o relatie speciala cu subordonatii tai, a
le cti!a increderea i a+> transforma n adepti i s descopere avantajele acestei
abordari. >nteresul nostru i al or!aniza$iei era ca mana!erul evaluat s puna accent pe
relatia s cu subordonatii i s caute s isi modifice comportamentul. 8n facilitator de la
3esuse 8mane a e(plicat mana!erului evaluat de ce difera evaluarile i notarile celor
doua !rupuri. %ractic, an!ajatii din subordine evalueaza alte comportamente decat o fac
superiorii directi. 1n$ele!erea diferentei de asteptari i n$ele!erea perspectivei diferite a
an!aja$ilor din subordine i a mana!ementul superior este practic un prim pas spre
dezvoltarea unui adevarat lider.
#. $emotivarea i scaderea increderii n sine a managerului evaluat.
6inein$eles ca la fel cum o evaluare pozitiva motiveaza, ener!izeaza i obli!a un
mana!er s se autodepaseasca, e posibil ca o evaluare ne!ativa, sau mai mult sau mai
putin sub asteptari, s dezama!easca i demotiveze un alt mana!er. ?ulti dintre mana!eri
nu mai primisera feed+bacR ne!ativ pana atunci, mai ales din partea celor din subordine,
ba c'iar unii dintre ei aveau o perceptie mai buna decat realitatea despre modul n care
este privit i apreciat. 6inein$eles ca n anumite cazuri feed+bacRul ne!ativ de la
subordonati a venit pe neasteptate i a fost neplacut i iritant. 4in minte ca o femeie ne+a
marturisit la o sedinta de consiliere ca simtea faptul ca a primit feed+bacR ne!ativ
asemanator cu faptul ca cineva i+ar su!era ca este o mama nepriceputa.
3spunsul nostru a fost n a evidentia partile pozitive ale feed+bacRului i a propune
mana!erului n cauza s realizeze un plan de ac$iune prin care s isi inbunatateasca
comprtamentul i perceptia celorlalti despre acesta. *u ajutorul mana!erilor directi
+ ;, +
acestia urmau s isi alcatuiasca un astfel de plan i s isi fi(eze un numar de obiective pe
termen scurt i mediu.
%. &ocul de roluri al managerilor evaluati.
Aie ca mana!erii incearca s isi modifice i muleze comportamentul pe asteptarile
evaluatorilor pentru scurt timp, fie ca incearca numai s ii influenteze, aceste actiuni
trebuie observate, controlate i evitate. =a inceputul unei sedinte de consiliere, un
mana!er care obtinuse rezultate favorabile, a afirmat, mai n !luma mai n seriosG
>nseamna ca nu am c'eltuit banii de pomanaZ. #esi n acest caz era cel mai probabil
vorba despre o !luma, am realizat ca e(ista riscul ca mana!erii s incerce s influenteze
pozitiv evaluarea, fie prin promisiuni, fie prin beneficii oferite ori prin amenintari.
*omentariul unui mana!erG 0per s nu descopar notari slabe n evaluarea mea, luat n
serios, poate duce la o lipsa de sinceritate i obiectivitate din partea evaluatorilor din
subordine i deci la o ima!ine de ansamblu artificiala.
/ici evaluatorii nu sunt insa obiectivi de fiecare data. =uand masa n cantina
companiei, am auzit din intamplare o conversatie intre doi an!ajati n care unul su!era
celuilalt s dea calificative slabe unui anumit mana!er pentru a se razbuna" pentru o
anumita situatie din trecut. 0au dimpotriva, relatiile de prietenie intre mana!eri i
evaluatori pot duce la e(a!erarea spre pozitiv a evaluarii.
3spunsul nostru la aceste posibile amenintari a fost reiterarea faptului ca nu
evaluarea este principalul scop al acestui pro!ram ci dezvoltarea
or!aniza$ional,nbunta$irea comportamentului i rezultatelor mana!ementului i
dezvoltarea leaders'ipului n or!aniza$ie. 4oti participanti au in$eles n final ca scopul
acestui pro!ram este creterea performantelor, a productivitatii i a profitului i nu n
ultimul rand, creterea satisfac$iei n munca a fiecaruia dintre ei. i ca de sinceritatea i
obiectivitatea lor depinde totul.
'. (heltuielile necesare i timpul olosit n implementare.
>mplementarea feed+bacRului la .MF\ nu este nici ieftina i nici rapid. *osturile
includ construirea c'estionarului, !ndirea i verificarea procedurilor, colectarea
rezultatelor, centralizarea i implementarea lor, realizarea rapoartelor, realizarea
intalnirilor de consiliere i analiza, descoperirea nevoilor de trainin! i coac'in! i
satisfacerea lor. *osturile sunt atat direct financiar cat i mai ales masurate n timp.
+ ;. +
%ractic trebuie masurat costul de oportunitate i ar trebui calculat n termeni financiari
raportul cost+beneficii.
#in pacate insa, la fel ca i n cazul altor instrumente i initiative ce tin de resurse
umane, trainin! i dezvoltare or!aniza$ional, calcularea rezultatelor investitiei este daca
nu imposibila, e(trem de dificila. Cvaluarea se poate face n termen lun! i consta n
analiza diferentelor intre fluctuatia de personal dinaintea implementrii i n anii ce au
urmat, analiza diferentelor de productivitate i indicilor economici n !eneral. *u
si!uranta e(ista multe alte variabile care actioneaza asupra acestora insa feed+bacRul la
.MF\ este una dintre cele mai importante.
- ac$iune pe care am decis+o n pentru a evalua impactul feed+bacRului la .MF\ asupra
or!aniza$iei a fost implementarea unui pro!ram de evaluare a satisfac$iei an!aja$ilor i
unui c'estionar de satisfac$ie a clientilor. >potezele de la care am pornit au fost acelea caG
a) !radul de satisfac$ie al an!aja$ilor dupa implementarea feed+bacRului la .MF\ va fi
mai ridicat, si
b) intre !radul de satisfac$ie a an!aja$ilor i cel de satisfac$ie al clientilor este o
le!atura stransa i direct proportionala.
*u si!uranta insa, pentru a masura efectele feed+bacRului la .MF\ este nevoie de o
observare continua i de o analiza comparativa a datelor pe termen mediu i lun!.
?ana!ementul superior a in$eles n cazul companiei de fata ca, desi costurile
implementrii feed+bacRului la .MF\ sunt mai usor de evidentiat n cifre pe 'artie decat
beneficiile sale, efectele asupra dezvoltarii or!anizationale, asupra creterii satisfac$iei n
munca a an!aja$ilor, a leadrs'ipului, a productivitatii i c'iar asupra profitului pot fi
substantiale i de neinlocuit pe termen lun!.
O. (reterea asteptarilor anga)a*ilor coroborata cu lipsa schimb+rilor n
comportamentul managerilor.
- alta problema care trebuie s fie controlata i evitata ulterior implementrii feed+
bacRului la .MF\ este lipsa de sc'imbare i inbunatatire a comportamentului anumitor
mana!eri. n situatia n care an!ajatii care au evaluat i au fcut su!estii de inbunatatire a
comportamentului unui mana!er nu observa nici o sc'imbare la acesta, insatisfactia lor,
frustrarea, poate deveni mai puternica i mai acuta ca inainte de completarea
c'estionarului.
+ ;< +
3spunsul nostru la aceast posibila problema a constat tocmai n acele sesiuni de
consiliere i analiza, trainin!urile i coac'in!ul pentru mana!erii evaluati, precum i
e(emplul personal al celor din top mana!ement i din 3esurse 8mane, care au fost primii
care au cautat s isi sc'imbe i inbunatateasca comportamentul.
5&J "e urmeaza dupa I--7*EA",*ul la 4MK
Aeed+bacRul la .MF\ ofera informatii importante mana!erilor i celor de la 3esurse
8mane. >nsa numai aceast informa$ie nu sc'imba comportamente. i fara sc'imbarea de
comportament, fara construirea increderii i fara leaders'ip n adevaratul sens al
cuvantului, dezvoltarea, creterea productivitatii, a profitului i a satisfac$iei la locul de
munca nu apar.
%entru a fi cu adevarat eficienti, pentru a supravietui n or!aniza$ii i pentru a se
dezvolta, pentru a deveni adevarati lideri, mana!erii trebuie s intelea!a modul n care
sunt perceputi i judecati de ceilalti, trebuie s stie s construiasca o relatie cu cei cu care
lucreaz sisa le cti!e increderea. 4rebuie s descopere ce anume !resesc pentru a putea
s sc'imbe i ce anume fac bine pentru a putea dezvolta. 4rebuie s invete s ii
influenteze i conduca pe ceilalti, dar n primul rand pe ei insisi.
OEI-"$IC- ale Ieed*Eac<ului la 4MK\ !odalitati de a le atinge
#ezvoltarea =CA#C305>%+ului feed+bacR de jos n sus
#ezvoltarea 0%>3>4+ului #C C*5>%A feed+bacR la acelasi nivel ierar'ic
#ezvoltarea >?%=>*A3>> an!aja$ilor feed+bacR de jos n sus
#ezvoltarea *-?8/>*A3>> feed+bacR de jos n sus, la acelasi nivel i
de sus n jos
#iscutiile ulterioare evaluarii, analiza i autoanaliaza obiectiva, trainin!ul,
coac'in!ul i mentorin!ul, planurile de ac$iune i stabilirea propriilor obiective i
asteptari, autoevaluarea, procedurile de evaluare i salarizare, planul de compensatii i
beneficii sunt elemente care contribuie la succesul feed+bacRului la .MF i pun n miscare
sc'imbarea care duce la dezvoltare i leaders'ip.
51 Autoevaluarea
+ ;J +
Am realizat inca de la primii pasi ai implementrii pro!ramului de feed+bacR la
.MF ca, pentru a avea o ima!ine de ansamblu corecta, este e(trem de important s
obtinem i o autoevaluare a mana!erilor ce urmeaza s fie trecuti prin acest proces. Am
conceput astfel un c'estionar de autoevaluare care a fost completat de fiecare mana!er
inainte de a primi raportul care avea s ii prezinte modul n care este el(ea) perceput(a)
de ceilalti.
Am avut de ales intre dezvoltarea unui formular special de autoevaluare i
folosirea c'estionarului pentru .MF\ Aeed+6acR, pe care s s+il completeze asa cum crede
de cuvinta, despre propria persoana, fiecare mana!er. %entru ca, o mare parte din
mana!erii evaluati urmau s completeze oricum acest c'estionar n calitate de evaluatori,
pentru cole!ii, superiorii sau c'iar subordonatii lor dar mai ales fiindca acest c'estionar
de autoevaluare s+a dorit a fi mai comple(, am ales prima varianta.
%ractic, formularul de autoevaluare, prezentat n AG-8A 5, isi propune s ofere
sansa fiecarui an!ajat, nu numai celor din mana!ement s isi formeze o viziune despre
evolutia s n cadrul companiei, s isi descopere i prezinte realizarile, punctele forte,
punctele de inbunatatit, ideile i obiectivele.
*onstruit n ceea mai mare parte cu intrebari desc'ise, formularul de autoevaluare
este un instrument e(trem de valoros atat pentru an!ajat, cat i pentru superiorul sau
direct i oamenii de la 3esuse 8mane.
Aormularul isi propune printre altele s evalueze i s cerceteze i modul n care
an!ajatii simt ca se dezvolta, nevoile lor i !radul de implicare n or!aniza$ie, n afara
specificatiilor stricte ale postului. ?ai mult, formularul poate deveni o sursa de idei noi i
solutii n ceea ce priveste creterea satisfac$iei an!aja$ilor dar i a clientilor.
%rezentandu+se sin!ur, cu ajutorul rspunsurilor la intrebarile desc'ise, an!ajatul
poate transmite conducerii anumite mesaje, idei i semnale, deliberat sau nu, care altfel s+
ar fi pierdut sau nu ar fi fost receptate ca atare.
#upa centralizarea rezultatelor din cadrul procesului de feed+bacR la .MF\ i
prezentarea raportului personalizat, au loc intalniri formale i informale, intre mana!erii
evaluati i superiorii lor directi si[sau oamenii de la 3esurse 8mane. n cadrul intalnirilor
de consiliere de care vorbeam mai sus, analiza i interpretarea rapoartelor feed+bacRului
la .MF\ se face n paralel cu discutarea formularului de autoevaluare. 0e analizeaza
discrepantele intre ima!inea de sine i perceptia celor din jur, punctele tari i cele slabe
+ ;M +
observate de propria persoana i su!erate de ceilalti precum i diferentele de peceptie
intre subordonati, superiori i cole!i. Acum, pe baza nevoilor i obiectivelor e(primate n
formularul de autoevaluare i pornind de la feed+bacRul primit, se dezvolta un %lan de
ac$iune prin care an!ajatul cauta s isi inbunatateasca ima!inea, comportamentul i
performantele i s isi atin!a propriile obiective. =a elaborarea acestui plan de ac$iune
participa direct superiorul direct si, daca este cazul, ca i consultant, specialistul n
3esurse 8mane, insa el este construit de an!ajat, pe baza nevoilor, aspiratiilor, asteparilor
i obiectivelor sale.
>n cadrul acestui plan de ac$iune i dezvoltare personala se iau n considerare
costurile, metodele ce urmeaza a fi folosite (trainin!, coac'in!, mentorin!, rotirea pe
posturi), repartizarea lor n timp, metoda de monitorizare a rezultatelor i nu n ultimul
rand recompensele oferite de or!aniza$ie n momentul indeplinirii obiectivelor.
%ractic an!ajatul, fie ca face parte sau nu din mana!ement, devine astfel propriul
sau mana!er i are sansa s isi construiasca sin!ur cariera, s se dezvolte alaturi i odata
cu or!anizatia.
>n concluzie, pro!ramul de Aeed+bacR la .MF\, coroborat cu autoevaluarea i
continuat prin sedinte de consiliere i elaborarea de %lanuri de ac$iune, va duce cu
si!uranta lanbunta$irea performantelor an!aja$ilor i implicit la dezvoltarea
performantelor or!aniza$iei, atat cu rezultate operationale cat i financiare.
#aca leaders'ipul se bazeaz pe relatia intre lider i adepti, pe increderea dintre
acestia i pe ener!ia care se formeaza n or!anizatia n care acesta e(ista, daca
leaders'ipul reduce stressul i crete creativitatea i productivitatea an!aja$ilor de pe
orice nivel ierar'ic, atunci Aeed+bacRul la .MF\ s+a dovedit a fi cea mai potrivita , metoda
de a+l evalua, stimula i dezvolta.
54 #ropuneri
54& "hestionarul de -valuare a 9atisfaciei )i Implicarii AngaOailor :"-9IA;
%entru ca dezvoltarea or!aniza$iei s fie una si!ura i pe termen lun!, am propus
ca pe lan!a toate aceste proceduri i practici pe care le+am prezentat mai sus s fie
+ ;O +
implementate i altele noi. %entru ca n cadrul or!aniza$iei s se dezvolte lideri, la toate
nivelurile, pentru ca an!ajatii s performeze la potentialul lor ma(im, e(trem de util ar fi
un c'estionar care s evalueze !radul de satisfac$ie i implicare al acestora. *ompania isi
propune s devina un an!ajator cautat i dorit n pia$a, dar pentru a reusi e necesar s
evalueze !radul n care proprii an!ajati sunt multumiti i entuziasmati de propriul loc de
munca. Cste important de in$eles cat de liberi se simt an!ajatii s ia decizii, s isi asume
riscuri i s faca sc'imbri i inbunatatiri la locul de munca. *aci, pana la urma la
asemenea sc'imbri ne !ndim cand vorbim de leaders'ip, initiativa, creativitate i
creterea productivitatii.
"-9IA ' o alta solutie de dezvoltare, cauza )i efect al leadershipului
%entru a evolua i a cucerii pia$a o companie are nevoie de an!ajati multumiti,
care simt ca aduc o contributie valoroasa i fac ceea ce stiu i le place s faca. n
*'estionarul de Cvaluare a 0atisfac$iei i >mplicarii An!aja$ilor (*C0>A) pe care l+am
propus spre implementare se va analiza atent !radul n care fiecare an!ajat simte ca ii
sunt folosite cunostintele i abilitatile n cadrul activit$ilor obisnuite, precum i cat de
provocatoare > se pare o nou zi de lucru. 0i!uranta locului de munca, comunicarea buna
cu cole!ii i mana!erii precum i corectitudinea modului de plata, recompense i
beneficii sunt nevoi esentiale ale oricarui an!ajat. @om analiza atent !radul n care toate
acestea sunt satisfcute i vom cauta s le satisfacem cat mai bine pe viitor. 8n an!ajat
multumit inseamna un client multumit i de aceea consideram important ca un an!ajat s
!aseasca mediul de munca ca fiind placut i sanatos. ?ai mult, ne dorim ca or!anizatia
noastra s ofere an!aja$ilor sai posibilitatea s inbine viata profesionala cu cea particulara
i familiara. Sradul de satisfac$ie a an!aja$ilor referitor la acest ec'ilibru trebuie s fie
evaluat i inbunatatit.
>ntrebarile n acest c'estionar vor fi de felulG
*ompania noastra este or!anizata astfel incat s serveasca cat mai bine asteptarile
clientilor.
#eciziile n cadrul departamentului meu demonstreaza faptul ca una din prioritatile
companiei este calitatea
=ocul meu de munca imi da posibilitatea s lucrez la potentialul meu ma(im.
+ ;; +
0unt mandru(a) ca lucrez n compania noastra.
As recomanda s se an!ajeze n compania noastra oricui.
#aca mi s+ar oferi o pozitie similara cu acelasi pac'et salarial n alta companiei nu as
accepta.
=ocul meu de munca imi ofera sansa s ma dezvolt.
?a simt liber s propun noi idei i solutii cole!ilor i mana!erilor mei.
>mi folosesc din plin calit$ile i abilitatile la locul meu de munca.
?ana!erul meu direct cauta s imi afle parerea i imi asculta intotdeauna propunerile.
Atmosfera la locul meu de munca se bazeaz pe desc'idere i incredere reciproca
*onsider ca locul meu de munca este si!ur.
*omparativ cu celelalte companii i cu ceilalti cole!i sunt platit corect.
*ompania noastra recompenseaza creativitatea i performantele deosebite.
*ompania imi ofera un mediu de lucru sanatos i placut
3eusesc s pastrez un ec'ilibru intre viata profesionala i cea personala
Am !ndit *'estionarul de evaluare a 0atisfac$iei i >mplicarii An!aja$ilor, astfel
incat pentru fiecare cate!orie evaluata, s e(iste un set de mai multe intrebari. 0pre
e(emplu daca ne propunem s evaluam !radul n care an!ajatul apreciaza ca ii sunt
foloiste calit$ile, cunostintele i abilitatile n activit$ile sale obisnuite la locul de
munca, vom pune cel putin . intrebari diferite le!ate de acest aspect. /umai asa vom
avea o ima!ine completa i ne vom asi!ura ca respondentul a in$eles intrebarea i este
sincer i 'otarat cand da rspunsul. =a fiecare intrebare, practic la fiecare enunt,
respondentul este ru!at s acorde puncte de la ) ls )FF n func$ie de !radul n care este
deacord sau nu cu ceea ce afirma acesta. %ractic ) reprezinta dezacordul total, )FF
reprezinta acordul total, iar JF este punctul neutru. %entru ca acest *'estionar de
Cvaluare a 0atisfac$iei i >mplicarii An!aja$ilor (*C0>A) s isi atin!a scopul, el trebuie
s aiba apro(imativ )FF de intrebari. #upa centralizarea rspunsurilor, fiecare an!ajat va
primi un raport n care se vor prezenta nu numai procedura de evaluare i propriile
scoruri, punctele forte i punctele slabe n satisfactia i implicarea s la locul de munca,
ci i scorurile medii realizate de fiecare departament n parte, de companie n !eneral
pentru fiecare intrebare. An!ajatul va avea posibilitatea s aiba o viziune de ansamblu,
+ ;: +
detaliata asupra modului n care el insusi i cole!ii sai privesc munca n cadrul
or!aniza$iei, punctele ei forte i punctele de inbunatatit. ?ai mult, el va avea ocazia s
propuna sc'imbri n vederea creterii !radului de satisfac$ie i implicare, atat personal
cat i n medie, n intrea!a companie.
>mplicarea an!aja$ilor n dezvoltarea companiei, interesul acordat nevoilor,
asteptarilor i dorintelor lor, comunicarea directa, vor crete moralul an!aja$ilor, vor
construi un nivel de incredere n viitorul companiei i al propriei persoane n cadrul
acesteia precum i o incredere reciproca, pe acelasi nivel, de susu n jos i de jos n sus,
care va duce cu si!uranta, pe ln!a sc'imbri i inbunatatiri n toate planurile, la creterea
satisfac$ie n munca i a imlicarii i devotamentului fata de or!aniza$ie a fiecarui an!ajat.
i toate acestea vor duce la creterea productivitatii i a profitului pe termen lun!.
=a finalul sta!iului meu n companie am mai fcut cateva propuneri menite s
dezvolte leaders'ipul, se creasca satisfactia i implicarea an!aja$ilor i s transforme
aceast or!aniza$ie intr+un lider de pia$a i un an!ajator vanat" nu numai de cei mai bine
pre!atiti oameni ci i de oamenii cu potential de deveni lideri.
541 2Linia fier(inte3, vizitele, intalnirile spontane, cutiile cu sugestii )i sistemul
$C intern
>n cadrul or!aniza$iei functioneaza un sistem de comunicare interna care se ocupa
cu tot ceea ce tine de comunicarea cu i intre an!ajatiG de la intranet, la transmiterea de
mesaje prin email i pe aviziere, la un neIsletter lunar. Am recomandat ca acest sistem s
fie folosit i promovat i ca o linie fierbinte" pentru su!estii i propuneri ale an!aja$ilor.
%ractic, oricine s poata propune ceva, inainte o su!estie, o idee, care s fie trimisa
departamentului sau mana!erului n masura s o evalueze, s ia o decizie i eventual s o
implementeze. >mportant este ca cel ce a fcut propunerea s poata urmari stadiul la care
a ajuns aceasta. *ele mai bune idei pot fi premiate.
*ompania are deja implementata o politica a usilor desc'ise" prin care fiecare
an!ajat poate discuta cu mana!erii, insa acestia din urma, desi primeau pe oricine la
birou, nu prea obisnuiau s il paraseasca. Am propus un pro!ram de vizite" periodice
prin celelalte departamente, n sectoarele productive i n ma!azine. #aca an!ajatii nu vin
la tine, atunci mer!i tu la eiD#e asemenea, am considerat o solutie valoroasa amplasarea
+ :F +
n anumite locuri bine stabilite, populate i promovate, a unor cutii pentru su!estii.8n
circuit intern de televiziune, intalniri spontane cu top mana!erii n locuri precum cantina
sau 'olurile mari sunt alte solutii de efect.
*ti!nd e(perien$ prin implicarea mea n !ndirea i implementarea procesului
de feed+bacR la .MF\, in$ele!nd procesele ce stau la baza implementrii i utilizrii
acestuia, observndu+i rezultatele imediate, crendu+mi o idee despre cultura
or!aniza$ional, procedurile i activit$ile cotidiene n cadrul companiei, informndu+m
pentru a propune construirea i implementarea *C0>A i cutnd diverse alte metode de a
crete performan$a prin creterea !radul de implicare i satisfac$ie a an!aja$ilor, am
in$eles cum anume este perceput, aplicat, i dezvoltat leaders'ipul i cum poate fi acesta
avantajul competitiv care face diferen$a intre o companie mediocra i una e(celent.
- astfel de companie se poate luda" c pune accent pe leaders'ip. 2i, ceea ce
este mai important, o i poate dovedi. >ar orientarea sa spre leaders'ip va aduce cu
si!uran$ creteri cuantificabile, daca nu spectaculoase E ca cele ale companiilor
prezentate anterior, atunci mcar sus$inute.
"OG"L%PII
>mportant nu este ceea ce tii ci cum aplici ceea ce tii
Am pornit aceast lucrare n special fiindca subiectul ei, leaders'ipul m fascina.
2i acest interes nu era unul pur academic sau conceptual, fiindca ceea ce m mobiliza i
+ :) +
m impin!ea s caut s n$ele! mai mult era tocmai rezultatul pe care leaders'ipul il
provoaca, efectul su asupra oamenilor i or!aniza$iilor. Am fost i rmn convins c
e(celen$a se poate inva$a. Am pornit de la ideea ca leaders'ipul este esen$a succesului n
orice fel de or!aniza$ii, c leadershipul face diferena intre supravieuitori )i
invingtori, intre mediocritate )i excelen. %rin urmare i arta de a conduce poate fi
inva$at, i leaders'ipul poate fi dobndit i dezvoltat. >nteresul meu le!at de leaders'ip i
succes (dovedit a fi unul valoros pentru orice or!aniza$ie care ii propune s se dezvolte
pe termen lun!), sper s devina conta!ios prin intermediul acestei lucrri...
?i+am propus s transform ima!inea de concept eluziv, teoretic i subiectiv a
leaders'ipul, n aceea pra!matica a esen$ei succesului, a avantajului competitiv pentru
companiile noului mileniu.
- concluzie important a acestei lucrri este c, fie c este in$eles corect sau nu,
fie c este incurajat i aplicat n companiile din 3omnia, impactul leadershipului )i
implicit al lipsei sale este unul maOor. 8n studiu al Andersen *onsultin! >nstitute for
0trate!ic *'an!e a demonstrat ca pre$ul ac$iunilor la companiile percepute ca fiind
conduse bine, ca dovedind leaders'ip, a crescut cu peste :FF W n ultimii )F ani, n
compara$ie cu creterile de pana la OFW ale companiilor despre care se credea ca duc
lipsa de leaders'ip. Paren 6uffet spunea c'iar ca oamenii apreciaza artistul i nu
pictura. >ata deci un prim aspect pra!matic al aplicrii leaders'ipului. ?ai mult c'iar,
dupa cum am demonstrat prin studiul comparativ al celor . companii de succes din
3omnia, Alanco, ?c#onald"s i %etromidia, ceea ce aveau comun era faptul c erau
conduse de lideri i nu doar de simpli mana!eri.
4raim intr+o epoca n care schim(area este singura constant )i adaptarea este
unica sansa de supravieuire. %entru a rezista n pia$ i mai ales pentru a te dezvolta e
nevoie de sc'imbri rapide care intmpin inevitabil rezisten$. n primul capitol am
prezentat moduln care leaders'ipul poate conduce sc'imbarea, poate duce la
transfiormarea viziuniin realitate, convin!nd, mobilizand i motivand oamenii.
Apoi am cautat s fac clara diferen$a intre mana!ement i leaders'ip, intre ce fac
mana!erii i ce fac liderii. %ractic, daca managementul controleaza complexitatea,
leadershipul eficient genereaza schim(ri (enefice Leadershipul nu exclude
managementul ci il completeaza
+ :, +
>n capitolul doi am observat can acest moment putem vorbi fara teama de a !resi
despre o criza a leadershipuluin mediul romnesc de afaceri in societatea
romneascan ansamblu. - concluzie importanta este aceea ca rezolvarea s depinde de
fiecare dintre noi, de atitudiniile, reactiile, moduln care ne comportam i rezultatele
noastre. Aiindca este foarte important s n$ele!em ce inseamna leaders'ipul i cum
putem deveni noi insine lideri, am continuat lucrarea cu o scurta istorie a teoriei
leaders'ipului.
In funcie de situatie fiecare dintre noi tre(uie s fie )i lider )i adept. *ontrar
traditiilor i obisnuintelor romnesti, contrar c'iar miturilor cu care am crescut, totul
depinde de noi insine. /u trebuie s asteptam ca solutiile s vina de la altii ci trebuie s
actionam. 0 consideram !reselile drept pasi spre succes i s nu acceptam status+Uvoul.
>n aceast lucrare mi+am propus s combin toate teoriile de pana acum i adunand
i filtrand informatii s propun un model cat se poate de !eneral caruia s ii dovedesc
aplicatiile practice i beneficiile. Abordarea mea personala se bazeaz pe ideea ca
leadershipul reprezinta de fapt acea putere, aceea energie existenta intr*o
organizaie, capacitatea de a transforma intentian realitate =eaders'ipul nu apartine
unui individ sau nu depinde numai de acesta. >ntr+o or!aniza$ie e(ista leaders'ipn
momentuln care e(ista un lider i adeptii sai. =eaders'ipul inseamna de fapt tocmai
aceast putere pe care o formeaza interac$iunea intre lider i adepti. Acea persoana care
considera ca este un lider dar nu are oameni care il urmeaza, nu are adepti, nu face
dacat s se plim(e sau s se laude. ?ana!erul care considera ca datorit pozitiei sale,
datorit func$iei sale esten mod automat un lider, ins nu are oameni care il urmeaza de
buna voie, nu are adepti ci numai an!ajati care ii sunt subordonati ierar'ic, nu este un
adevarat lider. >arn or!anizatian care se intampla acest lucru nu e(ista leaders'ipD
%rin urmare arta de a conduce inseamna abilitatea de a+ti crea adepti, discipoli,
oameni care s creadan tine,n ideea ta in abilitatile tale i care s te urmeze. %aradi!ma
se modificaD Arta de a conduce nu inseamna acelasi lucru ca leaders'ipul. Arta de a
conduce reuneste abilitatile, comportamentul, calit$ile, atitudinea unui lider. A fi lider
este conditionat de a avea adepti )i nu su(ordonatin vreme ce leaders'ipul semnifica
acea forta care se manifesta n or!anizatia n care e(ista un lider i adepti, aceea ener!ie
capabila s transforme intentia n realitate. - concluzie importanta este i aceea ca
leadershipul se (azeaz pe influenta )i nu pe manipulare
+ :. +
%rin partea practica, de cercetare a acestei lucrri, am cautat s dovedesc valoarea
adau!ata a leaders'ipului, s analizez perceperea i aplicarea s n 3omnia i s identific
metode i instrumente de evaluare i dezvoltare a leaders'ipului n or!aniza$ii.
Astfel, n capitolul ., dupa ce am dovedit ca n .omBnia, n a!entiile de turism i
nu numai, oamenii nu muncesc la adevaratul lor potential )i nu sunt satisfcuti de
ceea ce fac, am centralizat i sintetizat informatiile obtinute printr+un studiu n care am
discutat despre leaders'ip, perceptia, aplicarea i rezultatele sale, cu ,< de mana!eri
romni i straini cu activitate n 3omnia.
Analizand comparativ rezultatele a trei companii de succes din 3omnia,
companii care si+au crescut *ifra de Afaceri n ultimii ani de , sau . ori, am descoperit ca
secretul evolutiei lor spectaculoase este leaders'ipul. 4oti cei . mana!erii ce le conduc,
sunt adevarati lideri. Aolosind fiecare stiluri diferite de leaders'ip si adaptndu+se la
situa$ii, ei au n comun desc'iderea, constiinta ca oamenii sunt cei ce fac afacerea s se
dezvolte, ambitia i spiritul de ec'ipa. *u to$ii incurajeaz ini$iativa i creativitatea,
cultiva incredere i nu consider ca odata cu e(perien$a sau functia pe care o au detin i
adevarul absolut sau cele mai bune solutii. Acceptarea diversitatii, ascultarea parerilor i
ideilor celorlalti reprezinta pentru ei c'ei ale succesuluii. *u totii cauta s isi convin!a.
mobilizeze i motiveze oamenii i nu incearca s se autoimpuna, cu totii influenteaza i
nu manipuleaza.
4ot n acest capitol am prezentat o serie de te'nici i modele de comportament
prin care poti deveni un lider.
>n ultimul capitol, am prezentat metodolo!ia, implementarea, beneficiile i
problemele unui pro!ram de evaluare i dezvoltare a leaders'ipul n cadrul unei companii
multinationale din 3omnia. %articiparea mea la !ndirea i implementarea unui pro!ram
de feedbacR la .MF\ m+a ajutat s n$ele! ca avantajul competitiv al companiilor de maine
va consta n capacitatea lor de a+si dezvolta an!ajatii i de a le folosi intrea!a capacitate
intelectuala. "reativiatatea )i productivitatea angaOailor nu sunt astzi folosite la
maxim (a chiar, n .omBnia sunt su(diminuate )i limitate
-rientarea spre an!ajati, spre satisfacerea nevoilor i asteptarilor lor duce la
stimularea implicarii i devotamentului acestora fata de or!aniza$ie. %n angaOat
multumit inseamna un client multumit #aca an!ajatii sunt tratati corect i se simt
bine, atunci ii vor face pe clienti s se simta bine i afacerea va mer!e de la sine.
+ :< +
%ro!ramele de evaluare a satisfac$iei i implicarii an!aja$ilor dovedesc inca o data
interesul or!aniza$iei pentru an!ajatii sai i le dau acestora ocazia s isi influenteze
cariera, viitorul i s contribuie la dezvoltarea or!aniza$iei ca intre!. %ro!ramele de
dezvoltare, pro!ramele de compensatii, beneficii i recompense, folosite cum trebuie fac
minuni. *omunicarea desc'isa, formala i informala, incurajarea initiativei, ascultarea,
implementarea i recompensarea ideilor an!aja$ilor contribuie enorm la dezvoltarea
or!aniza$iei. >ncurajarea abordarilor noi, neconventionale i acceptarea !reselilor
inevitabile ca pasi spre succes caracterizeaza companiile care impun tendinte i sunt lideri
de pia$a.
Gici unul dintre noi nu poate fi mai inteligent, mai creativ, mai experimentat,
decat noi toti la un loc. >ata practic e(plicatia avantajului competitiv pe care il aduce
leaders'ipul n or!aniza$iile noului mileniu.
>ata ce se intampla intr+o or!aniza$ie daca membrii ei isi sporesc potentialul,
creativitatea i productivitatea i continuaslucreze n ec'ipaG
.(.(.(.(. & ,<. ] ,JW spor individual
devineG <(<(<(<(< & )F,< adica un ] <FFW spor n ec'ipa
"u cat o organizaie are mai multi lideri n cadrul sau, cu atat ea are sanse
mai mari s fie un lider n domeniul su de activitate.
+ :J +