UDK 69.008.007.1 Primljeno 19. 5. 2000..

GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151 143

Voditelj projekta
Mladen Radujkovi

Kljune rijei
projekt,
voditelj projekta,
osobine voditelja projekta,
upravljanje projektnom,
voenje projekta,
certifikat
M. Radujkovi Pregledni rad
Voditelj projekta
U radu se opisuju svjetska iskustva o potrebnom profilu znanja, vjetine, iskustva, dobi i prirodnih
osobina voditelja projekta. Navedene su osnovne definicije projekta i upravljanja projektom. Opisane su
odgovornosti, poslovi i postupak izbora profesionalnog voditelja projekta. Naveden je primjer
odreivanja naknada za voenje projekata prema iskustvu iz SAD. U zavrnom dijelu istaknuta je
potreba ukljuenja u meunarodni program izdavanja certifikata za poslove voditelja.
Key words
project,
project manager,
project manager's
capabilities,
project management,
certificate.
M. Radujkovi Subject review
Project manager
The worldwide experience on the required knowledge, skill, experience, age and natural capacities of
project managers, is described in the paper. Basic definitions of the project and project management
are given. Responsibilities, tasks and procedures for selecting a competent project manager are
described. An example is cited about the way in which bonuses are granted for project management in
the USA. In the final part of the paper, the author emphasizes the need for taking part in the
international program for the delivery of certificates for project management
Mots cls
projet,
chef de projet,
qualits du chef de projet,
gestion du projet,
direction du projet,
certificat
M. Radujkovi Ouvrage de syntsese
Le chef de projet
Cet article dcrit les expriences acquises de par le monde en matire de profil des connaissances
ncessaire, de savoir-faire, dexprience, dge et de qualits naturelles des chefs de projet. On cite les
dfinitions essentielles du projet et de la gestion du projet. On dcrit les responsabilits, les missions et
la procdure de choix du chef de projet professionnel. On fournit un exemple de dtermination de la
rmunration pour la gestion des projets, selon lexprience des Etats-Unis. Dans la dernire partie de
larticle on souligne la ncessit de lintgration au programme international de dlivrance des
certificats pour les missions du chef de projet.


Schlsselworte:
Projekt,
Projektfhrer,
Eigenschaften des
Projektfhrers,
Projektleitung,
Projektfhrung,
Zertifikat
M. Radujkovi bersichtsarbeit
Der Projektfhrer
Im Artikel sind weltweite Erfahrungen beschrieben ber das notwendige Profil der Kenntnisse,
Fertigkeit, Erfahrung, des Alters und der natrlichen Eigenschaften des Projektfhrers. Angefhrt sind
die grundlegenden Definitionen des Projekts und der Projektleitung. Beschrieben sind Verantwortung,
Aufgaben und Auswahlverfahren des berufsmsigen Projektfhrers. Ausgelegt ist ein Beispiel der
Entgeldbestimmung fr die Projektfhrung nach der Erfahrung aus den USA. Im abschliessenden Teil
wird die Notwendigkeit der Eingliederung in das internationale Programm der Zertifikatausstellung
hervorgehoben.

Autor Doc. dr. sc. Mladen Radujkovi, dipl. ing. gra., Sveuilite u Zagrebu Graevinski fakultet, Kaieva 26

Voditelj projekta M. Radujkovi
144 GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151
1 Uvod
Struni poslovi graevinskih inenjera odreeni su Za-
konom o gradnji i aktima Hrvatske komore arhitekata i
inenjera u graditeljstvu. Zakon opisuje ulogu sudionika
u gradnji: investitora, projektanta, izvoaa, nadzornog
inenjera i revidenta [1]. U lanku 19. Statuta Komore
navode se struni smjerovi i strukovni zadaci graevin-
skih inenjera, na temelju kojih se pri upisu u imenik
ovlatenih inenjera preciziraju sljedee djelatnosti: pro-
jektant - suradnik, projektant, projektant voditelj koor-
dinator projekta, nadzorni inenjer, konzultant, voditelj
projekta kao pothvata, revident i voditelj graenja [2]. U
naim aktima i praksi najmanje je odreena djelatnost
konzultanta i voditelja projekta. Pretpostavka je da kon-
zultant posjeduje visokostruno ue specijalistiko zna-
nje te da prua savjetodavno-strune usluge. Zvanje vo-
ditelja projekta u svojem izvornom znaenju i primjeni
relativna je novost u naoj praksi. Ono dolazi iz inozem-
ne prakse i trine ekonomije orijentirane na preteito
poslovanje projektima u kojima su voditelji projekta
(project managers) kljuni rukovodioci operativnog
poslovanja. Ameriki asopis Fortune Magazine, koji se
smatra poslovnom publikacijom broj 1., vanost i ulogu
voditelja projekta odreuje kao "najvaniji posao 21.
stoljea" [3]. Nae graevinarstvo jest trino i projekt-
no orijentirana djelatnost s izrazitom potrebom za kvali-
ficiranim strunim voditeljima projekta (u daljnjem
tekstu voditelj).
2 Projekt i upravljanje projektom
U naoj praksi rije projekt ima dvojno znaenje, pri e-
mu opisuje potpuno razliite pojmove. Regulativa i
praksa pod tom rijei podrazumijeva odreenu tehniku
dokumentaciju (design-Vel. Britanija; engineering-SAD),
dok se u novije vrijeme istom rijei oznaava i odreeni
ljudski pothvat u kojem se postiu neki ciljevi. U ame-
rikoj ili engleskoj literaturi ova dvojnost ne postoji i
rije projekt ima posve odreen smisao:
Projekt je svaki skup povezanih aktivnosti odreenih
ciljem, opisima i tehnikim uvjetima koji se moraju
izvriti uporabom resursa u zadanom vremenu uz
ogranienu raspoloivost novca za njihovo financi-
ranje [4].
Projekt je odreeni i ogranieni posao koji se mora do-
vriti. On ima svrhu, vijek, veze s ostalim projektima i
izvorne karakteristike nekih njegovih dijelova [5].
Projekt je sloeni, otvoreni, dinamiki sustav vezan
za okruenje [6].
U domaoj literaturi kojom se koriste graevinari pro-
jekt se definira:
Kao skup meusobno u logikom slijedu povezanih
aktivnosti usmjerenih prema ostvarivanju zadanih ci-
ljeva u uvjetima ogranienja vremena [7].
Kao svaki jednokratni ljudski pothvat koji ima jasno
odreen cilj, a izvodi se po fazama unutar zadanog
vremena, uz troenje ili iskoritavanje velikog broja
razliitih i ogranieno raspoloivih resursa [8].
Proizvodnja i projekt imaju neke zajednike karakteris-
tike, ali i bitne razlike. Zajednike su karakteristike [9]:
1. Izvode ih ljudi.
2. Resursi za izvrenje su ogranieno raspoloivi.
3. Provodi se postupak: plan - izvrenje - kontrola.
Bitne razlike odreuju proizvodnju kao neprekidan i po-
novljivi proces, dok je projekt privremen (ima jasno od-
reen poetak i kraj) i jednokratan pothvat (nastali pro-
izvod ili usluga razliiti su u nekom svojstvu od njima
slinih) kojim nastaje neponovljiv proizvod ili usluga.
Svaki projekt ima sljedee karakteristike:
Ciljeve (tehnike, ekonomske, vremenske ...).
Ogranienja (u odnosu prema okruenju, resursima,
vremenom, novcu, zakonima, prirodi ...).
Strukturu - moe se dijeliti na manje dijelove (pot-
projekte, aktivnosti ...), a istodobno je dio nekog su-
perprojekta (ili programa prema SAD-u) okruenja.
Neponovljivost - nastala usluga ili proizvod izvorni
su u nekom od svojih svojstava.
Faze razvoja - u ivotnom vijeku prolazi kroz neko-
liko faza (koncipiranje, definiranje, izvrenje, upo-
raba).
Proces - sastoji se od niza procesa na koje tijekom
vremena djeluju brojne promjene.
Ogranieno trajanje - odreeno vrijeme poetka i
kraja projekta.
Kriterije za ocjenu uspjeha projekta - one koje odre-
uje investitor; klasine kriterije upravljanja: na vri-
jeme, unutar prorauna i prema specifikacijama; do-
bit za sve sudionike.
Upravljanje projektom (project management) definirano
je u literaturi kao:
Primjena znanja, vjetina i tehnika na projektne ak-
tivnosti radi ostvarivanja ciljeva projekta [9].
Upravljanje projektom jest planiranje, organizacija,
praenje i kontrola svih aspekata projekta, te motivi-
ranje svih ukljuenih za postizanje projektnih ciljeva
na siguran nain, unutar planiranih trokova, vreme-
na i prema zadanim perfomansama [10].
Upravljanje projektom je odravanje ravnotee iz-
meu projektnih ciljeva, plana i resursa [11].
M. Radujkovi Voditelj projekta
GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151 145
Upravljanje projektom ima pet osnovnih funkcija: pla-
niranje, organiziranje, kadrovsko ekipiranje, kontrolu i
voenje [4], uz motivaciju svih sudionika da se projekt-
ni ciljevi ostvare sigurno, uz efikasan utroak dodjelje-
nih resursa, unutar zadanih rokova i prorauna, prema
zadanim tehnikim uvjetima, na zadovoljstvo naruite-
lja / korisnika, sa dobiti za sve sudionike. Tijekom deve-
desetih godina upravljanje projektom je hit tema svjet-
ske strune literature u kojoj se detaljno opisuju temelj-
na znanja iz tog podruja (slika 1.) [9].

Slika 1. Osnovna znanja iz upravljanja projektom
Za uspjeh upravljanja uz znanje treba imati prilagoen
poslovni sustav i kvalitetan tim. Istraivanja amerikog
udruenja za upravljanje projektom PMI pokazuju da u
reprezentativnom uzorku poslovnih sustava kod 62%
postoji formalno ustrojen "Ured za primjenu upravljanja
projektima" sa zadatkom poveane efikasnosti poslova-
nja. Kao najznaajniji rezultat djelovanja ureda u 35%
poslovnih sustava navodi se znaajno smanjenje troko-
va i vremena pri radu. Kao glavne probleme upravljanja
oko 50% ispitanih navodi nedostatak podrke s vrha i
manjak kvalitetnih profesionalnih voditelja projekta [12].
Voditelj je kljuna osoba upravljanja projektom, koji uz
potporu svojih suradnika, tima i matine organizacije
predlae ili donosi sve vane odluke o projektu [4].
3 Opi profil voditelja projekta
3.1 Poloaj i angaman voditelja
Voditelj projekta je osoba na elu tima odgovornog za
uspjeh projekta. On sudjeluje u stvaranju projekta ve
od najranije pripremne faze, tj. od identifikacije proble-
ma i koncipiranja projekta [14]. Od tog trenutka on ne-
prekidno vodi projekt kroz sve faze do zavretka. On je
"generalni direktor u minijaturi" koji ima mandat djelo-
vanja du niza organizacijskih linija i sustava [4]. Nje-
gov je posao jako utjecajan, odgovoran, zahtjevan, naporan
i struan te stoga trai izrazito kvalitetnog pojedinca,
ovjeka posebnog profila znanja, osobina i vjetina.
3.2 Opi profil znanja
Voditelj graevinskog projekta mora posjedovati sljede-
a opa i specifina znanja:
tehniko-struna znanja o graevinarstvu koja se
stjeu izobrazbom i praksom
specijalistika znanja iz teorije upravljanja projektom
skup temeljnih interdisciplinarnih znanja iz organi-
zacije, prava i ekonomije
opa znanja o ljudskom ponaanju, sociologiji, psi-
hologiji.
Tijekom razvoja karijere voditelji-menaderi napreduju
u hijerarhijskoj razini organizacije i od preteito specija-
listikih znanja sve se vie orijentiraju na svestrana op-
a znanja [4].
3.3 Radno iskustvo
Radno iskustvo vaan je, ali ne i najmjerodavniji im-
benik uspjeha rada voditelja projekta. Iskusan voditelj
nee initi poetnike pogreke koje e vjerojatno initi
mladi voditelj. Bez obzira na znanje kojim raspolae,
iskustvo e svakako sprijeiti da se ui na grekama.
Premda od velike vanosti, bogato iskustvo steeno je
na primjeni klasinih tehnologija, drugaijim upravlja-
ko-informatikim spoznajama i zastarjelom fondu znan-
stvenih injenica, pa iskusan voditelj nee biti sklon
uenju i novim saznanjima to ga ini nepogodnim za
projekte iz podruja koja se dinamino razvijaju. Ra-
zumljive su stoga razlike u pristupu vanosti radnog
iskustva. Prema praksi u AT&T [5] brzi slijed karijere
uspjenog inenjera u upravljanju projektom jest:
1. Pripravnik - 6 mjeseci ui o upravljanju projektom.
2. Inenjer na planiranju i analizi trokova - 6-18 mje-
seci rada u timu voditelja projekta.
3. Voditelj gradilita - 12-18 mjeseci vodi gradilite,
odgovoran voditelju projekta.
4. Voditelj na manjim projektima do 3 milijuna dolara
- napreduje ovisno o uspjehu u radu.
5. Voditelj odgovoran za projekte 3-25 milijuna dolara
- napreduje ovisno uspjehu u radu.
6. Voditelj programa odgovoran za vie projekata
ukupne vrijednosti vie od 25 milijuna dolara.
Nasuprot ovome, publikacija General Service Admini-
stration USA [13] navodi 8 godina rada u timu kao pot-
rebno iskustvo za voditelja graevinskog projekta. Ide-
alan voditelj ima jo dodatne 4 godine na istovjetnoj
poziciji, to jest ukupno godina 12.
Voditelj projekta M. Radujkovi
146 GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151
3.4 Dobna struktura
to se tie dobne strukture voditelja projekta, najpovolj-
niji su ljudi koji e povezati iskustvo starijih i polet mla-
dih. Radi potrebe za potpunom posveenosti projektu i
iznimno velikih napora pri radu, u svijetu se prednost
redovito daje mlaim ljudima s odreenim iskustvom i
ljudima srednje dobi. Uglavnom to su ljudi tridesetih i
etrdesetih godina.
4 Posebne osobine i vjetine voditelja
Priroda posla voditelja projekta zahtijeva ovjeka posebnih
osobina i vjetina. Sveobuhvatnim pregledom literature
[4, 13, 15, 16, 17] nalaze se zahtjevne osobine i vjetine
koje posjeduju osobe predisponirane za voditelja.
Uspjean voditelj mora biti:
Organizator i planer. Ima inicijativu i sposobnost orga-
niziranja, gleda unaprijed, uvijek planira i kontrolira ak-
tivnosti, on upravlja dogaajima a ne dogaaji njime.
Graditelj tima i disciplinirani lider. Kao voditelj pro-
jektnog tima on upoznaje tim s faznim i konanim cilje-
vima projekta, oblikuje zadatke svakog pojedinca, orga-
nizira radno vrijeme, razrauje planove, prati napredo-
vanje, osigurava materijalne uvjete i motivaciju za dje-
lovanje tima, odluuje, prepoznaje i rjeava probleme,
predstavlja tim u okruenju, neprekidno unapreuje rad-
ni ciklus.
Odluan. Zna razluiti bitno od nebitnog i odluivati u
kljunim trenutcima, ima snagu i sposobnost rei NE te
tako brzo eliminira opcije tetne za ciljeve projekta. Od-
luke koje pri tome donosi moraju biti pravovremene,
strune, moralne i korisne. Neodlunost ili preforsiranje
voditelja su krajnosti kojima se podjednako nanosi teta
projektu.
Poten. Potenje je osnovni uvjet za povjerenje u vodi-
telja. Prema istaivanju Manchester Consultinaga u
1997. povjerenje se teko stjee, pa je potrebno prosje-
no oko 7 mjeseci da suradnici steknu vjeru u voditelja,
ali i viestruko manje vremena da je izgube.
Inteligentan. Ima iroko ope znanje i stvaralaku crtu
te vizionarske sposobnost predvianja buduih dogaa-
nja, snalaenja u novom i usredotoenosti na cilj.
Dominantan. Posjeduje unutranju tenju prema presti-
u, moi i vodeem mjestu u skupini.
Komunikator i govornik. Voditelj je pokreta i veza iz-
meu projekta i okruenja, pa veinu radnog vremena
provodi u primanju, pamenju i odailjanju podataka
koji su vani za sudionike u projektu ili okruenje.
Zna riskirati. Mora znati preuzeti rizik i njime upravlja-
ti. Projekti koji ne sadre nikakve rizike vjerojatno malo
i vrijede. Da bi mogao preuzeti rizik, voditelj projekta
mora imati znanja iz upravljanja rizikom i znati veliinu
rizika odreenu vjerojatnou rizinog dogaaja i
posljedicama njegova nastupa.
Interpersonalno osjetljiv. Ima skup osobina, sklonosti i
znanja to omoguuju razumijevanje, praenje, procje-
njivanje i bavljenje sloenim odnosima meu ljudima.
Samouvjeren i siguran. Sposobnost donoenja odluka,
samosvijest i vrstina, pouzdanje u vlastite postupke.
Nije dostatno biti takvim, ve se mora u skupini ostav-
ljati i takav dojam.
Otvoren. Zanima se za raznovrsna rjeenja pri razmi-
ljanju, komunikaciji i radu.
Fleksibilan i prilagodljiv. U izmijenjenoj situaciji, s no-
vim spoznajama, sposoban je i pripravan na prilagodbu
ciljeva, sredstava, stajalita i metoda. Krute osobe nisu
za voditelje tima, ali principijelni jesu.
Visoka energetska razina. Posao voditelja iznimno je
teak i zamoran. On radi u sloenim, nepredvidivim i
nestabilnim uvjetima koji su inae poznati izvor stresa i
"menaderske bolesti". Stoga mora imati energije za
tempo koji bi drugi proglasili nemoguim.
Motivator ostvarenja zajednikih ciljeva stvaranjem rad-
ne atmosfere povoljne za ispunjavanje radnih zadataka.
On pokazuje opu brigu za pojedine sudionike u projek-
tu te radom pridonosi vlastitoj promociji, karijeri i nap-
redovanju u struci.
Sposoban pri rjeavanju konflikta. U graevinskom pro-
jektu postoje brojni izvori konflikta: koritenje resursi-
ma, tehnika miljenja, odgovornosti, prioritet, trokovi,
oprema, administrativna procedura, plan, osobni sukob
... Voditelj razlikuje produktivan konflikt od neproduk-
tivnog koji rjeava dok je pritajen. Pri rjeavanju kon-
flikta voditelj slua sve strane s razumijevanjem, razlu-
uje prirodu konflikta, planira i razmilja prije reagira-
nja ,taktino upoznaje ostale sa svojim miljenjem, su-
gerira postupak za smanjenje razlika, posreduje izmeu
sukobljenih strana i omoguuje ponovnu uspostavu ko-
munikacija.
Samo pojedine osobine nisu odluujue za postojanje
dobrim voditeljem. Vaan je njihov sklop u sasvim od-
reenoj poslovnoj situaciji. U praksi dobar bi voditelj
bio sretan da ima 70-80% ovih karakteristika, ali oni
najbolji su svjesni vlastitih nedostataka i znaju trenutak
kada i kako se treba osloniti na tim.
5 Dvostruka odgovornost voditelja projekta
Tijekom rada voditelj donosi poslovne odluke koje za-
diru u interakciju izmeu projekta i okoline koju ine
ljudi i sustavi. Primarni zadatak voditelja jest odgovor-
M. Radujkovi Voditelj projekta
GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151 147
nost za uspjeh projekta, ali on je i zaposlenik neke ma-
tine organizacije u kojoj ostvaruje svoj interes. esto
su ciljevi projekta, s jedne strane, i ljudi ili organizacije,
s druge strane dijelom suprotstavljeni. U tim okolnosti-
ma voditelj je izloen suprotstavljenoj dvostrukoj odgo-
vornosti i mora odluivati izmeu interesa projekta i
poslovnog sustava u kojem djeluje. Pri tome se mogu
formirati dva ekstremna ponaanja voditelja:
usmjerenost na projekt - sve odluke donosi izriito u
prilog ciljeva projekta
usmjerenost na poslovni sustav - sve odluke donosi
izriito po naputku i interesu matinog poslovnog
sustava.
Veina voditelja suoenih sa dvostrukom odgovornosti
oslanja se na vlastiti tim te pri odluivanju uzima u ob-
zir utemeljena struna miljenja suradnika. Sukob inte-
resa projekta i matine organizacije jest vjerojatno naj-
tei problem voditelja jer redovito utjee na njegov po-
loaj ili karijeru.
Po svom poloaju voditelj ima iri spektar odgovornosti
prema razliitim sudionicima u projektu koji promovi-
raju vlastite ciljeve i interese (slika 2.). Pri sukobu inte-
resa i odgovornosti sudionika u projektu voditelji redo-
vito nalaze rjeenja odluivanjem u korist projekta. Va-
no je da u tom procesu ne zanemaruju temeljne odgovor-
nosti prema svakom sudioniku.
Slika 2. Shema uloge voditelja u upravljanju projektom
Odgovornost prema investitoru
Voditelj mora investitora odano i profesionalno pred-
stavljati i savjetovati pri rjeavanju problema u svim
fazama projekta. Investitor mora stalno biti upoznat s
trenutnim stanjem i planom projekta. Voditelj mora us-
trajati na ispunjavanju ciljeva projekta i radovima u
skladu s dokumentacijom, planovima, standardima i
propisima. Osobno je odgovoran za odravanje roka i
prorauna.
Odgovornost prema projektantu
Odnos s projektantom mora biti profesionalan i surad-
niki. Voditelj mora projektantu objasniti ciljeve pro-
jekta te suraivati kod pripreme podloga i ocjene rjee-
nja. Projektanta treba zatititi od stalnih izmjena doku-
mentacije, osigurati mu ugovorenu naknadu za rad te
znati s njime razumno podijeliti zasluge za uspjeno
smanjenje trokova projekta.
Odgovornost prema izvoditelju
Voditelj mora tono interpretirati ciljeve projekta, teh-
niku dokumentaciju, specifikacije, propise, standarde i
planove. On osigurava podloge za rad, a kada je potreb-
no od projektanta ili investitora brzo zahtijeva objanje-
nja i detalje. Ustraje na redovitom plaanju izvrenog
posla i na potenoj naknadi za promjene i dodatne ra-
dove koje je inicirao investitor ili projektant, ili su pos-
ljedica propusta upravljanja.
Ostale odgovornosti
Voditelj radi zakonito i potuje propise. Pridrava se
standarda, pravila struke i akata matine Komore. Po-
tuje kolektivne sindikalne ugovore pod kojima rade iz-
voditelji.
6 Glavni poslovi profesionalnog voditelja
graevinskog projekta [4, 5, 13, 16, 17]
U svojem radu voditelj projekta upravlja izvrenjem ci-
ljeva projekta. Pri tome on vodi i savjetuje, koordinira i
povezuje, nadzire i ocjenjuje, pregovara i ugovara, pla-
nira i kontrolira, odluuje i dogovara, dokumentira ...
Zbog sloenosti posla i velike odgovornosti profesional-
ni voditelj uvijek potuje standardni slijed postupka u
radu: 1. prikupiti informacije, 2. razviti koncepciju up-
ravljanja, 3. formirati tim, 4. napraviti program i plan, 5.
provoditi program i plan, 6. pratiti i kontrolirati izvre-
nje. Uspjeh rada voditelja uvelike ovisi o kvaliteti pro-
grama i planiranju, jer time odreuje naine izvrenja i
putove k uspjehu projekta, te stvara standard na kojem
se zasniva sustav praenja i kontrole.
6.1 Programiranje i planiranje u fazi koncipiranja
projekta
Programiranjem i planiranjem u fazi koncipiranja pro-
jekta voditelj vrsto usmjerava ukupan budui rad svih
sudionika u okvire ciljeva projekta. To je izrazito krea-
tivna faza u kojoj je stupanj odreenosti projekta malen,
a mogunosti utjecaja iznimno velike. Velika je i odgo-
vornost voditelja pa on ne improvizira, ne nagaa, ne
preputa se sluajnostima i ne misli da je sve jednako
kao u prolim projektima. On upravlja sloenim i neiz-
vjesnim aktivnostima te stoga prikuplja informacije i
otkriva injenice potrebne za izradu preliminarnog i ko-
nanog programa i plana projekta kojima trasira putove
izvravanja.
6.1.1 Prikupljanje informacija i otkrivanje injenica
esto zanemarivano ili povrno provedeno prikupljanje
informacija i otkrivanje injenica vaan je poetni korak
uspjenog upravljanja projektom. Ono je temelj svih
kasnijih odluka pa profesionalni voditelji paljivo i strp-
ljivo rade na sljedeim poslovima:
Voditelj projekta M. Radujkovi
148 GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151
1. Voditelj se sastaje s investitorom i dobro razumijeva
ciljeve i zahtjeve u vezi sa sljedeim:
namjenom graevine, traenim svojstvima, kvali-
tetom, zahtjevima korisnika
trajanjem projekta, prioritetima zavravanja, in-
formacijama bitnim za plan
preliminarnim proraunom, trokovnim kriteriji-
ma, uvjetima financiranja
raspoloivom dokumentacijom, podlogama, teh-
nikim uvjetima, standardima ...
izvrnim internim procedurama investitora (us-
tupanje radova, nain plaanja ...)
odgovornostima kljunih osoba investitora i vo-
ditelja
funkcijama koje investitor eli obavljati samos-
talno i stupnju konzultacije voditelja.
2. Nakon izbora projektanta voditelj uspostavlja profe-
sionalni koristan odnos i :
objanjava ciljeve projekta, dogovara kriterije,
standarde i koncepciju projektiranja
otkriva projektantovo iskustvo i shvaanje eko-
nomskih faktora gradnje
sudjeluju pri izradi plana dinamike projektiranja
pregledava imenovanja odgovornih projektanata,
poetna rjeenja i daje suglasnosti
uspostavlja dobar odnos izmeu projektanta i
investitora
dogovora odgovornosti i sustav rada u trokutu
projektant-investitor-voditelj.
3. Dio informacija o lokalnim prilikama i uvjetima vo-
ditelj prikuplja na terenu.
ispituje lokalna poslovanja i zakonitosti; upozna-
je preferirane metode i resurse.
procjenjuje interes, produktivnost, kapacitete i
raspoloivost lokalnih izvoditelja.
provjerava kljune lokalne cijene rada, materijala
i usluga; istrauje zauzee.
upoznaje lokalnu regulativu, nadlenosti i postu-
pak izdavanja dozvola.
6.1.2 Razvoj preliminarnog i konanog programa pro-
jekta
Nakon upoznavanja investitorovih ciljeva i potreba, te
na osnovi obrade prikupljenih podataka, voditelj razvija
"Preliminarni program projekta". Ovaj program sadri :
1. Analizu i zakljuke o lokalnim uvjetima.
2. Prijedlog radnog programa koji detaljno odreuje
uvjete izvravanja opisima poslova ureda u upravi i
na gradilitu, listu predloenih radova i izvoditelja
za daljnje snimanje, preliminarni plan projektiranja i
graenja, prijedlog rjeenja nabave i logistike.
3. Preliminarnu procjenu intervala trokova projekta
radi pretkvalifikacije ponuaa
4. Detaljni prorauna trokova voenja projekta (ako
ve nisu predstavljeni)
5. Konanu listu i raspored rada kljunog osoblja na
projektu.
Nakon pregleda preliminarnog programa s investitorom
i uz konzultacije sa projektantom, voditelj kompletira
konani program projekta u koji jo ulaze:
6. Ralanjeni plan projektiranja usklaen s dinamikom
ugovaranja graenja.
7. Lista predloenih paketa ugovora s ukljuenim sadr-
ajem svakog.
8. Konani vremenski i financijski plan projekta sa svim
prilozima. Tok novca u projektu.
9. Sustav kontrole projekta.
10. Sustav identifikacije nepotrebnih trokova u projektu.
11. Prirunik s procedurama u projektu po kljunim du-
nostima i odgovornostima.
6.2 Poslovi ugovaranja u fazi definiranja projekta
U fazi definiranja projekta vrste i koliina poslova vodi-
telja znaajno se poveavaju. U suradnji s projektantom
on rjeava sve probleme izrade tehnike dokumentacije,
a uz suglasnost investitora provodi pripremu faze izvr-
enja. Okviri ovog lanka ne doputaju opise svakog
posla pojedinano, stoga se izdvajaju samo vrlo vani
poslovi pregovaranja i ugovaranja:
1. Dovrenje popisa ponuditelja po paketima buduih
ugovora.
2. Pretkvalifikacija izabranih ponuditelja prema krite-
rijima kvalifikacije.
3. Priprema konanih popisa pozvanih ponuditelja po
paketima ugovora.
4. Priprema natjeajne dokumentacije.
5. Izrada obrazaca i naputka za ponudbenu dokumenta-
ciju.
6. Priprema detaljnih procjena realnih trokova za sva-
ki paket ugovora.
7. Provedbe natjeaja; analize i ocjene prispjelih ponuda.
8. Preporuke dodjele ugovora; ugovaranja.
9. Uvoenje u posao izabranih izvoditelja.
M. Radujkovi Voditelj projekta
GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151 149
6.3 Upravljanje u fazi graenja
Upravljanje i kontrola projekta provode se paralelno iz
glavnog ureda i radom na terenu. U fazi izvrenja vodi-
telj radi na terenu. Njegovi poslovi ukljuuju odgovor-
nosti:
1. Uspostavljanje terenskog ureda, pokretanje izvrenja
projekta, upravljanje ciljevima.
2. Voenje, koordiniranje i nadzor svih posrednih i ne-
posrednih uesnika u projektu.
3. Osiguranje potrebnih dozvola i dokumentacije, up-
ravljanje logistikom projekta.
4. Organizaciju testiranja, istraivanja, te upravljanja
kvalitetom.
5. Upravljanje komunikacijom , voenje dokumentaci-
je o izvrenju projekta.
6. Upravljanje trokovima projekta; obradu i odobrenje
rauna.
7. Priprema inputa za sustav kontrole u projektu; sigur-
nost pri radu.
8. Vremensko i novano planiranje projekta, upravlja-
nje rizikom u projektu.
9. Priprema dokumentacije vezane uz zavretak projekta.
Slika 3. Voditelj na poetku i na kraju projekta [4]
6.4 Uloga voditelja u procesu kontrole projekta
Kontrola je uvar imovine. Bez kontrole nijedan sustav
ne funkcionira optimalno, stoga voditelj razvija sveo-
buhvatni sustav kontrole projekta kao jednu od kljunih
funkcija uspjeha upravljanja. Praenjem izvrenja i us-
poredbom planirano-izvreno po kriteriju vrijeme-no-
vac-sadraj-kvaliteta voditelj odreuje vrstu, vrijeme i
veliinu kolektivnih aktivnosti. Kontrola mora biti te-
meljena na realnim ciljevima iz faze programiranja. Slo-
eni sustav kontrole projekta ukljuuje:
1. Auriran plan projekta; prikaz vremenskog izvrenja
i usporedba s planom, analize rizika.
2. Saeti prikaz planiranih-izvrenih-preostalih koliina
po svim ugovorima u projektu.
3. Izvjetaj o planiranim i stvarnim trokovima te prog-
noze do kraja ugovora, stanje prorauna projekta;
analize rizika; saetak identifikacije nepotrebnih
trokova u projektu.
4. Izvjetaji o kontroli kvalitete; problemi i rjeenja.
5. Tjedne izvjetaje o napretku s popisom znaajnih
izvrenja, manjkavosti napredovanja, trenutne pro-
bleme, prijedloge rjeenja te ostale informacije s tim
u vezi.
6. Mjesene izvjetaje o napretku s opisima kontrolnih
radnji i povratnih informacija.
7. Opisi vrste, vremena i veliina korektivnih aktivnos-
ti; analize odgovornosti; posebne studije o predloe-
nim ili alternativnim rjeenjima tekuih ili predvie-
nih problema.
7 Izbor profesionalnog voditelja graevinskog
projekta
Jedna od najteih odluka investitora ili financijera je
svakako izbor voditelja projekta [4, 17] koji zajedno sa
svojim osobljem postaje produena ruka njihove orga-
nizacije. Voditelj moe biti biran iz vlastitih redova, iz
redova izvoditelja ili kao profesionalac iz specijalizirane
neovisne organizacije. Izbor profesionalnog voditelja na
tritu znai odabir pojedinca, njegova tima i matine
organizacije kojoj pripadaju. Kod svakog projekta vodi-
telj iznova formira svoj tim.
Investitori su razvili vlastite metode odabira profesio-
nalnog voditelja, od kojih su neke vrlo formalne i uklju-
uju numeriko ocjenjivanje, a neke neformalne i pred-
nost daju prezentaciji. Meu najvanijim su kvalifikaci-
jama profesionalnog voditelja:
1. Ukupno znanje i iskustvo u: izvoenju graevinskih
radova, upravljanju projektima, planiranju i kontroli
projekata, nadzoru, kalkulacijama cijene, projektira-
nju ... [13]
2. Reference voditelja: proli klijenti i projekti, ocjene
uspjeha projekata, preporuke klijenata, struna repu-
tacija, voenje projekta slinih karakteristika,..
3. Osobine i vjetine: sposobnost organiziranja i uprav-
ljanja, potenje, predvianje problema, razumijeva-
nje ciljeva i sadraja, razumijevanje prakse i gradi-
linih uvjeta ...
4. Koncept voenja projekta: openiti pristup voenju,
nain odluivanja, prognoza roka i trokova projek-
ta, predloena organizacija projekta, tim voditelja ...
5. Cijena usluga: opis usluge koje nudi, usluge koje is-
kljuuje, cijena, nain formiranja cijene, uvjeti pla-
anja ...

Voditelj projekta M. Radujkovi
150 GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151
6. Podaci o organizaciji iz koje je voditelj: financijsko
stanje, trenutana zaposlenost, raspoloivo i kljuno
osoblje, iskustvo, proli i sadanji klijenti, doprinos i
uloga voditelja.
U SAD-u postoji praksa publiciranja naputaka za izbor
usluga voenja graevinskog projekta i voditelja od
strane raznih udruenja (General Service Administra-
tion, The Assosiated General Contractor of Amerika, i
sl.). Uobiajeni je postupak izbora profesionalnog vodi-
telja i uslune organizacije za upravljanje projektom [13]:
1. Pretkvalifikacija - Zainteresirani dostavljaju podatke
o sveukupnom iskustvu (razni tipizirani obrasci u
SAD-u). Investitor paljivo provjerava reference i
preporuke prolih i sadanjih klijenata te donosi od-
luku o kvalificiranima za nastavak postupka izbora.
2. Prijedlog koncepcije voenja projekta Kvalificira-
nim kandidatima dostavljaju se temeljni podaci o
projektu (opis problema, ciljevi, lokacija, funkcija
graevine, vana svojstva, oekivani proraun i os-
nove financiranja, oekivani rok, podaci o moguim
sudionicima u projektu, uobiajeni dosadanji nain
ugovaranja, sve vrste studija - ako ve postoje ...).
to vie podataka investitor da, moe oekivati i
kvalitetniji odgovor koji kandidati podnose u obliku
prijedloga koncepcije voenja projekta. Prijedlog
obvezno sadri:
Opis ukupne koncepcije i pristupa izvrenju.
Detaljni opis usluga i poslova koji e se obavljati
na samom gradilitu.
Detaljni opis usluga koje e se obavljati u uredu
uprave matinog poduzea.
Prijedlog ugovorne dokumentacije.
Preliminarni plan i proraun projekta.
Plan logistike projekta.
Nain praenja i kontrole projekta.
Prijedlog organizacije projekta, voditelj, kljune
osobe u timu voditelja.
Trokovnik usluga voenja projekta.
3. Ocjena prijedloga - Numeriki podaci iz podnesenih
prijedloga mogu se neposredno usporeivati, a dio
prijedloga podlijee subjektivnoj procjeni. Pri valo-
riziranju prijedloga cijena usluga jest vaan kriterij,
ali imajui na umu razinu utjecaja voditelja na ukup-
ne trokove projekta, mogua uteda eliminacijom
najbolje kvalificiranog redovito znai kasniji vies-
truko vei izdatak. Pri odreivanju ukupne ocjene,
uz standardne usporedne veliine (opseg usluga, ci-
jena, reference), treba svakako istraiti :
Koliko su numeriki podaci u prijedlogu realni
ili rizini ?
Je li predloeni plan i proraun sukladan ciljevi-
ma projekta?
Je li prijedlog napravljen specijalno za taj projekt
i koji je udio voditelja ?
Jesu li metode praenja i kontrole jasno odreene
i objanjene?
Koja je procjena znanja, individualne sposobnos-
ti i prikladnosti za taj projekt voditelja i kljunih
osoba u timu ?
Je li prijedlog samo lista prolih iskustava i refe-
renci te koliko je usklaen s vremenom?
4. Konani odabir prema rezultatima ocjene.
8 Naknade za profesionalno voenje na isplativim
projektima
Cijena voenja graevinskih projekata odreuje se pre-
ma strukturi ukljuenih usluga te vrsti, veliini, sloe-
nosti i vrijednosti projekta. Kako je svaki posao voenja
projekta razliit, teko je usporediti i generalno odrediti
cijene. U nekim sluajevima naknade za voenje odre-
uju se tako da pokrivaju sve trokove upravljanja pro-
jektom i posebne terenske trokove (mjerenja, pregledi,
testiranja, osiguranje ...), uz dodatak dobiti [13, 16]. U
drugim su sluajevima naknade odreene striktno kao
okrugla svota, ili postotak od ukupne procijenjene cije-
ne, ili postotak od stvarne vrijednosti projekta. Utede
se mogu dodatno posebno stimulirati i nagraivati. Dija-
gram (slika 4.) prikazuje dvije krivulje koje predstavlja-
ju niski i visoki raspon naknade, to ukljuuje trokove
voenja projekta i dobit za priblino 50 graevinskih
projekata izvoenih u Americi i Kanadi [13]. Razumni
honorari nalaze se unutar podruja krivulja i ovise o
karakteristikama projekta i usluga.

Slika 4. Podruje naknade za voenje graevinskog projekta u
SAD-u bez posebnih terenskih trokova[13]
M. Radujkovi Voditelj projekta
GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151 151
9 Certifikati za voditelja projekta
Programi certifikata za voditelje projekta imaju zadatak
identificirati najbolje kvalificirane pojedince i organiza-
cije u podruju menadmenta na meunarodnom tritu.
Certifikatom se dokazuje kvalificiranost i akreditacija
posjednika za obavljanje poslova iz podruja upravlja-
nja projektom. Trenutno se u svijetu provode razni pro-
grami, a u Europi program provodi "International Pro-
ject Management Association" (IPMA) [17, 18] u surad-
nji s nacionalnim udruenjima. IPMA i ostala strukovna
udruenja koje izdaju certifikate nastoje ujednaiti i glo-
balizirati postupak na svjetskoj razini. U Hrvatskoj je u
1999. osnovana "Hrvatska udruga za upravljanje pro-
jektima", koja bi tijekom 2000. trebala biti primljena u
IPMA-u. Znaajnijim ukljuenjem Hrvatske u svjetsko
trite moe se oekivati poveani interes i potreba za
certifikatima.
10 Zakljuak
Prema svjetskim predvianjima najvaniji posao 21.
stoljea bit e voenje projekata. Veliki broj poslovnih
sustava u svijetu transformira vlastitu organizacijsku
strukturu na poslovanje projektima. Naim investitorima
i graevinarstvu pogoduje projektna organizacijska stru-
ktura te se u budunosti moe oekivati znaajna potre-
ba za voditeljima projekata.
Poslovi voditelja projekta izrazito su sloeni, odgovorni,
naporni i utjecajni i ne mogu se obavljati improvizacija-
ma, zastarjelim iskustvom, vezama ili iskljuivo intuici-
jom. Svjetska iskustva potvruju da su voditelji kolo-
vani ljudi posebnih osobina, koji imaju odreeni sklop
znanja, vjetina, iskustva, dobi i prirodnih osobina.


LITERATURA
[1] Zakon o gradnji, NN 52/99
[2] Statut Hrvatske komore arhitekata i inenjera u graditeljstvu, 1998.
[3] Stewart, T.: Project Manager No. 1 Career of the Future ,
Fortune Magazine August, 99.
[4] Kerzner, H.: Project Management, Van Nostrand Reinhold,
New York, 1992.
[5] Meredith, J.; Mantel, S.: Project Management, J. Wiley &
Sons, Inc., New York ,1995.
[6] IPMA INTERNET 94 - Dynamic leadership through project
management, Oslo, 1994.
[7] aja, M.: Poslovni sustav, kolska knjiga, Zagreb, 1993.
[8] Radujkovi, M.: Upravljanje resursima i rizikom kod graevin-
skih projekata, znanstveni projekt M2 i T082005, 1996.- 1999.
[9] PMI: Project Management Body of Knowledge, Project Mana-
gement Institute, Upper Darby PA USA 1998.
[10] The Association for Project Management The 40 Key Compe-
tencies, London, 1998.



[11] Microsoft Corporation: User Guide to MS Project, 1998.
[12] Nellenbach, J.: Corporate Emphasis on Project Management,
PM Network, November 1999., str. 9.
[13] Barrie, D. S.; Paulson, B. C.: Professional Construction Mana-
gement, McGrow-Hill, New York 1992.
[14] Goldbaher, S.; Chandra, K.; Macedo, M.: Construction Mana-
gement - Principles and Practices, J. Wiley & Sons, New York
1977.
[15] Tudor, G.; Sria, V.: Menader i pobjedniki tim, Informator,
Zagreb, 1996.
[16] Harris, F.; McCaffer, R.: Modern Construction Management,
Blackwell Scientific Publication , Oxford 1993.
[17] IPMA 14. World Congress On Project Management- Team
Individual Context, Paris, 96.
[18] Turner, R.: IPMA Certification Program, predavanje na work-
shopu "Upravljanje projektima", Hrvatska udruga za upravlja-
nje projektima, Zagreb, listopad 1999.