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Liste des figures


Figure 1 : les couches de la culture (hofstede 2001) .............................................................................9
Figure 2 : les tapes du dveloppement international des entreprises (Meier, 2004) ..........................12
Figure 3 : diversit culturelle au sein d'une entreprise nationale .........................................................16
Figure 4: La gestion de la diversit au management interculturel .......................................................17
Figure 5 : Position de 50 pays et3 rgions par rapport aux dimensions de distance du pouvoir et
vitement de lincertitude ..............................................................................................................20
Figure 6: la rpartition des sexes au sein de la socit Webhelp. ........................................................33
Figure 7: La rpartition des collaborateurs en fonction de la situation familiale. ................................33
Figure 8: la rpartition des collaborateurs en fonction du niveau denseignement...............................34
Figure 9 : la rpartition des collaborateurs selon le management interculturel. ...................................35



Table des matires
Liste des figures ...i
Introduction ......................................................................................................................................1
Chapitre I Management interculturel .................................................................................3
Section 1 : Fondements du mangement interculturel .................................................................3
1. Emergence du management interculturel .................................................................................3
2. Thories du management interculturel .....................................................................................5
2.1 Thories Anthropologiques ................................................................................................5
2.2 Thories appliques .................................................................................................................6
3. Aspects conceptuels du management interculturel ...................................................................6
3.1 Notion de culture .....................................................................................................................7
3.2 Notion management ...............................................................................................................7
3.3 Le couple culture et management.............................................................................................8
3.4 Notion culture dentreprise ......................................................................................................8
Section 2 Management interculturel au sein de lentreprise ................................................... 11
1. Au niveau de lentreprise ......................................................................................................... 11
2. Le niveau du manager ............................................................................................................. 13
3. Niveau individuel: dveloppement de la capacit interculturelle ? ......................................... 14
3.1 Comptences linguistiques ....................................................................................................14
3.2 Capacit douverture et dcoute ...........................................................................................14
3.3 Tolrance lincertitude ........................................................................................................14
3.4 Expriences interculturelles ...................................................................................................14
4. Conclusion du premier chapitre .............................................................................................. 15
Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises ............................................... 16
1 La diversit interculturelle et limportance dans lentreprise ................................................. 16
1.1. Gestion de la diversit .........................................................................................................17
1.2. Intrt de la gestion de la diversit (interculturelle) au sein de lentreprise .....................18
2. Facteurs de diffrenciation..................................................................................................18
2.1. Religion ................................................................................................................................19
2.2. Mode de raisonnement et de management ..............................................................................20
2.3. Distance hirarchique ............................................................................................................20
2.4. Aversion pour le risque .........................................................................................................20
2.5. Contexte riche et pauvre en communication ...........................................................................21
2.6. Notion du temps ....................................................................................................................21
3. Avantages et limites de la diversit dune quipe ...............................................................22
3.1. Avantages de la diversit dune quipe interculturel...............................................................22


a. Adaptation aux particularits locales .................................................................................23
b. Confrontation des points de vue .........................................................................................23
c. Attraction des cadres haut potentiel ...............................................................................23
d. Rplique la complexit de lenvironnement .....................................................................24
3.2. Risques de la diversit dune quipe ......................................................................................24
a. Communication ...................................................................................................................25
b. Cohsion ..............................................................................................................................25
c. Strotypes...........................................................................................................................25
d. Conformit la culture dominante .....................................................................................25
e. Susciter des incomprhensions............................................................................................25
f. Accentuer les problmes......................................................................................................26
g. Acclrer le taux de rotation du personnel .........................................................................26
h. Gnrer des conflits .............................................................................................................27
1. Introduction .........................................................................................................................28
2. Prsentation de Webhelp ....................................................................................................28
3. Enqute mesure de la diversit au sein de Webhelp .....................................................32
4. Conclusion ............................................................................................................................36
Bibliographie ................................................................................................................................... 39
Ouvrages gnraux ....................................................................................................................39
ANNEXE 1 ...................................................................................................................................... 41
Organigramme de la socit Webhel Maroc ................................................................................... 41
ANNEXE 2 ...................................................................................................................................... 42
Prsentation du questionnaire ........................................................................................................ 42
Questionnaire sur diversit culturelle du personnel de Webhelp ................................................. 43
Evaluation ....................................................................................................................................... 45


Chapitre I Management interculturel
1

Introduction
Dans le contexte dinternationalisation actuel, les organisations sont de plus en plus
confrontes une main duvre diversifie. Le dveloppement des changes et la globalisation
des marchs font que les organisations ctoient des cultures diffrentes.
Aujourdhui, lesquive de ce problme savre difficile. En effet, la dcision lchelle
mondiale va rencontrer diffrents comportements, diffrents mentalits, et diffrentes rgles
du jeu. En d'autres termes, elle va sinscrire dans des contextes culturels diffrents. Aussitt au
niveau des clients qu celui des partenaires ou des collaborateurs de lentreprise. Ces
diffrences ne permettent plus de se contenter dappliquer uniformment un modle de
management considr comme universel
Linterculturel, cest parler, ncessairement, du choc culturel qui est une rencontre entre
deux existants, qui peuvent tre soit des personnes, des groupes ethniques, une culture
nationale ou une culture dentreprise. Cependant cette rencontre qui permettrait la
connaissance des diffrences, do la naissance dun mlange culturelle, car ds lors, nous
savons que lautre existe, nest quun miroir culturel refltant notre identit.
Les attitudes et les comptences relationnelles des personnes en situation interculturelle,
ainsi que le contexte organisationnel dans lequel cette situation prend place, dterminent la
russite ou lchec des mobilits ou du travail avec des collaborateurs ou des partenaires
trangers (ngociation, management, adaptation au poste, fusion-acquisition)
La reconnaissance de linfluence de l inter culturalit dans le management est en fait
relativement rcente.
Chaque tre humain est porteur dune structure symbolique constitue de son histoire,
de sa langue et de sa culture, qui sinterpntre lorsqu il rencontre dautres tres humains
porteurs dautres structures symboliques, il y a choc de langue, choc de culture, et dautres
chocs ventuels (de mtier, entre le sige social de lentreprise et sa filiale etc.)
La diversit peut tre soit un avantage pour le groupe soit un inconvnient .en effet la
diversit dune quipe de travail implique certainement des variations vis--vis dune quipe
constitue dautochtones. Cependant les attitudes et les comportements fondamentalement
diffrents peuvent tre lorigine dincomprhensions et de difficults relationnelles.
Cest ici quintervient le management interculturel
Chapitre I Management interculturel
2

Son objectif est de tirer parti de cette diversit plutt, que den subir les inconvnients, et
de tenter de rassembler des pratiques du management et les exigences dune perspective
globale. Ce nest pas non plus une nouveaut qui sajouterait la liste longue des dmarches
qui, chaque fois, apportent des outils nouveaux dans les pratiques du management.
Fondamentalement le management interculturel repose sur linteraction entre culture et
management .cette interaction pose problme ds quon entre en contact avec des cultures
diffrentes. En ce sens la globalisation a certes contribu multiplier les contacts entre
cultures.
Sans entrer dans une exgse des nombreuses dfinitions, ce mmoire propose une
approche qui se fonde sur les dmarches impliqus par la ralit de lentreprise
Pour nous le management interculturel consiste, dune part, analyser les corrlations
entre les modles culturels nationaux et les styles de management, dautre part, donner des
outils et des critres qui permettent de diagnostiquer les conditions de succs de transferts de
modles.
Tout transfert de savoir, dorganisation, de techniques de management est aussi un
transfert de modles culturels ; pour assurer son intgration, minimum de cohrence doit tre
respect et des solutions managriales nouvelles doivent tre mises en uvre.
Notre objet danalyse est la gestion des quipes interculturelles en entreprise telle quelle
se prsente au Maroc, sous influence des facteurs culturels dans la socit .Donc la
problmatique qui se pose est :Dans quelle mesure le management interculturel nous permet
didentifier le potentiel dintersection interculturel et dagir en vue den rduire les aspects
ngatifs en favorisant les aspects positifs ? Afin dy rpondre, ce mmoire sarticule autour de
quatre chapitres : Le premier propose une vue conceptuelle sur le sujet, le second il est
consacr lquipe culturelle en elle-mme en sappuyant sur les facteurs de diffrenciation et
montrant les avantages et les limites lis la diversit dans une quipe ? Le troisime chapitre
sattache montrer comment le management interculturel recouvre des proccupations aussi
bien de lentreprise, du manager qui anime des quipes et lindividu lorsquil se retrouve face
une autre culture. Le dernier chapitre traite le cas concret de la socit Webhelp.

Chapitre I Management interculturel
3

Chapitre I Management interculturel
La discipline du management interculturel sest dveloppe aux tats-Unis la fin des
annes 1970 sur la base du management international et du management compar. Ltude
empirique mene par G. Hofstede
1
sur la culture nationale et la culture dentreprise a fortement
contribu sa diffusion dans le domaine des sciences de gestion. la diffrence du
management international (qui prend en compte toutes les activits fonctionnelles de
lentreprise) et du management compar (qui compare les spcificits du management dans des
systmes diffrents), le management interculturel est centr sur le comportement
organisationnel et les ressources humaines [Adler, 1991]
2
.Dans le cadre de ce chapitre
introductif, on va essayer de traiter les contours du concept, son mergence, et ses thories.
Section 1 : Fondements du mangement interculturel
1. Emergence du management interculturel
Le management interculturel sintresse plus prcisment linfluence de la culture
(nationale et organisationnelle) sur les perceptions, les interprtations et les actions des acteurs.
La culture est considre comme un systme de significations et dorientations, propre un
groupe, bases sur des valeurs spcifiques qui se traduisent en comportements. Ce systme a
t appris durant le processus de socialisation. Comme cette socialisation a lieu dans un
contexte spcifique, la culture nationale, qui reflte les valeurs, les penses et les
comportements dune socit, joue un rle primordial, malgr le discours universaliste de la
mondialisation.
En matire de management, ce systme culturel procure aux individus des capacits
cognitives et des mthodes spcifiques pour rsoudre des problmes. Par consquent, des
collaborateurs issus dautres pays sont susceptibles de trouver des solutions diffrentes face
un mme problme. La recherche en management interculturel sattache tudier les

1
Geert Hofstede est un psychologue d'origine nerlandaise n en 1928. Il a t inspir par le
culturalisme. Son approche de la culture est base sur la dfinition donne par l'anthropologue
amricain Kluckhohn la culture est la manire de penser, de sentir et de ragir d'un groupe
humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et qui reprsente son identit spcifique:
elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le cur de la culture est constitu d'ides
traditionnelles et des valeurs qui lui sont attaches .
2
Adler, N., Comportement organisationnel. Une approche multiculturelle, 2me dition, Les ditions
Reynald Goulet Inc, 1991.
Chapitre I Management interculturel
4

interactions dacteurs venant de systmes diffrents. Elle sintresse aux incidents critiques
qui sont dus aux diffrences culturelles.
Les incidents critiques se produisent souvent dans des situations de communication et de
coopration o les attentes et comportements des acteurs divergent et conduisent des conflits
interculturels.
Les enjeux lis au management interculturel sont considrables dans le cadre des
fusions-acquisitions internationales o des collaborateurs de plusieurs pays sont amens
travailler ensemble. Pourtant, les diffrences entre les systmes, qui peuvent engendrer des
malentendus et des conflits, sont frquemment sous-estimes. Cette sous-estimation du facteur
culturel peut paratre surprenante dans la mesure o un regroupement dentreprises est avant
tout un rapprochement entre les hommes. Ce sont les tres humains qui crent, suivent ou
dtournent les rgles et les structures des entreprises et qui font que lorganisation vit, travaille
et ralise des bnfices ; ce sont leurs ides, stratgies, penses et dcisions qui se transforment
en actions et qui contribuent au succs ou lchec de lentreprise. Ceci vaut plus
particulirement pour les oprations de fusion-acquisition.
Depuis plusieurs dcennies, la recherche relative aux rapprochements transfrontaliers
sintresse la question de la convergence ou de la divergence, puisquelle dtermine dans une
large mesure la stratgie dalliance [Adler, 1991]. Une stratgie qui part de lhypothse de la
convergence prconise une diffusion, voire une forte harmonisation de diffrents systmes. Les
diffrences entre les organisations et les acteurs tant peu importantes, ceux-ci vont se
rapprocher par le biais dune culture commune et donc trouver un compromis pour le
fonctionnement de la nouvelle entreprise constitue. linverse, lapproche stratgique
marque par la conception de la divergence prend en compte la pluralit culturelle et la
stabilit des particularits des systmes. Selon cette perspective, la diversit des cultures rsiste
mme si lexprience dune internationalisation effective sapprofondit [Dupriez et Simons,
2000]. Il devient ds lors essentiel de grer linterculturel.
Le champ du management interculturel est aujourd'hui encore en cours de constitution
Le management interculturel envisageait trois cas de figure :
le cas de la grande entreprise crant des filiales trangres essentiellement des fins de
distribution et de service aprs-vente.
le cas d'une entreprise qui en rachte une autre l'tranger et cherche l'intgrer.
Chapitre I Management interculturel
5

le cas des joint-ventures qui se crent entre des entreprises relevant de cultures
diffrentes.
Or, les entreprises constatant l'chec d'une politique qui ignore les diffrences et impose
un modle dominant (suppos universel) se sont mis rflchir en termes de coopration
interculturelle et d'adaptation locale d'outils de gestion. Le management interculturel nat ainsi
de la volont d'amliorer l'efficacit conomique des entreprises multiculturelles et de
l'exigence thique du respect des diffrences.
3

Cette nouvelle discipline dcoule d'un autre constat. Face aux frustrations, aux
souffrances, voire aux pathologies qu'engendrent l'immersion dans un environnement culturel
tranger, le management interculturel consiste construire des articulations entre porteurs de
cultures diffrentes afin de minimiser les consquences ngatives des diffrences pour les
individus et les entreprises et de bnficier des ressources potentielles qu'offre chaque culture.
2. Thories du management interculturel
2.1 Thories Anthropologiques
Le management interculturel, empruntant des concepts la psychologie interculturelle
ainsi qu' la linguistique
4
, propose cette distinction entre:
les rgles universelles qu'il convient de respecter dans le management.
les rgles dont le respect est ncessaire dans des cultures locales.
Cette distinction fait entre autre rfrence un dbat dans le champ de l'anthropologie
entre l'universel et le particulier, l'unicit du genre humain et la diversit des peuples.
L'universalisme niant les particularits au prtexte qu'elles nuisent la prise en compte
commune et galitaire des tres humains. Le particularisme (ou relativisme) en posant
l'irrductibilit de chaque culture se prive de la possibilit de toute comprhension
interculturelle.


3
Management interculturel, CHEVRIER, 2003, p.6
4
Il y a deux conceptions diffrentes : l'approche Emic et l'approche Etic (cf. Merkens, Boehnke 1992 ;
Poortinga, Malpass 1986 ; Brislin 1986). Les deux abrviations ont t empruntes la linguistique. Elles
rendent les dsinences de "phonemic", l'tude des particularits d'une langue, et "phonetic", l'tude des rgles
universelles qui rgissent une langue.
Chapitre I Management interculturel
6

2.2 Thories appliques
Dans l'application pratique du management interculturel, on a donc plusieurs approches:
Une approche ethnocentrique(ETIC)
5
. Ainsi avec les entreprises multinationales
s'impose dans le monde entier une culture d'entreprise marque par la culture
nationale d'un seul des pays concerns.
Une approche polycentrique(EMIC)
6
, caractrise par une culture d'entreprise qui
n'est pas issue d'une seule culture nationale, certaines caractristiques de l'entreprise
trouvent leur origine dans diverses cultures nationales.
Pour chacune de ces formes idales typiques, on peut mettre en avant des atouts :
Pour la culture d'entreprise globale (ethnocentrique) avantages en termes de:
Communication,
Fiabilit,
Identification,
Efficacit.
Exemple dans un groupe industriel o management interculturel est pratiqu sur le mode
suivant: les cadres trangers prvus pour des postes de direction s'acquittent d'un sjour
prolong l'unit centrale afin de se familiariser avec la philosophie de l'entreprise.
Pour la culture d'entreprise polycentrique avantages en termes de:
Spcialisation,
Flexibilit,
Crativit,
Capacit rsoudre les problmes.
Dans ce cas, il importe particulirement que les futurs managers fassent des expriences dans
les filiales l'chelle internationale. Il leur faut savoir se comporter quasiment en camlon,
tant donn qu'ils peuvent avoir passer d'une socit l'autre au sein du groupe.
3. Aspects conceptuels du management interculturel
Avec la mondialisation croissante des activits conomiques et l'instauration du grand
march international permettant une libre circulation des biens et des services, des salaris et
des capitaux, les dirigeants d'entreprises, qu'elles soient multinationales ou exportatrices, sont

5
ETIC : management interculturel cherchant sadapter aux sous-cultures
6
EMIC : MI cherchant les normes universelles
Chapitre I Management interculturel
7

de plus en plus confronts aux exigences d'une gestion internationale, qui s'accompagne
ncessairement d'un management interculturel.
Plus frquemment, on parlera de management interculturel , dont il importe de
dfinir les termes:
3.1 Notion de culture
C'est l'ensemble des valeurs, des savoirs et des modes de pense, des techniques, et des
modes d'action, des modes d'expression et de communication qui sont communment partags
par une collectivit ou une population.
Le langage est par exemple un lment important de la culture d'une communaut, qu'il
s'agisse de la langue d'une nation, du dialecte ou patois d'une rgion, du langage professionnel
ou jargon d'une profession.
La culture se situe au niveau de la communaut: elle est acquise par l'ducation, la
formation, l'apprentissage social au sein de cette communaut. Elle ne relve donc ni des
caractristiques personnelles d'un individu, ni des caractristiques universelles de la nature
humaine. Elle se situe au niveau intermdiaire d'un groupe social qui peut tre une entreprise
( culture d'entreprise ), une profession ( culture juridique ), une classe sociale ( culture
ouvrire ), une rgion ( culture corse ), un pays ( culture franaise ), une religion (
culture chrtienne )
3.2 Notion management
Le management des organisations est une discipline ancre depuis plusieurs dcennies
dans les sciences de gestion. Son institutionnalisation, avec la multiplication des tudes sur les
critres d'une bonne gestion et d'une mobilisation adquate des ressources en vue de la
performance, s'appuyant galement sur les sciences conomiques et les sciences sociales, a
permis d'laborer des thories utiles la bonne comprhension du fonctionnement de
l'entreprise, de ses structures et de leur volution.
Le management se dcline en plusieurs domaines particuliers d'intervention qui
favorisent la gestion et la conduite du changement dans les organisations, qu'il s'agisse du
management de projet, de la gestion par les processus ou encore du management des quipes.
Chapitre I Management interculturel
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3.3 Le couple culture et management
Le parcours de la sociologie des organisations a rappel quel point les deux ralits, culture
et organisation, taient intimement associes. Il en va de mme dans le cas du management,
lieu de dcision et dorganisation, ou dans le cas de lentreprise qui lui sert de cadre.
Dans les annes 80, sous effet dun vritable mode, on a cru que le concept de culture venait
soudain dtre import dans la ralit managriale. Mais ce vieux couple, culture et
mangement, a un long vcu commun dont on parlait peu parce quil fut longtemps sans
problme. Pas ncessairement sans histoire. Car il a connu, lui aussi, quelques aventures qui,
sans tre de vritables trahisons, prsentaient quand mme des aspects srieusement
rducteurs. Linfluence de la culture sur la ralit de lentreprise est plurielle : lentreprise
reoit limpact dlments culturels nombreux et diversifis.
Les racines culturelles incarnes dans les groupes culturels sont prsentes et marquent dune
empreinte culturelle les situations dentreprise. Celles-ci ne sont pas les seules, il y a
galement des lments issus des fonctions de lentreprise qui interviennent, comme cultures
de mtier ou identits professionnelles et cultures dentreprise. Ainsi on va tenter de prciser
la notion de culture dentreprise.
3.4 Notion culture dentreprise
Il apparat que toute collectivit dveloppe une culture. Pendant longtemps lentreprise
a dvelopp une culture ouvrire qui tait avant tout une contreculture, cest dire quelle
refusait les valeurs dominantes de la socit capitaliste. Cette culture nexcluait pas les
notions de solidarit et damour du travail bien fait mais elle excluait les objectifs et les
valeurs de lentreprise en particulier le profit. Dans les annes 80 est apparue une
rconciliation des salaris avec lentreprise, qui napparaissait plus comme un moyen
dexploitation mais comme une communaut cratrice de richesse. La fusion dune culture
ouvrire et des intrts de lentreprise ouvrait la voie lmergence de vritables cultures
dentreprise.
La culture dentreprise est la combinaison de diffrents matriaux culturels, chacun
ayant ses caractristiques propres : la culture nationale, la personnalit des fondateurs, la
culture professionnelle et les vnements marquants qua connus lentreprise.
Chapitre I Management interculturel
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C'est un processus la fois individuel et social. Une culture ne suppose donc ni
uniformit des pratiques, ni leur permanence mais bien la cohrence entre un univers de sens
et un ensemble de productions.
La culture dentreprise est une variable essentielle pour expliquer le vcu quotidien et
les choix stratgiques raliss par un groupe social. La culture dentreprise est dans un certain
sens, un sous-produit de la culture nationale et par consquent un ensemble de valeurs, de
mythes, de rites, de tabous et de signes partags par la majorit des salaris.

Figure 1 : les couches de la culture (hofstede 2001)
Les valeurs sont les prfrences collectives qui simposent au groupe, les croyances
essentielles, les normes qui dfinissent les faons dagir et de penser. Plus concrtement,
les valeurs forment la philosophie de lentreprise. Elles dterminent sa charte de conduite
exprime par le rglement intrieur, les descriptifs des postes, ainsi que par le systme de
rcompense et de sanctions adopts. Les valeurs tablissent les interdits, les tabous, les
marges de libert qui ne doivent pas tre violes.
Les mythes sont les lgendes, les histoires associes au pass de lentreprise. Ils servent
renforcer les valeurs communes. Ils peuvent tre lis aux personnalits qui marquent ou
qui ont marqu la vie de lentreprise. Le mythe du fondateur, du pre de lentreprise, est
trs exploit, en particulier dans les PME. Le successeur doit simposer aux salaris sans
pour autant vouloir dtruire le mythe qui entoure la personnalit de lancien patron. Par
exemple, certains chefs dentreprise deviennent des mythes dont la rputation dpasse le
cadre de leur entreprise .Certaines entreprises crent des muses (Philips ou BMW) pour
rappeler leur pass et les progrs accomplis par lentreprise.
Chapitre I Management interculturel
10

Les rites sont des pratiques qui dcoulent des valeurs partages. Le recrutement, les
runions de travail, les rceptions, lvaluation du personnel sont des exemples de ces
pratiques.
La culture regroupe galement les symboles tels que le port de luniforme ou dun badge
qui permet de distinguer les membres de lorganisation de ceux qui lui sont extrieurs. De
faon plus subtile, le langage apparat comme le symbole le plus expressif de la culture.
La mise en place dun langage commun facilite la circulation de linformation, la
communication sociale et la prise de dcision. Ce langage unique se manifeste non
seulement par un vocabulaire spcifique, mais galement par les formulaires adopts, le
style de communication retenu (lettres, rapports, ordres crits), ainsi que par les
procdures de contrle.
En conclusion, la culture dentreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet
chaque individu de sidentifier lorganisation.
Chapitre I Management interculturel
11

Section 2 Management interculturel au sein de lentreprise
Une des grandes volutions consiste aujourdhui dvelopper lentreprise dans un
contexte de mondialisation, en matrisant la complexit des organisations et la diversit
culturelle. Lorigine du management interculturel vient du constat quil existe des synergies
entre cultures qui peuvent aboutir accrotre lefficacit des quipes de travail. Cependant, les
relations interculturelles lintrieur et lextrieur des entreprises ne sont pas simples
grer. Les perceptions slectives, la peur de la diffrence, les prjugs sont autant dobstacles
sur une ouverture vers lautre. La relation entre groupes culturels distincts prsente par
consquent des risques Dans ce contexte de mondialisation, la diversit culturelle simpose
comme un lment central du management. Pour les entreprises, cette ralit se rvle trs
difficile aborder. Il convient donc den comprendre les avantages et les problmes quelle
peut poser.
1. Au niveau de lentreprise
Lentreprise doit aujourdhui utiliser les diffrences pour crer des synergies, et
rechercher de nouvelles alliances et des partenariats.
Pour atteindre les objectifs de lentreprise, les occidentaux considrent que celle-ci doit
tre organise de manire rationnelle. Les sciences de lorganisation sont dailleurs devenues
des disciplines acadmiques reconnues. La faon de concevoir lentreprise est toutefois
dtermine par celle de concevoir le temps et les relations entre les individus.
Dans le contexte dlargissement de lUnion Europenne, de globalisation de march et
de fusions entre grandes firmes de diffrents pays, les entreprises sont donc de plus en plus
confrontes dautres nationalits et dautres cultures. Il convient de diffrencier les types
dentreprises concernes par le management interculturel. Selon Equilbey (2004), il faut
distinguer :
Les entreprises nationales, qui dveloppent diverses activits hors des frontires
nationales ;
Les entreprises internationales, comme Procter & Gamble, sont structures en
Business Units autour de produits, avec des tablissements travers le monde. Le
centre de dcision, le systme de production et de commercialisation se trouve
dans le pays dorigine ;
Chapitre I Management interculturel
12

Les entreprises multinationales du type Webhelp dont les structures
dcentralises recherchent leur adaptation permanente aux situations locales, en
particulier grce lembauche de managers locaux ;
Les entreprises transnationales, sans relle nationalit dominante. Elles travaillent
dans une perspective de globalisation avec des adaptations locales. Cest le cas de
Shell, dIBM et de Heweltt Packard.
La plupart du temps, dans leurs sites disperss travers le monde, les entreprises
remplacent les expatris par des cadres locaux et cela pour des raisons principalement dordre
conomique.
Linternationalisation des entreprises revt de multiples aspects. Elle peut tre analyse
comme un processus temporel et dynamique qui vise pour une firme sintroduire sur des
territoires culturellement conomiquement et juridiquement diffrents de ceux de son march
national. Ce processus dinternationalisation pour lentreprise comporte plusieurs tapes
comme le montre le schma ci-dessous.

Figure 2 : les tapes du dveloppement international des entreprises (Meier, 2004)
7

Les entreprises sont tenues de raliser leur production et chacun doit contribuer
respecter les dlais. On doit retenir une mthode, un mode dorganisation et donc laborer un
compromis. Chacun est amen prendre sur lui et permettre ainsi lquipe de fonctionner.


7
Meier O., Management interculturel , dition Dunod, 2004.
Chapitre I Management interculturel
13

2. Le niveau du manager
La gestion des conflits culturels constitue le plus gros enjeu des dirigeants dans leur
activit quotidienne, en raison de la complexit des relations multiculturelles. En effet, les
pratiques et comportements peuvent savrer tre diffrents en fonction de lorigine culturelle
des membres de lentreprise.
La clef de la russite du management dquipes multiculturelles se trouve dans la
motivation, la qute de confiance et la gestion des conflits.
2.1 Qute de la confiance
La confiance entre quipiers est une condition extrmement importante la russite de
toute relation interculturelle. La confiance se situe au niveau du respect de la personne.
La clart et la transparence des relations de travail doivent reposer sur des rgles
affiches et connues de tous.
La reconnaissance des individus est fonde sur lquit ; le respect des personnes est
quant lui bas sur le savoir-vivre entre les individus.
2.2 Motiver
Lobjectif premier est de parvenir rassembler lensemble des travailleurs autour dun
projet en valorisant les capacits de chacun. Les systmes de motivation et de rcompense
peuvent rvler des oppositions culturelles selon que lon privilgie les relations humaines ou
la valorisation conomique du travail. La motivation des quipes multiculturelles repose sur
des facteurs comme la rmunration, la reconnaissance ou la satisfaction des besoins des
individus.
2.3 Gestion des conflits
Trois types de conflits peuvent tre distingus :
Les conflits dobjectifs : lorsque les finalits des parties divergent
Les conflits cognitifs : lorsque les analyses menes par les diffrentes parties font
apparatre des incompatibilits au niveau des formulations des hypothses
Les conflits affectifs : lorsque les sentiments exprims par les parties sont incompatibles.
Les conflits ont gnralement pour consquence une perte de temps pour lquipe, des pertes
dnergie et des dpenses de ressources inutiles.

Chapitre I Management interculturel
14

3. Niveau individuel: dveloppement de la capacit interculturelle ?
Les entreprises cherchent de plus en plus des cadres comptence multiculturelle pas
seulement pour le cas dexpatriation dans une de leur filiale ltranger mais galement pour
collaborer efficacement avec des interlocuteurs trangers.
Tout manager dsireux de dvelopper une comptence interculturelle doit correspondre
une dmarche personnelle et continue. Cette dmarche sinscrit deux niveaux : intellectuel
et affectif et un certain nombre dattitudes doivent tre mises en pratique.
3.1 Comptences linguistiques
Les comptences linguistiques sont indispensables pour communiquer. Il est important
dessayer de comprendre lautre partir dlments de la conversation courante telle que les
formules dusages.
Cette volont de communiquer permet dinstaurer un climat de confiance essentiel pour
la poursuite des contacts sur le plan professionnel.
3.2 Capacit douverture et dcoute
Le manager doit sintresser aux pratiques et coutumes des autres personnes avec qui il
est amen travailler. Il va souvrir aux autres cultures en essayant de ne pas tomber dans les
strotypes et lethnocentrisme. Il doit prendre conscience de sa propre culture et en
simaginant la faon dont elle est perue par les autres
3.3 Tolrance lincertitude
Le manager doit admettre quil peut rencontrer une part leve dincertitude dans ses
relations professionnelles. Cela ncessitera de la flexibilit et de louverture sil veut grer les
problmes lis la diversit au sein dune quipe de travail. Il doit tre flexible en sadaptant
aux changements et en souvrant aux ides nouvelles.
3.4 Expriences interculturelles
Certaines expriences passes peuvent amener le manager augmenter sa capacit
grer les quipes interculturelles. Il peut utiliser ses expriences interculturelles ou celles des
autres et en tirer les leons ncessaires pour se prparer son nouveau rle.
Pour amliorer ses aptitudes la communication interculturelle, de nombreuses
capacits sont donc dvelopper. Tout individu est conduit, sur le plan professionnel ou
social, apprendre grer le changement.
Chapitre I Management interculturel
15

4. Conclusion du premier chapitre
Le management interculturel permet de prendre conscience qu'il existe un lien entre la
dynamique des structures et des rationalits sociales (les cultures) et le fonctionnement
organisationnel et individuel. Cest dire essentiellement le marketing et la vente en relation
avec les consommateurs ou clients, et la gestion des ressources humaines avec le personnel.
Il cherche rpondre la question : comment s'organiser pour plus parvenir plus
d'efficacit tout en restant respectueux des normes culturelles fondatrices et rgulatrices des
comportements individuels?
L'objet du management interculturel n'est pas de niveler les cultures en gommant les
diffrences mais d'identifier des manires de faire lgitimes pour tous.
8

Certaines thories de management individuel vont mme plus loin en affirmant que c'est
par le respect des modes de fonctionnement des cultures locales que les organisations
pourront accder plus d'efficacit
.
Cependant, les formations dans le domaine du management interculturel se limitent
encore souvent offrir des cours de langue et des initiations la culture trangre. lavenir,
il faudrait approfondir davantage ces pratiques et envisager la mise en place de systmes
permettant une relle.

8
Management interculturel, CHEVRIER, 2003, p.113

Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises

16

Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises
La diversit est un terme utilis souvent pour parler des diffrences, ou des similarits,
entre les individus. Ces diffrences sont refltes par le sexe, la race, le physique, la religion
et les croyances, les valeurs, lge, lducation, la langue, etc. Par consquent, la diversit
comprend les opinions, les ides, les traits de personnalit, les expriences professionnelles et
de vie, les comptences et les connaissances diverses des individus.
1 La diversit interculturelle et limportance dans lentreprise
La diversit interculturelle se rapporte, principalement, aux diffrences dordre culturel
et linguistique, de mme qu la diversit des valeurs et des coutumes. Elle se dfinit par les
relations et les communications entre les individus de diffrentes cultures. Elle se manifeste
dans la juxtaposition et lintgration en socit du groupe majoritaire et des diffrents groupes
minoritaires. La diversit interculturelle met laccent sur la prsence de minorits visibles et
de minorits culturelles.










Figure 3 : diversit culturelle au sein d'une entreprise nationale
Source : mutabazi E, Klesta A, Altman Y, poirson P, Management des ressources humaines linternational, Paris,
Eyrolles,1994, p.21
Culture nationale
Orientation culturelle des
comportements et des relations
de travail
Cultures rgionales : apports
culturels des autres pays
Cultures dappartenances :
religion, ethnie,
Cultures professionnelles
Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises

17

1.1. Gestion de la diversit
La gestion de la diversit, ou diversit interculturelle, peut se dfinir par la rponse
lgale et organisationnelle dont les entreprises se pourvoient pour sadapter au march du
travail et grer les ressources humaines (pnurie, immigration de main-duvre, Loi daccs
lgalit en emploi). Elle se dcrit donc souvent comme le processus qui consiste se munir
de politiques et de pratiques en matire de ressources humaines qui visent crer un
environnement de travail sain. Elle est aussi une manire plus globale de grer la diversit de
la main-duvre, de la clientle et des marchs locaux et mondiaux. Cela en fait un lment
central de russite pour lentreprise.
Elle est galement une faon de sinscrire dans une approche damlioration continue,
de constitution dun milieu de travail quitable, motivant et productif, et de rsolution de
problmes. La gestion de la diversit apporte galement un nouveau style de gestion et de
stratgie daffaires.

Figure 4: La gestion de la diversit au management interculturel
9



9
IMS /Entreprendre pour la Cit et E. MUTABAZI et P. PIERRE, 2007
Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises

18

1.2. Intrt de la gestion de la diversit (interculturelle) au sein de lentreprise
Il existe une corrlation entre la gestion de la diversit, la diversit interculturelle en
particulier et la performance de lentreprise, voire les principes fondamentaux des affaires.En
effet, une entreprise se donne un avantage stratgique et concurrentiel si elle incorpore les
principes de gestion de la diversit. Par consquent, la diversit est rentable!
Dans une conomie mondialise, elle est manifestement un levier damlioration de la
performance. Elle augmente mme linnovation et la crativit dans la production,le
marketing et les pratiques de gestion des ressources humaines. Lorsquelle est bien intgre
dans une approche de gestion globale, la gestion de la diversit permet de manire plus
spcifique de:
Amliorer la prestation de services la clientle, qui est dailleurs de plus en plus
diversifie;
Mettre au point de nouveaux produits et de trouver de nouveaux marchs;
Augmenter la productivit;
Apporter des pistes de solutions nouvelles par la mixit des quipes;
les collaborations et les partenariats par une approche gagnant-gagnant;
Grer le changement avec plus defficacit.
2. Facteurs de diffrenciation
GEERT HOFSTEDE est considr comme l'autre pre fondateur de l'interculturel. Il est
le premier avoir fait sur une large population des tudes qui rpondent des critres
scientifiques. Sa base de donnes concerne exclusivement le monde des affaires, mais il a
confirm que les valeurs et diffrences culturelles dcrites dans d'autres sphres de la socit
sont aussi fortement prsentes dans l'entreprise.
Les premires enqutes menes par G.Hofstede et ses collaborateurs ont montr que
ctaient les questions relatives aux relations hirarchiques qui exprimaient les diffrences les
plus sensibles entre les pays analyss. Ensuite, la question du stress au travail. Le problme de
la rpartition sexuelle des tches au travail a retenu lattention par limportance des
diffrences exprimes. Sur cette base G.Hofstede a mis en vidence les variables qui
dcrivent les diffrences culturelles susceptibles dtre rencontres par les entreprises.
Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises

19

2.1. Religion
La religion peut tre dfinie comme la recherche dune vie selon trois postulats : un
idal, les pratiques par latteindre et une vision du monde associe une recherche de
luniversel.
Si la religion est devenue une affaire dadhsion personnelle dans certaines socits, elle
exerce encore une forte pression sur les individus dans dautres.
On ne peut comprendre certaines socits sans rfrence leur religion dominante. Le
tableau suivant prsente quelque grands principes et implication de certaines religions.
Tableau 1: Quelques grands principes et implications de certaines religions et philosophies.
Religion Principes Quelques implications managriales
Islam Soumission Dieu et le respect des 5
commandements (la prire, ramadan)
Communaut, Ordre moral, juridique et
politique
Paternalisme, contrle, intgration du social et de
lconomique, exacerbation des passions
Catholicisme Csaro-papisme, obissance, vertu Paternalisme, rsistance au changement
Confucianisme Soumission, Tradition, Sacrifice, Prosprit,
Souffrir est une vertu
Autoritarisme, rsistance au changement,
individualisme trs faible, contrle, jeux politiques,
motivation conomique, sens du travail
Taosme Voie du Milieu, quilibre, Harmonie Modration des actions, optimisme
Shintosme Tradition (anctres), Harmonie, Animisme Standardisation des pratiques, vitement des conflits,
alliances, solidarit interne, multiples normes sociales
informelles
Bouddhisme L'existence de l'humain est souffrance et la
cause est le dsir quil faut combattre
Dtachement, Rincarnation
vitement des conflits, recherche de lquilibre et du
compromis, fatalisme, communication non-verbale
Hindouisme Rituel, Ordre universel, Systme des castes
(Hirarchie sociale), Rincarnation
Autoritarisme, fatalisme et flexibilit temporelle,
rsistance au changement, dcisions non-conomiques
Protestantisme Contestation de l'autorit
Vertus du travail et de lautonomie
intellectuelle
Individualisme
"Le protestantisme et l'esprit du capitalisme" (Max
Weber)
Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises

20

2.2. Mode de raisonnement et de management
Il existe deux types de raisonnement qui se retrouvent dans lorganisation de
lentreprise:
-Raisonnement dductif : on va du gnral vers le particulier, du principe la consquence.
-Raisonnement inductif : on passe de lobservation des faits une proposition qui rend
compte et llaboration des rgles et des lois.
2.3. Distance hirarchique
Elle relve dans quelle mesure une socit accepte la rpartition ingale du pouvoir au
sein des institutions et des organisations. Daprs Hofstede (1991), les entreprises installs
dans les pays ou la distance hirarchique est leve ont tendance accumuler les chelons,
fonctionner avec du personnel de contrler et centraliser les dcisions. Les dirigeants sont
aussi respects que les institutions faisant autorit.


Figure 5 : Position de 50 pays et3 rgions par rapport aux dimensions de distance du pouvoir et vitement de
lincertitude
10

2.4. Aversion pour le risque
Aversion pour le risque fait rfrence au malaise d au manque de prvisibilit et de
stabilit.

10
Source : p. 141, Hofstede, Geert (1991) Cultures and organisations : software of the mind, Londres :
McGraw-Hill. Geert Hofstede, reproduction autorise.

Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises

21

Dans des pays o celle ci est leve, les dirigeants osent peu prendre des risques, ils
prfrent la stabilit et la scurit.
Le management consiste surtout planifier, organiser, coordonner et contrler. Cette
dimension de rapporte au niveau dambigut volontairement support par les individus.
Les cultures faible aversion par le risque pour le risque, se sentent beaucoup plus laise
dans les situations imprvues. En consquence les cultures forte aversion pour le risque
prfrent la mise en place de rgles formelles o nimporte quel risque peut gnrer une forte
dinquitude plus leve que les cultures faible aversion pour le risque.
2.5. Contexte riche et pauvre en communication
Selon lanthropologue amricain Edward T.Hall
11
, on peut distinguer des cultures
contexte fort ou faible. On entend ici par contexte, lensemble des informations qui
concourent donner aux individus une signification une situation.
Dans une culture haut contexte la communication y est informelle, subjective et non
verbale. A linverse, dans une culture faible contexte de communication linformation est
objective et formelle. Elle se formule travers une dfinition dobjectifs et une
communication et crite. Par exemple, les Japonais qui ont des rseaux dinformation troits
parmi leurs familles et partenaires professionnels communiquent avec un contexte lev alors
que les Amricains ont un contexte pauvre de communication.
2.6. Notion du temps
Edward .T.Hall (976) montre que la notion de temps, tout comme celle de lespace,
dpend de la culture. Il note que dans les pays monochromes (Etats Unis, Grande Bretagne,
Allemagne, Sude) le temps est considr comme une ressource quon ne gaspille pas. Les
tches sont dcoupes de manire squentielle et le temps est planifi rigoureusement. Dans
ces pays, tout retard est donc trs mal considr. Dans les pays polychromes (Afrique,
Asie) le temps est plus lastique .Chez eux, le temps nest pas une donne fixe : il se dilate
ou se rtracte selon les individus concerns.


11
Edward T. Hall, de son nom complet Edward Twitchell Hall (Webster Groves, Missouri, 16 mai 1914 - ) est
un anthropologue respect doubl d'un chercheur de l'interculturel. Il a enseign l'universit de Denver
(Colorado), au Bennington College dans le Vermont, Harvard Business School, l'Institut de Technologie de
l'Illinois, etc. Le fondement de la recherche qu'il a poursuivie toute sa vie sur la perception culturelle de l'espace
remonte la Seconde Guerre mondiale, pendant laquelle il a servi dans l'US Army en Europe et aux Philippines.
Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises

22

3. Avantages et limites de la diversit dune quipe
Une quipe interculturelle est compose dindividus appartenant des groupes culturels
diffrents. Elle ne fonctionne donc pas comme une quipe homogne. Le manager dquipes
interculturelles va sans doute tre confront des complications quil devra grer au mieux
pour que le groupe reste efficient.
Le manager risque tout dabord dtre confront la diversit culturelle qui accrot
souvent la complexit du travail en quipe. Il nexiste pas moins de 164 dfinitions du mot
culture (Schneider & Barsoux, 2003)
12
. Nous retiendrons celle du Nerlandais Hofstede : cest
la programmation collective du cerveau qui distingue un groupe humain dun autre. La
pression culturelle la plus forte au sein du groupe risque souvent de lemporter. Le manager
interculturel est amen remettre ses connaissances en cause concernant les autres cultures.
En effet, la culture nest pas statique, elle est continuellement en mouvement. Il est important
de dpasser les prjugs et strotypes en confrontant son regard sur la culture examine.
3.1. Avantages de la diversit dune quipe interculturel
Adler (1994) affirme quune quipe interculturelle, grce la diversit de culture de ses
membres, dgage un plus grand nombre dides quun groupe homogne. Le fait dexaminer
un problme sous des angles diffrents amne plus de solutions.
Daprs les travaux de Bartlett (1989), linnovation constitue un des objectifs
prioritaires dont les entreprises multiculturelles bnficient en raison de lexploitation des
diffrences. Cette ralit interculturelle permet la confrontation des ides de chacun et
dexplorer de nouvelles pistes.
Les individus qui ont travaill dans un environnement multiculturel ont plus de
tolrance et une grande ouverture aux cultures diffrentes. Gauthey & Xardel (1990) les
appellent les clairvoyants de linterculturel : ce sont des personnes ouvertes lextrieur,
capables de prendre du recul par rapport leur exprience et dmettre des hypothses quant
aux comportements des trangers quils ctoient.
Enfin, pour de nombreux auteurs, la diversit culturelle est de nature augmenter
lefficacit et la productivit des quipes interculturelles (Adler, 1994).


12
Schneider et Barsoux, Management interculturel,Pearson Education,2003
Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises

23

a. Adaptation aux particularits locales
La diversit culturelle apporte un clairage nouveau et cibl sur les prfrences des
consommateurs, en fonction du pays et des volutions de la socit. Elle permet ainsi une
entreprise multiculturelle davoir une meilleure connaissance et comprhension de ses
marchs, en ayant une pratique des habitudes et usage des populations concernes. Il apparat
bien souvent essentiel pour pntrer durablement un march tranger que lentreprise ait en
son sein des quipes parlant la langue du pays et ayant une parfaite matrise des traditions et
rgles, afin de pouvoir dialoguer efficacement avec les diffrents partenaires locaux.
La prise en compte des facteurs culturels dun pays permet donc davoir une meilleure
connaissance du march vis, de mieux se faire comprendre mais aussi dadapter sa politique
commerciale (nom de marque, produit, communication) en fonction des valeurs et des attentes
de la culture du pays. Une telle dmarche peut permettre de se dmarquer de ses concurrents
b. Confrontation des points de vue
Les diffrences entre cultures ont permis dlargir lassiette des connaissances dun
groupe, en lui permettant daccder dautres croyances, valeurs et normes de conduite. La
cration de nouvelles connaissances constitue aujourdhui une ressource stratgique sur
laquelle lentreprise peut btir des avantages concurrentiels distinctifs et amliorer sa
comptitivit. La ralit interculturelle permet une confrontation des ides et des analyses en
faisant merger des nouvelles hypothses fondes sur des connaissances spcifiques issues de
contextes culturels diffrents. Elle permet de rduire les risques denfermement li au faux
sentiment de scurit que procure le mode de pense unique. La diversit culturelle of^fre
donc un ensemble plus large de solutions pour rsoudre des problmes complexes, en
explorant des voies nouvelles.
c. Attraction des cadres haut potentiel
La diversit culturelle peut servir les intrts de lentreprise en matire de gestion des
ressources humaines. Elle peut permettre dattirer les cadres les plus talentueux, en leur
offrant des perspectives intressantes dvolution de carrire. Sur de nombreux marchs, la
concurrence lembauche de personnel de talent est intense. La solution qui consiste
proposer des salaires plus levs nest donc pas toujours suffisante car les employs, dont le
niveau de salaire est la seule motivation, nhsiteront pas quitter lentreprise pour des
salaires plus levs.

Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises

24

Des entreprises multiculturelles peuvent par consquent constituer un atout dans le
choix des salaris les plus comptents, en favorisant le dveloppement et la promotion des
plus comptents, quel que soit leur pays dorigine. Dans un environnement o les
changements sont rapides, avoir la possibilit de vivre des situations relationnelles nouvelles
et complexes peut en effet devenir un avantage dans la gestion dune carrire professionnelle.
En vivant dans diffrents univers et en apprenant sadapter un environnement nouveau, les
employs apprennent grer lincertitude et la complexit.
De plus, travailler dans un environnement interculturel permet dacqurir une culture
gnrale et dapprendre sur les autres mais aussi sur soi. En particulier, les relations
interculturelles permettent aux individus davoir une vision largie de leurs mtiers et de leurs
environnements. Enfin, travailler dans une entreprise multiculturelle favorise la pratique de
langues trangres et permet de mieux comprendre les usages et pratiques de ses diffrent s
interlocuteurs.
d. Rplique la complexit de lenvironnement
De nombreuses entreprises restent attaches au modle hirarchique pour grer et
coordonner leurs diffrentes activits. Ce modle est bas sur lautorit et pas forcment sur la
comptence, et sappuie sur un systme dinformation simple. En termes dvolution, ce
mode dorganisation peut constituer un frein aux changements. Il montre ses limites lorsquil
faut rpondre rapidement la complexit de lenvironnement.
La diversit culturelle peut constituer une rponse ces insuffisances, si elle est bien
mise en valeur. Le dveloppement dquipes interculturelles se prsente en effet comme une
rponse organisationnelle un environnement exigeant. Les entreprises qui pratiquent ce
modle dorganisation peuvent assouplir certains principes dorganisation comme la
coordination hirarchique. La diversit culturelle permet ainsi damliorer la manire de
fonctionner de lentreprise ; elle contribue changer les mentalits et crer des nouvelles
conditions dans la gestion des quipes.
3.2. Risques de la diversit dune quipe
Il est beaucoup plus difficile dexploiter les avantages de la diversit et ce pour deux
raisons : la premire tient au nombre considrable de situations dans lesquelles les diffrences
se manifestent. La seconde est la difficult de prserver la cohsion de lentreprise en mme
temps que sa diversit
Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises

25

a. Communication
Le point primordial pour le manager dune quipe interculturelle est sans nul doute la
communication. Selon Chevrier (1990), un manager passe en moyenne 70% de son temps
communiquer, que ce soit de manire verbale ou non, consciente ou inconsciente. Dans une
situation interculturelle, diffrentes interfrences vont se dvelopper : les diffrences de
reprsentation dun contexte, qui posent le problme de ce quun groupe culturel peroit
travers le mot objectif : pour un Amricain, un objectif est un critre quantifiable et prcis
alors que pour un Japonais, un objectif correspond plutt une direction suivre. Le
problme de la langue peut venir sajouter. Mme avec des populations francophones, on
observe des diffrences non ngligeables dans le sens de certains mots utiliss. Tous ces
carts culturels peuvent crer des malentendus au sein dune quipe de travail.
b. Cohsion
La cohsion est dfinie par Adler (1994) comme tant la capacit des membres du
groupe de faire lunanimit chaque fois quelle est ncessaire, de percevoir et dinterprter les
choses de la mme faon, de convenir des mmes actions .
Larrive de nouveaux employs de cultures diffrentes peut crer des tensions et des
rivalits entre les nouveaux et anciens employs. Cette situation a des consquences sur la
performance des quipes et il existe un risque de dpart de membres du personnel.
c. Strotypes
Les strotypes sont des croyances que les personnes ou groupes sociaux portent les uns
sur les autres et qui consistent voir tous les membres sans distinction travers des
caractristiques gnrales et simplificatrices. Ces reprsentations servent de points de repre
lors des changes entre personnes de nationalits diffrentes. Le risque est quil donne une
image incomplte des individus et ne tient pas compte des caractristiques propres de chacun.
d. Conformit la culture dominante
Au sein dune quipe de travail, le groupe majoritaire aura tendance imposer ses
valeurs et son mode de fonctionnement culturel lensemble de lquipe. Cela sapparente
un rejet des autres cultures.
e. Susciter des incomprhensions
Lorsque les membres dun groupe partagent la mme culture nationale, les solutions
apportes ont des chances dtre plus rapides et naturelles. linverse, la diversit des
quipes peut ralentir le processus de ralisation, en suscitant des incomprhensions. Elle peut
Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises

26

en effet limiter les flux de communication entre les membres en raison de la difficult
comprendre une langue trangre. Mais les diffrences culturelles peuvent galement
concerner le comportement des acteurs qui peut en fonction de la culture, analyser
diffremment une situation. Ces carts culturels peuvent crer des malentendus au sein des
quipes de travail.
f. Accentuer les problmes
Des changes interculturels frquents peuvent poser de rels problmes dorganisation,
en raison de la difficult comprendre le systme de rfrence de personnes de nationalit
diffrente. Lorsquune personne coopre avec une autre, elle va ragir en fonction de son
histoire, de sa culture, avec ses spcificits linguistiques, juridiques, sociales, ethniques et
religieuses. Les diffrences de nationalits au sein dune entreprise peuvent entraner des
oppositions au niveau du management compte tenu des valeurs privilgies par chaque
culture.
g. Acclrer le taux de rotation du personnel
La stabilisation du personnel dpend de la capacit de lentreprise crer les conditions
de scurit et de stabilit dans le cadre de son organisation du travail. Ceci implique
notamment la possibilit dinscrire laction de lindividu dans la dure. Cela implique la
cration de relations entre les collaborateurs de lentreprise en favorisant les rencontres, la
continuit des contacts, et la mise en place dquipes de travail soudes et solidaires.
Cest en effet de cette manire que lentreprise peut crer une stabilit au sein de son
organisation en favorisant lesprit dquipe et le sentiment dintrt gnral. Lentreprise doit
motiver les acteurs autour de projets ou dactions leur faisant prendre conscience que leurs
ressemblances sont suprieures leurs diffrences. Ds lors, larrive de nouveaux arrivants
de cultures trs diffrentes en nombre important peut venir ralentir ce processus de
construction collectif en crant des tensions entre nouveaux et anciens salaris. Il y a donc un
rel risque dassister au dpart de personnes clefs de lorganisation suivant lintensit de
conflits interpersonnels. Une diversit non comprise par les acteurs et mal gre peut
acclrer la rotation du personnel et crer une instabilit interne.

Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises

27

h. Gnrer des conflits
La ralit de la diversit peut se rvler dlicate grer en raison de facteurs de
comptitions internes et externes : critres de performance, recherche de solution ou de gain et
de la dispersion gographique qui caractrise les quipes internationales. Lexigence de
rsultats, le respect du timing, labsence de liens de proximit entre les quipes peuvent
accentuer les diffrences culturelles et crer des conflits de valeurs.
Chapitre III Etude de cas : WEBHELP

28

Chapitre III Etude de cas : WEBHELP
1. Introduction
Thoriquement comme nous lavons soulign tout au long du prsent rapport, le
management interculturel est le produit dvolutions et de rencontres dans lespace et dans le
temps dindividus, dorganisations et peut tre considrer comme un atout clefs aux progrs
des socits modernes la lumire de la mondialisation, o la mobilit des facteurs de
production et de capitaux sest dveloppe dune faon considrable, en liminant de plus en
plus la notion du territoire.
Dans le cadre de ce mmoire sur le management interculturel, une analyse empirique
savre ncessaire, afin de dtecter les synergies produites et ou les dfaillances rsultantes de
rencontres culturelles. Nous avons eu la possibilit de prsenter les effets dun tel mode de
management dans une entreprise vocation internationale, dans son implantation au Maroc
effectue en 2001, dans la vague de louverture de lconomie du Royaume sur les
investissements trangers.
La prparation dun outil efficace, pour transporter une information fiable sur la
situation au sein de la socit WebHelp, en termes de leffet de linter culturalit apparente au
niveau de son personnel, a ncessit llaboration dun questionnaire
13
, qui cible les managers
de la socit, plus former et plus engag dans la stratgie globale. Donc par une analyse
hypothtico-dductive, le questionnaire prsent un chantillon de trente managers de la
socit WebHelp sur les sites de Fs, est bas sur les critres de diffrenciation selon Hofsted,
dans lintrt den dduire lapprhension et lapprciation du management interculturel par la
socit. Dans le mme sens et afin de sapprocher de la ralit au sein de la socit nous
allons prsenter dans un premier temps un historique de la socit WebHelp, ses valeurs et ses
engagements, et dans un deuxime temps les rsultats de lenqute mener, avant den relever
un constat sur la situation du management interculturel au sein de cette dernire.
2. Prsentation de Webhelp
Webhelp, socit cre en 2000 par 2 jeunes franais Frdric Jousset et Olivier Duha, est une
russite incontestable. Avec 95 millions deuros de chiffre daffaire en 2006 et 5000

13
Voir Annexes
Chapitre III Etude de cas : WEBHELP

29

collaborateurs, alors quelle est passe 220 M deuros estim au cours de cette anne 2012 et
plus que 10000 collaborateurs.
A la demande des clients, ils font rapidement voluer le concept de dpart en intgrant une
offre de centre d'appels qui permet Webhelp de proposer des prestations de hotline, de
tlmarketing, et de traitement de courriers et d'e-mails.
Secteur dactivite :
Tlcoms & Mdias
VPC & E-commerce
Services financiers (Assurance, Crdit, Banque)
Transport & Energie
Tourisme & Loisirs
Service la personne
Sant
Informatique
Services aux entreprises
Scurit et fiabilit des infrastructures :
Architecture centralise permettant de grer de faon intgre et transparente plusieurs
sites virtuels distants,
Interconnexion du site central avec les centres en France et les centres de production
via un rseau priv de liaisons spcialises nationales et internationales
Plus de 3000 lignes tlphoniques (collecte et mission des appels sur le site central en
rgion parisienne) et plus de 20 liaisons loues internationales de 2Mb,
Disponibilit des infrastructures sensibles suprieure 99,5%.
Politique des ressources humaines au cur de notre stratgie :
Processus RH assurant le recrutement de 150 nouveaux conseillers de clientle par
semaine,
Systme dInformation RH offrant un suivi et un dveloppement individuel des
comptences,
Actions quotidiennes de fidlisation des collaborateurs (conditions de travail, intranet,
indice SATSA de suivi de la satisfaction).
Chapitre III Etude de cas : WEBHELP

30

Centre multimedia de formation initiale et continue travers la webhelp
university :
150 formateurs
200 000 heures de formation dispenses sur nos centres
Utilisation des technologies de e-Learning et intranet mtier
Cration dun cursus de formation diplmant BAC+1en France
Les 19 centres oprant 24h/24 et 7j/7 :
Certification ISO 9001/2000 de lensemble des sites de production
Vision 360 de la qualit : normes Six Sigma & NF 345, monitoring des projets et
quipes daudits qualit.
Label de Responsabilit Sociale (LRS) sur l'ensemble des sites de productions.
Web help adopte une structure de gestion par processus, en fait cette dernire consiste :
permet chacun de se situer dans la masse gigantesque de tches que l'entreprise
ralise chaque jour,
permet chacun de connatre sa valeur ajoute dans la ralisation d'une tche,
permet de responsabiliser l'ensemble des acteurs de l'entreprise. En effet, un
collaborateur ne ralentira pas (volontairement) la chane de valeur de l'entreprise car il
saura que d'autres maillons de la chane ont besoin que son travail soit accompli. Si le
travail n'est pas ralis, l'ensemble de la chane pourra identifier le maillon qui bloque.
permet galement de connatre les dysfonctionnements de l'entreprise (perte de temps
dans le traitement d'une donne par exemple) et d'en dterminer les causes (mauvais
outil informatique, donne non transmise temps ou incomplte)
Linternationalisation de Webhelp
Depuis 2001, Webhelp na cess de se dvelopper en gardant un rythme de cration de
2 centres dappels par an au Maroc pour arriver aujourdhui 15 centres ouverts 24h/24 et
7j/7 et en employant 10000 collaborateurs. Pour Frdric Jousset, cofondateur et coprsident
de Webhelp, la dlocalisation de certains types de services est incontournable pour rpondre
la demande des consommateurs. Une dlocalisation qui a fait le succs de sa socit,
spcialise dans la gestion de la relation client par internet et tlphone
Entre-temps, les dirigeants de Webhelp ont compris que le chiffre daffaires gnr
par le net ntait pas suffisant, si bien quil fallait diversifier loffre , affirme Frdric
Jousset. Il tait vident que ce qui intresse les entreprises, cest un prestataire dassistance
Chapitre III Etude de cas : WEBHELP

31

multicanal. La socit a donc choisi douvrir un nouveau centre dappel Rabat (Maroc),
consacr cette fois la gestion de la relation client par tlphone. Chose impossible faire en
Roumanie, cause de laccent des employs locaux, trop facilement reprable par un client
franais, avoue-t-il sans vergogne.
Pas de langue de bois non plus sur les raisons pour lesquelles ces pays sont plus
attractifs que la France : Un tloprateur au Maroc cote, charges comprises 450 euros par
mois contre environ 2.000 euros en France, et les salaris travaillent 44 heures par semaine et
non 35 . Les disparits paraissent encore plus grandes lorsquon sait que ces employs ont la
plupart du temps un diplme universitaire (bac +3 ou 4 en moyenne).Par ailleurs, le droit du
travail est plus souple dans ces pays : Cela nous permet davoir une meilleure rponse aux
variations dactivit , explique Jousset. Webhelp emploie 140 personnes en Roumanie et 280
au Maroc, plus 25 salaris au sige Paris.
Webhelp est spcialis dans la gestion externalise de la relation client :
Multi canal (Tlphone, E-mail, Courrier, Fax, Chat)
Multiservices (Conseil, Intgration, Edition de technologie et prestation de
services)
Multilingue
Webhelp intervient pour le compte dun large ventail de clients, dmontrant ainsi sa
capacit intgrer des problmatiques mtiers spcifiques et complexes.
Aujourdhui Webhelp est prsent a travers le monde :
France (Paris, Caen et Vitr)
Maroc (Rabat, Fs, Kenitra et Agadir)
Roumanie (Bucarest et Galati)
Algrie (Alger)
La culture dentreprise
La culture de lentreprise Webhelp se rsume en 3 mots cls : confiance, collaboration
et progrs. Elle est base sur le bon sens et le respect des valeurs. Cette culture est commune
lensemble du groupe et transcrit limage de la socit, c'est--dire que quelque soit le pays de
limplantation, elle emporte avec elle cette culture.
Chapitre III Etude de cas : WEBHELP

32

Le mode de management est participatif car il y a un vritable dsir de formation et
dinformation. Ce mode de management est aussi commun lensemble des pays. Le mode de
management est donc retranscrit et adapt la lgislation et aux lois en vigueur du pays
htes.
3. Enqute mesure de la diversit au sein de Webhelp
Nous avons opt pour llaboration du questionnaire (voir annexes), de part sa
faisabilit au niveau thorique ainsi que pratique, tel quil nous permet de mesurer et
contourner tous les aspects de linter culturalit dans la pratique de lentreprise, dune manire
a dmontr les allures de ce phnomne .dautres part la fiabilit des informations collectes
puisque lchantillon pris comporte une panoplie de culture, sous culture marocaine et
dautres
14
.
De la prsentation de la socit Webhelp la justification du choix de cette dernire
comme champ dtude de ce mmoire est base sur un modle de management dvelopps et
complexes
15
expliqus par le grand nombre de personnel travaillant sous formes dquipes.
Ce qui nous permet de donner un constat sur la pratique du management interculturel.
Le Maroc, pays nord africain, lieu de rencontre de plusieurs cultures et douverture sur
plusieurs religions, influence la composition humaine des socits dont Webhelp Maroc,
chose approuve par la prsente tude avec un taux de 20% de chefs dquipes dorigines
autres que marocaines portant des religions diffrentes
16
.
Tout dabord, des rsultats soustraits du questionnaire on peut voir une rpartition
gale des sexes au sein de la socit, du fait que cest une multinationale franaise refltant
son caractre globale de non discrimination comme le dmontre le schma ci-dessous.

14
De sa dimension multinationale, cot des marocains recruts, il y a des franais, des algriens et des
africains.
15
Voir annexes : organigramme Webhelp Multimdia Maroc
16
En plus la lgislation marocaine impose un taux de recrutement de 6% minimum dtrangers sur les socits
trangres.
Chapitre III Etude de cas : WEBHELP

33


Figure 6: la rpartition des sexes au sein de la socit Webhelp.
Ensuite, la moyenne dge des collaborateurs qui est de 28 ans explique le taux de turn-
over lev, chose exprim par la direction gnrale qui essaie au maximum dy faire face,
ainsi quelle explique la grande tranche de personnes clibataires telles quil est dmontr par
la figure sur la situation familiale.

Figure 7: La rpartition des collaborateurs en fonction de la situation familiale.
Du cot formation, la socit Webhelp prend comme critre primordial de recrutement
le niveau de la langue franaise. Une formation sur le mtier des centres dappels est assure
par la Webhelp University (WHU), organisme interne spcialis en la matire et aux
formations managriales, alors que les formations mtiers, chaque projet le fait sparment
dans un but de sauvegarde du secret professionnel des clients. Lallure gnrale du niveau de
43%
57%
Masculinit/Fminit
homme
femme
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Mari(e) clibataire divorc( e) veuf(ve)
situation familiale
Hommes Femmes
Chapitre III Etude de cas : WEBHELP

34

formation des collaborateurs est de Bac+2 quivalent de techniciens et de techniciens
spcialis. Alors que les managers ont reu des informations internes en la matire.

Figure 8: la rpartition des collaborateurs en fonction du niveau denseignement.
La prise en considration du management interculturel au sein de la structure est
faible, voir mme il tait peru comme une notion trangre lors des entretiens tenues avec les
managers dquipes, dans la mesure o aucune dfinition na t avance sur les 30
formulaires, mme si la majorit ont dclar davoir grer des quipes interculturelles. Dans le
mme sens, et aprs les avoirs sensibiliser sur les composantes et donner des exemples de
situations o le management interculturel intervient, plusieurs affirmations (40%), ont
dmontr lexistence dinformation implicites dans les formations de la WHU tenues
rgulirement.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
niveau
bac
bac bac + 1 bac + 2 bac + 3
ou plus
niveau de formation
niveau de formation
Chapitre III Etude de cas : WEBHELP

35


Figure 9 : la rpartition des collaborateurs selon le management interculturel.
Le systme dinformation et lorganisation de WebHelp reflte deux aspects fondamentaux
caractrisant le climat de travail, celui de lindividualit et lautre de la forte distance
hirarchique, de sorte o le contacte entre les collaborateurs ne se fait que par voie
hirarchique avec des niveaux de responsabilit et de dcision concentr de bas vers le haut.
Le travail en quipe pour la socit, ne se fait que dans un intrt de gestion, partant de la
planification la rmunration passant par le contrle.
En vrac, les structures dune culture sont stables sur une longue priode. Lvolution
dans le temps de la distance hirarchique ressemble au dveloppement conomique du
monde, le foss entre les pays pauvres et pays riches saccrot, et il en est de mme pour la
distance hirarchique. Dans lvolution de la masculinit et de lindividualisme, on ne voit
pas de convergence. Les pays culture fminine accentuent encore cette tendance, et ceux
culture masculine font pareil, mais dans lautre sens. De mme, les pays les plus
individualistes renforcent cette tendance, et les plus communautaires le demeurent largement.
Difficults rencontres pendant la ralisation de cette tude :
Les horaires de travail de lchantillon, peu de chances pour avoir un entretien
approfondi ;
Limpossibilit de les runir pour un groupe test ;
Lincohrence des rponses vue linexistence de formation de base en la
matire du management interculturel ;
40%
25%
35%
prise en considration du
management interculturel
oui
non
aucune notion
Chapitre III Etude de cas : WEBHELP

36

Lincroyance la crdibilit du questionnaire.
4. Conclusion
On constate que lors de son implantation au Maroc, WebHelp doit faire face des
diffrences de culture, de management et dhabitudes. Il ne parat en effet pas concevable de
proposer exactement les mmes pratiques en France quau Maroc. Pour pouvoir sadapter au
pays, Webhelp doit proposer donc un systme de management respectant la grande panoplie
de cultures composantes de la socit marocaine. Mais mme si Webhelp essaie de prendre en
compte les coutumes du pays, un travail sur la dimension interculturelle savre fondamental
pour son dveloppement et une source dopportunits travers les synergies quil peut en
profit. Ce concept est international et prsent dans tous les pays o Webhelp dcide de
simplanter. On retrouve en effet la mme structure dans tout les sites travers le royaume et
aux autre pays. Malgr son adaptation, Webhelp amne avec elle sa culture dentreprise et son
mode de management, chose qui est possible grce aux expatris quelle envoie
rgulirement.

38

Conclusion Gnrale
Lors de limplantation dune filiale ltranger, le management interculturel est un
problme central.
Les expatris reprsentent un moyen de mise en place du management. Ils en sont les
acteurs.
De plus, le manager international a un rle essentiel dans le bon droulement de lactivit
internationale. Il doit avoir une capacit dadaptation, douverture desprit, et possder un bon
niveau de langues, et si possible, une certaine exprience internationale. Cest pour cette
raison que le processus de recrutement est trs important.
Les expatris constituent donc un pilier essentiel dans le management interculturel.
Le but du management interculturel est dassurer le transfert de savoirs, de savoir-faire
dune part, et duniformiser la culture dentreprise et le mode de gestion et de management.
En effet, lexpatriation lie linternationalisation offre la possibilit de garder lidentit
de lentreprise tout en permettant la collaboration de personnes de culture diffrente : points
de vue diffrents, ouverture desprit, fin des prjugs sur les cultures
Les entreprises souhaitant sinternationaliser doivent mettre en place une politique
attractive concernant la mobilit internationale et mettre en place des mesures afin dinciter
leurs collaborateurs lexpatriation.


39

Bibliographie
Ouvrages gnraux
ALAIN Cardon, Coaching des quipes, d dorganisation, Paris, 2003
CHEVRIER, Sylvie. Le management des quipes interculturelles, Paris, Puf, 2000
CHEVRIER, S. Le management interculturel , PUF, 2003.
DIRIBARNE, Philipe. Et al. Mondialisation et culture, Grer par-del les frontires,
Paris, Seuil, 1998. (Les pays couverts : France, Qubec, Belgique, Sude, Slovnie,
Suisse, Mauritanie, Cameroun, Maroc)
DUPRIEZ, P., SIMONS, S. (Eds), La rsistance culturelle. Fondements, applications
et implications du management interculturel, Bruxelles, de Boeck Universit, 2002.
Evalde Mutabazi, Philippe Pierre. Pour un management interculturel: De la diversit
la reconnaissance en entreprise, d LHarmattan, 2008
HAMPDEN-TURNER, C., TROMPENAARS, F., Au-del du choc des cultures.
Dpasser les oppositions pour mieux travailler ensemble, Paris, ditions
dOrganisation, 2004.
HALL, E.T., HALL, M.R. Guide du comportement dans les affaires internationales,
Paris : ditions du Seuil, 1990.
HOFSTEDE, G. Vivre dans un monde multiculturel, Paris, Les ditions
dorganisation, 1994. (Adaptation franaise de: Cultures and organizations: software
of the mind, Maidenhead, U.K., McGraw-Hill, 1991.)
HOFSTEDE, G. et BOLLINGER, D., Les diffrences culturelles dans le management,
Paris, Ed. dorganisation, 1987. (adaptation franaise de : Culture's Consequences :
International differences in Work-Related Values, Beverley Hills, Calif. : Sage
Publications, 1980.
MEIER, O. Management interculturel , dition Dunod, 2004.
SCHNEIDER Susan, BARSOUX Jean-Louis, Management interculturel (2 Ed.),
dition. Paris: Pearson Education, 2003, 329 p.


40

Articles
Soufyane Frimousse et Jean Marie Peretti Apprentissage stratgique des pratiques de
GRH, internationalisation des firmes et espace euro-maghrbin , Management &
Avenir 3/2005 (n 5), p. 45-61.disponible sur site : www.cairn.info/revue-
management-et-avenir-2005-3-page-45.htm. (consult le 12/06/2012)
Dsir Loth, Les enjeux de la diversit culturelle : le cas du management des quipes
interculturelles , Revue internationale sur le travail et la socit, mai ,2006(n2) , p.
124-133. Disponible sur site :
http://www.uqtr.ca/revue_travail/Articles/2006Vol4Num2pp124-133Loth.pdf.
(consult le 12/06/2012)
Sites Web

www.managementinterculturel.com
www.actif-online.com/fichiers/articles/art_magallon_250_251.pdf
www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2005-3-page-45.htm.
www.webhelp.fr
www.oeconomia.net/private/cours/.../equipesinternationales.pdf

41

ANNEXE 1
Organigramme de la socit Webhel Maroc


42

ANNEXE 2
Prsentation du questionnaire
Les normes de qualit engagent les entreprises dans la voie du respect de linterculturalit
implicitement. Dans notre cas la socit Webhelp prend le respect de la diversit culturelle,
ethnique et sociale comme un atout dans son management .Pour vrifier que lentreprise
honore ces engagements, il faut concevoir des outils dvaluation qui ncessitent de dcrire la
diversit des origines du personnel. Cest le but de ce questionnaire.
Plusieurs listes de variables voquant vos origines selon diffrents critres vont vous tre
proposes. Remplissez-les soigneusement et donnez vos impressions sur leur pertinence, leur
intrt, leur capacit reflter votre faon de vous dfinir du point de vue de vos origines. Il
est tout fait possible que cela ne soit pas votre faon habituelle de vous prsenter ou de
concevoir votre identit. Il existe bien dautres manires de se dfinir. Nous essayons par ce
questionnaire de nenregistrer quune des facettes de votre identit et de tenir compte
galement de la faon dont les autres vous voient, car cest ce qui est important dans la
diversit culturelle.
Des questions supplmentaires sont destines recueillir vos valuations des questions.
Nhsitez pas crire vos ractions, quelles soient critiques ou positives. Elles nous aideront
amliorer la dmarche et parvenir un type de questionnaire qui rpondra au mieux vos
attentes et perceptions.
Merci de consacrer de votre temps au remplissage de ce questionnaire.


43

ANNEXE 3 :
Questionnaire sur diversit culturelle du personnel de Webhelp
Questionnaire I
Vous tes :
O Une femme
O Un homme
I2 - Vous avez :
O 24 ans et moins
O Entre 25 et 30 ans
O Entre 31 et 40 ans
O Entre 41 et 55 ans
O 56 ans et plus
I3 Votre situation familiale:
O clibataire
O mari(e)
O veuf (ve)
O divorc
I4 - Quel est le dernier diplme le plus lev obtenu ?
(Indiquez le diplme quivalent si obtenu ltranger)
O Aucun diplme
O Certificat d'tude primaire (CEP)
O Baccalaurat
O DEUG, DUT, BTS ou autre diplme de niveau bac + 2
O Diplme de niveau bac + 3
O Diplme de niveau bac + 5 ou plus
I5 - Dans votre entreprise, vous tes :
O Ouvrier / employ
O Technicien/ agent de matrise
O Cadre
I6 - Quelle est votre anciennet dans lentreprise ?
O 4 ans et moins
O 5 10 ans
O 11 20 ans
O 21 30 ans
O 31 ans et plus
I7 -Aujourdhui, considrez-vous que vous tes ?
O Dun milieu favoris
O De classe moyenne
O Dun milieu modeste
I8 - Pensez-vous que votre nom voque une origine trangre ?
O Oui
O Non

I9 - Si oui : Vous la-t-on fait remarquer ?
O Oui
O Non
I10 - Si votre nom voque une origine trangre, quelle influence cela a-t-il eu dans votre vie
sociale ? (Plusieurs rponses sont possibles)
O Cela ma parfois dsavantag
O Cela ma parfois t utile
O Pas dinfluence
I11 - Dans votre vie professionnelle ? (Plusieurs rponses sont possibles)
O Cela ma parfois dsavantag
O Cela ma parfois t utile
O Pas dinfluence




44

Questionnaire A

A1 - Dans quel pays tes-vous n(e) ?________________________________________


A2 - Quelle est votre nationalit ? (si plusieurs veuillez les mentionner)
______________________________________
______________________________________


A3 - Vous diriez que vous tes dorigine (plusieurs rponses sont possibles) :

O Subsaharienne
O Marocaine
O Berbre
O Arabe
O Europenne
O Autre, prcisez : ___________________________________________________
Note : La notion dorigine ne dcrit pas votre nationalit effective. Donnez la ou les rponses qui vous semblent
les plus proches de votre conception de votre (ou vos) origine(s) personnelle(s)
A4 - Vous considrez-vous comme (plusieurs rponses sont possibles) :
O Blanc
O Noir
O Arabe
O Berbre
O Africain
O Mtis (se)
O Occidental
O Autre : ___________________________________________________________
A5 - Comment pensez-vous que les autres vous voient ? (Plusieurs rponses sont possibles)
O Blanc
O Noir
O Arabe
O Berbre
O Africain
O Mtis (se)
O Occidental
O Autre : ___________________________________________________________
A6-Quelle est votre religion ?

O Islam
O catholicisme
O Judasme
O sans religion
O autre :_______________________












45

ANNEXE 4 :
Evaluation

1- Indiquez vos ractions aux questions prcdentes laide dune chelle
allant de 1 5, o 1 correspond le plus laise et 5 le plus gn .


E1a - aux questions A1/A2 : Quel est votre pays de naissance / nationalit [ ]
Commentaire : ______________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

E1a2 la question A3 : Vous diriez que vous tes dorigine ? Africaine, Europenne, ... [ ]
Commentaire : ______________________________________________________________

E1a3 la question A4 : Vous considrez-vous comme : Blanc, Noir, Arabe, ... [ ]
Commentaire : ______________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

E1a4 - la question A5 : Comment pensez-vous que les autres vous voient : Blanc, Noir, [ ]
Commentaire : ______________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
E2 - Pensez-vous que dtailler les origines des employs dans lentreprise :
Tout a
fait
daccord
Plutt
daccord
Plutt
daccord
Pas
daccord
Ne sait
pas
Est utile, mais ncessite une information
auprs de lensemble du personnel

Peut-tre embarrassantes pour les personnes
ayant des origines immigres

Est une intrusion dans la vie des gens

Est une forme de racisme ou risque de
laggraver

Est naturel puisque nous avons tous et toutes
des origines

Est banal, comme de demander le sexe ou
lge




46

E2 - Pensez-vous que savoir les religions des employs dans lentreprise :
Tout a
fait
daccord
Plutt
daccord
Plutt
daccord
Pas
daccord
Ne sait
pas
Est utile, mais ncessite une information
auprs de lensemble du personnel

Peut-tre embarrassantes pour les personnes
ayant des origines immigres

Est une intrusion dans la vie priv des gens

Est une forme de racisme ou risque de
laggraver


Est naturel puisque nous avons tous et toutes
des origines

Est banal, comme de demander le sexe ou lge

Est ncessaire, afin deviter tout conflit religieux


E3- Que pensez-vous de la mobilisation de la socit Webhelp dans le management
de la diversit culturelle ?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Questionnaire destin aux dirigeants des quipes
Equipe multiculturelle :
Avez-vous dirig des quipes constitues de personnes dorigines diffrentes ?
Auriez-vous quelques anecdotes ce sujet ? Problmes auxquels vous avez t
confronts ?
Que ressortait-il de ce type dorganisation ?
Management interculturel :
Avez-vous des connaissances en management interculturel ?
Selon vous quest-ce que le management interculturel ?
Lors de votre parcours professionnel vous y a-t-on sensibilis ?
Avez-vous eu loccasion de participer une formation faisant rfrence au
management interculturel et aux techniques permettant de diriger une quipe
multiculturelle ?
Vous, tes-vous dj intress personnellement ce type de management ?
En avez-vous senti le besoin la suite dune exprience ?
Selon vous comment doit-on faire pour tirer avantage des diffrences culturelles dans
les centres dappel ?