ANLISIS DE CASO DE ESTUDIO:

SIEBEL SYSTEMS
GERENCIA DE CUENTAS CLAVES.



El presente caso de estudio, trata de cmo la empresa Siebel Systems, pionera en el manejo de
software de CRM, realiza una venta de 2 millones de dlares al corredor de descuento Quick & Reilly. El
proceso de compras dura aproximadamente 4 aos pero se narran los ltimos 6 meses despus del
contacto inicial con el cliente; adems se presentan las perspectivas de ventas tanto del comprador
como del vendedor y los diferentes obstculos que debi superar el encargado de cuenta Sr. Gregg
Carman para ejecutar la venta, problemas atribuidos a una gestin cuestionable en sus funciones y rol.
El objetivo del estudio de este caso, es evaluar las opciones y las acciones de la gestin de cuentas
claves del Sr. Gregg Carman dando respuestas a ciertas interrogantes formuladas por el autor.

Encuentro de Siebel Systems con Quick & Reilly:
Evale las interacciones de Carman con el cliente hasta este punto. Est haciendo un buen trabajo?,
Cun eficaz es el acercamiento de Siebel Systems?
A juicio de los evaluadores, el sr. Carman no est haciendo buen trabajo y el acercamiento con Quick &
Reilly no fue losuficientemente eficaz. En primer lugar por que las circunstancias de negociacin no
eran las ms adecuadas, hay que recordar que el encuentro se realiza en una presentacin comercial en
Nueva York, donde el contacto con el cliente estaba limitado por tiempo y la necesidad de este de
recorrer y conocer que presentaban otros competidores.
En segundo lugar porque hubo un cambio en el enfoque de la negociacin por parte del Sr. Carman, ya
que durante la demostracin, los esfuerzos deban haber estado concentrados en ofrecer el producto
con sus bondades y ventajas ms no en considerar y pensar en la oportunidad de venta con el cliente.
Citando en el texto: Yo no supe en esta fase si sta sera una venta de $50.000 dlares o 5$ millones de
dlares y no me preocupaba por ello. Tena la sensacin que el negocio era mo.
En tercer lugar, y que posteriormente repercute en el proceso de ventas y compra del producto, es la
poca importancia que le da el Sr. Carman a las dudas que presenta Quick & Reilly sobre la gestin de sus
procesos al ser adquiridos por Fleet Boston, quienes ya eran clientes de Siebel Systems. No se evidencia
en sta seccin del caso, que este hecho sea considerado an y cuando Fleet Boston constituye uno de
los principales clientes de Siebel, lo que llevara a pensar que no hay adecuada segmentacin de las
cuentas claves, para determinar los recursos a invertir y la gestin en particular para cada uno de los
clientes.
Es importante comentar, que la respuesta del Sr. Carman sobre el competidor dela empresa, es decir,
Oracle, fue adecuada, puesto que no lo descalifica aunque dispona de un informe realizado por una
empresa externa altamente reconocida, que expona las debilidades de los principales competidores
con respecto a la solucin que l ofreca. En otras circunstancias si sera posible pensar en otra
contestacin sobre la pregunta de la competencia, puesto que los competidores no estaran en un
stand anexo o cercano al de la empresa y no se estara violando abiertamente la tica de trabajo.

Al finalizar la demostracin no queda claro si el sr. Carman llega a pre-acuerdo para una prxima visita
con Quick & Reilley, en la cual se debe evaluar propiamente la oportunidad de venta, segn los
lineamientos establecidos en el TAS (proceso de ventas de cuentas dirigidas).

Cerrando el Trato con Quick & Reilly:
Cmo puede Carman salvar la transaccin con Quick & Reilly sin perjudicar la relacin con Fleet
Boston? Se recomendara una reunin entre las partes involucradas, es decir, Quick & Reilly, Fleet
Boston y Siebel Systems, con la finalidad de:
1. Ofrecer disculpas por la falta de comunicacin durante la negociacin. No se categorizaron las
cuentas. Los jugadores en la transaccin no fueron debidamente identificados, an y cuando estaba
claro para el sr. Carman la necesidad de conocer al director tcnico y gerente ejecutivo para que la
venta se d, se asumi que los directores de operaciones e IT eran los responsables financieros de la
transaccin.
2. Determinar lasnecesidades de ambas compaas.
3. Evaluar una posible solucin que beneficie a todos. Siendo una de ellas, el demostrar que el software
Scopus que manejaba Fleet Boston y del cual dispona de licencias adicionales fuera de uso, podra ser
implementado en Quick & Really tal como ellos esperaban que sucediese. Esto significara para Quick &
Reilly un ahorro significativo de dinero y para Fleet Boston evitar la prdida de licencia adicionales
compradas para software. Legalmente, la solicitante de Fleet Boston estaba bajo reglas, puesto que no
se haba celebrado ningn compromiso con Siebel Systems para volver a comprar o transferir los
productos viejos de Scopus.
De esta forma, no se perdera la relacin con ambas empresas. Adems, se cumple con uno de los
valores centrales de Siebel: Como compaa, nunca pondremos las ganancias financieras por sobre la
tica, la conducta legal, y una buena ciudadana corporativa. Para nosotros, el xito sin la tica es un
fracaso absoluto.
Cul es su consejo para Carman?
En primer lugar, leerse nuevamente el libro pequeo de color azul titulado Valores centrales de Siebel
ya que durante el proceso de ventas se evidencia que hay un mayor inters en lo econmico que la
satisfaccin total del cliente; especficamente cuando el Sr. Carman comenta que desea cerrar el trato
antes de finalizar el trimestre del ao 1998, para mantener los nmeros en Wall Street y demostrar que
la empresa segua siendo los lderes en software de automatizacin de fuerza de ventas,gracias a la
venta que el realizaba.

En segundo lugar, trabajar en equipo ya que durante toda la operacin trabaja en solitario; slo en el
momento del problema es que considera consultar con sus superiores pero pensando en cmo se vera
ante sus superiores si no lo logra resolver el problema el slo (protagonismo). Asiste slo a las
reuniones con Quick & Reilly, sin las organizaciones de alianza, cuando estaba establecido dentro de las
polticas de Siebel que durante y despus de la venta, deban estar presentes stas; puesto que Siebel
slo ofreca los servicios de software pero sus aliados los servicios de implementacin, integracin y
hardware. Esta situacin se evidencia ms an cuando durante la reunin, Quick & Reilly le plantea el
deseo de utilizar a PricewaterhouseCoorpers como integrador de sistema, empresa que desde haca
cuatro meses era socio estratgico de Siebel y adicionalmente el Sr. Carman le pide a Quick & Reilly que
sean ellos quienes establezcan el compromiso con PWC cuando deba ser Siebel Systems. Demostrando
con esta actitud un desinters total en quienes seran los responsables de las actividades de integracin
de la solucin.

Podra haber anticipado la llamada del gerente de Fleet Boston?
Si, desde el mismo momento de la demostracin en la muestra comercial en Nueva York cuando entra
en contacto por primera vez con Quick & Reilly, tal como se menciona en prrafos anteriores.

En esta etapa, cun importante es la relacin de Fleet Boston para l?
En este momento,es muy importante. Se percata de la posibilidad de perder una venta de $30 millones
de dlares con este cliente, por una de 2,1$ millones con Quick & Reilly. Aunque lo considera
importante sigue ponderando a sus clientes por volumen de venta ms no por otros factores como la
fidelidad del cliente e importancia estratgica para la empresa (9no banco ms grande de los estados
Unidos).

Qu piensa usted del enfoque de Siebel Systems en la satisfaccin del cliente? Es realista? Es posible
que los clientes de Siebel Systems puedan aprovecharse de este compromiso con su satisfaccin?
El enfoque es irreal, aunque la meta de toda organizacin siempre debera ser tener clientes 100%
satisfechos y ms que todo leales, el inters econmico priva. Adems si es posible que los clientes de
Siebel Systems se aprovechen de este compromiso ya que la representante de Quick & Reilly, srta.
Ridley comenta dentro de su organizacin, que al adquirir un producto de esta empresa, estaba
adquiriendo la propia visin del Tom Siebel y al tener una relacin con esta compaa que siempre
estara trabajando en algo nuevo para la empresa, lo que al momento de algn problema podra
reclamar como valor agregado en la venta.

Referencias Bibliografcas:
Deighton, J (2002). Siebel Systems. Anatoma de una venta. Parte 1, Parte 2 y Parte 3. Caso de
estudio. Harvard Business School. Estados Unidos.
Domnguez, J. (2009). Gerencia de Cuentas Claves. Material de clase. Universidad Metropolitana.
Caracas,