360° - GPS Management

copyright All-e-Quest - tous droits protgs - www.all-e-quest.
com

1/20
La

LE GPS DU MANAGEMENT
CONNAISSEZ-VOUS LES GISEMENTS INEXPLOITES
DE VOTRE MANAGEMENT ?
Joceline HAMON

L I V R E B L A N C

Ce livre blanc prsente les dmarches les plus utilises pour identifier et
dvelopper les comptences managriales indispensables.

Il prsente galement une dmarche puissante qui vous permettra
didentifier les gisements inexploits de votre management, pour les utiliser
et dployer ainsi la performance des quipes mais aussi celle de lentreprise.

copyright All-e-Quest - tous droits protgs - www.all-e-quest.com

2/20

SOMMAIRE

Vivons-nous une poque formidable ? .............................................................................. 3
Une priode de mutation, de changement ... peut en cacher une autre ............................................... 3
Tu nauras dautre choix que de rester performant (11me commandement) ...................................... 3
Comment trouver le gisement cach pour dvelopper votre performance et celles de vos
quipes ? .................................................................................................................................... 3
Les dmarches pour valuer et dvelopper les comptences managriales ...................... 4
Lassessment (ou centre d'valuation) ................................................................................................. 4
Le profil de personnalit ...................................................................................................................... 5
Le 360 Feedback individuel................................................................................................................ 5
Analyse compare des dmarches d'valuation des comptences ..................................................... 5
Le 360 Feedback Individuel ..................................................................................................... 8
Les rsultats dun 360 Feedback Individuel ........................................................................................ 8
Le plan de progrs : objectifs et indicateurs ......................................................................................... 9
Le GPS du management ............................................................................................................ 9
Principes du GPS du Management ou 360 Management .................................................................. 9
Les principaux avantages du 360 Management ............................................................................... 10
Cas dutilisations de la dmarche 360 Management ........................................................................ 11
Les diffrents types de rapports 360 Management ........................................................................... 11
Le rapport de synthse 360 Management .............................................................................................. 11
Le rapport 360 individuel avec positionnement dans le profil de groupe .................................................. 12
Les facteurs cls de succs ................................................................................................... 13
1. Stabilit de lorganisation............................................................................................................ 13
2. Adhsion des bnficiaires ......................................................................................................... 14
3. Anonymat des rponses des rpondants ................................................................................... 14
4. Confidentialit du rapport ........................................................................................................... 14
5. Processus de dveloppement et non dvaluation ...................................................................... 14
6. Accompagnement et/ou de suivi des plans de progrs ............................................................... 15
7. Processus de communication ..................................................................................................... 15
Les tapes du processus 360 Management ......................................................................... 15
Quelques tmoignages de bnficiaires .............................................................................. 17


3/20

Vivons-nous une poque formidable ?

Une priode de mutation, de changement ... peut en cacher une
autre
Tout a t dit, redit, sur la priode de changement et ses raisons, et ce, sur tous
les mdias... la mondialisation..., la concurrence accrue..., la course la
productivit..., la modification des organisations pour sadapter
lenvironnement..., la rvolution des technologies de linformation avec ses
corollaires lasphyxie informationnelle... et lintensification de la charge de travail...
qui touchent les collaborateurs au-del mme des strates des cadres dirigeants.

Tu nauras dautre choix que de rester performant (11me
commandement)
Aujourdhui il est admis que ce qui distingue deux entreprises qui uvrent sur le
mme secteur ou domaine dactivit, ce ne sont pas les techniques de production,
qui sont peu de chose prs semblables, ce ne sont pas non plus les processus,
qui sont eux-aussi similaires, ... la diffrence rside essentiellement dans les
hommes, dans ce quil est convenu aujourdhui de nommer le capital humain .

Confronts ce monde complexe, en pleine mutation, pour nous cadres
dirigeants, il est ncessaire non seulement de sadapter mais aussi de relever le
dfi de la performance dans ce monde qui ne cesse de bouger. Et la performance
est rechercher aussi et surtout au cur des organisations : chez les hommes et
les femmes qui uvrent au sein de lentreprise.

Comment trouver le gisement cach pour dvelopper
votre performance et celles de vos quipes ?

Comment savoir coup sr o porter son attention et concentrer ses actions pour
amliorer non seulement sa performance mais aussi celles de ses quipes ?

Seul(e), il devient difficile, dy voir clair et didentifier les gisements inexploits
de son management et de celui de ses quipes.


4/20

Comment y parvenir lorsque les repres sont mouvants, les organisations elles-
mmes tant devenues flexibles par ncessit dadaptation ?

Il nest donc plus possible de se rfrer au
travail prescrit , celui dcrit et organis
dans les processus et/ou les procdures du
service.

Quand le prescrit disparat,
apparat la comptence.

Les auteurs ont lhabitude de ranger les
comptences transverses ou managriales
dans le champ des comptences de savoir-
tre, par opposition tout ce qui nest pas du
pur savoir (des connaissances
thoriques), ni du pur savoir-faire (des
connaissances pratiques).

Les dmarches pour valuer et dvelopper les
comptences managriales

Il existe une multitude de dmarches et doutils ... Vouloir en faire une liste
exhaustive serait davance vou lchec.

Citons les 3 les plus utilises par les directions des Ressources Humaines.

Lassessment (ou centre d'valuation)
Lassessment consiste mettre lvalu dans une situation professionnelle
simule quil doit grer dans un temps limit.

Ses comportements et attitudes sont observs et valus laide de grilles de
dpouillement et ses comptences sont ensuite identifies et scores.
DEFINITION :
COMPETENCE SAVOIR-ETRE

"on trouve habituellement trois
acceptions complmentaires du terme
de savoir-tre :
1. ce qui fait qu'un individu est reconnu
comme adapt au contexte
professionnel dans lequel il se situe.
Il sait tre comme il faut ;
2. ce qui distingue et caractrise un
individu, ce qui concerne son tre
profond, son identit et lui permet de
russir. Il sait exister, il sait tre et
pas seulement avoir ou faire ;
3. "en creux", enfin, on entendra tout
ce qui n'est pas de l'ordre de la
comptence technique, tout ce qui
n'est ni du savoir ni du savoir-faire."

Sandra BELLIER: Le savoir-tre dans
l'entreprise, Paris, Vuibert, 1998, 202 p


5/20

Le profil de personnalit
Les outils profils de personnalits reposent sur la modlisation dune ralit
complexe : le fonctionnement humain ; ils ncessitent la connaissance pralable du
modle thorique.

A la suite de lanalyse de son profil de personnalit, le bnficiaire dispose
dinformations lui permettant de comprendre son fonctionnement interne.

Le 360 Feedback individuel
Le principe consiste recueillir l'ensemble des perceptions de l'entourage d'un
individu (hirarchique, collgues, collaborateurs, autres interlocuteurs dans
lentreprise) sur ses comportements managriaux et les comparer ses propres
valuations.

Ce recueil de perceptions est ralis laide dun questionnaire portant sur des
comportements observables.

Le recueil toutes directions a donn son nom de 360 feedback

Analyse compare des dmarches d'valuation des comptences

Tous ces outils ont en commun de faire appel un tiers le plus souvent externe
pour :
drouler lvaluation,
effectuer le dpouillement,
restituer lintress(e) les rsultats de lvaluation.

Le plus souvent, le cadre mthodologique des outils de profil de personnalit ainsi
que du 360 Feedback individuel garantit la confidentialit des rsultats au seul
bnficiaire. Nous verrons plus loin pourquoi cette condition est essentielle.

6/20

Tableau comparatif des dmarches dvaluation des comptences

Lassessment
Les profils de
personnalit
Les 360 Feedback
individuels
Principes
Mise l'preuve
dans une
situation simule
Description du
fonctionnement
interne selon un
modle thorique
(par ex. MBTI,
Process COM)
Recueil des
perceptions autour
du bnficiaire
Limites du
dispositif
Construction
sensible qui
ncessite une
validation de
lassessment

Ncessit
d'apprhender le
modle thorique
pour comprendre
lanalyse

Dcrit le
fonctionnement
interne dans un
cadre gnral
mais ne prdit
pas de faon
oprationnelle les
comptences
Ncessite davoir
t observ(e) en
fonction pendant
une priode
significative (6
mois)

Avantages
La situation
simule est
proche d'une
situation "relle" :
on peut en
dduire que les
comptences
observes lors
de lassessment
sont en lien avec
les comptences
relles
Permet de
connatre son
fonctionnement
interne,
ventuellement
celui des autres
Modle du
feedback, simple et
directement
accessible

Etat des lieux
factuel et pertinent

Richesse de limage
renvoye par
lentourage :
perceptions
diffrencies par
groupe dacteurs

Si lassessment a beaucoup t utilis en phase de recrutement pour slectionner
les candidats finalistes un certain niveau de poste, il est utilis aussi pour la
dtection des potentiels dans la perspective de dveloppement des comptences.


7/20

Les profils de personnalit sont utiliss pour le dveloppement
personnel et galement, lintrieur du processus de recrutement, comme outil
complmentaire.

Le 360 feedback est un process orient dveloppement personnel.
Malheureusement, dans les faits, il ne jouit pas ncessairement de cette image car
sa mise en uvre a souvent t dvoye.

Utilis quelquefois contre-emploi comme par exemple outil dvaluation des
comptences li la rmunration, son image a pu tre entache et associe aux
outils suspects ou mouchards au service des RH.

Lorsquil est mis en uvre en respectant les facteurs cls de succs (voir la section
consacre), le 360 feedback se rvle tre un process puissant et pertinent
pour dvelopper le potentiel humain.

En effet, le 360 feedback prsente de nombreux avantages :

le principe du feedback est simple et accessible par tous : nous avons une
reprsentation de nos interlocuteurs ; cette reprsentation subjective construite
par lobservation de leurs comportements est accessible au travers de la
consolidation des rponses au questionnaire 360 feedback,

le recueil des diffrentes perceptions des comportements et leur consolidation
renvoie un tat des lieux prcis et complet (questionnaire), contrast en
fonction des interlocuteurs (multi-direction de lentourage du bnficiaire),

ltat des lieux est reproductible, pour mesurer les avances,

ltat des lieux est pertinent : nous impactons notre environnement en
fonction de limage irradie ; le rsultat du 360 donne accs cette image,

le processus met en uvre une dynamique positive et constructive qui
diffuse dans toute lorganisation :
o la dmarche est une dmarche affiche de progrs (le 360 sert btir le
plan de progrs du bnficiaire),
o les rpondants sont sollicits pour donner leur avis pour faire voluer les
managers (effet de valorisation des rpondants dont lavis compte),
o le questionnaire que renseignent les rpondants met en exergue les
comportements souhaits par lorganisation, qui sont de ce fait
souligns et renforcs,
o le capital humain est important puisquil est entretenu et dvelopp.


8/20

Le 360 Feedback Individuel

Les rsultats dun 360 Feedback Individuel

Le 360 feedback individuel permet didentifier ses forces (ou points dappuis)
connues de soi et reconnus des autres, mais aussi les forces inconnues de
soi sur lesquels on gagne sappuyer toujours davantage dans son
management.

Le 360 feedback individuel permet galement didentifier ses axes de progrs
connus de soi ... mais aussi et surtout ceux qui sont inconnus de soi et
reconnus des autres. Et dans ce champ aveugle se trouvent les risques
dans son management.

Si les individus ne se rendent pas compte de
leurs forces, comment pourraient-ils les
utiliser leurs avantages ?
A contrario, s'ils ne se rendent pas compte de
leurs faiblesses, comment pourraient-ils
s'amliorer ?


9/20
Le plan de progrs : objectifs et indicateurs

A partir de cette cartographie (forces/faiblesses, inconnues/connues), avec laide
dun coach expert dans les dmarches 360, il est possible didentifier 2 3
objectifs de progrs qui vont faire une diffrence notable pour le manager dans
son management et donc dans ses rsultats.

Le 360 individuel permet dorienter ses actions et de se
focaliser sur les points qui vont faire une diffrence dans son
propre management.

Or, comme laffirme Guy LEBOTERF, chercheur et auteur de nombreux ouvrages
sur les comptences, aujourdhui, on peut de moins en moins tre
comptent tout seul !

Insuffler une dynamique collective qui convie, incite au changement individuel,
non un manager isol, mais au contraire tout un groupe de managers, permet de
garantir et dcupler la performance dans une organisation.

Le GPS du management

Principes du GPS du Management ou 360 Management
Il repose sur le principe du 360 Feedback individuel.

Pour le bnficiaire et ses rpondants, le processus et les tapes de la dmarche
sont en grande partie identiques.

Le 360 Management permet de positionner les rsultats de son propre 360
Feedback dans les rsultats d'un groupe de managers de mme rle, ou de mme
fonction, ou de mme niveau hirarchique.

Il organise une sorte de benchmark de ses rsultats par rapport au profil de
groupe constitu par d'autres managers de la mme entreprise.

Les rsultats du 360 feedback constituent pour
le manager un outil puissant dorientation de
son dveloppement personnel et professionnel

comme le GPS pour lautomobiliste en recherche de
son chemin.


10/20
Un groupe de managers peut tre constitu par exemple par le
Comit Excutif, le Comit de Direction, les N-1 de toute
l'organisation, les N-2 par site de toute lorganisation...

Le 360 Management donne un clairage supplmentaire :
comment je me situe par rapport aux autres managers de
mme position que moi ?
Les principaux avantages du 360 Management

La mme dmarche que le 360 individuel : les rpondants ne sont pas
sollicits davantage.

Utilisation du mme questionnaire 360 Individuel pour le collectif de
managers partageant le mme profil de groupe.

La dmarche tant collective, on constate un effet de dynamique, une
mulation dans la mobilisation de ses rpondants.

Le manager bnficiaire reoit le rapport avec son positionnement dans les
rsultats du profil de groupe. Il peut ainsi visualiser comment il se situe par
rapport des managers de mme niveau et tre davantage incit se
mettre en action.

Le profil de groupe est entirement anonyme. Il peut tre remis au DG,
au DRH, chacun des patrons des groupes de managers bnficiaires.
Il est remis aux bnficiaires.

Il permet d'identifier les points forts et les axes de progrs du groupe de
managers et dlaborer un plan daccompagnement collectif pertinent.

Seul(e) face ses rsultats, on peut finalement
en minimiser la valeur et limportance et donc
renoncer voluer.
Avec des rsultats positionns dans le profil
de groupe de managers de son entreprise (ce qui
nous donne des points de comparaison et nous
challenge), il est plus difficile de rester aveugle et
immobile face limage renvoye.

Lun des bnficiaires


11/20
Cas dutilisations de la dmarche 360 Management
Les utilisations d'une telle dmarche sont nombreuses. Citons quelques unes des
utilisations constates le plus frquemment chez nos clients :

Dclencher le changement dans une organisation en impulsant une
dynamique positive base sur la synergie du collectif.

Mobiliser ou remobiliser l'ensemble des collaborateurs et pas seulement
le management, dans la perspective dune performance individuelle et
collective accrue, notamment aprs une phase d'attente ou de
rorganisation.

Dcloisonner les relations individuelles dans l'quipe et les relations du
groupe avec le reste de l'organisation car chacun sollicite l'avis des
interlocuteurs avec lesquels il est en relation (hirarchiques, collatraux,
collaborateurs, autres interlocuteurs).

Faire voluer le management vers une culture plus impliquante, plus
collaborative dans le cadre d'une organisation qui cherche dvelopper de
la synergie et de la transversalit.

Faire voluer le fonctionnement d'un Comit de Direction partir d'un
tat des lieux factuels et pertinent.

Les diffrents types de rapports 360 Management
2 rapports sont dits : le rapport de synthse du profil de groupe, et, pour chaque
manager qui a bnfici de la dmarche, un rapport 360 Feedback individuel avec
son positionnement dans le profil de groupe.

Le rapport de synthse 360 Management
Le rapport de synthse 360 Management (ou rapport du profil de groupe) permet :

de mettre en lumire les carts pertinents (scores les plus bas, scores les
plus haut) ainsi que la moyenne du profil de groupe,

dapprhender les comportements managriaux dominants qui prvalent
dans le groupe et ceux quil est ncessaire de dvelopper.

Le 360 Management agit comme un
catalyseur vers une performance managriale
accrue tant au niveau individuel que collectif,
en suscitant une saine mulation.


12/20

Ce rapport, entirement anonyme, peut tre transmis aux RH qui disposent
ainsi dun outil dvaluation des comptences managriales du groupe.

Extrait dun rapport de synthse portant sur le comportement observable :
Il(elle) concrtise les axes stratgiques en objectifs ralisables.

Lun au moins des managers obtient un score de 1.44 (en de du repre vertical
rouge des scores satisfaisants, qui est 2).

Lun au moins des managers obtient un score de 2.20, score max du groupe.

La moyenne du profil de groupe se situe 1.90 (en-de du repre des scores
satisfaisants). Le groupe gagnerait faire voluer cette comptence !

Le rapport 360 individuel avec positionnement dans le profil de groupe

Extrait dun rapport 360 Feedback individuel positionn dans le profil de groupe
portant sur le comportement observable :
Il(elle) concrtise les axes stratgiques en objectifs oprationnels

Laxe MR reprsente ici lauto-valuation.

Le score obtenu sur chacun des groupes de rpondants HIER (hirarchique),
COMEX (pairs), N-1 (collaborateurs directs), N-2 (collaborateurs loigns ), EXT
(interlocuteurs extrieurs) est indiqu sur laxe correspondant.

13/20
Le rapport individuel destin chaque manager lui permet de :

visualiser les scores obtenus pour chaque groupe de rpondants concern,

se situer au sein de son groupe de managers et visualiser ainsi sa
contribution au profil de groupe.

Chacun peut ainsi prendre conscience :
de ses forces et axes de progrs perus par son entourage,
des points de force et des progrs potentiels du groupe ou de lquipe,
de ses progrs individuels pour amliorer sa contribution au groupe et donc
la performance du groupe.

Un exemple dillustration de la notion de groupe de manager
Avec un mme groupe de managers, il est possible de constituer diffrents "profils
de groupes".

Si par exemple les managers sont rpartis par rgion, certains ayant des
responsabilits oprationnelles et d'autres fonctionnelles, il est possible de
constituer plusieurs profils de groupe (sans aucune sollicitation complmentaire
des rpondants) :
le profil de groupe constitu de l'ensemble des managers,
les profils de groupe des managers regroups par rgion,
les profils de groupe des managers regroups par nature de fonction, etc. et
toute autre regroupement qui peut paratre pertinent dans le contexte prcis
de l'organisation.

Les facteurs cls de succs

Pour russir, - aussi puissant et pertinent soit-il -, ce processus ne peut tre
dploy sans prcautions. Il sagit de bien vrifier la prsence des 7 facteurs cls
de succs.

1. Stabilit de lorganisation
Pour que le 360 Management puisse tre dploy il est ncessaire que
lentreprise soit dans une phase stable de son organisation. Si elle sort dun plan de
restructuration, dune rorganisation, il est plus prudent dattendre que chacune et
chacun ait pu retrouver ses marques dans la nouvelle organisation avant de
procder son lancement.

Le 360 Management agit comme un catalyseur qui bouscule, incite la remise en
cause individuelle de chaque manager bnficiaire, linvitant ainsi sortir de sa
zone de confort. Il faut en contrepartie que lextrieur soit relativement stable .

14/20
2. Adhsion des bnficiaires
Pour que chacun puisse sengager dans la dmarche de progrs, de changement,
il est ncessaire dtre volontaire. Obtenir ladhsion des bnficiaires est
relativement ais ds lors que lon garantit la confidentialit des rsultats.

3. Anonymat des rponses des rpondants
Pour obtenir des rponses authentiques de la part de tous les rpondants, il faut
protger les rponses . Lanonymat des rpondants est donc lun des lments
cls pour obtenir leur participation au processus de progrs en toute authenticit.

Les seules rponses qui nont pas besoin dtre couvertes par lanonymat des
rpondants sont celles donnes par le hirarchique du manager, qui a tout intrt
communiquer au fil de leau et de faon claire, son feedback ses collaborateurs.

4. Confidentialit du rapport
Pour ne pas biaiser les rponses, le seul destinataire des rsultats doit tre
lintress et lui seul.

Dans le cas o le rapport ne serait pas transmis au seul intress mais au
hirarchique ou aux RH, certains rpondants peuvent avoir la tentation par
questionnaire 360 interpos, soit de rgler leur compte avec le bnficiaire,
soit au contraire, de renvoyer lascenseur .
Dans un cas comme dans lautre, les rsultats sont biaiss et la suite de la
dmarche sera fortement altre voire conteste.

5. Processus de dveloppement et non dvaluation
La prise en compte de lensemble des perceptions et llaboration du plan de
progrs doivent tre organises sur le plan individuel dune part et avec le groupe
dautre part.

Dans le cadre individuel, deux sances, espaces dans le temps seront
organises avec chacun des bnficiaires : la premire de restitution des rsultats,
la seconde pour llaboration du plan de progrs. Ces 2 sances sont conduites par
un coach-consultant externe, neutre, qui intervient dans un cadre de
confidentialit strict.

Au niveau collectif, la sance de restitution du profil de groupe permettra
didentifier les besoins de changement commun tout le management. Un des
exemples courants est le besoin de transversalit et de coopration qui est une
comptence mettant en jeu le collectif ; les comptences collectives ne
peuvent tre travailles uniquement au niveau individuel.

15/20

6. Accompagnement et/ou de suivi des plans de progrs
Une fois les plans de progrs labors, il ne sagit pas de les classer mais, au
contraire den assurer le suivi.

Les plans de progrs individuels comprennent 2 3 objectifs de dveloppement qui
portent sur les comptences de savoir-tre. Ces objectifs sont associs des
indicateurs observables et mesurables. Quelquefois, ils sont assortis de mesures
daccompagnement tel du coaching, de la formation, du tutorat, du mentorat, des
lectures douvrages cibls ...

Le plan de progrs collectif a lui aussi besoin dtre accompagn et dautant plus
quil sagit de dvelopper des comptences collectives.

7. Processus de communication
Une communication sappuyant sur les facteurs cls de succs, tout au long du
processus, permettra de contrecarrer les reprsentations ngatives du 360 qui
sont lies au non respect des facteurs cls de succs.

Les tapes du processus 360 Management

Au nombre de 7, elles permettent de conduire le processus vers ladhsion et
limplication de tous. A noter que ltape 1 (la communication) peut savrer
ncessaire sur tout le processus (et pas seulement au dbut).

Etape 0 : se dcompose en 2 sous-tapes
o Etat des lieux effectu avec le commanditaire pour vrifier et valider
les facteurs cls de succs, identifier les KPI (Key Performance
Indicator) qui sont faire voluer, recenser les documents dont
dispose lentreprise tel le rfrentiel de comptences, les descriptifs de
fonction, les chartes thiques ou code des valeurs,....

o Elaboration du questionnaire 360 sur-mesure et validation lors
dune runion de travail avec quelques membres de lquipe.
Dans tous les cas, les objectifs de dveloppement
individuels doivent faire lobjet dun suivi une frquence
pertinente dpendant de la nature des objectifs.
Sans accompagnement, le trsor a t
dcouvert mais ne sera pas exploit !


16/20

Etape 1 : communication et sensibilisation des rpondants ; un plan de
communication conduit par les RH au niveau entreprise prlude la
communication que chaque bnficiaire fera ses rpondants ; l'objectif est
d'obtenir l'engagement des rpondants rpondre au questionnaire 360 de
faon authentique et dans la priode prvue.

Chaque bnficiaire informe son entourage (hirarchique, pairs, collaborateurs,
interlocuteurs avec lesquels il est en contact ) quil entreprend une dmarche
de progrs ; il demande ses interlocuteurs leur accord pour rpondre de faon
anonyme au questionnaire quils recevront par une plate-forme de gestion
automatise qui envoie les questionnaires, recueille et consolide les rponses.

Etape 2 et 3 : les informations concernant l'ensemble des rpondants sont
saisies dans la plate-forme de gestion automatise. Ces tapes
correspondent la prparation de la plate-forme et la phase de recueil
des rponses aux questionnaires.

A une date convenue, le questionnaire est ensuite envoy par la plate-forme de
gestion automatise aux bnficiaires et tous les rpondants.

Puis bnficiaires et rpondants apportent les rponses aux
questionnaires prsents sur la plate-forme de gestion automatise.


17/20
Etape 4 : consolidation des donnes par la plate-forme,
dition des rapports et sances de restitution de
groupe et individuelles conduites par un coach-consultant.

Les restitutions individuelles sont effectues avec chacun des bnficiaires
sparment, le contenu des sances de restitution est entirement confidentiel,
la dure des sances est de 1h30 2h.

La restitution de groupe est effectue lors dune sance collective de 1h 3h.

Etape 5 : laboration des plans de progrs individuels et du groupe par le
coach qui a effectu les restitutions individuelles et de groupe.
Usuellement le plan de progrs comprend de 3 5 objectifs de progrs
associs des indicateurs observables et mesurables et est labor avec
l'aide du coach lors d'une sance de 1h30.

Etape 6 : Suivi et accompagnement individuel et/ou en groupe

La dure observe sur lensemble du processus est de 5 12 semaines (sauf
tape 6). La dure effective dpend de la ractivit de lentreprise.

Quelques tmoignages de bnficiaires

Une fois digrs les carts, les recueils de perception peu logieux, on aspire
vritablement changer...et on passe laction.
Le 360 finalement cest une formidable opportunit de prendre le temps de
remettre les choses plat et de repartir dun bon pied.
Jai appris beaucoup plus sur moi de ce 360 que des diffrents profils de
personnalit que jai eu loccasion de passer.
Ce qui me soutient et en mme temps me rassure, cest que je ne vais pas tre le
seul changer.
Je trouvais le portrait caricatur, finalement, je me rends compte quil est
cisel. A moi de transformer maintenant.
Ce que jai apprci dans le 360 Management, cest cette vague de
changement qui a travers toute lentreprise et dans laquelle je suis moi aussi
embarque.

18/20

Joceline HAMON
Aprs une exprience de plus de 20 ans en tant que cadre oprationnel et dirigeant dans la
fonction Systmes dInformation et Organisation, dans des entreprises de secteurs varis,
elle dcide de se ddier au dveloppement du potentiel humain.

Elle se forme, se perfectionne au coaching, entreprend des tudes et recherches en
psychologie (MASTER recherche et psychologue clinicienne). Elle fonde le cabinet ALEC
Coaching (www.alec-coaching.fr )en 2003, dont la mission est le dveloppement du potentiel
humain pour l'amlioration des performances de l'entreprise.

Ses comptences en systmes d'information, son expertise des valuations 360 la
conduisent concevoir et faire raliser la plateforme All-e-Quest.com pour les dmarches
360 feedback (www.all-e-quest.com).

Elle cre aussi ICADEM, lInstitut de Coaching Distance pour lEvolution du Management.
(www.icadem.net) qui dispense des formations-coaching au management ?
SYNTHESE : LE 360 MANAGEMENT
1. Un processus collaboratif et impliquant pour identifier les
gisements cachs de performance au sein de son organisation

2. Une dmarche puissante et pertinente pour dvelopper les
comptences transverses de son management

3. Des facteurs cls de succs respecter

4. Au plan individuel : des rsultats concrets, visibles et
mesurables

5. Au plan collectif, les rsultats le plus souvent constats:
enclenchement dune dynamique
dveloppement de la transversalit
amlioration de la synergie, coopration
changement ou homognisation de cultures
dcloisonnement des relations
volution des quipes dirigeantes et des strates de manager vers
un management performant et collaboratif

19/20
Les atouts de la plate-forme All-e-Quest
Spcialiste des dmarches 360 feedback individuelles et collectives

La plate-forme All-e-Quest gre les questionnaires 360 de faon automatise.
Une fois saisies les donnes du bnficiaire et des rpondants, (Civilit, Prnom,
NOM, mail, langue) la plateforme envoie par mail les codes daccs, effectue les
ventuelles relances auprs des rpondants concerns, recueille les rponses, les
consolide et dite le rapport.

Personnalisation
o toute la communication : mail/cran incluant logo socit
o les groupes de rpondants par bnficiaire (jusqu 7 groupes de rpondants)
o questionnaire / chelle
o multilingue (pas de limitation des langues gres)

Questionnaires sur-mesure
o 3 niveaux : Comptences/Dimensions/Comportements observables
o 2 types de questions :
scores (lies une chelle paramtrable) : normales ou inverses (pour
traiter les biais de rponses mcaniques ou de dsirabilit sociale)
ouvertes contextuelles (portant sur comptence / dimension / comportement
observable) ou gnrale (de fin de questionnaire)
o aucune limitation dans le nombre de questions

Automatisation du processus
o garantie de lanonymat des rponses des rpondants
o spontanit des rponses (pas de retour en arrire pour modifier ses rponses)
o traitement des biais de liaison inter-questions
o traitement des rponses sans avis ou ne peut se prononcer
o contrle de la compltude des questionnaires (pour cohrence des rsultats)
o relances programmables dates/heures fixes lavance ou manuelles

Rapports
o riches et illustrs : diversit des graphes : radar, histogrammes, classement des
comptences ayant rassembl les scores les plus levs (TOP 10 Max) et celles
les scores les plus bas (TOP 10 min)
o 3 niveaux de consolidation : comptences / dimensions / comportements
observables ; prsentations des rponses par groupe de rpondants
o repre visuel permettant dapprhender rapidement la qualit des scores
(satisfaisant ou non) et donnes chiffres de pondration sur la participation
o non contestables : aucune donne nest interprte pour viter les prconisations
qui tombent ct

Modle conomique forfaitaire
o indpendant du nombre de groupes de rpondants (jusqu 7 groupes max)
o indpendant du nombre de rpondants (ce qui favorise la pertinence des feedbacks
et donc du rapport)
o indpendant du nombre de questions

20/20

Utilis essentiellement par les entreprises multinationales il y a
encore quelques annes, aujourdhui le 360 Feedback se
dmocratise et se rpand dans toutes entreprises tant publiques que
prives, de tout secteur, de toute taille.

Dotez-vous de votre
GPS du management
!
Vous souhaitez bnficier dun
diagnostic gratuit
?
Appelez-nous au
+33(0)1 75 43 11 43

Le diagnostic vous permet dvaluer les bnfices dune dmarche 360 Management
dans votre entreprise.
Suite un entretien tlphonique dune heure et aprs analyse des documents et
informations changes sous confidentialit, un rapport de diagnostic est labor et
comprend :
La confirmation ou non de pertinence de la dmarche dans votre entreprise
Les comptences individuelles et collectives souhaitables de dvelopper
Les points de vigilance pour le succs de la dmarche
Les bnfices escompts (KPI)

Vous avez un
projet
, appelez-nous au
+33(0)1 75 43 11 43

Ou contactez-nous par mail :
contact@all-e-quest.com

Vous trouverez plus dtails sur le 360 feedback et notre plateforme All-e-Quest sur
notre site web : www.all-e-quest.com

All-e-Quest est une cration du cabinet ALEC Coaching

360° - GPS Management

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

360° - GPS Management

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

copyright All-e-Quest - tous droits protgs - www.all-e-quest.

Vous aimerez peut-être aussi