Le

nouveau
visage
du
DSI
Synthse de ltude
IBM Global CIO Study
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2 Le nouveau visage du DSI
Synthse
Comment les directeurs des systmes dinformation (DSI) peuvent-ils
maximiser lefcacit et la comptitivit de leur entreprise dans le contexte
conomique actuel ? Pour trouver la rponse cette question, nous avons
interrog plus de 2500 DSI travers le monde. Ces entretiens dune heure
en face face, complts par nos analyses statistiques et nancires, ont
clari lvolution des attentes lgard des DSI. Loin de rester cantonns
dans leur expertise informatique ou dans la qute dconomies, ils
rednissent leur rle.
De fait, de plus en plus reconnus comme des membres part entire du
comit de direction, les DSI se montrent sous un nouveau visage. Ils
simpliquent davantage dans llaboration de stratgies au prot de la
exibilit et du changement, ainsi que dans la rsolution de
problmatiques mtier bien au-del des enjeux purement informatiques.
Les DSI consacrent aujourdhui 55 % de leur temps stimuler linnovation
notamment par la promotion de plans innovants, la mise en uvre de
nouvelles technologies et la gestion de problmatiques mtier
indpendantes de linformatique. Les 45 % restants sont consacrs des
tches essentielles, plus classiques, lies la gestion courante de
lenvironnement technologique : rduction des cots informatiques,
limitation des risques et automatisation des processus pour rationaliser les
cots dans dautres secteurs de lentreprise.
Tous les DSI interrogs saccordent pour estimer que certains de leurs
objectifs primordiaux semblent trop souvent antagonistes : Comment
assurer la mise en uvre de nouveaux services sans perturber lexistant ?
Comment rduire les cots tout en offrant des services plus performants ?
Comment concilier la ncessit dinuer sur la stratgie de lentreprise et
lexigence dun support technique dexcellence ?
Des rles complmentaires bien que parfois contradictoires
Comme le rsume un DSI du secteur de llectronique : Nous ne
sommes pas des magiciens, mais nous devons savoir jongler . la tte
dune organisation qui rsout une multitude de problmes pour ses clients
internes et externes, le DSI est en effet le garant permanent de la stabilit
face limpondrable. La fonction informatique constitue sans aucun
doute lpine dorsale de la plupart des entreprises. Mais les DSI nous
disent quils ne peuvent sintresser de nouvelles approches
technologiques quaprs avoir couvert les besoins informatiques
immdiats.
Ce document est une synthse de
ltude IBM Global CIO Study :
Le nouveau visage du DSI
Cette synthse est disponible sur le
site ibm.com/cio/fr/ciostudy
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Synthse 3
Nombre dinterviews nous ont rvl que les DSI conjuguaient en ralit
trois doubles rles apparemment contradictoires et pourtant
complmentaires. Pour caractriser chacun de ces rles, nous avons
retenu un terme qui dcrit sa qualit dominante. Le DSI doit ainsi tout
moment tre la fois :
Un visionnaire clair et un pragmatique efcace
Un crateur de valeur avis et un rducteur systmatique des cots
Un business leader reconnu et un expert IT inuent.
Le DSI qui sait intgrer ces trois doubles rles a la capacit dagir dans
plusieurs domaines dcisifs :
Concrtiser linnovation
Linnovation ne se dcrte pas, elle doit reposer sur des bases solides.
En tant que visionnaire clair, le DSI est toujours lcoute et dfend un
agenda technologique ambitieux pour aider lentreprise tirer parti des
dernires innovations. A loppos de son rle de visionnaire, en tant que
pragmatique, le DSI fait face aux ralits de lentreprise. En optimisant la
productivit des solutions informatiques existantes, il dgage du temps et
des budgets au prot de linnovation.
Accrotre la rentabilit de linvestissement IT
Linformatique doit permettre de gnrer davantage de valeur ajoute
business paralllement la recherche permanente dconomies et de
gains defcacit. Le crateur de valeur identie de nouvelles approches
pour aider les clients et lentreprise valoriser linformation. Le rducteur
de cots sattache quant lui grer les budgets et les processus de
manire liminer les dpenses ou les rduire.
Augmenter limpact sur le business
Pour prendre toute sa part dans le devenir de lentreprise, le DSI doit
mettre en uvre une double expertise mtier et technique. certains
moments, il endosse le rle de business leader et conduit de nouvelles
initiatives mtier. Il participe ainsi la transformation de lentreprise en
collaboration avec ses homologues des autres directions. En dautres
circonstances, son rle dexpert IT prend le pas pour motiver son
organisation et veiller lexcellence de ses prestations.
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quilibrer lensemble de lquation en jouant sur chaque double rle
lvidence, les DSI doivent concilier des traits de caractre
apparemment opposs. Notre enqute a montr comment russir cet
exercice dquilibre permanent. Mme les DSI les plus expriments
estiment ntre aguerris que dans un ou deux de ces six rles. Et
pourtant, aucun dentre eux nest ngliger.
La situation particulire de chaque DSI inue tout moment sur la faon
dont il peut et doit piloter le changement. Et la dcision de privilgier tel ou
tel rle est conditionne par de multiples facteurs : entre autres
lenvironnement macroconomique, le contexte rgional, les
caractristiques sectorielles et divers paramtres propres lentreprise,
sans compter les capacits et les aspirations de chaque individu.
Cependant, quelles que soient la complexit et la multiplicit des forces en
jeu, notre enqute montre que les DSI performants savent se mobiliser sur
les projets forte valeur ajoute pour leur entreprise.
Au travers de cette tude, nous nous faisons lcho de nombreux DSI qui
ont partag avec nous la faon dont ils adressent les trois enjeux
fondamentaux : concrtiser linnovation, accrotre la rentabilit de
linvestissement IT et augmenter limpact sur le business.
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Concrtiser linnovation
Visionnaire clair et pragmatique efcace
Le visionnaire clair simplique activement dans llaboration de la
stratgie et explore les pistes dinnovation que les nouvelles technologies
peuvent apporter son entreprise. Le pragmatique efcace tablit les
bases dun environnement propice linnovation. Agir en visionnaire, cest
renforcer lintgration entre mtier et technologie, tre un champion de
linnovation et largir le primtre dinuence du DSI. Agir en pragmatique,
cest se concentrer sur le cur de mtier de lentreprise, en concrtiser la
vision et faciliter la collaboration.
Savez-vous que des technologies mergentes et des processus innovants
peuvent rpondre des besoins non couverts dans le secteur de votre
entreprise ?
Quels partenariats externes envisagez-vous pour pouvoir consacrer plus de
temps au pilotage de linnovation au sein de lentreprise ?
Comment dvelopper lutilisation doutils de collaboration et de
communication pour tendre les rseaux de connaissances des employs et
des partenaires ?
Mesurez-vous les rsultats de vos projets de telle sorte que les autres
directions de lentreprise non seulement en comprennent la porte, mais aussi
quelles adhrent vos initiatives et se les approprient ?
Accrotre la rentabilit de
linvestissement IT
Crateur de valeur avis et rducteur systmatique des cots
Le crateur de valeur avis imagine des solutions plus efcaces en
cernant les besoins des clients, tandis que le rducteur systmatique des
cots reste vigilant sur la rationalisation des dpenses. Agir en crateur de
valeur, cest tirer parti des donnes, innover dans les interactions avec les
clients et amliorer le niveau dintgration et de transparence. Agir en
rducteur de cots, cest standardiser pour raliser des conomies,
centraliser linfrastructure et faire de la rduction des dpenses une de ses
principales priorits.
Comment pourriez-vous collaborer avec les autres fonctions de lentreprise
pour accrotre la rentabilit des ressources informatiques existantes ?
Collaborez-vous avec dautres entits de lentreprise pour collecter les
informations pertinentes ? Proposez-vous de nouvelles mthodes pour
valoriser ces informations ?
Comment pourriez-vous tirer parti de lexprience de vos concurrents pour
optimiser les processus mtier et informatiques ?
Si vous tiez votre propre successeur, quelles seraient vos trois mesures
prioritaires pour augmenter de 20 % les performances de vos investissements
informatiques ?
Le rle stratgique du DSI
prend de plus en plus le pas sur
son rle technologique.
Dave Watt, Director of Business
Services, Altagas, Ltd.
La collaboration et les
interactions avec nos clients sont
au cur de notre modle
conomique.
Anders H. Johansson, DSI,
Handelsbanken
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Augmenter limpact sur le business
Business leader reconnu et expert IT inuent
Le business leader reconnu dispose dune connaissance approfondie du
mtier de lentreprise et construit des partenariats internes et externes.
Lexpert IT Inuent fait preuve dune solide expertise informatique et uvre
au dveloppement des comptences au sein de son dpartement. Agir en
business leader, cest connatre les priorits mtier de lentreprise, collaborer
avec ses homologues des directions fonctionnelles sur des projets non IT et
prsenter et valuer les performances informatiques en termes mtier. Agir
en expert IT, cest cultiver lexcellence des talents informatiques, xer le cap
ses quipes et amliorer la gestion de linformation.
Exploitez-vous vos relations au sein de lentreprise pour largir vos
responsabilits au-del du dpartement informatique ?
Savez-vous comment engager un dialogue permanent entre les fonctions
mtier et linformatique favorisant la dnition dobjectifs et dindicateurs
de performances communs ?
tes-vous considr comme une rfrence dans au moins un domaine
de linformatique ?
Disposez-vous dun programme la fois complet et exible pour dvelopper
les comptences mtier et techniques au sein du dpartement informatique ?
La prservation et lamlioration de la qualit des informations sont-elles des
priorits absolues pour votre dpartement informatique ?
Grer la dualit des rles dans
le futur ?
Malgr la multiplicit des facteurs en jeu, ltude dmontre que les DSI ont
trouv comment se concentrer sur lessentiel pour eux comme pour
lentreprise. Plus de 2500 directeurs informatiques dans le monde
dcrivent des actions dcisives qui peuvent aider leurs pairs atteindre
leurs objectifs primordiaux : concrtiser linnovation, accrotre la rentabilit
de linvestissement IT et augmenter limpact sur le business.
Les DSI seront sans doute amens valuer rgulirement le poids
respectif quil convient daccorder chacun des trois doubles rles. Les
prols prsents dans cette tude leur proposent une approche structure
qui les aidera dterminer la dimension, dvelopper et identier la
meilleure mthode. Quel que soit le rle que vous dciderez de privilgier,
nous pouvons vous accompagner dans votre dmarche.
Pour en savoir plus, contactez IBM par e-mail ladresse ciostudy@fr.ibm.com.
Pour tlcharger la synthse de ltude IBM Global Chief Information Ofcer
Study , visitez notre site Web :
ibm.com/cio/fr/ciostudy
Linformatique joue
aujourdhui un rle dcisif dans
la ralisation des objectifs et de la
mission de lentreprise : elle est
implique dans sa stratgie
globale. Avec des orientations et
des intentions clairement dnies,
il sera plus facile de la mettre en
parfaite adquation avec les
besoins mtier.
Chris Ferguson, DSI, Elders Rural
Services
Le DSI a notamment le devoir
de dmontrer ses collgues de la
direction quils doivent non
seulement se concentrer sur les
questions business, mais aussi
placer linnovation au cur de
lentreprise.
Dr. Warren Ritchie, DSI, Volkswagen
Group of America
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Mthodologie de ltude
Cette tude est la premire dition de l IBM Chief Information Officer
(CIO) Study , et la plus vaste dune srie consacre aux dirigeants
dentreprise par lIBM Institute for Business Value. Pour mieux
comprendre les enjeux et les objectifs des DSI dans lentreprise
daujourdhui, nous avons rencontr en face face 2598 dentre eux
lchantillon le plus important jamais tudi pour cette catgorie de
dirigeants. Lenqute a t mene de janvier avril 2009 auprs de
DSI issus dentreprises de diffrentes tailles dans 78 pays et
19 secteurs dactivit.
Notre analyse sest appuye sur la croissance relative du rsultat
avant impt des entreprises de 2004 2007 par rapport leurs
consurs du mme secteur, cette approche dbouchant sur une
classification en trois groupes : organisations forte croissance,
croissance moyenne, et faible croissance. Lorsque ces informations
ntaient pas disponibles, nous avons procd des corrlations
statistiques pour dterminer le classement en nous basant sur le
niveau de similarit globale des rponses.
LIBM Institute for Business Value
Rattach IBM Global Business Services, lIBM Institute for Business
Value dveloppe lintention des cadres dirigeants une rflexion
stratgique fonde sur des donnes concrtes autour de thmes
sectoriels spcifiques ou de grandes problmatiques transversales.
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CIE03047-FRFR-00
Copyright IBM Corporation 2009
Compagnie IBM France
Tour Descartes La Dfense 5
2, avenue Gambetta
92066 Paris La Dfense Cedex
Imprim en France
Septembre 2009
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dans dautres pays. La liste des marques IBM est disponible sur
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appartenir des tiers.
Le fait que des produits ou des services IBM soient mentionns
dans le prsent document ne signifie pas quIBM ait lintention de les
commercialiser dans tous les pays o elle exerce une activit.
Notes et sources
1
Les DSI interrogs des pays suivants ont t classs dans
la catgorie Marchs mergents : Afrique du Sud, Arabie
Saoudite, Argentine, Australie, Bahren, Brsil, Cameroun, Chili,
Chine, Colombie, Croatie, gypte, quateur, Gabon, Gorgie,
Ghana, Guine, Hong Kong, Hongrie, Inde, Indonsie, Malaisie,
Mexique, Maroc, Nigeria, Nouvelle-Zlande, Pakistan, Prou,
Philippines, Pologne, Qatar, Rpublique tchque, Roumanie,
Russie, Singapour, Slovaquie, Slovnie, Taiwan, Thalande,
Tunisie, Turquie, Uruguay, Venezuela et Vietnam. L Europe
occidentale inclut les DSI des pays suivants : Allemagne,
Autriche, Belgique, Danemark, Espagne, Finlande, France,
Irlande, Isral, Italie, Luxembourg, Monaco, Norvge, Pays-Bas,
Portugal, Royaume-Uni, Sude et Suisse. Les DSI de la catgorie
Amrique du Nord sont issus des pays suivants : Bahamas,
Canada, tats-Unis, les Caman, Jamaque et Trinit-et-Tobago.
Les DSI qui ont rpondu notre enqute reprsentent 19
secteurs conomiques. Le secteur des communications recouvre
les activits suivantes : mdias et loisirs, tlcommunications,
nergie et services publics. Le secteur de la distribution inclut
les activits suivantes : agriculture ; compagnies ariennes ;
produits de grande consommation et commerce de gros ;
agroalimentaire, boissons et tabac ; sciences de la vie et
produits pharmaceutiques ; acheminement de courrier, de
colis et de fret ; prestations de services ; transport ferroviaire ;
immobilier ; commerce de dtail ; logistique et transport ; voyage
et tourisme. Le secteur de lindustrie couvre les activits
suivantes : arospatiale et dfense ; automobile ; chimie et
ptrole ; informatique et quipement de bureau ; lectronique ;
nergie (production et raffinage) ; ingnierie et quipement
industriel ; exploitation forestire et industrie du papier ;
industrie manufacturire ; rseaux et autres quipements de
communication. Le secteur financier inclut les activits suivantes :
banque ; marchs financiers ; assurance. Le secteur public couvre
les activits suivantes : ducation ; administration et services
publics ; sant (prestataires de services de sant et organismes
payeurs).
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