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La notion de cots cachs (par opposition cots

visibles
1
,) a t particulirement tudie par le
Professeur Henri Savall
2
et son quipe de luniversit
Lumire de Lyon 2 avec le parrainage du Groupe de
lEcole Suprieure de Commerce de Lyon.

Depuis 1976, ces travaux sappuient sur 35 000
heures de recherche (dont les deux tiers au sein des
entreprises), 35 000 pages de publications et 60
thses de sciences de gestion.

Les cots cachs ne sont ni quantifis, ni surveills.
Ils ont pourtant une incidence sur le rsultat de
lentreprise, mais ils ne sont pas pris en considration
lors de la prise de dcision par le management de
lentreprise.

Ils sont partiellement compressibles par des actions
spcifiques qui touchent :
Laugmentation de la valeur ajoute
produite.
Le dveloppement de la performance
Lamlioration de lorganisation
La construction ou le renforcement dun
climat de confiance
Le dveloppement des personnes et de leurs
relations professionnelles.

Les cots cachs sont de deux ordres :

Les surcharges :
o Sursalaire : Utilisation
inapproprie du temps
professionnel en rapport avec le
cot salarial.

o Surtemps : temps pass la
rgulation dun
dysfonctionnement (technique,
relationnel, organisationnel)
Etc.

o Surconsommation : quantit de
produits consomms en plus pour
rguler un dysfonctionnement.


Les non produits :
o Non-production : perte de
production ou dactivit engendre
par un dysfonctionnement.


1
Cest--dire enregistrs dans un document comptable ou
extra comptable
2
Professeur en sciences de gestion






o Non-cration de potentiel
stratgique : performance latente
retarde en raison dun
dysfonctionnement

o Risques : non-prvision ou prise
en compte de risques actuels ou
futurs.

Ces cots cachs se manifestent par des indicateurs :
Absentisme
Accident du travail
Rotation du personnel
Non-qualit
Sous productivit directe
Mauvais climat interne
Perte de confiance de tout ou partie du
personnel.

Mais aussi :
Difficults financires
Dficit dimage chez les clients
Difficult vendre un prix de march
Dmls juridiques
Surenchre syndicale

Quelques mesures de ces cots cachs
3


Secteurs
dactivit
En euros par
personne et
par an
En % de la
masse
salariale
Industries
lectronique
Mtallurgie
Verrerie
lectromnager
Agroalimentaire

46 000
18 000
38 000
12 000
11 000

220 %
80 %
150 %
50 %
45 %

Services
Banques
Maintenance
Tlcoms
Mairie

18 000
16 000
8 000
9 000

45 %
40 %
30 %
40 %

NB : Sur la base des interventions conduites par
le Groupe JMC, nous avons pu constater des
mesures similaires dans dautres secteurs
dactivit par exemple : Bois, papier, carton,
assurance, conseil aux entreprises, grande
distribution, mcanique, chimie, hpitaux,
services sociaux, services publics de
lEtat Etc. Il est noter que ces cots cachs
existent aussi bien dans des entreprises prives
ou publiques, prospres ou en difficult.

3
Source : tude de luniversit Lumire Lyon 2
Performance et cots cachs
par Jacques Moreau,
Prsident-directeur Gnral du Groupe JMC, Ingnieur en Gestion, Enseignant et Superviseur accrdit par les
associations europenne et internationale danalyse transactionnelle.

Il est raisonnable dvaluer le rsultat
conomique sur la rduction des cots cachs
entre 3 000 et 23 000 par an et par personne.

Ces rsultats se mesurent en :

conomies de charges,
Accroissement de chiffre daffaires
rentable
Dveloppement de linvestissement
immatriel

On obtient simultanment lamlioration de la
satisfaction des partenaires externes (clients,
fournisseurs, actionnaires) et de membres de
lentreprise (dirigeants, cadres suprieurs et
intermdiaires, salaris).

Lapport du Groupe JMC

Le Groupe JMC sest donn comme vocation
daider les entreprises (et les institutions de tous
types) amliorer leur performance conomique
en sappuyant sur le dveloppement des
personnes et des organisations. Cest ce que nous
appelons lapproche Sant et Dveloppement
des Organisations et des Personnes .

Cette approche est un corps de savoirs, de savoir-
faire et de savoir-tre qui est nourri depuis 16 ans
de nombreuses sources (dune conception
moderne de la gestion des entreprises, de la
sociologie des organisations et la psychologie
du travail) et labore par une coopration
soutenue et amicale avec Jean-Luc Pignol,
psychologue et psychothrapeute, directeur
associ au sein de notre Groupe.


Elle sappuie sur les conceptions suivantes :

Une conception de lentreprise comme un
TOUT : un systme, une entit conomique,
sociale et juridique, un organisme vivant.
Lentreprise est un quilibre de forces internes et
externes visant se prenniser en produisant une
valeur ajoute (richesse) utile, reconnue et
accepte dans son environnement.

Une conception de lhomme au travail comme
acteur et sujet, non rductible sa comptence et
ses fonctions. Comme tre humain, il est au
carrefour dinfluences psychologiques,
historiques, culturelles et mdiatiques.

Une conception du rapport Hommes Entreprise
comme une dualit, une dialectique (une
opposition dintrts) appelant une rgulation
et un quilibre dans un espace-temps identifi.

Une conception du management visant la prise
en compte de tous les paramtres de choix
conduisant la production du rsultat :
technologie, organisation et procdures, couple
produit-march, systme de gestion, stratgie et
dveloppement des ressources humaines,
augmentation de la performanceetc.
Cette conception peut se rsumer dans un
modle de reprsentation de lentreprise qui
intgre les diffrentes forces dquilibre (la
sant) et de dveloppement. (Cf. schma en
annexe).

Une conception de lintervention base sur :
Une approche contractuelle engageant
les mandataires sociaux, les personnes
concernes et lquipe dintervenants
autour dun objectif.
Un pilotage clairement maintenue dans
le giron de lentreprise
Une dontologie intgrant le respect
des personnes et de lentreprise comme
systme
Des mthodologies dintervention
identifiables et rfres des corps de
savoirs.
Une mise disposition de ressources
pluridisciplinaires en fonction des
objectifs : ingnieurs, gestionnaires,
experts financiers, psychosociologues,
facilitateurs de processus,
juristesEtc. .

Comment obtenir ces rsultats ?

Ces rsultats sobtiennent en travaillant 7
niveaux logiques :

1. Les personnes : dans le cadre de lobjectif
vis, il sagit de travailler avec les personnes
pour quelles puissent donner le meilleur
delles-mmes. Particulirement, il convient
de minimiser le stress
4
li aux
changements et volutions puisquil est
scientifiquement avr quil diminue les
facults humaines.
Ceci est obtenu grce des mini-
formations, des entretiens
individuels de type coaching, ou des
activits spcifiques la rduction du
stress par exemple.


4
: titre informatif, le Bureau international du travail a
mesur le cot des maladies lies au stress des salaris
amricains : il arrive au chiffre astronomique de deux cents
milliards de dollars soit lquivalent des bnfices des cinq
cents socits les plus prospres. Au Royaume-Uni, on estime
que les pathologies causes par le stress absorbent prs de
10 % du PNB. La France nest pas pargne par ce
phnomne et se situe au mme niveau.


2. Les relations : il convient de renforcer les
comportements qui facilitent des relations
professionnelles constructives et de
diminuer les drives : jeux de pouvoir,
pressions catgorielles, rumeurs, sous
entendus, individualisme ou ngation des
diffrences.
ce niveau les rsultats sont obtenus
par des travaux en groupe rguls par
un facilitateur de processus.

3. La performance : il sagit damliorer la
performance conomique par des tudes et
mise en uvre de solutions technologiques,
damlioration des flux, doptimisation de
valeur ajoute, de vente ou dachat, des
processus de gestion (finances, juridique,
fiscalit).
Le rsultat est obtenu grce des
tudes et des mises en uvre ralises
par des experts en collaboration avec
les membres de lentreprise.

4. Lorganisation : il sagit doptimiser
lorganisation de lentreprise, ses
procdures, ses rgles de fonctionnement,
son organigramme, la rpartition des tches
oprationnelles et fonctionnelles, le rapport
lextrieur et le renforcement des structures
dautorit.
Le rsultat est obtenu par la mise en
place concerte dune organisation
optimise par rapport aux objectifs et
rfre aux points cls de la structure
et du fonctionnement dune entreprise
5


5. La culture : il sagit de reprer les aspects
culturels qui facilitent latteinte des
objectifs et ceux qui les freinent.
Le rsultat est obtenu par une prise de
conscience collective des aspects
culturels limitants et par ladoption
progressive de nouveaux
comportements culturels.

6. Une communication adapte et claire : il
convient de dire ce que lon fait et de faire
ce que lon dit .
Ce rsultat est obtenu par la synthse
des actions communiques
priodiquement aux membres de
lentreprise par des moyens adquats :
forums, conventions, journaux internes,
intranet, runionsEtc.

7. Une mthode managriale qui :


5
Modle exclusif mis au point par le Groupe JMC qui permet
de reprer les leviers principaux permettant doptimiser
lorganisation dune entreprise.
Utilise et active toutes les zones de
dialogues de lentreprise : hirarchie
officielle et sous jacente, syndicats et lus
du personnelEtc.

Accepte de prendre et compte et traiter tous
les problmes sans les sous (ou sur)
estimer : conditions de travail, organisation
du travail, communication et concertation,
gestion du temps, formation, sanctions et
rcompenses, modes de relations
hirarchiquesEtc.
NB : prendre en compte un problme ne signifie
pas dire oui tout, ni confondre un signe avec
un problme. Il sagit bien de problmatiser
ce qui est vcu comme un problme par certaines
personnes ou sous-groupes.

Mobilise toutes les catgories dacteurs :
direction, encadrement ouvriers, employs et
techniciens.
Ce rsultat est obtenu par le coaching de
lquipe dirigeante ou de lquipe projet en vue
de lapplication effective de ces principes
appliqus de faon adapte lentreprise.

En conclusion :
Il existe dans toutes les entreprises des gisements de
performance qui restent largement inexploits.

Lorsque :
La conjoncture devient plus incertaine,
La concurrence se fait plus pressante,
Les exigences des tous les partenaires
tendent simposer,

La responsabilit des dirigeants est de plus en
plus mobilise vers la ralisation dun point
dquilibre qui permet de gnrer des
performances significatives. Cest bien la
cohrence de travail entre les 7 niveaux logiques
ci-dessus voqus qui constituent le cur dun
nouveau management qui permet de gnrer la
fois de la performance et du bien-tre au travail
des membres de lentreprise.

Lapport du Groupe JMC
6
peut contribuer
gnrer cette performance supplmentaire dans
un esprit de collaboration avec ses clients et dans
une perspective de dveloppement.

Enfin, nous pouvons citer ce constat du
Professeur Michel Guichard
7
: On ne connat
pas de dveloppement organisationnel qui ne
sappuie sur un dveloppement humain .

Chiche ?

6
9, rue du Golf Parc Innolin 33700 Mrignac.
Tl : 05 56 12 78 78 Mail : Groupe.Jmc@wanadoo.fr
7
Professeur de psychologie sociale clinique luniversit de
Besanon, Analyste, enseignant et superviseur.






Reprsentation schmatique de la structure et du fonctionnement dune entreprise

Amlioration de
la Performance
(productivit des
Oprations)


Culture
Identit
Idologie
Construction et amlioration
de la structure de valeur ajoute
Gestion
des
Hommes
Intgrit,
Rle,
Fonctions
Gestion
(structure
et
fonction)
du Groupe
Dveloppement
des potentiels
Individuels et
Relationnels
Dveloppement de la fluidit
nergtique, de la confiance, du
rapport lautorit et au pouvoir.
Pouvoir
(Propritaire,
Actionnaires
Financeurs).
Reporting,
rsultats
Politique
gnrale
Reprsentation labore par Jacques Moreau, Aot 1991, en rfrence aux travaux dEric Berne et Eliott Fox, Henry Mintzberg, Michel Guichard, Georges Gurvitch et Stratgor.