13-Tableau de Bord Prospectif Outil de La Strategie Sociale Des Entreprises-Charlotte LAGADITIS

Haute Ecole
Groupe ICHEC ISC St-Louis ISFSC

Enseignement suprieur de type long de niveau universitaire

Lutilisation du tableau de bord prospectif comme
outil de mesure des performances de la stratgie
sociale des entreprises : tude de cas du Groupe
GDF SUEZ.

Mmoire prsent par
Charlotte LAGADITIS
pour lobtention du grade de
Master en Management International
Anne acadmique 2011-2012
Promoteur :
Monsieur Philippe SMANS

Boulevard Brand Whitlock 2 1150 Bruxelles

Pr sntation synth tiqu
Le sujet de ce mmoire porte sur : lutilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure
des performances de la stratgie sociale des entreprises : tude de cas du Groupe GDF SUEZ.
Sur base du sujet, deux hypothses ont t poses :
Le tableau de bord prospectif est un outil adapt pour piloter la stratgie sociale et en mesurer
ses performances.
Le tableau de bord prospectif permet de valider lhypothse que la performance socitale a un
impact sur la performance financire de lentreprise.
Ce travail traite de la mesure des performances des stratgies RSE. Il est opportun dexpliquer les
raisons ayant pouss les auteurs traiter un tel sujet. Premirement, le sujet touche des dfis actuels
de la RSE. Si la mesure et la gestion des performances sociales pouvaient auparavant tre considres
comme marginales, elles font aujourdhui partie des enjeux majeurs de la RSE. Par ailleurs, de
nombreux outils de gestion ont commenc faire leur apparition ces dernires annes notamment
avec la monte de linfluence des agences de notation extra-financire. La performance sociale tout
comme la performance environnementale constitue de plus en plus souvent un critre de choix tant
pour les investisseurs que pour les clients ou encore pour le personnel. Deuximement, on observe
chez GDF SUEZ un mouvement de formalisation de la stratgie RSE. On retrouve donc ce besoin de
mesurer limpact des actions RSE pour mieux la grer. Ce mouvement sinscrit principalement dans
un dsir exprim par la direction daligner la stratgie RSE sur les objectifs globaux du Groupe. Cela
requiert videmment lutilisation de certains outils de mesure et de gestion comme par exemple le
tableau de bord prospectif.
Au travers de ce mmoire, nous allons mettre sur pied un outil de mesure de la stratgie RSE au
moyen du tableau de bord prospectif. Dune part, cet outil permettra davoir un suivi de la stratgie
RSE afin de voir si les actions servent bien les objectifs fixs. Dautre part, avec cet outil, nous allons
tenter dtablir le lien entre la performance RSE et la performance financire. Il sagit l de pistes de
rflexions pour dventuels travaux futurs plus approfondis sur le sujet.
Le travail est organis en deux grandes parties : une partie thorique et une partie pratique.
La premire partie consiste dune part planter le dcor et dautre part fournir la base thorique
ncessaire la ralisation de la partie pratique. Dans la partie thorique, le premier chapitre sattache
dfinir dans les grandes lignes ce quest la RSE ainsi que ses grands dfis actuels, notamment la
mesure des performances. Un deuxime chapitre sintresse la dimension stratgique de la RSE et
mettre en avant les diffrents bnfices. Le troisime chapitre traite de la mesure des performances

RSE : lutilit, lobjet de la mesure et les outils existants. Enfin, cette partie se termine avec le dernier
chapitre qui vise dfinir le tableau de bord prospectif et faire le lien avec la RSE.

La partie pratique se dcline en 4 grands chapitres. Le premier chapitre sattache prsenter le
Groupe GDF SUEZ de manire gnrale. Ensuite, nous nous attardons sur la stratgie RSE chez GDF
SUEZ dans le deuxime chapitre et plus prcisment sa dfinition, sa place, ses outils de mesures, sa
finalit et sa dimension stratgique. Un troisime chapitre consiste fournir un outil permettant de
raliser une auto-valuation de la RSE chez GDF SUEZ. Enfin, le dernier chapitre est ddi la
ralisation du tableau de bord proprement dit.

Lutilisation du tableau de bord prospectif
comme outil de mesure des performances de la
stratgie sociale des entreprises : tude de cas
du Groupe GDF SUEZ

Je souhaite adresser mes remerciements les plus sincres aux personnes qui m'ont apport leur aide et
qui ont contribu l'laboration de ce mmoire.
Je tiens remercier Monsieur Philippe Smans, qui, en tant que promoteur de mmoire, s'est toujours
montr l'coute et trs disponible tout au long de la ralisation de ce mmoire, ainsi pour
l'inspiration, l'aide et le temps qu'il a bien voulu me consacrer et sans qui ce mmoire n'aurait jamais
vu le jour.
Je remercie mon matre de stage Monsieur Jacques Spelkens, Directeur des Dpartement Rseaux &
Territoires et RSE Belgique au sein de la Direction des Ressources Humaines de GDF SUEZ, pour
son aide apporte lors de la rcolte dinformations, pour le temps quil ma consacr et sa patience
dont il a su faire preuve malgr ses charges acadmiques et professionnelles.
Mes remerciements sadressent aussi aux collaborateurs de GDF SUEZ pour leur accueil et le temps
quils mont consacr lors des interviews ralises dans le cadre de ce travail. Je porte une attention
plus particulire aux collaborateurs du dpartement RSE Belgique de GDF SUEZ, Yves Wanbecq et
Rita Lievens, pour mavoir accueillie plus de 3 mois dans leurs locaux et mavoir soutenu tout au long
de la ralisation de ce travail.
Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements tous mes proches, ma famille et mes amis, qui
m'ont toujours soutenue et encourage au cours de la ralisation de ce mmoire.

Merci tous et toutes.

Tabl ds mati rs

Introduction gnrale .............................................................................................................................. 1
I. Partie thorique ............................................................................................................................... 5
1. Responsabilit Socitale des Entreprises .................................................................................... 5
1.1 Dfinition ............................................................................................................................ 5
1.2 Caractristiques ................................................................................................................... 7
1.3 Origines ............................................................................................................................... 9
1.4 Intrt ................................................................................................................................ 10
1.5 Les dfis daujourdhui et de demain ................................................................................ 13
2. La dimension stratgique de la RSE ......................................................................................... 16
2.1 Evolution de la dimension stratgique .............................................................................. 16
2.2 Finalits stratgiques ......................................................................................................... 18
2.3 Vers une RSE stratgique ................................................................................................. 22
3. Mesurer la performance de la stratgie RSE ............................................................................. 24
3.1 Quest-ce que mesurer les performances ? ........................................................................ 24
3.2 Pourquoi mesurer ce type de performance? ...................................................................... 24
3.3 Que mesurer ? ................................................................................................................... 25
3.4 Outils de mesure existants ................................................................................................. 29
4. Les tableaux de bord prospectifs ............................................................................................... 30
4.1 Contexte ............................................................................................................................ 30
4.2 Dfinition du TBP ............................................................................................................. 31
4.3 Evolution des TBP ............................................................................................................ 33
4.4 Finalits ............................................................................................................................. 36
4.5 Le TBP et la RSE .............................................................................................................. 38
II. Partie pratique Un tableau de bord comme outil de mesure de la stratgie sociale du Groupe GDF
SUEZ .................................................................................................................................................... 44
1. Prsentation du Groupe GDF SUEZ ......................................................................................... 44
1.1 Prsentation gnrale ........................................................................................................ 44

1.2 Stratgie du Groupe .......................................................................................................... 45
1.3 Structure organisationnelle ............................................................................................... 46
2. La RSE chez GDF SUEZ .......................................................................................................... 47
2.1 Le dveloppement durable et la RSE ................................................................................ 47
2.2 Stratgie RSE .................................................................................................................... 50
2.3 Outils de mesure................................................................................................................ 52
2.4 Finalit de la stratgie RSE ............................................................................................... 52
2.5 Dimension stratgique ....................................................................................................... 54
3. Etat des lieux de la stratgie RSE ............................................................................................. 58
3.1 Stades de maturit ............................................................................................................. 59
3.2 Slection des enjeux .......................................................................................................... 60
3.3 Description des enjeux ...................................................................................................... 62
4. Tableau de Bord Prospectif RSE .............................................................................................. 64
4.1 Mthodologie .................................................................................................................... 64
4.2 Indicateurs ......................................................................................................................... 67
4.3 Tableau de bord prospectif ................................................................................................ 96
Conclusion Gnrale ........................................................................................................................... 100
Bibliographie....................................................................................................................................... 103
Liste des annexes .................................................................................................................................... 1
Annexes .................................................................................................................................................. 2
Annexe A : Outils de mesures existants.............................................................................................. 2
Annexe B: Dmarche sociale de GDF SUEZ ..................................................................................... 4
Annexe C: Grille de maturit .............................................................................................................. 5
Annexe D: Le Projet Social Fondateur ............................................................................................. 16
Annexe E: Indicateurs ....................................................................................................................... 18
Annexe F: Tableau mthodologique pour tablir la synthse des indicateurs oprationnels par
action ................................................................................................................................................. 51
Annexe G: Exemple dapplication de la mthode de pondration .................................................... 52
Liste des figures .................................................................................................................................... 53
1

Introduction gnrale

Peu importe ce quils racontent en public, lorsque vous tes derrire la scne avec les chefs
dentreprises et les dirigeants, ils vont vous demander : "Pourquoi devrions-nous investir dans des
initiatives sociales ?" Nous aurons beau tous nous proccuper sincrement de sauver le monde, si
nous ne pouvons pas rpondre cette question correctement, nous avons un problme.
1

Michael Porter (2003)

A lheure daujourdhui, plus que nimporte quel autre domaine organisationnel, la RSE doit
saffirmer et faire ses preuves dans le monde des affaires. Le mouvement a dj t amorc.
Progressivement, la RSE marque les esprits, entre dans les mentalits et se voit mme leve au rang
daxe stratgique dans certaines entreprises, notamment GDF SUEZ. Cela requiert ds lors plus de
structure, de suivi rigoureux des stratgies RSE et de formalisme. Plus encore, ce qui permettrait
dassoir une crdibilit absolue serait de dmontrer un lien vident entre la RSE et la performance
financire de lentreprise. Comme lexprime cette citation de Porter ci-dessus, un des freins la RSE
est la difficult de prouver son utilit. Bien trop souvent, la RSE est considre comme un cot et non
un investissement. Les dirigeants veulent rellement savoir ce que la RSE peut leur apporter et la
manire dont elle peut contribuer la performance financire de lentreprise. A lheure actuelle,
malgr de nombreuses tudes menes sur le sujet, il ny a pas encore de preuves exactes dmontrant
lexistence dun lien direct. Cette prsomption est en partie base sur des hypothses et probabilits.
Lobjectif premier de ce mmoire est dlaborer un outil de mesure et de suivi de la stratgie RSE.
Cet outil doit tre capable de montrer la performance de la stratgie par rapport aux objectifs RSE
fixs et doit permettre dvoluer dans une logique damlioration continue. Il sagit du corps principal
de ce travail.
Le second objectif est de tenter dtablir le lien entre performance sociale et financire et ce travers
le mme outil de mesure savoir le tableau de bord prospectif. Cela consiste en des pistes de
rflexions pour dventuels travaux futurs plus approfondis sur le sujet.
La dfinition de la problmatique a men dterminer le sujet du mmoire suivant :
Lutilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure des performances de la
stratgie sociale des entreprises : tude de cas du Groupe GDF SUEZ.

1
Cit dans GOND, J-P. et IGALENS, J., La responsabilit sociale de lentreprise, Paris, Presses Universitaires
de France, 2010, (Que sais-je ?), p.80.
2

Avant de poursuivre, il convient dapporter quelques prcisions sur la terminologie utilise. Tout
dabord, lorsquon parle de mesure de performance de la stratgie sociale, sentend dune part la
mesure de lefficacit de la stratgie par rapport aux objectifs RSE atteindre. Dautre part, il sagit
de mesurer la performance de la stratgie sociale par rapport aux objectifs conomiques de
lentreprise. Ensuite, le terme RSE proprement dit ne figure pas dans le sujet. Il sagit dune
dmarche volontaire afin de ne pas se mprendre sur le primtre du mmoire. En effet, le terme RSE
chez GDF SUEZ ne correspond pas au terme classique prenant en compte les 3 dimensions du
dveloppement durable : lconomique, le social et lenvironnemental. Pour le Groupe, la RSE
correspond uniquement au volet social du dveloppement durable. Cest exactement ce dont il sera
question tout au long de ce travail.
La dimension sociale a ainsi t privilgie pour deux raisons. Premirement, le stage a t effectu
au sein du dpartement RSE de GDF SUEZ. Deuximement, il ntait pas possible de traiter des 3
dimensions la fois vu lampleur de la tche par rapport au temps imparti ainsi que la complexit de
la tche (accs linformation, temps, confidentialit, etc.) vu la taille de lentreprise.
Sur base du sujet, deux hypothses ont t poses :
Le tableau de bord prospectif est un outil adapt pour piloter la stratgie sociale et en mesurer
ses performances.
Le tableau de bord prospectif permet de valider lhypothse que la performance socitale a un
impact sur la performance financire de lentreprise.
Il est opportun dexpliquer les raisons ayant pouss les auteurs traiter un tel sujet. Premirement, le
sujet touche des dfis actuels de la RSE. Si la mesure et la gestion des performances sociales
pouvaient auparavant tre considres comme marginales, elles font aujourdhui partie des enjeux
majeurs de la RSE. Par ailleurs, de nombreux outils de gestion ont commenc faire leur apparition
ces dernires annes notamment avec la monte de linfluence des agences de notation extra-
financire. La performance sociale tout comme la performance environnementale constitue de
plus en plus souvent un critre de choix tant pour les investisseurs que pour les clients ou encore pour
le personnel. Deuximement, on observe chez GDF SUEZ un mouvement de formalisation de la
stratgie RSE. On retrouve donc ce besoin de mesurer limpact des actions RSE pour mieux la grer.
Ce mouvement sinscrit principalement dans un dsir exprim par la direction daligner la stratgie
RSE sur les objectifs globaux du Groupe. Cela requiert videmment lutilisation de certains outils de
mesure et de gestion comme par exemple le tableau de bord prospectif.
Le travail est organis en deux grandes parties : la partie thorique et la partie pratique.
La premire partie consiste dune part planter le dcor et dautre part fournir la base thorique
ncessaire la ralisation de la partie pratique.
3

Premirement, il sagit de dfinir la RSE de manire gnrale, ses caractristiques, ses origines, son
intrt et ses dfis actuels. Deuximement, il convient daborder lvolution de la RSE. Au cours de
ces dernires annes, la RSE a fortement suscit lintrt et a commenc faire sa place dans le
monde des affaires. Elle se voit mme qualifie daxe stratgique dans certaines entreprises telles que
GDF SUEZ. Il est ds lors opportun de se pencher sur les causes de cette volution. Il est galement
pertinent de comprendre les raisons qui poussent les entreprises intgrer la RSE au niveau
stratgique et ce que cela signifie concrtement. Troisimement, cette volution nest pas sans
consquences et requiert ds lors une gestion plus rigoureuse et formelle de la RSE. En tant quaxe
stratgique, la RSE constitue un investissement pour lentreprise et suppose donc un retour sur
investissement ; do la ncessit de rendre compte des performances de la stratgie RSE. Dans ce
chapitre, il sagit dexpliquer en quoi consistent la mesure de performance de la stratgie RSE, son
utilit et les outils adapts. Quatrimement, aprs avoir explor le sujet de la mesure des
performances, il convient de se concentrer sur loutil de mesure en question savoir le tableau de
bord prospectif. Il convient ici de dfinir loutil dans son contexte, de traiter de son volution et de ses
finalits. Comprendre son volution permet de mieux comprendre loutil. Enfin, la dernire section de
ce chapitre abordera les diffrents lments qui amnent penser que le tableau de bord est un outil
adapt pour la RSE.
La ralisation de cette partie requiert la rcolte de donnes issues de documents sous forme littraire,
principalement ouvrages, normes internationales, codes et articles scientifiques.
La deuxime partie a pour but de proposer un tableau de bord prospectif destin dune part mesurer
la performance de la stratgie sociale et ainsi assurer un suivi stratgique. Dautre part, cet outil
pourrait tre une piste pour tablir un lien entre la performance sociale et la performance financire de
lentreprise. Premirement, il convient de prsenter le Groupe GDF SUEZ de manire gnrale, sa
stratgie, sa structure organisationnelle. Le deuxime chapitre consiste aborder la RSE chez GDF
SUEZ et plus prcisment la stratgie RSE, ses outils de mesure existants, sa finalit et sa dimension
stratgique. Rappelons que la RSE chez GDF SUEZ comporte uniquement le volet social. Dans ce
chapitre, il est galement pertinent de traiter de la stratgie de dveloppement durable du Groupe dans
son ensemble, la RSE tant lune des composantes. Troisimement, il sagit de fournir un outil pour
raliser une auto-valuation de la stratgie sociale du Groupe. Le but est danalyser le niveau de
maturit de lentreprise vis--vis de ses enjeux sociaux. Aux regards des objectifs de cette deuxime
partie la ralisation dun outil de mesure et de suivi de la stratgie il est intressant deffectuer la
base un tat des lieux objectif de la stratgie sociale du Groupe. De fait, cela permet de voir o
lentreprise se situe par rapport ses enjeux sociaux et quelles sont les actions entreprendre pour
continuer avancer dans une logique damlioration continue.
4

Rpondre au dveloppement durable est ainsi avant tout un chemin dapprentissage et
damlioration continue.
2

Le dernier chapitre de cette partie sattache llaboration proprement dite du tableau de bord
prospectif avec la slection des indicateurs, la construction du tableau et enfin le lien avec la stratgie
gnrale du Groupe, et indirectement la performance financire. La mthodologie choisie pour la
ralisation du tableau sera dcrite en dtail dans ce chapitre.
Dans cette partie, il sagit essentiellement de recueillir des donnes issues de documents sous forme
littraire, savoir des documents internes lentreprise. Les documents eux-seuls ne suffisent pas
comme source unique dinformation. Il est pertinent galement de rcolter des donnes sur base des
comportements observs via lobservation directe et libre et via des entretiens avec les diffrents
responsables RSE et dveloppement durable du Groupe.

2
DUBIGEON, O., Piloter un dveloppement responsable Quels processus pour lentreprise ?, 3
e
dition,
Paris, Pearson Education, 2009, p.77.
5

I. Partie thorique
1. Responsabilit Socitale des Entreprises
1.1 Dfinition
a dfinition exacte du concept de la Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE) nest pas
une mince affaire. En effet, pendant longtemps, on a donn bien des dfinitions la RSE
sans relle formalisation du fait de la difficult de trouver un consensus sur sa dfinition et
son primtre mme. Cest la Commission Europenne qui, en 2001, a propos une premire
dfinition officielle dans la publication de son Livre Vert : la RSE comme l'intgration volontaire
des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs
relations avec leurs parties prenantes.
3
De nombreux standards relatifs la RSE ont t dvelopps
par la suite : UN Global Compact, the OECD Guidelines for Multinational Enterprises, the ILO
Labo(u)r Standards and the UN guiding principles on business and human rights
4
. Cest en 2010 que
lOrganisme de Normalisation Internationale sort une dfinition de la RSE internationalement
reconnue avec la publication de lISO 26000 dclinant les lignes directrices relatives la RSE. Ce
document est la base de ce travail de recherche.
Pourquoi choisir lISO 26000?
Il sagit de la premire norme internationale sur le sujet qui concerne tout type dorganisation et pas
seulement les entreprises. Elle aborde ce concept de manire globale permettant ainsi de traiter toutes
les thmatiques de la RSE lies aux activits et dcisions des organisations. Elle permet galement de
mieux quilibrer les enjeux environnementaux et sociaux. Elle est le rsultat dun vritable consensus
international, 5 ans de ngociations pour tre prcis, et constitue le premier document de rfrence
mondiale pour la RSE.
5

La prsente norme internationale a t labore suivant une approche multi-parties prenantes avec la
participation d'experts [+ de 500 experts] de plus de 90 pays et de 40 organisations internationales
[OIT, OCDE, ] ou ayant une assise rgionale tendue, couvrant diffrents aspects de la

3
COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, Livre vert : Promouvoir un cadre europen pour
la responsabilit sociale des entreprises, In Europa, Europa Synthse de la lgislation de lUE, adresse URL :
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2001:0366:FIN:FR:PDF (consult le 25 mai
2012)
4
BUSINESS&SOCIETY BELGIUM, INFORM| International CSR Standards @ FEB-VBO, 22 may 2012, In
Business & Society Belgium, Belgian business network for corporate social responsibility, adresse URL:
http://www.businessandsociety.be/fr/Documents/CSR-sessions/20120522-International-CSR-standards
(consult le 25 mai 2012)
5
AFNOR GROUPE, Oprateur national et international au service de la performance et du dveloppement
durable des entreprises et de la socit civile, adresse URL : http://www.afnor.org/ (consult le10 mai 2012)
L
6

Responsabilit Socitale. Ces experts taient originaires de six groupes diffrents de parties prenantes:
les consommateurs, les pouvoirs publics, l'industrie, les travailleurs [syndicats], les organisations non
gouvernementales (ONG) et les services, le conseil, la recherche, l'enseignement et dautres. En outre,
des dispositions spcifiques ont t prises pour parvenir un quilibre entre les pays en
dveloppement et les pays dvelopps et assurer une contribution quilibre des hommes et des
femmes dans les groupes de rdaction. Bien que des efforts aient t dploys pour assurer une
participation quilibre de tous les groupes de parties prenantes, l'quilibre vritable parmi les parties
prenantes s'est vu limit par divers facteurs comme la disponibilit des ressources et la ncessit de
matriser la langue anglaise.
6

La Responsabilit Socitale : daprs lISO 26000, la Responsabilit Socitale fait rfrence
la responsabilit d'une organisation (2.12) vis--vis des impacts (2.9) de ses dcisions et
activits sur la socit et sur l'environnement (2.6), se traduisant par un comportement thique
(2.7) et transparent qui
- contribue au dveloppement durable (2.23), y compris la sant et au bien-tre de la socit;
- prend en compte les attentes des parties prenantes (2.20);
- respecte les lois en vigueur tout en tant en cohrence avec les normes internationales de
comportement (2.11);
- est intgr dans l'ensemble de l'organisation (2.12) et mis en uvre dans ses relations
7

La Responsabilit Socitale est une dclinaison du dveloppement durable. Elle sinscrit dans la
mme logique et ce au niveau des organisations quelles soient grandes ou petites, du secteur priv ou
public, but lucratif ou non, ou encore du secteur marchand ou non marchand. Lobjectif principal de
la RSE est bien de contribuer positivement au dveloppement durable.
Le dveloppement durable tant selon lISO 26000 le dveloppement qui rpond aux
besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux
leurs. [] Le dveloppement durable peut tre considr comme une faon d'exprimer les
attentes plus larges de la socit en gnral.
8
Le dveloppement durable sarticule autour de
3 dimensions, conomiques, sociales et environnementales, autrement dit le Triple Bottom
Line. Comme mentionn dans lISO, ces dimensions sont interdpendantes et se renforcent
mutuellement. Il est impratif de rconcilier ces trois lments afin quils puissent coexister et
ainsi offrir un avenir plus durable pour la socit.

6
ISO, ISO 26000 Lignes directrices relatives la responsabilit socitale Guidance on social responsibility,
In ISO, Nous sommes lISO, lOrganisation internationale de normalisation, adresse URL :
http://www.iso.org/iso/fr/home.htm (consult en avril 2012)
7
ISO, op. cit
8
ISO, op. cit.
7

Depuis plusieurs annes dj, on assiste une redfinition du rle de lentreprise en tant quacteur
conomique ayant des responsabilits socitales et environnementales. Les performances sociales et
environnementales deviennent progressivement des lments cls (au mme titre que les facteurs
conomiques) faisant partie de la performance globale des entreprises et ce pour un nombre
grandissant de parties prenantes comme les investisseurs, actionnaires, clients, salaris et autres. On
assiste une transformation de la socit qui est en pleine recherche de sens et qui aspire plus
dquilibre des cosystmes, de lquit sociale et de la bonne gouvernance des organisations.
9

Remarques : Il convient ici de faire une premire remarque concernant lutilisation du terme de
Responsabilit Sociale et Socitale. Le terme de Responsabilit Sociale est beaucoup plus connu du
monde de lentreprise que le terme de Responsabilit Socitale. Toutefois, il a souvent t reproch au
terme de Responsabilit Sociale de ne pas comprendre la dimension environnementale alors que la
RSE concerne aussi bien les enjeux environnementaux que les enjeux sociaux. Cest pourquoi tout au
long de ce mmoire, cest le terme de Responsabilit Socitale qui sera utilis ; terme par ailleurs
prconis par lISO 26000. Deuximement, il parat important de mentionner que la Responsabilit
Socitale ici ne concerne pas uniquement les entreprises mais bien tout type dorganisation (except le
gouvernement). Par ailleurs, le terme RSO (Responsabilit Socitale des Organisations) peut tre
galement utilis.
10
Dans ce travail, la RSE sera aborde comme une application du dveloppement
durable au cur de la gestion des activits de lentreprise.
1.2 Caractristiques
11

Il convient dans cette section de soulever quelques lments importants qui caractrisent la RSE.
Nous retrouverons ces caractristiques tout au long de ce travail.
Attentes de la socit : Lentreprise a des responsabilits lgales et morales envers la socit.
Elle se doit dune part de respecter les lois nationales de son territoire ainsi que les
rglementations internationales. Dautre part, outre le cadre lgal, elle est tenue de respecter les
valeurs thiques et morales.

Dialogue avec les parties prenantes : Les entreprises ne peuvent ngliger le poids et la lgitimit
grandissant(e) de ses parties prenantes. A lheure actuelle, elle se doit de prendre en compte leurs
intrts dans les dcisions et projets de lentreprise.
12

9
ISO, op. cit.
10
ISO, op. cit.
11
Le contenu de cette section est largement inspir du document officiel de lISO, op. cit ; et de louvrage de
TROCME, R. et FERNANDEZ, A., Vers une culture des droits de lhomme, Genve, Editions diversits, 2003,
pp.258-297.
12
ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., De la responsabilit socitale des entreprises: Evaluation du
degr dengagement et dintgration stratgique. Evolution pour les entreprises du CAC 40 entre 2001 et 2003,
In La Revue des Sciences de Gestion, 2005, vol.40, n211-212, pp.55-69.
8

Selon lISO 26000, le dialogue avec les parties prenantes permet de crer des opportunits de
dialogue entre l'organisation et une ou plusieurs de ses parties prenantes (2.20), dans le but
d'clairer les dcisions de l'organisation
13

En effet, une approche par les parties prenantes permet de crer de la valeur et de se constituer
un avantage concurrentiel. Dans cette optique, les parties prenantes sont devenues avec le temps
des lments cls dans llaboration de politiques de dveloppement durable/RSE. En effet,
celles-ci souvent perues comme obstacles pour lentreprise deviennent aujourdhui de rels
partenaires faisant partie intgrante des politiques dentreprise. Ainsi la valeur cre profite non
seulement aux actionnaires mais galement et surtout toutes les parties prenantes prises en
compte.
14

[] intentions behind corporate social responsibility are better satisfied if we think about
company stakeholder responsibility
15

Voici 3 dfinitions qui dcrivent de manire assez complte le terme de partie prenante :
- Selon lISO 26000, une partie prenante est un individu ou groupe ayant un intrt dans les
dcisions ou activits d'une organisation (2.12).
16

- Selon Freeman, A stakeholder in an organization is (by its definition) any group or individual
who can affect or is affected by the achievement of the organization's objective.
17
Autrement dit,
une partie prenante est un groupe ou un individu qui peut impacter ou tre impact par la
ralisation des objectifs dune organisation.
- Selon Post, Preston et Sachs, the stakeholders in a corporation are the individuals and
constituencies that contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealth-creating capacity
and activities, and that are therefore its potential beneficiaries and/or risk bearers.
18

Les parties prenantes sont donc les individus ou lments constituants qui contribuent
dlibrment ou non la capacit de lentreprise de crer de la valeur, et qui en sont ses
principaux bnficiaires et/ou qui en supportent les risques.

On distingue deux grands groupes de parties prenantes : interne et externe lentreprise. Les
parties prenantes internes sont composes du Top Management, du Middle Management, des

13
ISO, op. cit.
14
IGALENS, J. et POINT, S., Vers une nouvelle gouvernance des entreprises : Lentreprise face ses parties
prenantes, Paris, Dunod, 2009, pp.10-11.
15
Freeman, R. E., Stakeholder Theory: The state of the art, New York, Cambridge University Press, 2010,
p.236.
16
ISO, op. cit.
17
Freeman R. E., Strategic Management: A stakeholder approach, Marston Gate, Cambridge University Press,
2010, p.46.
18
J. E. et al., Redefining the corporation: stakeholder management and organizational wealth, Stanford,
Stanford University Press, 2002, adresse URL:
http://books.google.be/books?id=1ezIFiUBn2kC&printsec=frontcover&hl=fr&source=gbs_ge_summary_r&cad
=0#v=onepage&q&f=false (consult le 20 avril 2012)
9

employs et des actionnaires. Les parties prenantes externes reprennent les clients, les sous-
traitants/fournisseurs, les consommateurs, les concurrents, lEtat, les groupes dintrts (attention
ce groupe qui peut avoir une influence importante sur lopinion publique), les mdias, les ONG,
les associations, etc. (liste non-exhaustive).
19

Intgration de la Responsabilit Socitale : lentreprise se doit dtre responsable des impacts
gnrs par lensemble de ses activits. Par consquent, la RSE doit tre prsente tout au long de
sa chane de valeur et dans tous les aspects du fonctionnement de lentreprise, du niveau
stratgique jusquau niveau oprationnel. La RSE doit faire partie intgrante de la stratgie
centrale et tre prise en compte de la prise de dcisions la mise en pratique.
Cette dernire caractristique vient souligner le fait que la RSE est spcifique chaque entreprise.
En effet, lengagement socital implique que lentreprise soit responsable de limpact de ses
activits et dcisions. Il sagit dune dmarche propre qui doit tre en lien avec le Core Business
et intgre la stratgie de lentreprise.

Initiative propre/volontaire : la RSE repose sur une initiative volontaire de la part des
entreprises. Lidal tant quelles sinvestissent pour lintrt de la socit mais galement dans
leur propre intrt conomique.
20

La RSE comme investissement : pour beaucoup dentreprises, la RSE est considre comme un
cot alors quelle devrait tre perue et pense comme un investissement pour la croissance
future. Cela prsume par ailleurs un retour sur investissement qui, lheure actuelle, reste encore
difficile valuer.
1.3 Origines
Selon Zenisek, les entreprises ont connu 4 grandes priodes historiques au cours desquelles leur rle a
t remis en question et largi dautres domaines. De 1850 1910, toute lactivit de lentreprise
tait gre par les dirigeants et les actionnaires. Durant la priode de 1900-1950, on observe
lapparition des syndicats pour faire valoir les intrts des salaris. Lentreprise se voit devenir
responsable du bien-tre de ses travailleurs. Par la suite vers 1945-1965, le march prend une tournure
plus oriente consommateurs. Les entreprises dveloppent des produits et services pour mieux
rpondre leurs besoins et leurs attentes. Ce souci pour la relation avec le consommateur se
dveloppe galement pour les clients, les fournisseurs et les distributeurs. A partir de 1960, suite de
nombreux mouvements activistes et autres, lentreprise se voit dote de responsabilits sociales et

19
HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., Understanding and developing strategic corporate social responsibility, In
Organizational Dynamics, 2008, vol.37, n2, pp.125-144, adresse URL:
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1149001 (consult le 15 mai 2012)
20
ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.
10

environnementales. On attend ds lors delle dtre responsable des impacts de ses activits sur la
socit. Toutefois, lhistoire ne sarrte pas l. En 1970, Milton Friedman dit et affirme que la seule
Responsabilit Socitale de lentreprise est de crer de la valeur pour le business et les actionnaires.
Tandis que certains comme Davis en 1973 pensent que les entreprises doivent prendre leurs
responsabilits (socitales) et assurer leur prennit, dautres comme Jensen en 2001 restent
persuad que les affaires sociales sont la responsabilit de lEtat et quil faut laisser les entreprises en
dehors de cela.
21

Malgr les opinions divergentes, le message passe et certaines entreprises franchissent le pas de la
RSE. Nous verrons dans le chapitre suivant les raisons qui progressivement ont pouss les entreprises
sengager dans cette voie responsable. Au fil des annes, les entreprises se sont vues attribuer des
rles au-del de leur activit purement conomique. Leurs responsabilits ont volu et se sont
tendues bien des domaines au-del de la sphre conomique. Aujourdhui, on retrouve cela sous le
concept de RSE avec lequel lentreprise est devenue un rel acteur conomique, social et
environnemental.
Aujourdhui, le monde a bien volu dans ce domaine. La RSE a trac son bout de chemin et sest
impose progressivement pour en arriver aujourdhui des dclarations comme celle-ci : According
to Yves Leterme, there is only one way out of the current economic turmoil: to transform the free
market economy, among other things by embracing the social responsibility path. This is an
inescapable shift that will be the focal point at the upcoming Mexico and Rio summits. [] The
European Commission shares the viewpoint that economic success and social responsibility go hand
in hand [].
22

1.4 Intrt
En thorie, lengagement socital est prsum tre une dmarche volontaire de la part de lentreprise
qui y trouve un intrt. Dans la ralit, cela na pas toujours une initiative volontariste 100%. Bien
souvent les entreprises se sont tournes vers la RSE dans une optique dfensive du fait de pressions
menaantes venant de groupes dactivistes et dONG. LEtat a galement beaucoup press les
entreprises en crant de nouvelles rglementations pour crer un cadre favorable au dveloppement de
la RSE. Il arrive que cette pression vienne du grand public lui-mme tmoignant de son
mcontentement au moyen de boycotts ou dautres moyens de pression. Depuis de nombreuses annes
dj, les entreprises sont pointes du doigt et tenues pour responsables de tous les maux de la socit.

21
22
BUSINESS & SOCIETY BELGIUM, INFORM| International CSR Standards @ FEB-VBO, 22 may 2012, In
Business & Society Belgium, Belgian business network for corporate social responsibility, adresse URL:
http://www.businessandsociety.be/fr/Documents/CSR-sessions/20120522-International-CSR-standards
11

Cest pour cela que bon nombre dentreprises voient la RSE comme un moyen de se prmunir des
risques sociaux et environnementaux.
23

Dautres entreprises en revanche se sont lances dans la RSE parce elles y voyaient un intrt pour
leur business. Selon lISO 26000, la RSE peut impacter positivement lentreprise sur diffrents
points :
24

Accroitre son avantage comptitif sur le march des biens et service (innovation) mais
galement sur le march du travail (employer branding) ;
Attirer et retenir des salaris et des clients ;
Soigner sa rputation auprs de ses clients mais galement auprs dautres parties prenantes ;
Motiver et favoriser lengagement des salaris et augmenter leur productivit ;
Amliorer sa perception auprs des investisseurs, actionnaires, institutions financires, etc. ;
Entretenir de bonnes relations avec les entreprises, les pouvoirs publics, les mdias, les
fournisseurs, les pairs, les clients et les communauts environnantes et accroitre son pouvoir
de ngociation.

Tout cela parait beau en thorie, mais que pensent rellement les entreprises ? Quel est
leur avis sur la question ?
En 2011, Business & Society Belgium a men une enqute auprs de 510 entreprises en Belgique
appele le Baromtre 2011 de la Responsabilit Socitale
25
dans le but dtablir un tat des lieux
de la RSE en Belgique. Cette tude a rvl, entre autres, en quoi la RSE peut influencer le business et
ce du point de vue des entreprises (voir figure 1 ci-dessous). Business & Society Belgium a.s.b.l. est
une association de membres qui regroupe des entreprises et des fdrations d'entreprises de divers
secteurs autour de la RSE.
26

23
ANONYME, Freins et limites de la RSE, In Communication Environnement.fr, 7/01/2011, adresse URL :
http://www.communication-environnement.fr/freins-et-limites-de-la-rse.html (consult le 9 mai 2012)
DUBIGEON, O., op. cit., pp.142-143.
24
ISO, op. cit.
25
VASSART, C., Baromtre 2011 de la Responsabilit Socitale : Le dveloppement durable rsolument ancr
dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, p.9.
26
BUSINESS & SOCIETY BELGIUM, Belgian business network for corporate social responsility, adresse
URL: http://www.businessandsociety.be/fr (consult le 9 mai 2012)
12

Figure 1: L'impact des pratiques de gestion durable sur les points suivants

Source : VASSART, C., Baromtre 2011 de la Responsabilit Socitale : Le dveloppement durable
rsolument ancr dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, p.8

Majoritairement, la RSE peut impacter positivement la rputation de lentreprise, la motivation de ses
employs (productivit, engagement, satisfaction, attraction et rtention), les relations avec les parties
prenantes, linnovation de produits et services et enfin lattraction et la fidlisation des talents.
Un point important noter est quil y a 10 ans, les entreprises adoptaient une approche dfensive.
Pour elles, le principal intrt de la RSE tait la mitigation des risques sociaux et environnementaux.
A lheure daujourdhui, il apparat que les entreprises voient en la RSE une source de cration de
valeur pour le business. Elles y voient de relles opportunits conomiques, essentiellement en
matire dinnovations de produits et services. La RSE reprsente un levier de croissance pour
lentreprise et contribue rellement sa performance.
27

Nanmoins, beaucoup dentreprises ne sont pas encore convaincues de la totalit de ces bnfices.
Lorsquon regarde la fin du tableau, aux yeux des entreprises, la RSE ne constitue pas rellement un
moyen de crer un avantage comptitif pour lentreprise ni de contribuer sa performance financire.
Sil tait possible de prouver les bnfices de la RSE aux entreprises, ces dernires y investiraient
dautant plus. In fine, cela permettrait daffirmer la prsence lgitime de proccupations socitales
dans le monde du business.
28

27
28
GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p.81
13

1.5 Les dfis daujourdhui et de demain

A lheure actuelle, la RSE fait face de nombreux dfis. Ces dfis concernent dune part de nouvelles
thmatiques RSE traiter qui deviennent urgentes et prioritaires. Dautre part, on retrouve des dfis
lis la gestion elle-mme de la RSE dans les entreprises.
Thmatiques
Pour revenir au baromtre RSE, il a t demand aux entreprises lors de cette tude dtablir un top 5
des grands dfis daujourdhui et de demain. La figure 2 ci-dessous reprend le top 5 des dfis
identifis par les entreprises.

Parmi cette liste, 3 dfis sont considrs comme des dfis daujourdhui mais galement de demain,
savoir : linstabilit conomique en premier, le dialogue avec les parties prenantes et enfin, la pnurie
de main duvre qualifie. Concernant les parties prenantes, il sagit dune relle volution car il y a 6
ans, ce problme ntait toujours pas considr comme une priorit par les entreprises. Or il sagit
dune des caractristiques principales de la RSE. Par rapport la pnurie de main duvre, il
semblerait que les perspectives davenir sassombrissent car les entreprises lidentifient comme le
deuxime grand challenge. Dans les dfis de demain, on remarque que le vieillissement de la
population devient pour bon nombre dentreprises un enjeu important.
29

Il convient ici de faire rfrence au Groupe GDF SUEZ pour illustrer cette dernire problmatique. Il
apparait que la pnurie de main duvre tout comme la problmatique du vieillissement de la
population soient des thmatiques centrales pour le Groupe. Dici quelques annes, prs de la moiti
de leurs collaborateurs seront en ge de partir en prretraite. Ce qui implique une grande perte en
matire dexpertise et un recrutement massif de jeunes ingnieurs et techniciens.
30
Or, comme

29
VASSART, C., op. cit., p.9.
30
Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 10 fvrier 2012.
Figure 2: Le Top 5 des dfis identifis par les entreprises

Source : VASSART, C., Baromtre 2011 de la Responsabilit Socitale : Le dveloppement durable
rsolument ancr dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, p.9.

14

mentionne dans La Libre Belgique, la Belgique manque cruellement dingnieurs
31
. Selon La
Libre, environ 2500 postes disponibles en 2010 sont rests inoccups. Si le mtier dingnieur est un
mtier en pnurie, il nen nest pas moins vrai pour les techniciens qualifis. En effet, daprs une
enqute mene par Rfrences en 2010, le mtier de technicien gradu fait partie des 10 principaux
mtiers en pnurie avec le mtier dingnieur civil.
32
En ce qui concerne le vieillissement de la
population, il semble que les entreprises belges ne soient pas prtes affronter ce grand dfi. Il sagit
dune conclusion tire dune enqute mene par Adecco Institute en 2007. Pour la premire fois,
l'ge moyen du Belge actif dpasse le cap des 40 ans. () En 2020, la Belgique devrait compter 50 pc
de cinquantenaires en plus et 50 pc de sexagnaires en plus. En mme temps, les trentenaires seront
20 pc moins nombreux et, selon les chiffres du spcialiste en ressources humaines Adecco, le pays
comptera 360.000 employs entre 20 et 39 ans de moins.
33

Gestion de la RSE
Depuis plusieurs annes dj, les entreprises mnent des actions RSE pour diminuer leurs impacts
ngatifs sur la socit. Cependant, ces actions bien que multiples restent peu efficaces. Selon Porter et
Kramer
34
, cela sexplique par deux raisons principales. Dune part, ce qui a trait au social a
longtemps t considr comme oppos au business alors quen ralit ces deux mondes sont
interdpendants. Pour tre rellement efficace la fois pour la socit et le business, la RSE doit tre
troitement lie et mme intgre au Core Business de lentreprise. Dautre part, les entreprises
approchent la RSE de manire beaucoup trop gnrique alors quelle devrait tre spcifique la
stratgie de chaque entreprise. Ds lors, on remarque un manque de cohrence entre la stratgie de
lentreprise et sa stratgie RSE qui est totalement dconnecte et isole du business. On observe
galement un manque de structure dans la rflexion RSE. Parfois il sagit plus dune collection
dactions multiples implmentes les unes aprs les autres sans rel impact ni consistance. Or, la RSE
peut apporter de relles opportunits la fois pour lentreprise source dinnovation et davantage
comptitif et pour la socit moteur de progrs social considrable. Il sagit dune opration win-
win. Pour ce faire, il faut reconnecter la RSE la stratgie de lentreprise et suivre le mme type
de rflexion stratgique que pour nimporte quelle dcision centrale touchant au Core Business

31
LO, P., Le pays manque dingnieurs, In La Libre, mars 2010, adresse URL :
http://www.lalibre.be/economie/actualite/article/571287/le-pays-manque-d-ingenieurs.html (consult le 10
octobre 2011)
32
FONTAINE, E., Trs recherchs: les 10 principaux mtiers en pnurie, In Rfrences, mai 2010, adresse
URL : http://www.references.be/carriere/tr%C3%A8s-recherch%C3%A9s-les-10-principaux-m%C3%A9tiers-
en-p%C3%A9nurie (consult le 10 octobre 2011)
33
BERGER, S., Attention, nous vieillissons, In La Libre mars 2007, adresse URL :
http://www.lalibre.be/economie/libre-entreprise/article/339283/attention-nous-vieillissons.html (consult le 9
mai 2012)
34
PORTER, E. M. et KRAMER, M. R., Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility, In Harvard Business Review, dcembre 2006, pp.1-15.
15

de lentreprise. Autrement dit, lentreprise doit adopter une approche intgratrice de la RSE pour
quelle se ressente chaque niveau de lorganisation et dans tous les aspects de son management.
Cela soulve la question des systmes de management organisationnels mis en place. Les systmes
actuels ne sont pas suffisamment adapts pour tenir compte daspects dordre socital. Les entreprises
sont de plus en plus demandeuses doutils pour piloter une stratgie RSE et mesurer ses impacts sur la
performance du business.
35

Comme les enjeux de la Responsabilit Sociale deviennent partie intgrante de la planification
stratgique des entreprises et de leurs oprations quotidiennes, les dirigeants et salaris doivent
prendre leurs dcisions professionnelles sur des critres diffrents de ceux que leur formation les
amne considrer traditionnellement. Les modles traditionnels de comportement organisationnel,
de gestion stratgique et mme d'thique d'entreprise ne prparent pas toujours la gestion des
socits dans ce nouvel environnement.
36

Cela implique un engagement profond des travailleurs pour que la RSE soit prsente dans toutes les
activits de lentreprise, dans le day-to-day business. Elle doit tre prise en considration chaque
dcision professionnelle et devenir un rflexe. Arriver ce niveau, cest galement pouvoir donner
la RSE le mme niveau dimportance que les autres aspects du management (financier, marketing,
GRH, )
37

Enfin, pour une firme, lenjeu de la prise en compte de la RSE rside largement dans sa capacit
saisir ensemble toutes les dimensions contenues dans cette thmatique, et concilier les logiques
parfois contradictoires qui les sous-tendent.
38
Cela renvoie lapproche holistique prconise par
lISO 26 000 et par la Commission Europenne dans son livre vert.
39
Ce type dapproche fait
rfrence une approche globale de la RSE permettant lentreprise daborder toutes les thmatiques
qui la concernent en tenant compte la fois des attentes de ses parties prenantes, de valeurs thiques,
de ses propres enjeux et risques lis ses activits.
40

35
GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., La performance globale de lentreprise et son pilotage : quelques
rflexions, In Semaine sociale Lamy, 2004, n1186, pp.35-41.
36
COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, op. cit.
37
LEPINEUX, F., Dimension stratgique de la RSE et cohrence interfonctionnelle, In La revue des Sciences et
de Gestion, 2004, n205, pp.75-82.
38
LEPINEUX, F., op. cit.
39
COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, op. cit.
40
CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.
16

2. La dimension stratgique de la RSE
La Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE) nest pas (plus) quelque chose que lon confie
un dpartement distinct de lentreprise, non, cela fait partie du noyau dur des activits.
41

Jan Peter Balkenende
42

Toutes les entreprises ne reconnaissent pas la RSE comme un axe stratgique. La RSE peut tre
prsente des degrs diffrents. Elle peut tre simplement intgre aux valeurs, reprsente sous
forme dactions ponctuelles isoles du business de lentreprise ou encore prsente dans certains
aspects du management (Ressources Humaines, Marketing, ).
43

2.1 Evolution de la dimension stratgique
44

A ses dbuts, la RSE relevait dune question de bon sens, de citoyennet. Il sagissait principalement
dactions isoles et principalement dans une logique philanthrope comme le mcnat, le sponsoring,
etc. Les entreprises considraient ces activits comme part du Core Business. Il sagissait
principalement dun moyen damliorer leur rputation auprs du grand public. Longtemps le
pouvoir de la RSE a t largement sous-estim. De nombreux lments au cours du temps ont
pouss les entreprises reconsidrer la RSE sous un angle stratgique pour en faire un rel levier de
croissance pour le business.
La RSE se fraye un chemin et simpose progressivement avec lapparition de la thorie des parties
prenantes qui exercent une pression grandissante sur les entreprises. Tout dabord, depuis plusieurs
annes dj, on assiste une volution sans prcdent des technologies de communication permettant
nimporte qui davoir accs une masse dinformation et dinteragir avec le monde interconnect
daujourdhui. Les citoyens rclament de plus en plus de transparence de la part des entreprises sur
leurs activits et gouvernance. Par ailleurs, ces citoyens sont galement des salaris des entreprises,
salaris qui attendent de leur employeur plus dimplication dans les causes socitales. Cela devient
dautant plus important avec la gnration Y connue pour tre une gnration plus sensible et engage
la cause socitale. La gnration Y regroupe toutes les personnes nes entre 1980 et 1996. Elle se
veut marque par la gnration prcdente mais est galement pionnire . LY renvoie au pronom

41
BRUTSAERT, S., Lirrversibilit de la CSR, In Forward, fvrier 2012, n2, pp.38-43.
42
Ancien premier ministre des Pays-Bas, professeur duniversit et associ chez Ernst & Young.
BRUTSAERT, S., op. cit.
43
44
Le contenu de cette section est largement inspir des articles de LEPINEUX, F., op. cit. et MC ELHANEY,
K., Strategic CSR, In Sustainable Enterprise Quarterly, 2007, vol.4, n1, pp.1-7, adresse URL:
http://www.kenan-flagler.unc.edu/~/media/files/documents/sustainable-enterprise-quarterly/cseFall2007
17

interrogatif Why en anglais qui reflte la remise en cause des valeurs et des contraintes quon
peut leur imposer.
45

Du ct des consommateurs, on observe une demande accrue et soutenue pour des produits
responsables, verts qui doivent tre fabriqus dans des conditions correctes. Nombre de
consommateurs ont des convictions quils font valoir au travers de leurs achats. Pour terminer, le
secteur des ONG sest fortement dvelopp. Ces dernires sont de plus en plus offensives, la
recherche de scandales dordre socital et sont de fait, menaantes pour la rputation des entreprises.
A ce moment-l, les entreprises commencent envisager que la RSE peut tre un moyen de se
prmunir de ces risque mais aussi une source davantage concurrentiel.
Ces dernires annes, la RSE sest vu donner une impulsion supplmentaire avec lmergence des
agences de notation extra-financire. De plus en plus dinvestisseurs sont attirs par des
investissements socialement responsables (ISR). Ds lors, nait un besoin croissant de transparence et
dinformation sur les performances socitales des entreprises. Cette (r)volution vient renforcer la
lgitimit de la RSE dont lenjeu stratgique se confirme de plus en plus. Noublions pas que les
investisseurs constituent une partie prenante essentielle et bien souvent de premier choix pour
lentreprise.
A lheure actuelle, certaines entreprises ont opt pour une RSE stratgique. Un exemple assez parlant
est celui de Danone. Lentreprise base sa stratgie dentreprise sur un double projet conomique et
social. Le double projet est n dun simple constat qui reste plus que jamais dactualit : une
entreprise ne peut pas russir dans la dure si elle tourne le dos la socit qui lentoure, si elle ne
regarde que son intrt conomique court terme.
46
En 2011, lentreprise a mis sur pied une
mthode appele le Danone Way. Elle permet de diffuser la culture et les fondamentaux du
dveloppement durable au sein du Groupe, en mesurant la performance des filiales sur la
responsabilit sociale et environnementale. Chaque filiale sauto-value chaque anne sur 16
Fondamentaux qui sont rpartis en cinq chapitres (droits humains, relations humaines,
environnement, consommateurs et gouvernance), la fois sur son niveau de politiques et sur son
niveau dindicateurs. La dmarche Danone Way permet de rpondre aux attentes des parties prenantes
en termes de responsabilit tendue de Danone, et constitue galement un levier de changement
continu pour toutes les filiales.
47

45
OLLIVIER, D. et TANGUY, C., Gnration Y, mode demploi : Intgrez les jeunes dans lentreprise !,
Bruxelles, De Boeck, 2008, (Le Management en pratique), pp.21-22
46
DANONE, Danone, adresse URL : http://www.danone.com/notre-vision/le-double-projet-de-danone-face-a-
la-crise.html (consult le 15 mai 12)
47
DANONE, Danone 2011 Dveloppement Durable Stratgie et Performance, In Danone, Danone, adresse
URL : http://www.danone.com/images/pdf/danone_developpement_durable_2011.pdf (consult le 16 mai 2012)
18

2.2 Finalits stratgiques
Daprs Bob Willard
48
, il existe 10 forces majeures qui pousseraient les entreprises considrer la
RSE comme un lment stratgique (voir figure 3 ci-dessous). Selon une tude de KPMG, dans ces
forces rside une foule dopportunits pour le monde du business, sources davantages comptitifs: les
considrations dordre conomique (meilleure utilisation des ressources), considrations dordre
thique, innovation et apprentissage, motivation des employs, management des risques, accs aux
capitaux/relations avec les actionnaires, rputation/marque, position sur le march/parts de march,
renforcement des relations avec les fournisseurs et diminution des cots (qui va de pair avec les
considrations dordre conomique). Dune manire gnrale, la RSE peut crer un avantage
concurrentiel par les cots (cost leadership), par la diffrenciation ou mme les deux.
49

48
Bob Willard est un expert de la valorisation et vente de la valeur business qui rside dans des stratgies
durables. Il a ralis des centaines de prsentations pour des entreprises, des gouvernements, des universits et
des ONG.
WILLARD BOB, Bob Willard speaker, and author of resources for sustainability champions, adresse URL:
http://www.sustainabilityadvantage.com/about.html (consult le 15 mai 2012)
49
Figure 3: Ten major forces and CSR Values as potential sources of competitive advantage

Source: CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., The Balanced Scorecard and Corporate Social Responsibility:
aligning values for profit, In CMA Magazine, 2005, vol.79, n6, pp.20-27.

19

Pour approfondir cette hypothse, diffrentes raisons qui peuvent amener les entreprises considrer
la RSE comme un lment stratgique pour leur business, sont prsentes ci-dessous.
50

Avantage concurrentiel : la RSE, si elle est lie la stratgie dentreprise, peut crer un
avantage concurrentiel considrable en jouant sur les ressources tangibles (capital physique et
financier) et intangibles (rputation, capital humain, le savoir-faire, ).
La source de lavantage comptitif se situe alors dans la capacit de lentreprise tirer
parti des comptences spcifiques au sein de lunivers concurrentiel
51

Ces dernires annes, lthique est devenue une source de diffrenciation pour les entreprises.
Bien souvent, quand un client achte un produit socialement responsable , il achte en
quelque sorte le comportement de lentreprise. Les gens sont parfois prts mettre quelques
euros de plus pour un produit plus thique ou pour une entreprise plus thique. Nous sommes
ici dans une approche plus proactive o lentreprise cherche crer des opportunits
conomiques au travers de la RSE.
Dans cette logique, la RSE peut tre source de crativit et dinnovation. On retrouve
linnovation technologique dans une optique de dveloppement durable principalement dans
le domaine de lenvironnement. Les entreprises crent des produits et mettent en place des
processus de production plus respectueux de lenvironnement. Par ailleurs, les entreprises
crent galement des produits et services inspirs par linnovation sociale. Comme par
exemple, Belgacom qui cherche dvelopper des produits et services destination des
seniors pour viter leur isolement.

Rduction des risques et accs aux capitaux: certaines entreprises investissent dans une
politique RSE pour prvenir des risques qui pourraient nuire sa rputation et ainsi la
confiance des clients, partenaires ou encore investisseurs. Une entreprise capable de grer ces
risques sociaux et environnementaux inspire la confiance auprs de ses parties prenantes, en
particulier les investisseurs. La RSE peut amener renforcer le sentiment de confiance et
ainsi renforcer les relations avec les investisseurs.
52

Les investisseurs () tendent aujourdhui accorder davantage leur confiance des
socits dont la gestion des risques est matrise par une prise de conscience de leurs
responsabilits, dont le personnel est motiv, dont le capital intellectuel est gr efficacement,

50
Le contenu de cette section est largement inspir des articles de :
PORTER, E. M. et KRAMER, M. R., op. cit.;
51
PERSAIS, E., Lexcellence durable : vers une intgration des parties prenantes, In AIMS, AIMS Association
Internationale de Management Stratgique, adresse URL : http://www.strategie-
aims.com/events/conferences/12-xieme-conference-de-l-aims/communications/804-lexcellence-durable-vers-
une-integration-des-parties-prenantes/download (consult le 17 mai 2012)
52
HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit.
20

qui respectent les normes sociales dans les pays du tiers-monde, et pour lesquelles il nexiste
pas de menace sur leur rputation, qui pourrait provoquer un effondrement soudain de la
valeur des titres.
53

Noublions pas quune entreprise peut voir sa notorit et sa valeur seffondrer trs
rapidement avec les moyens de communications actuelles. La rputation est une composante
essentielle quune entreprise met des annes construire et qui peut tre dtruite en un instant
par les mdias. Bon nombre dentreprises font face des attaques constantes de grandes ONG
qui attendent le moindre faux pas pour mettre mal leur rputation. Par ailleurs, avec
lapparition des nouveaux mdias comme les rseaux sociaux, lopinion publique peut
profondment atteindre la rputation dune entreprise. Les gens sont mieux
informs quavant; linformation passe de plus en plus vite entre un nombre considrable de
personnes
Ce genre dapproche, plutt dfensive, concerne principalement les entreprises actives dans
des secteurs enclins des polmiques comme le textile (Nike), lnergie (Total),
Dans les diffrents cas prsents ci-dessus, la RSE fait bien souvent partie intgrante de la stratgie
gnrale de lentreprise. Dans certains cas, il est possible que lentreprise nait un intrt stratgique
intgrer la RSE que dans un des aspects de son management :
Gestion des ressources humaines Engagement et implication des employs : une
entreprise profondment engage dans la RSE peut bnficier dune cohsion sociale
importante et ainsi contribuer positivement la motivation des travailleurs et favoriser leur
engagement envers lentreprise. Cela permet dattirer les travailleurs mais galement et
surtout de les retenir. De plus en plus de jeunes travailleurs prennent en considration
lengagement socital dans le choix de leur futur employeur. De nombreuses tudes le
dmontrent. La RSE permettrait des entreprises de recruter des personnes engages,
habites par des valeurs sociales. Lengagement de ces personnes pourrait donner dautant
plus dimportance la RSE et la faire grandir au sein de lentreprise.
54

Marketing Augmentation des parts de march: dans une socit caractrise par la
recherche de profit, motive par la croissance et marque dingalits en tout genre, les gens
sont de plus en plus la recherche de sens. Une part grandissante de la population ressent ce
besoin de solidarit, dengagement, de ralisation de soi. Cela se manifeste notamment par
lmergence des consomacteurs qui font valoir leurs ides aux travers dachats socialement
responsables. Ces gens portent une attention toute particulire aux produits proprement dits
quils achtent (provenance, traitement des produits, etc.) mais galement lentreprise
(rputation, engagement socital, etc.).

53
54
21

Lthique peut apporter une srieuse valeur ajoute aux produits/services. Les entreprises qui
lont compris ont initi une dmarche de marketing thique , ce qui permet non seulement
daugmenter les ventes mais galement de fidliser les clients, investisseurs et travailleurs.
En plus daugmenter les parts de march, la RSE peut ouvrir de nouveaux marchs
notamment dans les pays en dveloppement. Plusieurs entreprises fabriquent ou fournissent
des produits accessibles une population modeste. Cela permet de participer positivement au
dveloppement conomique du pays mais galement de gnrer des revenus supplmentaires
pour lentreprise. Par exemple, un hpital en Inde, Aravind Eye Hospitals, procde des
centaines de milliers doprations pour un prix moyen de 50 US$ par patient. Grce aux
conomies dchelle, une bonne productivit et un quipement de qualit, cet hpital ralise
un profit de plus de 45 millions dUS$ tout en aidant la population locale.
55

Apprentissage organisationnel : Dans les entreprises socialement engages, on observe
certaines volutions organisationnelles. Au-del de la structure hirarchique traditionnelle,
lentreprise sorganise en rseau. Sur le plan interne, elle constitue un rseau transversal de
responsables RSE de chacune des entits ; le tout dans une optique de coopration, dchange
de bonnes pratiques, de partage dexprience. Cela vient renforcer la culture de lentreprise et
lengagement de chacun. En travaillant de manire transversale en interne, lentreprise peut
ainsi fondamentalement amliorer sa productivit gnrale en fonctionnant de manire plus
efficace avec une meilleure coordination et communication interne. Sur le plan externe,
lentreprise y gagne galement. En construisant une relation mutuellement bnfique avec
leurs parties prenantes, elles peuvent en sortir renforces, plus sereines dans leurs relations
avec la socit civile, mieux armes pour sinscrire dans les transformations socio-
conomiques prsentes et venir.
56
Une entreprise qui sengage dans la RSE est amene
repenser sa manire de fonctionner, de fabriquer ses produits, de les vendre, etc. La force
dune bonne stratgie RSE repose notamment sur la crativit qui mne des innovations
incroyables et bnfiques pour les entreprises.
57

Gouvernance de lentreprise : pendant de nombreuses annes, les actionnaires ont t et
sont encore les parties prenantes dont les intrts sont les plus valoriss par lentreprise. Les
temps changent et cette conception parfois trop rductrice voit son champ slargir pour
sappliquer dautres parties prenantes comme les clients, les travailleurs, la socit civile,
les ONG et bien dautres encore. On assiste au passage du shareholder model au
stakeholder model . Quel est lintrt stratgique ici ?

55
56
DUBIGEON, O., op. cit., p.113.
57
22

Lintrt est quen tenant compte des intrts autres que ceux des actionnaires, lentreprise
profite dune sorte de droit dexercice communment appel license to operate et ce dans les
communauts o elle est implante. Lentreprise dont la prsence est considre comme
lgitime a une meilleure image auprs du public et voit ainsi sa crdibilit augmenter.
La RSE comme source de succs conomique et de croissance sur le long-terme ? Cela semble se
vrifier dans la ralit. Selon une tude mene en 2010 par un professeur dHarvard, les entreprises
impliques dans la RSE ont relativement bien prospr au cours de ses 20 dernires annes face aux
entreprises non engages dans ce type de dmarche. Une autre tude du mme genre aux Pays-Bas a
dmontr que les entreprises socialement engages bnficiaient dun rendement suprieur aux autres
denviron 25%.
58

2.3 Vers une RSE stratgique
59

Quest-ce que la RSE stratgique ?
Selon Kellie McElhaney, professeur et directrice excutive au Center for Responsible Business
lUC-Berkeleys Haas School of Business, strategic corporate social responsibility is: a business
strategy that is integrated with core business objectives and core competencies to create business
value and positive social/environmental value, and is embedded in day-to-day business culture and
operations.
60
Autrement dit, la RSE stratgique est une stratgie dentreprise comme une autre qui
doit imprativement tre en lien avec les comptences de lentreprise et intgre aux objectifs
stratgiques afin de gnrer de la valeur la fois pour le business et la socit. De plus, elle doit se
retrouver dans le quotidien de lentreprise et faire partie intgrante de la culture.
Concrtement, comment faire de la RSE un rel axe stratgique source de cration de
valeur pour le business ?
En tout premier lieu, la RSE doit faire lobjet dun engagement clair et profond du top management
et du leader. Elle doit se reflter aussi bien dans la vision dentreprise que dans sa mission et ses
valeurs. Lidal serait de voir accorder la RSE le mme niveau dimportance et dattention que
nimporte quel autre domaine comme le marketing, la finance et autres ; quelle soit considre
comme partie intgrante du Core Business de lentreprise. Mentionnons galement que pour assurer
une certaine cohrence dans la stratgie RSE, il est essentiel que cette dernire soit en lien avec les
comptences cls de lentreprise. Il nexiste pas de stratgie RSE standard applicable tout type de
business. Bien au contraire, la force de la RSE rside dans celui qui saura se lapproprier.

58
BRUTSAERT, S., op. cit.
59
Le contenu de cette section est largement inspir des articles de :
MCELHANEY, K. A., Kellie A. McElhanney, adresse URL: http://www.justgoodbusiness.com/mcelhaney-
bio.htm (consult le 15 mai 2012)
60
MC ELHANEY, K., op. cit.
23

Quentendons-nous par-l?
Une entreprise qui sengage doit simpliquer dans une cause pour laquelle elle possde les ressources
et comptences ncessaire pour la traiter. On ne choisit pas une cause au hasard, celle-ci doit tre
stratgique pour lentreprise. Par exemple, GDF SUEZ a mis sur pied une association Energy
Assistance qui mne des projets humanitaires travers le monde et ce dans le domaine de lnergie.
61

Ensuite, comme pour toute stratgie, la stratgie RSE doit tre clairement dfinie et faire lobjet
dobjectifs business.

En quoi la RSE va favoriser la croissance de lentreprise ? A quel objectif business va-
t-elle contribuer ? Amliorer son image de marque, attirer et retenir les talents, rduire
les risques, stimuler linnovation, favoriser son acceptabilit sociale, etc. ?
Il est important de garder en tte que la RSE nest pas la solution tout et ne peut rpondre une
multitude de besoins la fois. Cest pourquoi il est important de fixer des priorits et de se concentrer
sur les initiatives RSE les plus fructueuses, ayant le plus de valeur, la fois pour lentreprise et pour la
socit. Pour assurer la bonne ralisation de la stratgie sur le terrain, cette dernire doit tre
compltement intgre aux systmes de management de lentreprise. Elle pourrait par exemple tre
un des critres qui dtermine la partie variable de la rmunration des employs.
Ensuite, la stratgie RSE doit la fois tre une stratgie de mitigation des risques et une stratgie
proactive. Comme dj explicit ci-dessus, la RSE permet aux entreprises de se prmunir de risques
sociaux et environnementaux. Cependant, les entreprises ne doivent pas se limiter cela. Si elles
veulent rellement crer de la valeur pour le business, elles doivent aller la recherche des
opportunits. Cela implique dune part une analyse croise des dfis de lentreprise et de la socit sur
le plan socital. Dautre part, cela requiert pour lentreprise de sentourer de parties prenantes externes
(ONG, associations et autres) expertes dans la cause poursuivie. Lide est que le business a besoin de
la socit et vice-versa. De plus en plus dentreprises mettent sur pied des rseaux de parties prenantes
avec des entreprises, ONG, associations et autres pour crer des partenariats de coopration. Le
principe est de travailler ensemble pour mieux rpondre aux besoins locaux. Engager des parties
prenantes externes dans des projets RSE permet bien souvent den assurer leur russite : lentreprise
ayant la connaissance de son business et les ONG, associations ou autres ayant les connaissances des
besoins du terrain. Enfin, une stratgie RSE doit tre suivie et mesure afin de pouvoir en valuer ses
effets et sur le business et sur la socit. Cela permet de voir si la stratgie est efficace et ainsi dy
apporter les actions correctives ncessaires cela, dans une optique damlioration continue. Ce point
sera dvelopp plus en dtail dans deux chapitres suivants.

61
ENERGY ASSISTANCE, Energy Assistance. Worldwide Humanitarian Projects for Energy, adresse URL:
http://www.energy-assistance.be/energy_assistance_gfx/File/index.htm (consult le 22 mai 2012)
24

3. Mesurer la performance de la stratgie RSE
3.1 Quest-ce que mesurer les performances ?
Dune part, la mesure des performances RSE porte sur lvaluation de la stratgie. Il sagit dvaluer
la qualit de gestion mais galement limpact gnral positif ou ngatif sur les objectifs dentreprise.
Cest souvent l que le bt blesse. Cette difficult peut freiner les initiatives des entreprises en matire
de RSE. Tant que lefficacit des politiques RSE ne sera pas prouve par des chiffres, des mesures,
le doute persistera toujours quant son utilit dans les esprits des dirigeants. Dautre part, la mesure
des performances RSE concerne lvaluation de la performance sociale et environnementale souvent
mesure par les agences de notation extra-financire. En bref, la mesure des performances porte sur
lvaluation des impacts de la stratgie RSE la fois sur la socit et lentreprise. Ce genre
dinformation est intressant non seulement pour les dirigeants dentreprise mais galement pour les
parties prenantes externes comme les investisseurs, les consommateurs/clients ou encore les ONG. La
mesure pousse la transparence pour autant que ces informations soient communiques.
62

Il convient de prciser que dans ce travail, laccent est mis sur la mesure defficacit des actions RSE
par rapport aux objectifs RSE et la mesure des performances de la stratgie RSE sur les performances
conomiques de lentreprise.
3.2 Pourquoi mesurer ce type de performance?
Un adage clbre affirme que ce qui nest pas mesur nest pas gr , et la doctrine de Lord
Kevin, affiche sur le frontispice de lUniversit de Chicago, nous rappelle que si lon ne peut
mesurer, notre connaissance est maigre et insatisfaisante.
63

Premirement, les entreprises ont besoin de prouver leur utilit. Comme vu plus prcdemment, la
RSE doit tre considre comme un investissement et non un cot. Cela suppose donc un retour sur
investissement pour les entreprises. Les chefs dentreprises veulent pouvoir mesurer si la stratgie
RSE contribue positivement ses rsultats financiers. Ils veulent savoir si cet investissement en vaut
la peine. Il sagit ici du lien entre performance socitale et financire. Beaucoup de chercheurs se
sont penchs sur la question. A lheure actuelle, les tudes montrent quil y aurait un lien positif entre
les deux. Cependant, il nexisterait pas encore doutil capable de mesurer cet ventuel lien.
Deuximement, depuis plusieurs annes dj, un mouvement dinstitutionnalisation fait son
apparition
64
dans le domaine de la RSE. Les entreprises commencent formaliser leurs stratgies
RSE et les intgrer dans leur systme de management. Cela implique de dvelopper des outils

62
GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., pp.61-62
63
Cit dans GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p.61
64
25

adapts pour pouvoir suivre et mesurer les rsultats comme pour nimporte quelle autre stratgie
dentreprise. Mesurer permet de voir si la stratgie est effective et le cas chant, dy apporter les
actions correctives ncessaires et ce dans une optique damlioration continue. Une entreprise qui
veut tre cohrente dans sa dmarche RSE se doit de dvelopper un systme dinformation qui lui
permette de mesurer limpact de ses actions et dutiliser cette information bon escient dans une
logique damlioration continue.
65

Enfin, lentreprise doit tre consciente de limpact de ses actions pour pouvoir le communiquer en
interne et lexterne, en particulier ses investisseurs. Prouver que lentreprise ninvestit pas dans du
vent et quil y a l une source de cration de valeur long terme. De plus, les parties prenantes
intresses (investisseurs, employs, ONG, ) font de plus en plus pression sur les entreprises pour
obtenir des informations en matire de RSE. Pour de plus en plus de parties prenantes, la performance
socitale dune entreprise est devenue un facteur central qui influence leur perception de la rputation
et la crdibilit de lentreprise.
66

3.3 Que mesurer ?
A. Quelques dfinitions
Performance : Le concept de performance renvoie lide daccomplir une action.
67
En
gestion, le terme de performance est dfini comme lassociation de lefficacit et de
lefficience (voir figure 4 ci-
contre). Lefficacit
(traduction de langlais
effectiveness) consiste pour
une entreprise obtenir des
rsultats dsirs par rapport
aux objectifs dfinis.
Lefficience (traduction de
langlais efficiency)
correspond la meilleure
gestion possible des moyens, des capacits en relation avec les rsultats.
68

65
66
Le contenu de ce paragraphe est largement inspir des articles de :
67
ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1
re
anne, Paris, Hachette Technique, 2008, p.39.
68
PEFFER, S., Contrle de Gestion, Bruxelles, ICHEC, Prsentation PP, 2010-2011, p.58.
Figure 4: Les composantes de la performance

Source : ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1
re
anne,
Paris, Hachette Technique, 2008, p.39.

26

La performance permet dvaluer la stratgie. Comme reprsent sur la figure 5 ci-contre, la
stratgie est value partir de la comparaison entre les objectifs stratgiques et les rsultats
effectivement atteints.
69
. Cela
implique donc une dfinition
claire des objectifs stratgiques
et une mesure des rsultats, au
moyen dindicateurs, pour pouvoir
valuer les performances dune
stratgie.

Performance globale : la performance a longtemps t rduite sa dimension financire.
Cette performance consistait raliser la rentabilit souhaite par les actionnaires avec le
chiffre daffaires et la part de march qui prservaient la prennit de lentreprise. Mais
depuis quelques annes, on est schmatiquement pass dune reprsentation financire de la
performance des approches plus globales incluant des dimensions sociales et
environnementales. Dautres acteurs (appels parties prenantes) ont fait leur apparition et la
notion de performance a connu un regain dusage. A prsent, la prennit des entreprises ne
dpend plus uniquement de laspect financier de leurs activits, mais galement de la manire
dont elles se conduisent. Ds lors, la responsabilit des entreprises slargit, elle ne se limite
plus aux seuls actionnaires, mais intgre dautres parties prenantes (associations, ONG,
syndicats, clients, fournisseurs, ). Ces nouveaux acteurs exigent dtre entendus et cette
coute devient une cible vitale pour la performance et la prennit des entreprises. Cest dans
ce contexte quapparat le concept de performance globale.
70

Selon Baret, la performance globale se dfinit comme lagrgation des performances
conomiques, sociales et environnementales
71
. Elle consiste dsigner un quilibre entre
les diffrentes dimensions du dveloppement durable ou entre les parties prenantes.
72

La figure 6 ci-dessous reprsente de manire gnrale les composantes de la performance
globale.
73

69
ALGLAVE, C. et al., op. cit.
70
DOHOU, A. et BERLAND, N., Mesure de la performance globale des entreprises, In IAE, Universit de
Poitiers, Institut dAdministration des Entreprises lien url: http://www.iae.univ-
poitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p154.pdf (consult en dcembre 2011)
71
Cit par DOHOU, A. et BERLAND, N., op. cit.
72
DOHOU, A. et BERLAND, N., op. cit.
Figure 5: La performance comme critre d'valuation de la stratgie

re
anne,
Paris, Hachette Technique, 2008, p.39.
27

Performance Socitale de lEntreprise PSE
La performance socitale a fait lobjet de bien des travaux. Les 3 dfinitions ci-dessous rsument de
manire assez complte le concept.
Selon Carroll (1979), il sagit de larticulation et linteraction entre diffrentes
catgories de RSE, des problmes pour lesquels sexercent des RSE (problmes
socitaux) et des philosophies de rponse ces problmes (processus de sensibilit
socitale).
74

Selon Wood (1991), il sagit d une configuration organisationnelle de principes de
Responsabilit Sociale, de processus de sensibilit sociale et de programmes, de
politiques et de rsultats observables qui sont lis aux relations socitales de
lentreprise.
75
Wood vient complter la dfinition de Carroll avec la question dimpact
de politique RSE en termes de rsultats. Il sagit dune approche fonde sur les
processus.
76

Selon Clarkson (1995), la PSE est la capacit satisfaire ses parties prenantes et les
grer de manire proactive.
77
Clarkson apporte une dimension complmentaire aux
dfinitions prcdentes. Il sagit dune approche fonde sur les rsultats qui se focalise
plus sur lvaluation de la performance sociale et environnementale par rapport la

73
74
GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p.66.
75
GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p.66.
76
77
Figure 6: Les composantes de la performance globale

re
anne, Paris, Hachette Technique, 2008, p.40.

28

performance financire. Ces deux types de performance ont longtemps t prsents
comme incompatibles. La performance sociale provient uniquement dune gestion
effective des parties prenantes tandis que la performance financire est lie aux
ressources, la stratgie et la structure de lindustrie
78
.
B. Performance sociale et performance financire/ conomique
79

Comme mentionn plus haut dans le chapitre, de nombreuses tudes ont t ralises afin de
dterminer lexistence ou non dune relation positive entre performance sociale et environnementale
et performance financire de lentreprise.
80

Depuis environ 1970, des centaines dtudes ont t menes sur le sujet. Une portion considrable
dmontre lexistence dun lien positif entre performance sociale et financire. Un nombre important
reste mitig et une plus petite quantit dbouche sur des rsultats assez ngatifs sur le sujet. Tandis
que certains affirment lexistence potentielle dun lien positif entre ces deux types de performance,
dautres pensent totalement le contraire ou mme les considrent comme non relis. Toutefois, ces
thories ne sont pas argumentes sur base de preuves tangibles. Par ailleurs, nombre de ces tudes
prsentent des limites comme des lacunes dordre mthodologique et par consquent un manque de
fiabilit. Les entreprises veulent savoir si elles investissent effectivement dans lavenir, et bon
escient. Do limportance de dvelopper des outils capables de mesurer cette relation.
La recherche dune explication globale du lien entre Responsabilit Sociale de lentreprise et
performance conomique et financire de lentreprise reste un objectif difficile voire impossible
atteindre.
81

Ds lors, au lieu de se focaliser sur la recherche dun lien direct, il serait plutt intressant de
sattarder sur le mcanisme de linteraction . Autrement dit, rechercher le lien indirect qui peut
exister entre performance sociale et financire. Par exemple, le fait dtre socialement engage
amliore considrablement la marque employeur de lentreprise. Cela lui permet ainsi dattirer des
travailleurs de qualit qui sont plus productifs et engags. Ceux-ci fournissent une qualit de travail
suprieure et contribuent ainsi positivement aux rsultats financiers de lentreprise.
Rflchir de cette manire cest fonctionner par hypothses. Noublions pas que toute stratgie est
base sur lhypothse quelle produira des rsultats positifs pour lentreprise. Cest pour cela quil

78
79
Le contenu de cette section est largement inspir de larticle de LAROCHE, P. et ALLOUCHE, J.,
Responsabilit sociale et performance financire des entreprises : une synthse de la littrature (CSR and Firm
Performance: A survey), In Palgrave McMillan, vol.2, 2006, 42.p.
80
81
LAROCHE, P. et ALLOUCHE, J., op. cit.
29

existe des systmes dinformation et de pilotage de performance dans les entreprises afin de voir si
lhypothse se vrifie sur le terrain. Nous verrons ceci plus en dtail dans le chapitre suivant.
Lide serait donc de rechercher un lien non direct et non ponctuel entre performance sociale et
conomique. Cest prcisment lun des buts de ce mmoire : utiliser un outil adapt qui permettrait
de vrifier si la stratgie sociale contribue positivement la performance conomique de lentreprise.
3.4 Outils de mesure existants
82

De nombreux outils ont t dvelopps afin de mieux grer la dmarche de dveloppement durable en
entreprise comme ISO 140001, EMAS, SA 8000 ou encore OHSAS 18001. Vous trouverez en annexe
A un tableau reprenant les diffrents outils de mesure existants et leur description.
La plupart de ces outils prsente souvent les mmes limites telles quun manque de cohrence, un
manque dimplication du management, un manque de rigueur.
Il semblerait que le management nattache que trs peu dimportance lanalyse des performances
sociales de lentreprise. En effet, il ny a que trs peu de rflexion quant la stratgie sociale, aux
impacts sur le business et des perspectives damlioration. Du moins pas dans la mesure o cela
existe pour dautres domaines comme lamlioration du processus qualit de ses produits et services.
Par consquent, on retrouve un manque de rigueur dans le suivi et lvaluation des stratgies sociales.
Certes, dans certaines entreprises, il existe des systmes de mesure mais assez peu structurs et non
systmatiques. Dans les faits, il apparat laborieux pour les entreprises dintgrer des facteurs
qualitatifs dans les systmes de contrle. Cest dautant plus difficile lorsquil sagit dintgrer la
fois des facteurs conomiques, sociaux et environnementaux dans un seul et mme outil intgrant. La
plupart des outils existants traitent une des dimensions de manire isole alors que les entreprises y
gagneraient avoir un seul outil pour toutes les dimensions.
[] A ce jour, les outils de mesure et dvaluation de la RSE restent consolider et leur lgitimit
pose encore question.
83

Aprs toute cette rflexion sur le concept de la RSE en lui-mme, sa dimension stratgique et
limportance de son valuation, le Tableau de Bord Prospectif semble tre un outil adapt. Pour
rappel, lune des hypothses de ce travail est que loutil serait adapt pour mesurer la performance de
la stratgie sociale sur la performance conomique de lentreprise. Le chapitre qui suit sera ddi la
dfinition de loutil, la justification de ce choix et lapplication de cet outil la RSE.

82
Le contenu de cette section est largement inspir de larticle de :
MEYSSONNIER, F. et RASOLOFO-DISTLER, F., Balanced Scorecard et pilotage de la responsabilit sociale
de lentreprise, in Revue franaise de gestion, 2011, n211, pp.81-92.
83
30

4. Les tableaux de bord prospectifs
Comme nous lavons vu plus haut, les entreprises ne sont plus seulement valorises par leur
performance financire mais bien en fonction de leur performance globale. Ce type de performance
prend en compte bien plus de parties prenantes quauparavant. Par consquent, nous sommes passs
des outils de mesure multicritres qui permettent dinclure les attentes de plusieurs parties prenantes
et non uniquement celles des actionnaires. Le problme est que parfois ces intrts diffrent voire
sopposent. Cest pour cela quil est important de trouver un outil global permettant de satisfaire un
maximum dintrts et ce en mme temps.
84

Remarques: Afin de simplifier lcriture, labrviation TBP sera utilise pour dsigner le terme
Tableau de Bord Prospectif. Par ailleurs, pour rester fidle la signification des termes, certains
concepts importants ont t laisss dans leur langue dorigine, cest--dire en anglais.
4.1 Contexte
85

Le TBP est apparu avec la transformation progressive de lenvironnement des entreprises qui est
pass dune concurrence industrielle une concurrence informationnelle.
A lre industrielle, les entreprises prospres taient celles qui possdaient la puissance industrielle et
technologique ; celles qui taient capables de produire en masse tout en bnficiant dconomies
dchelle. A cette poque, les systmes de mesure servaient principalement contrler le retour
financier et lallocation des ressources (financires et physiques). Fin des annes 70, on a assist
lapparition dune nouvelle re, celle de linformation. Un changement important pour les entreprises
dautant plus pour le secteur industriel. Les secteurs particulirement branls notamment avec la
vague de drglementations des marchs et de privatisations furent celui du transport, de la
distribution de gaz, deau et dlectricit, secteurs habitus un environnement stable et non
concurrentiel.
Avec larrive de cette re, les entreprises ont d faire face de nouvelles exigences ncessitant de
nouvelles comptences : un march progressivement mondialis crant ainsi un environnement trs
concurrentiel et flexible, une clientle de plus en plus exigeante friande de produits/services
personnaliss, un march o linnovation devient un facteur de succs voire de survie. Pour pouvoir
survivre dans ce nouvel environnement, les entreprises ont commenc avoir besoin dinformations
tactiques comme linformation financire de base, sur la productivit, les comptences, lallocation
des ressources, etc. Pour pouvoir prosprer, les entreprises avaient besoin dinformations
stratgiques permettant davoir une vision plus large des activits plus long terme. Ce type

84
DOHOU, A. et BERLAND, N., op. cit.
85
Le contenu de cette section est largement inspir de louvrage de KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le
tableau de bord prospectif, Paris, Les Editions dOrganisation, 2003, pp.14-20.
31

dinformations concernent principalement lenvironnement externe de lentreprise : nouvelles
technologies, clients potentiels, conjoncture conomique, marchs financiers, La ncessit de
mettre sur pied des systmes dinformation efficaces sest alors fait ressentir. Cette information allait
permettre aux dirigeants dentreprises de questionner la stratgie et ainsi prendre de bonnes dcisions
stratgiques.
86

Ds lors, des systmes comme le Total Quality Management, Just in time management, Activity
Based Costing ou encore On time delivery management sont apparus. Nombre de ces outils ont
dmontr de solides performances mais toujours avec une certaine rserve. La principale lacune tait
le manque de lien avec la stratgie de lentreprise et les rsultats financiers. Cest l quest apparu le
TBP comme une rponse ce manquement.
87

4.2 Dfinition du TBP
[] Pour diriger leur appareil, les pilotes utilisent une masse dinformations fournies par
dinnombrables indicateurs. Or, guider une entreprise dans un environnement concurrentiel complexe
est au moins aussi compliqu que de piloter un avion. Pourquoi les dirigeants ne disposeraient-ils pas,
eux aussi, dune batterie complte dinstruments pour guider leur navire ? Les managers, comme les
pilotes, ont besoin dinstruments qui leur donnent des indications sur lenvironnement et la
performance de lentreprise, et les aident mettre le cap sur lexcellence. Le tableau de bord
prospectif (TBP) apporte aux managers linstrument pour maintenir le cap. Les entreprises oprent
aujourd'hui dans des environnements complexes ; il est donc vital quelles connaissent parfaitement
leurs objectifs et la manire de les atteindre.
88

Le TBP traduit la mission et la stratgie de lentreprise en un ensemble dindicateurs de
performance qui constituent la base dun systme de pilotage de la stratgie. [] Il mesure la
performance de lentreprise selon quatre axes quilibrs : les rsultats financiers, la performance vis-
-vis des clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel. Il permet aux entreprises de
suivre les rsultats financiers, mais aussi, simultanment, les progrs dans le dveloppement des
comptences et lacquisition dactifs intangibles dont elles auront besoin pour asseoir leur croissance
future.
89

Il est important de prciser que le TBP na pas t premirement conu pour formuler les stratgies
mais bien pour aider les entreprises les mettre en pratique et les tester.

86
DRUCKER P. F. et al., op.cit, p.24.
87
DRUCKER P. F. et al., op.cit, p.24.
88
KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le tableau de bord prospectif, Paris, Les Editions dOrganisation, 2003,
p.13.
89
KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., op.cit, p.14.
32

4 Dimensions
Ce tableau permet de rpondre 4 questions fondamentales :
1. Quel regard les actionnaires portent-ils sur nous ? (Financier)
La dimension financire sarticule autour de 3 objectifs principaux : la survie (cash-flows), la russite
(chiffre daffaire et revenu dexploitation) et la prosprit (parts de march et rendement des capitaux
propres).
De nombreuses critiques psent sur les indicateurs financiers qui ne seraient pas de bons indicateurs
de performance. En effet, le lien entre performance oprationnelle et rsultats financiers nest pas
vident. Si lamlioration des performances na aucun effet sur les rsultats financiers cest la
stratgie de lentreprise quil faut remettre en question.
2. Comment nos clients nous considrent-ils ? (Clients)
Cette dimension concerne principalement les attentes des clients et sorganise autour dlments
principaux tels que le temps, la qualit, la performance et le service.
Il sagit ici didentifier les clients et segments de marchs qui contribuent positivement aux objectifs
financiers.
3. En quoi sommes-nous les meilleurs ? (Processus internes)
Les processus internes renvoient aux oprations, processus et dcisions internes lentreprise. Il sagit
dune part didentifier les processus internes les plus importants pour garantir une satisfaction du
client. Dautre part, il sagit de reconnatre les comptences cls de lentreprise et les technologies
ncessaires son succs.
4. Continuons-nous nous amliorer et gnrer de la valeur ? (Innovation &
Apprentissage)
Les entreprises oprent dans un environnement qui change constamment. Pour russir voire survivre,
les entreprises doivent sans cesse amliorer leurs produits/services, leurs procds et innover.
Linnovation permet de crer de la valeur ajoute lentreprise, damliorer la satisfaction des clients,
damliorer lefficacit des processus internes, dexplorer de nouveaux marchs, daccrotre les
recettes et marges, et ainsi satisfaire les actionnaires.

Chaque perspective est dfinie par des objectifs stratgiques, indicateurs cls de performances, des
valeurs cibles et un programme dactions concrtes pour atteindre les objectifs. Notez que chaque
dimension impacte la dimension suprieure pour finalement contribuer aux objectifs financiers de
lentreprise. Cette dynamique est cre par des liens de causalit et reprsente le processus de cration
de valeur pour lentreprise.
90
Voici un exemple de TBP dans une entreprise qui fournit des produits
des clients : le fait dengager des salaris comptents ou doffrir des formations aux salaris actuels va
permettre dune part damliorer la qualit des processus et dautre part de rduire la dure des cycles.

90
GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op.cit.
33

Lamlioration des processus va permettre une meilleure ponctualit dans les livraisons et donc une
meilleure satisfaction du client. Lentreprise favorisera ainsi la rtention de ses clients avec pour
consquence des rsultats financiers positifs.
4.3 Evolution des TBP
91

Au fil des annes, les TBP ont connu des changements importants pour devenir de rels outils
stratgiques, outils de gestion de la stratgie, la base de tout bon systme de management. On
distingue ainsi 3 gnrations de tableaux de bord o chaque volution est venue rpondre une lacune
dans la gnration prcdente. Chaque volution a complt et non remplac le modle prcdent.
1
re
gnration de TBP
A ses dbuts en 1992, le tableau de bord prospectif ntait quun simple outil de contrle dclin en 4
axes qui tenait compte la fois dindicateurs financiers et non-financiers. Il ny avait encore aucune
rflexion quant lapport du tableau de bord prospectif la performance dune organisation. Dans
leurs premires
publications Kaplan et
Norton le prsentaient de
manire trs conceptuelle.
On ne retrouvait que trs
peu dinformation sur
lapplication de cet outil
sur le terrain. Ce nest
quen 1996 que des
mthodes de
dveloppement sont
apparues. Ci-contre
(figure 7), un exemple de
TBP 1
re
gnration.
2
e
gnration de TBP
La premire dfinition du tableau de bord prospectif ntait pas encore assez prcise et ainsi sujette
diffrentes interprtations. Cela concernait principalement le processus de slection des mesures et la
catgorisation en 4 axes. Cette deuxime gnration a t marque par 2 grandes volutions :

91
Le contenu de cette section est largement inspir par larticle de COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The
development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool, In 2GC, 2GC Active Management since
1999, adresse URL: http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-PMA02-1f.pdf (consult le 15 avril 2012)
Figure 7: Exemple de TBP 1
re
gnration

Source : COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as
a strategic management tool, In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL:
http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-PMA02-1f.pdf (consult le 15 avril 2012)

34

Vision Stratgie
Objectifs
stratgiques
Slection des mesures : introduction du concept dobjectifs stratgiques . Ces objectifs
sont fixs sur base de la stratgie, elle-mme drive de la vision dentreprise.
Les mesures sont alors slectionnes en
fonction des objectifs stratgiques
atteindre.
Lien de causalit : cette deuxime
gnration de modle va plus loin car elle
met non seulement en avant lexistence
dun lien entre les diffrentes dimensions
mais entre les mesures elles-mmes. Ci-
contre (figure 8), un exemple de TBP 2e
gnration.
Ces changements ont permis de passer dun
systme de mesure amlior un rel systme de
gestion central. Toutefois, ce modle prsentait
encore certaines limites. Les dirigeants avaient
dune part du mal prioriser les objectifs et
dautre part des difficults poser des objectifs en
lien avec la stratgie.

3
e
gnration de TBP
Une troisime gnration de tableau prospectif a t labore afin de rpondre aux lacunes du modle
prcdent. Cette dernire gnration est caractrise par 4 lments cls :
Destination Statement : il sagit dun document part du TBP qui sinscrit dans la suite
logique de la vision globale de lentreprise. Il dcrit o devrait se trouver lentreprise dans un
futur plus proche (souvent 3-5 ans). La diffrence avec la vision globale est que cest plus
court terme et beaucoup plus dtaill. Les lments de ce document sont des objectifs chiffrs
et dfinis dans le temps.
Strategic Objectives : Pour arriver raliser la Destination Statement , les managers
ont besoin dobjectifs stratgiques/priorits moyen terme sur lesquels se baser. Cela leur
permet de voir ltat davancement quant la vision. Il est important de prciser que ces
objectifs sont inter-relis par des liens de causalits.
Strategic Linkage Model and Perspectives : Il sagit dune sorte de mapping qui met en
relation les Strategic Objectives qui sont rpartis selon les 4 axes. Les deux axes
infrieurs reprennent les objectifs lis aux activits des processus internes ainsi que les
e
gnration

Source : KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le tableau de bord
prospectif, Paris, Les Editions dOrganisation, 2003, p.43.

35

Figure 9: Exemple de TBP 3e gnration

Source : COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as a strategic
management tool, In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL:

dveloppements ncessaires pour supporter les processus. Les deux axes suprieurs
reprennent les objectifs lis aux rsultats attendus des activits et limpact sur les rsultats
financiers.
Measures and Initiatives: Les mesures sont dfinies sur base des diffrents objectifs. Elles
permettront dapprcier ltat davancement de la stratgie par rapport la ralisation des
objectifs. Les initiatives, elles, sont des actions ncessaires la ralisation des objectifs.
Cette dernire gnration amne une rflexion inverse. Auparavant, on construisait les tableaux de
bords en partant des actions et mesures existantes. Lapparition du Destination Statement vient
modifier ce mode de rflexion. Ds lors, le tableau de bord se construit partir du Destination
statement pour arriver des actions et mesures. Ci-dessous (figure 9), un exemple de TBP 3
e

gnration.

36

4.4 Finalits
92

Managers can use the Balanced Scorecard as a means to articulate strategy, communicate its details,
motivate people to execute plans, and enable executives to monitor results. Perhaps the prime
advantage is that a broad array of indicators can improve the decision making that contributes to
strategic success. Non-financial measures enable managers to consider more factors critical to long-
term performance.
93

Le concept de tableau prospectif est apparu avec le besoin croissant daccder linformation du fait
dun environnement en constante mutation. Il est apparu comme un outil complmentaire aux mesures
financires traditionnelles. Au fil des annes, cet outil a pris de plus en plus dimportance pour
aujourdhui constituer un rel outil stratgique qui a dbouch sur lapparition dun nouveau systme
de management stratgique. Un outil qui, au dpart, tait utilis pour dvelopper de nouveaux projets
est aujourdhui utilis comme un outil de gestion globale de lentreprise.
Dans cette optique, le tableau de bord permet de relier la stratgie long-terme avec les actions court-
terme et ce au travers de 4 processus :
1. Clarifier/Traduire le projet et la stratgie : La plupart des entreprises ont une vision
quelles souhaitent atteindre. Pour ce faire, elles doivent traduire cette vision en stratgie,
elle-mme traduite en objectifs pour la rendre oprationnelle. Le TBP permet de faciliter cette
tape cruciale qui fait lobjet dun travail dquipe (Top management, cadres dirigeants). Cela
garantit la comprhension par tous de la vision, de la stratgie et des objectifs.
2. Communiquer et articuler : Cette tape consiste faire connaitre cette stratgie tous les
niveaux de lentreprise la relier aux objectifs des personnes et de lunit de travail. Lide
est que chaque niveau de lentreprise ait constamment en tte la stratgie LT de lentreprise
afin daligner la stratgie avec les performances individuelles des employs. Pour ce faire, il
est conseill dune part dintgrer le plus de personnes possibles dans la ralisation dun
tableau de bord stratgique. Dautre part, il est important de communiquer et duquer, fixer
des buts (fixer les
objectifs oprationnels), et
articuler les systmes de
rmunration aux mesures
de performances
94

92
Le contenu de cette section est largement inspir de louvrage de KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., op.cit.
93
94
DRUCKER P. F. et al., op. cit., p.230.
37

3. Planifier et dfinir les objectifs quantitatifs : Cette tape permet dintgrer les plans
financiers et les initiatives stratgiques. Elle consiste dfinir un ensemble dobjectifs
chiffrs sur 3 5 ans, prioriser et allouer les ressources. Il sagit ici daligner la
planification stratgique avec le budget afin davoir les ressources ncessaires pour supporter
la stratgie.
4. Retour dexprience et suivi stratgique : Cette tape donne lentreprise les moyens
dun apprentissage stratgique. [] Il devient alors possible aux entreprises dvaluer leur
stratgie la lumire de leur performance actuelle et de la rectifier mesure quelles
apprennent. Le TBP permet un apprentissage deux niveaux. Dune part, il permet de rendre
compte des dfaillances sur le plan oprationnel et dautre part, il amne une remise en
question de la stratgie afin de voir si elle est en phase avec les objectifs organisationnels. Ce
point sera dtaill dans la section suivante.
95

Dune manire gnrale, cela permet dassurer la cohrence entre la vision et les actions [] et
permet la stratgie dvoluer en fonction des changements dans lenvironnement de lentreprise.
96

Il a pour but damliorer continuellement les processus de lentreprise et indirectement la performance
conomique.
En pratique, le TBP peut tre utilis selon diffrents objectifs :
Levier de communication externe : outil qui permet de prsenter, dans un document,
diffrentes informations mais de manire pluridimensionnelle. Ce genre de document prsente
de manire synthtique les diffrentes attentes des parties prenantes.
Outil de reprsentation stratgique : il sagit dun document qui tmoigne de la stratgie de
manire plus formelle reprenant les facteurs cls de succs et des chanes dimplications qui
permettent leur ralisation.
Vritable systme de pilotage : ce nest que dans sa forme de systme de pilotage que le
TBP relve vraiment du contrle de gestion et quon sappuie sur lui pour animer
lorganisation , faire converger les comportements, valuer les acteurs et mesurer la
performance.
97
Cest cette finalit-ci qui nous intresse le plus dans ce travail.

95
BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics: Developing a
Balanced Scorecard for Integrity Management, In Universitt St.Gallen, plateforme de recherche Alexandria,
adresse URL: http://www.alexandria.unisg.ch/Publikationen/17766 (consult le 17 avril 2012)
96
DRUCKER P. F. et al., op. cit., p.246-247.
97
MEYSSONNIER, F. et RASOLOFO-DISTLER, F., op. cit.
38

4.5 Le TBP et la RSE
A. Spcificits de loutil
Le TBP prsente plusieurs spcificits qui font quil pourrait tre adapt la stratgie RSE.
Outil quilibr : Le TBP met en quilibre des indicateurs financiers et non financiers.
Auparavant, les entreprises se basaient principalement sur des
indicateurs financiers pour mesurer la performance. Avec lvolution
des structures conomiques, de lenvironnement externe en gnral, ce
genre de systme de mesure nest plus suffisant. Les entreprises ont
ainsi commenc se tourner vers des indicateurs non financiers, qualitatifs, beaucoup plus
rvlateurs de croissance et de performances tels que la qualit, la satisfaction du client,
linnovation, les parts de marchLes indicateurs financiers sont utiles pour mesurer les
performances des actions passes tandis que les indicateurs non-financiers permettent de
dgager des informations sur des performances futures.
Le TBP met en quilibre des facteurs externes clients et actionnaires et internes
lentreprise (processus et apprentissage organisationnel).
Le TBP permet un quilibre multidimensionnel. Il sagit dun outil intgrant qui prend en
compte 4 dimensions diffrentes en mme temps et ce afin dviter quune action dans une
dimension ne lse une autre dimension.
Enfin le TBP peut tenir compte la fois dactifs tangibles et intangibles. Il sagit dun outil
adapt pour grer les actifs intangibles de lentreprise quil intgre directement dans un
systme de management. Ces lments, comme le capital organisationnel et intellectuel
98
, la
satisfaction du client et autres sont essentiels pour garantir le succs de lentreprise long
terme.
Vision globale et concentration sur lessentiel : La construction dun TBP permet de limiter
linformation quelques indicateurs critiques. Cela incite se concentrer sur linformation
essentielle, viter linformation superflue et privilgier les objectifs stratgiques les plus
importants.
Retour dexprience et suivi stratgique : le TBP permet de rendre compte de ltat
davancement de la stratgie et den valuer la performance. Les dirigeants dentreprises se
runissent rgulirement afin de faire un tat des lieux de lavancement de la stratgie et
dvaluer les rsultats. Le tableau de bord intervient ici comme un outil essentiel car il relve
de la relation entre les indicateurs de performance et les objectifs. Des rsultats non-

98
Connaissance organisationnelle, contrle sur la qualit,
39

satisfaisants permettront dattirer lattention et dadapter la stratgie en consquence.
Rappelons que la stratgie dentreprise est en quelque sorte base sur des hypothses
(prvisions) qui sont par la suite vrifies sur le terrain. Un feedback est ensuite renvoy
au niveau stratgique qui va permettre de confirmer,
modifier ou dinfirmer les hypothses. Cela permet de
remettre en question la stratgie, de lamliorer et ainsi
dentamer un processus damlioration continue. Le TBP est
un outil de management conu selon la logique du PLAN
DO CHECK ACT illustre par la roue de Deming
99

(voir figure 10 ci-dessous). Tout comme la logique du TBP,
la RSE sinscrit sur le long-terme.
100

Notion de partie prenante : le TBP a t, entre autres, cr dans loptique de mieux
rpondre aux attentes des parties prenantes autres que les actionnaires, savoir les clients, les
collaborateurs internes, les fournisseurs, etc. Cet outil est ds lors conu pour intgrer les
intrts des parties prenantes en jeu. Rappelons quil sagit dune des caractristiques
majeures de la RSE. Bien que loutil se concentre principalement sur les clients et
actionnaires, Kaplan et Norton ont mis la possibilit dintgrer des mesures concernant
dautres parties prenantes pour autant que cela soit pertinent dun point de vue stratgique

99
BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., op. cit.
100
DUBIGEON, O., op. cit., pp.78 et 93.
Figure 10: La Roue de Deming
1 Plan
Etablir les objectifs et les processus ncessaires, se fixer un programme et un
calendrier dactions en fonction de ses objectifs.
2 Do
Se donner les moyens financiers, techniques, humains, pour mettre en uvre
ces processus et les actions.
3 Check
Surveiller et mesurer les processus, les produits ou les services, analyser la
situation et les carts par rapport la situation souhaite.
4 Act
Entreprendre les actions correctives pour diminuer les carts et amliorer en
permanence le systme.

Source : DUBIGEON, O., Piloter un dveloppement responsable Quels processus pour lentreprise ?, 3
e

dition, Paris, Pearson Education, 2009, p.93.

40

pour lentreprise. Ces mesures au mme titre que les autres doivent tre prsentes dans le
Strategic Linkage Model.
101

Alignement stratgique : le TBP permet dassurer la cohrence entre les actions et la
stratgie. Il aide les entreprises mettre en pratique leur vision et leurs valeurs.
102
Il pourrait
ventuellement permettre daligner les valeurs RSE avec la stratgie de lentreprise.
Pour assumer son rle, un systme de mesure de la performance doit sinscrire dans le
prolongement de la mission que sest fixe lentreprise, des objectifs stratgiques qui en
dcoulent et des moyens mis en uvre pour les atteindre. Il en va de la pertinence et de la
cohrence stratgique de la mesure des performances.
103

Lien de causalit : comme nous lavons vu prcdemment, le TBP met en vidence les
relations de cause effet entre les diffrents objectifs stratgiques des diffrentes dimensions.
Un des objectifs de ce mmoire est de trouver un outil capable de mettre en relation entre la
RSE et la performance conomique de lentreprise. Il pourrait permettre de dmontrer le lien
indirect entre ces 2 types de performance. Par exemple une entreprise peut se dmarquer des
valeurs et de la performance de ses concurrents en raison de son engagement dans la
collectivit, lequel est susceptible damliorer la rputation de lentreprise, daugmenter son
capital de marque, daccrotre la satisfaction des consommateurs et, partant, de stimuler les
ventes.
104

En suivant cette logique, le TBP pourrait ainsi tre un outil adapt.
Vision long terme : le TBP inclut tous les lments qui peuvent crer de la valeur sur le
long-terme pour le business.
105
La RSE est un concept qui sinscrit dans le durable et qui,
comme nous lavons vu prcdemment, peut tre une source de cration de valeur pour
lentreprise.
B. Limites du TBP
106

Dans la section prcdente, nous avons numr toute une srie davantages qui pourrait faire du TBP
un outil adapt pour la RSE. Cependant, lapplication du TBP la RSE prsente galement quelques
limites :

101
KAPLAN, R. S. et NORTON D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston,
HBS Press, 1996, p.35.
102
103
GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op. cit.
104
105
FIGGE, F. et al., The sustainability balanced scorecard linking sustainability management to business
strategy, In Business Strategy and the Environment, 2002, n11, pp.269-284, adresse URL:
http://www.sustainabilitymanagement.net/public/04%20the%20sustainability%20balanced%20scorecard.pdf
106
Le contenu de cette section est largement inspir de larticle de BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., op.
cit.
41

Ingalit de traitement : la prdominance de la dimension financire cre une certaine
ingalit par rapport la dimension de durabilit. Bon nombre dentreprises sont encore trs
focalises sur les facteurs quantitatifs tmoignant de la performance CT ngligeant ainsi les
facteurs de succs LT. Ds lors, les aspects environnementaux et sociaux risquent dtre mis
sur le ct.
Implication des parties prenantes : le TBP est un outil utilis principalement par le top-
management pour mettre en place des stratgies et mesures. Il ny a pas de relle implication
dautres parties prenantes externes ou mme internes.
Le TBP est souvent utilis dans une optique de cration de valeur conomique dvalorisant
quelque peu laspect de la RSE. Ds lors, on retrouve une certaine instrumentalisation de la
RSE visant simplement rduire les cots ou encore amliorer la rputation.
C. Application la RSE
107

Il apparat que le TBP compte parmi les outils les plus complets et volus pour pouvoir lappliquer
la RSE. Ce sont les crateurs eux-mmes du TBP qui ont commenc remettre en question leur outil
en considrant la mesure des performances sociales. Selon eux, la performance sociale ferait partie de
la dimension processus interne. Ils proposent galement de tenir compte dun plus large panel de
parties prenantes en largissant la dimension clients aux partenaires de lentreprise.
108

Sur base de ces rflexions, plusieurs versions volues du TBP ont t dveloppes dont le
Sustainability Balanced Scorecard (SBSC). Le SBSC permet de dfinir des objectifs stratgiques
dordre social et environnemental et de reprsenter le lien entre ces facteurs et la performance
financire de lentreprise. Il peut se prsenter sous diffrentes formes avec les 4 perspectives
traditionnelles ou 5 perspectives. Cette 5
e
perspective est communment intitule Socit et reprsente
les intrts des parties prenantes non-conomiques de lentreprise (communauts environnantes,
lEtat, les autorits publiques, les ONG, etc.).
Dans lapplication du TBP la RSE, il existe trois orientations possibles :
Intgration du SBSC au TBP : A la base, le TBP est un outil qui sinscrit dans une logique
de march. Dans le cas o les aspects sociaux et environnementaux interviennent dans le
systme de march des biens et services, on peut penser une intgration au TBP. Cette
approche convient aux entreprises qui ont intgr la RSE dans leurs activits business. Par
exemple les entreprises qui offrent des produits cologiques ou des produits accessibles un
segment bas revenu, etc. Ici la RSE est clairement un lment stratgique, critre de
performance pour lentreprise. Par exemple, lentreprise Ecovert opre dans un segment de

107
Le contenu de cette section est largement inspir de larticle de BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., op.
cit.
108
GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op. cit.
42

consommateurs dit green (axe client). Elle doit apporter une grande attention la
composition de ses produits (axe processus interne) puisquelle offre des produits respectueux
de lenvironnement.
Introduction dune 5
e
dimension non lie au march : Dans certains cas, la stratgie RSE
nest pas spcialement lie au march des biens et services. Nanmoins, selon sa dimension
stratgique, elle peut contribuer au succs de lentreprise et sa performance financire. Ds
lors, les aspects stratgiques significatifs pour la performance de lentreprise doivent se
retrouver dans le TBP. Mais comme ils ne sont pas orients march, il convient de crer une
5
e
dimension. Cette dimension reprsente les lments de la stratgie RSE qui sont hors-
march mais qui ont tout de mme une influence sur les autres dimensions du TBP. Cette
dernire dimension sera ainsi indirectement relie la performance financire au travers des
liens de causalit avec les autres perspectives du TBP.
Extension du TBP : Lentreprise peut crer une extension du TBP drives des deux autres
variantes expliques ci-dessus. Dans la premire approche, il sagit de crer un autre tableau
de bord part (prospectif ou non) uniquement RSE qui reprend les indicateur(s) RSE du TBP.
Dans la deuxime approche, il convient de reprendre la 5
e
dimension dans un tableau part.
Ce type de tableau permet de dtailler le tout et ainsi de mieux comprendre ce que
reprsentent ces indicateurs.
On peut comparer cela des tableaux de bord de dpartements. Dans certaines grandes
entreprises, chaque dpartement possde son propre tableau de bord qui est reprsent par 1
ou 2 indicateurs (selon limportance stratgique) dans le TBP gnral. Ce genre dapproche
peut paratre plus simple et plus claire. Elle permet de clarifier la relation entre la stratgie
RSE et les Business Units stratgiques, autrement dit le Core Business de lentreprise.
Il ne sagit donc pas dun tableau spar ou isol mais bien dune extension car il reste en lien
avec le TBP gnral. Cette approche ne renvoie pas un nouveau modle mais plutt une
autre manire de prsenter les choses.
Selon le degr dintgration des indicateurs sociaux et environnementaux aux diffrentes perspectives,
et la nature des activits RSE, il existe diffrents modles de SBSC :

43

Comme prsent sur la figure 11 ci-dessus, lintgration peut tre soit partielle ou totale et concerner
le march (4 perspectives) ou non (5 perspectives).
1. Quatre perspectives Partielle : on retrouve des indicateurs dordre socital dans une
ou 2 dimensions du TBP. Ce type de modle pourrait correspondre une entreprise o la
RSE est prsente dans lune ou lautre de ses activits commerciales. Par exemple,
imaginons quElectrabel vend de llectricit moindre prix un segment de
consommateur bas revenu. Cela ne concerne quune portion mineure de ses parts de
march.
2. Quatre perspectives Complte : Ce modle correspond plus une entreprise o la
RSE fait partie intgrante du Core-Business et des activits de lentreprise. Reprenons
lexemple ci-dessus dEcovert o la dimension environnementale est prpondrante et
centrale.
3. Cinq perspectives Partielle : pour ce type de modle, on retrouverait ici une entreprise
qui ninclut pas la RSE dans ses activits commerciales mais qui nanmoins met sur pied
une stratgie RSE destine dautres fins.
4. Cinq perspectives Complte : ce dernier modle combine le modle 2 est 3.
Il convient de mentionner que ces modles sont assez thoriques et nont donc pas souvent t tests
sur le terrain.
Figure 11: Possibilits d'intgration du SBSC dans le BSC

Source : BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics:
Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management, In Universitt St.Gallen, plateforme de recherche
Alexandria, adresse URL: http://www.alexandria.unisg.ch/Publikationen/17766 (consult le 17 avril 2012)

44

II. Partie pratique Un tableau de bord comme outil
de mesure de la stratgie sociale du Groupe GDF SUEZ
1. Prsentation du Groupe GDF SUEZ
109

1.1 Prsentation gnrale
GDF SUEZ est un Groupe mondial dorigine franaise, actif dans le secteur de lnergie et
actuellement deuxime leader mondial dans ce secteur
110
. Le
Groupe emploie globalement 218 900 personnes dans 70 pays
sur cinq continents, dont presque 90% en Europe. En 2011, le
Groupe, divis en 6 branches oprationnelles, a ralis un chiffre
daffaires de 90,7 milliards deuros dont la majeure partie en
Europe (voir figure 12 ci-contre).
Considr en 2010 comme le leader mondial dans le secteur des
Utilities par le magazine Forbes, GDF SUEZ est aujourdhui le
premier producteur indpendant dlectricit dans le monde, le
premier importateur de gaz naturel liqufi en Europe et le
deuxime fournisseur de service lenvironnement dans le
monde. Cette entreprise est ne en 2008 de la fusion entre Gaz
de France et le groupe franco-belge, Suez. En Belgique,
lentreprise GDF SUEZ emploie dailleurs plus de 20.000
personnes, et contribue pour 1% du PIB du pays. Ses activits
sont dployes par lintermdiaire de dizaines de filiales, dont
Electrabel, Cofely, Suez Environnement ou SITA, pour ne citer
que les principales.
GDF SUEZ est aujourdhui cot en bourse Paris, Bruxelles et

109
Le contenu de ce chapitre est largement inspir de :
GDF SUEZ, GDF SUEZ tre utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consult le 5 juillet
2012)
GDF SUEZ, Un leader mondial dans lnergie et lenvironnement Septembre 2011, Paris, GDF SUEZ,
prsentation.
Ce chapitre a t labor conjointement par FABRY, B., LEJEUNE, S. et lauteure du prsent travail, tous les
trois stagiaires au sein du dpartement RSE Belgique de GDF SUEZ.
110
CNN, CNN Money, adresse URL : http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2010/full_list/
(consult le 5 juillet 2012)

Figure 12: Rpartition gographique de
l'EBITDA 2011

Source : GDF SUEZ, GDF SUEZ tre utile aux
hommes, adresse URL :
http://www.gdfsuez.com/ (consult le 4 juillet
2012)

45

Luxembourg et est prsent dans les principaux indices europens. Ses actionnaires principaux sont
lEtat franais (36%), GBL (contrle par Albert Frre) (5%) et les salaris qui dtiennent pas moins
de 3% de lentreprise.
1.2 Stratgie du Groupe
Le Groupe est actif dans quatre secteurs dactivit, savoir le gaz naturel liqufi, la production
indpendante dlectricit, les services lefficacit nergtique et les services lenvironnement.
GDF SUEZ se veut avoir une stratgie industrielle ambitieuse et durable qui sarticule autour de 4
grandes priorits :
Acclrer le dveloppement sur les marchs forte croissance : environ 30% des
investissements bruts hors dEurope et 150 GW de capacit lectrique oprationnels dici
2016, dont 60% hors dEurope.
Renforcer lintgration et optimiser les positions sur les marchs matures : France et
Belgique, reste de lEurope.
Cibler lallocation des capitaux sur les projets avec des rendements scuriss.
Dvelopper linnovation marketing travers des offres intgres comprenant nergies et
services.
Cette stratgie est fonde sur la responsabilit sociale avec des objectifs fixs 2015 dans le domaine
du recrutement, de la sant, de la mixit, de la formation professionnelle et de lactionnariat salari.
111

GDF SUEZ place le dveloppement durable au cur de sa stratgie. Dans cette optique et afin de
faire face aux nombreux dfis qui lattendent dans les annes venir (rchauffement climatique,
accroissement dmographique, vieillissement de la population, urbanisation, etc.), GDF SUEZ a
inscrit quatre objectifs prioritaires au cur de sa stratgie de Groupe : la rponse aux besoins en
nergie, la scurit de lapprovisionnement, la lutte contre les changements climatiques et
loptimisation de lutilisation des ressources (naturelles, humaines et financires). Le Groupe se donne
les moyens de raliser sa stratgie grce un plan dinvestissement de onze milliards deuros pour
lhorizon 2011-2013
112
.
La volont de GDF SUEZ de sinscrire dans une optique de dveloppement durable se traduit
galement travers le slogan du Groupe, Etre utile aux hommes (en anglais : By people for
people ) et ses quatre valeurs fondamentales : Exigence, Engagement, Audace et Cohsion.
Lexigence pour garantir long terme lefficacit, linnovation et la performance toutes les parties
prenantes de lentreprise ; lengagement pour assurer lquilibre entre le dveloppement du Groupe et

111
prsentation.
112
GDF SUEZ, Rapport dactivit 2010, Paris, GDF SUEZ, 2011, p.2
46

le respect de la plante ainsi que les questions sociales ; laudace afin de pousser le Groupe vivre le
prsent avec optimisme et construire le futur de manire crative ; et finalement, la cohsion parmi les
parties prenantes, travaillant ensemble pour transformer lnergie et lenvironnement en sources
durables de progrs et de dveloppement.
1.3 Structure organisationnelle
Le Groupe est organis en 3 grandes couches : le SCUB, les branches et les filiales.
Sige Central Unique Bilocalis (SCUB)
Au niveau stratgique le plus lev (Corporate), on trouve le SCUB, bilocalis Paris et Bruxelles.
Ce centre que GDF SUEZ appelle le Centre Corporate est responsable de la stratgie et de la
performance financire. Ses missions sont
113
:
- La dfinition et ladaptation des organisations ;
- Llaboration des politiques dans les grands domaines fonctionnels ;
- Le contrle et la mise en application des politiques et procdures internes ;
- Lanimation des filires fonctionnelles ;
- Lanimation des processus transverses (dveloppement de synergies entre les branches) ;
- La gestion de missions pouvant tre mutualises entre plusieurs branches, parmi les centres de
services ou dexpertises.
Afin de mener bien ces missions, 14 fonctions centrales diriges par des Directions travaillent
sous le sigle GDF SUEZ Corporate . Ces fonctions sont, par ordre alphabtique: Achats, Activits
Nuclaires, Audit et Risque, Communication et Marketing, Finance, Performance, Recherche et
Innovation, Relations Internationales et Europennes, Ressources Humaines, Sant, Scurit, Systme
de Management, Secrtariat Gnral, Stratgie et Dveloppement durable, Sret Nuclaire et
Radioprotection, Systmes dinformation.

Branches
Au niveau oprationnel, GDF SUEZ est organis en 6 Branches (voir figure 13 ci-dessous) qui
peuvent tre subdivises en zones gographiques. Chaque Branche pilote un certain nombre de
Business Units (BU) et de filiales. Les BU sont des structures qui rassemblent des activits aux enjeux
homognes (march, concurrence, rgulation, structure de cot ou gographie).

113
GDF SUEZ, Document de rfrence 2011, Paris, GDF SUEZ, 2011, p.7
47

Filiales
Au total, GDF SUEZ compte 1472 filiales uniques rattaches aux 6 branches. Le personnel de chaque
filiale est trs variable et peut aller de 5 employs pour la plus petite 8.500 employs pour Electrabel
par exemple.
114

2. La RSE chez GDF SUEZ
2.1 Le dveloppement durable et la RSE
115

Avant de dcrire la RSE chez GDF SUEZ, il convient de se pencher sur les termes dveloppement
durable et RSE dont les significations diffrent pour le Groupe.
Chez GDF SUEZ, le dveloppement durable fait partie de la Direction Stratgie et Dveloppement
Durable Groupe. Cette direction se voit attribu 3 rles majeurs :
Environnement et le climat : laboration des stratgies relatives lenvironnement, veille
sur les rglementations, ngociations internationales et rapportage.
Responsabilit socitale : relations avec la socit civile et les ONG, suivi des actions lies
la prcarit nergtique et laccs lnergie.

114
ELECTRABEL, Electrabel GDF SUEZ, adresse URL: https://www.electrabel.com/fr/corporate/accueil
115
Le contenu de cette section est largement inspir du rapport de DIRECTION STRATEGIE ET
DEVELOPPEMENT DURABLE, Rapport dveloppement durable 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2011,
47.p.
Figure 13: Organisation de GDF SUEZ autour de 6 branches

Source : GDF SUEZ, Un leader mondial dans lnergie et lenvironnement, Paris, GDF SUEZ, Prsentation,
septembre 2011, p.17

48

Management et performance : intgration du dveloppement durable dans les processus de
lentreprise, coordination et communication, contact avec les agences de notations extra-
financires.
116

En bref, ce dpartement traite des aspects environnementaux et socitaux de la RSE, le tout
regroup sous le terme de dveloppement durable.
En ce qui concerne les aspects sociaux, ceux-ci sont charge de la Direction des Ressources
Humaines Groupe sous le terme de RSE. Le volet social ici concerne toutes les thmatiques lies
aux collaborateurs du Groupe et lemploi de manire gnrale. La DRH traite galement de
quelques aspects dordre socital. La RSE chez GDF SUEZ constitue un des lments du
dveloppement durable savoir le volet social. Dans ce travail, nous nous concentrons sur la RSE.
Afin de la mettre en contexte, il convient de prsenter brivement lensemble de la stratgie de
dveloppement durable du Groupe.
GDF SUEZ place la croissance responsable au cur de ses activits et sappuie sur ses atouts et ses
mtiers pour affirmer sa position de rfrence au plan international en matire de dveloppement
durable. Cette ambition se dcline au travers des multiples actions du Groupe pour aider ses clients
rpondre aux nouveaux dfis nergtiques et assurer ses engagements environnementaux, socitaux et
sociaux.
117

La dmarche de dveloppement durable du Groupe repose sur 3 piliers (voir figure 14 ci-dessous):
1. Dmarche dentrepreneur : assurer un service de qualit et rpondre aux attentes des
clients en leur proposant des solutions innovantes et respectueuses de lenvironnement.
2. Dmarche dacteur des utilities : ce pilier concerne principalement la gestion des
risques extra-financiers (environnementaux et socitaux). Il sagit de diminuer les impacts
ngatifs du Groupe et contribuer positivement au dveloppement de la socit. La finalit
ici est de garantir lacceptabilit sociale du Groupe et la prennit de ses activits.
3. Dmarche dentreprise : ce dernier pilier concerne les collaborateurs du Groupe. GDF
SUEZ considre toute limportance du capital humain et intellectuel et y investit de
manire considrable pour en assurer le dveloppement. Le but ici est de renforcer
lattractivit du Groupe. Cest dans ce pilier que se retrouve la stratgie RSE.

116
Entretien avec Madame Guichard Franoise, Directrice Dveloppement Durable Groupe, GDF SUEZ, 6 avril
2012.
117
DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, op. cit, p.16.
49

Pourquoi sengager dans une dmarche de dveloppement durable ?
GDF SUEZ est une entreprise nergtique et a donc un impact majeur sur lenvironnement. Une
bonne partie des dfis environnementaux sont lis au secteur de lnergie (principalement le
rchauffement climatique, mais aussi la perte de biodiversit, la gestion des dchets nuclaires, ).
Aussi, GDF SUEZ dtient avec Suez Environnement toute une Branche ddie lenvironnement et
au traitement de leau (gestions des dchets, eaux uses,). Lenvironnement fait partie du cur de
mtier de lentreprise. Cest pourquoi laspect environnemental de la RSE a t inclus dans la
stratgie globale, au plus haut niveau de dcision. Quant laspect socital, il fait lui aussi partie du
cur de mtier du Groupe. De par son histoire et son business model, GDF SUEZ estime de son
devoir de lintgrer dans la stratgie globale. Tout dabord, rappelons que GDF SUEZ a une longue
tradition de service public du ct Gaz de France. Et que les actionnaires principaux du Groupe sont
toujours lEtat franais et lEtat belge. De plus, la commercialisation et la distribution dnergie
revtent une dimension sociale, llectricit et le gaz sont aujourdhui devenus des biens de premire
ncessit. En tant que fournisseur dnergie, GDF SUEZ a une part de responsabilit dans
lapprovisionnement de millions de mnages en gaz et en lectricit. Sans oublier que GDF SUEZ
emploie pas moins de 220.000 personnes dans le monde et quun capital humain aussi important doit
tre au centre de lattention des dirigeants. Concernant laspect social, il sera dvelopp dans le point
2.4 de ce chapitre.
118

118
prsentation.
Ce paragraphe a t labor conjointement par FABRY, B., LEJEUNE, S. et lauteure du prsent travail, tous
les trois stagiaires au sein du dpartement RSE Belgique de GDF SUEZ.
Figure 14: La politique dveloppement durable chez GDF SUEZ

Source : DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, Rapport dveloppement durable
2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2011, p.16.
50

2.2 Stratgie RSE
119

Le Groupe assure par ses mtiers des services essentiels la vie, et place la responsabilit sociale au
cur de sa mission de service public.() Ce projet de responsabilit sociale se traduit dabord par
une politique de lemploi qui place lgalit des chances au cur des politiques de gestion des
ressources humaines, dans laccs lemploi, comme dans la promotion tout au long de la carrire.
Les politique de ressources humaines orientent leur action notamment en faveur du bien-tre au
travail, source demploi durable et garant de lattractivit du Groupe.
120

GDF SUEZ justifie son engagement social par la nature de ses activits. Etant une entreprise de
service, fournisseur dnergie, un bien de premire ncessit, GDF SUEZ place la RSE au cur de sa
mission de service public. Cet engagement a t formalis avec des partenaires sociaux par la
signature daccords mondiaux sur les droits fondamentaux, le dialogue social et le dveloppement
durable. GDF SUEZ se veut une entreprise socialement responsable dite: citoyenne formatrice
solidaire de proximit. Ces 4 notions se retrouvent dans les valeurs du Groupe et forment la base
de lthique collective et de la cohsion sociale au sein du Groupe.
Entreprise citoyenne : le Groupe assure le bien-tre de ses collaborateurs et cherche
continuellement amliorer leurs conditions de travail.
Entreprise formatrice : le Groupe investit de manire considrable dans le dveloppement
du capital humain et intellectuel. Il assure lemployabilit et la promotion de ses
collaborateurs en leur donnant la possibilit de dvelopper leurs comptences. Au-del des
collaborateurs, les publics plus dfavoriss sont galement considrs.
Entreprise solidaire : le Groupe est trs engag dans les thmatiques relatives lgalit des
chances et la lutte contre lexclusion. Il sagit de favoriser laccs lemploi aux personnes
victimes de discrimination, notamment en offrant la possibilit ces personnes dintgrer des
entreprises comme GDF SUEZ.
Entreprise de proximit : le Groupe se veut proche des ralits de terrain dans le
dploiement de sa stratgie sociale. Les plans dactions doivent tre adapts aux
problmatiques locales et tre soutenu par des partenaires locaux.
Sur base de cela, le Groupe a mis sur pied une stratgie sociale prsente dans le Projet Social
Fondateur, document de rfrence. La stratgie y est dfinie de manire relativement large pour tout
le Groupe, afin de laisser une part dinterprtation et dadaptation aux diffrentes branches et filiales
pour un meilleur ancrage territorial. Ce Projet Social Fondateur a t rdig au niveau Corporate par

119
Le contenu de cette section est largement inspir du document officiel de la DRH GROUPE SERVICE
DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de
rfrence, 2011.
120
DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.
51

le Service Dveloppement Social et Solidarits. Il doit tre dploy dans chacune des branches et des
filiales. Il est important de mentionner que la RSE est la base dune dmarche volontaire. En ce
sens, les branches ne sont pas obliges dappliquer la stratgie RSE la lettre. Les entits proposent
leurs propres plans dactions pour autant quils suivent les grandes lignes directrices du Projet Social
Fondateur. Chaque filiale personnalise son plan dactions en fonction des diffrences contextuelles et
des ralits locales. Le Projet Social Fondateur prconise une mthode rigoureuse, avec des objectifs
identifis et quantifiables.
121

Un schma en annexe B reprsente la dmarche sociale du Groupe GDF SUEZ.
Christelle Martin, directrice de la DRH Groupe, dfinit le Projet Social Fondateur comme suit : Le
Projet Social Fondateur traduit en termes de plan dactions laccord mondial concernant les Droits
Fondamentaux, le dialogue social et le dveloppement durable, sign, en novembre 2011, avec les
partenaires sociaux. () Il place la responsabilit sociale au cur de son action au mme titre que les
dfis industriels, technologiques ou financiers. Il sarticule autour de quatre engagements
fondamentaux dclins en orientations, axes puis actions, de faon ce quil puisse tre aisment
dclin par lensemble des Branches du Groupe. Cest un document fondateur qui guide la politique
RH du Groupe.
122

Cette stratgie couvre 4 grands enjeux sociaux majeurs :
Enjeu 1 Une affirmation globale de lutilit sociale et de la solidarit ;
Enjeu 2 Une ambition au service de la cohsion et du lien social ;
Enjeu 3 Un projet centr sur lgalit des chances ;
Enjeu 4 Une politique ancre aux territoires.

Il est important de mentionner que GDF SUEZ a mis laccent sur 5 thmatiques juges stratgiques.
Tous les plans dactions de chacune des filiales doivent traiter avant tout mais pas exclusivement ces
thmatiques :
Egalit professionnelle
Seniors
Handicaps
Empoi des jeunes
Lutte contre les discriminations

121
DRH GROUPE - SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.
122
MARTIN, C., Le Projet Social Fondateur, in Horizon Intranet du Groupe GDF SUEZ (page consulte le
23 fvrier 2012)
52

2.3 Outils de mesure
Actuellement, le seul outil de mesure existant est le reporting social Groupe. Il rassemble toute une
srie dindicateurs rapportant sur : lemploi, le recrutement & la fidlisation, le dveloppement
professionnel, la diversit, les conditions de travail et le dialogue social.
123
Le reporting social et
environnemental du Groupe, qui constitue une obligation lgale en vertu de la loi NRE (Nouvelles
Rgulations conomiques) de 2001, donne lieu la publication dun ensemble dindicateurs issus de
la Global Reporting Initiative (GRI) et dont une partie est vrifie par les Commissaires aux
comptes.
124

Ce reporting est une source de donnes statistiques sur les donnes relatives au ressources humaines.
Il peut renseigner sur certains aspects de la stratgie mais il ne constitue pas un outil de suivi et de
mesure. Or cest le dsir du responsable RSE Belgique davoir un tel outil pour suivre la performance
de cette stratgie.
125

Quant au tableau de bord dveloppement durable, il reprsente lambition et mesure le degr
dapplication de la politique de dveloppement durable.
126
Il reprend les indicateurs relatifs aux 3
axes de la politique de dveloppement durable couvrant diffrentes thmatique : qualit, sant,
scurit, environnement, responsabilit socitale, responsabilit humaine et sociale. Le tableau de
bord reprend quelques indicateurs cls de la stratgie RSE mais ne permet pas de tmoigner de la
performance de la stratgie.
2.4 Finalit de la stratgie RSE
127

GDF SUEZ a mis sur pied une stratgie RSE afin daccompagner le projet industriel du Groupe et
favoriser la croissance de lentreprise. Au-del de ceci, la RSE est l avant tout pour faire vivre les
valeurs du Groupe.
Le lien entre RSE et croissance de
lentreprise nest pas aussi vident
premire vue. Ds lors, comment la RSE
peut-elle effectivement contribuer au
projet dentreprise ?

123
DRH GROUPE, Reporting Social Groupe au 31 Dcembre 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2012.
124
GDF SUEZ, Document de rfrence 2011 incluant le rapport financier annuel, Paris, GDF SUEZ, Rapport,
2012, p.121.
125
Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique,
GDF SUEZ, 16 avril 2012.
126
2012, p.121.
127
Le contenu de cette section a t largement inspir des entretiens avec M. Jacques Spelkens
RSE ?
Croissance
Business
Valeurs du Groupe
53

Dans les crits, le Groupe a mis sur pied une stratgie RSE pour dvelopper lattractivit du Groupe,
lefficacit et la cohsion sociale.
128

Tout ceci rpond au mme enjeu, celui de garantir la continuit des quipes tant en qualit quen
quantit. Comme beaucoup dentreprises, GDF SUEZ fait face une pnurie de main duvre
qualifie et un manque important de diplms. Au fil des annes, la main duvre se fera plus rare
et la guerre des talents entre entreprises va sintensifier. De plus, dici 2015, le Groupe doit relever
le dfi colossal de recruter 100000 nouveaux collaborateurs et ce, pour accompagner la croissance
internationale et pallier aux dparts en retraite et pr-retraites.
129

Au vu de ces perspectives, la stratgie RSE peut contribuer sa manire pour rpondre ce besoin de
recrutement. Premirement, le Groupe doit renforcer son image, sa marque employeur afin de
dvelopper son attractivit notamment auprs des jeunes. De plus en plus de jeunes considrent la
RSE comme un critre dans leur recherche demploi. De plus, GDF SUEZ est actif dans un secteur
fortement controvers lheure actuelle. Ce besoin de donner du sens au travail, de travailler pour un
employeur responsable et de sinvestir dans des projets humains et significatifs se ressent trs fort
surtout auprs des nouvelles gnrations. Deuximement, les mthodes de recrutement se doivent
dvoluer. Une option est de dvelopper le sourcing afin de trouver de nouvelles sources de
recrutement et ainsi sortir des sentiers battus. Lide est trouver les talents ailleurs que via les canaux
classiques. Cest pourquoi GDF SUEZ mise beaucoup sur la diversit (mixit, handicap, seniors,
jeunes, etc.) car dune part elle est gnratrice de talents et dautre part, elle contribue la
performance et la qualit des relations sociales quelles quelles soient.
130
Par ailleurs, le Groupe
investit beaucoup dans la formation notamment dans lalternance. Lobjectif tant de mettre en
adquation les formations techniques proposes aux demandeurs demploi et aux tudiants avec les
besoins concrets de lentreprise en termes de main-duvre.
131

Enfin, la dernire solution mais pas la moindre est la rtention du personnel. Plus dun tiers du
personnel sera en ge de partir en pr-retraite dici quelques annes. Cest un rel dfi pour le Groupe
car non seulement les besoins en recrutement augmentent mais lexpertise et les savoir-faire sen vont
avec les sortants. Cest pourquoi GDF SUEZ doit dune part trouver le moyen de garder ses seniors le
plus longtemps possible et dautre part, assurer que ceux-ci transmettent leurs connaissances aux plus
jeunes pour maintenir le niveau dexpertise au sein du Groupe. Pour ce faire, GDF SUEZ doit mettre
en place des actions pour assurer le bien-tre et la motivation de ses travailleurs.

128
DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, p.51.
129
GDF SUEZ, Rapport dactivit 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, p.44
130
GDF SUEZ, Rapport dactivit 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2012, p.43.
131
DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Engag et volontaire, p.34.
54

2.5 Dimension stratgique
Comme mentionn dans la partie thorique de ce travail, la RSE occupe une place de plus en plus
importante dans le monde des affaires. GDF SUEZ est bien au-del du stade o la RSE est
simplement perue. Certaines entreprises y voient un avantage comptitif et commencent la
considrer comme un lment stratgique de leur stratgie ; GDF SUEZ en fait partie. La RSE est
prsente comme un lment fondamental et stratgique du Groupe qui fait sens avec le projet
dentreprise. Dans cette partie, nous allons relever les lments tmoignant de limportance
stratgique de la RSE chez GDF SUEZ.
De manire gnrale, le dveloppement durable dans son ensemble est considr comme un axe
stratgique chez GDF SUEZ. Au plan micro-conomique, le dveloppement durable est envisag
comme la combinaison du sustainable business
132
dune part et de la gestion des risques extra-
financiers dautre part.
133
Cette combinaison contribue la cration de valeur pour lentreprise.
Pour GDF SUEZ, le dveloppement durable est la fois une exigence thique et un moteur de
croissance. Il lui permet dexercer ses mtiers de faon responsable et de dvelopper de nouveaux
services, participant ainsi directement la performance conomique du Groupe. Le dveloppement
durable est intgr chaque niveau de dcision.
134

GDF SUEZ inscrit la croissance responsable au cur de ses mtiers (...) pour relever les grands
enjeux nergtiques et environnementaux : rpondre aux besoins en nergie, assurer la scurit
dapprovisionnement, lutter contre les changements climatiques et optimiser lutilisation des
ressources.
135
Telle est lambition de GDF SUEZ qui place le dveloppement durable au cur de
ses activits.

Le centre des proccupations dans ce travail tant la RSE, il convient plus prcisment de se pencher
sur la question de la RSE stratgique chez GDF SUEZ.
De par la nature de ses activits, la place de lenvironnement dans la stratgie globale du Groupe est
primordiale. Cependant, le volet social nen est pas moins important. Nombre denjeux sociaux ont
t identifis comme les enjeux stratgiques par le Groupe comme : lgalit des chances, le
recrutement et la solidarit.
136
Par ailleurs, le Prsident Directeur Gnral du Groupe, Grard
Mestrallet, prsente une volont forte de sengager dans la RSE. En tant quentreprise de service

132
Le sustainable business correspond lidentification et la transformation des problmatiques
environnementales et socitales en opportunits. La gestion des risques extra-financiers couvre de multiples
domaines comme la protection de lenvironnement, lacceptabilit locale et internationale des activits, la sant
scurit, la gestion des ressources humaines, lthique, etc. [GDF SUEZ, Document de rfrence 2011]
133
2011, pp.123-124.
134
GDF SUEZ, GDF SUEZ tre utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consult le 30
juillet 2012)
135
GDF SUEZ, Rapport dactivit 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, p.1.
136
GDF SUEZ, Rapport dactivit 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, pp.42-47.
55

public, GDF SUEZ considre la RSE au-del de lengagement comme une exigence. Cela fait partie
intgrante de lADN du Groupe et se reflte dautant plus dans son nouveau slogan tre utile aux
hommes .
137
Bien plus encore, Grard Mestrallet place la RSE au cur des mtiers de GDF SUEZ.
Son ambition est de faire de la RSE la priorit numro 1 du Groupe, le centre de gravit des
affaires.
138

A titre dillustration, voici une dclaration manant du top management et tmoignant de la place de
la RSE au cur des proccupations de GDF SUEZ : selon Dirk Beeuwsaert, Directeur Gnral
Adjoint, en charge de la branche Energie Europe & International , [] sil ny a pas de
performance possible dans un dsert conomique, il ny en a pas davantage sur un tissu social dchir.
Notre vision de la RSE ne peut donc pas distinguer la performance de nos entreprises de lintrt de
nos communauts dans leur ensemble, au niveau territorial et national.
139
Par ailleurs, il a toujours
soutenu que pour tout projet industriel, il faut un projet social car cest la garantie dune croissance
durable et soutenue.
140

Dans les mots, la RSE semble tre un axe stratgique pour le Groupe, mais quen
est-il dans les faits ?
Plusieurs lments tmoignent de limportance stratgique de la RSE.
Stratgie : comme vu prcdemment, le Groupe a, en 2011, mis sur pied et formalis la
stratgie RSE dans un document appel le Projet Social Fondateur. Ce dernier est la preuve
crite de lengagement profond de GDF SUEZ pour la RSE. Le Projet Social Fondateur
prconise une mthode rigoureuse, avec des objectifs identifis et quantifiables et un plan
daction.
Intgration organisationnelle:

Au sein de la DRH, un service entier ddi la RSE a t
cr. Malgr cela, il nest pas un service isol. Bien au contraire, la RSE nest pas laffaire
dun seul homme. La RSE a t disperse dans 6 des 14 directions qui composent le niveau
Corporate du Groupe ; chacune tant responsable pour un domaine bien spcifique.
Communication et Marketing : cette direction est responsable pour le mcnat des
comptences et le sponsoring. On y retrouve la Fondation GDF SUEZ , prside par
Grard Mestrallet, ainsi que le projet Collaborateurs Solidaires , projet dentreprise qui
implique les employs de GDF SUEZ dans la rcolte de fonds pour des uvres
caritatives.

137
DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit., p.5.
138
GDF SUEZ, 30/7/2012.
139
DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Engag et volontaire,
Bruxelles, GDF SUEZ, Brochure, 2011, p.13.
140
Entretien avec Mme Morin Murielle, Directrice des Projets collectifs et Dveloppement responsable, GDF
SUEZ, 5/04/12.
56

Stratgie et Dveloppement Durable : Le dveloppement durable trouve sa place au cur
de la stratgie du Groupe. Comme mentionn en dbut de ce chapitre, la Direction
Dveloppement Durable gre les aspects environnementaux et socitaux.
D3SM : La Direction Sant Scurit et Systme de Management soccupe dtablir les
dispositions relatives la sant et au bien-tre du travail. La DRH a pour rle de faire
appliquer ses dispositions au sein du Groupe.
Secrtariat Gnral : Le Secrtariat Gnral est une direction historique et symbolique. Ils
ont hrit dune partie de la RSE, notamment tout ce qui concerne la promotion de
lemploi des jeunes dans les banlieues.
ONG : GDF SUEZ possde 3 ONG chargs de mettre sur pied des projets dans les pays
du tiers-monde en matire dlectricit, deau et de gaz. Energy Assistance, Aquassistance
et Codegaz sont composes principalement demploys (actifs ou retraits) du Groupe qui
mettent leurs comptences disposition bnvolement.
Commercial : Une des missions de base de cette direction est de reprsenter le Groupe de
manire globale et donc galement les activits RSE de GDF SUEZ. Ds lors, les
dlgus rgionaux doivent tre en contact avec les 5 autres directions en charge de la
RSE afin de comprendre et de communiquer au mieux sur le sujet.
Ressources Humaines : Le Service Dveloppement Social et Solidarits, entirement
ddi la RSE, est log dans la Direction des Ressources Humaines. Ce Service
dtermine la stratgie sociale de GDF SUEZ et tente de la faire appliquer aux branches et
filiales
141
.
Contrairement au dveloppement durable, la RSE relve des comptences de la Direction des
Ressources Humaines. Une premire raction serait de dire que les enjeux sociaux prsentent
moins dimportance stratgique que le dveloppement durable. Cependant, selon les dires de
Murielle Morin, directrice des Projets collectifs et Dveloppement, responsable au sein de la
DRH Groupe, les dimensions conomique, sociale/socitale et environnementale sont
mises sur le mme pied dgalit, ou du moins sont en processus dgalisation.
142

Dploiement: Afin dassurer le dploiement et la coordination de la stratgie un responsable
RH est nomm dans chacune des 6 branches du Groupe. Leur rle est de dployer la
politique au sein de la branche et des filiales et de rapporter au Centre Corporate.
143

141
GDF SUEZ, 10/02/2012.
142
Entretien avec Mme Morin Murielle, Directrice des Projets collectifs et Dveloppement responsable, GDF
SUEZ, 5/04/12.
143
GDF SUEZ, 10/02/2012.
57

Gouvernance : Le dveloppement durable constitue une proccupation au plus haut niveau.
Parmi les 5 comits du conseil dadministration, un Comit pour lthique, lEnvironnement
et le Dveloppement Durable a t cr dont le rle est dmettre des recommandations sur la
stratgie dveloppement durable du Groupe.
144

Intgration aux objectifs : Le plan daffaires moyen terme du Groupe, qui constitue
lexercice stratgique et nancier sur une priode de plusieurs annes, comprend la dimension
dveloppement durable. Lobjectif est dintgrer les opportunits business lies la
durabilit , la stratgie du Groupe ainsi que les contraintes lies aux risques extra-
financiers, et de les traduire en valeurs nancires. La dimension dveloppement durable est
ainsi intgre dans la stratgie et est agrge dans les prvisions du bilan et du compte de
rsultats de lentreprise.
De plus, GDF SUEZ prend en compte le dveloppement durable dans ses investissements. En
2010, le Groupe a labor une liste de 10 critres relatifs lthique, missions de CO2,
impact social, ressources humaines, gestion environnementale des cosystmes, coopration
avec les parties prenantes, sant et scurit, efficacit nergtique, ressources humaines et
achats locaux
Enfin, un tout nouveau projet est en train de natre chez GDF SUEZ. Le projet est de
modifier la structure des rmunrations des cadres suprieurs pour y intgrer des objectifs
socitaux. A lheure actuelle, une partie de la rmunration des cadres suprieurs est fonctions
des rsultats conomiques et de leur comportement bas sur la Charte de management du
Groupe. Le projet est actuellement en cours et sapplique dans un premier temps au haut
management. Dans le futur, ce systme pourra stendre un public plus large. Cette ide est
venue du directeur de la Direction Compensation & Benefits. Ce dernier soutient que les
actions doivent tre en cohrence avec les dclarations. Si dans les dclarations, la RSE est
prsente comme lment stratgique, alors cela doit tre vrai dans les faits.
145

Suivi et mesure : Une fois par an, les branches doivent rapporter sur la ralisation des plans
dactions. Cette analyse est ensuite prsent au comit en charge du dveloppement durable
afin quils puissent mettre des recommandations. En ce qui concerne la mesure, comme
mentionn plus haut, il existe un reporting social qui fournit des donnes statistiques en RH.
Un tableau de bord dveloppement durable a rcemment t cr afin damliorer le suivi de
la stratgie. Ce tableau sarticule selon les 3 grands piliers du dveloppement durable chez
GDF SUEZ. Cependant, il est encore assez rcent et ncessite encore des amliorations ; ce
qui est actuellement en projet.
146

144
GDF SUEZ, Document de rfrence 2011 incluant le rapport financier annuel, op. cit. p.122.
145
Entretien avec M. Marc Janssens de Varebeke, Directeur Compensation & Benefits Groupe, GDF SUEZ,
27/5/12
146
Entretien avec Mme Guichard Franoise, Directrice Dveloppement Durable Groupe, GDF SUEZ, 6/04/12.
58

De manire gnrale, la dimension stratgique se ressent trs fort dans les discours manant du top
management de GDF SUEZ. A premire vue, tous les lments dcrits ci-dessus dmontrent que le
Groupe investit de manire considrable dans la RSE et en a fait son cheval de bataille. De plus, il ne
sagit pas de laffaire dun seul homme mais bien de plusieurs directions au plus haut niveau
stratgique. La RSE se retrouve tous les niveaux de lentreprise grce une politique de
dploiement et de coordination bien dfinie. Chez GDF SUEZ, la RSE fait sens avec le business et est
au cur de mtier dentreprise. La stratgie a t pense de manire ce quelle serve les objectifs du
business, quelle accompagne la croissance dentreprise et quelle reflte les valeurs du Groupe.

A la question la RSE est-elle stratgique chez GDF SUEZ, la rponse est oui. Toutefois, certains
lments tmoignent du fait quelle ne la pas encore totalement intgr comme labsence doutil de
pilotage de la stratgie ou encore le manque dhomognit dans la communication sur la RSE. Le
Groupe a entam cette dmarche et tape par tape il y parviendra. La mise en place dun outil de
pilotage comme le tableau de bord prospectif fait partie de ce processus dintgration.
3. Etat des lieux de la stratgie RSE
Rpondre au dveloppement durable est ainsi avant tout un chemin dapprentissage et
damlioration continue.
147

Avant darriver dans le vif du sujet, savoir le tableau de bord, il convient de raliser un tat des lieux
de la stratgie RSE de GDF SUEZ. Comme vu prcdemment, la RSE devient un axe stratgique pour
les entreprises. Stratgique signifie bien que la RSE devient capitale pour lentreprise au mme titre
que les autres dpartements. Comme tout axe stratgique, lentreprise va chercher en amliorer
lefficacit et la qualit. Dautant plus que la RSE peut apporter une relle valeur pour lentreprise et
pour la socit. Pour ce faire, elle doit entrer dans une logique damlioration continue de sa stratgie
RSE, de ses processus. Pour arriver ce stade, une srie dtapes de maturit diffrentes sont
franchies. Pour effectuer cet tat des lieux, il convient dutiliser une grille de maturit qui ici sera
inspire la fois du document dapplication du SD 21000
148
produit par lAFNOR et du modle
CMMI (Capability Maturity Model + Integration)
149
.
Notez que le tableau de bord prospectif est un outil qui permet dinitier un processus damlioration
continue. Cest ce que nous verrons dans le dernier chapitre.

147
148
AFNOR, Document dapplication du SD 21000, In Association Franaise de Normalisation, AFNOR, adresse
URL : http://www.boutique.afnor.org/norme/fd-x30-023/developpement-durable-responsabilite-societale-
document-d-application-du-sd-21000-guide-pour-l-identification-et-la-hierar/article/793746/fa143839 (consult
la 26 juin)
149
CARNEGIE MELLON UNIVERSITY, Welcome to the Software Engineering Institute, adresse URL :
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ (consult le 24/06/12)
59

Pourquoi ces rfrentiels?
Dune part, le document de lAFNOR dcrit une mthodologie claire et concrte pour une entreprise
qui souhaite se lancer dans une dmarche de dveloppement durable. Ce document identifie environ
une trentaine denjeux auxquels les entreprises pourraient tre confrontes. Pour chacun de ces
enjeux, une grille de maturit a t tablie. Cette grille permet de poser un diagnostic quant la
maturit de lentreprise par rapport un enjeu spcifique. Cest exactement ce dont il est question ici.
Dautre part, le CMMI, comme son nom lindique, est un modle de maturit. Il est utilis pour
valuer les processus des entreprises et en dterminer le niveau de maturit. CMMI models are
collections of best practices that help organizations to dramatically improve effectiveness, efficiency,
and quality
150
. Vu quil sagit dun modle, il est aisment mis la dimension de nimporte quel
type de processus pour nimporte quel type dentreprise. Par ailleurs, il sagit dun modle de
rfrence, un standard, largement utilis dans les entreprises.
Le modle CMMI permet une approche beaucoup plus proche de la ralit des entreprises. Les
diffrents niveaux de maturit proposs par lAFNOR supposent dj que lentreprise est dans une
logique damlioration continue dans les plus bas niveaux. Or, dans la ralit, il est rare quune
entreprise rflchisse dj amliorer ses processus et activits lorsquelle se lance dans une nouvelle
dmarche et en particulier dans le dveloppement durable. En gnral, les entreprises commencent par
mettre des activits en place pour envisager leur amlioration quelques annes plus tard (dfinir
processus, objectiver, suivis, mesures, rsultats, ). Selon le CMMI, le stade de lamlioration
continue est le stade le plus lev en termes de maturit.
Je vais donc minspirer de la logique de ce modle ainsi que la mthodologie propose par lAFNOR
pour crer une grille de maturit spcifique au dpartement RSE de GDF SUEZ. La description des
diffrents stades dans la grille ne sera pas trs loigne de celle qui est propose dans le document de
lAFNOR. La grille de base de lAFNOR est applicable au dveloppement durable dans son
ensemble. Vu quil est question ici des enjeux sociaux, certaines descriptions ont t modifies de
manire tre spcifique au volet social et adaptes aux 5 niveaux de maturits dcrits ci-dessous.
3.1 Stades de maturit
Commenons par dfinir les diffrents stades de maturit du tableau sur base des niveaux dcrits par
lAFNOR et le CMMI.
Niveau 1 Inactivit/ conscience: A ce stade, lentreprise na mis en place aucune action ni
mme entam une rflexion quant cet enjeu. Elle est cependant consciente de cet enjeu et de
son importance.

150
CARNEGIE MELLON UNIVERSITY, op. cit.
60

Niveau 2 Intention : Lentreprise entame une rflexion et value sa situation actuelle quant
cet enjeu. Elle tablit des plans dactions et choisit des tactiques mettre en place.
Niveau 3 Actions ractives : Lentreprise met en pratique des actions de manire
diminuer ses externalits ngatives. Elle rpond cet enjeu de manire minimale en tant que
bon citoyen socital.
151
Elle rpond au minimum aux exigences lgales. Elle apporte des
actions correctives quand cela est ncessaire (lors dincidents ou autres) de manire
minimiser les risques.
Niveau 4 Actions proactives : Lentreprise voit cet enjeu comme une relle opportunit et
va beaucoup plus loin que la simple conformit rglementaire. A ce stade, elle est la fois
dans une optique de gestion de risque et de cration de valeur. Elle met dj en place des
actions dans une logique danticipation. Elle chercher innover dans ce domaine pour crer
un avantage la fois pour ses activits et la socit.
152

Niveau 5 Amlioration continue : Lentreprise rentre dans une logique damlioration en
permanence. Elle revoit rgulirement ses processus, ses plans dactions pour rpondre au
mieux ses enjeux et servir la stratgie. Cela signifie quelle mesure ses actions, analyse les
rsultats et y apporte des actions correctives.
3.2 Slection des enjeux
Aprs avoir expliqu les diffrentes tapes de la grille, passons la slection des enjeux qui sont la
base de la stratgie sociale de GDF SUEZ. Les enjeux ont t slectionns parmi la liste propose par
lAFNOR. Nous nous sommes bass sur le document de rfrence de la stratgie RSE de GDF SUEZ,
Le projet social fondateur
153
. GDF SUEZ a identifi 4 grands enjeux sociaux dfinis par certaines
orientations et actions. Pour pouvoir utiliser les grilles de lAFNOR, nous avons d reclasser les
enjeux de GDF SUEZ parmi les enjeux gnriques de lAFNOR. Les axes dinterventions et les
actions propose par GDF SUEZ ont servi de base. Voici ci-dessous le rsultat de cet exercice :
I. Une affirmation globale de lutilit sociale et de la solidarit
Forger une culture et des objectifs communs autour des engagements fondateurs du
projet social (former les quipes, intgrer la politique sociale aux objectifs du
management)

151
ANONYME, Responsabilit sociale des entreprises, In Vue de presse internationale, n8, 2007, adresse
URL : http://www.dipacint.com/Menu-gauche/Dossiers-thematiques/Vie-de-
l'entreprise/developpement_durable/Dossier-n%C2%B0-8-La-responsabilit%C3%A9-sociale-des-entreprises
(consult le 24 juin 2012)
152
ANONYME, op. cit.
BONNEVEUX, E., Dmarches de RSE en PME et lments de rflexion autour dune revue de la littrature, In
Cahiers de Recherche du CERMAT, vol.22., p.10., adresse URL : http://cermat.iae.univ-
tours.fr/IMG/pdf/une_revue_de_litterature.pdf (consult le 24 juin 2012)
153
DRH Groupe SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur,
Paris, GDF SUEZ, Document de rfrence, 2010.
61

- Communication interne
- Engagement de la direction
- Comptences, emploi, formation
- Participation, implication et motivation du personnel
- Systme de management
Evaluer & valoriser les initiatives (valuer les actions et leur intgration au management
+ dvelopper des outils de communication)
- Systme de management
- Contrle et prennit
- Communication interne et externe
- Participation
II. Une ambition au service de la cohsion et du lien social
Bien-tre au travail (galit professionnelle, dveloppement personnel et professionnel,
promotion)
- quit
- Systmes de management (processus RH, labellisation)
- Relation de lhomme au travail
- Identification des Parties Prenantes
- Relation sociales
Prendre en compte les attentes de chacun (seniors, favoriser les initiatives des
collaborateurs)
- quit
- Systmes de management (processus RH, labellisation)
- Relation de lhomme au travail
- Identification des Parties Prenantes
- Relation sociales
- Veille rglementaire
- Communication interne (sensibilisation)
III. Un projet centr sur lgalit des chances (personnes en situation de handicap,
insertion sociale des jeunes loigns de lemploi, la formation en alternance)
- quit
62

- Communication externe
- Identification des Parties Prenantes (partenariats)
- Systmes de management (Processus RH, objectifs managers)
- Intgration territoriale
- Stratgie Groupe et BU
IV. Une politique ancre aux territoires
Dveloppement international de la politique RSE
Cibler et adapter les actions aux spcificits des territoires
- Intgration territoriale
- Contrle et prennit
Lexercice a dbouch sur lidentification de 14 enjeux. Notez que cette liste ne contient peut tre pas
tous les enjeux qui concernent la stratgie sociale. Cette slection a t tablie sur base du Projet
Social Fondateur.
3.3 Description des enjeux
1. Engagement de la direction : quel niveau lentreprise est-elle socialement engage ? La
direction montre-t-elle son engagement et si oui comment ?
2. Stratgie, politique et objectifs : Comment la stratgie sociale et les objectifs sont-ils
dfinis ?
3. Systmes de management : y a-t-il un systme de management mis en place ?
quel rfrentiel, quel niveau de formalisation et quel champ dapplication ?
Notez que les labels peuvent aider mettre en place des systmes de management et en assurer la
validit. Les certifications quant elles permettent la reconnaissance officielle du systme. (SA
8000, label diversit, supply chain, code de conduite, ISO 26000, SD 21000)
63

Pour rappel : Un systme de management est une structure prouve pour la gestion et
l'amlioration des stratgies, procdures et processus en vigueur dans votre entreprise.
154

4. Participation, implication, motivation du personnel : Comment le personnel est-il
impliqu dans la RSE ? Comment y participe-t-il ? Quels sont les moyens mis en place pour
le motiver y participer ?
5. Communication interne : Lentreprise communique-t-elle en interne sur la stratgie
sociale ? Comment la communication est-elle organise ? Quelles sont les moyens mis en
place pour loptimiser? Lentreprise pratique-t-elle une politique de transparence totale sur
les donnes sociales ?
6. Communication externe : Lentreprise communique-t-elle en externe sur la stratgie
sociale ? Quels sont les moyens de communication mis en place? Communique-t-elle
lensemble des parties prenantes? Comment lentreprise organise-t-elle ses relations avec les
parties prenantes externes ? Quel est le niveau de transparence ?
7. Veille rglementaire : Quels les sont les dispositifs mis en place pour assurer la veille
rglementaire ? Comment lentreprise identifie-t-elle les nouvelles volutions de la
rglementation sur le plan social?
8. Identification des parties intresses et le lien entre les attentes des parties intresses et
la politique de lentreprise :
Lentreprise cherche-t-elle identifier les acteurs influents ou tant impacts sur/par ses
activits ? Cherche-t-elle tablir des relations avec eux ? Si oui comment ? Leurs attentes
sont-elles prises en compte dans la dfinition des enjeux ?
9. Contrle et prennit : y a-t-il des outils, des moyens mis en place pour assurer le pilotage
de la stratgie sociale ? Le tableau de bord gnral contient-il des indicateurs pertinents pour
assurer la prennit de lentreprise ?
10. Relation de lhomme au travail : Comment lentreprise traite-t-elle les problmatiques lies
aux conditions de travail ?
11. Comptences, emploi, formation : Comment la politique demploi est-elle dtermine ?
Comment la politique de formation est-elle dtermine ? Y a-t-il des formations en matire de
dveloppement durable ?
12. Relations sociales dans lentreprise : Quelles sont les instances reprsentatives du personnel
et quelles sont leur place ? Comment cela se passe-t-il ltranger ?
13. quit : En quoi consiste lquit dans lentreprise ? (quit hommes-femmes, jeunes-
anciens, population classique-vulnrable, autochtones-allochtones, etc.) Quelles sont les
actions mises en place pour jouer un rle social et local dans le processus dinsertion sociale ?

154
BSI GROUP, BSI., adresse URL: http://www.bsigroup.fr/fr/Services-daudit-et-de-certification/Systemes-de-
management/Notre-societe/Quest-ce-quun-systeme-de-management/(consult le 15 juillet 2012)
64

14. Intgration territoriale de lentreprise et gestion des externalits : Lentreprise a-t-elle
connaissance des externalits sociales de ses activits sur le territoire ? Comment les gre-t-
elle ?
La grille de maturit prsente en annexe C pourra tre utilise pour valuer le niveau de maturit de
lentreprise par rapport aux diffrents enjeux sociaux auxquelles elle est confronte. Il sagit dun
processus dauto-valuation qui doit tre ralis par lentreprise elle-mme. Il convient de prciser
que lauto-valuation suggre de la subjectivit, qui vient souvent fausser les rsultats. Il existe
diffrentes techniques pour pouvoir diminuer cette subjectivit. Une possibilit est de crer une
quipe diversifie en charge deffectuer cette auto-valuation. Une quipe diversifie se composerait
de collaborateurs de niveaux hirarchiques diffrents, de dpartements diffrents, dun collaborateur
du dpartement RSE, de parties prenantes externes et bien dautres encore.
4. Tableau de Bord Prospectif RSE
4.1 Mthodologie
4.1.1 Le document de base
155

Le Projet Social Fondateur est le document de base qui va servir raliser le tableau de bord RSE
(voir annexe D). Il convient ds lors de lanalyser un peu plus en dtail pour bien comprendre la
dmarche mthodologique.
La stratgie est structure en 4 chelons : les enjeux sociaux du Groupe, les orientations, les axes et
les actions. Ces 4 couches correspondent 3 niveaux bien distincts : le niveau stratgique, tactique et
oprationnel. Il est pertinent de rassembler les chelons orientations et axes car ils
correspondent tous les deux au niveau tactique. Il sagit de deux niveaux intermdiaires qui ont t
crs soit pour une raison dorganisation suivant quil existe un directeur pour chaque chelon, soit
pour faciliter la comprhension, ou encore pour faciliter la traduction de la stratgie en action.
Pour la ralisation du tableau de bord, nous nallons nous concentrer que sur deux niveaux afin de
simplifier la tche. Autrement dit, nous tablirons un lien direct entre le niveau stratgique (grosses
flches bleues) et oprationnel (voir figure 15 ci-dessous). Par aprs, il sera bien entendu possible de
faire le lien entre les diffrents niveaux si ncessaire. Sil existe des responsables RSE tactiques ,
ds lors il conviendra de mesurer ces niveaux intermdiaires afin quils puissent piloter la stratgie
leur niveau. Il nen sera pas question dans ce mmoire.

155
Le contenu de cette section est largement inspir du document officiel de la DRH Groupe SERVICE
DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de
rfrence, 2011.
65

Le niveau stratgique correspond aux 4 grands enjeux sociaux du Projet Social Fondateur. Ces 4
enjeux sont les objectifs stratgiques, ce que le Groupe souhaite atteindre au moyen de la stratgie
RSE. Ntant pas directement mesurable, des objectifs chiffrs et mesurables ont t fixs. Ces
derniers sont la dclinaison des objectifs stratgiques et le reflet de la stratgie. Cest prcisment ces
objectifs que lon va mesurer pour vrifier leffectivit de la stratgie RSE. Ces objectifs sont la
matrialisation de la stratgie.
156

4.1.2 Comment construire un tableau de bord ?
1. Choisir le type de tableau de bord (sa finalit)
Le travail de cette deuxime partie sera de fournir un tableau de bord stratgique qui a pour finalit
dvaluer si la stratgie dlivre des rsultats probants et est par consquent constitu
exclusivement des indicateurs mme de fournir cette rponse.
157
Par ailleurs, pour arriver
laborer un tel tableau de bord, il faudra tout dabord raliser un tableau de bord oprationnel dont les

156
GDF SUEZ, 30 juillet 2012.
157
SMANS, P., Module III : Construire des tableaux de bord de mesure de la russite de la stratgie, Bruxelles,
ICHEC Entreprises, 2010-2011, pp.10-11.
Figure 15: Le Projet Social Fondateur

Source : DRH Groupe SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet
Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de rfrence, 2011.
66

indicateurs permettent de mieux comprendre lvolution des indicateurs repris dans le tableau de
bord stratgique.
158

Rappels thoriques :
Indicateur oprationnel : donne une indication propos des activits oprationnelles (vente,
production, service aprs-vente, etc.)
Indicateur stratgique : fournit une indication sur un aspect revtant un caractre stratgique
pour lentreprise (satisfaction client, part de march, ROI, etc)
159

Le tableau sorganisera donc comme suit : dune part, il y aura un tableau de bord oprationnel
reprenant toutes les actions et les indicateurs oprationnels associs. Ce tableau permettra de suivre
lvolution de mise en place des diffrentes actions au quotidien et de mieux comprendre lvolution
des objectifs stratgiques.
2. Lister tous les indicateurs pertinents
Pour construire un tableau de bord, il faut adopter une dmarche qui soit la fois bottom-up et top-
down. Top down, car les actions oprationnelles doivent dcouler de la stratgie. Bottom-up, car dans
la logique de liens de cause--effets, on commence par les actions (niveau oprationnel, causes) pour
ensuite les relier aux enjeux (niveau stratgique, effets). Il convient donc en premier de dfinir les
indicateurs oprationnels pour chacune des actions RSE. Ensuite, il faudra dterminer les indicateurs
stratgiques auxquels les indicateurs oprationnels seront relis dans une dynamique de cause--
effets.
160

Cet exercice sera effectu pour les 43 actions de la stratgie sociale. Cependant tout ne sera pas
prsent dans le travail. Seule une partie des actions seront prsentes dans ce travail et plus
prcisment les actions lies un des objectifs stratgiques. Lide ici est de montrer la dmarche
et non une analyse exhaustive de la stratgie. Toutefois, lanalyse complte des actions avec leurs
indicateurs sera prsente en annexe E et ce, pour permettre lentreprise davoir une vue complte
sur toutes les actions. Si loutil vient tre utilis dans le futur, les indicateurs en annexes devront
faire lobjet dune analyse plus approfondi.
Comment dfinir un indicateur ? Dfinir un indicateur revient prciser :
La nature du chiffre sous-jacent lindicateur. Ainsi, par exemple, un indicateur de
satisfaction client peut tre dfini de multiples manires : le % de clients se dclarant
satisfaits, le % de clients se dclarant trs satisfaits, [] etc.

158
SMANS, P., op. cit., pp.10-11.
159
SMANS, P., op. cit., p.7.
160
67

La mthodologie de mesure (pour continuer lexemple prcdent : par enqute
exhaustive, par sondage, par chantillonnage,...) et sa frquence.
La manire de traiter linformation : qui mesure, comment et qui se communique le
rsultat.
161

3. Lister les quelques indicateurs-cls
En gnral, le but dun tableau de bord nest PAS de donner une visibilit parfaite. Il est de
permettre de piloter une entreprise ou une activit. Pour cela, une visibilit suffisante (mais pas
parfaite) est requise. Ds lors, sur lensemble des indicateurs identifis (et offrant collectivement une
visibilit parfaite), seul un nombre rduit assurera la visibilit suffisante.
162

4. Identifier les objectifs associs
Il serait bien entendu insens de mesurer quelque chose ntant pas soumis un objectif, ft-il de
maintien dun niveau standard. Il peut arriver quon dcouvre, surpris, quaucun nobjectif na encore
t dfini pour un indicateur donn.
163

Rappelons que les objectifs doivent tre fixs selon le principe SMART : Spcifique (dans le sens
personnalis ) Mesurable (via lindicateur) Ambitieux (doit reflter une volont relle
damlioration significative) Raliste (dans le sens accessible : Pouvons-nous l'atteindre ?)
Dlimit dans le Temps (Combien de temps pour atteindre l'objectif, quels paliers intermdiaires).

5. Prsenter le tout de manire cohrente et non-rbarbative
Lhomme peroit plus facilement une information donne sous forme visuelle que sous forme de
chiffres. Ds lors, la premire chose viter, cest de crer un tableau de bord qui soit un empilement
de chiffres.
164

Exemple :

4.2 Indicateurs
Avant de dfinir les indicateurs, il convient de mentionner quelques remarques pralables pour
faciliter la comprhension.
Tout dabord, ce travail a t effectu sur base de linformation disponible savoir le Projet Social
Fondateur et les entretiens avec le responsable RSE Belgique. Il se peut que certains indicateurs

161
162
163
SMANS, P., op. cit., p.12-13.
164

Objectif atteint moins de 50%


Objectif atteint plus de 90%

Dispositif en cours de finalisation
Dispositif finalis

Dispositif non finalis
68

Vision
Stratgie
Objectifs
Actions
Indicateurs
soient moins prcis que dautres et cela par manque dinformation et de connaissance de la stratgie.
Par ailleurs, la liste dindicateurs nest pas exhaustive. En effet, il existe de nombreuses manires de
mesurer les actions. Les indicateurs dfinis dans cette partie sont ceux jugs les plus adapts.
Ensuite, certains indicateurs sont reprsents par des graphiques. Notez que les chiffres choisis pour
construire ces graphiques sont fictifs. Ils nexistent que pour rendre la lecture plus visuelle et faciliter
la comprhension. Il est important de mentionner galement qu chaque action correspond un
indicateur. Cependant, certaines actions contiennent plusieurs lments mesurer, considrs comme
des sous-actions . Ds lors, il se peut quune action soit compose de plusieurs sous-actions et donc
plusieurs indicateurs.
Comme mentionn dans la mthodologie, il est ncessaire de prciser pour chaque indicateur la
manire de traiter linformation : qui mesure, comment et qui se communique le rsultat. Vu le
nombre important daction et linformation limite associe, cet exercice ne sera pas prsent dans ce
travail.
Enfin, chaque indicateur a t dfini pour quil fasse lobjet dune comparaison avec les objectifs dans
une perspective temporelle afin den observer lvolution positive ou non.
Le domaine de la RSE nchappe pas la logique applicable tout domaine de
gestion : on dfinit une vision, ensuite une stratgie qui permet de se rapprocher de
cette vision, ensuite on traduit cette stratgie en objectifs concrets, puis on dfinit
les actions qui sont susceptibles de raliser ces objectifs, et enfin on dfinit un jeu
dindicateurs qui permet de raliser si tout cela se passe bien comme on la prvu ;
en particulier, il faut des indicateurs montrant dans quelle mesure les objectifs ont
t atteints. Dautres types dindicateurs peuvent simplement servir mesurer
ltat davancement des actions, mais ne disent rien quant aux objectifs destins
tre atteints au travers de cas actions : on peut avoir parfaitement ralis une
action, mais si elle tait mal choisie, lobjectifs sous-jacent ne sera pas atteint. Les
deux types dindicateurs dont il est question ici sont les :
Indicateurs de rsultats : indicateurs qui permettent de voir si les
objectifs de lactions ont t atteints.
Indicateurs davancement : indicateurs qui permettent de tmoigner de ltat davancement
dune action.
De manire gnrale, on commence par tablir les indicateurs davancement pour voir o en est
laction dans sa mise en place. Ensuite, on dtermine les indicateurs de rsultat qui seront compars
aux indicateurs davancement et ce, pour rendre compte de lefficacit des actions. Si aucun objectif
na t tabli, toute la logique prcdente devient boiteuse , et il est bien entendu conseill den
tablir. Cela peut, par exemple, se faire en le chiffrant (%, nombre souhait, etc.) et en prcisant la
69



Objectif atteint plus de 90%

Dispositif finalis

priode concerne. Ainsi, lentreprise pourra comparer et apprcier lvolution du rsultat de manire
priodique.
165

Les indicateurs seront dfinis selon le canevas suivant :
1. Action 1
Prcisions : il arrive que la dnomination de laction ne soit pas suffisamment explicite. Des
explications supplmentaires sont alors apportes.
a. Sous-action 1
Indicateur : %
Chaque indicateur est reprsent par un feu : chaque couleur permet de tmoigner de son volution.
Pour les indicateurs chiffrs, le feu rouge signifie que moins de 70% de lobjectif est atteint ;
lorange signifie que 70 99% de lobjectif est atteint et en vert, 100% de lobjectif est atteint.
Graphique : les graphiques permettent de tmoigner de lvolution de lindicateur. Il se peut que
deux annes de suite lindicateur soit dans lorange mais cela ne signifie pas que les chiffres nont pas
volu. Dans ces cas-l, il suffit de consulter le graphique qui retrace toute lvolution priodique.
Suggestion : pour certains indicateurs, des suggestions ont t proposes soit pour affiner la mesurer
et augmenter la fiabilit des indicateurs.

165
Entretien avec Monsieur Philippe Smans, charg du cours International Management Control, ICHEC, 25
juillet 2012.
70

Figure 16: Synthse du Projet Social Fondateur

71

En projet ou en cours dlaboration du plan daction

Plan daction labor
Dmarche pas encore amorce

En projet ou en cours danalyse des processus RH /
Processus RH analyss et analyse intgre
Analyse effectue mais pas encore intgre
4.2.1 Indicateurs oprationnels
Comme mentionn ci-dessous, seule une partie des actions sera analyse. Les actions relatives la
mixit ont t choisies; ce qui correspond dans le Projet Social Fondateur laxe 5 atteindre
lgalit dans laccs lentreprise, le dveloppement personnel et professionnel, et la promotion
dans lenjeu n2. Il convient de prciser que les actions relatives cette thmatique sont applicables
en Europe et relvent de la comptence du Centre Corporate et des branches. Si loutil vient tre
utilis dans le futur, il faudra faire cet exercice pour les actions de chacun des objectifs stratgiques.
Cette thmatique a t choisie car elle fait partie des priorits de GDF SUEZ. Par ailleurs, les objectifs
stratgiques lis la mixit sont les seuls tre prsents comme un des objectifs du dveloppement
durable dans le rapport de dveloppement durable.
166

La structure de la section sur les indicateurs oprationnels est calque sur la structure du projet social
fondateur reprsente synthtiquement par la figure 16 ci-dessus. Cela explique le fait que la
numrotation des titres ne correspond pas la structure gnrale du mmoire.
2.1.1.1 Obtenir une labellisation Egalit professionnelle avec un plan d'action
au niveau Groupe France, intgrant l'analyse des process RH et signer un accord
"Egalit professionnelle" l'chelle europenne.
Prcisions : le Label Egalit professionnelle est le signe de reconnaissance dune organisation qui a
mis en place des pratiques de management favorisant lgalit entre les hommes et les femmes. Ecarts
salariaux, conciliation entre vies prive et professionnelleCe label rpond aux problmatiques
souleves par les pouvoirs publics et les partenaires sociaux. Pour obtenir ce label, lentreprise doit
tre performante dans 3 domaines : la signature daccords et la sensibilisation, la GRH et le
management, la parentalit dans le cadre professionnel.
167

a. Elaborer un plan daction au niveau du Groupe.

Indicateur davancement: un plan daction a-t-il t
labor au niveau du Groupe ?
b. Analyser les processus RH et intgrer lanalyse au plan daction.
Indicateur davancement: les processus RH ont-ils t
analyss ? Lanalyse a-t-elle t intgre au plan
daction ?

166
DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, op. cit, p.27.
167
AFNOR GROUPE, Oprateur national et international au service de la performance et du dveloppement
durable des entreprises et de la socit civile, adresse URL : http://www.afnor.org/ (consult le10 mai 2012)
72

En projet ou en cours de signature
Accord sign

La moiti des objectifs sont remplis
Tous ou la majorit des objectifs sont remplis

Aucun ou moins de la moiti des objectifs sont remplis

En cours dobtention du label
Label obtenu

En projet ou en cours de labellisation

Labellisation obtenue
c. Signer un accord Egalit professionnelle l'chelle europenne.
Indicateur davancement: laccord Egalit professionnelle a-
t-il t sign ?

d. Obtenir de la labellisation Egalit professionnelle en France.
Indicateur de rsultat: le label Egalit professionnelle a-t-il
t obtenu en France?

2.1.1.2 Obtenir en France le label diversit.
a. Obtenir le label diversit en France.
Ce cas-ci est spcial car laction en elle-mme est une fin en soi.
En effet, cette action correspond un des objectifs stratgiques
RSE. Ds lors, lindicateur sera ici un indicateur stratgique.
Indicateur stratgique: obtention de la labellisation diversit (AFNOR Certificateur, France)
168
(voir
le point 4.2.3.5.1)
2.1.1.3 Faire le relais dans les pratiques RH des dispositions sur le bien-tre au
travail proposes par la D3SM, notamment dans laccord sur les risques psycho-
sociaux.
Prcisions : la direction RH a pour mission dassurer lapplication des dispositions relatives au bien-
tre des travailleurs. Ces dispositions ont t proposes par le D3SM qui est la Direction Sant
Scurit et Systmes de Management.
a. Faire le relais dans les pratiques RH.
Indicateur davancement: ralisation des objectifs fixs par la D3SM.
Cette action peut tre mesure au moyen dun entretien dvaluation au cours dune runion avec un
responsable du D3SM et le(s) responsable(s) RH en charge de lapplication des dispositions relatives
au bien-tre des travailleurs. Le but de cette
valuation tant de dterminer si la DRH a
bien rempli ses obligations et objectifs en tant
que relais. Pour favoriser la mesure, il

168
Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,
Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de rfrence, 2010.
73

49 69% des collaborateurs se sentent trs bien
70% des collaborateurs se sentent trs bien
Moins de 49% des collaborateurs se sentent trs bien

56 79% des collaborateurs se sentent trs bien
80% des collaborateurs se sentent peu stresses
Moins de 56% des collaborateurs se sentent trs bien
convient dtablir une liste dobjectifs (mensuels, annuels, ) atteindre pour assurer le relais. Cet
entretien peut avoir lieu tous les mois, tous les 3 mois selon les objectifs.

Indicateur de rsultat : le sentiment de bien-tre des collaborateurs.
Afin de vrifier leffectivit de laction, il convient de mesurer le sentiment de bien-tre des
collaborateurs. Pour ce faire, il est important de prciser le public cible dans laction. Ds lors, il est
possible de raliser une enqute auprs des personnes concernes.
Les enqutes doivent tre trs rigoureuses et les questions explicites en vitant toute possibilit
dinterprtation ou de confusion. Pour ce faire, lusage de rponses choix multiples est trs
intressant. Il permet de limiter les mauvaises interprtations et de sassurer que la personne rponde.
Une bonne enqute dopinion fait lobjet dune rflexion approfondie. Les questions ne peuvent pas
tre choisies au hasard. Au contraire, une bonne question est une question dont les rponses sont en
lien direct avec les objectifs de laction.
Exemple : admettons quun des objectifs serait
dobtenir 70 % de personnes qui se sentent trs
bien au sein de lentreprise. Le calcul des
pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 :
Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 70% (100*0,7)
Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 49% (70*0,7) 69% (99*0,7)
Exemples de questions :
Sur une chelle de 1 5, vous sentez-vous bien au sein de votre entreprise ?
1 2 3 4 5
Pas du tout bien Pas bien
Plus ou moins
bien
Bien Trs bien

Supposons un autre objectif qui serait dobtenir
80% de personnes peu stresses.
Vous sentez-vous stress cause de
votre travail ?

74

3
2
1
Mise en place d'actions: rpartition par
branche
Branches ayant mis en place des
actions
Branches tant en cours de mise
en place d'actions
Branches n'ayant mis en place
aucune action
1 2 3 4 5
Trs stress et
difficile supporter
Trs stress Stress Peu stress Pas du tout stress

Sur base des objectifs, il sera possible dapprcier les rsultats de lenqute.
2.1.1.4 Assurer un vritable quilibre des candidatures dans le recrutement et les
volutions de carrire y compris avec les cabinets externes.
Prcisions : pour chaque recrutement : prescrire dans la mesure du possible un nombre gal de
candidatures fminines et masculines dans la liste initiale, sassurer que les recruteurs internes ou
externes privilgient la recherche de comptences travers leurs modes dvaluation des candidats et
des actions de sourcing globales ( travers des actions avec nos partenaires, sensibilisation de la place
des femmes dans les mtiers techniques, conventions).
169

a. Assurer un quilibre des candidatures/Prescrire un nombre gal de candidatures
fminines et masculines et sassurer que les recruteurs internes ou externes privilgient
la recherche de comptences.
Les deux actions ont t regroupes car elles peuvent tre mesures par les mmes indicateurs.
Indicateurs davancement :
1) Branches : nombre de
branches ayant mis en place
des actions (ex : sensibilisation
des recruteurs, actions partenaires, conventions) sur un total de 6 branches.

Corporate : de telles actions ont-elles t
mises en place ?

169
DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur,
Paris, GDF SUEZ, Document de rfrence, 2010.

En projet ou en cours de mise en place daction
Une/des actions ont t mis en place

Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5
Toutes les branches ont mis en place des actions = 6
Nombre de branches ayant mis en place des actions 3
75

Stabilisation du nombre dactions
Augmentation du nombre dactions
Diminution du nombre dactions
0
1
2
3
4
5
6
2012 2013 2014 2015
N
o
m
b
r
e

d
'
a
c
t
i
o
n
s

Evolution du nombre d'action des branches
Energie France
Energie Europe &
International
Global Gaz & GNL
Infrastructures
Energie Services
Suez Environnement
Corporate
2) Branche et Corporate: nombre dactions
mises en place par branche.

Indicateur de rsultat: % de candidatures
fminines dans la liste initiale par branche
et pour le Corporate.
Afin de garantir lgalit dans les
candidatures, logiquement la proportion de
candidatures fminines devrait atteindre 50%.
Le calcul des pourcentages a t fait au moyen
dune simple rgle de 3 :
Si le feu vert reprsente 100% de
lobjectif atteint 50% (100*0,5)
Si le feu orange reprsente 70% 99%
de lobjectif atteint 35% (70*0,5)
49% (99*0,5)
Notez que si la proportion dpasse les 50%, lindicateur sera ngatif car le but est dobtenir une
proportion gale de candidature.

0%
50%
100%
2012
2013
2014
2015
Evolution du % de candidatures
fminines
Proportion de
candidatures
masculines
Proportion de
candidatures
fminines

Mauvais
Moyen
Bon

% de candidatures fminines < 35%
% de candidatures fminines entre 35% et 49%
% de candidatures fminines = 50%
76

Stabilisation des actions spcifiques
Augmentation des actions spcifiques

Diminution des actions spcifiques
3
2
1
branche
actions
en place d'actions
aucune action
2.1.1.5 Dvelopper des actions spcifiques sur le retour la vie professionnelle et
des actions de sourcing globales.
Prcisions : dune part, assurer le retour la vie professionnelle des femmes enceintes aprs un cong
de maternit afin quelles restent niveau. Dvelopper des actions spcifiques telles que des
formations domicile ou encore la possibilit de faire du tltravail. Dautre part, dvelopper des
actions de sourcing globales visant reprer les talents. Autrement dit, il faut varier les sources de
recrutement afin de favoriser une certaine diversit.
a. Dvelopper des actions spcifiques sur le retour la vie professionnelle.
Indicateurs davancement :
branches ayant mis en
place des actions (ex :
sensibilisation des recruteurs,
actions partenaires, conventions)
sur un total de 6 branches.

mises en place ?

mises en place par branche.

Suggestion : pour affiner lvaluation, il convient de
prciser les actions spcifiques sur le retour la vie professionnelle ainsi que le public cibl par ces
actions. De cette manire, des indicateurs plus prcis pourront tre dfinis comme par exemple le
nombre de formations organises domicile pour les femmes en congs de maternit ou encore le
nombre de femmes en cong de maternit ayant la possibilit de faire du tltravail.


77

70 99% des femmes ne se sentent pas du tout la traine
100% des femmes ne se sentent pas du tout la traine
Moins de 70% des femmes ne se sentent pas du tout la traine
Indicateur de rsultat : lobjectif de laction ici nest pas prcis. Sur base des prcisions, il est
suppos quun des objectifs est de maintenir lemployabilit des femmes mises lcart
temporairement pour quelles puissent toujours avoir accs aux promotions. Pour ce faire, il convient
de raliser une enqute dopinion auprs des personnes concernes peu de temps (2 3 mois) aprs
leur retour de cong. Admettons que
lobjectif est davoir 100% des personnes
interroges que ne se sentent pas du tout
la trane. Exemples de questions :
Dans votre travail, vous sentez-vous la trane par rapport vos collgues ?
1 2 3 4 5
Je suis
compltement la
trane
Je suis la trane
Je suis un peu la
trane
Je ne suis pas la
trane mais je dois vite
me tenir au courant
des nouveauts
Pas du tout,
cest comme
si je ntais
pas partie

Etiez-vous sur le point dobtenir
une promotion avant votre dpart ?
Si oui, tes-vous toujours dans la
course pour lobtenir ?
1 2 3 4 5
Je nai plus
aucune chance
Jai trs peu de
chance dtre
toujours dans la
course
Jai peut-tre
encore mes
chances
Jai mes chances
mais moins que
mes collgues
Oui, jai toujours
toutes mes
chances

b. Dvelopper des actions de sourcing globales.
Indicateur davancement:
1) Branches : nombre de branches ayant mis en place des actions (ex : sensibilisation des
recruteurs, actions partenaires,
conventions) sur un total de 6
branches.

70 99% des femmes ont toutes leurs chances
100% des femmes ont toutes leurs chances
Moins de 70% des femmes ont toutes leurs chances

78

Stabilisation des actions de soucing globales
Augmentation des actions de soucing globales

Diminution des actions de soucing globales

Stabilisation du nombre duniversits et/ou centre de formation
Augmentation du nombre duniversits et/ou centre de formation

Diminution du nombre duniversits et/ou centre de formation
3
2
1
branche
actions
en place d'actions
aucune action

mises en place ?

mises en places.

Suggestions : afin daffiner lvaluation, il convient dutiliser des indicateurs plus prcis :
Indicateur davancement :
1) Nombre duniversits ou centres
de formations slectionnes
comme sources pour le
recrutement.

2) Nombre de personnes recrutes
par universit slectionne ou
centre de formation.
Il est important de croiser les donnes de
ces deux indicateurs pour augmenter la fiabilit de linformation. Par exemple, admettons que
lentreprise possde une liste de 20 universits pour le recrutement mais ne recrute essentiellement
que dans 2 dentre-elles. Dans ces cas-l, la diversit est quasi nulle. Lidal pour lentreprise est
davoir un large portefeuille duniversit et centres de formation et de recruter autant dans chaque
tablissement.
Indicateur de rsultat : afin de dfinir un indicateur de rsultat pour cette action, il convient de
prciser quelle est le but propre laction. Pourquoi dvelopper des actions de sourcing globales
dans ce cas-ci ? Ds lors, il sera possible de dterminer lindicateur de rsultat en fonction du but
atteindre.

Stabilisation du nombre de personnes recrutes (par universit)
Augmentation du nombre de personnes recrutes (par universit)

Diminution du nombre de personnes recrutes (par universit)

79

2.1.1.6 Prsentation de "Succession planning": identifier d'abord les 4-5
comptences ncessaires aux postes tenir, pour viter toute discrimination dans
les propositions de CV.
Prcisions : [] sassurer de la prsence dau moins une personne de sexe fminin. Cette action doit
tre mise en place au niveau du sige central et des branches.
170

a. Identifier les comptences ncessaires.
Indicateurs davancement: nombre de branches ayant identifi les 4-5 comptences ncessaires sur
un total de 6 branches.

b. Eviter toute discrimination dans les propositions de CV.
Indicateurs de rsultat:
1) La non-discrimination peut tre mesure par le degr de diversit dans les propositions de
CV. Il convient de mesurer la diversit dans la liste initiale de CV et la liste des CV retenus.
Il faudra ensuite comparer ces deux listes.
Pour chacune des listes, il est pertinent de se baser sur les indicateurs de diversit prconiss par le
reporting social du Groupe
171
:
% de collaborateurs jeunes (-25ans) par branche et/ou par territoire.
% de collaborateurs seniors (+50ans) par branche et/ou par territoire.
% de salaris handicaps par branche et/ou par territoire.
A cela, il convient dajouter les indicateurs suivants :

170
DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.
171
DRH GROUPE, Reporting Social Groupe au 31 Dcembre 2011, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2012.
3
2
1
Identification des comptences ncessaires
pour les postes tenir: rpartition branches
Branches ayant
correctement identifi les
comptences
Branches ayant identifi
comptences mais de
manire incomplte
Branches n'ayant pas
identifi les comptences

80

70 99% des recruteurs trouvent les CV diversifis
100% des recruteurs trouvent les CV diversifis
Moins de 70% des recruteurs trouvent les CV diversifis
% de personnes de sexe fminin par branche et/ou par territoire.
Lidal est dobtenir une proportion gale dhommes et de femmes au sein des collaborateurs.
% de personnes dorigine trangre (sur base de la nationalit).
Il sagit dun indicateur prendre avec prcaution. En effet, il est difficile de le mesurer du
fait de la sensibilit du sujets et de la dfinition mme de personne trangre (personnes
naturalises, des personnes dorigine trangre mais nes sur le territoire national en question,
etc.).
Pour apprcier les rsultats de lindicateur, il conviendra de la comparer aux obligations lgales ou
aux objectifs fixs par lentreprise en matire de
diversit. De manire gnrale, le feu sera:

2) Sentiment de discrimination des recruteurs.
Il convient de combiner lindicateur ci-dessous avec un indicateur dordre qualitatif afin dobtenir des
rsultats les plus fiables possibles. Cet indicateur
peut tre mesur au moyen dune enqute
dopinion auprs des recruteurs. Admettons que le
but est davoir une population diversifie dans les propositions de CV.
Exemple de question :
Trouvez-vous que dans les propositions de CV on retrouve une population relativement
diversifie (senior jeune, hommes femmes, autochtones allochtones, personnes
handicapes) ?
1 2 3 4 5
Pas du tout diversifi,
on retrouve
systmatiquement le
mme type
Peu diversifi, la
majorit des
personnes sont du
mme type
Plus ou moins
diversifi, la moiti
des personnes sont
du mme type
Diversifi, la
majorit des
personnes sont de
types diffrents
Trs diversifi, on y
retrouve tout type de
personne

Objectif atteint de 70% 99%
Objectif atteint 100%
81

Stabilisation des problmes
Diminution des problmes
Augmentation des problmes

Stabilisation des actions danticipation
Augmentation des actions danticipation
Diminution des actions danticipation
3
2
1
branche
actions
en place d'actions
aucune action
2.1.1.7 Anticiper les dparts et retours de congs de maternit et parentaux (entretiens,
postes disponibles).
a. Anticiper les dparts et retours de congs.
branches sur un total de 6
branches ayant mis en place
des actions en vue danticiper les
dparts et retours de congs de
maternit et parentaux

Corporate: nombre dactions en vue danticiper les dparts et retours de congs de
maternit et parentaux

2) Branches et Corporate : nombre de problmes/plaintes li(e)s aux dparts et retours
de congs de maternit et parentaux (ex :
manque de remplaants lors des congs de
maternit, perte de poste lors du retour de
congs, etc.)

Suggestions : il est important de prciser les actions spcifiques pour anticiper les dparts et les
retours de congs de maternit. En labsence de cette information, quelques sous-actions possibles
sont proposes ci-dessous avec lindicateur de mesure associ.
b. Faire un tat des lieux rgulier des besoins en personnel relatifs aux congs de
maternit. (Exemple : valuer le nombre de femmes enceintes et de futurs pres, priode
potentielle du cong)
Branches : nombre de branches ralisant
un tat des lieux de manire rgulire?


82

Etat des lieux en projet ou tat des lieux ponctuel
Etat des lieux systmatique (trimestriel, )

En projet de mise en place dun processus
Processus de recrutement systmatiquement mis en place
Mise en place en place dun processus de manire ponctuelle
2
2
1
1
Mise en place d'un processus de recrutement:
rpartition par branche
Branches mettant en place
systmatiquement un processus
Branches tant en cours de mise en
place d'un processus
Branches mettant en place
ponctuellement un processus
Branches n'ayant pas encore
amorc la dmarche
2
2
1
1
Ralisation d'un tat des lieux: rpartition par
branche
Branches ralisant
systmatiquement un tat des lieux
Branches tant en cours de
ralisation d'un tat des lieux
Branches ralisant ponctuellement
un tat des lieux
Branches n'ayant pas encore
amorc la dmarche

Corporate : un tat des lieux est-il
ralis de manire rgulire ?

c. Mettre en place systmatiquement un processus de recrutement pour couvrir les postes
disponibles.

Indicateurs davancement:

Branches : nombre de branches
sur un total de 6 branches
mettant systmatiquement en
place un processus de recrutement pour couvrir les postes disponibles ?

Corporate : un processus de recrutement est-il systmatiquement mis en place pour couvrir
les postes disponibles ?

Indicateurs de rsultat : ces deux actions aurait pour but dassurer le remplacement des personnes en
congs de maternit et parentaux. Ds lors, il convient de dfinir un indicateur de rsultat pour voir si
le but est atteint.

83

70% 99% des postes disponibles sont couverts
100% des postes disponibles sont couverts
Moins de 70% des postes disponibles sont couverts
Branches et Corporate: % de postes
disponibles couverts.
Pour calculer cet indicateur, il faut
comparer le nombre de postes couverts par un
remplacement par rapport au nombre total de
postes couvrir.

4.2.2 Synthse des indicateurs oprationnels

Aprs avoir dtermin les diffrents indicateurs oprationnels, il convient davoir un indicateur
oprationnel global (par objectif stratgique) pour avoir une vue densemble sur ltat de ralisation
gnral des actions. Notez que cette tape nest pas essentielle la ralisation du tableau de bord.
Il sagit dun complment qui permet de simplifier les choses.
Premirement, il convient, par action, de faire la synthse des diffrents indicateurs davancement et
de rsultats pour nen former quun seul. En effet, la majorit des actions sont composes de sous-
actions et donc de plusieurs indicateurs. Pour ce faire, il suffit de faire la synthse des indicateurs.
Pour chacune des actions, les indicateurs ont tous plus ou moins le mme niveau dimportance. Ds
lors, il est pertinent dutiliser une logique simple comme expose dans le tableau en annexe F.
Deuximement, il faut reprendre les feux des indicateurs oprationnels de chaque action et les
compiler pour obtenir un feu global. Par exemple, si la majorit des feux de lobjectif stratgique
mixit sont verts, alors lindicateur global sera vert. Cependant, cette logique est un peu trop
simpliste. En effet, certaines actions ont plus dimportance que dautres. Il se peut alors que le feu
global soit orange alors quune seule des actions est dans le rouge et le reste dans le vert. Et ce parce
que cette action est dune importance capitale pour cet enjeu.
Ds lors, il convient en premier lieu de commencer par dfinir le niveau dimportance de chaque
action. Pour ce faire, posons une chelle de 1 3 reprsente par des toiles : 1 toile tant le niveau
dimportance le plus bas et 3 toiles le plus haut. Chaque niveau ayant une signification spcifique :
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Remplacements relatifs aux congs de
maternits et parentaux
Nombre de postes
disponbible
couvrir
Nombre de postes
disponibles
couverts
84

Une action de niveau 3: une action dont la ralisation est essentielle pour la ralisation des
objectifs RSE stratgiques
Une action de niveau 2: une action dont la ralisation est importante mais pas essentielle
pour la ralisation des objectifs
Une action de niveau 1: une action dont la ralisation n'est pas importante pour la ralisation
des objectifs. Il s'agit ici plus d'une action de support.
Il ne reste plus qu effectuer la classification par action. Cet exercice a t ralis sur base dune
vision pragmatique des choses, en tenant compte des caractristiques de la stratgie et des priorits
dfinies par GDF SUEZ. Vous trouverez un exemple en annexe G.
Une fois les diffrentes actions classifies selon leur niveau dimportance, il est possible de faire la
synthse des indicateurs oprationnels. Pour ce faire, deux mthodes sont suggres.
A. Rgle gnrale : Dans le cas o une action pondre de 3 toiles serait dans le rouge, quel que
soit la couleur des autres indicateurs, lindicateur stratgique sera rouge. Dans le cas o cette action
serait dans lorange, peu importe la couleur des autres indicateurs, lindicateur peut tre orange ou
rouge, mais ne sera jamais vert
Limites : La synthse des indicateurs est peu uniforme car il sagit un peu du cas par cas. Il est
possible de sembrouiller assez facilement dans le cas o il y aurait une grande diversit de feu.

B. Pondration base sur le principe de la croissance exponentielle
Afin de simplifier et duniformiser cette mthode, il est opportun dutiliser un systme de pondration
exponentielle.
Pourquoi la croissance exponentielle ? Le risque avec la pondration est de noyer les chiffres
significatifs. Or, comme mentionn plus haut, les actions dimportance 3 sont essentielles pour la
ralisation des objectifs. Il est important que cela se reflte dans la pondration. Pour ce faire, il est
pertinent dutiliser la mthode exponentielle qui permet de donner une importance plus significative
aux actions de niveau 3 et ainsi prendre plus de poids dans la pondration.
Rappel formule : Exemple calcul de la croissance dune population
Pop
n
= Pop
0
* croissance
n

Attention, dans ce cas-ci de la pondration de limportance des actions, la question temporelle na pas
lieu dtre. Il sagit simplement ici de montrer quentre les 3 niveaux, il ny a pas un cart quivalent.
Le 3
e
niveau est beaucoup plus significatif que les autres. Ds lors, il sagit ici de se baser sur le
principe de la croissance exponentielle sans la notion temporelle.
Ci-aprs un systme de pondration possible.

85

2
3
1

Ralisation des actions entre 60% et 90%
Ralisation des actions 90%
Ralisation des actions < 60%
Admettons :
un facteur de croissance = 3 choisi pour valuer les niveaux
dimportance des actions
une chelle de 1 3 pour valoriser les feux des indicateurs
Rappel de la formule :

Une action 1 toile Niveau dimportance 1 = 3 points (1*3)
Si le feu est : vert = 3 pts (3*1) orange = 2 pts (2*1) rouge = 1 pts (1*1)
Une action 2 toiles Niveau dimportance 2 = 9 points (3*3)
Une action 3 toiles Niveau dimportance 3 = 27 points (9*3)

Une fois les calculs effectus, on obtient un total en % qui va nous permettre de dterminer si
lindicateur oprationnel global est dans le rouge, lorange ou le vert et donc de tmoigner dun tat
des lieux gnral des actions.
Posons les hypothses suivantes :
Vous trouverez un exemple
dapplication de la mthode en annexe G.
Limites de cette mthode : il se peut que des chiffres significatifs soient noys du fait de la
pondration. Ds lors, si cette mthode est choisie, il est suggr dinsrer une mention
supplmentaire avec lindicateur stratgique.
Exemple : Lindicateur oprationnel global est orange
Attention : prsence de deux indicateurs dimportance 3 dans le rouge
4.2.3 Indicateurs stratgiques
Aprs avoir tabli les indicateurs oprationnels pour chacune des actions, il convient prsent de
monter de niveau et dtablir les indicateurs stratgiques dits de haut-niveau.
En quoi est-ce important ? La personne responsable du pilotage de la stratgie sociale ne va
pas consulter les indicateurs oprationnels. Ce qui lintresse particulirement cest davoir
une vision globale sur ltat de sant de la stratgie. Ds lors, elle va consulter les
indicateurs stratgiques qui en gnral sont trs peu nombreux.
Comment dfinir ces indicateurs stratgiques ? Les indicateurs stratgiques expriment le
rsultat des indicateurs oprationnels. Concrtement, il faut un jeu dindicateurs permettant de
En rsum,
Niveau 1 : 1*3= 3
Niveau 2 : 3*3= 9
Niveau 3 : 9*3=27
86

50%
33%
17%
Respect des objectifs par branche
Proportion de branches ayant atteint
les objectifs (vert)
Proportion de branches ayant
presque atteint les objectifs (rouge)
presque atteint les objectifs (orange)
rpondre la question : dans quelle mesure les rsultats oprationnels ont-ils permis
datteindre les objectifs stratgiques ? Ainsi, par exemple, les actions 2.1.1.1. 2.1.1.7. ont-
elles permis de raliser les objectifs stratgiques lis la mixit ? La rponse nest pas
automatiquement oui : en effet, un mauvais choix dactions, mmes si elles ont t
parfaitement ralises, ne permet pas datteindre lobjectif stratgique. Dans ce cas, cest la
nature des actions choisies qui pose problme, et pas le degr de ralisation. Et donc, il faut
un indicateur qui permette de rpondre cette question.
Il faut maintenant dfinir pour chacun des objectifs stratgiques, lindicateur stratgique
correspondant. Les objectifs stratgiques sont organiss par thmatique tout comme dans le Projet
Social Fondateur. Une fois les indicateurs dfinis, il convient de comparer les indicateurs
oprationnels avec les indicateurs stratgiques. De cette manire, il sera possible de remettre en
question la pertinence des actions.
4.2.3.1 La Mixit
Primtre : monde.
Objectif: en 2015, 1 cadre dirigeant nomm sur 3 sera une femme ; 35% de femmes haut potentiel
25% de cadres femmes et 30% dembauches de femmes.
Suggestion : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques
amliorations lobjectif cit ci-dessus. Il faut dterminer quels sont les pays compris dans monde.
1) Indicateur stratgique : % de femmes nommes cadres dirigeants par branche et au niveau
Corporate.
Le calcul des pourcentages a t fait au
moyen dune simple rgle de 3 :
Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 24% (70*0,34) 33%
(99*0,34)

0%
50%
100%
2012 2013 2014 2015
Evolution du % de femmes cadres
dirigeant
Proportion
d'hommes
cadres dirigeant
Proportion de
femmes cadres
dirigeants

Mauvais
Moyen
Bon

% de femmes cadres dirigeants < 24%
% de femmes cadres dirigeants entre 24% et 33%
% de femmes cadres dirigeants = 34%
87

50%
33%
17%
50%
33%
17%
2) Indicateur stratgique: % de femmes haut
potentiel par branche et au niveau Corporate.
Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune
simple rgle de 3 :
Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 24% (70*0,35) 34%
(99*0,35)
Mthode de mesure : chaque fonction est dfinie par un profil bien dtermin. Une mthode est de
lister les profils qui contiennent une rfrence explicite une ou plusieurs comptence suprieure (ex :
niveau universitaire, comptences techniques, connaissance de langues, annes dexpriences, ).
Parmi ces profils, il suffira de calculer le % de femmes qui occupent ces postes.

3) Indicateur stratgique: % de femmes cadres par
branche et au niveau Corporate.
simple rgle de 3 :
Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 17,5% (70*0,25) 24%
(99*0,25)

0%
50%
100%
Evolution du % de femmes haut
potentiel
Proportion
d'hommes
haut potentiel
Proportion de
femmes haut
potentiel
0%
50%
100%
2012 2013 2014 2015
Evolution du % de femmes cadres
Proportion
d'hommes
cadres
Proportion de
femmes cadres

Mauvais
Moyen
Bon

% de femmes cadres < 17,5%
% de femmes cadres entre 17,5% et 24%
% de femmes cadres = 25%

Mauvais
Moyen
Bon

% de femmes haut potentiel < 20%
% de femmes haut potentiel entre 20% et 35%
% de femmes haut potentiel = 35%
88

50%
33%
17%

Mauvais
Moyen
Bon

% de personnes handicapes < 4%
% de personnes handicapes entre 4% et 5%
% de personnes handicapes = 6%
4) Indicateur stratgique : % dembauches de
femmes par branche et au niveau Corporate.
simple rgle de 3 :

4.2.3.2 Handicap
4.2.3.2.1 Objectif 1
Primtre : France et tout pays dot dune lgislation contraignante en la matire.
Objectif : respect intgral des obligations lgales notamment en France avec la ralisation de
lobjectif 6% en 2015.
Indicateur stratgique: % de personnes handicapes
(sur le total des collaborateurs en France).
Lobjectif lhorizon 2015 tant 6% du personnel en
France qui reprsente 106 603 collaborateurs
172
.
Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 :

172
DRH, Reporting Social Groupe au 31 dcembre 2010, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2010, p.6.
0%
50%
100%
2012 2013 2014 2015
Evolution du % de femmes recrutes
Proportion
d'hommes
recruts
Proportion de
femmes
recrutes

Mauvais
Moyen
Bon

% de femmes recrutes < 20%
% de femmes recrutes entre 21% et 29%
% de femmes recrutes = 30%
89

56 79% des personnes handicapes se sentent parfaitement intgres
80% des personnes handicapes se sentent parfaitement intgres
Moins de 56% des personnes handicapes se sentent parfaitement intgres
La zone rouge reprsente lobjectif
rglementaire cest--dire environ 6396
personnes en situation de handicap [6% 106
603=6396,18]. La zone bleue reprsente le
pourcentage du personnel en France qui sont
des personnes en situation de handicap.
Primtre : reste du monde.
Objectif : suivi de la mesure du nombre de personnes handicapes et politiques volontaristes
rgionales visant lamlioration des conditions dintgration des personnes handicapes.
Remarques : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques
amliorations lobjectif cit ci-dessus. Premirement, il est pertinent de prciser quels sont les pays
ou du moins les territoires compris dans le reste du monde . Ensuite, il faut dfinir un but
atteindre chiffr ou non et dfini dans le temps. Ds lors, il sera possible de dfinir un indicateur
stratgique. Enfin, il est ncessaire de prciser ce que GDF SUEZ entend par suivi (un reporting
priodique, une cartographie par territoire, etc.)
Malgr labsence dinformation, il est intressant de faire lexercice. Admettons que lobjectif est
damliorer les conditions dintgration des personnes handicapes et davoir dici 2015, 80% des
personnes handicapes qui se sentent parfaitement intgres au sein du Groupe.
Indicateur stratgique : % de personnes handicapes qui se sentent parfaitement intgre au sein du
Groupe.
Le calcul des pourcentages
a t fait au moyen dune
simple rgle de 3 :

Il convient de mesurer cet indicateur au moyen dune enqute de perception auprs des personnes
handicapes rcemment engages (ex : 6mois de service). Pour rappel, afin dobtenir des rsultats
probants et utilisables, les questions de lenqute doivent imprativement tre en lien avec les
objectifs stratgiques et oprationnels.
Exemple de questions :
De manire gnrale, vous sentez-vous intgr au sein de lentreprise ?
0
2000
4000
6000
8000
2013 2014 2015 2016
Evolution du nombre des personnes en
situation de handicap en France (en %)
Objectif
travailleurs en
situation de
handicap
Travailleurs en
situation de
handicap
90

8% 11% des collaborateurs sont des personnes handicapes
12% des collaborateurs sont des personnes handicapes
Moins de 8% des collaborateurs sont des personnes handicapes

1 2 3 4 5
Pas du tout
intgr(e) : je
me sens
compltement
isol(e)
Peu intgr(e) : malgr
des bonnes relations, je
suis diffrent et cela se
ressent trs fort au
quotidien
Plus ou moins
intgr(e) : je me
sens intgr mais
seulement au sein
de mon quipe
Intgr(e) : de
manire gnrale
je me sens
intgre
Parfaitement
intgr(e) peu
importe les gens
avec qui je travaille

Afin dviter toute interprtation, il convient de dcrire le plus prcisment possible les rponses. A
titre dexemple, lexercice a t fait pour la question ci-dessus.
4.2.3.3 Seniors
Primtre : France.
Objectif : respect intgral de laccord du 9 dcembre 2009 sur le primtre concern.
Suggestions : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques
amliorations lobjectif cit ci-dessus. Premirement, il est pertinent de dfinir lobjectif dans le
temps. Laccord est valable pour une dure de 3 ans et a pris effet le 1
er
janvier 2010.
173
Ds lors,
lobjectif serait le respect intgral de laccord du 9 dcembre 2009 sur le primtre concern pour le
31 dcembre 2012 .
De plus, laccord prcise lobjectif atteindre qui est les parties conviennent que la proportion des
salaris de 55 ans et plus devra atteindre au 12% des effectifs totaux du Groupe en France au 31
dcembre 2012. Des objectifs intermdiaires sont fixs au 31 dcembre 2010 et 31 dcembre 2011.
Ces objectifs sont respectivement de 10 et 11%.
174

Indicateur stratgique: % des collaborateurs de 55 ans et plus sur le total des collaborateurs en
France.
Le graphique ci-concentre
reprsente lobjectif de 12% de
seniors.

173
GDF SUEZ, Accord Groupe France GDF SUEZ relatif lemploi et aux carrires des seniors, Paris, GDF
SUEZ, accord, 2009, p.8.
174
GDF SUEZ, Accord Groupe France GDF SUEZ relatif lemploi et aux carrires des seniors, Paris, GDF
SUEZ, accord, 2009, p.2.
91

0
5000
10000
15000
2009 2010 2011 2012
Evolution du nombre de collaborateurs
seniors en France
Objectif seniors
Proportion de
seniors
61%
20%
19%
Dfinition d'une politique rgionale
seniors: rpartition par filiales en Belgique
Branches ayant dfini une
politique
Branches tant en cours de de
dfinition d'une politique
Branches n'ayant dfini aucune
politique

Filiales ayant dfini une politique entre 56% et 79%
Filiales ayant dfini une politique = 80%
Filiales ayant dfini une politique < 56%
Si le feu vert reprsente 100% de
lobjectif atteint 12% (100*0,12)
Si le feu orange reprsente 70%
99% de lobjectif atteint 8%
(70*0,12) 11% (99*0,12)

Primtre : Europe.
Objectif : dfinition de politiques rgionales volontaristes Belgique, Pays-Bas, Allemagne et autres
pays europens.
amliorations lobjectif cit ci-dessus. Premirement, il est pertinent de dfinir un but atteindre
chiffr ou non et dfini dans le temps. Deuximement, il faut prciser les autres pays europens
concerns par cet objectif afin de cibler la mesure.
Admettons que lobjectif dici 2015 est davoir une politique rgionale volontariste dfinie dans
80% des filiales tablies en Belgique, au Pays-Bas et en Allemagne.
Indicateur stratgique : % des filiales par territoire ayant dfini une politique rgionale pour les
seniors.

Lexercice doit tre rpt pour chacun des pays
concern.

92

4.2.3.4 Emploi des jeunes et intergnrationnel

Primtre : France, Allemagne, Belgique.
Objectif : volution du nombre de contrats en alternance.
Prcisions : lalternance est un mode de formation qui vise professionnaliser les jeunes en
apprenant concrtement un mtier, quel que soit sa nature. Lapprentissage sorganise en alternance
entre des priodes en formation (cours) et des priodes en entreprises (travail sur le terrain). Le
principe de la formation en alternance repose sur la signature dun contrat dont les caractristiques
sont celles dun contrat de travail qui vous place en situation de salari. Ce contrat de travail associe
une formation thorique dispense en centre de formation et une activit professionnelle (acquisition
de savoir-faire en entreprise).
175

amliorations lobjectif cit ci-dessus. Il est pertinent de dfinir un but atteindre chiffr et dfini
dans le temps.
2 cas possibles :
1) Il se peut que cet objectif soit dlibrment non chiffr. Ds lors, lobjectif en lui-mme serait
une augmentation continue des contrats en alternance. Il suffit juste apprcier lvolution
dans le temps.
Indicateur stratgique : nombre de contrats
dapprentissage contracts par filiale.

2) Dans le cas o GDF SUEZ souhaiterait fixer un objectif chiffr, voici une proposition :
GDF SUEZ se base sur la GPEC pour dfinir ses besoins en recrutement. La GPEC est la
Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences. Cela permet d'une part, pour les

175
UNIVERSITE DE POITIERS, Safire, adresse URL : http://safire.univ-poitiers.fr/spip.php?article74

Stabilisation des contrats dapprentissage
Augmentation des contrats dapprentissage
Diminution des contrats dapprentissage
0
100
Evolution du nombre de contrats
d'apprentissage
Nombre de
contrats
d'apprentissage
93

0%
50%
100%
2012 2013 2014 2015
Contribution de l'alternance aux besoins
en recrutement
Objectif contrats
d'apprentissage
Nombre de contrats
d'apprentissage
contracts

Lalternance reprsente entre 4,9% et 6,9% des besoins en recrutement
Lalternance reprsente 7% des besoins en recrutement
Lalternance reprsente moins de 4,9% des besoins en recrutement
ressources humaines de matriser les volutions de l'emploi et d'autre part, de permettre
chaque salari dlaborer et de mettre en uvre un projet d'volution. Dtecter les mtiers
stratgiques ou sensibles et anticiper les besoins en comptences sont des lments
indispensables au maintien de la comptitivit des entreprises et au dveloppement de
lemployabilit des salaris.
176

Ds lors chacune des filiales pourrait fixer un objectif de contrats dapprentissage en fonction
de ses besoins en recrutement. Admettons que lobjectif soit que les contrats dapprentissage
contribuent pour 7% des besoins en recrutement en 2015.

Indicateur stratgique : % de contrats en alternance par rapport au besoin en recrutement
dtermin par la GPEC (par filiale
177
).
Le calcul des
pourcentages a t fait
au moyen dune simple
rgle de 3 :
Si le feu vert reprsente
100% de lobjectif atteint
7% (100*0,07)
Si le feu orange reprsente
70% 99% de lobjectif
atteint 4,9% (70*0,07)
6,9% (99*0,07)


Primtre : Europe.
Objectif : volution du nombre de tuteurs.
amliorations lobjectif cit ci-dessus. Il est pertinent de dfinir un but atteindre chiffr et dfini
dans le temps.

176
ANACT, Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail, adresse URL :
http://www.anact.fr/web/dossiers/travail-developpement-des-personnes/gpec (consult le 20 juillet 2012)
177
Les filiales sont comptentes pour la dclinaison oprationnelle des actions relatives lalternance (Projet
Social Fondateur)
94

Stabilisation du nombre de tuteurs
Augmentation du nombre de tuteurs
Diminution du nombre de tuteurs

Entre 7% et 9,9 % des collaborateurs seniors sont tuteurs
10% des collaborateurs seniors sont tuteurs
Moins de 7% des collaborateurs seniors sont tuteurs
0%
50%
100%
Evolution de la proportion de
seniors tuteurs
Objectif tuteurs
seniors
Nombre de
tuteurs seniors
Tout comme lindicateur prcdent, il y a deux possibilits dans ce cas-ci :
1) Il se peut que cet objectif soit dlibrment non chiffr. Ds lors, lobjectif en lui-mme serait
une augmentation continue du nombre de tuteurs. Il suffit juste apprcier lvolution dans le
temps.

Indicateur stratgique : nombre de tuteurs par
filiale.

2) Dans le cas o GDF SUEZ souhaiterait fixer un objectif chiffrs, voici une proposition :
Lobjectif 2015 est que 10% des seniors par pays
178
concern soient des tuteurs. Prenons lexemple
pour la France qui emploie environ 106603 collaborateurs. A peu prs 35% du personnel sont des
seniors, ce qui revient 37311 collaborateurs seniors (=35% 106603). Lobjectif est davoir 10% de
seniors tuteurs donc peu prs 3731 (=10% 37311).
Indicateur stratgique : % de seniors tuteurs
Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 7% (70*0,1) 9,9% (99*0,1)

178
Par pays, par branche, par filiale, etc.
0
50
100
2012
2013
2014
2015
Evolution du nombre de tuteurs
Nombre de
tuteurs
95

Label obtenu
4.2.3.5 Diversit et adhsion collective au plan dactions
Primtre : France court terme et Europe moyen terme.
Objectif : obtention du label diversit.
amliorations lobjectif cit ci-dessus. Il est pertinent de dfinir lobjectif de manire prcise dans le
temps. Admettons que lobjectif soit lobtention du label diversit en France pour 2015 .
Indicateur stratgique: Obtention de la labellisation diversit (AFNOR Certificateur, France)
179
.
Il convient dapporter une mesure supplmentaire pour
affiner lvaluation. Dans le cas o le feu est orange, cest--
dire en cours , ltat davancement de lobtention du label
diversit peut tre estim (en %). Cela permettra
dvaluer le chemin restant parcourir.
Pour valuer le % davancement, il est suggr dtablir
une liste complte de tches effectuer pour finaliser le
dispositif. Selon le nombre de tches effectues, il sera
possible de dterminer ltat davancement (en %) de
la finalisation du dispositif.
Primtre : monde.
Objectif : enqute dengagement des collaborateurs.
Suggestions : pour tre un objectif parfaitement
mesurable, il convient dapporter quelques amliorations lobjectif cit ci-dessus. Premirement, il
est pertinent de dfinir un objectif chiffr et dfini dans le temps. Deuximement, il faut dterminer
quels sont les pays compris dans monde. Troisimement, il est ncessaire de prciser ce que le
Groupe entend par engagement (se sentir concern, tre impliqu dans des projets, ) et vis--vis de
quoi (la diversit, la RSE de manire gnrale, ).
Admettons que lobjectif soit davoir 60% du total des collaborateurs dans le monde qui se sentent
concerns (qui a conscience des enjeux sociaux du Groupe et qui est prt y contribuer) par la RSE
dici 2015.

179
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Etat d'avancement de l'obtention du
label diversit
Non-
achev
Achev
96

Entre 42% et 59 % des collaborateurs se sentent concerns
60% des collaborateurs se sentent concerns
Moins de 42% des collaborateurs se sentent concerns
Indicateur stratgique : % de
collaborateurs dans le monde qui se sentent
concerns par la RSE.

Il convient de mesurer cet indicateur au moyen dune enqute dopinion auprs des personnes
concernes. Exemple de question :
Vous sentez-vous concern par la RSE au sein du Groupe ? Par concern, sentend :
conscient des enjeux sociaux du Groupe et prt y contribuer.
1 2 3 4 5
Pas du tout
concern : cela ne
mintresse pas
du tout.
Peu concern :
jen ai entendu
parler mais sans
plus.
Plus ou moins
concern : je suis
conscient des enjeux
mais je ne souhaite
pas mimpliquer.
Concern : je suis
conscient des enjeux
et je souhaite
mimpliquer mais
modrment.
Totalement concern :
je suis conscient des
enjeux et je souhaite
mimpliquer
beaucoup.

4.3 Tableau de bord prospectif
4.3.1 Tableau de bord prospectif
RSE

Aprs avoir dfini tous les indicateurs
oprationnels et stratgiques, nous avons tous
les lments en main pour construire le tableau
de bord prospectif final. Pour ce faire, il
convient de relier les indicateurs stratgiques
aux enjeux auxquels ils correspondent et
prsenter le tout sous forme de tableau (voir
figure 19 plus bas). Ce tableau permet davoir
une vue globale sur lensemble de la stratgie
RSE. Ci-contre, la figure 17 reprsente le
tableau de manire schmatique et simplifie.
Il exprime la logique daction de la stratgie
Figure 17: Stratgie RSE de GDF SUEZ

97

RSE. Tout dabord, GDF SUEZ veut dmontrer dans un premier temps lutilit de lengagement
social pour le Groupe en tant quentreprise de service public. Est-ce que tous les collaborateurs ont
bien compris et intgr les notions dutilit sociale et de solidarit et quel point ces notions sont
importantes pour le Groupe ? Le Groupe veut renforcer la culture dentreprise autour dengagements
sociaux fort. Ensuite, GDF SUEZ veut atteindre ses objectifs en renforcant la cohsion et le lien
social au sein du Groupe, un lment central de la stratgie. Et ce en posant des actions relatives
lgalit professionnelle, lgalit des chance et la diversit. Enfin, ces actions doivent tre propres
chaque territoire et sadapter aux besoins locaux en collaboration avec les parties prenantes
locales.
4.3.2 Tableau de bord prospectif de la stratgie globale de lentreprise

Rappelons que lun des objectifs ce mmoire est dtablir le lien entre la performance sociale et la
performance financire de lentreprise. Lhypothse de base est que le tableau de bord prospectif est
un outil adapt pour dmontrer ce lien.
Comment tablir ce lien?
Comme nous lavons vu dans la partie
thorique (3.3), il est difficile
dtablir un lien direct entre la
performance sociale et financire. Ds
lors, il serait possible de dmontrer la
relation entre la RSE et la croissance
du business en tablissant des liens
indirects avec la stratgie globale de
lentreprise. Le tableau de bord
prospectif pourrait permettre dtablir
le lien. Il sagit dun outil qui permet entre autres de clarifier la stratgie et dtablir des liens de cause
effet entre les diffrents objectifs stratgiques de la stratgie globale. Il convient de reprendre
lexemple dcrit dans le point 4.5 afin dillustrer ce principe. Voici un exemple de lien de cause--
effet reprsent sur la figure 18 ci-dessus: se dmarquer des valeurs et de la performance de ses
concurrents en raison de son engagement dans la collectivit, lequel est susceptible damliorer la
rputation de lentreprise, daugmenter son capital de marque, daccrotre la satisfaction des
consommateurs et, partant, de stimuler les ventes.
180

Afin dtablir ce lien indirect, il convient avant tout de dterminer la finalit de la stratgie RSE ; ce
qui a t ralis au point 3.3 de cette partie. La finalit de la stratgie est RSE est de contribuer la
croissance des affaires en assurant la continuit des quipes tant en qualit quen quantit. Cette

180
Figure 18: Exemple de liens de causalit

98

finalit est troitement lie avec la stratgie de croissance de lentreprise et par consquent avec la
performance financire. Cest dans le tableau de bord prospectif global du Groupe quil faut retrouver
ce lien, entre les diffrents objectifs stratgiques. Malheureusement, il ne sera pas possible dans ce
travail de dmontrer ces liens car pour une raison dextrme confidentialit, laccs au tableau de bord
nest pas autoris. Toutefois, il est dores et dj possible de dfinir un indicateur stratgique
permettant de voir si la stratgie RSE sert bien sa finalit. Afin dtablir le lien, cet indicateur doit se
retrouver dans le tableau de bord stratgique global et tre reli aux autres objectifs stratgiques.
Pour GDF SUEZ, assurer la continuit des quipes cest dune part avoir un nombre de collaborateurs
suffisant pour accompagner la croissance des activits de lentreprise via le recrutement et la rtention
mais galement des collaborateurs de qualit.
% des besoins en recrutement couverts sur base de la GPEC
181
;
Taux de roulement (rtention du personnel) ;
Taux de promotion ;
% de collaborateurs haut potentiel.

181
Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences
99

Finalit Enjeux Indicateurs stratgiques Feux
G
a
r
a
n
t
i
r

l
a

c
o
n
t
i
n
u
i
t

d
e
s

q
u
i
p
e
s

1. Une
affirmation
globale
1) % de collaborateurs dans le monde qui
se sentent concerns par la RSE

1)
2. Cohsion et
lien social

Mixit Egalit des chances:
1) % de femmes nommes cadres
dirigeants par branche et au niveau
Corporate
2) % de femmes haut potentiel par
branche et au niveau Corporate
3) % de femmes cadres par branche et au
niveau Corporate
4) % dembauches de femmes par branche
et au niveau Corporate
5) Obtention de la labellisation diversit
(AFNOR Certificateur, France)

Seniors :
6) % des collaborateurs de 55 ans et plus
sur le total des collaborateurs en France.
7) % des filiales par territoire ayant dfini
une politique
8) % de seniors tuteurs
1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)
3.
Egalit des
chances

Handicap :
1) % de personnes handicapes sur le
totale des collaborateurs en France
2) % de personnes handicapes qui se
sentent parfaitement intgre au sein du
Groupe
Alternance :
3) % de contrats en alternance par rapport
au besoin en recrutement dtermin par
la GPEC (par filiale)
1)

2)

3)
4.
Une politique
ancre aux
territoires

Objectif atteint entre 70% et 99%
Objectif atteint 100%

Filiales ayant dfini une politique entre 56% et 79%
Filiales ayant dfini une politique = 80%
Filiales ayant dfini une politique < 56%

Entre 7% et 9,9 % des collaborateurs seniors sont tuteurs
10% des collaborateurs seniors sont tuteurs
Moins de 7% des collaborateurs seniors sont tuteurs

Label obtenu

Entre 42% et 59 % des collaborateurs se sentent concerns
60% des collaborateurs se sentent concerns
Moins de 42% des collaborateurs se sentent concerns

% de personnes handicapes entre 4% et 5%
% de personnes handicapes 6%
% de personnes handicapes 3%

56 79% des personnes handicapes se sentent parfaitement intgres
80% des personnes handicapes se sentent parfaitement intgres
Moins de 56% des personnes handicapes se sentent parfaitement intgres

Lalternance reprsente entre 4,9% et 6,9% des besoins en recrutement
Lalternance reprsente 7% des besoins en recrutement
Lalternance reprsente moins de 4,9% des besoins en recrutement
Figure 19: Tableau de bord prospectif RSE

Mauvais
Moyen
Bon

% de femmes cadres dirigeants < 24%
% de femmes cadres dirigeants entre 24% et 33%
% de femmes cadres dirigeants = 34%

Mauvais
Moyen
Bon

% de femmes haut potentiel < 20%
% de femmes haut potentiel entre 20% et 35%
% de femmes haut potentiel = 35%

Mauvais
Moyen
Bon

% de femmes recrutes < 20%
% de femmes recrutes entre 21% et 29%
% de femmes recrutes = 30%

Mauvais
Moyen
Bon

% de femmes cadres < 17,5%
% de femmes cadres entre 17,5% et 24%
% de femmes cadres = 25%
100

Conclusion Gnrale

La premire partie de ce travail a mis en lumire des lments thoriques importants et essentiels pour
la ralisation de la deuxime partie. Premirement, nous avons pu mieux cerner le primtre de la
RSE, bien souvent mconnu, grce lISO 26 000 norme RSE internationalement reconnue. Nous
nous sommes rendus compte de limportance grandissante de la RSE au sein des entreprises mais
galement auprs des investisseurs. Pour bon nombre dentre eux, la performance socitale fait partie
de la performance globale de lentreprise. Deuximement, nous avons dcouvert la dimension
stratgique de la RSE. Dans cette approche, la RSE est intgre la stratgie dentreprise et est
considre comme un avantage concurrentiel, une source de cration de valeur. Pour faire de la RSE
un axe stratgique, il faut quelle soit troitement lie au Core Business de lentreprise et la
stratgie. Lengagement doit venir du plus haut niveau stratgique et se ressentir jusquau plus bas
niveau. Lintgration de la RSE doit tre totale tous les niveaux de lentreprise, dans les activits au
quotidien, pour que cela devienne naturel et fasse partie intgrante du business comme nimporte quel
autre dpartement. Elle doit tre suivie, mesure et faire lobjet dune amlioration continue. Si
certaines entreprises lont compris, beaucoup restent encore sceptiques sur le sujet et ne voient en la
RSE quun moyen (cot) de se prmunir de risques sociaux et environnementaux. Troisimement,
nous nous sommes concentrs sur la question de la mesure de la RSE, plus prcisment la mesure de
ses performances. Laccent a t mis sur la mesure defficacit des actions RSE par rapport aux
objectifs RSE fixs et la mesure des performances de la stratgie RSE sur les performances
conomiques de lentreprise. Limportance de mesurer les performances rside dans le fait que pour
tre cohrent dans sa dmarche RSE, il faut pourvoir le vrifier sur le terrain. Mesurer les
performances permet ainsi dassurer un suivi systmatique, damliorer la stratgie, de communiquer
sur les rsultats, de renforcer sa crdibilit et ainsi de prouver lutilit de la RSE. Dans cette partie, un
point important a t soulev concernant le lien entre la performance RSE et la performance
financire. Afin de dmontrer une interrelation entre les deux, il convient dtablir un lien indirect au
lieu dun lien direct en mettant en relation les objectifs RSE avec ceux de la stratgie gnrale de
lentreprise. Enfin, nous nous sommes focaliss sur un outil de mesure en particulier, le tableau de
bord prospectif. Ce dernier, tant un outil de gestion largement utilis dans les entreprises, permet de
tester les stratgies sur le terrain et de les amliorer grce un systme dindicateurs de mesure. A
lheure actuelle, il apparait comme loutil le plus adapt pour la RSE pour plusieurs raisons. Tout
dabord, il a t conu pour prendre en considration des indicateurs extra-financiers ainsi que les
attentes des parties prenantes. Ensuite, loutil permet dtablir des liens de cause effet entre les
diffrents objectifs stratgique de la stratgie. Cela permettrait de lier de manire indirecte la RSE
avec la stratgie dentreprise et ainsi avec la performance financire. Enfin, des travaux ont dj t
raliss sur le sujet.
101

La deuxime partie de ce travail avait pour but de confirmer ou dinfirmer les hypothses poses en
dbut de ce travail. Commenons par la premire hypothse, savoir si le tableau de bord prospectif
est un outil adapt pour piloter la stratgie sociale et en mesurer les performances. Ce travail a permis
de rendre compte de certains lments concernant la RSE chez GDF SUEZ. Le Groupe a mis en place
de nombreux lments positifs : une stratgie clairement dfinie et objective, des indicateurs, une
stratgie de dploiement, des outils de communications et de rapportage, etc. Par ailleurs, la stratgie
RSE fait sens avec le business et est lien avec le cur de mtier dentreprise. Elle a t pense de
manire ce quelle serve les objectifs sur business, quelle accompagne la croissance dentreprise et
quelle reflte les valeurs du Groupe. De plus, elle fait lobjet dun document officiel comprenant des
objectifs chiffrs atteindre et des indicateurs de mesure. Toutefois, certains lments montrent quil
y encore des amliorations apporter pour pouvoir utiliser correctement le tableau de bord prospectif.
Pour quil soit rellement effectif, GDF SUEZ doit tre plus prcis dans la dfinition de ses objectifs
afin quils soient mesurables. Sans objectifs correctement dfinis, il est impossible de mesurer si les
actions dans lequel le Groupe investit sont rellement efficaces.
De manire gnrale, GDF SUEZ a pos les bases essentielles pour permettre la RSE dvoluer au
sein du Groupe. La ralisation dun tableau de bord prospectif prsente de rels apports pour la
stratgie sociale du Groupe GDF SUEZ qui va lui permettre daller plus loin. Dune part, le tableau de
bord prospectif se prsente comme un rel outil de pilotage de la stratgie sociale. Si loutil est
correctement implment, il favorisera le suivi et lvaluation de la performance des actions sociales
au jour le jour . Il permettra galement de dgager des rapportages priodiques pour avoir une vue
globale de ltat davancement de la stratgie. Dautre part, le tableau de bord prospectif est un outil
qui permet la mise en place dun processus damlioration continue. Il permet de remettre en question
la stratgie pour voir si les actions servent effectivement bien la stratgie. Noublions pas quune
stratgie est faite dhypothses qui doivent tre testes. Grce cette analyse, il est alors possible
didentifier sil y a un dcalage entre les objectifs stratgiques et les actions mises en place pour les
atteindre et le cas chant y apporter des amliorations (ex : ajouter de nouvelles actions, supprimer
des actions inutiles ou impossibles, etc.). Une fois loutil mis en place et matris, un tel processus
pourra tre amorc.
Concernant la deuxime hypothse, le manque dinformation na pas permis darriver une rponse
concluante. Toutefois, certains lments thoriques vus dans la premire partie plaident en faveur de
cette hypothse. Ce que nous en avons retenu est quil est trs difficile dtablir un lien direct entre
performance sociale et financire. Ds lors, il serait possible dtablir un lien indirect en liant les
objectifs RSE avec les objectifs de la stratgie globale de lentreprise eux-mmes lis la
performance financire. Lide est de rpondre la question suivante: en quoi la RSE contribue-t-
elle la croissance de lentreprise ? . Cette relation serait reprsente dans le tableau de bord
prospectif global aux travers de liens de cause effet entre les diffrents objectifs stratgiques du
102

groupe dont les objectifs RSE. A lheure actuelle, ce sujet est encore au stade dhypothse. Il est
amen tre approfondi et test sur le terrain.

103

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1

Liste des annexes

Annexe A : Outils de mesures existants.............................................................................................. 2
Annexe B: Dmarche sociale de GDF SUEZ ..................................................................................... 4
Annexe C: Grille de maturit .............................................................................................................. 5
Annexe D: Le Projet Social Fondateur ............................................................................................. 16
Annexe E: Indicateurs ....................................................................................................................... 18
Annexe F: Tableau mthodologique pour tablir la synthse des indicateurs oprationnels par
action ................................................................................................................................................. 51
Annexe G: Exemple dapplication de la mthode de pondration .................................................... 52

2

Annexes

Annexe A : Outils de mesures existants
182

182
DOHOU, A. et BERLAND, N., Mesure de la performance globale des entreprises, In IAE, Universit de
Poitiers, Institut dAdministration des Entreprises lien url: http://www.iae.univ-
poitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p154.pdf (consult en dcembre 2011)
3

4

Annexe B: Dmarche sociale de GDF SUEZ

5

Annexe C: Grille de maturit
1. Ignorance/
Conscience
2. Intention 3. Actions ractives 4. Action proactives 5. Amlioration continue
Intgration
territoriale de
lorganisme et
gestion des
externalits
- Aucune attention
particulire.

- Aucune ou peu de
connaissance des
problmatiques locales.

- Connaissance
insuffisante des
retombes sociales
positives ou ngatives
gnres par lentreprise
sur le territoire.
- Identification des
retombes sociales sur le
territoire.

- Prise en considration
des problmatiques
locales.

- Intgration des
travailleurs locaux.

- Actions visant
rpondre aux
problmatiques sociales
locales.

- Identification des
partenaires locaux,
porteurs de projets.

- Incitation auprs des
employs participer et
sinvestir dans la vie
associative du territoire.
- Action visant
amliorer la vie de la
collectivit et participer
son dveloppement.

- Implication dans la vie
locale pour optimiser les
retombes des activits au
niveau du territoire.

- Participation forte de
lentreprise elle-mme
dans la vie associative du
territoire, tout en
permettant
lindpendance des
associations.
- Participation de
lentreprise des
programmes globaux
damnagement du
territoire.

- Partenariats actif dans le
dveloppement et la mise
en uvre des accords et
conventions locaux.
Ex : participation aux
Agendas 21 locaux

- Mise en place dune
mthodologie de
valorisation des cots et
bnfices cachs.

6

183
Les lments en italiques peuvent ou non concerner la stratgie RSE. Comme la RSE fait partie du dpartement RH, tout cela dpend donc de la rpartition des rles.
Notez que dans le Projet Social Fondateur, une des actions est de Faire le relais dans les pratique RH des dispositions sur le bien-tre au travail []
Contrle et
prennit
- Absence doutils de
contrles et de suivi.

- Pilotage vue de la
stratgie sociale.
- Existence doutils de
contrle basiques.

- Rcolte dinformations
principalement
statistiques. (ex : bilan
social)

- Intgration
dindicateurs
environnementaux et
sociaux dans le tableau
de bord gnral de
lentreprise.

- Existence dindicateurs
sociaux pour assurer le
suivi de la stratgie
sociale.
- Mise en uvre dun
tableau de bord labor
sur les 3 piliers de la RSE

- La remonte des
informations ncessaires
au tableau de bord est
gnralise voire
systmatise.

- Diffusion des rsultats
aux salaris.
- Rvision des plans
dactions sur base de
lanalyse des rsultats du
tableau de bord.

- Diffusion du tableau de
bord lensemble des
parties prenantes.

- Existence dun systme
type ERP pour le suivi
dans le temps.
Relation de
lhomme au
travail
183

- Non-respect du code
du travail.
- Taux lev
dabsentisme et de
turn-over.
- Identification et
respect des conditions
de travail lgales.

- Identification
des causes
dabsentisme
et des accidents
du travail et laboration
- Organisation
de groupes de travail
associant direction
et employs pour
valuer et amliorer
les conditions
de travail.

- Amnagement de lieux
- Optimisation des
conditions de travail
pour chaque salari
(personnalisation
des contrats),
en termes
denvironnement,
doutils, de mthodes.

- Valorisation
et dveloppement
des comptences
personnelles
et professionnelles.

- Favoriser
le dveloppement
personnel
et la construction
7

dun plan daction. de rencontre. (cuisine,
caftria, ...)

- Organisation
dvnements
conviviaux,
de sminaires annuels
d'entreprise.

- Entretien annuel
et individuel afin
de dterminer
les besoins
des employs
et prciser les attentes
de l'entreprise.
- Entretien afin de
prendre en compte
les besoins des
employs.

- Flexibilit
de la gestion
du temps pour
faciliter l'organisation
personnelle des
salaris afin de grer
leurs contraintes.

- Dveloppement
de lautonomie
des individus
et des collectifs
de travail.
identitaire au travail.

- Permettre
la construction
de la sant des salaris
(physique, psychique
et sociale)
dans la ralisation
de leur travail.
quit - Non-conformit avec
la loi.

- Aucune action.

- Respect de la loi en
matire de
discrimination. (ethnie,
genre, personnes en
situation dhandicap,
- Dfinition
dobjectifs/quotas de
recrutement pour
favoriser linsertion
sociale. (personnes en
- Modification des
processus RH pour viter
toute forme de
discrimination
lembauche et la
- Communication
transparente sur la
structure du personnel.
(Bilan social)

8

184
Les lments en italiques peuvent ou non concerner la stratgie RSE. Comme la RSE fait partie du dpartement RH, tout cela dpend donc de la rpartition des rles.
etc.)

- Etat des lieux de la
diversit dans
lentreprise et
laboration dun plan
daction.

- Prise en compte des
politiques salariales
menes sur le march.

- Grilles de salaires
transparentes.
difficult, en situation
dhandicap, etc.)

- Structure des salaires
quitable pour tous.

- Accs aux
responsabilits quitable
et quilibr pour tous.
promotion.

- Obtention de labels.
( Label Diversit

- Analyse des sources
dingalits sociales au
niveau local et mise en
place daction pour y
remdier.

- Grilles de salaires
quivalentes
linternational et au
niveau des filiales.

- Mise en place dactions
permettant dtablir une
politique de rmunration
globale rpondant aux
attentes de chacun.
Emploi,
comptences,
formation
184

- Non-conformit avec
la loi.

- Politique de
recrutement uniquement
en fonction des besoins
de lentreprise.

- Respect de la
rglementation.

- Analyse des enjeux
lis lemploi pour
lentreprise.

- Elaboration de grilles
- Mise en place
dactions de mise
niveau des comptences.

- Mise en place de plans
de formation selon les
besoins directs de
- Gestion prvisionnelles
(sur 3 ans environ) de flux
de personnel en fonction
du programme
dinvestissement, des
hypothses de croissance,
en anticipant les
changements
- Gestion des carrires et
importance de
lpanouissement
professionnel.

- Promotion interne
favorise et dynamique.
Possibilit de
9

- Pas ou peu de
formation.

- Pas de gestion
prvisionnelle des
comptences.
de comptences afin de
dterminer lesbesoins
de lentreprise.

- Encouragement et
proposition de formation
pour les salaris de
lentreprise.

lentreprise.

organisationnels et/ou
technologiques

- Mise en place de plans
de formations en fonction
du programme
dinvestissement, des
hypothses de croissance,
en anticipant les
changements
organisationnels et/ou
technologiques.

- Mise en place de
mcanismes dvaluation
des formations et des
rsultats qui en dcoulent.
rorientation complte :
changement de fonction.
Engagement de la
direction
Engagement de la
direction seulement en
termes de performance
financire/conomique.
- Reconsidration de la
performance
conomique par la
direction.

- Questionnement sur
- Affirmation de
lengagement par la
direction.

- Implication du
management et des
- Engagement trs fort
exprim via des
dclarations.

- Elaboration et diffusion
dune politique sociale.
- Lengagement social
ancr au plus haut niveau
de lentreprise. (comit
dadministration)

- Application des
10

185
Cet enjeu sapplique de manire plus gnrale et pas seulement le dpartement RSE
lengagement social.

collaborateurs.
- Attribution dun budget
pour le social.
principes de gouvernance.
Stratgie,
politique et
objectifs
Absence de stratgie
sociale mais conscience
de son importance.
- Benchmark.

- Etat des lieux sur les
actions sociales de
lentreprise.

- Analyse des attentes de
ses parties prenantes.

- Traduction des attentes
des parties intresses
en enjeux pour
lentreprise.

- Dfinition dobjectifs
pour les enjeux les plus
significatifs.

- La stratgie vise
amliorer les
performances
conomiques et sociales
de lentreprise.

- Dfinition dune
stratgie sociale sur base
des enjeux qui est
formalise, objective,
diffuse et comprise par
tous.
- La stratgie est
systmatiquement revue
(analyse des enjeux, des
PP, etc.), des objectifs
nouveaux sont tablis.

- Evaluation des
performances sociales,
analyse des rsultats,
actions correctives.

Systme de
management
185

Mode de management
attentif ou ractif.
Systme de management
global bas sur le cycle
de lamlioration
continue (PDCA)
intgrant les dimensions
environnementales et
sociales lies
Passage un mode de
management anticipatif,
proactif et imaginatif.
Application du
management par le
dveloppement durable
un service dans le
fonctionnement global de
lentreprise.
Ex : le management
Redfinition du
management stratgique
de lentreprise pour
inclure le triptyque du
dans tous les
dpartements de
11

lensemble des parties
prenantes.
environnemental lentreprise et dans toutes
les oprations dans le
monde entier. Le
est vu comme un mta
principe de management.
Participation,
implication,
motivation du
personnel
Le personnel ne
contribue en rien la
stratgie sociale ni aux
dcisions de
changements.
- Elaboration dun plan
de communication
interne afin que les
employs soient
informs et se sentent
concerns par la
stratgie sociale.

- Possibilit de retour
dinformation de la part
des salaris sur la
stratgie sociale.

- Mise disposition du
personnel doutils de
communication internes
favorisant les changes,
la collaboration.

- Prise en compte des
avis des salaris lors de
llaboration de la
stratgie.

- Reconnaissance et
rcompense pour les
amliorations (bonnes
ides).

- Une culture
- Participation la
dlibration sur les choix
stratgiques qui auront
des retombes sur leurs
vies professionnelles

- Dcentralisation des
responsabilits,
organisation transversale
de lentreprise.

- Prise en compte
dobjectifs sociaux dans
le systme de
rmunration variable.
- Changement de statut du
salari : les salaris sont
considrs comme des
partenaires actifs de
lentreprise.

- Systme de
gouvernance : implication
de tous dans la prise de
dcision, la conduite de
projet et le
fonctionnement.
12

dentreprise et des
valeurs sont dfinies,
partages par le
personnel.
Communication
interne
- Communication
minimum.
Ex : affiches

- Documentation non
formalise et non
matrise.

- Diffusion de
linformation de
manire informelle.
- Elaboration dun plan
de communication sur la
stratgie sociale.

- Elaboration dun
systme dinformation
formalis ou non,
documentation
organise.

- Les salaris sont
informs des objectifs
sociaux atteindre.
- Communication
interne ascendante,
descendante et
transversale.

- Mise disposition du
personnel doutils de
communication internes
favorisant les changes,
la collaboration.

- Processus daccueil
des nouveaux.
- Diffusion dun rapport
RSE fiable, reprsentatif
et pertinent avec
possibilit de rponse du
personnel.
- Mise en place de
groupes de travail pour
change sur le rapport
RSE.

- Implication du personnel
dans la ralisation du
rapport RSE et de
lamlioration associe.
Communication
externe
- Communication
externe non dveloppe.

- Communication
conforme la
rglementation (ex :
- Communication
externe sur les rsultats
sociaux quelques
parties prenantes les
plus influentes.

- Informations et
moyens de
communication
spcifiques et adapts
chaque partie prenante
intresse.
- Diffusion normalise
des rsultats (ex : GRI) ;
rapport RSE incluant des
normes internationales
(ex : global compact,
etc.).
- Participation aux
initiatives et aux rseaux
de comptences mis en
place dans le domaine de
la RSE.

13

Bilan social). - Dveloppement de
linformation en externe
et des outils de
communication (site
internet, presse
spcialise, etc.).

- Publication dun
rapport RSE.

- Participation et
adhsion des chartes
de bonne conduite.

- Exemplarit reconnue
sur les thmes du
via des prix, des
publications, etc.

- Communication sur les
perspectives sociales pour
lentreprise.

- Transparence et
contribution active au
dialogue avec toutes les
parties intresses.
- Ralisation de projets
collaboratifs et
dveloppement de
partenariats au niveau
local ou rgional (ONG,
etc.).

- Implication des parties
intresses dans le choix
des stratgies de
communication.
Veille
rglementaire
- Aucune veille
rglementaire.

- Non-conformit
rglementaire.
alatoire et non
structure.

- Conformit
- Mise en place de
dispositifs de veille
organiss.

- La rglementation
- Anticipation de la
rglementation nationale
et internationale.

- Participation des
- Mise en uvre anticipe
des rglementations
futures.

- Exercice dune certaine
14

186
Notez que dans certains cas, les entreprises peuvent elles-mmes influencer les rglementations dun pays de manire significative.
Ex : Projet Groupes dinsertion dElectrabel. Ce projet avait pour objectif dengager des personnes en situation de handicap. Cependant, la lgislation prvoyait que si ces
personnes travaillaient, elles perdraient toute une partie de leurs allocations. Electrabel a pu exercer de son influence pour modifier la lgislation afin que ces personnes
puissent garder leurs allocations dans une mesure raisonnable.
rglementaire partielle. identifie est
systmatiquement mise
en uvre.
rseaux organiss de
veille.
influence sur les
rglementations futures.
186

Identification des
parties intresses
et le lien entre les
attentes des
parties intresses
et la politique
- Non prise en compte
des attentes des parties
prenantes autres que les
clients.

- Etat des lieux et
analyse de march,
ouverture vers certaines
parties intresses.

- Identification de
linfluence que leurs
attentes peuvent avoir
sur les activits et
inversement limpact
des activits sur ces
parties.
- Identification de
lensemble des parties
prenantes.

- Identification et
hirarchisation de leurs
attentes.

- Traduction de leurs
attentes en enjeux pour
lentreprise.

- Intgration de ces
enjeux la stratgie
sociale selon le degr
durgence et de
faisabilit.
- Mise en place dun
systme de veille pour
identifier les nouvelles
parties prenantes afin
danticiper leurs attentes.

- Sassurer de la
complmentarit et de la
cohrence entre les
attentes des parties
intresses et la stratgie
sociale de lentreprise.
- Organisation de sessions
multi-parties prenantes.

- Dveloppement de
partenariats avec les
parties prenantes.

- Stratgie win-win ,
climat de confiance.
15

Relations sociales
dans lentreprise
- Non-respect de la
rglementation.

- Absence dinstance
reprsentative du
personnel.
- Respect de la
rglementation.

- Existence dinstance
reprsentative du
personnel.

- Ecoute des
proccupations des
salaris.
- Prise en compte par la
direction des
recommandations des
instances reprsentatives
du personnel.

- Mcanisme de
concertation ponctuelle.

- Prsence dun CE ou
dune instance similaire
pour les entreprises non
concernes.
- Implication des
instances dans la
construction des
politiques sociales.

- Mcanisme de
concertation rgulire.
- Application des mmes
pratiques en matire de
relations sociales dans les
filiales ltranger que
dans la maison-mre.
16

Annexe D: Le Projet Social Fondateur

17

18

Annexe E: Indicateurs
1. Une affirmation globale de lutilit sociale et de la solidarit
1.1 Forger une culture et des objectifs communs
1.1.1 Former les quipes & Intgrer la politique sociale aux objectifs du management

1.1.1.1 Finaliser un dispositif garantissant lhomognit des messages au niveau
Corporate avec GDF SUEZ University des outils de communication pour renforcer
la sensibilisation travers lensemble du Groupe.
Prcisions : laction consiste crer un dispositif au niveau du Groupe afin de rationaliser et
harmoniser les outils de communication interne. La cration de cet outil devrait dune part garantir
lhomognit des messages et dautre part renforcer la sensibilisation.
a. Finaliser un dispositif.
Indicateur : le dispositif a-t-il t finalis ?
Pour obtenir cette information, il faut sadresser
aux personnes responsables de llaboration du
dispositif pour savoir o ils en sont.

Suggestion : afin dtre plus prcis dans lvaluation, il convient dapporter une mesure
supplmentaire. Dans le cas o le feu est orange, cest--dire en cours , ltat davancement de la
ralisation du dispositif peut tre estim (en %). Cela
permettra dvaluer le chemin restant parcourir.
Pour valuer le % davancement, il est suggr
dtablir une liste complte de tches effectuer pour
finaliser le dispositif. Selon le nombre de tches
effectues, il sera possible de dterminer ltat
davancement (en %) de la finalisation du dispositif.
b. Garantir lhomognit.
Indicateur : opinion des destinataires des messages au moyen dune enqute de perception.

Dispositif finalis

0%
50%
100%
Etat d'avancement de la
finalisation du dispositif
Non-achev
Achev
19

La moiti des personnes trouvent les messages homognes
La majorit des personnes trouvent les messages homognes
La majorit des personnes ne trouvent pas les messages homognes
Pour valuer lhomognit, une enqute de perception sur le degr dhomognit des
communications peut tre ralise auprs des personnes concernes. Dune part, il faut rassembler les
responsables techniques et fonctionnels des diffrents outils de communication concerns lors dune
runion afin de leur demander leur avis sur la question. Dautre part, il est essentiel dinterroger les
destinataires des messages (collaborateurs ou autres) au moyen dune enqute interne. Exemple de
question pour lenqute:
Est-ce que je me sens concern par la politique et le projet social de lentreprise ?
Les messages diffuss me paraissent-ils cohrents ?
Selon les rsultats des
runions et des enqutes,
le feu sera :

c. Renforcer la sensibilisation.
Indicateur : % de collaborateurs sensibiliss au moyen dune enqute de perception.
Pour valuer le niveau de sensibilisation, je propose une enqute de perception en interne auprs des
personnes concernes.
Exemple de question pour lenqute :
Avez-vous conscience des enjeux sociaux
auxquels est confronte lentreprise ?
Selon les rsultats de lenqute, le feu sera :

Suggestion : les rsultats seront plus visuels sils
sont prsents sous forme de graphique. Les
pourcentages doivent tre calculs sur le nombre
total des managers par filiales ou par branche,
par exemple.

75%
25%
Sensibilisation des collaborateurs par
filiale
Collaborateurs
conscients de la
thmatique
Collaborateurs
non conscient de
la thmatique

La moiti des personnes sont conscientes
La majorit des personnes sont conscientes
La majorit des personnes ne sont pas conscientes
20

1.1.1.2 Planifier la mise en place de sances de mobilisation du Management sur
les thmes de la RSE, comme par exemple avec FACE et Altidem sur le thme de la
diversit.
Prcisions : FACE est un rseau national de Clubs dentreprises locaux qui participent aux
politiques locales de prvention et de lutte contre les exclusions en apportant toutes leurs comptences
dacteurs conomiques, en partenariat avec les collectivits territoriales et les acteurs associatifs et
institutionnels locaux.
187

ALTIDEM est un cabinet de conseil en diversit et spcialiste des questions lies aux
discriminations.
188
Il propose des formations interactives sur les thmes de la RSE.
189

a. Planifier la mise en place de sances de
mobilisation.
Indicateur : nombre de sances de mobilisation mises en
place.
Suggestion : les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme de graphique. La zone
rouge reprsente les objectifs chiffrs en
termes de sances. Si aucun nobjectif na
t tabli la base, les rsultats seront
simplement compars dans le temps.

1.1.1.3 Dvelopper avec FACE
190
: la formation/sensibilisation Egalit de
traitement et lutte contre les discriminations et lopration Un but pour
lemploi .
a. Dvelopper la formation/sensibilisation.
Indicateur : la formation Egalit de traitement et lutte

187
FACE, FACE Fondation Agir Contre lExclusion, adresse URL :
http://www.fondationface.org/faceframe/index.php (consulte le 11 juillet 2012)
188
ALTIDEM, Les Ateliers Diversit dAltidem, adresse URL : http://www.ateliers-altidem.com/site/home/.html
(consulte le 11 juillet 2012)
189
ALTIDEM, Newsletter, adresse URL : http://www.news-altidem.com/site/home.html (consulte le 11 juillet
2012)
190
Voir supra

Bon, en augmentation
Moyen, stable
Mauvais, en diminution
0
10
2013
2014
2015
2016
Evolution du nombre de sances
Nbre de sances
effectivement
planifies
Nbre de sances
espres

Formation en cours de dveloppement
Formation dveloppe

Formation non dveloppe
21

contre les discriminations a-t-elle t dveloppe ?
b. Dvelopper lopration.
Indicateur : lopration Un but pour
lemploi a-t-elle t dveloppe ?
Suggestion : pour les deux indicateurs, il
convient dapporter une mesure
supplmentaire afin daffiner lvaluation.
Dans le cas o le feu est orange, cest--
dire en cours , ltat davancement du
dveloppement des formations et
oprations peut tre estim (en%). Cela
permettra dvaluer le chemin restant
parcourir.
Pour valuer le % davancement, il est suggr dtablir une liste complte de tches effectuer
relatives au dveloppement des formations/oprations. Selon le nombre de tches effectues, il sera
possible de dterminer ltat davancement (en %) du dveloppement des formations/oprations.
1.1.1.4 Promouvoir la participation aux sessions de formations dispenses par la
Chaire de Paris-Dauphine Management et Diversit .

a. Promouvoir la participation aux sessions de formations.
Indicateurs : nombre de participants aux
sessions de formations.
Suggestion : les rsultats seront plus
visuels sils sont prsents sous forme de
graphique. La zone rouge reprsente les
objectifs chiffrs en termes de participants.
Si aucun nobjectif na t tabli la base,
les rsultats seront simplement compars
dans le temps.

0
5
10
2013
2014
2015
2016
Evolution du nombre de participants
Nombre de
participants
effectifs
Nombre de
participants
esprs

Opration en cours de dveloppement
Opration dveloppe

Opration non dveloppe
0%
50%
100%
Etat d'avancement du
dveloppement des
formations/oprations
Non-achev
Achev

Moyen, le nombre de participant est stable
Bon, le nombre de participants augmente

Mauvais, le nombre de participants diminue
22

1.1.2 Dvelopper les outils de communication adapts & valuer les actions et leur
intgration au management
Prcision : quentendons-nous par leur intgration au management ? Il sagit ici dinterpeller
les managers pour quils soient parties prenantes des actions et quils en deviennent les acteurs.
Pour ce faire, il convient dintgrer des critres sociaux dans leur valuation (ex : nombre
dactions RSE o ils se sont impliqus), dans leur mode de management. Limportant ici est quils
parlent de la RSE et quils y participent activement.
191

1.1.2.1 Dvelopper l'intranet SOLIDARIO comme instrument central et
collaboratif de communication Groupe sur toutes les initiatives RSE du plan
dactions.
a. Dvelopper lintranet Solidario.
Indicateur : Lintranet Solidario a-t-il t dvelopp ?

Suggestion : afin dtre plus prcis dans lvaluation, il
convient dapporter une mesure supplmentaire. Dans le
cas o le feu est orange, cest--dire en cours , ltat
davancement du dveloppement du dveloppement du
site Solidario peut tre estim (en %). Cela permettra
dvaluer le chemin restant parcourir.
Pour valuer le % davancement, il est suggr dtablir
une liste complte de tches effectuer relatives au
dveloppement du site Solidario. Selon le nombre de tches effectues, il sera possible de dterminer
ltat davancement (en %) du dveloppement du site.
b. Solidario comme un instrument central.
Indicateur : indicateur de perception.
Pour dterminer sil sagit dun instrument central, il convient de runir les responsables fonctionnels
du site intranet et des outils de communication RSE. Cette runion a pour but de rcolter leur avis
quant la communication sur les initiatives RSE.

191
0%
50%
100%
Etat d'avancement du
dveloppement du site Solidario
Non-achev
Achev

Site Solidario en cours de dveloppement
Dveloppement du site Solidario achev

Site Solidario non dvelopp
23

Exemple de questions:
Selon vous, le site intranet Solidario est-il loutil de communication central en matire de
RSE ?
Lintranet reprend-il toutes
les initiatives RSE ?

Suggestion : si les responsables sont trop nombreux, lvaluation peut se faire au moyen dune
enqute de perception.
c. Solidario comme un instrument collaboratif.
Indicateur : opinion des utilisateurs au
moyen dune enqute de perception.
Pour mesurer sil sagit dun outil
collaboratif ou non, il convient de raliser une enqute de perception auprs des utilisateurs du site
intranet de Solidario.
Le site Solidario favorise-t-il la collaboration avec les autres utilisateurs ?
Le site Solidario est-il suffisamment interactif ?
Etes-vous dj entr en contact avec un autre utilisateur ?

1.1.2.2. Dvelopper des outils complmentaires (plus locaux et/ou plus cibls) du
type Lettre "Club Solidario", FLASH RSE (Belgique), colloques thmatiques
rgionaux, participation aux vnements (inter) nationaux, communiqus
Internes et communiqus de presse.
Prcisions : vu que les outils doivent dvelopps doivent tre plus locaux et /ou plus cibls , cette
action doit soprer principalement au niveau des BU/entits.
a. Dvelopper des outils complmentaires.
Indicateur : nombre doutils complmentaires dvelopps par BU/entit

Moyen, il existe plusieurs outils centraux dont
Solidario
Bon, Solidario est loutil central

Mauvais, Solidario nest pas du tout un outil
central

Moyen, stabilisation du nombre doutils dvelopps
Bon, augmentation du nombre doutils dvelopps

Mauvais, diminution du nombre doutils dvelopps

La moiti pense que Solidar Net est un outil collaboratif
La majorit pense que Solidar Net est un outil collaboratif
La majorit pense que Solidar Net nest pas un outil collaboratif
24

Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents
sous forme graphique. La zone rouge reprsente les
objectifs chiffrs en termes doutils dvelopper. Si
aucun nobjectif na t tabli la base, les rsultats
seront simplement compars dans le temps.
Suggestions :
Un second indicateur permet dapprcier les rsultats sous un autre angle et de croiser les
donnes avec le prcdent indicateur : Le % de BU/entit ayant dvelopp ou tant en cours
de dveloppement doutils
complmentaires.

sous forme graphique. Si aucun nobjectif na t
tabli la base, les rsultats seront simplement
compars dans le temps.
Enfin, il est possible de pousser lvaluation
encore plus loin en analysant les outils
complmentaires dvelopps.
Prenons lexemple de loutil
communications et vnements . Nous pourrions analyser la frquence des vnements et
des communications.
Exemple :
Organisation de colloques inexistante (rouge), une fois tous les 3 ans (Orange) ou encore
chaque anne (Vert).
Diffusion de communiqus inexistante (rouge) une fois par an (orange) ou tous les mois
(vert)

Rare voire inexistant
Ponctuellement
Systmatiquement
0
5
10
2013
2014
2015
2016
Evolution du nombre d'outil
complmentaires dvelopp
Nombre
d'outils
dvelopps
Nombre
d'outils esprs
50%
36%
14%
Dveloppement d'outils
complmentaires: rpartition BU/Entits
Dveloppement
d'outils achev
En cours de
dveloppement
d'outils
Aucun
dveloppement

Moyen, stabilisation du % de BU/entit
Bon, augmentation du % de BU/entit ayant dvelopp
un outil ou tant en cours de dveloppement
Mauvais, diminution du % de BU/entit
25

1.1.2.3 Encourager ltablissement dun rapport RSE annuel pour chaque branche,
donnant voir les orientations prises en matire de dveloppement social pour
les exercices venir.

a. Encourager ltablissement dun rapport RSE.
Indicateur : % de branches
diffusant un rapport RSE
annuel.

Suggestion : les rsultats seront
plus visuels sils sont prsents
sous forme graphique. Si aucun
nobjectif na t tabli la base,
les rsultats seront simplement
compars dans le temps.

b. Communication sur les
orientations prises en matire de dveloppement sociale.
Indicateur : % de branches communiquant sur le sujet parmi
celles diffusant un rapport RSE.

Bon, en augmentation
Moyen, stable
Mauvais, en diminution
33%
17%
50%
Ralisation d'un rapport RSE: rpartition des
branches
Branches ne ralisant pas de
rapport RSE
Branches ralisant un
rapport RSE ponctuellement
(1 fois tous les 2 ou 3 ans)
Branches ralisant un
rapport RSE annuellement

Moyen, stabilisation du % de branches diffusant un rapport RSE
Bon, augmentation du % de branches diffusant un rapport RSE

Mauvais, diminution du % de branches diffusant un rapport RSE
33%
17%
50%
Communication sur les orientations prises en
matire de dveloppement sociale dans le
rapport RSE: rpartition des branches
Branches communiquant
plus ou moins sur le sujet
Branches ne communiquant
pas sur le sujet
Branches communiquant
explicitement sur le sujet
26

2. Une ambition au service de la cohsion et du lien social
2.1 Contribuer au bien-tre au travail
2.1.1 Atteindre l'galit dans l'accs l'entreprise, le dveloppement personnel et professionnel, et
la promotion
Voir point 4.2.1

2.2 Prendre en compte les attentes et les acquis de chacun
2.2.1. Rpondre aux besoins des Seniors et Favoriser l'initiative des collaborateurs

2.2.1.1 Dcliner une politique Senior en Europe sur les bases de laccord Senior
Groupe France du 8 dcembre 2009.

a. Dcliner une politique Senior en Europe.
Indicateur : une politique senior a-t-elle t
dcline en Europe ?

b. Dcliner la politique sur base des engagements.
Indicateur : la politique a-t-elle correctement t dfinie selon les engagements de laccord Senior
Groupe ?

2.2.1.2 Formaliser un outil d'analyse des volutions de carrire personnelle,
notamment grce des entretiens de seconde partie de carrire.
Prcisions : formaliser signifie rendre formel [] mettre en forme .
192
Autrement dit mettre dans
une forme excutable et rptable par des acteurs dfinis (documents, processus, procdures etc.).

192
GERARDIN, F. et al., Le Robert Dictionnaire pratique de la langue franaise, Paris, Editions France Loisirs,
2004.

Dclinaison de la politique senior Europe en cours
Politique senior dcline en Europe
Aucune politique senior na t dcline en Europe

Seule une partie des engagements est respecte
La totalit des engagements est respecte
Aucun engagement nest respect
27

Stabilisation de lcart par rapport aux objectifs
Diminution de lcart par rapport aux objectifs
Augmentation de lcart par rapport aux objectifs
a. Formaliser un outil danalyse des volutions de carrire personnelle.
Indicateur : un outil danalyse des volutions de
carrire a-t-il t formalis ?

Suggestion : il convient dapporter une mesure
supplmentaire pour affiner lvaluation. Dans le cas o
le feu est orange, cest--dire en cours , ltat
davancement de la formalisation de loutil (en %).
Cela permettra dvaluer le chemin restant parcourir.
b. Organiser des entretiens de seconde partie de
carrire
Indicateur : Nombre dentretiens de mi-carrire
raliss.
193

2.2.1.3 Dvelopper le tutorat au sein du Groupe : identifier un corps de 1000
tuteurs par an, au sein du Groupe, formalis et form. Exprimentation d'une
formation Groupe pour les tuteurs des populations sensibles (DSS).

a. Identifier un corps de 1000 tuteurs par an.
Indicateur : nombre de tuteurs (parrains,
mentors).
194

Cet indicateur est comparer avec les objectifs,
savoir 1000 tuteurs du Groupe.
Suggestion : les rsultats seront plus visuels sils sont
prsents sous forme graphique. La zone rouge
reprsente les objectifs fixs par le Groupe (=1000
tuteurs par an).

193
op. cit.
194
op. cit.

Loutil est en cours de formalisation
La totalit des engagements est respecte
Loutil na pas t formalis

Stabilisation du nombre dentretien
Augmentation du nombre dentretien
Diminution du nombre dentretien
0%
100%
Etat d'avancement de le
formalisation de l'outil
Non-achev
Achev
0
500
1000
Evolution du nombre de tuteurs/an
Tuteurs effectifs
Objectif tuteurs
28

La moiti des tuteurs sont forms ou en cours de formation
La majorit des tuteurs sont forms ou en cours de formation
La majorit des tuteurs ne sont pas forms
b. Formaliser le corps de tuteurs.
Indicateur : le corps tuteurs a-t-il t formalis ?
c. Former les tuteurs.
Indicateur : % de tuteurs ayant suivi les
formations ncessaires.

Suggestion : les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme graphique. Le
pourcentage de tuteurs forms est calcul
sur le total de tuteurs par corps (=1000
tuteurs)

2.2.1.4 Intgrer la population de Seniors aux plans de formation professionnelle
(en France).

a. Intgrer la population Seniors aux plans de formation.
Indicateur : % de participants seniors ayant suivi une
formation
195
(sur la population totale de seniors en France).

195
op. cit.
50%
30%
20%
Suivi des formations tuteurs
(Total: 1000 tuteurs)
Tuteurs forms
Tuteurs en cours de formation
Tuteurs non forms

Le corps de tuteurs est en cours de formalisation
Le corps de tuteurs a t formalis
Le corps de tuteurs na pas t formalis
67%
33%
Suivi des formations seniors
(sur la population totale de seniors en
France)
Seniors
participant ou
ayant particip
des formations
Seniors n'ayant
particip aucune
formation

Stabilisation des participants
Augmentation des participants
Diminution des participants
29

Stabilisation du nombre de seniors recruts
Augmentation du nombre de seniors recruts
Diminution du nombre de seniors recruts

Stabilisation du nombre dactions en faveur de lemploi des seniors
Augmentation du nombre dactions en faveur de lemploi des seniors
Diminution du nombre dactions en faveur de lemploi des seniors
2.2.1.5 Dvelopper toute action favorable la remise l'emploi des seniors grce
des partenariats comme la "Mission 45+" de Face Paris ou d'autres conventions.
Prcisions : cette action consiste travailler en collaboration avec des associations telles que la
Mission 45+ pour aider les seniors retrouver un emploi et ce dans lespoir que ces seniors
postulent pour le Groupe GDF SUEZ. Cette action double sens a pour but, dune part, de favoriser
lemploi des seniors de manire gnrale et, dautre part, dattirer des seniors au sein du Groupe.
196

a. Dvelopper des actions favorables la remise lemploi des seniors.
Indicateur : nombre dactions
dveloppes en vue de remettre
lemploi les seniors.

b. Favoriser lemploi des seniors
Indicateur : Nombre de seniors mis lemploi
grce lintervention dassociations comme la
Mission 45+ .

c. Recruter des travailleurs seniors.
Indicateur : le nombre de seniors (parmi la
population seniors de lindicateur ci-dessus) ayant
intgrs le Groupe GDF SUEZ.

2.2.1.6 Informer annuellement sur la situation de l'entreprise au regard des
objectifs quantitatifs et qualitatifs de l'accord Groupe France du 8 dcembre 2009.
Prcisions : cette communication se fait au moyen du reporting social annuel.
a. Informer annuellement.
Indicateur : le Groupe produit-il
systmatiquement un reporting social ?

196

Stabilisation du nombre de seniors mis lemploi
Augmentation du nombre de seniors mis lemploi
Diminution du nombre de seniors mis lemploi

Elaboration ponctuelle du Reporting Social
Elaboration systmtique du Reporting Social (annuellement)
Aucun Reporting Social
30

b. Informer au regard des objectifs quantitatifs et qualitatifs.
Indicateur : Ce rapport comprend-t-il
des informations relatives aux objectifs
quantitatifs et qualitatifs de laccord
Groupe ?
3. Un projet centr sur l'galit des chances
3.1 Assurer l'galit des chances afin de renforcer la diversit au sein de l'entreprise
3.1.1 Favoriser l'emploi des personnes en situation de handicap

3.1.1.1 Raliser les objectifs rglementaires en termes d'emploi en dveloppant le
sourcing et en amliorant le processus RQTH (France).

a. Raliser les objectifs rglementaires.
Indicateur : % de personnes handicapes
(sur le totale des collaborateurs en
France).
Lobjectif lhorizon 2016 tant 6% du personnel en France qui reprsente 106603 collaborateurs
197
.

Les rsultats seront plus visuels sils sont
prsents sous forme de graphique. La
zone rouge reprsente lobjectif
rglementaire cest--dire environ 6396
personnes en situation de handicap [6%
106603=6396,18]. La zone bleue elle
reprsente le pourcentage du personnel en
France qui sont des personnes en situation
de handicap. En 2016, il faudra vrifier si
les objectif ont bien t atteints ou non.

197
DRH, Reporting Social Groupe au 31 dcembre 2010, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2010, p.6.

Information uniquement relatives aux objectifs quantitatifs
Information relative aux objectifs quantitatifs et qualitatifs
Aucune information relative aux objectifs
0%
50%
100%
2013 2014 2015 2016
Evolution du nombre des personnes en
situation de handicap en France (en %)
Objectif
travailleurs en
situation de
handicap
Travailleurs en
situation de
handicap

Stabilisation du % de personnes en situation de handicap
Augmentation du % de personnes en situation de handicap
Diminution du % de personnes en situation de handicap
31

b. Dvelopper le sourcing.
Prcisions : le sourcing en RH est un processus ayant pour objectif didentifier les candidats
correspondants aux profils recherchs []
198
. Dans-ce cas-ci, le sourcing concerne principalement
la recherche de candidat en situation de handicap en partenariat avec des associations ou centre de
formations spcialiss.

Indicateur : nombre de partenariats avec des
associations et/ou centres de formations.
Suggestion : afin dobtenir des rsultats plus pertinents, il convient de mesurer lefficacit des
partenariats sur base de critres quantitatifs et qualitatifs.
199
Il est pertinent dlaborer une fiche
dvaluation contentant ces critres et la soumettre aux diffrents partenariats. Cette valuation peut
se faire au moyen dentretien dvaluation, enqutes de perception, analyse de donnes, etc.
Exemple de critres quantitatifs :
- Nombre minimum de travailleurs en situation de handicap engags via le partenariat ;
- Temps dattente maximum entre la demande et lengagement effectif du travailleur.
Exemples des critres qualitatifs :
- Qualit des travailleurs en situation de handicap (sur base dentretien dvaluation avec
les personnes concernes) ;
- Qualit des services de manire gnrale (sur base denqute de perception auprs des
recruteurs de GDF SUEZ).
Il ne sagit ici que dexemples. Les critres dpendent bien entendu, de la vision de GDF SUEZ sur ce
quest un partenariat efficace.

c. Amliorer le processus RQTH.
Prcisions : le processus RQTH est le Recrutement Qualitatif des Travailleurs Handicaps. Ce
processus a t cr pour amliorer le processus de recrutement des personnes en situation de
handicap. Ce processus consiste en diffrentes actions comme sassurer quune personne est bien
engage pour ses comptences et non pour son handicap, mettre en place les dispositions ncessaires

198
GROUPE BRETON, Ideas RH e-sourcing expert, adresse URL : http://www.ideasrh.fr/outsourcing-
recrutement/definition-Sourcing-et-plus/glossaire-recrutement-lexique-rh/ (consult le 18 juillet 2012)
199
op. cit.

Stabilisation du nombre de partenariats
Augmentation du nombre de partenariats
Diminution du nombre de partenariats

Proportion plus ou moins gale de critres positifs et ngatifs
La majorit des critres sont positifs
La majorit des critres sont ngatifs
32

La moiti des personnes sont satisfaites des conditions de travail
La majorit des personnes sont satisfaites des conditions de travail
La majorit des personnes ne sont pas satisfaites des conditions de travail
pour quune personne en situation dhandicap puisse faire correctement son travail dans de bonnes
conditions.
200

Indicateurs :
Des actions damliorations
ont-elles t entreprises ?
Selon les rsultats, le feu sera :
Opinion des travailleurs en
situation dhandicap au moyen dune enqute de perception.
Afin davoir une mesure plus qualitative, il est opportun de raliser une enqute de perception auprs
des travailleurs en situation de handicap.
Exemple de question : Trouvez-vous que lenvironnement de travail vous permet deffectuer votre
travail correctement ?

3.1.1.2 Faire une cartographie de la pyramide des ges des travailleurs
handicaps dans les entreprises pour amliorer le suivi de lemploi.
Prcisions : la cartographie se seffectue au niveau national ainsi quau niveau des BU/entit pour
ainsi former une sorte de matrice.
a. Faire une cartographie de la pyramide des ges.
Indicateurs :
Existe-t-il une cartographie
de la pyramide des ges des
travailleurs handicaps par
pays o GDF SUEZ est
implant ?
Nombre de pays possdant
une cartographie de pyramide
des ges.

200

Des actions damlioration sont en cours ou en projet
Des actions damlioration ont t prises
Aucune action damlioration na t entreprise

Un peu plus de la moiti des pays possde une cartographie
La majorit des pays possdent une cartographie
Aucun pays ou moins de la moiti des pays possde une cartographie

Stabilisation du nombre de pays ayant une cartographie
Augmentation du nombre de pays ayant une cartographie
Diminution du nombre de pays ayant une cartographie
33

La moiti des responsables voit une amlioration
La majorit des responsables voit une amlioration
La majorit des responsables ne voit aucune amlioration
sous forme de graphique. La zone rouge reprsente
le nombre total de pays o le Groupe est actif, cest-
-dire environ 70 pays
201
.

Existe-t-il une cartographie de la
pyramide des ges des
travailleurs handicaps par
BU/entit ?
Nombre de BU ayant ralis une
cartographie de la pyramide des
ges.

prsents sous forme de graphique. La zone
rouge reprsente le nombre total de BU/entits
du Groupe, cest--dire environ 1472
202
.

b. Amliorer le suivi de lemploi.
Il convient dutiliser deux indicateurs afin de
mesurer cette action.
Nombre de problmes rencontrs
relatifs lemploi des seniors au
sein du Groupe.

Opinion des responsables RH charg du suivi emploi seniors au moyen dune enqute de
perception.

201
juillet 2012)
202
GDF SUEZ, op. cit.
0
100
2013
2014
2015
2016
Ralisation d'une cartographie par
pays
Nombre de pays
possdant une
cartographie ou
tant en cours
de ralisation
Total pays
0
1000
2000
2013
2014
2015
2016
BU/entit
Nombre de
BU/entit
possdant une
cartographie ou
tant en cours
de ralisation
Total BU/entit

Un peu plus de la moiti des BU/entit possde une cartographie
La majorit des BU/entit possdent une cartographie
Aucune BU/entit ou moins de la moiti possde une cartographie

Stabilisation du nombre de BU/entit ayant une cartographie
Augmentation du nombre de BU/entit ayant une cartographie
Diminution du nombre de BU/entit ayant une cartographie

Stabilisation du nombre de problmes rencontrs
Augmentation du nombre de problmes rencontrs
Diminution du nombre de problmes rencontrs
34

La moiti des personnes pensent que les outils sont adapts
La majorit des personnes pensent que les outils sont adapts
La majorit des personnes pensent que les outils ne sont pas du tout adapts
3.1.1.3 Intgrer aux objectifs des managers ceux en matire d'emploi des
personnes en situation de handicap.
Indicateurs : les objectifs relatifs lemploi des personnes en situation de handicap sont-ils pris en
compte dans les objectifs
des managers ?

Suggestion : dans le cas o les objectifs en matire demploi sont intgrs aux objectifs des managers
il est intressant dobserver si les managers ont bien rempli ces objectifs. Cela peut se mesurer lors
des entretiens dvaluation des managers.
3.1.1.4 Adapter et consolider au niveau Groupe, Branches et BU les outils de
formation existants.
Prcisions : il convient de rappeler la dfinition du mot consolider qui est rendre solide, durable
203

Du latin, Solidare Rendre plus solide, plus rsistant, plus fort et cum tous ensemble. Dans ce cas-
ci, consolider les outils de formation cest le rendre plus solide ensemble (avec dautres personnes
concernes) pour quil soit solide plus grand chelle et pouvoir lappliquer tous.
a. Adapter les outils de formation existants.
Pour cette action, deux indicateurs sont ncessaires. En effet, il convient de savoir dune part sil y a
eu des initiatives pour adapter les outils et dautre part, si cela a t efficace.
Indicateurs :
Y a-t-il eu des initiatives en vue
dadapter les outils de formation ?
Opinion des utilisateurs et
administrateurs des outils de formation au moyen dune enqute de perception.
Interroger les personnes responsables des outils de formations ainsi que les utilisateurs de ces outils
pour savoir si les outils ont t correctement adapts.
Trouvez-vous lutilisation
de loutil simple ?
Pensez-vous que loutil est suffisamment adapt ?

203
GERARDIN, F. et al., Le Robert Dictionnaire pratique de la langue franaise, Paris, Editions France Loisirs,
2004.

En projet ou en cours dintgration des objectifs en matire demploi
Intgration des objectifs en matire demploi
Aucune intgration des objectifs en matire demploi

En projet ou en cours dadaptation
Les outils de formation ont t adapts
Aucune action dadaptation
35

En projet ou en cours de consolidation
Les outils de formation ont t consolids
Aucune action de consolidation
b. Consolider les outils de formation existants.
Tout comme laction prcdente, deux indicateurs sont ncessaire. En effet, il convient de savoir
dune part sil y a eu des initiatives pour consolider les outils et dautre part, si cela a t efficace.
Indicateur : y a-t-il eu des initiatives en vue de
consolider les outils de formation ?

3.1.1.5 Sensibiliser les collaborateurs au thme du handicap (France).
Prcision : sensibiliser les collaborateurs travers les grands vnements et la prsence sur les
supports de communication interne et externe.
204

a. Sensibiliser les collaborateurs.
Indicateurs :
Nombre dactions de sensibilisation (grands
vnements, communication, etc.).
% de collaborateurs sensibiliss au moyen
denqutes de perception
Interroger les collaborateurs
pour avoir une ide de
lvolution des mentalits par
rapport la thmatique du handicap.
Exemple de question : Avez-vous conscience de la problmatique de lemploi des personnes
en situation de handicap ?
sous forme de graphique. Ces chiffres en % sont
calculs sur la population totale des collaborateurs
en France, c'est--dire, 106 603 travailleurs.
Suggestions : afin daffiner lvaluation de cette
action, il est pertinent de mesurer le pourcentage de participation des collaborateurs aux vnements
de sensibilisation. Au plus le pourcentage augmente, au plus ce sera positif.

204

La moiti des collaborateurs sont conscientes du thme
La majorit des collaborateurs sont conscients du thme
La majorit des collaborateurs ne sont pas conscientes du thme

Stabilisation dactions de sensibilisation
Augmentation dactions de sensibilisation
Diminution dactions de sensibilisation
75%
25%
Sensibilisation des collaborateurs
en France
Travailleurs
conscients de la
thmatique
Travailleurs non
conscient de la
thmatique
36

3.1.1.6 Avoir une dfinition et des contenus communs en termes de suivi de
lemploi.

a. Avoir une dfinition et des contenus communs
Indicateur : un document a-t-il t rdig reprenant la
dfinition et les contenus communs en termes de suivi de
lemploi ?

3.1.1.7 Identifier les acteurs Groupe et augmenter leur niveau d'expertise via le
rseau Handicap Groupe.
Prcision : augmenter le niveau dexpertise au moyen de formation (ex : formation des RH au
recrutement des personnes en situation de handicap), de Case Studies avec dautres entreprises, etc.
205

a. Identifier les acteurs Groupe.
Indicateur : les acteurs du Groupe ont-ils t
identifis ?

b. Augmenter le niveau dexpertise des acteurs Groupe.
Pour cette action, plusieurs indicateurs sont ncessaires. En effet, il convient de savoir sil y a eu des
initiatives pour augmenter le niveau dexpertise, si suffisamment dacteurs en ont bnfici et enfin si
cela a t efficace.
Indicateurs :
Nombre total dinitiatives pour augmenter le
niveau dexpertise ;
Nombre dacteurs ayant t bnficiaires des
initiatives ;
Entretien dvaluation.
Pour mesurer cette action, il convient deffectuer une valuation des comptences des acteurs sur base
de critres quantitatifs et/ou qualitatifs. Il est pertinent dlaborer une fiche dvaluation contenant ces
critres et le soumettre parmi les acteurs bnficiaires des initiatives (indicateur prcdent). Suivant

205

En cours de rdaction dun document
Un document a t rdig
Aucun document na t rdig

En cours didentification des acteurs Groupe
Les acteurs Groupe ont t identifis
Aucun acteur Groupe na t identifi

Stabilisation des initiatives
Augmentation des initiatives
Diminution des initiatives
37

que les critres soient rempli ou non, lacteur se verra donner un certain niveau dexpertise. Cette
valuation peut se faire au moyen dentretiens dvaluation (surtout pour les critres qualitatifs).
Exemple de critres : annes dexprience, panoplie de services propose, etc.

3.1.2 Favoriser linsertion sociale des jeunes loigns de lemploi
3.1.2.1 Dvelopper des partenariats et actions innovantes avec des
acteurs/associations de terrain (FACE). (Niveau Groupe/branches/BU)
Prcisions : dvelopper des partenariats avec des acteurs/associations de terrain, notamment des
fondations telles que FACE (sourcing, formation, recrutement, tutorat, accompagnement,
coaching). Implmenter des actions innovantes avec la participation de parties prenantes publics et
de lentreprise, telles quun But pour lemploi.
206

a. Dvelopper des partenariats.
Indicateurs :
% de branches et BU ayant dvelopp des
partenariats.
Suggestion : afin dobtenir des rsultats plus
pertinents, il convient de mesurer lefficacit des
partenariats sur base de critres quantitatifs et
qualitatifs.
207
dvaluation contentant ces critres et de la soumettre aux diffrents partenariats. Cette valuation
peut se faire au moyen dentretiens dvaluation, enqutes de perception, analyse de donnes, etc.
- Nombre de projets dvelopps avec ces partenariats ;
- Nombre de problmes rencontrs par projet ;
- Nombre de jeunes mis lemploi par an.
Exemples des critres qualitatifs :

206
op. cit.
207
op. cit.

Stabilisation gnrale du niveau dexpertise des acteurs
Augmentation gnrale du niveau dexpertise des acteurs
Diminution gnrale du niveau dexpertise des acteurs
50%
33%
17%
Dveloppement de partenariats:
rpartition par branche
Branches ayant
dvelopp plus
d'un partenariat
Branches ayant
dvelopp un
partenariat
Branches n'ayant
dvelopp aucun
partenariat
38

personnes responsable du dveloppement des partenariats chez GDF SUEZ).
Il ne sagit ici que dexemples. Les critres dpendent bien entendu, de la vision de GDF SUEZ sur ce
quest un partenariat efficace.

b. Dvelopper des actions innovantes.
Indicateur : nombre dactions innovantes
(de nouvelles ides) ayant t dveloppes
grce aux partenariats.

3.1.2.2 Etablir une cartographie prcise des formes de lexclusion, de leurs causes
et de leurs symptmes.
Prcisions : la cartographie seffectue au niveau national ainsi quau niveau des BU/entit pour
ainsi former une sorte de matrice.
a. Etablir une cartographie.
Indicateurs :
Existe-t-il une cartographie
des formes dexclusion par
pays o GDF SUEZ est
implant ?
Nombre de pays possdant
une cartographie des formes
dexclusion.
Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous
forme de graphique. La zone rouge reprsente le
nombre total de pays o le Groupe est actif, cest--dire
environ 70 pays
208
.

208
juillet 2012)

Stabilisation du nombre dactions innovantes
Augmentation du nombre dactions innovantes
Diminution du nombre dactions innovantes

Un peu plus de la moiti des pays possde une cartographie
La majorit des pays possdent une cartographie
Aucun pays ou moins de la moiti des pays possde une cartographie
0
100
2013
2014
2015
2016
pays
Nombre de pays
possdant une
cartographie ou
tant en cours
de ralisation
Total pays

Stabilisation du nombre de pays ayant une cartographie
Augmentation du nombre de pays ayant une cartographie
Diminution du nombre de pays ayant une cartographie

39

Existe-t-il une cartographie de la
des formes dexclusion
BU/entit ?
Nombre de BU ayant ralis une
cartographie des formes
dexclusion

prsents sous forme de graphique. La zone
rouge reprsente le nombre total de BU/entits
du Groupe, cest--dire environ 1472
209
.

3.1.2.3 Sensibiliser les managers et les filiales internes la thmatique de la lutte
contre lexclusion.
Prcision : la sensibilisation se fait au moyen doutils de communications
210

a. Sensibiliser les managers et les filiales internes.
Indicateurs :
Nombre daction de sensibilisation
destination des managers ;
Nombre daction de sensibilisation
destination des filiales.

Suggestion : Si ncessaire, il est possible de calculer approximativement le nombre moyen dactions
dveloppes par filiale (ou branche) = A.
Nombre totale daction de sensibilisations dveloppes = B.
Nombre total de filiales (ou de branches) ayant dvelopp des actions = C.
A= B/C.

209
juillet 2012)
210
op. cit.
0
1000
2000
2013
2014
2015
2016
BU/entit
Nombre de
BU/entit
possdant une
cartographie ou
tant en cours
de ralisation
Total BU/entit

Un peu plus de la moiti des BU/entit possde une cartographie
La majorit des BU/entit possdent une cartographie
Aucune BU/entit ou moins de la moiti possde une cartographie

Stabilisation du nombre de BU/entit ayant une cartographie
Augmentation du nombre de BU/entit ayant une cartographie
Diminution du nombre de BU/entit ayant une cartographie

Stabilisation des actions de sensibilisation
Augmentation des actions de sensibilisation
Diminution des actions de sensibilisation
40

% de managers conscients sensibiliss
par la thmatique au moyen
denqutes de perception.
Interroger les managers pour avoir
une ide de lvolution des mentalits par rapport la thmatique de la lutte contre
lexclusion.
Avez-vous conscience de la problmatique de lexclusion sociale ?
Cette enqute peut tre adapte et tendue lensemble des collaborateurs afin dvaluer le
niveau de sensibilisation des filiales
internes.
prsents sous forme de graphique. Les
pourcentages doivent tre calculs sur le
nombre total des managers.

3.1.3 Renforcer la politique du parcours en alternance
Prcisions : lalternance est un mode de formation vise professionnaliser les jeunes en apprenant
concrtement un mtier, quel que soit sa nature. Lapprentissage sorganise en alternance entre des
priodes en formation (cours) et des priodes en entreprises (travail sur le terrain). Le principe de la
formation en alternance repose sur la signature dun contrat dont les caractristiques sont celles dun
contrat de travail qui vous place en situation de salari. Ce contrat de travail associe une formation
thorique dispense en centre de formation et une activit professionnelle (acquisition de savoir-faire
en entreprise).
211

3.1.3.1 Dfinir la fonction tutorale: accueil de l'alternant, valuation et mise en
perspective au dpart, suivi de la formation et valuation des comptences
acquises par lalternant.
Indicateur : Un document dcrivant la
fonction tutorale a-t-il t rdig ?

211
UNIVERSITE DE POITIERS, Safire, adresse URL : http://safire.univ-poitiers.fr/spip.php?article74
75%
25%
Sensibilisation des managers par filiale
Managers
conscients de la
thmatique
Managers non
conscients de la
thmatique

La moiti des managers sont conscients du thme
La majorit des managers sont conscients du thme
La majorit des managers ne sont pas conscients du thme

Le document est en cours ou en projet de rdaction
Le document a t rdig
Aucun document de ce type na t rdig
41

En cours dlaboration dune politique
Existence dune politique unique
Aucune politique unique
3.1.3.2 Etablir une vision consolide Groupe de la Taxe d'Apprentissage et se fixer
des rgles d'affectation: attribution de 10% de la Taxe d'Apprentissage aux
quartiers sensibles.
Prcisions : la Taxe dApprentissage est un impt vers par les entreprises un organisme
collecteur, qui permet de financer les dpenses ncessaires au dveloppement de lenseignement
technologique, professionnel et de lapprentissage. [] Si la lgislation vous oblige payer une taxe
dapprentissage, elle vous donne toute la libert den choisir les bnficiaires.
212
Il sagit dune
rglementation franaise. Chez GDF SUEZ, chaque collaborateur paie 1 par mois et le tout est
revers des coles et centres de formations. Grce cela, les collaborateurs qui le dsirent peuvent
suivre gratuitement des formations pour maintenir leur employabilit.
Par vision consolide, GDF SUEZ entend une vision plus globale du montant total de la Taxe vers
chaque anne. Il arrive que plusieurs filiales versent de largent un mme organisme. Or chaque
organisme a droit un montant maximum. Etablir une vision consolide vitera GDF SUEZ de
payer plus que ce qui est d.
213

a. Etablir une vision consolide.
Indicateurs : existe-t-il une politique unique
concernant la Taxe dApprentissage (un
document, une procdure crite, etc.) ?

b. Etablir des rgles daffectation.
Indicateur : des rgles daffectations
ont-elles t tablies ?

3.1.3.3 Constituer un fonds Groupe permettant le dveloppement des initiatives.
a. Constituer un fond Groupe.
Indicateur : un fonds Groupe a-t-il t
constitu pour financer les initiatives ?

212
PROMOTRANS, Taxe apprentissage.com, adresse URL : http://www.taxeapprentissage.com/ (consult le 19
juillet 2012)
213

Les rgles daffectation sont en train dtre fixes
Les rgles daffectation ont t fixes
Les rgles daffectation nont pas t fixes

Le fonds Groupe est en projet ou en cours de constitution
Le fonds Groupe a t constitu
Le fonds Groupe na pas t constitu
42

b. Permettre le dveloppement des
initiatives.
Indicateur : nombre dinitiatives dveloppes
aprs la constitution du fonds compar avec le
nombre dinitiatives dveloppes avant.
Admettons que le fonds ait t constitu en
2012. Il convient donc de comparer le nombre
dinitiatives dveloppes avant et aprs 2012 et
den observer la tendance.
Les graphiques ci-dessous montrent bien la
diffrence dvolution. Aprs 2012, le nombre
dactions a doubl et augmente positivement
danne en anne. Pour rappel, ces chiffres ne
sont qu titre dexemple et sont donc
parfaitement fictifs.

3.1.3.4 Dvelopper l'alternance en lien avec la GPEC et, sur des oprations Groupe,
affirmer la primaut des territoires/bassins d'emploi.
Prcisions : la GPEC est la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences. Cela permet
d'une part, pour les ressources humaines de matriser les volutions de l'emploi et d'autre part, de
permettre chaque salari dlaborer et de mettre en uvre un projet d'volution. Dtecter les mtiers
stratgiques ou sensibles et anticiper les besoins en comptences sont des lments indispensables au
maintien de la comptitivit des entreprises et au dveloppement de lemployabilit des salaris.
214

Chez GDF SUEZ, cest le Service Performance RH qui soccupe de la GPEC.
Les bassins demplois sont des sous-catgories des zones d'emploi. Au niveau local, ils peuvent
constituer un cadre d'action pour les acteurs locaux des politiques publiques. Dans le langage plus
courant, la notion de bassin d'emploi renvoie de faon imprcise un lieu o l'homognit
gographique des domiciles des travailleurs et des implantations des entreprises est reconnue comme

214
ANACT, Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail, adresse URL :
http://www.anact.fr/web/dossiers/travail-developpement-des-personnes/gpec (consult le 20 juillet 2012)
0
20
40
60
80
100
2009 2010 2011 2012
Nombre d'initiatives dveloppes
avant la cration du fonds
Nombre
d'initiatives
dveloppes
0
20
40
60
80
100
2013 2014 2015 2016
Nombre d'initiatives dveloppes
aprs la cration du fonds
Nombre
d'initiatives
dveloppes
43

suffisamment importante (on voque souvent le bassin d'emploi d'une ville ou d'une
agglomration).
215

Indicateurs : il convient dune part dobserver le dveloppement de lalternance en analysant
lvolution du nombre de contrats dapprentissage. Dautre part, il est essentiel de comparer ce
nombre avec les besoins en recrutement fixs par la GPEC. Cela permet de mesurer la contribution de
lalternance aux besoins en recrutement de lentreprise.
Nombre de contrat dapprentissage contract avec GDF SUEZ (par bassin demploi pour les
oprations Groupe)

% de contrats en alternance par
rapport au besoin en recrutement dtermin par la GPEC (par bassin demploi pour les
oprations Groupe)
Exemple : GDF SUEZ a contract 20 contrats dapprentissages dans le bassin A. Ses besoins en
recrutement slvent 100 postes pourvoir. Lalternance contribue pour 20% des besoins en
recrutement.

3.1.3.5 Faire apparatre toutes les offres alternance la fois sur le site
institutionnel du Groupe et sur le site des BU/entits.

a. Faire apparatre toutes les offres sur le site institutionnel du Groupe.
Indicateur : % doffres demploi diffuses par rapport au nombre total doffres alternance. La
comparaison temporelle pour cet indicateur est moins pertinente car le nombre doffres varie chaque
anne. Au plus le pourcentage est
proche de 100% au plus ce sera
positif.

215
MELCHIOR, Le site des sciences conomiques et sociales, adresse URL : http://www.melchior.fr/Bassins-d-
emploi-Definitions.5403.0.html (consult le 20 juillet 2012)

Stabilisation des contrats dapprentissage
Augmentation des contrats dapprentissage
Diminution des contrats dapprentissage

Stabilisation de la contribution en % de lalternance
Augmentation de la contribution en % de lalternance
Diminution de la contribution en % de lalternance

Les offres diffuses reprsentent de 40% 70% du total
Les offres diffuses reprsentent moins de 70 100% du total
44

b. Faire apparatre toutes les offres sur le site des BU/entits.

Indicateurs :
% doffres demploi diffuses par rapport
au nombre total doffres alternance (par
BU/entit)
La comparaison temporelle pour cet
indicateur est moins pertinente car le
nombre doffres varie chaque anne. Au
plus le pourcentage est proche de 100% au
plus ce sera positif.

Suggestion : Un second indicateur peut tre
combin avec le prcdent afin daffiner
lvaluation de laction.
% de BU/entits qui diffusent des
offres demploi (sur total des
BU/entit = 1472).

0%
50%
100%
2013
2014
2015
2016
Evolution du nombre d'offres diffuses sur
le site institutionnel
Total des offres
diffuser
Offres diffuses
0%
50%
100%
2013
2014
2015
2016
Evolution du nombre d'offres diffuses
sur le site des BU/entit (par BU/entit)

Total des offres
diffuser
Offres diffuses

Les offres diffuses reprsentent de 40% 70% du total
54%
27%
19%
Diffusion des offres alternance par
BU/entit
BU diffusant
toutes les offres
BU diffusant une
partie des offres
BU ne diffusant
pas les offres

Diminution des BU/entit et augmentation de celles diffusant une partie des offres
Augmentation des BU/entit diffusant toutes les offres
Augmentation des BU/entit ne diffusant pas les offres
45

4. Une politique ancre aux territoires
4.1 Consolider la dimension mondiale de l'entreprise
4.1.1 Assurer le dveloppement international de la politique de responsabilit sociale
4.1.1.1 Mettre en place un rseau social collaboratif RSE s'tendant au primtre
Monde : Solidar Net.
a. Mettre en place un rseau social collaboratif.
Indicateur : un rseau social collaboratif a-t-il t
mis en place ?

b. Rseau social collaboratif
Indicateur : opinion des utilisateurs au moyen dune enqute de perception.
Pour mesurer sil sagit dun outil collaboratif ou non, il convient de raliser une enqute de
perception auprs des utilisateurs du rseau social Solidar Net.
Le site Solidar Net favorise-t-il la collaboration avec les autres utilisateurs ?
Le site Solidar Net est-il suffisamment interactif ?
Etes-vous dj entr en
contact avec un autre
utilisateur ?

4.1.1.2 Organiser diffrents colloques RSE internationaux : en Europe (phase
1)/Monde (phase 2).
a. Organiser diffrents colloques
RSE.
Indicateur : nombre de colloques organiss
en Europe (ou monde selon la phase).
sous forme graphique. La zone rouge reprsente les
objectifs chiffrs en termes de colloques organiser.
Si aucun objectif na t tabli la base, les rsultats
seront simplement compars dans le temps.

Mise en place de Solidar Net en cours
Solidar Net mis en place
Rseau social Solidar Net non mis en place
0
10
2013
2014
2015
2016
Evolution du nombre de colloques
organiss
Nombre de
colloques
organiss
Nombres de
colloques
esprs

Moyen, stabilisation du nombre de colloques organiss
Bon, augmentation du nombre de colloques organiss
Mauvais, diminution du nombre de colloques organiss

La moiti pense que Solidar Net est un outil collaboratif
La majorit pense que Solidar Net est un outil collaboratif
La majorit pense que Solidar Net nest pas un outil collaboratif
46

Suggestions : un second indicateur peut tre combin
avec le prcdent afin daffiner lvaluation de laction.
% de Branches, de BU/entit ayant organis
un/des colloque(s) RSE (sur le total des branches
= 6 et le total des BU/entits = 1472).
Ci-contre la reprsentation graphique de
lindicateur pour les BU/entit.

4.1.1.3 Dvelopper des synergies internationales en privilgiant et dveloppant
les partenariats existants.
a. Dvelopper les synergies internationales.
Indicateurs : nombre de projets dvelopps par
partenariat existant.
Suggestion :
1) Afin davoir une vue plus gnrale sur les partenariats, il convient dutiliser lindicateur
suivant :
Nombre moyen de projets dvelopps avec les partenariats existants = A.
Nombre totale de projets dvelopps = B.
Nombre total de partenariats existant avec qui
GDF SUEZ a dvelopp des projets = C.
A= B/C.

2) Afin dobtenir des rsultats plus pertinents, il convient de mesurer lefficacit des partenariats
sur base de critres quantitatifs et qualitatifs.
216
dvaluation contentant ces critres et de la soumettre aux diffrents partenariats. Cette
valuation peut se faire au moyen dentretiens dvaluation, enqutes de perception, analyse
de donnes, etc.
- Nombre de projets russis et chous ;
- Nombre de problmes rencontrs par projet.
Exemples de critres qualitatifs :

216
op. cit.
50%
30%
20%
Organisation de colloques RSE:
rpartition par BU/entits
BU ayant organis
un ou plusieurs
colloques RSE
BU tant en projet
d'organisation de
colloque RSE
BU n'ayant
organis aucun
colloque RSE

Stabilisation du nombre de projets
Augmentation du nombre de projets
Diminution du nombre de projets

Stabilisation du nombre moyen de projets
Augmentation du nombre moyen de projets
Diminution du nombre moyen de projets
47

personnes responsable du dveloppement des partenariats chez GDF SUEZ).
Il ne sagit ici que dexemples. Les
critres dpendent bien entendu, de la
vision de GDF SUEZ sur ce quest un
partenariat efficace.
4.2 Cibler et adapter les actions aux spcificits des territoires
4.2.1 Etablir un plan d'action bas sur l'ancrage territorial et la proximit

4.2.1.1 Fdrer les parties prenantes locales autour de thmatiques RSE en
identifiant des correspondants locaux.
Prcisions : fdrer les parties prenantes signifie bien regrouper les parties prenantes locales selon les
diffrentes thmatiques RSE.
Indicateurs : % branches et/ou BU/entit
ayant identifi les diffrents groupes de
parties prenantes selon les
thmatiques RSE.
sous forme de graphique. Les pourcentages doivent
tre calculs sur le nombre total de BU/entit ou de
branche. Le graphique ci-contre reprsente le cas pour
les BU/entit.

4.2.1.2 Dresser dans chaque rgion ou territoire envisag une cartographie des
actions RSE existantes grce l'outil Solidario (France/Benelux)
Prcision : chaque branche, BU/entit ainsi que le Groupe doivent tablir une cartographie par rgion
(ou territoire) des actions RSE existantes.

50%
30%
20%
Identification des groupes de parties
prenantes: rpartition par BU
BU ayant identifi
les groupes
BU tant en cours
d'identification des
groupes
BU n'ayant pas
identifi les groupes

La moiti des filiales sont en cours ou ont identifi les groupes
La majorit des filiales ont identifi les groupes
La majorit des filiales nont pas identifi les groupes
48

Indicateurs :
% de BU/entit et/ou branches ayant dress la
cartographie des actions RSE existantes.

% de rgion/territoire ayant une cartographie
RSE?

4.2.1.3 Aider mettre en avant des actions RSE emblmatiques mutualisables en
fonction des spcificits locales.
Prcisions : des actions emblmatiques sont des actions frappantes qui ont port leurs fruits. Des
actions mutualisables sont des actions avec mthodologie gnrale associe. Cela permet de partager
la mthodologie et de pouvoir la reproduire peu importe lendroit.
a. Aider mettre en avant des actions RSE.
Indicateurs :
Nombre dactions daide pour chaque BU/entit.

% de BU/entit ou branches recevant de laide.

50%
30%
20%
Identification des groupes de parties
prenantes: rpartition par BU
BU ayant identifi les
groupes
BU tant en cours
d'identification des
groupes
BU n'ayant pas identifi
les groupes
50%
30%
20%
Cartographie des actions RSE:
rpartition par rgion
Rgion ayant une
cartographie
Rgion en projet de
cartographie
Rgion sans
cartographie

La moiti des filiales sont en cours ou ont identifi les groupes
La majorit des filiales ont identifi les groupes
La majorit des filiales nont pas identifi les groupes

La moiti des rgions ont une cartographie
La majorit des rgions ont une cartographie
La majorit rgions nont pas de cartographie

Stabilisation des actions daide
Augmentation des actions daide
Diminution des actions daide

Stabilisation du % de BU recevant de laide
Augmentation du % de BU recevant de laide
Diminution du % de BU recevant de laide
61%
39%
Rpartition de l'aide par
BU/entit
BU recevant ou
ayant reu de
l'aide
BU ne recevant
aucune aide
49

Suggestions :
1) Il est important ici de prciser en quoi consiste laide. Cela permettrait dtre plus prcis dans
la mesure de cette action.
2) Il convient dvaluer si les actions daide ont t efficaces ou non. Pour ce faire, une enqute
de perception peut tre ralise auprs des personnes concernes par les actions savoir les
destinataires de laide et les initiateurs.
Exemple de question : Trouvez-vous que laide apporte a t utile ?

4.2.1.4 Elaborer par territoire un plan d'action: informer, former, sensibiliser,
dvelopper les outils existants, dfinir des actions emblmatiques sur lemploi.

a. Elaborer par territoire un plan daction.
Indicateurs : % de territoires
ayant un plan daction
conforme aux directives.

Suggestion : pour vrifier la conformit
des plans daction, il faut les comparer
avec les directives prvues cet effet.
Pour tre conforme, le plan daction
devrait suivre toutes les directives ou la
majorit selon les exigences de la
direction.

4.2.1.5 Faire connaitre les partenariats Groupe.
a. Faire connaitre les partenariats Groupe.
Indicateur : nombre daction de
communication en vue de faire connaitre
les partenariats.

Suggestion : il convient de mesurer lefficacit des actions de communication au moyen dune
enqute de perception. Il est important ici de prciser sil sagit dune action en externe ou en interne.
GDF SUEZ souhaite-il faire connaitre les partenariats auprs du grand public ou auprs de ses
collaborateurs ? Cela permettra de cibler les enqutes.
50%
30%
20%
Elaboration d'un plan d'action par territoire
Territoire ayant un plan
d'action conforme
Territoire ayant un plan
d'action non conforme
Territoire sans plan
d'action

La majorit des territoires ont un plan daction non conforme ou la
moiti des territoires ont un plan daction conforme
La majorit des territoires ont un plan daction conforme
La majorit des territoires nont pas de plan daction

Stabilisation des actions de communication
Augmentation du nombre dactions de communication
Augmentation des actions de communication
50

Connaissez-vous les diffrents
partenariats du Groupe ?
Enumrez les 5 premiers
partenariats qui vous viennent
lesprit.

La moiti des personnes connaissent les partenariats
La majorit des personnes connaissent les partenariats
La majorit des personnes ne connaissent aucun partenariat
51

Annexe F: Tableau mthodologique pour tablir la
synthse des indicateurs oprationnels par action

Synthse des indicateurs oprationnels par action
Action avec deux indicateurs Vert + orange
Vert + rouge
= Orange
Orange + rouge = Rouge
Action avec 3 indicateurs Vert + Vert + Rouge
Vert + Vert + Orange
Orange + Orange + Rouge
Vert + Orange + Rouge
= Orange
Orange + Rouge + Rouge = Rouge
Action avec 4 indicateurs 3 Vert + Orange
3 Vert + Rouge
3 Orange + Vert
3 Orange + Rouge
2 Vert + 2 Rouge
2 Vert + 2 Orange
2 Vert + 2 Rouges
= Orange
3 Rouge + Orange
3 Rouge + Vert
2 Rouge + 2 Orange
= Rouge
52

N action Dnommination de l'action
Niveau
d'importance
Indicateur Pondration
Pondration
globale
2.1.1.1
Obtenir de la labellisation Egalit professionnelle en
France
Vert 27 27
2.1.1.2 Obtenir le label diversit en France Orange 18 27
2.1.1.3
Faire le relais dans les pratiques RH des dispositions du
bien-tre au travail Rouge 9 27
2.1.1.4
Assurer une vritable quilibre des candidatures dans le
recrutement Vert 27 27
2.1.1.5
Dvelopper des actions spcifiques sur le retour la vie
professionnelle et des actions de sourcing globales Orange 6 9
2.1.1.6 Prsentation des "succession planning" Rouge 3 9
2.1.1.7
Anticiper les dparts et retours de congs de maternit et
parentaux Vert 9 9
99 135
73% /100
Mixit - Egalit des chances
Enjeu 2 - Une ambition au service de la cohsion et du lien social
TOTAL
Annexe G: Exemple dapplication de la mthode de
pondration

53

Liste des figures

Figure 1: L'impact des pratiques de gestion durable sur les points suivants ......................................... 12
Figure 2: Le Top 5 des dfis identifis par les entreprises .................................................................... 13
Figure 3: Ten major forces and CSR Values as potential sources of competitive advantage ............... 18
Figure 4: Les composantes de la performance ...................................................................................... 25
Figure 5: La performance comme critre d'valuation de la stratgie .................................................. 26
Figure 6: Les composantes de la performance globale ......................................................................... 27
re
gnration ............................................................................................ 33
e
gnration .............................................................................................. 34
Figure 9: Exemple de TBP 3e gnration ............................................................................................. 35
Figure 10: La Roue de Deming ............................................................................................................. 39
Figure 11: Possibilits d'intgration du SBSC dans le BSC ................................................................. 43
Figure 12: Rpartition gographique de l'EBITDA 2011 ..................................................................... 44
Figure 13: Organisation de GDF SUEZ autour de 6 branches .............................................................. 47
Figure 14: La politique dveloppement durable chez GDF SUEZ ....................................................... 49
Figure 15: Le Projet Social Fondateur .................................................................................................. 65
Figure 16: Synthse du Projet Social Fondateur ................................................................................... 70
Figure 17: Stratgie RSE de GDF SUEZ .............................................................................................. 96
Figure 18: Exemple de liens de causalit .............................................................................................. 97
Figure 19: Tableau de bord prospectif RSE .......................................................................................... 99

13-Tableau de Bord Prospectif Outil de La Strategie Sociale Des Entreprises-Charlotte LAGADITIS

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