APPROCHES MANAGERIALES DANS LES

RELATIONS DE
TRAVAIL
Manolescu Aurel
Acadmie des Etudes Economiques de
Bucarest, Facult de Management, Piata
Romana n 6, Sector 1,
aurel.manolescu@man.ase.ro
B_l_neasa Maria Cristina
Universit Stefan cel Mare de Suceava,
Facult des Sciences Economiques et
Administration Publique,la rue
Universitatii, n 13, cod (code) 720229,
cristinab@seap.usv.ro, tl. : 0726102943
Ungureanu Ciprian
Universit Stefan cel Mare de Suceava,
Facult des Sciences Economiques et
Administration
Publique, la rue Universitatii, n 13, cod
(code) 720229, ciprianu@seap.usv.ro.
Cette tude prsente brivement la manire
dont les managers grent les relations de
travail, tout en insistant sur les stratgies et
les styles de management utiliss, en passant
par les facteurs dinfluence. Une partie de
cette tude est rserve lexplication du
dclin des relations collectives de travail, qui
se dveloppent sans syndicats dans diverses
organisations de certains tats de lUnion
Europenne.
Mots-cls : relations de travail, syndicat,
stratgies, styles de management
Considrations gnrales
M.Armstrong, spcialiste de la pratique des
relations collectives de travail, dfinit la notion
de relation de travail comme le rapport
entre les employeurs et les employs. Ces
rapports peuvent tres formels (tels
que les contrats de travail, les accords de
procdure) ou bien ils peuvent tre informels,
tel le contrat psychologique. Ce dernier
exprime, selon M. Armstrong, certaines
suppositions ou attentes lies ce que
les employeurs ou les employs dsirent
effectivement offrir. Dans une entreprise, un
contrat psychologique quilibr est ncessaire
pour avoir une relation ininterrompue et
harmonieuse entre lemployeur et lemploy.
La transgression de ce contrat est la preuve
que les deux parties ne partagent plus le
mme systme de valeurs et dobjectifs.
Selon cet auteur, le point primordial dans la
relation de travail est lobligation assume par
lemploy doffrir lemployeur effort et
aptitudes contre un salaire ou une rtribution.
Les employeurs autant que les employs
continuent davoir certains droits et obligations
lgales implicites. Dune part, lemployeur est
oblig de payer les salaires, de mettre la
disposition des employs des conditions de
travail qui correspondent leur niveau de
qualification, de faire preuve de bonne foi
dans les rapport avec les employs et de ne
pas compromettre la confiance qui caractrise
la relation de travail. Dautre part, les
obligations de lemploy tournent autour des
mots-cls suivants : conformit, comptence,
honntet et loyaut.
Les dimensions de la relation de travail sont
prsentes par S. Kessler et R. Undy (figure
1). Ainsi, la relation de travail peut avoir une
dimension individuelle si elle fait rfrence
aux contrats et aux attentes des individus, ou
une dimension collective, si elle renvoie aux
relations entre la direction de lentreprise et
les syndicats, les associations des employs
ou les membres des organismes consultatifs
communs, telles les commissions paritaires
des usines.
Figure 1. Dimensions de la relation de
travail
(source : S. Kesselr et R. Undy, The New
Employement Relationship : Examining the
psychological contract, Institute of
Personnel and Developement, London,
1996)
Par ailleurs, dans la relation de travail, il est
trs important de souligner le rle de
lemployeur. En effet, cest lui qui dtient
gnralement le pouvoir de dicter les termes
du contrat, si ces derniers nont pas t
fermement tablis par ngociation collective.
Les employs individuels ont rarement la
possibilit de modifier les termes contractuels
imposs par les employeurs, except les cas
o ils sont fortement recherchs sur le march
du travail. Le droulement de la relation de
travail est influenc par des processus
comme la communication ou la consultation,
ainsi que par le style managrial qui
caractrise une entreprise ou qui est adopt
par certains managers individuellement.
Stratgies concernant les relations avec
les employs
Les stratgies concernant les relations avec
les employs portent sur ce quune entreprise
se propose de raliser ou de changer dans la
manire dont elle gre les rapports avec les
employs et les syndicats. Les relations entre
lemployeur et lemploy ont depuis toujours
reprsent une source potentielle de conflit.
Dans cette perspective, Friedman (1977)
parle de deux types de stratgies utilises par
les managers pour exercer lautorit :
lautonomie responsable et le contrle direct.
Lautonomie responsable mobilise la
capacit de travail tout en accordant aux
employs la possibilit de contrler eux-
mmes leur activit pour un meilleur profit de
lentreprise. Ainsi, les managers accordent
aux employs un certain statut, de lautorit et
de la responsabilit, tout en cherchant les
rendre fidles et les dterminer adopter
les objectifs de lentreprise.
Le contrle direct est bas sur la
surveillance de trs prs de lemploy. Il sagit
dun rgime svre de discipline caractris
par des menaces lies la diminution du
salaire, voire au licenciement. On a aussi
tendance rduire la responsabilit
individuelle des employs. Tel que le montre
Morgan (1977), le contrle direct voit dans
lentreprise et les employs un mcanisme.
Cest un rgime actuellement considr
comme rvolu, peu intressant pour
lemploy, qui se rend compte quune
meilleure productivit serait possible si on
utilisait la stratgie de lautonomie de la
responsabilit ou de la dlgation (voir La
Thorie Y de McGregor, 1960)
Par ailleurs, lapproche de Walton (1985), qui
porte sur les stratgies managriales
mutuelles (o les employs et les employeurs
partagent les objectifs de lentreprise ainsi que
le but de les atteindre), a t
Relation de travail
Droulement
Niveau
Processus
Style
Structure
Rgles/procdures formelles
Opinions et attentes informelles
Nature de la relation
Individuelle
Collective
Les parties
Les managers
Les employs
Les syndicats/Les reprsentants
des employs

plus apprcie que le contrle direct, qui
risque de compromettre la performance
conomique et le dveloppement humain.
De leur ct, Blyton et Turnbull (1998)
affirment que certaines stratgies peuvent
tre adoptes pour divers employs retrouvs
dans des situations particulires. En
revanche, il y a des employs qui peuvent
faire lobjet de stratgies contradictoires. Tel
est le cas des compagnies japonaises qui
dploient leur activit en Europe. En effet, on
impose lemploy une discipline individuelle
stricte et on lencourage la fois une
forte implication personnelle. Ces stratgies
de contrle dans les relations de travail
tmoignent sur la manire dont les managers
comprennent agir pour le bnfice de
lentreprise.
Au XXI sicle, lconomie des pays
dvelopps est base sur des mtiers qui
prnent les connaissances et non pas le
travail physique. Plus les employs sont
instruits, plus leur rapport avec les managers
tourne leur avantage. On arrive ainsi la
stratgie de lautonomie de la responsabilit.
Par exemple, il est ncessaire quun employ
comprenne que certaines dcisions relatives
au travail sont bases sur la notion de
lexercice du pouvoir en commun. Elles ne
doivent donc pas tre considres comme
imposes sans consultation pralable.
Styles de management dans les relations
de travail
Le style de management reflte les manires
dont les managers exercent leurs attributions
dans la ralisation des fonctions du processus
de management, ainsi que leur attitude envers
les employs. Le style de management traduit
la manire dont lemployeur pense et agit
dans les relations de travail. J. Purcell et
Gray (1986) ont dfini les styles de
management comme la manire prfre de
travailler avec les employs ou les
collectivits. J. Purcell et K. Sisson ont mme
identifi cinq typologies, en divisant les
styles de management dans les relations de
travail selon les diffrents managers :
Les traditionalistes exploitent les employs,
en les considrant comme de simples
travailleurs, des facteurs de productions qui
forment un mcanisme. On limite limplication
de lemploy et on srige contre les
syndicats. Cest le meilleur exemple de
contrle direct, motiv uniquement par les
cots rduits. Lemployeur paye moins,
investit moins dans la formation des employs
et dans lamlioration des conditions de
travail. Cela arrive le plus souvent dans
lhtellerie et dans le textile. Dundon
(1999)parle dans cette perspective dune
usine de moteurs du Nord-Est de la Grande
Bretagne qui a arrt le paiement des salaires
et a licenci un employ ayant perdu deux
doigts lors dun accident de travail.
Les paternalistes sophistiqus sont
considrs de bon employeurs qui prennent
soin des employs de manire paternelle. Ils
ne reconnaissent pas les syndicats. En
revanche, la formation, limplication et
lengagement des employs constituent les
stratgies de ce type de managers. Ce style
est rencontr dans la haute technologie et
dans la recherche. Par exemple, Marks &
Specer est la compagnie qui a pratiqu ce
quon appelle aujourdhui le management
des ressources humaines. ( MRH), Hewelt-
Packard.
Les sophistiqus modernes ( les
constitutionalistes ) reconnaissent les
syndicats. Ils ont une vise plurielle sur les
relations de travail et, pour rsoudre les
conflits, ils font appel des accords collectifs
formels. Ce style est rencontr dans
lingnierie et dans la production,
lexemple de Ford.
Les sophistiqus modernes (les consultatifs
) reconnaissent aux syndicats le droit de
simpliquer dans ladministration des relations
de travail. La ngociation est considre
comme un problme commun rsoudre et
les stratgies de management prennent en
compte limplication des employs. On les
rencontre dans les compagnies o les cots
qui concernent les employs sont relativement
bas par rapport aux cots densemble,
lexemple de Dupont.
Les modernistes standard reconnaissent les
syndicats, bien que de manire bivalente. Il
ny a pas de stratgie concernant les relations
de travail. Sil existe un conflit de travail, on
intervient ad hoc, de manire pragmatique. Ce
style existe depuis longtemps dans les
multinationales dveloppes par des
acquisitions ou par la diversification, dans le
domaine de lingnierie et de lindustrie
lourde, comme British Aerospace, Lucas.
Par ailleurs, on constate dans une tude
rcente (Marina_ Cristian, sous la direction de
A. Manolescu, Le Management compar des
ressources humaines 2006, p.270) quil
existe dans les organisations roumaines
actuelles surtout deux styles de managent
impliquant la manifestation de lautorit sous
diffrentes formes.

Ainsi, certains employeurs adoptent le style
familial de management centr sur des
lments tels que la richesse et les propres
intrts, sur le profit, sur la possibilit de
risquer pour le dveloppement de lentreprise.
Dans dautres entreprises, cest le style
managrial allemand qui prdomine o les
employeurs accordent des responsabilits aux
employs. Enfin, les auteurs de cette tude
considrent que les managers de Roumanie
adoptent majoritairement le style franais, car
lautoritarisme constitue un problme de
pouvoir personnel et une solution la fois
face aux activits quotidiennes de lentreprise.
Le droit dorganiser et de contrler vient de la
position hirarchique de lemployeur.
Ladministration des relations de travail
dans les entreprises europennes
Un aspect essentiel visant l option
stratgique dans le management des
relations de travail est li la reconnaissance
des syndicats pour la dtermination collective
des termes et des conditions dembauche. Un
lment important dans ce processus porte
sur la dcision du degr de reconnaissance
accord par la direction au syndicat. En effet,
le manager dispose de deux options : une
reconnaissance partielle (procdurale), o les
droits de reconnaissance sont limits aux
problmes lis aux mesures disciplinaires, et
une reconnaissance totale, o les syndicats
participent en tant que partenaires gaux aux
ngociations avec la direction de lentreprise
pour dterminer les termes et les conditions
contractuels.
Au fil du temps, le dialogue social a
reprsent la principale forme de
communication entre les partenaires
sociaux. Au cours des deux dernires
dcennies, dans lUnion Europenne de
nouvelles formes daction ont t adoptes
afin danticiper et de rpondre aux dfis de la
globalisation. On a ainsi identifi de
nouvelles stratgies pour favoriser la justice
sociale et la comptitivit conomique.
LUnion Europenne a identifi dans les
partenaires sociaux de nouveaux piliers de
stabilit et de dveloppement. La lgislation
accorde une place primordiale aux
ngociations collectives tous les
niveaux. LAllemagne, Le Danemark, Les
Pays Bas, la Grce sont des pays o les
ngociations ont lieu au niveau des branches
dactivits professionnelles. Pour pouvoir
participer aux ngociations, le syndicat doit
tre reprsent dans plusieurs institutions.
En Grande Bretagne, lexplosion syndicale a
lieu dans les annes 1979 lorsque le nombre
des membres syndicaux atteint le sommet de
13,2 millions de personnes, vu la demande
importante de travail de lpoque. Le dclin
des syndicats est enregistr partir des
annes 1990. En 1995, on dcompte 8,2
millions de membres syndicaux pour 256
syndicats, et en 1998 on arrive 7,5 millions
de membres. Ce dclin a men ce que les
ngociations collectives au niveau des PME
ne soient pas institutionnalises.
Lenqute de 1998 (Cully) portant sur les
relations de travail entre les employs,
ralise sur un chantillon de 3000
entreprises, constate que :
dans 47% des entreprises il ny a aucun
membre syndical, alors quen 1990 ce chiffre
tait de 36%
dans 2% des entreprises tous les employs
sont des membres de syndicat, en baisse par
rapport 1990 lorsque ce chiffre tait de 7%
70% des employeurs ont t daccord avec
le syntagme : Ici on nopre aucun
changement sans un dbat pralable avec les
employs A prsent, en Grande Bretagne,
la position des syndicats est plutt
consultative et dfensive. Les syndicats
cherchent protger ses membres contre le
licenciement abusif et luttent contre la
modification des contrats et des accords de
travail. Il existe pourtant des branches de
lconomie britannique, tels les
transports, o les syndicats disposent dun
grand pouvoir de ngociation grce
limportance du service quils rendent la
socit.Par ailleurs, en France, les
ngociations collectives ont toujours favoris
ladoption de solutions menant la diminution
des conflits de travail. En Belgique, les
accords sociaux reprsentent un compromis
entre les syndicats et les patronats qui
reconnaissent le droit du syndicat dtre
le seul reprsentant des ouvriers dans et en
dehors de lentreprise.
Paralllement, en Espagne, les reprsentants
des salaris ont des comptences
importantes lies la surveillance et au
contrle de lactivit de travail. En Italie, le
dialogue social est limit linformation des
syndicats. Dans le secteur priv, la
participation des salaris au dialogue est
limite.
Dans des pays tels que la Roumanie, la
Rpublique Tchque, la Slovaquie, la
Slovnie, lEstonie et lHongrie, le processus
de globalisation est en pleine expansion, les
syndicats ayant perdu lopportunit
dexercer la moindre pression sur les
compagnies internationales. On y constate
aussi la diminution du nombre de membres
syndicaux. En Hongrie, par exemple, la
lgislation du travail permet la ralisation de
contrats collectifs. Mais, comme les PME
reprsentent la moiti de la main doeuvre, la
probabilit de dveloppement des relations
collectives de travail est assez basse. Dans
ce pays, les conditions de travail
sont imposes par lemployeur par un accord
individuel avec lemploy. En Lettonie et
lEstonie, 80% des employs ne font pas
lobjet dun contrat collectif de travail.
La lgislation actuelle de la Roumanie est
aligne aux acquis communautaires. En ce
qui concerne le dialogue social, le cadre
juridique existant institutionnalise le dialogue
social tripartite tous les niveaux de
lconomie nationale, tout en favorisant le
fondement du dialogue social bipartite. Le
dialogue social tripartite a lieu au niveau des
structures suivantes : le Conseil Economique
et Social, le dialogue social tripartite sectoriel,
le dialogue social territorial.
Par ailleurs, la ngociation et la conclusion
des accords sociaux au niveau national
reprsentent une forme particulire de
partenariat social. Parmi les rsultats
remarquables enregistrs dans ce domaine,
on signale llaboration et la promotion en
commun de nombreux projets de loi et dactes
normatifs ayant un impact social particulier,
tels : le Code du travail, la Loi des patronats,
la Loi des syndicats, la Loi relative la
stimulation de lembauche et la protection
sociale des chmeurs. On signale ici le rle
du partenariat dans la diminution considrable
des conflits de travail au cours des dernires
annes, ainsi que la disparition des
mouvements syndicaux revendicatifs au
niveau national, les revendications stant
limites des problmes sectoriels et locaux.
Selon le Bulletin Statistique trimestriel, dans le
domaine du travail et de la scurit sociale, le
nombre total de conflits dintrts en 2006 est
de 95, en baisse par rapport 2003
lorsquon enregistrait 121 conflits.
Le dialogue social bipartite (syndicats,
patronats) a une place importante dans le
processus de ngociation et de conclusion
des contrats collectifs de travail, ainsi que
dans la rsolution des conflits collectifs de
travail rglemente par la Loi n 168/1999.
En guise de conclusion, on souligne que les
perspectives du dveloppement du dialogue
social bipartite, bases sur laugmentation des
capacits des partenaires sociaux, vont
mener une implication soutenue de ces
partenaires dans la rsolution des problmes
conomiques et sociaux, ainsi qu la cration
de nouvelles formes de partenariat
ncessaires pour assurer un climat favorable
la stabilit sociale en Roumanie.
Les facteurs dinfluence sur le choix des
stratgies et du style managriaux
La Nature de la lgislation. Dans tous les
pays de lUE, ladministration des relations de
travail est fortement influence par la nature
de la lgislation favorisant une plus grande
uniformit dans la rglementation de la
lgislation du travail en Europe. En
Allemagne, il y a des rglementations
formelles relatives la participation des
employs. En France, il existe des systmes
performants de rglementation pour la
qualification dans le domaine de lindustrie.
Les accords collectifs sont implments de
manire lgale dans beaucoup de pays
europens, sauf la Grande Bretagne. Le
systme volontaire qui existe dans ce
pays, o les employs et les employeurs
choisissent librement la manire dadministrer
les relations de travail, suppose une gamme
varie de styles de management adopts.
Les caractristiques de lentreprise. On fait
rfrence ici la taille de lentreprise. En effet,
plus une entreprise est grande, plus il y a des
procdures formelles dans les relations de
travail.
Le droit de proprit sur une entreprise. Le
manager, propritaire dune petite entreprise,
voit dans le syndicat un intrus. Une tude de
1998 relve le fait que 39 % des entreprises
ayant entre 25 et 49 employs reconnaissent
les syndicats, alors que dans le cas des
entreprises de plus de 500 employs, les
syndicats sont reconnus hauteur de 78%.
Par ailleurs, 11% des ces entreprises
acceptent la rmunration des salaris par
ngociation collective, alors que pour les
entreprises de plus de 500 employs la
ngociation collective des salaires est
accepte hauteur de 43%. Enfin, 26% des
ces entreprises enregistrent des employs
impliqus dans la rsolution de problmes de
lentreprise sans faire partie de lquipe de
direction. En revanche, dans les entreprises
de plus de 10.000 employs, ce rapport est de
47%. En Grande Bretagne, la mme tude
met en exergue le fait que le nombre
demploys du secteur public faisant partie
des syndicats (95%) est double par rapport
celui du secteur priv (25%). Les styles
managriaux du secteur public sont plus
artificiels par rapport ceux du secteur priv.
Ceci est, dune part, le rsultat du dclin du
secteur public en Europe, qui tend vers la
privatisation totale. Dautre part, on constate
une tendance dissimule des employeurs
publics refuser les structures traditionnelles
des relations de travail.
Bibliographie
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Bucure_ti,
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Ed. Codecs, Bucure_ti, 2000, p.466-468;
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