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ESGI

Stratégie : Essai de
définition
Ensemble de décisions qui :
Détermine les objectifs de l’entreprise
Engendre les principaux plans pour les
atteindre
Définit les domaines d’activité
Induit les choix d’organisation
Fixe les contributions de l’entreprise à son
environnement
Stratégie : Essai de
définition
Cet ensemble de décisions est caractérisé
par :

Des effets à long terme


Des effets relativement irréversibles
La mise en œuvre d’importantes ressources
humaines et financières
Vocabulaire de base
Vocation / Mission : Qu’aimons nous faire ?
Que savons nous faire ? …
Portefeuille d’activités : Nos produits / Nos
marchés
Synergies : Est-il possible d’enrichir nos
activités les unes grâce aux autres
Moyens : humains, financiers, …
Modes de développement : Innovation,
diversification, pénétration, …
Alliances : adversaires et alliés
…
stratégique
à la segmentation
marketing
Une vision objective externe
issue de revues ou de syndicats
professionnels
Une vision plus subjective interne
vision de ses activités par l’entreprise elle-
même
stratégique
à la segmentation
marketing
Vision objective Vision subjective
externe interne

Très long terme Métier Vocation

Long terme Segment DAS


stratégique

Moyen terme Segment marketing Cible

Court terme Segment Portefeuille de


commercial clients
Hiérarchisation et
Stratégie
Stratégie de portefeuille
 plutôt le long terme
Stratégie concurrentielle par DAS
 plutôt le moyen terme
Action commerciale
 le court terme
La segmentation
stratégique
DEFINITION
Technique consistant à repérer les activités
pour lesquelles une stratégie spécifique
devra être développée afin de :
Permettre une analyse concurrentielle pertinente
Développer un avantage concurrentiel à partir de
l’identification des F.C.S. propres au secteur
Organiser l’entreprise en unités stratégiques
ayant un sens vis-à-vis des différents marchés.
La segmentation
stratégique
1A/ METIER
Ensemble de compétences et de savoir-faire,
dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être
présente sur plusieurs segments stratégiques
Ex pour un groupe chimique : Peintures /
Colorants / Fibres
La segmentation
stratégique
1B/ VOCATION DE L’ENTREPRISE
Qu’aimons nous faire ?
Que savons nous faire ?
Quel est notre cadre de référence ?
La segmentation
stratégique
2A/ SEGMENT STRATEGIQUE :
Ensemble de lignes de produits de même
spécificité. C’est un couple homogène Produit
(technologie, coût,…) / Marché (concurrence,
clients, usage du produit,…)
Ex pour un groupe chimique : Grand public /
Bâtiment / Industrie
La segmentation
stratégique
2B/ DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE
Les DAS sont l’objet de la phase de
segmentation stratégique : c’est l’entité
homogène pour le stratège
Il s’agit des segments stratégiques sur
lesquels l’entreprise se positionne
La segmentation
stratégique
METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979)
technologies / (ex.: stylo plume, bille, feutre,
mine, …)
applications / (ex.:objet publicitaire, objet
cadeau, écriture simple,…)
groupe d’acheteurs / (ex.: grand public,
entreprises, …)
La segmentation
stratégique
CRITERES EMPIRIQUES
Un regroupement pour :
Un nombre limité de DAS
Valorisant chacun un mix spécifique de
facteurs clés de succès
Permettant chacun un jugement homogène
en termes de valeur ou d’attrait de l’activité
La segmentation
marketing
DEFINITION
Technique consistant à séparer une population
globale en plusieurs sous-ensembles
homogènes au regard de certains critères que
l’on suppose capables d’expliquer des
différences de comportement
La segmentation
marketing
SEGMENT MARKETING
Sous ensemble de la demande, homogène sur
un certain nombre de critères (socio-
démographiques / comportementaux : styles
de vie,…) et qui réagira de manière spécifique
à une offre du marché
La segmentation
marketing
CIBLE(S)
Segment(s) marketing effectivement retenu(s)
par l’entreprise pour le(s) potentiel(s) qu’il(s)
représente(nt)
Une cible => Un mix spécifique
Des cibles => Des mix différenciés
Distinction entre
segmentation stratégique
et marketing
Domaine Moyen Objectif Terme

Segmentat° Concerne Diviser les Choix du Long terme


stratégique l’ensemble des métiers en portefeuille
activités de groupes d’activités
l’entreprise homogènes

Segmentat° Concerne un Diviser les Mettre un mix Moyen terme


marketing secteur clients en en face de
d’activité segments chaque
particulier homogènes segment
formulation des
prescriptions
stratégiques
INTRODUCTION
Historique de l’entreprise
Segmentation stratégique du secteur
DAS présumés de l’entreprise
Cadre de référence
Problématique actuelle
Diagnostic et formulation
des prescriptions
stratégiques
1/ LES ANALYSES
A - EXTERNES
La demande (le client final)
L’offre (les concurrents et leurs
segmentations, les distributeurs)
⇒Notion de Valeur de l’activité
⇒Notion de Groupes stratégiques
Diagnostic et formulation
des prescriptions
stratégiques
VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse concurrentielle de
Michael Porter)
La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le
résultat de la rivalité entre les entreprises
existantes et des forces externes qui peuvent
modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients
/ Entrants potentiels / Produits ou services
substituables / … groupes de pression, Volonté
des Etats, …
Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation
Diagnostic et formulation
des prescriptions
stratégiques
GROUPES STRATEGIQUES (Michael Porter)

Il s’agit de regrouper des concurrents qui


utilisent les mêmes armes stratégiques pour se
défendre
Le choix des paramètres varie selon le secteur
d’activité
Ce choix nécessite une connaissance
approfondie du secteur
Diagnostic et formulation
des prescriptions
stratégiques
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES
OPPORTUNITES ET MENACES DE
L’ENVIRONNEMENT
Opportunités : domaines d’action dans
lesquels il est possible d’espérer jouir d’un
avantage différentiel
Menaces : problèmes posés par une
tendance défavorable de l’environnement
⇒Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS)
⇒Détection d’opportunités non satisfaites
Diagnostic et formulation
des prescriptions
stratégiques
B - ANALYSES INTERNES
Des chiffres par DAS ( CA / ∆ CA /
Contribution CA / idem pour marges)
L’opérationnel : les mix (Forces et faiblesses)
L’organisationnel : organigramme // réalité
observable
Diagnostic et formulation
des prescriptions
stratégiques
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES
ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE
FORCES
FAIBLESSES
Au niveau opérationnel et organisationnel
⇒Liste de compétences distinctives (CD)
⇒Détection de CD insuffisamment valorisées
Diagnostic et formulation
des prescriptions
stratégiques
C - ANALYSES STRATEGIQUES
Portefeuille : Métiers et DAS, équilibre du
portefeuille
Stratégies concurrentielles : quelles
propositions sont faites face à la
concurrence pour chaque DAS
FCS /CD : identifier les FCS et CD pour
chaque DAS par croisement des synthèses
des analyses internes et externes
Diagnostic et formulation
des prescriptions
stratégiques
LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

Des matrices diverses pour visualiser le rôle des


DAS à partir de deux dimensions :
1/ Valeur des activités du secteur
2/ Position concurrentielle de l’entreprise

Exs: Boston Consulting group


Mac Kinsey
Arthur de Little
Le modèle du Boston
Consulting group
(BCG)
1/ Taux de croissance du marché
2/ Part de marché relative
SR BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE Taux


DU MARCHE moyen

SR VACHES A CANARDS
LAIT BOITEUX
Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché
2/ Part de marché relative
SR BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE Taux


DU MARCHE moyen

SR VACHES A CANARDS
LAIT BOITEUX
Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS

Aspect général de la matrice


DAS par DAS aujourd’hui
Préconisation
Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
CRITIQUE FONDAMENTALE

Corrélation part de marché  rentabilité


pas évidente
Exs : si effet d’expérience faible ou si
excellente maîtrise de coûts.
Seule les activités de « volume » sont de
bons terrains d’application de la BCG
Le modèle Mac Kinsey
1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance
comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau
des prix, risques de substitution, stabilité
technologique,…
PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS

2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix,


qualité, potentiel de R&D, distribution, …
PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS
Le modèle Mac Kinsey
Atouts de l’entreprise
++ = --
++
Attraits de
L’activité A A B3
=

--
A B2 C

A:Gagnantes / B1: Profitables /B1 C C/


B2: Acceptables
B3: Dilemmes / C: Perdantes
Le modèle Mac Kinsey
CRITIQUE FONDAMENTALE
 Des choix pour les critères
 Des pondérations
 Des moyennes

=>Nécessite de très bien connaître le secteur

 Reste le modèle d’application générale


Diagnostic et formulation
des prescriptions
stratégiques
2/ LE DIAGNOSTIC
Reformulation de la problématique de
l’entreprise (dont sa vision des DAS)
Volonté de synthèse sans paraphrase
Diagnostic et formulation
des prescriptions
stratégiques
3/ LES RECOMMANDATIONS
A – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
Description de l’évolution du portefeuille
Inférences (ce à quoi cela conduit =>
scénario) et implications (qu’est ce que cela
nécessite) par rapprochement entre FCS et CD
Mise en œuvre et timing
Diagnostic et formulation
des prescriptions
stratégiques
B - RECOMMANDATIONS POUR LES
STRATEGIES CONCURRENTIELLES
Pour chaque DAS :
Évolutions des mix
Inférences
Implications