Liderazgo sintergial y Retcambio

Jos Alberto Santos R.

Profesor
Director de Accin Consultores y creador del Retcambio. Miembro fundador de Ensign
Leadership Center
Uniersidad !acional de El "alador
"an "alador# El "alador
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Trabajo publicado el 28 de febrero de 2008

Resumen


Este artculo describe de manera introductoria un conjunto de enfoques sobre el
liderazgo como antecedentes del liderazgo sintergial u holstico, basado en el
Retcambio, neologismo de las palabras reto y cambio, introducido por Jos Alberto
Santos en el ao de !""# en la $e%ista &ultidisciplinaria E'tensiones, de &'ico( El
autor hace una definici)n del liderazgo, presenta algunos enfoques tradicionales y lo
relaciona con la Sintergia, e'presi)n de unidad funcional en el ejercicio del poder(

Palabras claves:Liderazgo, poder, autoridad, influencia, sintergia, visin y
protagonismo.



!ntroduccin

*os estilos de liderazgo son reflejo de las influencias obtenidas a tra%s del aprendizaje
social y de la personalidad del indi%iduo( +radicionalmente se ha credo que el lder
ideal debera ser el democr,tico( *os estudios, particularmente los que enfatizan el
enfoque situacional, han planteado el hecho de que cada estilo puede ser efecti%o o no,
dependiendo de circunstancias especficas y de la calidad de decisiones tomadas(
En la medida que las empresas %an creciendo, surge la necesidad de introducir o
desarrollar funciones como son la administraci)n de personal junto con producci)n,
%entas y finanzas( *a responsabilidad que ello conlle%a es grande, dado que el factor
humano es responsable del alcance de las metas de la organizaci)n(
En aos recientes, las in%estigaciones plantean que es poco efecti%o mandar, dirigir y
ordenar al recurso humano a la manera tradicional, ya que la fuerza laboral e'perimenta
cambios cuantitati%os y sobre todo cualitati%os, lo que pone en primera lnea la
necesidad de moti%ar y crear un clima en el cual el personal est dispuesto a participar
con la organizaci)n y no simplemente porque se le e'ija( Es aqu donde la -erencia de
$ecursos .umanos adquiere rele%ancia como importante factor que contribuir,, tanto a
que las personas se realicen y desarrollen en la empresa, como tambin que sta logre
sus objeti%os propuestos(
En la actualidad las empresas conceden mayor importancia al desarrollo gerencial y
capacitaci)n a todos los ni%eles de jerarqua, desde super%isores hasta directores( En
efecto, gran parte de la selecci)n y capacitaci)n est, dedicada al liderazgo, buscando
con ello ele%ar en gran medida la calidad de los ejecuti%os( En opini)n de algunos
analistas, la diferencia entre una empresa pr)spera y otra en crisis se %e influenciada por
el papel de quienes la dirigen(
+odos los tipos de organizaciones e instituciones admiten la importancia de la funci)n
directi%a( En la dcada actual se perfila un reno%ado inters por el liderazgo, en el
conte'to de un ambiente caracterizado por el cambio, la complejidad y la
competiti%idad(
*a historia del concepto liderazgo pone de relie%e el enfoque cambiante de la
orientaci)n te)rica( *a primiti%a in%estigaci)n sobre el liderazgo se concentr) en el
/lder/ mismo, incluyendo %irtualmente las restantes %ariables( Se daba por hecho que
era posible e'plicar la eficacia del liderazgo mediante el aislamiento de las
caractersticas o rasgos psicol)gicos y fsicos que se suponan diferenciaban al lder de
los otros miembros del grupo( Estos enfoques basados en los rasgos enfatizaban el
caudillaje como condici)n b,sica en el cambio organizacional( 0asi sin e'cepci)n, las
caractersticas generales resultaron ambiguas y haba poco consenso en cuanto a los
rasgos m,s 1tiles( Este enfoque ha sido superado por enfoques como son el situacional,
el funcional y el centrado en la acci)n(
0on la cada en desgracia del enfoque de rasgos, el nfasis se apart) del lder como una
entidad completa en s misma( En su lugar el enfoque conductual salt) al primer plano
estudiando el comportamiento en di%ersos momentos y grupos, buscando conductas
caractersticas significati%as del lder( Stogdill, despus de e'aminar un gran n1mero de
estudios de estilos al aislar los rasgos de lderes indiscutidos, arriba a la siguiente
conclusi)n2 /*as cualidades, caractersticas y habilidades requeridas en un lder, est,n
determinadas en gran medida por las e'igencias de la situaci)n en la que ha de ejercer
su liderazgo/( Stogdill plantea un tercer enfoque sobre el liderazgo, el situacional(
Antecedentes y definicin
3e todos los temas estudiados por los interesados en la din,mica de grupo, se ha
in%estigado en forma persistente y por mucho tiempo la naturaleza del liderazgo( 3esde
los estudios de .a4thorne se ha re%alorizado el papel del grupo y del lder(
0onceptos como &oral *aboral, 0lima y Salud organizacional, se han puesto de moda(
5ero a medida que se realizan in%estigaciones, se %uel%e cada da m,s claro que son
muy complejas las relaciones ante esos diferentes aspectos de la din,mica grupal( 0reer
que puede lograrse un ele%ado ni%el de efecti%idad de grupo simplemente
proporcionando /buenos/ lderes, es incompleto ya que la tarea y las caractersticas de
los grupos completan el cuadro(
A pesar de lo complejo de esas relaciones, la naturaleza del liderazgo de grupo
claramente diferencia muchos aspectos de su funcionamiento( *os primeros trabajos
sobre liderazgo, de *e4in, *ippit y 6hite proporcionan informaci)n de que el mismo
grupo de gente se conducir, de modos notablemente diferentes al funcionar bajo el
mando de lderes que se conducen de modo diferente(
7n%estigaciones posteriores han apoyado estas ideas as( 5or ejemplo, 8ahn y 8atzahan
9:lum y +aylor, !";<= han resumido los hallazgos hechos en %arios estudios, en que se
obtu%ieron datos respecto a la ejecuci)n de %arios grupos de trabajo y las conductas
caractersticas de cada super%isor de grupo, concluyendo que2 a= *os super%isores de los
grupos m,s efecti%os estaban mejor capacitados para jugar un papel diferenciado que
los super%isores de grupos menos efecti%os, y que empleaban m,s tiempo en planear
que hacer, en proporcionar los materiales necesarios y en dar los pasos necesarios> b=
*os mejores super%isores delegaban autoridad en otros, m,s que los super%isores malos>
c= *os super%isores m,s efecti%os comprobaban menos a menudo a sus subordinados y
les daban mayor apoyo que los menos efecti%os, y d= *os super%isores de grupos con
mejor ejecuci)n, lograban cohesi)n entre sus asociados en mayor grado que los
super%isores de grupos no eficientes(
&ediante otro enfoque, ?ielder 9!";#= ha demostrado que los lderes de grupos
efecti%os tienden a ser aquellos preocupados en realizar con 'ito la tarea,
independientemente de que la situaci)n sea muy f,cil o muy difcil( 0uando la situaci)n
es medianamente difcil, el lder m,s efecti%o es aquel que dedica su atenci)n a obtener
ante todo relaciones interpersonales amistosas(
Definicin de Lidera$go
Se definir, el liderazgo como el proceso de influencia ejercida por un indi%iduo, en el
logro de una tarea, meta o misi)n, a tra%s de los sistemas de comunicaci)n, toma de
decisiones y despliegue del potencial(
Esta definici)n ubica al liderazgo como un proceso, m,s que una acci)n determinada
por los estilos de influencia social, utilizados por el lder, quin act1a sobre el grupo con
el prop)sito de compartir su %isi)n y las estrategias para alcanzarla, a tra%s de tareas ,
metas y la misi)n que se ha impuesto( El alcance de la %isi)n impone dos elementos
m,s2 el primero, la comunicaci)n, y el segundo, la eficacia como decisor al inno%ar,
cambiar, crear y administrar(
?iedler y 0hemers 9!";#= enfatizan que el liderazgo es una relaci)n entre personas, en
la cual la influencia y el poder est,n distribuidos en forma desigual sobre una base
legtima( El poder puede ser formal o informal( @o puede haber lderes aislados( Si se
desea saber si se es lder, obsr%ese si alguien lo sigue(
!( Estilos de *iderazgo
El estilo de liderazgo se refiere al patr)n de conducta de un lder, seg1n como lo
perciben los dem,s( El estilo se desarrolla a partir de e'periencias, educaci)n y
capacitaci)n(
Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que
afectar, a los miembros del grupo o seguidores( A ser, su estilo de liderazgo el estmulo
que mue%a a cada uno ante diferentes circunstancias(
0uando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizaci)n, mucho de su estilo
depende de como maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales(
En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su
fa%or o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas
especficas y afrontar problemas(
El otro elemento es su habilidad humana a tra%s de la cual influye en las personas, a
partir de la moti%aci)n y de una aplicaci)n efecti%a de la conducci)n del grupo para
lograr determinados prop)sitos(
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene
para comprender la complejidad de la organizaci)n en su conjunto, y entender donde
engrana su influencia personal dentro de la organizaci)n(
0onociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma m,s )ptima(
0on el correr de los aos, los in%estigadores han identificado diferentes enfoques del
liderazgo( Bno de los primeros fue el de los rasgos, que parta de la e'istencia de un
conjunto de factores del lder ideal( El enfoque conductual lle%) a buscar e%aluar los
comportamientos de ste( El enfoque situacional finalmente busca integrar el estilo,
grupo y calidad de decisiones( Algunos autores como Adair 9!""!= hablan de un
liderazgo orientado hacia la acci)n y otros como .ern,ndez 9!""<= describen el
liderazgo %isionario(
a( El enfoque de los estilos
C Estilo Autocr,tico2 0entrado en el lder
En este estilo, es el lder quien determina la poltica a seguir, qu y c)mo se hace la
tarea, asigna responsabilidades y selecciona a su gente y es eminentemente personal en
sus comentarios( Siempre impone( Este estilo se centra en el lder(
C Estilo 3emocr,tico2 0entrado en el grupo
Es el que acepta ideas para ser discutidas en el grupo, permite la inter%enci)n en el
proceso de decisi)n y en la definici)n de la tarea( En este estilo se descentraliza el
proceso de toma de decisiones, compartindolo con el grupo(
C Estilo *aissezC?aire 9autodirecti%o=
Este casi no ejerce control, cada quien se mo%iliza por su cuenta, la ayuda es casi nula y
e'iste poco orden( Es un estilo en el que el grupo toma la iniciati%a adoptando el lder
un papel de facilitador(
.abindose enunciado los tres tipos de estilos cl,sicos de liderazgo, es bien probable
que surja la siguiente pregunta2 DEu estilo de liderazgo elegirF 5ara dar una buena
respuesta, %ale la pena refle'ionar en lo siguiente2 Si se describe una persona como lder
autocr,tico, surgir, una imagen %inculada con manipuladores, dictadores y procesos
administrati%os de coacci)n> no obstante, /autocr,tico/ puede describir tambin a la
persona que dirija, que permanece firme en sus con%icciones, que acepta las
responsabilidades de super%isi)n y la responsabilidad final de las decisiones(
Ser etiquetado como lder autodirecti%o es ser %isto como indefinido e incompetente,
e%adiendo responsabilidades( Sin embargo, por otra parte, /la creati%idad debe
estimularse/( El 'ito de la gerencia japonesa est, en su capacidad de lograr
participaci)n del grupo en la toma de decisiones(
Ser nominado como lder democr,tico sugiere com1nmente que la persona tiene buenas
relaciones con el grupo, significa que comparte el proceso de toma de decisiones con los
dem,s, independientemente de las consecuencias( *o anterior deja un %aco ocasionado
por la dependencia del grupo y la lentitud para responder como gestor en un medio
competiti%o(
b( El enfoque del continuo del liderazgo
*as anteriores ase%eraciones lle%an a pensar que el enfoque de los estilos no debe dejar
una noci)n de rigidez, por el contrario, debe ser fle'ible, sincroniz,ndolo a la situaci)n
especfica y al grupo(
*os diferentes estilos se pueden identificar a lo largo del /continuo del liderazgo/, desde
el centrado en el jefe, hasta el centrado en los subordinados(
Es importante que el lder perciba las situaciones adecuadamente, con el objeto de que
utilice un estilo de liderazgo apropiado( *os lderes como seres humanos que son, no
caer,n e'actamente dentro de un estilo creado por un in%estigador, sin embargo, muchos
se apro'iman a uno y otro estilo( *uego, los conceptos sir%en para aprender y describir
el comportamiento de personas especficas, lo cual permitir, e%aluarlos en situaciones
diferentes( A continuaci)n se presenta una gr,fica diseada por que presenta este
continuo del comportamiento del lder(

"r#fico $ % Continuo del Comportamiento del lidera$go. P. %anenbaum y &.'. "chmidt#
('o) to Cose a leadership pattern(# 'arard *usiness Reie)# ol. +, -./012# pag. /,.

Grigen2 5( +anenbaum y 6(.( Schmidt, /.o4 to 0ose a leadership pattern/, .ar%ard
:usiness $e%ie4, %ol( HI 9!"#;=, pag( "I(

c( *a malla gerencial de :laJe y &outon
Gtra teora sobre liderazgo es la ofrecida por :laJe y &outon en !"I", es una teora
enfocada hacia la administraci)n eficaz y se conoce como2 /&alla -erencial/( +oma
como par,metros las dos dimensiones crticas del liderazgo efecti%o2 la preocupaci)n
por las personas y por la tarea, esto tiene similitud con las dimensiones encontradas en
los estudios realizados por la 5ersonnel $esearch :oard, de la Ghio State Bni%ersity,
dirigidos por &emphill ?lershaman, Stodgill, Shaitle y 5epinsJi en la dcada de los #Ks
9:lum y @aylor !";K=(
Seg1n :laJe 9!"I"=, las dos posiciones 9preocupaci)n por la tarea y por las personas=,
son independientes y un gerente puede tener una combinaci)n de ambas aptitudes
mezcladas en cualquier proporci)n( 5or ejemplo2 Altas en la tarea y las relaciones y
bajas en ambas, un poco de cada una o s)lo de una(
:laJe y &outon 9!"I"= ofrecen un modelo esquem,tico en el cual se muestran las
aptitudes hacia las posiciones en cuesti)n( Su teora se ilustra en la &alla "'" que se
muestra a continuaci)n(


"r#fico & C Modelo Malla /3/. 4rid 4erencial. *la5e#R y Mouton# 6.R -./,72 %he
manegerial 4rid# 4ulf Publishing Company.


Este modelo se denominado /&alla -erencial/, seg1n este esquema la opci)n )ptima
es la del gerente 9","=, el cual se preocupa en alto grado por la realizaci)n del trabajo,
como de las personas que tiene a su cargo( Se toman como modelos e'plicati%os de la
malla, L casos especficos2
d( *a teora tridimensional del liderazgo.
3espus de la Segunda -uerra &undial, los in%estigadores de la Ghio States Bni%ersity
condujeron un estudio de liderazgo( Estos in%estigadores identificaron dos dimensiones
principales2 Estructura de iniciaci)n que enfatiza el inters del lder por la estructura
organizacional y la consideraci)n que comprende el inters del lder por la confianza
mutua y relaciones respetuosas( *os in%estigadores planteaban la hip)tesis de que el
estilo de liderazgo efecti%o sera aquel que manifestaba un alto inters, tanto por las
relaciones como por la estructura organizacional> sin embargo, los resultados no
confirman la suposici)n(
.arsey y :lanchard han desarrollado una teora situacional basada en el trabajo de
6illiam $eddin, quien utiliza la estructura inicial de la Bni%ersidad de Ghio pero
reconoce el hecho de que %arios estilos pueden ser eficientes o ineficientes, seg1n la
situaci)n(
El nombre de tridimensional se deri%a de la inclusi)n de una tercera dimensi)n2 *a
efecti%idad( *os autores ilustran su teora as2
"r#fico ' % %eor8a %ridimensional del lidera$go. 'aersey P. y *lanchard 9. -./172%he
"ituacional Leader# Edt.&arner *oo5s# .:;<:.

El modelo plantea que cualquiera de los cuatro estilos b,sicos en determinadas
situaciones o respuestas, pueden ser eficientes, y en otras no( En el presente estudio, el
instrumento utilizado est, basado en este modelo
e( ?unci)n del poder en el liderazgo
Es difcil hablar del liderazgo sin mencionar la funci)n que cumple el poder en dos
ni%eles2
!= El poder que ejercen los lderes sobre los subordinados> <= la moti%aci)n que impulsa
a los lderes a buscar el poder(
Sin duda el jefe ejerce di%ersos grados de poder sobre sus seguidores( 5or otra parte,
tiene di%ersas clases de poder seg1n la situaci)n, la ndole de los seguidores y los rangos
personales del jefe(
*os psic)logos han identificado cinco clases de poder, atendiendo su fuerte2
C 5oder de recompensa( *os directi%os de la empresa tiene la facultad de recompensar a
los subordinados 9con aumentos salariales o ascensos, por ejemplo=( Ello les da gran
control sobre los seguidores y pueden influir de muchas maneras sobre la conducta de
los empleados(
C 5oder coerciti%o( Gtra fuente igualmente de eficaz poder es la autoridad para castigar a
los subordinados con el despido, la negaci)n de incrementos salariales o su retenci)n en
puestos indeseables(
C 5oder legtimo( Se refiere a la formalizaci)n de la estructura del poder por medio de
las normas de la empresa 9como en la jefatura=( *a jerarqua de control que hay en una
unidad militar, un organismo gubernamental o un aula que sanciona el derecho del jefe a
regular la conducta de sus seguidores o a influir en ella, as como la obligaci)n de stos
a aceptar la autoridad superior(
C 5oder de referente( 3epende de la identificaci)n de los seguidores con su lder y con
los objeti%os de ste( +iene cierta analoga con el liderazgo %erdadero2 *os seguidores
aceptan como propios los objeti%os de l y colaboran con autntico espritu de
solidaridad(
C 5oder de e'perto( 3esigna hasta qu punto se considera al jefe un especialista en un
,rea necesaria para la consecuci)n de las metas del grupo( *os seguidores reconocen la
%entaja que esa pericia les acarrea y, por consiguiente, est,n m,s dispuestos a colaborar
y a brindarle su apoyo(
*as primeras tres fuentes de poder emanan de la organizaci)n formal a la que pertenece
el jefe y los subordinados y se define a partir de ella( Es el poder impuesto o preescrito
por el organismo(
*as 1ltimas fuentes pro%ienen del jefe( En cierto modo, se deben a sus cualidades y
rasgos distinti%os( &,s que poder, se trata de respeto bien merecido( DEu importancia
tiene el poder en la moti%aci)n de los directi%os de una empresaF DEu fuerza lle%a al
deseo de influir y controlar a la genteF
5or lo menos, trat,ndose de ejecuti%os de alto ni%el, la necesidad indi%idual de poder es
considerable( Se ha obser%ado que los gerentes eficientes muestran mayor necesidad de
ejercer que aquellos de menor rendimiento( 3a%id 0( &c0lelland ha enfatizado la
necesidad de logro y poder en estos( *os gerentes m,s eficientes no buscan el poder solo
por intereses personales> por el contrario, lo hacen por la instituci)n a que pertenecen y
por la consecuci)n de las metas de la misma( 3e all que logren establecer y conser%ar
una atm)sfera propia de trabajo, un buen espritu de equipo y mucho entusiasmo entre
sus subordinados(
*os ejecuti%os moti%ados por el deseo de poder en cambio buscan sus intereses y no los
de la empresa( 5ueden crear fidelidad y espritu de equipo en sus subordinados, pero es
una fidelidad centrada en ellos e'clusi%amente( Son mejores que los ejecuti%os que
carecen de moti%aci)n por el poder, pero su rendimiento es menor que el de aquellos
cuyo poder se orienta a la organizaci)n(
f( Autoridad
*a autoridad es un concepto importante en el estudio de las organizaciones formales, es
decir, el poder institucionalizado para emplear la fuerza( 3i%ersos factores como la
tradici)n, el carisma, el poder fsico, la inteligencia, ayudan a identificar una estructura
de poder dentro de la organizaci)n formal en la cual las relaciones se formalizan y de
ah su artificialidad( Entonces en las organizaciones formales el poder se institucionaliza
y se transforma, llam,ndose autoridad(
0ada empresa deseara la estabilidad sin %ariabilidades propias de los actos de las
personas, y la autoridad suministra los medios necesarios para cambiar, competir,
manejar, buscar la e'celencia organizacional(
Seg1n 6eber, e'isten tres tipos b,sicos de autoridad2
C 0arism,tica
C +radicional
C $acionalClegal
*a carism,tica depende de las cualidades de los lderes indi%idualmente> esta
e%oluciona a la tradicional a medida que los papeles se estandarizan( A su %ez la
tradicional se e%oluciona y se transforma en racionalClegal( Esto sucede cuando el
sistema es formalmente legitimado(
<( El liderazgo y las funciones gerenciales
Esperar que todos los gerentes sean lderes natos es idealista(
E'isten miles de gerentes y el liderazgo se limita a pocos indi%iduos, con todo y lo
anterior al gerente se le plantean demandas producto de un entorno competiti%o,
complejo y lleno de cambios, a las cuales debe dar respuesta(
a( *a primera de ellas es la planeaci)n( A DEn qu consisteF
Esencialmente la planeaci)n es el proceso de determinar un curso de acci)n dentro de
un tiempo especfico( &ediante la planeaci)n el gerente %i%e de manera tal que su
presente est determinado por el futuro y no por el pasado( En esta etapa se fijan los
objeti%os y metas hacia los cuales deber, dirigir todo su esfuerzo(
*a segunda funci)n gerencial es la organizaci)n que es el proceso de colocar personas
adecuadas en los puestos adecuados dentro de una estructura, delegando funciones
especficas para el logro de los objeti%os e'presados en el plan( En esta etapa el gerente
debe mostrar gran habilidad y actuar adecuadamente asegur,ndose que el plan sea
realizado hasta en sus 1ltimos detalles y que cada persona comprenda e'actamente que
se espera de ella y cual es su parte en el plan(
Bna tercera funci)n gerencial muy importante es la moti%aci)n en la direcci)n(
Bna %ez que el gerente ha planificado y organizado a las personas en un esquema
definido, deber, conducir a su personal entero a actuar con esmero y deseo, pero para
ello debe ser agente moti%ador(
b( *uego DEu es la moti%aci)nF
&oti%aci)n es un conjunto de fuerzas que desarrollan poder para crecer y transformar
nuestra %ida y la de otros(
El gerente es un agente de cambio( El lder es un facilitador del crecimiento, quien a
tra%s de la moti%aci)n acti%a un conjunto de fuerzas, las cuales pueden ser positi%as,
como el %alor, entusiasmo, optimismo, confianza, inters, %oluntad, perse%erancia y fe>
o negati%as como el odio, temor, fobia, p,nico, apata, conformismo, desconfianza, etc(
El proceso moti%ador mantiene y conduce nuestros impulsos, necesidades o deseos
hacia objeti%os o metas determinadas( +odo gerente habilidoso sabe el momento y el
tipo de fuerza impulsora que aplicar, para alcanzar sus metas(
*a cuarta funci)n gerencial es el control( En esta etapa es donde el gerente aplica su
habilidad de administrar super%isi)n, asegur,ndose que todas las acti%idades se ajusten
al plan determinado(
Si el gerente quiere ser e'itoso debe recordar que un buen plan, con una buena
organizaci)n y a1n con una direcci)n moti%adora, puede fallar en la tentati%a de
alcanzar sus objeti%os y fines si no mantiene la %isi)n en lo que trata de realizar(
As como en los deportes, es notoria la importancia que re%iste para el gerente el
mantener los ojos en la meta para asegurarse el logro del objeti%o, de igual forma el
gerente %isionario no pierde de foco la %isi)n para cumplir la misi)n impuesta(
c( D0u,les son algunas acti%idades diarias de los gerentes de 'itoF
En la uni%ersidad de .ar%ard, 8ottem y otros encontraron que su conducta diaria es del
tipo siguiente2
C 5asan m,s del M# N de su tiempo con%ersando con otros
C .ablan de todo tipo de temas, adem,s de planificaci)n, coordinaci)n, organizaci)n y
control(
C .acen muchas preguntas en las con%ersaciones(
C ?orman un ambiente bromista y agradable en las reuniones(
C -ran parte de su da no es planificado y dedican tiempo a temas no incluidos en la
agenda oficial(
C +rabajan largas jornadas(
*as tendencias actuales analizadas por la .ar%ard :usiness $e%ie4 demuestran que la
conducta de los gerentes e'itosos de nuestros das luce menos sistem,tica, m,s
informal, menos refle'i%a, m,s creati%a, menos organizada y m,s fr%ola de los que
jam,s pensara un estudioso de los sistemas estratgicos gerenciales(
Seg1n 8lisberg 9!""!=, para que los gerentes puedan sobre%i%ir en el nue%o sistema que
implica un escenario de transformaciones en el modo de conducir y estructurar
organizaciones, deben desarrollar capacidades para gerenciar complejidad( 3ebe
descartarse el estilo gerencial propio del modelo tradicional en donde el gerente es
entrenado para hacer pre%isiones sobre el futuro a partir de e'trapolar el pasado(
El gerente debe dejar de leer la realidad desde un punto de %ista 1nico, debe
acostumbrarse a proyectar mentalmente %arios escenarios posibles simult,neos( En el
modelo tradicional trata de llegar a decisiones en las que se cierra> en lugar de ello
deber, permanecer abierto, suspendiendo juicios hasta que emerja una %isi)n
comprensi%a de la situaci)n( 3eber, adem,s, capitalizar todas las dem,s opiniones, en
una panor,mica amplia y lo m,s completa posible( Esta nue%a metodologa aumenta la
capacidad de /pensar/ y /analizar/ del gerente(


d( D0)mo alcanzar la e'celencia gerencial en el presenteF
e( DEu funciones b,sicas, capacidades y habilidades deber,n desarrollarseF
Bna in%estigaci)n, a ni%el mundial, realizada por la uni%ersidad de 0olumbia y 8orn
?erry 7nternational sobre las caractersticas del ejecuti%o del siglo OO7 como ,reas
prioritarias de e'periencia2
C *a formulaci)n de estrategias
C *a gerencia de $ecursos .umanos
C *a negociaci)n y soluci)n de conflictos
C &ercadeo y %entas
El ,rea de formulaci)n de estrategias implica di%ersas funciones que deber, desarrollar
el gerente para lidiar con la complejidad( 3eber, arrancar a partir de una %isi)n
reno%ada de la realidad, partiendo de la inestabilidad e incertidumbre, en lugar de
reprimirla, negarla, desplazarla, proyectarla o racionalizarla(
*a segunda prioridad es la gerencia de $ecursos .umanos( Esta funci)n debe ser
totalmente rejerarquizada( Entre los temas b,sicos de la nue%a poltica se hallan2
C El enriquecimiento del trabajo
C *a promoci)n de la participaci)n
C *os grupos de calidad
C *a re%isi)n permanente de la poltica de remuneraciones
C El desarrollo del potencial humano en la organizaci)n
C El seguimiento de la moral del trabajo
C El an,lisis de la e%oluci)n y caractersticas de la cultura corporati%a
El tercer campo rele%ante es el papel del gerente como negociador( *a negociaci)n
constituye una acti%idad fundamental en un medio rodeado de cambio, en donde el
conflicto bien o mal es una realidad diaria que no puede ser negado, ni anulado, s)lo
administrado(
*a cuarta ,rea identificada es la %inculada con la orientaci)n hacia el mercado( *as
condiciones de competiti%idad ir,n en continuo ascenso y la gerencia deber, desarrollar
capacidades especiales en esta direcci)n ya que e'istir,n mejoras permanentes en la
calidad final de los productos(
Seg1n Adair 9!""K= cuando las personas trabajan conjuntamente, se tiene tres
ingredientes2 El lder, la situaci)n en la que todo sucede y el grupo(
El lder presenta su propia personalidad y car,cter> puede ser colrico, flem,tico,
ner%ioso, etc( *a situaci)n puede ser rutinaria, apremiante, compleja, etc( El grupo
puede ser maduro, cohesi%o, creati%o o %ice%ersa(
*o anterior lle%a a abstraer en el liderazgo laboral tres elementos2 El indi%iduo, la tarea
y el equipo humano(
En el siglo OO7 gerenciar y liderar se est,n utilizando como conceptos complementarios
en la tarea de alcanzar objeti%os a tra%s de los grupos( Bn gerente es un lder formal
que posee o no la autoridad que le concede el grupo y que tiene un conjunto de metas a
alcanzar a tra%s del proceso administrati%o(
H( *a gerencia empresarial en el siglo OO7
*a posibilidad de contar con gerentes eficientes es una de las e'igencias planteadas en
la historia contempor,nea, las estrategias competiti%as plantean que los sistemas de
organizaci)n y gerencia influir,n en el alcance o no de la super%i%encia, inno%aci)n y
%entaja mantenida(
+iene que %er con factores como2 7dentificar el conte'to presente, %isualizar el futuro,
construir una agenda efecti%a de decisiones, desarrollar nue%as tareas, fle'ibilizar la
organizaci)n, descentralizar, estimular la participaci)n y negociar con metodologas
a%anzadas(
Se requiere para ello cambios muy profundos en los modelos y h,bitos tradicionales de
aprendizaje( :ert Juch 9!";M= ha enfatizado el estilo de aprendizaje del gerente
orient,ndolo hacia cuatro ,reas2 *a e'periencia concreta, la obser%aci)n refle'i%a, la
sntesis y la e'perimentaci)n acti%a(
El lder debe actualizar su estilo de aprendizaje para adecuarse al mundo del cambio,
esto permitir, estimular a sus organizaciones a inno%ar continuamente( Es importante
saber que los lderes deben reconocer la necesidad de la presi)n y el desafo, est,n listos
a transformar problemas en oportunidades( Esta debe ser la meta, tanto para las naciones
como para las empresas> sobre%i%ir, competir y alcanzar la e'celencia continua(
a( D0u,l es el entorno en que debe operar el gerenteF
Ser, un conte'to lleno de cambios( Siguiendo el esquema de pensamiento de 8urt
*e4in, cada gerente con%i%ir, con su propio campo de fuerzas, en el cual dispondr, de
fuerzas impulsoras y restricti%as del ambiente interno y e'terno( 0ada nue%a situaci)n
impone un nue%o an,lisis de fuerzas en un tablero con posiciones complejas y
apremiantes( *os esquemas posicionales l)gicos y fros est,n siendo sustituidos por
/g,mbitos/ en los que se sacrifican ciertas %entajas, a fa%or de /espacio %ital/,
oportunidades de penetraci)n o de contra ataque frente a una competencia con m,s
piezas en el tablero, que amenaza con el control total del mercado(
Al igual que el ajedrecista e'perimentado, este gerente conoce teora de aperturas
9modelos de administraci)n= pero sabe que una %ez que se entra al juego medio no
encontrar, un manual que le indique que hacer, tendr, que e%aluar la situaci)n, indagar
la e'periencia de otros, actuar confiando en su %isi)n interna del camino, gerenciando
complejidad(
+odo buen gerente debe aprender los instrumentos tcnicos para cada una de estas
labores y concentrarse en ellas para desarrollar un %erdadero liderazgo(
El gerente tiene que tener %isi)n, lo que permitir, formarse una idea muy clara de lo que
espera que haga o sea su grupo( *a %isi)n se complementa con una misi)n,
concret,ndose a tra%s de determinados pasos llamados metas( *as metas disean el
programa para lle%ar a cabo la misi)n y de ese modo es posible cumplir con la %isi)n(
As el gerente tendr, una %isi)n, una misi)n y muchas metas(
b( El clima de la empresa
El clima de la organizaci)n o car,cter de la organizaci)n, es un reflejo del principal
ejecuti%o y de los gerentes que ocupan puestos fundamentales( El problema es
determinar si ese clima inhibe o alienta un mejor desempeo indi%idual( Entonces, el
problema fundamental es desarrollar un clima de organizaci)n que subraye la
orientaci)n inno%adora participati%a y recompense a quienes promue%en nue%os y
mejores modos de ejecutar la tarea( En la actualidad se tiende a considerar positi%a la
participaci)n, y negati%a la actitud autoritaria> con%iene juzgar ambos estilos de
e'tremos y hallar una posici)n intermedia aceptable que dependa de la situaci)n, dado
que si el clima de la organizaci)n no alienta el crecimiento y la moti%aci)n indi%idual
mediante el estilo adecuado de direcci)n, se obser%ar, cierta tendencia a la apata y el
retraimiento( Voluntad y decisi)n de aprender y de conformar una organizaci)n de
aprendizaje permanente(
+odos necesitamos aprender, cambiar, inno%ar(
D0)mo ele%ar nuestra calidad de %idaF
D0)mo reducir los costosF
D0)mo mejorar los procedimientosF
D0)mo aprender a con%i%ir con y no contra nuestros compaeros y asociadosF
D0)mo mantenernos auto moti%ados en nuestras metasF
Estas preguntas imponen la necesidad de reaprender, actualizarnos, y capacitarnos(
L( *iderazgo Sintergial
a( DEu es el liderazgo sintergialF
El liderazgo sintergial es el ejercicio de influencia integradora, de manera holstica,
basada en el liderazgo personal y grupal( *a sintergia es una +eora del campo
psicofisiol)gico que trata de entender como se crea la realidad perceptual, y su relaci)n
con la estructura y funciones del cerebro, como neologismo integra las palabras sntesis,
sinergia y energa( :usca como resultado obtener coherencia, con%ergencia e
interconecti%idad( 5ara el $etcambio esta propiedad es central en la unificaci)n de un
sistema org,nico, por tanto es la esencia de la conducta y cambio protag)nico(
*a sintergia es e'presi)n de la unidad funcional, cuyo mejor e'ponente es el cerebro
del hombre( -rinbergCPylberbaun, creador del concepto e'presa que a mayor sintergia
se da mayor coherencia, con%ergencia e interconecti%idad( El cerebro del hombre es la
m,'ima e'presi)n de unidad funcional que se puede encontrar en la naturaleza( *os
sistemas org,nicos para ser competiti%os demandan alineamiento y despliegue del
potencial de manera unificada, alcanzando alto rendimiento y posicionamiento en los
escenarios o mercados en que se compite( El ejercicio de un liderazgo funcional y
realmente efecti%o demanda el ejercicio de comportamientos funcionalmente
sistmicos, sintergiales( Bn lder sintergial es un transformador que ejerce influencia
dram,tica sobre un grupo u organizaci)n a partir de la unidad consigo mismo, los dem,s
y el todo( Btiliza principios correctos en el proceso de establecer %isi)n retadora,
prepar,ndose para conquistarla, entregar el esfuerzo y asumir el riesgo con %alor(

"r#fico ( % Lidera$go "intergial.

*a figura pretende representar al liderazgo sintergial como la unificaci)n de un
liderazgo personal, grupal con el gerencial> de all que el Endo y el 0ooliderazgo
posibilitan alcanzar este ni%el( Afuera del crculo aparece el -eoliderazgo, el cual
representa la integraci)n del liderazgo sintergial al protagonismo gerencial, lle%ando al
lder a un ni%el de competencia global( 0on esto se pretende plantear la necesidad de
que el liderazgo integral se potencia, lle%,ndose a su m,'ima e'presi)n al
complementarlo con las habilidades gerenciales, especialmente del protagonismo(


b( El endoliderazgo como infraestructura de un liderazgo sintergial
Endoliderazgo es el proceso de influencia y eficacia personal para crear autonoma,
autodirecci)n e inteligencia emocional, hacia la conquista de la %ictoria pri%ada, a tra%s
de la autenticidad, responsabilidad y el entusiasmo(
El Endoliderazgo, como filosofa de autogesti)n, establece la necesidad de influir
adentro para guiar afuera(
El liderazgo personal representa la primera conquista hacia un liderazgo Sintergial 9con
todo el cerebro=(
+odo ser humano enfrenta a tra%s de la %ida la necesidad de alcanzar su primera
%ictoria, es decir, %erse a si mismo como ganador( Esa batalla tal como Sthepen $(
0o%ey 9!""H= lo plantea en sus libros, se da en nuestro escenario secreto, all donde
solos, sin la inter%enci)n de los dem,s, deliberamos con nosotros mismos y tomamos
las decisiones m,s importantes en nuestra %ida( Esa %ictoria intrapersonal demanda un
trabajo interior( Vernos a nosotros mismos como ganadores( 3esde la perspecti%a del
$etcambio personal implica trabajar nuestro car,cter 9influido por el aprendizaje social=
nuestra inteligencia 9influido por la 5sicofisiologa de nuestro sistema ner%ioso= y las
competencias 9una integraci)n de las anteriores=(
El autoliderazgo, cuando lo lle%amos al escenario de la organizaci)n, es una filosofa de
autogesti)n que en%uel%e un conjunto de estrategias cogniti%as y conductuales que
conducen a un mejor rendimiento( Esta filosofa estimula a los empleados a desarrollar
su poder de elegir y actuar en iniciati%as de trabajo que sean congruentes con los
objeti%os propios y de la organizaci)n(
Se ha estimulado durante largo tiempo a los trabajadores a completar su trabajo de
conformidad con las normas y procedimientos diseados por sus jefes( 0on el
autoliderazgo, ahora se pide a los trabajadores que asuman nue%as responsabilidades,
que tomen acci)n en sus ,reas de responsabilidad posibilitando autogesti)n y mejores
resultados(
El liderazgo en su primer escenario se con%ierte en un proceso interno( Bna conquista
personal frente al temor que nos sumerge en el crculo de la queja y la mediocridad(
7mplica el compromiso del trabajador con la autogesti)n, que es el uso de estrategias
personales de trabajo, mediante las cuales se programan y establecen cursos de acci)n
para controlar las acti%idades diarias, con el fin de alcanzar objeti%os propios y de la
organizaci)n(
El rol del coach en el liderazgo personal consiste en estimular a los trabajadores para
que desarrollen su autonoma y talentos hacia la e'plosi)n del potencial( Se entiende por
autocontrol la capacidad de controlar el destino de su propio trabajo tanto a corto como
a largo plazo( El liderazgo personal en el trabajo resta importancia a las formas e'ternas
de control(
El %ehculo primario que utilizan los lderes para estimular el autoliderazgo es el
modelado de roles, un proceso mediante el cual los guas y maestros para la acci)n
e'hiben conductas que esperan que otros empleados imiten( *as posibilidades de utilizar
las di%ersas manifestaciones del potencial personal se abren, cuando las personas han
construido una identidad, han aprendido a usar el poder de elecci)n y son capaces de
encender el inters y entusiasmo en sus pr,cticas diarias( +anto en el juego, el estudio y
el trabajo las puertas se abren cuando creemos en nosotros, nos atre%emos a elegir
cursos de acci)n y mantenemos nuestros estados de ,nimo en disposici)n para construir
posibilidades( 5asar de ser %encidos por nuestras ob%ias realidades a usarlas como
potenciales de utilidad demanda %ernos y actuar como ganadores(
El Endoliderazgo demanda una transformaci)n que %a de las enfermedades de la
pobreza mental hacia el liderazgo personal, cambiar adentro para triunfar afuera( Bna
%ez que alcanzamos este ni%el, el %iaje pasa por la articulaci)n y el emprendizaje, hasta
llegar al protagonismo(
El protagonismo es un camino que demanda salir del ni%el ceder resultados tomando
acci)n, a%anzando por los ni%eles de eficacia, eficiencia, efecti%idad hasta alcanzar el
liderazgo en el campo influenciaCpreocupaci)n en el que operamos(
c( 0ooliderazgo y desarrollo de equipos(
Bn %erdadero lder alcanza la e'plosi)n del potencial en su equipo, mientras que el
seudo lder restringe el potencial( El %erdadero lder es un coordinador efecti%o de
compromisos, es un 0oolder(
El 0ooliderazgo es influencia grupal basada en la cooperaci)n creati%a, comunicaci)n
para la acci)n y confiabilidad, con mentalidad ganemos todos(
Siendo la cooperaci)n el proceso de estimular la participaci)n en el desempeo de una
tarea, meta, misi)n o %isi)n establecida, esta posibilita la coordinaci)n al lograr
armona de los esfuerzos indi%iduales y de grupo en el cumplimiento de prop)sitos y
objeti%os de grupo( Veamos entonces las competencias y factores del 0ooliderazgo2
"r#fico )( Competencias hacia el coolidera$go.

El cuadro presenta un desglose de las competencias primarias y secundarias ligadas al
ejercicio, del 0ooliderazgo( 5odemos obser%ar que la cooperaci)n creati%a esta reflejada
por la participaci)n, interdependencia, adaptabilidad, sinergia e integraci)n( *a
comunicaci)n efecti%a est, reflejada en la calidad de comunicaci)n, empata,
aserti%idad, apertura, manejo de frustraci)n y conocimiento de su impacto(
*a creati%idad est, reflejada en la constructi%idad, iniciati%a grupal, ser comprendido,
ser aceptado, confiar en otros y ser dignos de confianza(
El 0ooliderazgo en la acci)n es un ejercicio de influencia grupal, basada en la sinergia,
aserti%idad y confiabilidad(
"r#fico * % Coolidera$go.
El ciclo parte de acciones procesionadoras que mantienen a la persona y al grupo en
crisis( En relaci)n con el desarrollo, el coolder asume dos responsabilidades2 Bna frente
a sus subordinados y otra respecto a s mismo(
*a responsabilidad del desarrollo de los subordinados es un aspecto fundamental de
liderazgo( @o hay desarrollo si el indi%iduo no lo quiere, luego, no se debe suponer que
todos los indi%iduos desean desarrollarse y ascender, aunque el lder debe utilizar su
capacidad persuasi%a para crear dicha condici)n( Adem,s, el desarrollo eficaz no solo
e'ige moti%aci)n, sino tambin la capacidad de aprender, no implicando 1nicamente
capacidad intelectual, sino tambin la actitud o disposici)n adecuada( 5or otro lado, el
lder dispone de tiempo limitado por lo que debe realizar e%aluaciones y asignar
prioridades para determinar quienes apro%echaran las oportunidades( El desarrollo del
potencial humano es una tarea que impone reconocer el potencial indi%idual, el cual
pude ser frenado o bloqueado pero no anulado(
d( *a pir,mide de autogesti)n y el desarrollo del lder(
*a otra responsabilidad es la del desarrollo personal del propio lder( El gerente
moti%ado no puede esperar que la organizaci)n patrocine todo su desarrollo personal(
&,s bien, debe trazar su propio plan, el gerente debe determinar qu tipos de
e'periencia laboral son necesarios y con%encer luego a la organizaci)n de que debe
ofrecerle la oportunidad mediante la asignaci)n de tareas 9planificaci)n de carrera=( Bn
intento por perfilar un esquema de auto desarrollo es la que llamaremos2 5ir,mide de
-esti)n 5ersonal 95(-(5= en la que se presentan tres ni%eles y en cada uno de ellos tres
posibles respuestas(
"r#fico +. Pir=mide de 4estin Personal.
Vemos en la pir,mide tres ni%eles2
El primer ni%el se ubica en la base, le llamaremos + A 3, ya que presenta tres
dimensiones de la gesti)n de las personas, las cuales son el triunfalismo, la autenticidad
y el derrotismo( El segundo ni%el es A-A@, presenta la agresi%idad, aserti%idad y no
aserti%idad(
?inalmente el ni%el tres lo llamaremos $A@, presenta la reacti%idad, afirmati%idad y
negati%idad( *a b1squeda de autenticidad, aserti%idad y afirmati%idad representan el
perfil ideal de un hombre en crecimiento, que como lder ser, m,s capaz de desarrollar
su equipo de trabajo, en un adecuado uso del poder y autoridad equilibrado con la
moti%aci)n(
e( El liderazgo %isionario
0onsiderandos2
C *os hombres capaces de pre%er el futuro tendr,n la %isi)n para cambiar el presente(
DEu tipo de resultados espera alcanzar en los pr)'imos < aosF D0u,l es la
organizaci)n que %isualiza en # aosF
C Visualizar la realidad es una condici)n pre%ia a trasformarla( Bn indi%iduo que con
consistente y disciplinada claridad se asigna a si y a los que le rodean un horizonte en su
futuro( Ejemplo2 5roducir un ser%icio que genere la m,'ima satisfacci)n al usuario del
mismo( -handi2 7ndependizar a su pas por la %a pacfica(
C Vi%imos en un mundo complejo, cambiante y competiti%o2 En un campo de fuerzas(
C *a primera tarea es adquirir la %isi)n y definir su misi)n( 3efinir la V7S7G@ de c)mo
desea realizar el EBE o la misi)n( Establecer las metas, etapas, as como e%aluaci)n de
los resultados(
C Bn lder tiene que ser un comunicador eficaz de la %isi)n, sobre lo que hay que hacer y
por qu hacerlo 9atender y comunicar=( 0rear una cultura organizacional, la cual es el
conjunto de %alores, principios, normas, sistemas, actitudes, conductas, filosofas,
objeti%os estratgicos( +odos estos elementos deben traducirse a conductas consistentes,
congruentes y diferenciadas, entre los di%ersos sectores de la organizaci)n( 5ara ello el
lder se comunicar,, moti%ar,, facilitar, las condiciones que promue%an el cambio
planeado(
C *uego de compartir la %isi)n, el lder debe moti%ar a su gente en el logro de la misma,
a tra%s de metas definidas, el compromiso, la participaci)n y un nfasis en resultados(
D0onocen los empleados la estrategia de la empresaF DSe informa al personal de las
metas y lo que con ellas se buscaF DE'iste confianza, o m,s bien las relaciones de
trabajo se basan en la desconfianzaF
C El logro de las metas implica otra tarea importante, el control( 3ebe %erificar el
alcance de las metas, e%aluar, replantear, rectificar, %ol%er a comenzar( El perfil del lder
%isionario demanda un hombre en crecimiento autntico aserti%o y afirmati%o,
imprimiendo una personalidad propia a la empresa, dando reconocimiento de las
capacidades y del potencial de cada miembro del equipo(
C DEu espera el grupo del lderF
3igno de confianza 9esfuerzo y mucho %alor=(
Eue inspire, no mande( El jefe ordena detr,s de un escritorio, el lder camina a la par del
grupo
El alcance progresi%o de las metas compartidas
C El desarrollo del potencial total, referido a las ocho ,reas de la %ida del indi%iduo(
#( 5erfil del *ider Sintergial
C Es un Endolder, alcanzando autenticidad, aserti%idad y afirmati%idad en su %ictoria
pri%ada( El Sinterlder posee las caractersticas del Endolder( Es uno consigo mismo,
consistente, es un auto lder(
C 5osee una %isi)n personal retadora, una preparaci)n oportuna, se esfuerza
inteligentemente y a%anza hacia el hecho nue%o con mucho %alor( Estos cuatro pasos del
proceso del protagonismo mental son parte de la estrategia para desarrollar su potencial
ante las ob%ias realidades(
C Es un coolder, a tra%s de la sinergia, aserti%idad y confiabilidad, en su escenario
interpersonal( El Sinterlder es un hombre de equipo, un entrenador, logrando que los
esfuerzos del equipo con%erjan en objeti%os comunes( 3e mutua con%eniencia,
manteniendo una moral grupal alta en el proceso de alcanzar resultados superiores(
C Establece un liderazgo holstico, integrador, centrado en la consagraci)n hacia un ideal
superior( El hombre es un ser espiritual, e'perimentando una e'periencia temporal,
humana( Su compromiso est, con sus races, aquellos que %i%ieron antes de l y con sus
frutos, aquellos que le sobre%i%ir,n(
C Es parte de un ecosistema en el que su morada temporal es el planeta +ierra, siendo
responsable del estado en que la entregar, a sus descendientes, su hermano es su
semejante, la humanidad( Su compromiso es caminar junto a ellos en la construcci)n de
un maana mejor(
A continuaci)n se presenta un cuadro comparati%o sobre las caractersticas principales
que presentan estos tres tipos de *iderazgo2

,abla $% %ipos de Lidera$go. Del autor.
$econoce que hay diferencias, ob%ias realidades, escpticos y pesimistas( Sin embargo,
mantiene cada da encendido su entusiasmo a tra%s de ideales superiores2 forjar una
familia, construir una empresa, ser%ir a sus semejantes, resol%er una ob%ia realidad,
inno%ar, trascender junto a su gente al ser consistente, congruente y diferenciado(
Su sistema tico es superior, al conocer los principios correctos, trasformarlos en
%alores y obtener con ellos credibilidad, oportunidad> una influencia real y edificadora
sobre sus semejantes(
Bn Sinterlder es como &c-regor :urns lo planteo con su perfil del lder
transformador2 Bn e%angelizador, energizador e inspirador( Aquel que ele%a la
disposici)n, energa y compromiso de su gente, especialmente en los momentos de
desafos(
Es un %isionario, mostrando constancia de prop)sitos en la direcci)n adecuada(
El lder sintergial es un anticipador del futuro, al establecer rutas hacia el potencial de su
gente( +iene el poder de %er lo que no se %e y or lo que no se oye, adelant,ndose a los
escpticos y pesimistas, bloqueados por sus ob%ias realidades(
&uestra perse%erancia al caminar hacia los prop)sitos establecidos, %enciendo las
fuerzas restricti%as que surgen en el proceso de a%ance( 0uando los necios se empecinan
en chocar con los %iejos muros, el lder sintergial, en cambio, tiene la fle'ibilidad de
continuar por la ruta que opone la menor resistencia, hasta llegar al destino fijado(
Es un mentor, enseando lo que %i%e y reflejando el %alor de principios superiores( El
lder sintergial es un maestro( Bna luz que alumbra los desafos del cambio( Bn
facilitador, instructor, entrenador, orientador, consejero, asesor, consultor de procesos(((
un modelo digno de imitar( Su fuerza est, en la consistencia de sus pensamientos,
potenciado por la congruencia de sus acciones al %i%ir lo que ensea, al practicar lo que
predica(
En una poca caracterizada por /e'pertos/ que hablan de todo, aconsejan sobre
cualquier cosa, pero no %i%en lo que ensean, el lder sintergial se %uel%e una especie
rara, en un escenario de imitadores y falsificadores a la caza de incautos, seducidos por
la persuasi)n de sus palabras( *os imitadores del liderazgo, que no %i%an lo que
enseen, que no prediquen con su ejemplo, aun teniendo el ropaje de /hombres de
3ios/( Estos seudo lderes /cascarean/ y terminaran siendo descubiertos, con sus hechos
ocultos(
Bn mentor es un hombre fiel a sus semejantes, fiel a su palabra empeada, es un hombre
que %i%e con honor( Es un im,n, al usar el poder de relaci)n para atraer a los escpticos,
sometidos y rebeldes( 0uando aprendemos a escuchar y comunicarnos aserti%amente,
los brazos, cerrados por la desconfianza comienzan a abrirse, dando lugar a la
comunicaci)n, acercamiento e influencia(
-onclusin
Bn lder sintergial es un agente %isionario del cambio, en el tercer milenio( Sus
caractersticas con%ierten a un lder sintergial en un V7&A@ 9Visionario, mentor,
mayordomo e im,n= un agente de cambio, un transformador, un arquitecto del hecho
nue%o, un promotor de milagros( El futuro del planeta, el balance mundial, el equilibrio
funcional de fuerzas, el desarrollo sostenido demanda de unificadores( Bn liderazgo
sintergial potencia la unidad, abriendo con ello una esperanza en el futuro(


"uia de terminos relacionados con el art.culo

Adiestramiento2 ?ormaci)n profesional o forma de aprendizaje para la acci)n de
car,cter pr,ctico, buscando desarrollar habilidades y destrezas en el trabajador, usando
el aprendizaje transducti%o(
Afiliacin: @ecesidad social de entrar y formar parte de un grupo formal o informal(
Afirmatividad: El poder de identificar posibilidades, en las ob%ias realidades,
apoyados en una mirada positi%a del presente y optimista del futuro(
Afirmativo: 5ersona con tendencia a responder de manera positi%a en el presente y
optimista de cara al futuro( +ransforma problemas en oportunidades( Esta determinado a
conquistar su potencial frente a ob%ias realidades( El poder de identificar posibilidades,
en las ob%ias realidades, apoyados en una mirada positi%a del presente y optimista del
futuro(
Agente de cambio:0onsultor de procesos o facilitador, es el responsable de actuar
como catalizador, in%estigador, entrenador o mentor en el proceso de planificaci)n e
implementaci)n del cambio(
Amigocracia: Administrar el poder y los compromisos fa%oreciendo a los amigos o
personas cercanas y desfa%oreciendo o ignorando los derechos legtimos del resto de
personas(
Antilider: $estringidor de esfuerzos, debilitando la iniciati%a y logros(
Asertiva: 5ersona capaz de defender sus derechos humanos b,sicos, respetando los de
sus semejantes( Saber decir no sin sentirse mal o daar emocionalmente a los dem,s
Asertividad: El poder de disear con%ersaciones efecti%as, diciendo lo que piensa,
siente y desea que sucede, sin ser agredido y sin agredir( Es una teora surgida en los
aos setenta orientada a desarrollar la capacidad de decir lo que se piensa y desea que
suceda, sin %iolar los derechos humanos b,sicos de los dem,s, ni los propios(
Asesinos de oportunidades: 5ara el $etcambio la articulaci)n es un proceso de
e'plorar, descubrir y conquistar oportunidades( Si la oportunidad representa la b1squeda
de opciones y creaci)n de futuros, sus asesinos son la palabra necia, el tiempo muerto,
dispersado, perdido o postergado(
Asesores: 5ersona o personas que dan consejos o facilitan procesos de mejoras dentro
de la organizaci)n, en el mediano o largo plazo, a diferencia de los consultores que son
agentes e'ternos, cuyas inter%enciones son generalmente de corto plazo en la
organizaci)n( Es un procedimiento mediante el cual un super%isor ensea al subalterno
conocimientos y habilidades de trabajo(
Autenticidad: 7dentidad consistente 9ser= que posibilita actuar de manera congruente
9hacer= y alcanzar diferenciaci)n en los resultados 9lograr=( *a autenticidad e'presa un
compromiso con el potencial, e%itando comparaciones 9triunfalismo o derrotismo=( *a
matriz de autenticidad propuesta por el $etcambio establece cuatro escenarios2 7mitador,
derrotista, triunfalista y autentico(
Auto sabota/e: :loqueo del desarrollo humano que in%olucra una ambi%alencia,
reflejada en actitudes que suponen tomar acci)n y simult,neamente dejar de hacer(
9Acelerar y frenar en el mismo momento=(
Autodesarrollo: 5roceso interno de maduraci)nC crecimiento y logro que promue%e un
estado proacti%o, en un sistema humano, encaminado hacia la autonoma y auto
direcci)n(
Autoridad carismatica: 3epende de las cualidades de los lderes indi%idualmente, sta
e%oluciona a tradicional, a medida que los papeles se estandarizan, a su %ez la
tradicional se e%oluciona y se transforma en racionalClegal, esto sucede cuando El
sistema es formalmente legitimado(
Autoridad: 3erecho de mandar o de obrar, basado en la posici)n que se posee en la
organizaci)n( Bn elemento o factor de la estructura formal en la que el indi%iduo recibe
de la organizaci)n el poder institucionalizado para ejercer mando o poder sobre otros(
0urocracia: Sistema organizati%o rgido y %ertical, en el cual las decisiones se toman
en los ni%eles superiores, y se ejecutan en los inferiores( &odelo de cambio racional
diseado para eficientizar la empresa p1blica, por &a' 6eber( *a burocracia, para el
$etcambio es caracteristica de la organizaci)n tradicional y su antdoto es la
simplificaci)n al m,'imo en una cultura de la confianza(
-aci1ue: *der tradicional que manda, ordena y presiona( 7mpone la autoridad ligada a
la posici)n( El lder tradicional que infunde temor, censura en %ez de ensear como
hacer mejor las cosas, ordena, manda y castra la iniciati%a(
-ambio individual: Es el primer ni%el de cambio, es determinante para alcanzar
resultados en los ni%eles grupal, gerencial y organizacional
-ambio organizacional: &odificaci)n de un estado, condici)n o situaci)n( 3ebe
considerarse como una parte intima, integral de la organizaci)n( Seg1n el $etcambio su
tipologa permite establecer un an,lisis de sensibilidad y ruta a seguir(
-ambio sintergial: +ransformaci)n de un escenario personal, grupal u organizacional
en forma unificada y funcional hacia la conquista de una condici)n y %entaja
comparati%a a partir del aprendizaje e inteligencia sintergial, apoyado en el potencial, la
oposici)n y los principios( Es un cambio dram,tico en forma y contenido, para la
empresa adecuada y en el momento adecuado hacia la condici)n competiti%a( Esta
modificaci)n parte de siete pilares2 An,lisis de sensibilidad, 3iagn)stico interno y
competiti%o, establecimiento de estrategia de competiti%idad funcional> unificaci)n
organizacional, 3iseo e implementaci)n de un sistema de h,bitos, actitudes, mtodos,
procedimientos y procesos 9S.A&55=, introducci)n de modelo *73E$EE,
introducci)n de procesos de aprendizaje y competiti%idad organizacional(
-ambio: &odificaci)n de un estado, situaci)n o condici)n a tra%s del aprendizaje( El
cambio afortunado es el paso de un quiebre, hacia un estado de disoluci)n y desarrollo(
es el proceso de modificaci)n a partir de un estado /OQ hacia un estado QA,/ en donde se
sufre una alteraci)n en los escenarios, la cual puede tener un car,cter negati%o, reacti%o
o proacti%o( Es un instrumento que sir%e para actualizar el curso de la organizaci)n, de
cara hacia el mantenimiento de una condici)n competiti%a( 5aso de un quiebre, hacia un
estado de disoluci)n y desarrollo(
-ampo de fuerzas: 0onjunto de factores que inciden positi%a o negati%amente, y con
diferente intensidad, en la adopci)n y realizaci)n de un proceso de cambio, en un
momento determinado( Su an,lisis condiciona la estrategia(
-oac2ing: Ejercicio de liderazgo trabajando la Emocionalidad, corporalidad,
tradiciones y con%ersaciones( El proceso enfoca la mirada interpretati%a, los estados de
,nimo, las tradiciones y con%ersaciones para la acci)n, desbloquear ob%ias realidades a
ni%el personal
u organizacional(
-ompetencia global: +rmino que surge con el fen)meno de la globalizaci)n, en el que
se espera que los indi%iduos, las organizaciones y las naciones pro%ean resultados,
productos o ser%icios de calidad internacional, donde es requerido reaprender para poder
competir con 'ito en el mercado nacional e internacional> liderear mejor el potencial
humano y alcanzar est,ndares de desempeo de clase mundial(
-omportamlento: 0onjunto de acciones, procedimientos, controles, sistemas de
delegaci)n, disciplinas o pr,cticas que realizan los indi%iduos y facilitan o bloquean el
logro de la &isi)n(
-onducta sintergial: Actuaci)n consistente, congruente y diferenciada, con energa,
sinergia y simplificaci)n, en la b1squeda de un resultado dram,tico y oportuno, a partir
de uno(
-ontrol: En esta etapa Es donde El gerente aplica su habilidad de administrar
super%isi)n, asegur,ndose que todas las acti%idades se ajusten al plan determinado que
Es una condici)n pasajera y no estar insatisfecho con la organizaci)n( Es la %erificaci)n
del alcance de los trminos acordados, dentro de un est,ndar establecido(
-ooliderazgo: 7nfluencia grupal basada en la cooperaci)n creati%a, comunicaci)n para
la acci)n y confiabilidad, con mentalidad ganemos todos(
-ooperacion: 5roceso de estimular la participaci)n en el desempeo de una tarea,
meta, misi)n o %isi)n establecida(
-oordinacion: *ogro de la armona de los esfuerzos indi%iduales y de grupo en el
cumplimiento de prop)sitos y objeti%os de grupo(
-ultura: 0onjunto de creencias y pr,cticas que producen identidad y diferenciaci)n,
producto del liderazgo ejercido por la gerencia( Sistema %ital de ideas en un escenario
determinado(
3esarrollo 2umano: 5roceso adaptati%o caracterstico de la raza humana y aplicado a
las ocho ,reas cla%es de resultados propuestas por el $etcambio 9 salud fsica, desarrollo
familiar, social, emocional, moralC espiritual> %ocacionalC laboral, intelectualC
educacional, y administraci)n de recursos=( :usca conquistar la misi)n personal
impuesta y con ello bienestar y felicidad(
3esarrollo organizacional: Estrategia conductual y reeducati%a que busca aumentar la
efecti%idad y salud organizacional, a tra%s del subsistema humano o psicosocial( Es un
esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de resoluci)n de problemas y
reno%aci)n de una organizaci)n(
3esarrollo: Es el establecimiento de un nue%o estado o condici)n dentro de un
sistema, a partir del crecimiento, maduraci)n y aprendizaje organizacional(
3isliderazgo: *iderazgo disfuncional
4goliderazgo: Bso inapropiado de la influencia, posici)n o control, para beneficio
propio( 0oncepci)n tradicional del liderazgo(
4litocracia: Administraci)n del poder y los compromisos fa%oreciendo a la c1pula
cercana a quien ostenta el poder, desfa%oreciendo o ignorando los derechos legtimos
del resto de personas(
4mpresa: +oda unidad econ)mica productora y comercializadora de bienes y ser%icios
con fines lucrati%os, cualquiera que sea la persona, indi%idual o jurdica, titular del
respecti%o capital(
4ndoliderazgo: El Endoliderazgo es el proceso de influencia y eficacia personal para
crear autonoma, autodirecci)n e inteligencia emocional, hacia la conquista de la
%ictoria pri%ada, a tra%s de la autenticidad, responsabilidad y el entusiasmo( El
Endoliderazgo, como filosofa de autogesti)n, establece la necesidad de influir adentro
para guiar afuera(
4stilo autocratico: En este estilo, el lder es quien determina la poltica a seguir, que y
como se hace la tarea( Asigno responsabilidades( Selecciona a su gente y es
eminentemente personal en sus comentarios( Siempre impone( Este estilo se centra en el
lder( El $etcambio establece una tipologa del egoliderazgo, basada en el estilo
tradicional(
4stilo democratico: Este estilo se centro en el grupo( El lder acepto ideas para
discutirlas en el grupo( 5ermite la inter%enci)n en el proceso de decisi)n y en la
definici)n de la tarea( *o toma de decisiones se comparte con el grupo( En el siglo OO7
los enfoque situacionales demandan fle'ibilidad en adoptar estilos multiples, acordes
con el escenario en que se opera y los resultados que se buscan(
4strategia: Es la conceptualizaci)n %isionaria del escenario hacia el cual se proyecta
llegar, a tra%s de un plan( Es abstracta y parte de la pregunta DEu hacerF Se completa
a tra%s de una misi)n, %isi)n, objeti%os, polticas, metas, etc( encaminados al logro del
potencial(
4uliderazgo: *iderazgo positi%o(
"ambito: En el ajedrez es una estrategia de apertura en la cual se ofrece una pieza
como sacrificio, con el prop)sito de obtener una %entaja posiciona, de mo%ilidad o
iniciati%a( A ni%el organizacional implica b1squeda de espacio %ital, mo%ilidad e
iniciati%a( Es el sacrificio de ciertas comodidades, con el objeti%o de obtener un mayor
espacio para operar, oportunidades de penetraci)n o contra ataque, frente a una
competencia con mayor mo%ilidad, mejores comunicaciones % con m,s oportunidades
de tomar el control total del mercado(
"eolider: -erente orientado hacia pr,cticas de un liderazgo organizacional, que opera
en escenarios globales(
"eoliderazgo: Sistema de influencia organizacional, ejercido por un indi%iduo en el
logro de resultados dram,ticos, en su campo de fuerzas, a tra%s de la -erencia
5rotag)nica y el *iderazgo Sintergial( 7ntegra la gerencia con el liderazgo, el poder con
la autoridad y el protagonismo con la sintergia(
"erenclar: 5roceso de administrar una organizaci)n el cual es responsabilidad del ni%el
ejecuti%o a tra%s de la planeaci)n, organizaci)n, moti%aci)n y control(
"erentes: 5ersonas que asumen las tareas de la administraci)n en cualquier ni%el en
cualquier tipo de empresa(
"lobalizacion de la econom.a: Apertura de mercado que impacta el entorno
organizacional( 5ro%ocando que cada pas se especialice en la producci)n y distribuci)n
de aquellos bienes y ser%icios en lo que es m,s competiti%o(
"lobalizacin: 0ambio de regla en los intercambios comerciales entre los pases, con
mentalidad ganarCperder, orientado a la apertura de mercados, mo%ilidad de capitales,
est,ndares internacionales, etc( 0uyo eje central es el capitalismo( Es un proceso
espacial y temporalmente diferenciado hacia una forma m,s a%anzada de
internacionalizaci)n que implica un alto grado de integraci)n entre acti%idades
internacionales dispersas
L.der sintergial: Es un transformador que ejerce influencia dram,tica sobre un grupo u
organizaci)n a partir de la unidad consigo mismo, los dem,s y el todo( Btiliza principios
correctos en el proceso de establecer %isi)n retadora, prepar,ndose para conquistarla,
entregar el esfuerzo y asumir el riesgo con %alor(
L.der: *iberador de inteligencia, desarrollando una e'plosi)n de resultados( 5ersona
con la capacidad de influir en un grupo u organizaci)n, en el logro de la %isi)n, meta )
tarea, a tra%s de la comunicaci)n y los procesos de toma de decisiones(
Liderazgo autocratico: El lder es quien determina la poltica a seguir que y como se
hace la tarea9centrado en el lder=(
Liderazgo autodirectivo: En este estilo de influencia casi no se ejerce control, cada
quien se mo%iliza por su cuenta, la ayuda es casi nula y e'iste poco orden(
Liderazgo democratico: Es aquel en el cual el lder acepta ideas para ser discutidas en
el grupo, permite la inter%enci)n en el proceso de decisi)n y en la definici)n de la tarea(
Liderazgo efectivo: Es aquel que manifiesta un alto inters tanto por las relaciones
como por la estructura organizacional(
Liderazgo para la accion: 7nfluencia sobre un grupo, a tra%s de los procesos de
comunicaci)n para la acci)n, acti%aci)n de estados de ,nimo afirmati%os y despliegue
del potencial, para obtener un resultado esperado(
Liderazgo posicional: El enfoque tradicional del liderazgo que se basa en posiciones
9duras o sua%es=( Siendo duro con sus subalternos y sua%e con sus allegados( :usca
ganar a cualquier precio( 5ropone opciones rgida opciones en la manera de guiar( Es
ineficaz y su poder lo cede frente a las ob%ias realidades( Su enfoque es mandar y no
obtener un resultado consistente, congruente y diferenciado(
Liderazgo visionario: 7nfluencia ejercida por un grupo basado en el establecimiento de
una estrategia, la cual es compartida por sus miembros a tra%s de los procesos
moti%acionales(
Liderazgo: 5roceso de influencia interpersonal, ejercida por un indi%iduo en el logro de
una tarea, meta, misi)n yRo %isi)n a tra%s de los sistemas de comunicaci)n y toma de
decisiones(
Lider situacional: ?orma parte de la administraci)n contingencial( 5ropone cambiar el
estilo seg1n la madurez del grupo, obteniendo eficacia en la situaci)n(
Lider transaccional: Es un enfoque t,ctico centrado en el Dqu hacerF( A tra%s de la
consolidaci)n de un equipo, una coalici)n para resol%er los problemas diarios(
Lider tranformador: Es un enfoque ejercido por la alta diracci)n, que in%olucra el
cambio en toda organizaci)n( 0ompromete a la c1pula en el diseo estratgico de un
programa que facilite el logro de la %isi)n organizacional(
Lider etico: Es un enfoque orientado hacia la alta efecti%idad, abordando el ejercicio de
la influencia en los ni%eles personal, grupal gerencial y organizacional( Enfatiza el
car,cter y la aplicaci)n de constantes en una orientaci)n de adentro hacia fuera( S($(
0o%ey lo ha desarrollado como liderazgo centrado en principios y su cede esta en
Btah,BSA(
5apeo de poder: $epresentaci)n del ni%el de influencia 9control= y preocupaci)n entre
los participantes de un proceso de negociaci)n, para posibilitar el diseo y selecci)n de
estrategias de negociaci)n(
5ando: ?acultad de ejercer la autoridad directa o de gobernar(
5isin: Es la tarea o funci)n fundamental que la sociedad la asigna a una empresa( 5ara
0o%ey cada persona debe asignarse para s y hacia los dem,s una misi)n personal lo que
le permitir, comenzar cada da con un fin en mente(
5egaliderazgo: *iderazgo re%olucionariamente efecti%o( -eolder reconocido por la
historia(
5oral industrial: 5osesi)n de un sentimiento por parte de cada trabajador, de ser
aceptado, de pertenecer a un grupo de compaeros a tra%s de la identificaci)n a metas
compartidas y el progreso conjunto hacia ellas( Es la e'presi)n de las actitudes del
grupo hacia la organizaci)n( Sus ,reas son trabajo, compaeros, jefes y organizaci)n(
Poder: 0apacidad para la acci)n y los resultados(
Poder coercitivo: Gtra fuente igualmente de eficaz poder es la autoridad para castigar a
los subordinados con el despido, la negaci)n de incrementos salariales o su retenci)n en
puestos indeseables(
Poder de e6perto: 3esigna hasta qu punto se considera al jefe un especialista en un
,rea necesaria para la consecuci)n de las metas del grupo( *os seguidores( 3epende de
la identificaci)n de los seguidores con su lder y con los objeti%os de ste( +iene cierta
analoga con el liderazgo %erdadero2 *os seguidores aceptan como propios los objeti%os
de l y colaboran con autntico espritu de solidaridad(
Poder de recompensa: *os directi%os de la empresa tiene la facultad de recompensar a
los subordinados 9con aumentos salariales o ascensos, por ejemplo=( Ello les da gran
control sobre los seguidores y pueden influir de muchas maneras sobre la conducta de
los empleados(
Poder de referente: 3epende de la identificaci)n de los seguidores con sulder y con
los objeti%os de ste( +iene cierta analoga con el liderazgo %erdadero2 *os seguidores
aceptan como propios los objeti%os de l y colaboran con autntico espritu de
solidaridad(
Poder legitimo: Se refiere a la formalizaci)n de la estructura del poder por medio de las
normas de la empresa 9como en la jefatura=( *a jerarqua de control que hay en una
unidad militar, un organismo gubernamental o un aula u que sanciona el derecho del
jefe a regular la conducta de sus seguidores o a influir en ella, as como la obligaci)n de
stos a aceptar la autoridad superior(
Protagonismo: 0ondici)n competiti%a personal, grupal yRu organizacional hacia la
conquista de resultados dram,ticos, frente a ob%ias realidades, a partir de uno( *a
esencia del protagonismo es la sintergia( *os seis compromisos del protagonismo son
Autenticidad, $esponsabilidad, Aserti%idad, 0onfiabilidad Afirmati%idad y Sinterga(
Retcambio: Bn reto a las ob%ias realidades, transformando potenciales de utilidad
disponibles, a tra%es de un cambio unificado 9Sintergial=, el pensamiento protag)nico y
los ciclos para la acci)n( El $etcambio opera en los escenarios personal, interpersonal,
gerencial y organizacional( El $etcambio es una ruptura con las pr,cticas tradicionales
del sentido com1n, para obtener el menos com1n de los resultados2 Bn &ilagro( El
apoyo te)rico del $etcambio esta en modelos teraputicos y del cambio como son2 El
aprendizaje acelerado, los mapas mentales, las terapias energticasC5@*, el an,lisis del
campo de fuerzas, la planeaci)n por escenarios, ejercicios de la terapia -estal, enfoque
centrado en principios, An,lisis +ransaccional, 0oaching Gntol)gico y empresarial( El
$etcambio ha desarrollado distinciones como las cuatro inteligencias de la sintergia
9lineal, sinergial, emocional y espiritual=, las cuatro formas del liderazgo realmente
efecti%o9Endoliderazgo, 0ooliderazgo, Sinterliderazgo y -eoliderazgo=, los mapas
conductuales G$5$B, el ciclo del aprendizaje para la acci)n 90A5*A=, analogas a
tra%s de relatos, la gimnasia conductual 0E& 9 corporalidad, Emocionalidad y
mirada=,el ciclo V70?A$$, las leyes gerenciales del protagonismo, el programa de
administraci)n efecti%a del desempeo95AE3=, el mtodo :7A37 en la soluci)n de
problemas administrati%os, el programa EVA*BE 9 una batera de %einte instrumentos
de e%aluaci)n en el ni%el personal, grupal, gerencial y organizacional=, El programa de
competiti%idad 07&A 9 0reati%idad, 7nno%aci)n, &ejora, Aprendizaje para la acci)n=
Sinergia: Etimol)gicamente significa trabajar juntos( 0ooperaci)n altamente creati%a(
Es la forma en la cual se entrelazan las ideas para generar una soluci)n creati%a( 5roceso
altamente inno%ador y cooperati%o, basado en la integraci)n dando lugar a un todo que
es m,s que la suma de sus partes o elementos( *a sinergia es un elemento de la
Sintergia(
Sintergia: +eora del campo psicofisiol)gico que trata de entender como se crea la
realidad perceptual, y su relaci)n con la estructura y funciones del cerebro, como
neologismo integra las palabras sntesis, sinergia y energa( :usca como resultado
obtener coherencia, con%ergencia e nter conecti%idad( 5ara el $etcambio esta propiedad
es central en la unificaci)n de un sistema org,nico, por tanto es la esencia de la
conducta y cambio protag)nico( @eologismo deri%ado de las palabras sntesis, sinergia
y energa, caractersticas de la unidad funcional, cuyo mejor e'ponente es el cerebro del
hombre( -rinbergCPylberbaun9!""L=, creador del concepto e'presa que a mayor
sintergia se da mayor coherencia, con%ergencia e interconecti%idad( El cerebro del
hombre es la m,'ima e'presi)n de unidad funcional que se puede encontrar en la
naturaleza( *os sistemas org,nicos para ser competiti%os demandan alineamiento y
despliegue del potencial de manera unificada, alcanzando alto rendimiento y
posicionamiento en los escenarios o mercados en que se compite(
S.ntesis: *a esencia o resumen de una sistema de informaci)n(
Sistmico: $elati%o a todo el conjunto de un sistema(
,ransformacin: &o%ilizaci)n para culti%ar nue%os estilos, que posibilitan resol%er
situaciones emergentes y apremiantes del entorno global(
,eor.a tridimensional de liderazgo: 3e .ersey S :lanchard 9!";;=, identifica tres
factores principales de liderazgo2
C Estructura de iniciaci)n, que enfatiza el inters del lder por la estructura
organizacional(
C *a consideraci)n, comprende el inters del lder por la confianza y mutuas relaciones
respetuosas(
C *a efecti%idad(

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