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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS


REA DE TECNOLOGA DE LA PRODUCCIN


Anlisis de la Gestin y de la
Estructura Organizacional de la
empresa DFT DEL PER S.R.L


SEGUNDO AVANCE MONOGRFICO

CURSO: ADMINISTRACION Y ORGANIZACION
CDIGO DEL CURSO: GP 123V
DOCENTE: Mg. CAICEDO BUSTAMANTE VICTOR ALEJANDRO
NMERO DE GRUPO: GRUPO 3
INTEGRANTES:
Aguilar Vsquez Neisser 20111125K
Ancco Saraya Richard 20112564H
Ninamango Vera, Mariela Susana 20112623D
Tantas Caldas Edgar Alejandro 20114546F

FECHA DE ENTREGA: 28 de Mayo

2014 I










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INDICE

1. OBJETIVOS 3
1.1. OBJETIVO GENERAL 3
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 3
2. ANTECEDENTES 3
3. ALCANCE 5
3.1. Alcance Temtico 5
3.2. Alcance Espacial 5
3.3. Alcance Temporal 5
4. MARCO TERICO 5
4.1 ADMINISTRACION 5
4.2.1 Concepto de las organizaciones 6
4.2.2 Diseo de la organizacin 6
4.2.3 Principios del diseo de la organizacin 7
4.3 ORGANIGRAMAS 12
4.3.1 Por su contenido 13
4.3.2 Por su disposicin o presentacin grafica 14
4.4 MODELO DE GESTION 16
4.4.1 Modelo de las 5S 16
5. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Y ANLISIS FODA
5.1 DIAGNSTICO FUNCIONAL
5.1.1. Historia de la empresa
5.1.2. Productos
5.1.3. Organigrama
5.1.4. Estrategias Corporativas
5.2. DIAGNSTICO ESTRATEGICO
5.2.1. Misin
5.2.2. Visin
5.2.3. Valores
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5.2.4 Anlisis FODA
5.2.4.1. Anlisis Interno
5.2.4.1.1 Fortalezas
5.2.2.4.2 Debilidades
5.2.4.2 Anlisis Externo
5.2.4.2.1 Oportunidades
5.2.4.2.2 Amenazas
5.2.5. Matriz FODA
5.3. POLTICA DE CALIDAD
5.3.1 Poltica Ambiental
5.3.2 Poltica de Seguridad
6. IMPLEMENTACION DEL MODELO 5S
7. REESTRUCTURACION DEL ORGANIGRAMA
8. CONCLUSIONES
9. BIBLIOGRAFIA























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1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

Aplicar conceptos de administracin y organizacin en la empresa
DFT DEL PER S.R.L para plantear mejoras en su estructura
organizacional.

1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar un anlisis interno de la organizacin para as
diagnosticar sus fortalezas y debilidades.
Describir el perfil estratgico de la empresa DFT DEL
PER S.R.L que est relacionado con aspectos como:
estructura organizacin, visin misin, objetivos,
estrategias y cultura organizacional.
Analizar estrategias de adaptacin de la empresa DFT DEL
PER S.R.L.
Describir la estructura organiza de la empresa.
Recomendar mejoras en la estructura orgnica.
Anlisis del sistema de informacin de la empresa DFT
DEL PER S.R.L.
Implementacin del Modelo 5S para aumentar la eficiencia
en cada puesto de trabajo.

2. ANTECEDENTES

Se encontr que existe una tesis a nivel maestra que hace referencia a
una Estructura organizacional para una empresa en donde se expone
que El diseo de una estructura organizacional no es un trabajo fcil, no
slo por la complejidad a la que se enfrentan sus diseadores, sino
porque es un trabajo de paciencia y resistencia a la frustracin, ya que
se requiere de mucho tiempo y los resultados no pueden ser medidos
inmediatamente. Es importante mantener comprometido y motivado al
personal de la organizacin para evitar que la reestructura
organizacional se vea afectada por vicios generados durante el
desarrollo del proyecto
1
.

El autor, Ceja Gmez Guillermo nos hace referencia que la estructura de
la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las
metas de la empresa. Por pequea que sea la organizacin, esta debe
comenzar por definir los objetivos, ya que sus recursos pueden ser
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limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se quiere que la
empresa sobreviva y prospere
2
.

Para los autores David A. Nadler y Michael L. Thusman, nos expresan
que para el diseador de la organizacin el problema radica en
seleccionar el conjunto apropiado de conexiones estructurales de los
que debe ocuparse:

Los flujos de trabajo entre unidades distintas y sin embargo,
interdependientes.
La necesidad de profesionales de distintas disciplinas o personal
de apoyo que tenga contacto con toda la compaa.
Los flujos de trabajo relacionados con emergencias o metas
provisionales a corto plazo
3
.

Segn el desarrollo planteado en una tesis a nivel de maestra por el
ING. FRANCISCO A. BASTARDO E. a la empresa IMPSA CARIBE, C.A.
Luego de aplicar el Modelo de Gestin les permite mejorar el sistema de
medicin, control, evaluacin y seguimiento de cada uno de sus
proyectos, as como poder determinar oportunamente, posibles
desviaciones con la finalidad de corregirlas a tiempo.

La implantacin de este modelo podr contribuir a mejorar la eficiencia
del rea de planificacin, tanto del punto de vista del cumplimiento de las
metas como en la satisfaccin del cliente, en virtud de poder dar
respuestas oportunas y efectivas
4
.










1


1
Javier Surez rocha/ una metodologa para el diagnstico y diseo de una
estructura organizacional/2007
2
Gmez Ceja. Guillermo/ Planeacin y organizacin de empresas' 1999
3
Nadler A David Thusman I Michael' El diseo de la organizaron como arma
competitiva /1999
4
Francisco A. Bastardo E. / Diseo de un modelo de gestin para la administracin y
control de los proyectos en desarrollo de la empresa IMPSA CARIBE, C.A./2010
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3. ALCANCE

La investigacin planteada en este proyecto de estudio, se encuentra
limitada y delimitada de la siguiente forma.

3.1. Alcance Temtico
En ste trabajo de investigacin se realizar un anlisis en el
sistema de la estructura organizacional de la empresa DFT DE EL
PER S.R.L. Para que de esta manera poder competir con las
grandes organizaciones de su rubro, y consolidarse como la
mejor. Y as expandirse en el mercado internacional.

3.2. Alcance Espacial
El elemento espacio trabajado en la presente investigacin, se
limita a nivel regional comparando los diferentes organigramas de
las organizaciones de la regin, tomando en cuenta la
investigacin de la empresa DFT DE EL PER S.R.L.

3.3. Alcance Temporal
Por medio de este proyecto se elaborar una propuesta de
mejora en el organigrama actual de la empresa, aplicando los
temas desarrollados en clase, de acuerdo a las normas
establecidas y las indicaciones dadas para la mejora de la
misma.

4. MARCO TERICO

4.1 ADMINISTRACION

DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN
La administracin, no posee una definicin en s; diversos
autores presentan definiciones desde su punto de vista.
Kliksberg: "La administracin es un conjunto de conocimiento
referentes a las organizaciones integradas por nociones
atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento y
nociones atinentes a su tecnologa de conduccin".
Valladares Romn: La administracin, es el proceso para
alcanzar resultados positivos a travs de una adecuada
utilizacin de los recursos disponibles y la colaboracin del
esfuerzo ajeno"


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Koontz y ODonnell: "La administracin se define como la
creacin o conservacin en una empresa, de un ambiente donde
los individuos, trabajando en grupo, pueden desempearse
eficaz y eficientemente, para la obtencin de sus fines
comunes".




4.2 ORGANIZACIONES

4.2.1 Concepto de las organizaciones
El anlisis de los conceptos y del objeto de la
administracin nos lleva a realizar seguidamente una
aproximacin al conocimiento de los entes (organizaciones)
dentro de los cuales se desenvuelven las actividades de los
seres humanos.
Las primeras organizaciones fueron las familias y pequeas
tribus nmades; luego se establecieron las villas
permanentes y las comunidades tribales.
Es decir desde siempre los grupos y las organizaciones
constituyen una parte importante de nuestra existencia.
4.2.2 Diseo de la organizacin
Esta se refleja cuando los administradores construyen o
cambian una estructura de organizacin y cuando los
administradores toman decisiones estructurales. Es parte
de una funcin ms amplia de organizacin e incluye el
diseo de puestos, la creacin de relaciones de autoridad y
la provisin de recursos humanos para la organizacin.

La estructura de la organizacin es un mecanismo para
ayudar a lograr las metas de la empresa. Por pequea que
sea una organizacin esta debe comenzar por definir sus
objetivos ya sea que sus recursos pueden ser limitados y
deben utilizarse eficazmente si es que se quiere que la
empresa sobreviva y prospere. Esto requiere una
formulacin de objetivos y una asignacin de
responsabilidades. La asignacin de responsabilidades es
esencial incluso si la organizacin se compone de un solo
hombre, porque l debe distribuir su tiempo tan
eficazmente como sea posible.

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El diseo de un nuevo sistema de organizacin quizs sea
el paso ms importante en el proceso de reorganizacin de
una empresa. La construccin de la organizacin ideal
debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la
materia y que sea adaptable a las necesidades de la
empresa. El empleo del trmino ideal no est referido en el
sentido de construir una organizacin cien por ciento
eficiente.

4.2.3 Principios del diseo de la organizacin

4.2.3.1 Unidades de mando:
Este principio establece que al determinar un centro
de autoridad y decisin para cada funcin, deben
asignarse un solo jefe, y que los subordinados no
debern reportar a ms de un superior, pues el
hecho de que un empleado reciba ordenes de dos o
ms jefes solo ocasionara fugas de responsabilidad,
confusin e ineficiencia.
El concepto de unidad de mando era lgico cuando
las organizaciones eran, en comparacin, de
naturaleza simple. En ciertas circunstancias, todava
sera sabio.
4.2.3.2 Tramo de control
Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados
que deben reportar a un ejecutivo. De tal manera
que este pueda realizar todas sus funciones
eficientemente.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer
autoridad directa a ms de cinco o seis
subordinados, a fin de asegurar que no este
sobrecargado, y que este en la posibilidad de
atender otras funciones ms importantes.
La importancia del concepto de tramo no debe
ignorarse. Es una determinante fundamental de
cuantos niveles hay en una organizacin y el nmero
de administradores que se necesita. En igualdad de
circunstancias, cuanto mas amplio sea el tramo, ms
eficiente ser el diseo de la organizacin.
4.2.3.3 Divisin del trabajo:
La divisin del trabajo significa que, en vez de que
los individuos realicen todo el trabajo, este se divide
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en varios pasos con la asignacin de la
responsabilidad de completar los diversos pasos a
individuos especficos.
En esencia los individuos se especializan en hacer
parte de una actividad en vez de hacer la actividad
completa.
La divisin del trabajo hace un uso eficiente de la
variedad de habilidades que tienen los trabajadores.

Evolucin de la divisin del trabajo:

La divisin del trabajo genera una necesidad de
coordinacin. Esta divisin es el ms elemental de
todos los procesos sociales en los que participa el
hombre. Deriva del reconocimiento de que el
trabajo dividido en labores ms reducidas y
especializadas permite a un grupo de personas,
conseguir mejores resultados que en el caso de
una sola enfrentndose a todo un trabajo de forma
aislada.
La clara conexin entre especializacin y eficacia
ha llevado a los fabricantes a intentar una divisin
cada vez mayor del trabajo en sus firmas. Aparte
de una mayor eficiencia, la divisin del trabajo
permite utilizar personas relativamente inexpertas
en labores rutinarias y sencillas, lo cual por
supuesto ejerce un efecto positivo sobre los costes
de mano de obra y capacitacin profesionales.

Objetivos de la divisin del trabajo

A travs de la divisin del trabajo las diversas
labores se subdividen de la manera ms lgica
posible para permitir la especializacin tanto de un
actividad mental como fsica. Su objetivo es
conforme y vino a incrementar la eficiencia en la
ejecucin de las funciones.
4.2.3.4 Departamentalizacin:
La departamentalizacin es una forma prctica de
dividir el trabajo en funciones separadas, la cual
acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el
xito de la gerencia, ya que va a existir una mayor
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especializacin y conocimientos por parte de los
trabajadores en el rea donde se desenvuelvan.

Caractersticas de la Departamentalizacin segn
Fayol:

De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa
todas las actividades de la empresa para hacer
posible tanto su funcionamiento como su xito. La
empresa bien coordinada hace gala de las siguientes
caractersticas:
Cada departamento trabaja en armona con los
dems, cada departamento, seccin y sub seccin
conoce la parte que le corresponde a la labor comn.
Los programas de trabajo de todos los
departamentos y sub secciones se encuentran
adaptadas a las circunstancias.

Alternativas para la Departamentalizacin:

Es comn encontrar una conjugacin de diversos
tipos de departamentalizacin expuestos no son
suficientes para que a travs de ellos mismos, se
estructure una organizacin por cuanto no indican
claramente como son establecidas las
interrelaciones entre los diversos departamentos, ni
cmo deben estar subordinados.

La departamentalizacin busca organizar las
actividades de una empresa, de forma tal que facilite
el logro de sus objetivos. No es tampoco la solucin
ideal, pues la separacin de actividades, cualquiera
que sea el tipo adoptado, crea problemas de
coordinacin generalmente de difcil solucin.

Secuencia de la Departamentalizacin:

Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
Agruparse segn orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas
agrupadas o departamentos.
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Especificar las relaciones de autoridad,
responsabilidad y obligacin, entre las funciones
y los puestos.
Establecer lneas de comunicacin e
interrelacin, entre los departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de la
organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades
especficas de la empresa, y de las funciones
involucradas.

Tipos de Departamentalizacin:

Funcional:

Es comn en las empresas industriales; consiste en
agrupar las actividades anlogas segn su funcin
primordial para lograr la especializacin y, con ello,
una mayor eficiencia del personal.

Un gerente de fabricacin podra organizar su planta
separando especialistas de ingeniera, contabilidad,
fabricacin, personal y compras en departamentos
comunes.

La departamentalizacin por funcin puede utilizarse
en todos los tipos de organizaciones.

Ventajas:

La ventaja principal de la
departamentalizacin segn criterios
funcionales, adems de su lgica intrnseca,
es la larga experiencia que existe al respecto.
Por otra parte, este sistema al colocar los ms
altos directivos al frente de los departamentos
que realizan las funciones bsicas de la
empresa, asegura a sta que la realizacin de
estas funciones ser la preocupacin
permanente de ellos, quienes naturalmente
trataran de defender el poder y el prestigio de
sus posiciones, de las amenazas de su
seguridad por parte de los departamentos de
servicios o de los grupos de staff.
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La especializacin ocupacional que mantiene
por funciones y por tanto una mayor eficiencia
en el uso de los recursos humanos, es otra
ventaja de la departamentalizacin funcional.
Otras ventajas son la facilidad de
entrenamiento del nuevo personal, y de un
estricto control puesto que la responsabilidad
por el rendimiento econmico de la empresa,
se halla localizada totalmente al ms alto
nivel.


Desventajas:

La posibilidad de que el personal, tales como
contadores, expertos en produccin y los
vendedores, que trabajan en el mbito de
departamentos especializados, pierdan la
visin de conjunto de la empresa y que la
coordinacin entre estos grupos sea difcil de
obtener.
Otra desventaja, es la responsabilidad por la
obtencin de utilidades se halla localizada en
el directivo de ms alto nivel, lo cual puede
ser apropiado en el caso de firmas pequeas,
pero que en empresas grandes representa
una carga muy grande para una sola persona.
No facilita la preparacin de personal directivo
para ocupar las ms altas posiciones, puesto
que, responsabilidades administrativas de
carcter general, comienzan a encontrarse
solamente a nivel de presidente o
vicepresidente ejecutivo.

Por Productos:
Es caracterstica de las empresas que se dedican a
la fabricacin de diversas lneas de productos.
La departamentalizacin se hace con base en un
producto o grupo de productos relacionados entre s.

Por Territorios:
Tambin conocido este tipo como geogrfica. Este
tipo proporciona un instrumento lgico y eficiente
cuando las unidades de la empresa realizan
actividades en sectores alejados fiscalmente y
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cuando el tramo de operaciones y de personal
supervisado es muy extenso y est disperso en
reas muy grandes, se utiliza principalmente en el
rea de ventas.

Por Clientes:
Consiste en crear unidades cuyo inters primordial
es servir a los distintos compradores o clientes de
forma especfica. Por lo general se aplica en
empresas comerciales, principalmente en los
almacenes.
El supuesto adyacente en la departamentalizacin
por clientes es que los clientes en cada conjunto
tienen problemas y necesidades comunes que
pueden ser resueltas teniendo especialistas
departamentales para cada uno.

Por Procesos o Equipo:
Al fabricar un producto el proceso o el equipo que
haya empleado puede servir de base para crear
unidades departamentales, sobre todo si aporta
ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de
tiempo , etc. ya sea por la capacidad del equipo,
manejo especial del mismo o porque el proceso lo
requiera.

Por Secuencia:
Este tipo de Departamentalizacin se utiliza por lo
general en niveles intermedios o inferiores. En
muchas empresas por razones tcnicas o
econmicas, es necesario departamentalizar por
secuencias alfabticas, numricas o de tiempo.


4.3 ORGANIGRAMAS

Los organigramas son la representacin grfica de la estructura
orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma
esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles
jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora.

Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma
importancia y utilidad para empresas, entidades productivas,
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comerciales, administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos
que participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules
son los diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene
cada uno de ellos, en el presente artculo se plantea una
clasificacin basada en las clasificaciones de dos autores, con la
finalidad de que el lector pueda tener una idea ms completa acerca
de los diversos tipos de organigramas y de sus caractersticas
generales.

4.3.1 Por su contenido

4.3.1.1 Integrales
Son representaciones grficas de todas las
unidades administrativas de una organizacin
y sus relaciones de jerarqua o dependencia.
Conviene anotar que los organigramas
generales e integrales son equivalentes.






4.3.1.2 Funcionales
Incluyen las principales funciones que tienen
asignadas, adems de las unidades y sus
interrelaciones. Este tipo de organigrama es
de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organizacin en forma general.





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4.3.1.3 De puestos, plazas y unidades:
Indican las necesidades en cuanto a puestos
y el nmero de plazas existentes o necesarias
para cada unidad consignada. Tambin se
incluyen los nombres de las personas que
ocupan las plazas.

















4.3.2 Por su disposicin o presentacin grafica

4.3.2.1 Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba
abajo a partir del titular, en la parte superior, y
desagregan los diferentes niveles jerrquicos
en forma escalonada. Son los de uso ms
generalizado en la administracin, por lo cual,
los manuales de organizacin recomiendan su
empleo.









4.3.2.2 H
orizontales
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Despliegan las unidades de izquierda a
derecha y colocan al titular en el extremo
izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan
en forma de columnas, en tanto que las
relaciones entre las unidades se ordenan por
lneas dispuestas horizontalmente.












4.3.2.3 Mixtos
Este tipo de organigrama utiliza
combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de graficacin. Se
recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran nmero de
unidades en la base.














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4.4 MODELO DE GESTION

4.4.1 Modelo de las 5S

Es una prctica de Calidad ideada en Japon referida al
Mantenimiento Integral de la empresa, no solo de
maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

En ingles se ha dado en llamar housekeeping que
traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.

Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con
excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de calidad:
Calidad
Eliminacin de Tiempos Muertos
Reduccin de Costos
La aplicacin de esta tcnica requiere el compromiso
personal y duradero para que nuestra empresa sea un
autntico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e
higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes
y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro
de resultados a corto plazo.
Las 5S:
SEIRI: Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los
innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando
que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que
se dispone de todo lo necesario.
SEITON: Consiste en establecer el modo en que deben
ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de
manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos
SEISO: Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el
espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis).
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, y en realizar las acciones necesarias para
que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado
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operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener
muchas consecuencias, provocando incluso anomalas
o el mal funcionamiento de la maquinaria.
SEIKETSU: Consiste en detectar situaciones irregulares
o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para
todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse
nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu)
se crean estndares que recuerdan que el orden y la
limpieza deben mantenerse cada da.
o SHITSUKE: Con esta etapa se pretende trabajar
permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del
sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua,
cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y
actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.