1.

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

CONCEPTUL, EVOLUIA I COLILE MANAGEMENTULUI
Esena managementului. Definiii ale managementului. Semnificaii ale managementului
Definiii ale managementului. Managementul, ntr-o accepiune larg, macroso
cial, se prezint ca un proces complex n care omul, n poziia de manager instituional,
tinde s dea directive, ordine i s controleze diferitele instituii guvernamentale i
nonguvernamentale n vederea realizrii anumitor scopuri i obiective, ndeplinirea crora
vizeaz binele societii n ansamblu.
Definiii clasice
n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, Friederick W. Taylor definete
managementul astfel: "A ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s
realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin". n contextul nceputurilor
managementului tiinific, ce se baza preponderent pe experien, definiia lui Taylor, ntr-o
traducere liber, poate primi urmtoarea reformulare: "Managementul este arta de a ti
precis ce trebuie fcut ct mai bine i ct mai ieftin".
Definiii moderne
Avnd n vedere caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i variate
definiii care ncearc s le dezvolte pe cele clasice. n literatura de specialitate dominante
sunt definiiile americane. Spiritul pragmatic al modelului de management american s-a
impus, fiind creat o filosofie managerial, o stare de spirit, o modalitate dinamic i creativ
de a privi i rezolva problemele, o viziune strategic cu scopuri (obiective) riguros definite,
viznd preponderent amplificarea capacitii concureniale i maximizarea profitului.
Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review,
managementul este "procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale
idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse".
J. L. Masse n Mthodes actuelles de direction des entreprises definete managementul ca
fiind "procesul prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune",
respectiv "arta conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni".
Peter F. Drucker consider c managementul este echivalent cu "persoanele de conducere",
termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "ef". "Principala i poate singura
sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea
sarcinilor cunoscute i definite", iar testul reuitei, susine Drucker, const n "obinerea unei
eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior".
Octave Gelinier n Fonctions et taches de direction gnrale consider c "managementul
desemneaz, deopotriv, conducerea i organizarea i presupune un efort contient,
metodic i tiinific, pentru a studia i realiza condiiile de funcionare".
De remarcat este i definiia dat n Fundamentarea complex a procesului decizional
economic de Gh. Boldur termenului de management "care nseamn conducerea cu succes
a unei aciuni, sau administrarea eficient a unei ntreprinderi, include de fapt o sum de
procese tiinifice moderne, de rezolvare a problemelor decizionale, aparinnd ciberneticii,
cercetrii operaionale, teoriei deciziei, psihosociologiei .a."

Evoluia i colile managementului.
coala clasic universal. Managementul ca domeniu de studiu, clar definit, apare doar la
nceputul secolului XX. nceputurile managementului tiinific sunt rezultatul intensificrii
preocuprilor privind utilizarea metodei tiinifice n analiza i interpretarea proceselor
economice concrete.
Primele ncercri de a elabora o teorie a managementului s-au fcut n cadrul gndirii clasice
cu privire la managementul tiinific, managementul administrativ i managementul birocratic.
Aceast etap este reprezentat de coala clasic universal.
Ea este impartita in : Managementul tiinific ; Managementul birocratic; Managementul
administrativ
Afirmata puternic la inceputul acestui secol si mentinandu-si existenta prin multe
personalitati, pana in deceniul cinci, scoala clasica cuprinde ansamblul cunostintelor de
organizare care s-au dezvoltat pe baza operelor lui F. Taylor si H. Fayol, specialisti
considerati ca fiind parintii stiintei managementului.
Alti reprezentanti ai acestor scoli: L. Gulick, M. Follet, C. ODonnell, H. Koontz, Lillian si
Frank Gilbreth.
Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul rand,
structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli de
management se numesc universalisti, de la principiile pe care le-au formulat si pe care le
considerau universal valabile.
Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si astazi
valabilitatea, chiar daca unele au suferit modificari in modul de aplicare. Principiile de baza
sunt:
-principiul ierarhiei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care
pornesc din varful structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritatea
detinuta de nivelul superior si delegata spre nivelurile inferioare.
-unitatea de comanda - orice angajat primeste dispozitii de la un singur sef ierarhic;
-specializarea (diviziunea muncii) in baza caruia fiecare angajat trebuie sa indeplineasca
sarcini specializate care sunt mai usor insusite si care conduc la cresterea productivitatii
muncii.
-ponderea ierarhica potrivit caruia un sef poate conduce in mod corespunzator numai un
anumit numar de subordonati.
-corespondenta autoritate responsabilitate potrivit acestui principiu, autoritatea acordata
unui angajat trebuie echilibrata cu responsabilitatea.
-principiul exceptiei defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot fi
realizate de subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de superiorii
ierarhici.
(cele 14 principii stabilite de H. Fayol in 1916 si cele ale lui F. Taylor, in cartea de aplicatii)
Pe langa aceste principii de baza, caracteristic universalistilor mai sunt si urmatoarele
concepte:
- in cadrul organizatiei oamenii trebuie supravegheati continuu si detaliat;
- fiecarui salariat sa i se prescrie precis sarcinile ce le are de executat;
- eficacitatea se poate masura prin productivitate;
- organizatia este un sistem inchis pe deplin analizabil;
- un sistem adecvat de retribuire motiveaza lucratorii;
Principalele contributii ale scolii clasice:
- definirea unui ansamblu inchegat de concepte si principii, majoritatea rationale, care au pus
bazele stiintei managementului;
- abordarea stiintifica a managementului si organizarii considerate anterior ca rezervate
experientei si intuitiei;
- concentrarea asupra constructiei si functionarii structurii organizatorice,
- pun accent pe productivitate, eficienta si controlul costurilor;
- identificarea functiilor managementului si a functiunilor firmei. H. Fayol este primul care
stabileste functiile managementului (previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si
controlul si functiunile firmei acestea reprezentand grupuri omogene de operatiuni necesare
pentru atingerea scopului urmarit. In conceptia lui acestea sunt: functiunea administrativa,
financiara, contabila, tehnica (de productie), comerciala si functiunea de asigurare a
securitatii (aparare impotriva riscurilor).
Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:
- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt element al
procesului de munca;
- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.

este reprezentata de F.W. Taylor, considerat fondatorul stiintei managementului, care n
lucrarea sa The Principles of Scientific Management publicata n anul 1911 arata ca
sistemul managementului stiintific implica o revolutie completa a starii de spirit a muncitorilor
si n acelasi timp o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de partea conducerii,
identificnd urmatoarele principii fundamentale ale managementului:
* Studiul tuturor cunostintelor traditionale, nregistrarea, clasificarea si transformarea
acestora n legi stiintifice;
* Selectia stiintifica a muncitorilor, perfectionarea calitatii si cunostintelor acestora;
* Punerea n aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati;
* Repartizarea aproape egala a muncii executate n ntreprindere ntre muncitori si
manageri;
* Realizarea cooperarii ntre oameni, n locul individualismului haotic.
Alti reprezentanti de seama ai acestei scoli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank
si Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.
Unii autori l considera pe pe Henry Fayol adevaratul parinte al managementului, un
industrias francez care a scris lucrarea Administration Industrielle et Gnrale, n care a
delimitat functiile managementului si functiunile firmei, a formulat un set de principii ale
managementului si a identificat atributele managerului. n opinia sa, functiile
managementului, functiunile organizatiei si atributele managerilor sunt:
a. Functiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul si a-l pregati), a organiza (a
ntreprinde, a dota o ntreprindere cu materiale, utilaje, capital si resurse umane pentru a
putea functiona), a comanda (a trage cele mai mari foloase de la cei care formeaza unitatea
n interesul ntreprinderii), a coordona (a realiza armonia ntre toate componentele
ntreprinderii, pentru a-i facilita functionarea si succesul) si a controla ( a verifica daca totul
se petrece conform programului adoptat si principiilor amise);
b. Functiunile organizatiei: tehnica, financiara, comerciala, contabila, de securitate si
manageriala;
c. Atributele managerilor: calitati fizice (sanatate, vigoare), mentale (abilitatea de a ntelege
si a nvata, judecata, vigoare mentala si adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate,
initiativa, loialitate, tact si demnitate), educationale (autoperfectionare) si experineta
(vechime n munca).
d. Principiile managementului[1]:
* Diviziunea muncii bazata pe specializarea pe care economistii o considera necesara pentru
cresterea eficientei;
* Autoritate si responsabilitate. Fayol considera autoritatea ca o combinatie ntre competenta
data de pozitia managerului si cea data de trasaturi ale personalitatii (inteligenta, experineta,
trasaturi morale);
* Disciplina, ordine, echitate, initiativa, stabilitate, echilibru, spirit de echipa;
* Unitatea de comanda prin care ntelege ca fiecare salariat sa primeasca ordine de la un
singur superior;
* Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile sa porneasca din vrful ierarhiei;
* Subordonarea intereselor individuale celor generale;
* Remunerarea care trebuie sa aduca un maximum de satisfactii att executantilor ct si
managerilor;
* nlantuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte ntre nivelul superior si cel
inferior al managementului.
n concluzie, meritul principal al scolii clasice l reprezinta contributia decisiva la conturarea
stiintei managementului, delimitarea functiilor manageriale si functiunilor organizatiei si
elaborarea unor principii stiintifice de management. Accentul a fost pus pe cercetarea
functiunilor de organizare si productie, neglijndu-se elementele de natura resurselor umane
si a relatiilor firmei cu mediul ambiant.
Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul rand,
structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli de
management se numesc universalisti, de la principiile pe care le-au formulat si pe care le
considerau universal valabile.
Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si astazi
valabilitatea, chiar daca unele au suferit modificari in modul de aplicare. Principiile de baza
sunt:
-principiul ierarhiei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care
pornesc din varful structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritatea
detinuta de nivelul superior si delegata spre nivelurile inferioare.
-unitatea de comanda - orice angajat primeste dispozitii de la un singur sef ierarhic;
-specializarea (diviziunea muncii) in baza caruia fiecare angajat trebuie sa indeplineasca
sarcini specializate care sunt mai usor insusite si care conduc la cresterea productivitatii
muncii.
-ponderea ierarhica potrivit caruia un sef poate conduce in mod corespunzator numai un
anumit numar de subordonati.
-corespondenta autoritate responsabilitate potrivit acestui principiu, autoritatea acordata
unui angajat trebuie echilibrata cu responsabilitatea.
-principiul exceptiei defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot fi
realizate de subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de superiorii
ierarhici.




Managementul tiinific Fr. Taylor, Lilian i Franck Gilbreth, Henry Gantt: aportul i
principiile.
Trecerea de la managementul empiric la cel stiintific este marcata de activitatea inginerului
american Frederik W. Taylor, care si-a orientat activitatea spre rationalizarea muncii si spre
conducerea eficienta a intreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea
specialistilor drept parintele managementului stiintific. El si-a bazat intreaga conceptie pe
ideea ca munca oamenilor poate fi rationalizata. Conceptia maximei prosperitati pe care
Taylor o ridica la rangul de principal obiectiv al managementului, este privita din punctul de
vedere al intreprinzatorului. Astfel, pentru proprietar sau
intreprinzator inseamna dezvoltarea tuturor laturilor activitatii
Printre meritele lui Friederick Taylor, considerat printele conducerii tiinifice, se pot
evidenia urmtoarele:
a introdus ideea de conducere eficient, susinnd c principalul obiectiv al conducerii
trebuie s fie asigurarea "maximei prosperiti" att pentru patron, ct i pentru salariaii si.
Pentru aceasta, el recomand sisteme de organizare tiinific a ntreprinderilor la baza
crora a pus patru principii fundamentale:
dezvoltarea muncii umane i perfecionarea ei prin tiin;
selectarea, instruirea i perfecionarea lucrtorilor;
dezvoltarea unui spirit puternic de cooperare ntre lucrtori i ntre acetia i conducere;
mprirea sarcinilor ntre muncitori i conducerea executiv n proporii egale;
s-a consacrat ineficienei i mbuntirii productivitii muncii;
a accentuat dimensiunea economic a muncii i motivaiei;
a artat c tiina i experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar c
aveau un aport mai mic la soluionarea cerinelor psihologice ale lucrtorilor.
Prin aplicarea realizrilor tiinei n management a crescut eficiena, ns Taylor a fost
criticat pentru exploatarea lucrtorilor.
Dintre adepii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului tiinific se pot
aminti Henry Ford care a realizat banda de montaj din industria automobilelor demonstrnd
practic avantajele diviziunii muncii i a specializrii, Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972)
Gilbreth care au stabilit metode de msurarea muncii, s-au preocupat de studiul micrilor
omului n procesul muncii i au sprijinit dezvoltarea managementului tiinific, considernd c
studiile tiinifice de management trebuie s se concentreze att pe analiz, ct i pe sintez
i Henry L. Gantt (1861-1919), asociat al lui Taylor, care a devenit cunoscut pentru tehnica
sa de planificare-ealonare i control a activitilor concretizat ntr-un instrument util numit
"graficul Gantt".


intreprinderii la cel mai inalt grad de eficienta, iar pentru salariati in dezvoltarea fiecarei
persoane la o stare de maxima productivitate Taylorismul apare ca o conceptie
organizational-tehnicista, in care elementul uman este plasat pe un loc secundar. In 1911
Taylor a publicat cartea Principiile managementului stiintific considerata o
carte de capatai a managementului. Prin studii de natura timp-miscare Taylor a identificat si
masurat toate miscarile muncitorilor in timpul executarii unei sarcini incercand sa elimine
miscarile care incetineau munca sau pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizarii in
acord sau pe bucata considerand ca omul este motivat in munca cel mai puternic de factorul
material. Taylor, apreciat in tara sa drept parintele conducerii stiintifice, introduce ideea de
conducere eficienta (efficiency management). La baza organizarii muncii si conducerii
Taylor a pus urmatoarele idei: imaginea clara dinspre fiecare element (al organizatiei),
crearea unui fundament stiintific care sa inlocuiasca metodele vechi, traditionale de munca;
studierea stiintifica a fiecarui element, alegerea celor mai potriviti muncitori pentru fiecare
operatie, antrenarea si instruirea lor ulterioara, intarirea si dezvoltarea
colaborarii reciproce intre administratie si muncitori, repartizarea
uniforma a muncii si a responsabilitatilor intre administratie si
muncitori; separarea muncii de conceptie de cea de executie; eliberarea muncitorilor de
muncile de pregatire a productiei si de calcul, incredintarea acestor functii
unor specialisi. Toate aceste elemente sunt privite in unitatea lor, asigurand prin aceasta
sistemul managementului stiintific, sistem la baza caruia trebuie sa stea un set de principii si
care se realizeaza prin folosirea unor metode, tehnici si
masuri speciale. Aceste principii, care sintetizeaza rezultatele activitatii lui Frederik
Taylor sunt:
stiinta in loc de deprinderi traditionale;
armonie in loc de contradictii;
colaborare in loc de lucru individual;
productivitate maxima in loc de una limitata;
dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximum de productivitate admisibia.

Managementul administrativ.
A aprut i s-a dezvoltat n Frana simultan cu managementul tiinific n Statele Unite.
Principalul promotor a fost Henri Fayol (1841-1925), care, sintetiznd lunga experien de
inginer, a formulat o serie de principii i funciuni care izvorsc dintr-o fin analiz a
sistemului productiv.
Cartea sa de baz Managementul general i industrial aprut n Frana n 1916 i care
reprezint un compendiu de concepii practice, prezentate ca o teorie general a
managementului, pune n eviden contribuiile aduse de H. Fayol la dezvoltarea
managementului ca tiin i anume:
A identificat cele 5 funcii de baz ale managementului:
Prevederea ;
Organizarea;
Comanda;
Coordonarea;
Controlul;
A definit cele 6 funciuni de baz ale unei ntreprinderi:
Funcia de producie;
Funcia comercial;
Funcia financiar;
Funcia de securitate (protecia bunurilor i a persoanelor);
Funcia contabil;
Funcia administrativ;
A pus bazele principiilor generale ale administraiei (conducerii) aplicabile oricrui sistem de
producie, definind 14 astfel de principii:
Diviziunea muncii, avnd ca obiectiv obinerea unei productiviti ridicate n condiii calitative
superioare, se realizeaz prin specializarea muncitorilor care implicit va conduce i la
reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie s fie aplicat i n cadrul
departamentelor cu activiti funcionale i logistice.
Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea trebuie s asigure ndeplinirea responsabilitilor
manageriale i se obine n urma experienei acumulate i a felului n care a fost condus
colectivitatea.
Disciplina, care este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar calitatea
disciplinei depinde n totalitate de conductor.
Unitatea de comand. Fiecare subordonat primete ordine de la un singur superior.
Unitatea de conducere. Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub
conducerea unei singur ef.
Subordonarea interesului particular fa de cel general. Obiectivele instituiei trebuie s fie
plasate naintea intereselor personale.
Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie s fie echitabil, stimulativ i s rezide ca o
consecin a nelegerii dintre angajat i instituie.
Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare ale
instituiei.
Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfoar de la vrful instituiei spre nivelele
subordonate. De asemenea, comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de aciuni
n colaborare.
Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind necesitatea
unei ordini materiale i sociale pentru toi participanii la proces.
Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi subordonaii.
Stabilitatea personalului. Salariaii cu vechi stadii trebuiesc protejai, fluctuaia de personal
aducnd prejudicii firmei.
Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a iniia activiti profitabile pentru firm.
Spiritul de echip. Armonia, spiritul de echip trebuie ntreinut permanent de ctre
conductor.
n Statele Unite, Chester Barnard (1886-1961), nscut n Massachusets, a urmat cursurile
universitii Harvard, dar nu a absolvit-o. Barnard i-a prezentat observaiile referitoare la
administrarea eficient a unei firme ntr-o singur carte intitulat Funciile unui director. Una
din contribuiile sale de baz este teoria acceptrii autoritii, care susine c autoritatea nu
depinde att de mult de cei care dau ordine, ct de voina de a executa aceste ordine a celor
care le primesc. Astfel, Barnard susine c angajaii sunt cei care decid dac vor sau nu s
ndeplineasc ordinele ce li se dau. Barnard a observat c angajaii sunt mult mai receptivi la
ordine dac:
neleg de ce trebuie s fac acel lucru;
consider c sarcina conduce la ndeplinirea obiectivelor globale ale firmei;
consider c aciunile indicate nu contravin intereselor lor sau ale celorlali executani;
se simt n stare s realizeze sarcina.
Chester Barnard a contribuit la rspndirea interesului pentru autoritate.
Caracteristicile acestei etape:
apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere;
apariia unor principii de baz, care i menin i astzi esena: principiul ierarhiei, principiul
unitii de comand, etc.;
apariia legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor;
se introduce ideea de conducere eficient (efficiency management), al crei principal
obiectiv s constituie "maxima prosperitate" (Friederick Taylor);
se definesc cele cinci funcii ale conducerii (managementului) i cele ase funciuni ale
ntreprinderii (Henry Fayol);
se pun bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii (Henry Fayol);
s-a formulat teoria birocraiei (Max Weber).
Limitele i carenele etapei:
ntreprinderea era considerat un sistem nchis, fr a se ine seama de legturile acesteia
cu mediul socio-economic;
S-a acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se aprecieze marile
probleme, necesiti i aspiraii ale muncitorilor;
Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu au acceptat variaii n
funcie de caracterul individual al fiecrui muncitor, uniformizndu-i i ignornd n bun
msur idealurile i sugestiile acestora.

O contributie semnificativa in dezvoltarea si fundamentarea unui management stiintific a
avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munca la nivelul de
ansamblu al intreprinderii, largind astfel continutul si sfera conceptului de management
Considerand intreprinderea un organism de sine statator, aflat in legatura cu alte organisme
asemanatoare, Fayol considera ca a conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da
dispozitii, a coordona si a controla. Contributia lui Fayol consta in formularea unor principii ce
privesc in primul rand structura organizatiei si mecanismul
functionarii acesteia, dar si activitatea conducatorilor. Principiile
formulate au o logica ce le-a conferit perenitate in sensul ca isi mentin si astazi esenta
continutului, chiar daca unele au suferit modificari in formele de aplicare:
1. principiul diviziunii muncii, potrivit caruia, cu cat gradul de specializare in executia muncii
este mai mare, cu atat va fi mai mare eficienta;
2. principiul autoritatii si responsabilitatii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor
de a da ordine si trebuie insotita intotdeauna de responsabilitate;
3. principiul disciplinei, care expliciteaza ca regulile si normele ce guverneaza viata
organizatiei trebuie respectate;
4. principiul salarizarii, potrivit caruia compensarea pentru munca prestata trebuie sa
multumeasca atat angajatul cat si organizatia;
5. principiul unitatii de comanda, adica, fiecare angajat trebuie sa primeasca ordine de la un
singur sef; incalcarea acestui principiu genereaza dualitatea comenzii si conduce la
disensiuni, neincredere, confuzie etc.
6. principiul subordonarii interesului individual celui de grup;
7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un
echilibru sensibil intre cele doua, astfel incat sa se acorde subordonatilor suficienta autoritate
pentru desfasurarea muncii lor;
8. principiul existentei unui singur conducator de nivel superior;

Henri Fayol principiile i sistemele de funcii ale ntreprinderii industriale.
Conceptul de intreprindere a cunoscut o lunga evolutie istorica in procesul de formare si
consolidare a economiei moderne. Intreprinderea de azi este esential diferita de cea care a
aparut la inceputul dezvoltarii capitalismului. Henri Fayol considera ca intreprinderea este un
ansamblu tehnic si economicosocial, care are functii specifice si este condusa dupa principii
de piata.
Fayol la dezvoltarea managementului ca tiin i anume:
A identificat cele 5 funcii de baz ale managementului:
Prevederea ;
Organizarea;
Comanda;
Coordonarea;
Controlul;
A definit cele 6 funciuni de baz ale unei ntreprinderi:
Funcia de producie;
Funcia comercial;
Funcia financiar;
Funcia de securitate (protecia bunurilor i a persoanelor);
Funcia contabil;
Funcia administrativ;
A pus bazele principiilor generale ale administraiei (conducerii) aplicabile oricrui sistem de
producie, definind 14 astfel de principii:
Diviziunea muncii, avnd ca obiectiv obinerea unei productiviti ridicate n condiii calitative
superioare, se realizeaz prin specializarea muncitorilor care implicit va conduce i la
reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie s fie aplicat i n cadrul
departamentelor cu activiti funcionale i logistice.
Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea trebuie s asigure ndeplinirea responsabilitilor
manageriale i se obine n urma experienei acumulate i a felului n care a fost condus
colectivitatea.
Disciplina, care este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar calitatea
disciplinei depinde n totalitate de conductor.
Unitatea de comand. Fiecare subordonat primete ordine de la un singur superior.
Unitatea de conducere. Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub
conducerea unei singur ef.
Subordonarea interesului particular fa de cel general. Obiectivele instituiei trebuie s fie
plasate naintea intereselor personale.
Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie s fie echitabil, stimulativ i s rezide ca o
consecin a nelegerii dintre angajat i instituie.
Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare ale
instituiei.
Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfoar de la vrful instituiei spre nivelele
subordonate. De asemenea, comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de aciuni
n colaborare.
Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind necesitatea
unei ordini materiale i sociale pentru toi participanii la proces.
Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi subordonaii.
Stabilitatea personalului. Salariaii cu vechi stadii trebuiesc protejai, fluctuaia de personal
aducnd prejudicii firmei.
Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a iniia activiti profitabile pentru firm.
Spiritul de echip. Armonia, spiritul de echip trebuie ntreinut permanent de ctre
conductor.

Max Weber i caracteristicile birocraiei ideale.
Teoria birocraiei a fost formulat de sociologul german Max Weber (1864-1920), care a
ncercat s elaboreze un concept teoretic de organizare, bazat pe principii obiective,
eliminnd viziunile tradiionale, constituind elementele birocraiei teoretice ale crei trsturi
principale sunt:
specializarea forei de munc; prin divizarea activitilor, salariaii devin mai eficient;
ierarhia autoritii; lanul de comand ilustreaz niveluri succesive de conducere n care,
graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legal- raional
(aceast autoritate se refer la funcie i nu la persoan; autoritatea cu caracter personal se
numete "charism");
procedura i regulile; pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i
modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar;
impersonalitatea disciplinei; disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate,
trebuie sancionate dup aceleai reguli, fr a se lua n considerare simpatiile i antipatiile
personale;
promovarea i selecionarea pe criteriul competenei; n condiiile birocraiei ideale, o
persoan promoveaz n funcii superioare prin munc srguincioas i rezultate deosebite
n munc.

Caracteristici generale, plusurile i limitele colii clasice universale.
Caracteristicile acestei etape:
apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere;
apariia unor principii de baz, care i menin i astzi esena: principiul ierarhiei, principiul
unitii de comand, etc.;
apariia legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor;
se introduce ideea de conducere eficient (efficiency management), al crei principal
obiectiv s constituie "maxima prosperitate" (Friederick Taylor);
se definesc cele cinci funcii ale conducerii (managementului) i cele ase funciuni ale
ntreprinderii (Henry Fayol);
se pun bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii (Henry Fayol);
s-a formulat teoria birocraiei (Max Weber).
Limitele i carenele etapei:
ntreprinderea era considerat un sistem nchis, fr a se ine seama de legturile acesteia
cu mediul socio-economic;
S-a acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se aprecieze marile
probleme, necesiti i aspiraii ale muncitorilor;
Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu au acceptat variaii n
funcie de caracterul individual al fiecrui muncitor, uniformizndu-i i ignornd n bun
msur idealurile i sugestiile acestora.
Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:
- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt element al
procesului de munca;
- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.

coala relaiilor umane.
Aceasta scoala a aparut ca o reactie la abordarea mecanicista proprie scolii clasice. Printre
reprezentantii scolii relatiilor umane (relationistii) putem enumera pe: Douglas McGregor,
Abraham Maslow, Elton Mayo, Kurt Lewin, F.Hertzberg, Rensis Likert, Moreno.
Profesiile de baza ale reprezentantilor scolii relatiilor umane sunt acelea de psiholog,
sociolog, biolog, printre acestia aflandu-se si jurnalisti si ziaristi. Relationistii isi indreapta
atentia asupra factorului uman caruia ii studiaza motivatiile, comportamentul si modul de
integrare in societate.
Principalele caracteristici ale acestei scoli sunt:
- atentia nu este focalizata asupra persoanelor ci asupra grupurilor;
- integrarea profesionala a persoanelor se bazeaza pe increderea ce li se acorda;
- eficacitatea individuala depinde in mare parte de simtul responsabilitatii si mai putin de
controlul la care este supus lucratorul;
- coordonatorii grupului sunt considerati, in primul rand, centre de comunicatii intra si
intergrupuri si numai in al doilea rand ca reprezentanti ai autoritatii.
Principalele contributii ale scolii scolii relatiilor umane sunt:
- reconsiderarea rolului factorului uman si al comunicatiilor;
- deplasarea accentului de pe relatiile formale, oficiale pe cele informale, sociale;
- ei s-au concentrat asupra relatiilor de munca din cadrul structurii, mai mult decat asupra
structurii in ansamblu
- accentuarea necesitatii diversificarii muncii;
- considera important cresterea rolului delegarii si descentralizarii.
Douglas McGregor este cunoscut datorita teoriei X si Y pe care a fundamentat-o. De fapt,
sunt doua teorii despre om in raport cu munca si anume teoria X si teoria Y.
Teoria X presupune ca, omul mediu in procesul muncii este caracterizat de:
- lipsa de ambitie;
- predispozitie spre delasare;
- el nu doreste sa-si asume responsabilitati in munca, preferand sa fie condus;
- este egoist , fiind indiferent la interesele firmei;
- doreste sa obtina maximum de avantaje economice.
In esenta teoria X presupune ca un individ doreste maximum de avantaje in schimbul unui
minim de efort. In aceste conditii, managerii trebuie sa adopte un stil de conducere autoritar,
de comanda.
Teoria Y presupune ca, omul mediu se caracterizeaza prin urmatoarele:
- el este dispus sa depuna un efort fizic si intelectual in procesul muncii pentru ca munca
este o activitate normala, cum ar fi odihna si distractia;
- omul de tip Y este dispus nu numai sa accepte si sa execute sarcini ci si sa-si asume
responsabilitati;
- omul dispune de un potential mare de imagimatie, creativitate pe care-l utilizeaza doar
partial;
- el nu doreste sa-si maximizeze avantajele materiale, punand accent deosebit pe
maximizarea nevoilor de natura psihosociala.
Considerand omul mediu din punct de vedere al teoriei Y, se recomanda managerilor sa
adopte un stil de conducere participativ avand un larg caracter democratic.
Cele doua teorii sunt criticate de O. Gelinier, care considera ca teoria X si Y reprezinta doua
extreme si ca atare ele apar rar in practica. In realitate este vorba de o imbinare a trasaturilor
specifice teoriei X si Y in proportii diferite corespunzatoare fiecarei situatii in parte.
Abraham Maslow face o ierarhizare a nevoilor umane identificand cinci tipuri de astfel de
nevoi pe care le prezinta sub forma unei piramide. Ierarhizarea este necesara in conceptia
lui Maslow, deoarece oamenii isi satisfac nevoile intr-o ordine specifica, de la baza piramidei
spre varful acesteia. Nevoile in ordine ascendenta sunt urmatoarele:
- nevoi fiziologice (hrana, apa, odihna)
- nevoi de siguranta si protectie (protectie impotriva amenintarilor, a lipsurilor)
- nevoi sociale (prietenie, afectiune, apartenenta la grup, iubire)
- nevoi ce tin de eul oamenilor (dorinta de a fi independenti, de a fi liberi, de a avea un
anumit statut, de a fi recunoscuti de cei din jur, nevoia de autorespect)
- nevoi ce tin de dorinta de realizare a oamenilor ( de a ajunge la potentialul maxim, de a
deveni ceea ce este capabil sa devina).
Conform teoriei lui Maslow, oamenii sunt motivati sa-si satisfaca nevoile de la baza piramidei
si nu se poate face trecerea la o nevoie superioara pana ce una inferioara nu a fost realizata.
Limitele acestei scoli se refera la faptul ca reprezentantii ei se concentreaza asupra
factorului uman, supraevaluand rolul climatului organizational ca element motivational.

E.Mayo i rezultatele experimentului de la Hawthorne.
Studiile Hawthorne cuprind cercetrilor efectuate timp de cinci ani, n perioada 1920-1930 la
uzinele Hawthorne din Chicago, ale firmei Western Electric Co., de ctre Elton Mayo (1880-
1949), au contribuit la apariia abordrii cu privire la relaiile umane.
Elton Mayo, considerat unul dintre ntemeietorii psihologiei i sociologiei industriale moderne,
a ajuns la concluzia c diferii factori sociali exercit o influen asupra performanelor la fel
de mare sau chiar mai mare dect condiiile fizice de lucru.
Din punct de vedere managerial, Studiile Hawthorne au evideniat dou caracteristici
comportamentale ale fiinei umane n procesul muncii:
Indivizii sunt unici atitudinile i personalitatea fac ca oamenii s reacioneze diferit n
anumite situaii, deci managerii trebuie s evalueze i s neleag corect unicitatea
individualitii salariailor;
Grupurile de lucru sunt importante, ele influennd comportamentul individual.
Studiile Hawthorne au demonstrat c productivitatea muncii este puternic influenat de
relaiile ce se stabilesc la locul de munc i de atenia acordat salariailor. Totodat, aceste
studii i-au determinat pe manageri s acorde mai mult atenie nelegerii indivizilor i
grupurilor, problemelor umane ale societii industriale, deoarece problemele
comportamentului aduse n sfera managementului privesc procesele decizionale,
comunicarea, conducerea i motivaia.

Teoria X-Y a lui D. McGregor. Ideile promovate.
Douglas McGregor (1906-1964) i-a luat doctoratul la Harvard i a fcut carier n
management industrial ca profesor la Institutul de Tehnologie din Massachussets. n cartea
sa Factorul uman n ntreprindere, prezint dou teorii celebre care exprim aspecte ale
comportamentului uman la locul de munc:
Teoria X exprim atitudinea de ostilitate a muncii. Printre premisele acestei teorii se
numr urmtoarele:
Fiina uman medie manifest o anumit aversiune fa de munc, motiv pentru care, pentru
a o determina s munceasc, aceasta trebuie constrns;
Fiina uman medie prefer s fie condus, s evite rspunderea, s fie linitit, avnd o
ambiie redus.
Teoria Y exprim atitudinea favorabil muncii. Se pot evidenia cteva premise ale acestei
teorii:
Efectuarea eforturilor fizice i intelectuale prin munc se constituie a fi o cerin tot att de
necesar precum odihna;
Controlul i ameninarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de a antrena efortul
executanilor pentru realizarea obiectivelor (omul mediu poate s se autondrume i
autocontroleze);
Atribuirea sarcinilor depinde de recompensele asociate ndeplinirii lor;
Fiina uman medie nva nu doar s primeasc sarcini i s le execute, ci chiar s i le
asume din proprie iniiativ;
Capacitatea de a demonstra un grad nalt de creativitate n rezolvarea problemelor exist la
nivelul oricrei organizaii, trebuie doar gsite mijloacele de valorificare a acestor capaciti;
n condiiile unei industrii moderne, potenialul intelectual creativ al omului mediu este numai
parial folosit.
Din analiza premiselor teoriilor X i Y rezult c, din punct de vedere managerial, Teoria X
pune accent pe control, oamenii trebuind s fie silii pentru a ndeplini obiectivele
organizaiei, iar Teoria Y se bazeaz pe asumarea benevol a iniiativei executanilor, pe
dezvoltarea unor relaii reciproce nonconflictuale ntre manageri i executani.

coli contemporane ale managementului.
Pe lng abordrile clasice, comportiste i cantitative au aprut i alte abordri. Ele sunt
denumite contemporane, deoarece reprezint inovaii majore ale modului de a aborda
managementul. Dou din cele mai importante abordri contemporane sunt teoria sistemic
i teoria contextual
Teoria sistemic are la baz conceptul conform cruia organizaiile pot fi privite ca sisteme.
Un sistem reprezint un set de componente interconectate ce opereaz ca un ntreg n
vederea ndeplinirii unor scopuri propuse.
Teoria contextual
Clasici ca Taylor i Fayol au ncercat s identifice "cea mai bun metod" de lucru a unui
manager pentru a face fa situaiei. Dac ar putea fi enunate anumite principii general
valabile, atunci a deveni un bun manager ar presupune doar nvarea acestor principii i
aplicarea lor n practic. Dar, lucrurile nu sunt aa de simple.
Cercettorii au descoperit c principiile clasice, cum ar fi de exemplu unitatea de decizie, pot
fi nclcate, n unele cazuri conducnd la rezultate pozitive. Acesta este motivul pentru care
s-a dezvoltat teoria contextual. Teoria contextual prevede c fiecare situaie particular
implic o anumit aciune din partea managerului. Astfel, n loc s caute s descopere
principii universal valabile, teoria contextual identific principii situaionale, ce prevd
adoptarea unei anumite aciuni, n funcie de caracteristicile situaiei date.

coala sistemic i coala situaional. Ideile principale i aportul
coala sistemic Reprezentai: C. Barnard, H.A. Simon, P. Drucker
E una dintre cele mai tinere scoli, reprezentind o sintaza a celor precedente.
Intreprinderea e abordata ca un sistem complex de subsisteme, functii, structuri si indivizi.
Meritul de baza e abordarea multidisciplinara a firmei, care imbunatateste performanta mg-
ului prin luarea in considerare in procesul decizional a influentei factorilor multipli de care
depinde activitatea organizatiei.
La baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem organizaia fiind considerat un sistem
productiv (caracterizat prin intrri, procese, ieiri) dar i ca sistem social (ansamblul relaiilor
interumane). De asemenea,
managementul organizaiei reprezint un sistem format din subsistemul conductor
(decizional), subsistemul condus i subsistemul informaional.
La baza ideilor aceste scoli sta conceptul de sistem, care reprezinta un ansamblu de
elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionale, acarui functionare permite
atingerea unor obiective.
Caracteristici: intergralitatea; ierarhizarea; dinamismul; finalitatea; adaptabilitatea
Scoala situaional
Considera ca problemele trebuie sa se rezolve tinind cont de interconexiunile dintre
componentele organizatiei si mediul extern. Atit timp cit org sunt diferite si situatiile in care
evolueaza, lafel, nu e posibil sa se foloseasca reguli de decizie unice. Variabilele situationale
sunt: marimea org, procesul tehnologic, incertitudinea, diferentierea individuala, s.a.

ORGANIZAIA I MANAGERII
Definirea i caracteristicile principale ale organizaiei.
Richard L. Daft consider c organizaia este (1)o entitate social (2)care urmrete anumite
obiective, (3)constituit ca un sistem cu activitate deliberat structurat i coordonat i
(4)corelat cu mediul extern.
Organizaia are urmtoarele caracteristici definitorii:
Fundamental, organizaiile sunt constituite din oameni i din relaiile lor unii cu alii;
Organizaiile reprezint cadrul social, unde oamenii desfoar activiti prin care obiectivele
asumate sunt ndeplinite;
Pentru a realiza obiectivele organizaiei managerii structureaz i coordoneaz deliberat
resursele organizaionale;
Organizaia nu poate exista fr interaciunea sa cu consumatorii, competitorii i alte
componente ale mediului extern.
Tipul de organizaie, dup scopul urmrit:
Organizaii economice. Scopul lor este obinerea profitului prin producia i distribuia de
bunuri i servicii;
Organizaii non-profit. Scopul lor este de a furniza unele servicii publice, specifice anumitor
segmente ale societii, fr a ncerca s obin profit;
Organizaii mutuale. Scopul lor este de a satisface interesele propriilor membrii prin
furnizarea de bunuri, servicii sau fonduri bneti;
Organizaii publice. Scopul lor este s furnizeze servicii publice standardizate tuturor
membrilor societii, fr a urmrii obinerea profitului.
Organizaiile economice sunt importante prin urmtoarele:
Constituie i utilizeaz resursele necesare pentru a ndeplinii obiectivele i a obine
rezultatele dorite. Organizaia este una din cele mai eficace mijloace de alocare a resurselor;
Produce bunuri i servicii dorite de consumatorii, n mod eficient i la preuri competitive;
ncurajeaz inovaia. Organizaiile caut permanent noi modaliti, inovative de a produce i
a distribuii, mai eficient, bunurile i serviciile dorite de consumatori;
Utilizeaz tehnologii moderne de producie i tehnologii informaionale;
Se adapteaz i totodat influeneaz schimbrile n cadrul mediului;
Creeaz valoare pentru proprietari, consumatori i angajai;
Se adapteaz continuu la cerinele diversitii, eticii; motiveaz angajaii.

Organizaii formale i neformale. Importana organizaiilor neformale.
Organizatia sau firma reprezinta institutia fundamantala a economiei de piata. Definirea ei-
reuniunea mai multor persoane, organizate dupa anumite cerinse juridice, economice si
tehnologice, care desfasoara animite activitati in scopul realizarii de profit.
Deci organizatiile corespund urmatoarelor cerinte.
1. existenta unui grup de cel putin doi oameni;
2. un scop comun care este acceptat de acest grup;
3. un sistem comun de dirijare, control si stimulare.
Comportamentul individual al oamenilor se incadreaza intr-un sistem larg de relatii sociale,
pentru care relatiile dintr-o intreprindere pot fi considerate doar un subsistem. Referindune la
acest aspect, C. Barnard considera ca un grup poate fi considerat formal atunci cind
activitatile acestora sint orientate pentru realizarea unui obiectiv dat. Prin urmare,
constituirea grupului formal se justifica prin necesitatea indeplinirii unui scop comun, care nu
poate fi realizat de cit prin cooperare intre doua sau mai multe persoane. Pentru ca grupul
formalsa-si poata indeplini obiectivul pentru care a fost constituit, el se orienteaza in actiunile
sale dupa anumite principii, considereate fundamentale pentru realizarea obiectivului comun.
Citeve dintre principiile care sau conturat in acest sens sunt:
1. unicitatea obiectivului de actiune al grupului
2. principiul eficientei- eficienta consta in crearea conditiilor necesare indeplinirii obiectivului
cu efort si cost minim;
Organizatia neformala reprezinta ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane de natura
voluntara ce caracterizeaza raporturile socioprofesionale stabilite relative spontan intre
membrii unitatii economice in vederea satisfacerii unor interese individuale.
Importanta organizatiilor neformale- existenta grupurilor neformale este o realitate care
poate fi observata in toate organizatiile formale. Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumite
necesitati care nu pot fi satisfacute de grupurile formale. Adesea informatiile legate de
functionarea unui grup formal circula foarte greoi in cadrul acestuia. Alteori ele ajung
deformate la cei interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformale reusesc
adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete si viteza de transmitere decit in
cazul grupurilor formale.
Datorita functiilor pe care le pot indeplini, activitatea grupurilor neformale trebuie
directionata intr-un sens util functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa
identificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea, dupa care
oragnizarea si conducerea activitatii devin practic realizabile. Bunele intentii, initiativa si
spiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile grupului formal, realizind in felul
acesta satisfactia comuna a partilor. Realizarea acestui obiectiv este conditionata mai alaes
de priceperea managerului grupului formal.
Importanta organizatiilor neformale existenta grupurilor neformale este o realitate care poate
fi observata in toate organizatiile formale. Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumite
necesitati care nu pot fi satisfacute de grupurile formale. Adesea informatiile legate de
functionarea unui grup formal circula foarte greoi in cagrul acestuia. Alteori ele ajun
deformate la cei interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformale reusesc
adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete si viteza de transmitere decit in
cazul grupurilor formale.
Datorita functiilor pe care le pot indeplini, cativitatea grupurilor neformale trebuie directionata
intr-un sens util functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii
grupurilor neformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea, dupa care oragnizarea si
conducerea activitatii devin practic realizabile. Bunele intentii, initiativa si spiritul creator al
grupului informal potenteaza actiunile grupului formal, realizind in felul acesta satisfactia
comuna a partilor. Realizarea caestui obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea
managerului grupului formal.
Grupuri formale
- Se constituie pe baza de acte si norme oficiale
- Au scop lucrativ
- Apartin structurii organizatorice
- Regulamentul de functionare este oficial si obligatoriu
- Se modifica o data cu restructurarea organizatorica
- Sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu autoritate
Grupuri informale
- Se constituie spontan, pe baza unor interese si preocupari comune, a nemultumirilor
resimtite n comun fata de sefi, a vechimii n munca etc.
- Urmaresc sprijinirea propriului interes, promovarea unei idei etc.
- Apartin structurii neformale, neoficiale
- Se conduce dupa regulamente neobligatorii
- Ramn neschimbate si dupa modificarea structurilor oficiale
- Sunt conduse de un lider, ales datorita competentei si autoritatii sale.

Managementul organizaiei prin eficien i eficacitate.
EFECACITATEA alegerea unor scopuri corecte jurul karora se desfasoara activitati
orgaizationale.A face lucrul correct
EFICIENTA atingerea scopurilor stabilite cu cu chieltuli si greseli mineme
Defirea managerului: caracteristica general a activitii manageriale.
Din analiza definiiilor mangerului sau cadrului de conducere se constat dou abordri
principale. O prim abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele de
conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. Peter F. Drucker sustine ca
managerul este o persoana care directioneaza si influenteaza activitatea celorlalti astfel incat
acestia sa-si indeplineasca munca. O a doua tendin include n categoria managerilor
numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic acelora care le sunt
nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care
influeneaz n mod direct aciunile si comportamentul altor persoane.
Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a
conduce. Activitatile specifice managerilor isi au originea in functiile clasice, formulate de
Henri Fayol in 1946: previziune, organizare, comanda/coordonare si control.
Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autoritatii, managerul trebuie sa
indeplineasca o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informationale, decizionale,
decizionale speciale, de alocare a resurselor si de alocare a resurselor. Acestora le sunt
asociate alte roluri secundare, care orienteaza efectiv activitatea managerului.
Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorului de a-si indeplini
sarcinile la standardele adoptate de organizatie.
ntruct managementul ca proces se realizeaza prin decizii, iar deciziile se iau n conditii de
mediu dinamic de mare complexitate, stiinta manageriala pune capat managementului
exclusiv ca arta, specific perioadelor n care deciziile se luau si se bazau pe talent, pe
experienta si uneori pe metoda ncercarilor. Arta managementului este suplimentata
progresiv de stiinta, mai precis n etapa de azi exista cteva caracteristici care obliga la
transformarea managementului din arta n management ca stiinta si arta cum ar fi:
- numarul de variante de rezolvare a problemelor sa marit considerabil;
- consecintele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorita cresterii incertitudinii;
- costul erorilor a devenit tot mai mare datorita dimensiunilor neplacerilor.
Importanta managementului ca proces poate fi evidentiata analiznd doar o latura a sa, si
anume, contabilizarea si analiza costurilor ntr-o perioada.
Atrasi de fascinatia puterii si de consecintele ce decurg din detinerea si exercitarea
acesteia, numerosi cercetatori au insistat pe dimensiunile economice si politice ale
conducerii, ceea ce este oarecum gresit pentru ca, nainte de toate, azi, conducerea trebuie
interpretata ca relatie sociala specializata. Complexitatea fara precedent si mereu crescnda
a spatiului social aduce tot mai multe argumente pentru o stiinta a conducerii elaborata n
registru interdisciplinar.


Rolurile manageriale elaborate de H.Mintzberg.
Dup opinia lui H. Mintzberg managerii ar interpreta, de fiecare dat, un ansamblu de roluri,
prin intermediul crora ar trebui s dea expresie unor abiliti manageriale, dup cum
urmeaz:
Tabelul 4.1. Rolurile interpretate de manageri dup H. Mintzberg
ROLURI
ABILITI MANAGERIALE
1. Roluri interpersonale
Figur central
Leader
Persoan de legtur
Din cauza autoritii formale i a statutului de superiori, managerii trebuie s realizeze foarte
bune contacte interpersonale cu subordonaii, cu egalii i cu managerii de pe nivelurile
superioare.
2. Roluri informaionale
Monitor Diseminator
Nod de informaie Purttor de cuvant
Sunt extrem de importante in activitatea managerial, in colectarea, organizarea i
diseminarea datelor.
3. Roluri decizionale
Antreprenor - proiecteaz i iniiaz schimbri in organizaie.
Alocator de resurse - decide cine, cand i ce fel de resurse primete.
Negociator - particip la negocieri in numele organizaiei, asigurandu-se c interesele
aces-teia sunt bine aprate.
Corector - decide ce curs pot s ia anumite aciuni in situaii neobinuite.
Managerii trebuie s-i asume aceste roluri pe parcursul intregii lor activiti, trebuind s
identifice probleme, s fac alegeri, s formuleze strategii i s ie implementeze.

Sfera abilitilor manageriale: tehnice, interpersonale, conceptuale.
Aptitudinile privite ca nsusiri, caracteristici nnascute si dobndite ale managerilor
conditioneaza simplitatea si eficienta procesului managerial.
Dupa natura lor ele pot fi grupate n trei mari categorii: conceptuale, tehnice si umane.
Aptitudinile de conceptualizare reflecta abilitatea managerului de a percepe si ntelege
organizatia ca ntreg, dependentele dintre partile si functiile ei, de a diagnostica si evalua
diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implica procesul gndirii sistemice.
Aptitudini tehnice foarte concrete, sunt dezvoltate si accentuate n procesul instruirii
managerului. Ele i permit vehicularea unor metode, procedee si tehnici specifice domeniului
pe care-l coordoneaza.
Aptitudinile de initiere, dezvoltare si finalizare a unor relatii umane necesare manifestarii
relatiilor cu sursa vitala a organizatiei: oamenii. Ele permit managerului sa imprime oamenilor
motivatii, sa mnuiasca conflictul si sa coordoneze munca de grup.
Aptitudinile de comunicare sintetizeaza capacitatea managerului de a recepta si transmite
informatii, gnduri, sentimente si atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)
Niveluri manageriale: superior, mediu, inferior.
Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaza si care le
defineste aria responsabilitatilor si prin natura activitatilor coordonate.







a) Managerii de prima linie sau supraveghetorii fac legatura ntre executanti si
managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor
si petrec cea mai mare parte a timpului comunicnd si rezolvnd problemele legate de
aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor,
maistru etc.
b) Managerii de nivel mediu transforma strategiile si politicile globale comunicate de
catre managerii de vrf n obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat n principal
diferitelor ntlniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele manageriale
superior si inferior lor.
c) Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta organizatia n
raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori
de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. Cea mai mare parte a timpului de
munca o petrec comunicnd cu alti manageri de vrf din cadrul firmei si/sau cu persoanele
importante din afara firmei.
n SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer,
executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.
Este dificil de gasit corespondenta ntre aceste denumiri si cele uzuale din limba romna. n
general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de
personal, etc.
Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati n:
a) Manageri functionali (sau specialisti) cnd sunt responsabilii unor arii specializate n
operatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, productie, cercetare-
dezvoltare.
b) Manageri generali detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale.

MEDIUL ORGANIZAIEI
Mediul intern al organizaiei scopul, structura, sarcina, tehnologia, oamenii, cultura
organizaional.
A. Mediul interior al organizaiei factorii de situaie din interiorul organizaiei: obiective,
structura, sarcini, tehnologia, personalul.
Obiectivele (scopurile) rezultatele finale sau starea dorit a sistemei la care tinde
organizaia. Obiectivele sunt stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i
sunt aduse la cunotina membrilor si.
Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business cheltuieli minime, beneficii
maxime; organizaii necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social. Organizaiile
mari au mai multe obiective sunt complexe n domenii: ponderea de pia, elaborarea
produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc. Dar, obiectivele subdiviziunilor
de acelai profil din diferite organizaii sunt mai apropiate dect obiectivele subdiviziunilor
aceleai organizaii.
Apare necesitatea n activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s fie
tangente obiectivelor organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor
subdiviziuni.
Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor
structurale, constituite astfel nct permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaiei.
La baza formrii structurii organizaiei se afl:
1. diviziunea specializat a muncii,
2. raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice.
Sarcina activitatea (o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda stabilit
i n termenii stabilii titularului postului (funciei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se
nainteaz nu persoanei ci postului.
Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecte, informaie, oameni.
Tehnologia metoda de transformare a materiei prime (materia fizic sau informaia) n
produse i servicii finite.
Tehnologia este influenat de:
1. standardizare aplicarea componentelor reciproc substituibile att n producere ct i n
servicii (cunoatem standardizarea elementelor i a proceselor);
2. mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme (ultimul pas linii de
asamblare de tip conveier n micare).
Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei factorul
central n orice model de gestiune. Succesul activitii individului este influenat de
comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici:
1. capacitile calitile individuale ale personalitii (intelectuale i fizice) parial provin
din ereditate, n mare parte din experien. Capacitile determin predispunerea
(potenialul) omului n executarea unei lucrri concrete.
2. necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice importante pentru
motivare.
3. ateptrile n baza experienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul formeaz
ateptrile referitor la rezultatele comportamentului su. Evident, dac oamenii nu cred c
comportamentul impus de organizaie le va satisface necesitile personale nu va lucra
eficient.
4. perceperea fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie concret
prin intermediul contientizrii realitii.
5. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent n via.
Valorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii.
n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se
creaz un sistem de valori propriu fundamentul culturii organizaionale, moralei i
obiceiurilor ei. n afar de calitile individuale sau personale succesul activitii individului
este influenat de mediul i chiar situaia n care se afl. Spre exemplu, cinstea i capacitatea
de a inspira ncredere depind de situaie. Conductorul trebuie s orienteze comportamentul
personalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei, folosind oameni cu caliti necesare
realizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de lucru care va menine aceste caliti.

Mediul extern al organizaiei. Importana mediului extern. Factorii mediului extern de
influen direct. Factorii mediului de influen indirect.. Caracteristicile factorilor mediului
extern: complexitatea mediului, interdependena, mobilitatea factorilor, incertitudinea
mediului.
.Mediul exterior al organizaiei
Succesul organizaiei depinde i de forele externe n raport cu ea, ce activeaz n
mediul global exterior. ncepnd cu anii 90 specialitii au nceput a precuta natura adaptiv
a organizaiilor. ns n teoriile iniiale mediul i sistema existau ca entiti relativ omogene.
Caracteristicile ME:
1. interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra
altor factori. Ex. La creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul
fa de tehnica i tehnologia mai economicoase.
2. complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s
reacioneze i de asemenea nivelul varietii fiecrui factor.
Complexitatea ME depinde de proporiile organizaiei: ntr. ind. SA, vorbind despre
diversitatea factorilor: piaa intern extern. n linii generale: pentru un mediu mai simplu e
suficient i o structur organizatoric mai simpl.
3. mobilitatea mediului viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei.
Majoritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu
o vitez n cretere.
Mobilitatea mediului pentru diferite organizaii este diferit. Cele mai nalte ritmuri n
industria electronic, aviacosmic, biotehnologic, telecomunicaii; mai lente producia de
maini, alimentar.
n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele subdiviziuni
ale organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac ns
firma este internaional i fabricarea se efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de
producie este mai dinamic.
4. certitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n
privina unui factor concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei.
Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.
Mediul exterior direct elemente:
1. furnizorii organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele. Ei
pot influena n sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n aceast
categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie, financiare etc. Un
element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for de munc trebuie
luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor profesionale.
2. consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui
organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor
i s lrgeasc cercul lor sporete rolul prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul
evoluiei acestora.
3. concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital
pentru firm. Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct
barierele de ntrare sunt mai mari mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar piaa
mai sigur. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din partea
altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai
sporit.
4. organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.
5. organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului,
organizaii ecologiste, de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de fermieri etc
6. sindicatele.
Mediu exterior general, Factorii Step elemente:
1. m. economic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic (criz, declin,
relansare, prosperitate), rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului.M, Econom
iclude furnizorii ,clientii, concurentii .
2. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea
comunicaiilor), care reflect tehnologii noi , amabilitati ,cunotinele, experiena i
creativitatea tehnic. Dezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru
realizarea produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor
tehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie.
3. m. social include elementele i relaiile ntre ele: cultura general,populatia,religia,
valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care
oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care consum. Asupra unei firme efectul
componentelor sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale.
4. m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind situatia politica din tara ,tratate,
negocieri. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele
vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere.

CULTURA ORGANIZAIOANL
Cultura organizaional. Conceptul, coninutul i caracteristicile culturii organizaionale.
Tipologia culturii organizaionale. Factori de influen. Evaluarea culturii organizaionale.
Metode de meninere i modificare.
Cultura Organizationala ansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor i comportamentelor
predominante n cadrul organizaiei, care condiioneaz direct sau indirect funcionalitatea i
performanele acesteia.
Caracteristicile CO:
holistic, determinat istoric, fundamentul social, greu de modificat
Funciile CO:
1. integrarea salariailor n cadrul firmei;
2. direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor prin declanarea
energiilor latente;
3. protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului;
4. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei;
5. constituie sursa cultural pentru avantaje competitive strategice.
CO a unei organizaii este influenat de urmtoarele rapoarte existente n cadrul ei:
1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activitile de realizat i mijloacele
utilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor);
2. orientarea spre salariai / orientarea spre munc (luarea n consideraie a problemelor
personale a salariailor grija, responsabilitatea, asigurarea bunstrii salariailor li familiilor /
mbuntirea muncii la nivelul locului de munc);
3. orientarea cuprinztoare / orientarea profesional (anticiparea viitorului personalului este
preocuparea firmei / firma e interesat numai de competena profesional posedat i
utilizat n cadrul ei, anticiparea viitorului e o grij a personalului;
4. sistem deschis / nchis (gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su);
5. Control redus / control intens
6. Orientarea pragmatic / normativ (subordonarea comportamentului obinerii rezultatelor
bune pe pia / respectarea procedurilor de munc stabilite).
Variabilele CO:
I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaii, mrimea firmei, tehnica i
tehnologia utilizat, situaia economic a organizaiei, faza ciclului de via al firmei, scopul i
obiectivele organizaiei, sistemul de MG al firmei.
II. exogene: mediul juridico-instituional, mediul economic, cultura naional.
Elementele Culturii Organizationale :
1. simboluri obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumit
semnificaie n cadrul organizaiei (denumirea organizaiei, emblema, comandamente)
Slogan o formulare care exprim valorile organizaiei.
2. norme comportamentale:
a. formale implementate prin:
regulamente de ordine interioar;
regulamente de organizare i funcionare;
descrierile de funcii, posturi;
decizii manageriale afecteaz:
relaiile ef-subordonat;
securitatea muncii;
primirea i tratarea vizitatorilor;
cooperarea ntre executani;
asigurarea confidenialitii informaiei;
sancionarea ilegalitilor etc.
b. informale comportarea n situaii umane:
celebrarea evenimentelor sociale i personale;
relaiile executant-ef.
3. ritualuri i ceremonii set de aciuni la care particip salariaii, membrii familiilor sau
comunitii, clienii, partenerii, organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru
promovarea valorilor organizaioanle.
Ex. premierea celui mai bun vnztor al anului;
celebrarea finalizrii negocierilor;
srbtorirea Crciunului sau Patelui la nivelul organizaiei etc.
4. staturile i rolurile personalului poziia i prestigiul salariatului n cadrul organizaiei,
percepute de ctre membrii organizaiei.
5. Miturile, istoriile organizaionale relateaz succesiune de evenimente desfurate n
organizaie, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane
(evideniaz raportul egalitate / inegalitate, siguran / nesiguran).
Functile culturii organizationale
confera sens si identitate pentru membrii organizatiei
creeaza atasament fata de ceilalti membrii si fata de organizatie ca sistem
confera soliditate obiectivelor organizatiei
ofera premise pentru procesul decizional
intareste stabilitatea si dezvoltarea organizatiei
Formarea culturilor organizationale
- in literature de specialitate se sugereaza faptul ca o cultura de organizatie se formeaza ca
raspuns la 2 seturi de probleme majore si anume:
1. problemele adaptarii externe si ale supravietuirii
2. probleme ale integrarii interne
Cultura ca nevoi de adaptare la mediul extren
- modalitatile in care organizatia va gasi o visa de piata pentru existenta ei precum si
modalittatile in care aceasta va face fata permanentei schimbari a mediului extern vizeaza :
1. misiunea si strategia
- determinarea misiunii si principalele sarcini, selectarea strategiilor care sunt in masura sa
indeplineasca misiunea
- misiunea poate fi exprimata atat in termeni calitativi cat si cantitativi
a. obiectivele care sunt concretizari pe termen mediu si lung ale mesiunii organizatiei si ele
trebuie sa fie msaurabile
b. mijloacele determinarea resurselor primare, materiale, financiare dar si informationale
necesare indeplinirii obiectivelor
c. masurarea performantei- determinarea unui sistem de indicatori cu ajutorul carora sa se
faca masurarea performantei realizarii obiectivelor
d. corectia- stabilirea modalitatilor de comparare a performantelor cu obiectivele propuse si
identificarea actiunilor necesare corectarii eventualelor abateri
2. Cultura ca solutionare a problemelor integrarii interne
- printre problemele fundamentale ale integrari interne consura afirmarea culturii organizatiei
se numara:
1. limbajul si categoriile conceptuale comune
- identificarea metodelor de comunicare si definirea conceptelor utilizate
2. frontierele grupului si criteriile de includere si excludere
- criterii de a te mentine in cadrul organizatiei, iar daca nu le respecti esti exclus
3. puterea si statutul- identificarea si stabilirea elementelor si regulilor pentru achizitionarea
si mentinerea sau pierderea puterii
4. relatiile sociale- stabilirea unor reguli necesare mentinerii unor bune relatii sociale,
respectarea valorilor individuale si a intimitatii personale
5. recompensele si sanctiunile identificarea comportamentelor dorite si nedorite- stabilirea
si realizarea consensului asupra ideologiei organizatiei
Factori determinanti ai culturii organizationale
a) istoria firmei
- cu cat istoria firmei este mai indelungata cu atat mai mult cultura organizatiei e mai
puternica
b) proprietarii sau fondatorii
- filozofia si valorile acestora au influente asupra culturii organizatiei, misiunea organizatiei,
obioectivele si strategiile
c) managementul si personalul organizatiei
d) evenimentele dramatice- fuziune, lichidare, absorbtie asupra productiei
e) scopul si obiectivele
f) functia de baza si tehnologia
g) marimea- de obicei organizatiile mari au culturi mai formalizate si mai multe structuri
h) localizarea
i)mediul
j) cultura nationala, obiceiurile si normele sociale ale tarii respective
Culturi puternice si subculturi
- in literatura de specialitate conceptul de cultura puternica este definit ca fiind drept o cultura
organizationala caracterizata prin credinte, prin valori si ipoteze intense cu tendinta de a se
raspandi
- intr-o cultura puternica cu atat convergenta formalului si informalului e mai puternica
- analizand caracteristicile diverselor culturi organizationale, literatura de specialitate scoate
in evidenta cateva aspecte ale culturilor puternice intre care amintim :
- o organizatie nu trebuie sa fie neaparat mare pentru a avea o cultura puternica si membrii
acesteia sunt cei care dau valoarearespectivei organizatii
- culturile puternice nu inseamna o supunere oarba ci consens asupra continutului
credintelor si valorilor culturale
- valorile si ipotezele culturilor puyternice faciliteaza procesele de comunicare din cadrul
organizatiilor
- in cadrul culturilor puternice diferitele culturi sau parti ale organizatiei pot invata unele de la
altele
- in cadrul organizatiilor se pot dezvolta subculturi care reflecta diferentele dintre
departamentele organizatiei sau diferentele ocupationale sau de instruire
- convingerile, aspiratiile si modul de comportament in grupurile de munca au o anumita
specificitate determinata de activitatile desfasurate
- subculturile pot actiona convergent sau divergent asupra culturii organizatiei in ansamblul
sau.
Impactul culturii societatii aspura culturii organizatiei
- studiul realizat de specialistii olandezi vis--vis de impact a vizat urmatoarele domenii:
1. inegalitatea sociala in care e inclusa si relatia cu autoritatea
2. relatia dintre individ si grup
3. conceptele de masculinitatesi feminitate
4. modurile de tratare a incertitudinii in legatura cu controlul agresiunii si exprimarea emotiilor
5. modul de abordare a problemelor fundamentale in rapoirt cu timpul
- problemele de cercetare contin 5 sectiuni care au la baza cate un concept fundamental cu
caracter biunivoc
1. distanta mica/mare fata de putere
2. individualism/colectivism
3. masculinitate/feminitate
4. gradul mare/ redus de incertitudine
5. abordarea pe termen scurt/lung
1. Distanta mare fata de putere
-societatile cu distante mari fata de putere percep puterea ca factor esential precedand
alegerea intre bine si rau
- de regula distanta dintre indivizii cu statut social inalt si cei cu statut social scazut e mare,
iar avansarea intr-o clasa superioara este diferita
- managerii in cadrul acestor organizatii cu distante mari fata de putere considera
subordonatii ca fiind inegali existentiali
- caracteristicile organizatiei sunt :
a) organizare puternica
b) personal de supraveghere numeros
c) diferente mari de salarii
d) activitatile intelectuale sunt considerate mai valoroase decat cele fizice
e) privilegii pentru manageri cu atat mai mari cu cat ei ocupa functii inalte
2. Distanta mica fata de putere
- in cadrul acestor societati au loc mai multe interactiuni intre oamenii din clase sociale
diferite, indivizii putandu-si schimba mai usor statutul social
caracteristicile organizatiei sunt :
a) slaba centralizare
b) niveluri organizatorice putine
c) personal de supraveghere mai putin numeros
d) diferente mici de salariu
e) activitatile intelectuale si cele fizice sunt evaluate in mod egal
f) lipsa privilegiilor pentru manageri
3. Individualismul
- in societatile individualiste o caracteristica esentiala este respectul de sine privit din
punctual de vedere al individului
- spunerea adevarului e considerate o virtute
- comunicarea intre indivizii in cadrul acestor societati este slaba
caracteristicile sunt:
a) nevoia de libertate b) nevoia de tip personal c) libertatea de optiune
d) desfasurarea activitatii in raport cu interesul propriu e) incurajarea
initiativelor
4. Colectivismul
- in societatile de acest tip, oamenii depind de grup, de subgrupuri, avand anumite interese
comune
- comunicarea intre indivizi este mult mai intensa
- organizatiile colectiviste concep relatia patron/salariat ca fiind o relatie de familie cu obligatii
reciproce de protectie in schimbul loialitatii
caracteristicile organizatiei sunt :
a) angajarea viitorilor salariati are in primul rand apartenenta la un anumit grup
b) relatiile de munca se bazeaza pe respectarea unor valori morale
c) rezultatele slabe ale unui salariat nu sunt un motiv de concediere al acestuia
d) loialitatea e rasplatita
5. Masculinitatea
- este proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor sunt bine definite
- membrii acestor societati sunt ambitiosi iar competitiile sunt permanente
principalele caracteristici sunt :
a) munca e un scop in sine
b) barbatii sunt incurajati sa-si construiasca o cariera
c) rezistenta puternica impotriva ocuparii de catre femei a unor functii inalte
d) provocare/intrecere
e) accent pe indeplinirea obiectivelor si mai putin pe mijloacele folosite
6. Feminitatea
- proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun
- principalele caracteristici sunt :
a) consolidarea muncii ca sursa de existenta
b) acordarea de recompense pe baza loialitatii
c) existenta unor relatii bune cu superiorii
d) accentul pus pe egalitate, solidaritate si pe calitatea conditiilor de lucru
e) siguranta serviciului
f) rezolvarea conflictelor prin negociere si prin compromis

Responsabilitatea social. Definire, abordri, coninut. Beneficii ale programelor de
responsabilitate social. Argumente pro i contra. Sensibilitatea social. Tipuri de programe
de responsabilitate social. Reacii ale organizaiei la dileme sociale.
Responsabilitatea Sociala , spre deosebire de responsabilitatea juridic, are un caracter
benevol.
Organizaia poart responsabilitate n faa societii: pe lng faptul c i asigur eficiena,
ocuparea n cmpul de munc a cetenilor i respectarea legislaiei ea trebuie s orienteze
o parte din eforturi i resurse pe canale sociale pentru binele i perfecionarea societii.
Responsabilitatea social a firmelor este obligaia managerilor de a ntreprinde aciuni care
protejeaz i mbuntesc att bunstarea societii, ct i interesele organizaiei.
n evoluia sa termenul de responsabilitate social a preluat diverse abordri:
obligaie social;
In conformitate cu prima abordare rolul unei ntreprinderi n societate se reduce la cel de a
obine profit, ncadrndu-se n limitele legislaiei. Datorit faptului c societatea admite
existena ntreprinderilor, obligaia social a lor const n obinerea profitului
reacie social;
Potrivit celei de a doua abordare a responsabilitii sociale, cea de reacie social,
ntreprinderea este menit nu numai s asigure societatea cu bunuri i servicii, dar i s aib
grij de unele din problemele sociale existente legate de ocrotirea mediului, combaterea
omajului etc. n acest caz reacia social este privit ca voluntar i deseori este direct
determinat de presiunile sociale. ns, o unitate economic, care manifest o reacie
social n rezultatul boicotului unor grupuri sau presiuni ale consumatorilor nu poate fi tratat
drept social responsabil.
rspundere social.
Evolund conceptul de reacie social s-a transformat n prezent n cel de rspundere
social. Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive i
nu doar reactive sau restaurative, nsemnnd mult mai mult dect obligaia social sau
reacia social. Responsabilitatea social include adoptarea unei poziii de sprijin pentru
problemele publice, aciuni n favoarea grupurilor defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare
ale societii i aciuni pentru satisfacerea lor, conlucrarea cu guvernul n privina legislaiei
existente i anticiparea legislaiei dezirabile.
Argumente pro Responsabilitatii sociale a firmelor:
1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung formarea imaginii atractive a
organizaiei;
2. schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului;
3. existena resurselor pentru ajutorarea n soluionarea problemelor sociale;
4. obligaia moral a se purta social responsabil.
Argumente contra Responsabilitatii Sociale a firmelor:
1. diminuarea principiului maximizrii profitului;
2. lipsa aptitudinilor de a soluiona problemele sociale.
Sensibilitatea social este gradul de eficacitate i de eficien pe care l manifest o
organizaie n ndeplinirea sarcinilor sale de responsabilitate social
Beneficiile a programelor de responsabilitate sociala: 1. Situaiile de concuren pur nu
exist, iar mediul concurent nu asigur automat alocarea optim a resurselor. Nu exist nici
o garanie a eficienei i echitii. 2. Afacerile nu sunt numai instrumente economice
profitabile. Activitile de afaceri au semnificative efecte sociale. Profitul nu reprezint micul
indicator al performanei sociale. 3. O societate mai bun ofer anse pentru condiii viitoare
mai bune. Investiiile de mbuntire a edificiului structurii sociale vor prevede un climat de
afaceri favorabil.

Etica. Concept i evoluie. Domenii ale responsabilitii etice. Factori ai comportamentului
etic. Stadii de dezvoltare moral a firmei. Dileme i standarde etice. Procesul de luare a
deciziei etice. Aciuni ale majorrii comportamentului etic.
Eticheta - o ordine determinat, o totalitate de reguli, ce reglementeaz manifestrile
externe ale relaiilor umane.
Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale,
preciznd ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiunile morale corespunztoare unei
anumite societi. Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile i
regulile care trebuie s guverneze procesele manageriale, conduita corect n afaceri.
Folosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea general a firmei n trei domenii
importante: productivitate - Salariaii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de
parteneri care sunt influenate de practicile de management, relaii cu partenerii - O imagine
public pozitiv poate atrage clienii care percep o astfel de imagine ca fiind atrgtoare,
reglementrile guvernamentale - Acolo unde se consider c firmele nu acioneaz etic,
publicul este mai nclinat s-i preseze pe cei ce adopt legile i pe ali oficiali guvernamentali
pentru a reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s respecte
reglementrile existente.
Domeniile la care se refera responsabilitatile etice ale firmei si aspectele implicate.
clienii (calitatea produselor i serviciilor; informaii asupra coninutului produselor; preul;
responsabiliti i servicii dup vnzare; rezolvarea reclamaiilor);
salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare, promovare, concediere, salarii, premii,
sanciuni);
proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corect privind
situaia existent);
furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii, calitatea produselor);
concureni (metode de competiie, stima reciproc);
comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate,
educaie, nvmnt, cultur).
Nivelul normelor eticii afacerilor: Nivelul mondial (hipernorme) - Hipernormele sunt
superioare fa de codurile de etic corporative i naionale.
Nivel macro (la nivel de ramur sau economie naional) Acestea sunt macronorme sau
principii etice, realizate n codurile de etic ramurale i naionale. Este vorba despre
respectul fa de proprietatea privat i relaiile de pia, corectitudinea informaiei, omiterea
discriminrii pe piaa muncii etc.
Nivel micro (la nivel de ntreprindere concret i clienii si) Sunt principiile ncrederii i lipsei
discriminrii n relaiile dintre furnizori i consumatori, personal i administraie, manageri i
acionari.
Factorii care genereaza un comportament etic: Reglementrile guvernamentale.
Reglementrile guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea unor
produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. Codurile
de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri este unul din
elementele definitorii pentru succes. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare
persoan i dezvolt un set propriu de valori care este influenat de prini, profesori,
prieteni, societate. Regulamentele firmei. Membrii unei organizaii tind s respecte conduita
prescris de regulamentele de organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar,
diverse norme interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor. Presiunea social
i gradul de profitabilitate a firmei. Sunt factori care au o influen esenial asupra eticii
afacerilor i a responsabilitii sociale.
Stadii de dezvoltare morala a unei firme: Firme imorale. Sistemul de valori este orientat spre
obinerea ctigului, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. n
dorina de a reui cu orice pre nu manifest nici un respect fa de principiile eticii. Firme
orientate spre respectarea prevederilor legii. Cultura managerial se bazeaz pe
respectarea legilor, raionamentele lor fiind: tot ceea ce nu este interzis prin lege, este
permis; dac este legal, este foarte bine. Firme responsabile. n firmele responsabile,
cultura organizaional cuprinde i un alt sistem de valori dect profitul, productivitatea i
legalitatea. Firme orientate spre respectarea principiilor eticii. n astfel de firme are loc o
schimbare esenial n cultura organizaional, care este mai puin reactiv. Valorile eticii
devin o parte a culturii manageriale. Firme etice. n firmele etice, prin cultura organizaional
se promoveaz un echilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza
comportamentului zilnic al aciunilor individuale.
Specificul dilemelor etice: Dileme etice reprezint situaii conflictuale, cnd conductorul
trebuie s aleag nu ntre dou posibiliti de a aciona egale din punct de vedere etic, dar
trebuie s decid, trebuie s fac sau nu ceva, ce cu toate c este convenabil pentru el sau
organizaie, sau pentru ambii, se poate de considerat neetic.
Caracteristica standardelor etice: Principiul utilitarist - acioneaz ntr-un mod care va aduce
cel mai mult bine celui mai mare numr de oameni. Principiul individualist - acioneaz ntr-
un mod care s se bazeze pe libertatea contiinei, pe libertatea individual. Dreptul unui
individ la libertatea de contiin este sprijinit i ntrit prin oprirea altor indivizi de a limita
aceast libertate. Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate nct aciunea
ntreprins n anumite condiii s poat fi considerat o lege, regul sau norm de
comportament universal. Regula de aur Acioneaz n acelai mod n care ai vrea ca alii
s te trateze pe tine. Etica profesional ntreprinde aciuni care vor fi percepute drept
adecvate de ctre un grup dezinteresat de colegi care au aceeai profesie. Testul TV
Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna: M-ai simi confortabil dac ar trebui s
explic unei audiene naionale la TV.
Procesul de luare a deciziei etice: 1.Se culege informaia pentru o fundamentare
multilateral a deciziei. Dac sunt atinse interesele participanilor de baz n afaceri,
managerii prognozeaz nivelul de influen. 2.Se cumuleaz normele etice corespunztoare
de la diferite nivele. Dac ntre ele apar careva conflicte, se utilizeaz regula prioritilor:
domin hipernormele, apoi macronormele i doar, la sfrit, micronormele. ns toate trebuie
s fie expuse clar i pe nelesul tuturor. 3.Dup excluderea variantelor inacceptabile se
pregtesc dou variante argumentate etic varianta dorit i minim acceptabil. 4.Se
determin, dac e posibil de modificat varianta minim acceptabil n cea dorit. 5.Cnd nu
este clar fundamentat decizia din punct de vedere etic este necesar de condus de alte
aspecte: economice, sociale, tehnologice.
Actiuni ce majoreaza comportamentul etic: Crearea, popularizarea i mbuntirea continu
a codului etic al firmei constituie unele din aciunile obinuite pe care le ntreprind managerii
pentru a asigura un loc de munc etic. Formarea comitetelor de etic - O alt aciune pe
care o pot ntreprinde managerii este cea de a nfiina un birou sau un compartiment
responsabil cu urmrirea eticii practicilor din organizaie. Instruirea n ceea ce privete
comportamentul etic - Astfel de programe nu urmresc s-i nvee pe manageri ceea ce este
moral sau etic , ci le ofer criterii pe care le pot folosi pentru a stabili ct de etic ar putea fi o
anumit aciune. Reviziile sociale sunt propuse n scopul evalurii i formulrii drilor de
seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderii

PROCESUL DECIZIONAL
Definirea i tipuri principale de decizii.
Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului.
Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cum urmeaza:
Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960);
Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu,
1983);
O afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power, 2000);
Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune (F.G. Filip, 2002);
Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune (Whinston, 1996);
Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984);
Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996);
Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964);
O alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968);
Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia adoptata (dintre
mai multe posibilitati) (DEX, 1998).
Tipologia deciziilor
1. dup gradul de cunoatere a mediului ambiant:
a. decizii n condiii de certitudine (se manifest o singur stare a condiiilor obiective,
probabilitatea evenimentului 1) metoda utilitii globale, metoda ELECTRE, metoda
simplex, metoda tabelului decizional
b. decizii n condiii de risc (e posibil modificarea condiiilor; rezultatele deciziilor sunt
determinate, ns probabilitatea fiecrui rezultat este necunoscut; suma probabilitilor este
egal cu unu) metoda speranei matematice, matricea de plat, arborele decizional,
simularea decizioanl prin modele etc.
c. Decizii n condiii de incertitudine (se opereaz cu variabile necontrolabile) metoda
echiprobabilitii, pesimist, optimist, lui Lagranj etc.
2. dup orizontul de timp:
a. strategice;
b. tactice;
c. curente.
3. dup numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia:
a. unipersonale;
b. de grup.
De asemenea, deciziile pot fi programate rezultatul realizrii unei continuiti determinate
de etape i aciuni (asemeni soluionrii unei ecuaii matematice) stimuleaz soluionarea
raional a problemei. Decizia neprogramat se ia n situaii ntr-o msur noi sau
influenate de factori necunoscui.
Abordrile n adoptarea deciziilor se bazeaz pe afirmarea c primirea deciziei prezint un
proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se difereniaz dup caracterul procesului
primirii lor:
1. intuitive alegerea fcut n baza senzaiei c ea este dreapt,
2. bazate pe opinie alegerea condiionat de cunotine i experiena acumulat,
3. raional asemntoare cu tipul 2, ns nu depinde de experien.

Procesul decizional: definirea problemei, formularea restriciilor i criteriilor, identificarea,
evaluarea i compararea soluiilor posibile, alegerea alternativei optime, implementarea
deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor.
Dupa H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde:
- colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale;
- clasificarea problemei decizionale;
- constientizarea problemei decizionale;
- identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
- alegerea principiului evaluarii;
- alegerea deciziei;
- implementarea deciziei.
In procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in:
- conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima);
- conditii de incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul este apreciabila, spre medie);
- conditii de risc (probabilitatea de a realize obiectivul este redusa).
Dupa orizontul activitatilor firmei, deciziile pot fi:
- strategice (pentru perioada mai mare de un an);
- tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decat intervalul
de un an);
- curente (sunt cele mai frecvente si vizeza realizarea de obiective individuale, specifice,
constand in sarcini si atributii; perioadele de referinta sunt mai scurte, respectiv cateva
saptamani).
In raport cu palierul la care este situat manegementul, deciziile sunt:
- la nivel superior (top management);
- la nivel mediu (sefi de echipa, sectii, ateliere s.a.);
- la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare s.a.).
Dupa frecventa lor, deciziile pot fi:
- periodice (la anumite intervale definite);
- aleatorii (la intervale neregulate);
- unice (au character de exceptie).
Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile in:
- anticipate;
- imprevizibile.
In raport cu competenta decizionala, exista:
- decizii integrale;
- decizii avizate.
Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor:
- individuale;
- colective.
Un proces de decizie se caracterizeaza, in principal, prin urmatoarele elemente:
- criteriile de decizie;
- obiectivul;
- decidentul;
- multimea alternativelor;
- multimea starilor posibile;
- multimea consecintelor;
- utilitatea asteptata de decident in baza realizarii unei anumite consecinte.
Asadar, decizia reprezinta elemental esential al activitatii manageriale, fiind cel mai important
instrument specific de exprimare al acesteia.
Ea este expresia cea mai activa, cea mai dinamica a managementului, prin care acesta isi
exercita functiile.
Decizia este un act specific speciei umane. Decizia manageriala reprezinta hotararea care
are urmari nemijlocite asupra actiunilor a cel putin unei personae.
Orice decizie de conducere presupune existenta subiectului conducator (cel care ia decizia)
si a obiectului condus, intre acestea intercalandu-se metodele, tehnicile, principiile,
instrumentele specifice conducerii.
Decizia reprezinta, in final un act cu character obligatoriu, normative, prin care organismele
si cadrele investite cu autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc directia unei actiuni
si modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzatoare. Procesul decizional ca
act social-economic prin care se dirijeaza evolutia fenomenelor social-economice impune
necesitatea unei corelari armonioase intre sarcinile, competentele si responsabilitatile celor
chemati sa-l infaptuiasca.
Factorii determinanti in luarea deciziei
Factorii determinanti in luarea deciziei se pot imparti in doua mari categorii:
- factori interni;
- factori externi.
A. Factori interni (tehnici, economici, sociali):
1. Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale
persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei;
2. Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru
participarea la procesul conducerii si la actiunea de materializare a lui in practica;
3. Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei;
4. Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene
cunoscute, cat si la unele necunoscute, dar a caror probabilitate si sens aparitie se pot
predetermina;
5. Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a
unitatilor, influenta continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al
personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca.
B. Factori externi (tehnici, economici, sociali)
1. Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;
2. Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale;
3. Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu character
normative-legislativ;
4. Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme.
Decizia colectiva
Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea in colectiv e
deciziilor.Sunt din ce in ce mai prezente manifestari ca: dorinta de participare in comun la
construirea perspectivei unitatii in care lucreaza, certitudinea ca fiecare este folosit in folosul
succesului colectiv, siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativ
contributia fiecaruia.
Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si
interesele unei anumite colectivitati.
In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de
pregatire si experienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat
de surse de informare, ceea ce mareste numarul factorilor care trebuie luati in considerare,
ingreunand procesul individual de luare a deciziilor.
In conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea mai mare parte
individuala, este greu de imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea executarii.
Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii,
va determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia
respective.
Problema luarii deciziilor, analizata teoretic, ca si experianta practica a multor intreprinderi
au demonstrat ca deciziile importante cele mai corespunzatoare sunt luate in conditiile
participarii colective si deliberative, la pregatirea lor.
Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de
crestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor.
Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a tuturor elementelor
ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta o analiza care supune unei
examinari de ansamblu factorii, imprejurarile si ratiunile care au condus la decizia luata.
Analiza si incheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa
atentie a tuturor dificultatilor posibile precum si a cailor de rezolvare. Aceasta analiza finala
este deosebit de importanta si nu se recomanda a fi neglijata. Daca consecintele deciziei nu
sunt in concordanta cu cele asteptate sau daca dificultatile de aplicare sunt importante, se
impune o reconsiderare totala; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput,
respectiv initierea unui nou proces de analiza a deciziei.

Factorii ce influeneaz procesul de adoptare a deciziei.
Factorii de influen asupra procesului decizional.
Factorii de influen asupra procesului decizional:
-caliti i aptitudini personale,
-nivelul acceptat de risc,
-mediul adoptrii deciziilor,
-limite informaionale (informaia devine inaccesibil sau costisitoare).
n organizaie toate deciziile ntr-o msur sunt interdependente. O decizie important
condiioneaz multe alte decizii mai puin importante la niveluri inferioare.
Modelarea n procesul decizional. Necesitatea modelrii. Tipuri de modele: fizic, analogic,
matematic. Etapele procesului de modelare. Dificulti n utilizarea modelrii.
Modele de adoptare a deciziei
Model expresia obiectului sistemei sau ideii ntr-o form oarecare diferit de nsei
realitatea obiectului.
Necesitatea modelrii este influenat de 3 factori, care condiioneaz aplicarea modelelor n
locul interaciunii directe cu mediul real:
1. complexitatea natural a situaiei organizatorice modelul ajut la simplificarea mediului
real pn la nivelul perceperii lui,
2. imposibilitatea petrecerii experimentului n viaa real din cauza unor pericole posibile (de
ex. executarea unei mostre, controlul ei n condiii reale i apoi producerea),
orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezint o metod sistematizat de
examinare a viitorului i a determina posibilitile reale ale soluiilor alternative
Metode de luare a deciziilor. Arborele decizional. Brainstorming. Grupuri Nominale. Metoda
Delphi. Reguli de utilizare, avantaje i dezavantaje.

Tehnici specializate de luare a deciziilor (Arborele decizional, tabelul decizional,
brainstorming, etc.)
Arborele de decizie.
Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional arborele putindu-se atasha
oricarei probleme pt a carei rezolvare este necesara o decizie.
Arborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale decidentului, si
reactiile naturii, evenimente aleatoare, in buna parte. Fiecare pereche actiune a
decidentului reactie a naturii determina un rezultat r consecinta unica a perechii
mentionate.
O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat, ashteptat
sau nu, care depinde de un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate de
aparitie poate fi anticipata, cunoscuta in sens probabilistic, in urma unor investigatii
prealabile. Rezulta ca corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul arberelui de decizie este
strict dependenta de:
capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii de
actiune
acuratetea investigatiilor necesare pt anticiparea probabilitatilor de aparitie o diferitelor
reactii ale naturii stabilite de decident
Tabelul decizional.
Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul si se recomanda elaborarea si utilizarea
lui in toate cazurile in care managerul este pus in situatia de a alege o decizie din rindul
acelorashi alternative prestabilite in tabel. Tabelul decizional se prezinta, de obicei, cu 4
cadrane in care sunt trecute:
1. obiectivele deciziei sau cerintele de care sa se tina seamala elaborarea ei
2. ansamblul de actiuni sau operatiuni pe care le presupune realizarea obiectivelor posibile
3. combinatii ale obiectivelor sau cerintelor necesare atingerii fiecarei combinatii
4. combinatii de actiuni posibile necesare atingerii fiecarei combinatii
Experimentul si simularea.
Experimentul economic instrument modern de conducere care are caracteristica esentiala
interventia decidentului in generarea informatiilor necesare luarii unei decizii, si nu numai
Simularea decizionala asigura posibilitatea de a anticipa toate consecintele diferitelor
variante de decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punct de vedere simularea fiind un
instrument unic.
Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente ale unei
metodologii specifice:
analiza economica
elaborarea modelului
culegerea datelor de intrare
simularea propriu-zisa
analiza datelor de ieshire si luarea deciziei
Brainstorming.
Este o metoda decizionala de grup la care participa persoanele a caror activitate este
afectata de problema careia i se cauta rezolvarea. Premisa unei reuniuni de brainstorming:
cu cat sunt emise mai multe idei cu privire la rezolvarea problemei cu atat
creste probabilitatea gasirii unei solutii care sa rezolve in mod creativ problema
Ragulile unei reuniuni de brainstorming:
participantii isi aleg un leader insarcinat cu conducera reuniunii si notarea tuturor ideilor
emise
este incurajata emitera libera , spontana de idei
este descurajata critica
este incurajata combinarea de idei
O reuniune de brainstorming se termina in faza de generare a ideilor. Decizia finala apartine
unei singure persoane (leaderul formal sau informal)
Principalul neajuns al unei reuniuni de brainstorming il constituie posibilitatea de influentare
reciproca si monopolizarea a discutiilor de carte persoana sau persoanele cu atributii
deosebite de comunicare.

PROCESUL DE COMUNICARE
Procesul de comunicare. Esena i importana comunicrii n management. Elementele i
etapele procesului de comunicare. Importana legturii inverse.
Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a info sub forma de mesaj printr-un canal
unui receptor de infromatie.(schimbul deinfo dintre 2 sau m multe persoane)
Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele:
a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile.
b) Informare - s furnizeze baza deciziilor.
c) Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient.
d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor.
e) Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc.
Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti ale
aceleiai organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de
activitatea organizaiei: furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade
de complexitate diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale (superior
/subordonat, compartimente de decizie /execuie), norme specifice i structura organizaiei.
Informaia circul prin reele de comunicare,
Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt
bazate la rndul lor pe fluxul de informaii.
Schimbul de info sau comunicare are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente:
-emitentul-persoana care genereaza ideea, culege si trnasmite info
-mesajul-info codificata prin dif simboluri
-canal-mijlocul de transmitere a info
-receptor-persoana careia este destinata info si care o interpreteaza
Etapele procesului de comunicare:
-formularea ideie
-codificarea si selectarea canalului
-transmiterea
-decodificarea

Direcii, forme i reele de comunicare.
Reele i mijloacele de comunicare. Metode de perfecionare.
Reeaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt stabilite modalitile de
circulaie a informaiei i rolurile pe care le joac fiecare participant. Tipul de reea de
comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin accesibilitatea canalelor pentru
participani: exist reele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumit
parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga informaie i reele flexibile,
n care participanii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele.
n cazul reelelor restrictive (lan, y), accesul participanilor este inegal, persoana central
avnd la dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; ea poate
controla circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre participani.
Reelele flexibile (cerc, multi-canal, roata dintata) sunt descentralizate, nici o persoan
neavnd o poziie favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la
informaie este egal, nici unul din participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea
informaiei o surs de putere individual ceea ce are ca efect o mai mare satisfacie a
participanilor dect n cazul reelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n
cazul anterior.
Tipuri de retele:
-de tip lant-de tip deschis
-de tip stea-o retea autoritara(comunciare prin intermediul cuiva) de tip deschis(sef poate
bloca info, subalternii pot comuncia intre ei prin intermediul sefului)
-de tip Y- de dif nivele de tip deschis, intermediarul face o sinteza si o transmite sefului
-de tip tent-de tip deschis subalternii comunica cu seful sau
-de tip cort-de tip combinat
-de tip casa-de tip inchis
-de tip cerc-de timp inchis necesitatea sefului nu exista
-de tip roata dintata-toti pot comunica intre ei are un stil democratic seful are functia de
coordonator de tip inchis
-de tip celular- de tip combinat: deshis si inchis
n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical (ascendent
/descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaia circul prin
lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul muncii i gradul ei de
organizare. De exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc autonom) nevoia de
comunicare este mai mare dect la o secie de montaj semiautomatizat dintr-o fabric de
automobile, unde tactul benzii controleaz ritmul muncii i ndeplinirea sarcinilor,
simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare, defeciunile frecvente ale
utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre participani.
reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri
ierarhice; pentru integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai mult comunicarea
orizontal direct, n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de munc, iar comunicarea
vertical are ca scop predominant controlul;
Perfectionarea comunicarii organizationale:
-reglarea fluxurilor informationale(dozarea si dirijarea corecta a info)
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale(radio intern)
-stabilirea legaturii inverse

Comunicarea scris, verbal i nonverbal. Avantaje i dezavantaje.
n funcie de natura, scopul i coninutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scris sau
oral. Modalitile de comunicare organizaional (fa n fa, scris, etc.) sunt alese n
funcie de natura sarcinii, coninutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea oral
este mai rapid i produce o satisfacie crescut, dar n cazul unor mesaje standard
(instruciuni, reglementri, norme, rapoarte) este mai potrivit cea scris, att pentru
posibilitatea de difuzare mai rapid i mai uniform, ct i pentru c poate fi mai util n
stabilirea responsabilitilor n situaii de litigiu.
Comunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesajelor care trebuie s dureze n
timp, ori de cte ori trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea ntr-o manier
lipsit de echivoc. Comunicrile scrise pot constitui elemente ale unor nregistrri contabile,
pot fi o documente care vor fi pstrate un anumit timp n fonduri arhivistice, pot fi folosite ca
probe n justiie. Cu ct organizaia este mai mare i mai complex, cu att ponderea
documentelor scrise n ansamblul comunicrii crete.
ntr-o organizaie, comunicrile scrise pot fi standardizate (toate formularele care
sistematizeaz informaii despre diferite aspecte ale activitii) sau ocazionale. Traseul
comunicrilor scrise poate fi clar fixat (mai ales n cazul comunicrilor standardizate,
existnd persoane i chiar compartimente specializate care le ntocmesc, le dirijeaz circuitul
lor sau care le aprob, dar exist i comunicri scrise ocazionale, care au un traseu mai
puin riguros.
Unele organizaii au o descriere clar a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare
strict (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calitii), n timp ce n altele
sistemul funcioneaz oarecum de la sine, n baza tradiiei sau doar a activitii n sine, fiind
caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). n cazul celor din
urm, n momentul implementrii unui sistem de calitate pot aprea o mulime de dificulti
legate de structurarea i formalizarea sistemului i de obinerea unei funcionri de calitate.
Comunicarea scris
Avantaje:
-ofera timp de gindire
-nu necesita disponibilitatea necesara
-se realizreaza fara perturbari din partea celorlalti
-m buna pt mesajele dificile sau complicate
-utila cind o inregistrare scrisa ceruta pt referiri ulterioara
Dezavantaje:
-consuma m mult timp
-depersonalizarea comunicarii
-lipsesc gesturile
-feedbackul este inexistent
-nu poti fi sigur k mesajul va fi citit
-cost relativ ridicat
Comunciarea verbala
Avantaje:
-relatii directe
-flexibilitatea exprimarii
-receptie sporita
-valorificarea rapida
-m buna pt comunicarea sentimente si emotii
Dezavantaje:
-m dificil sa gindesti cum vb
-prezenta simultana
-transmiterea ierarhica a info dificila si cu pierderi
-omaenii pot sa para a av asculta dar de fapt nu receptioneaza ce spuneti

Comunicarea neformal n cadrul organizaiei.
Comunicarea informal Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri informale
ntre participani, pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cu activitatea. Cu
timpul se constituie reele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie /
antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele dect
cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte.
Reelele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n
funcie de relaiile i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti
comunicarea formal. Structura reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal
i vertical, contactele personale scurtcircuiteaz reeaua formal, funcionarea lor se
bazeaz pe comunicare nepermanent, bi- i multi-direcional. Formele mai frecvente de
comunicare organizaional informal sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare,
materialele satirice scrise.

Bariere n procesul de comunicare. Direcii de perfecionare.
Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:
1.comunicarea interpersonala-comunic intre indivizi
2.comunicarea organizationala-intre compartimente diviziuni , organizatii
*Barierele comunicarii interpersonale
1.Barierele legate de percepere-cind oamenii reactioneaza nu la fenomenele ce real se
petrec, dar la ceea cum ei inteleg fenomenele si lucrurile care se petrec,adica una si aceiasi
info oamenii o inteleg si interpreteaza in mod diferit.
Perceperea dif poate avea urm cauze:
-conflict intre sfere de activitate si postul ocupat
-relatii umane si dispozitii
-experienta de viata
-asteptati
2.Barierele semantice-cind acelasi cuv are sensuri dif, destinatarul pune un sens in cuv dar
emitentul altul.
3.Bariere non-verbale-deseori comunicarea non verbala se face concomitent cu cea verbala
ceea ce poate amplifica sau modif sensul cuv. La barierele non verbale se refera(privirea;
mimica si expresia fetei; gesturile; pozitia corpului; manipularile; intonatia)
4.Legatura inversa proasta-cind nu putem verifica daca info a fost inteleasa corect
5Incapacitatea de a asculta
Perfectionarea comunicarii interpersoanel:
-determnarea precisa a scopului comunicarii
-cunoasterea precisa a simbolurilor
-atentia la limbajul gesturilor si comunic non verbala
-stabilirea legaturii inverse
-stabilirea momentului potrivit pt comunicare
Barierele comunicarii organizationale:
1.Denaturarea info si miscarea de sus in jos ori invers:
-d neintentionata a info din cauza dificultatii contactelor interpersonale
-d intentionata cind cel ce nue de acord cu mesajul il modifica in favoarea lui
-d in rezultatul filtrarii
2.Supra incarcarea informationala
3.Structura insatisfacatoare a organizatiei. In org cu multe nivele creste probabilitatea
denaturarii info deoarece fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesajele
4.Lipsa legaturii inverse
Perfectionarea comunicarii organizationale:
-reglarea fluxurilor informationale
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale(radio intern)
-stabilirea legaturii inverse

edina. Importana i tipuri principale de edine. Etapele de organizare a edinei: de
pregtire, de deschidere, de desfurare, de nchidere. Reguli de baz n organizarea
edinei.
Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este adesea
tratata superficial, nefiind considerata ca o metoda a managementului stiintific.
Definitie. sedinta consta n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, n vederea solutionarii n comun a unor sarcini cu caracter
informational sau decizional.
sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-
back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai organizatiei. Calitatea sedintei
conditioneaza sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata n exercitarea
previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii.
Dupa continut sedintele se clasifica n mai multe categorii:
sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor si/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaza fie periodic (saptamnal,
decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), n functie de necesitati.
sedintele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a anumitor
decizii. Continutul lor consta n principal n prezentarea, formularea si evaluarea de variante
decizionale viznd realizarea anumitor obiective. Cu ct se doreste exercitarea unui
management participativ, cu att numarul sedintelor decizionale va fi mai mare.
sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a
componentilor unor compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate.
Sunt sedinte cu caracter operativ, convocate cu o frecventa aleatorie n functie de
necesitatile realizarii unor obiective, programe etc., caracterizate prin sfera de cuprindere si
complexitate ridicate.
sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei,
ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea
activitatilor sale. Aceste sedinte sunt destinate amplificarii creativitatii, formnd de regula,
continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq,
Nominal Group Technique s.a.
sedintele eterogene ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind
organizate cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai
utilizate.
Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape pregatirea,
deschiderea, desfasurarea si finalizarea, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie respectate
anumite reguli.
Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamnd un complex
de decizii si actiuni necesare desfasurarii sale eficiente; din acestea mentionam:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina managerului ce
organizeaza sedinta. Se considera optima abordarea unei singure probleme, iar n cazul
organelor de management participativ, maxim 3-4 probleme;
- formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si n masura n care
este posibil, formularea trebuie sa fie incitanta, sa strneasca interesul celor vizati;
- desemnarea persoanelor care urmeaza sa ntocmeasca materialele pe baza carora se vor
desfasura lucrarile reuniunii n domeniile abordate;
- stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomanda participarea persoanelor
ce vor fi implicate nemijlocit n problemele abordate, evitndu-se marirea nejustificata a
numarului de participanti;
- elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru sedinta, rezumndu-se informatiile ce sunt
strict necunoscute de participanti, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru,
propuneri concrete etc., fiind trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile nainte;
- n cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate pentru
stabilirea din timp a datei si locului desfasurarii sedintei;
- n cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor n aceleasi zile si ore;
- stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca n functie de
obiectivele urmarite (de exemplu sedinta organului de management participativ nu se
desfasoara n biroul managerului general); mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu
patrunda zgomote, sa existe aparatura audio-video etc.;
- desemnarea persoanei ce se ocupa cu nregistrarea discutiilor sedintei si cu anuntarea din
timp a datei si locului de desfasurare a sedintei.
1. Deschiderea sedintei
Reguli
-deschiderea la ora comunicata n prealabil;
- formularea clara a obiectivelor sedintei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- folosirea unui limbaj atractiv;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- stabilirea, de comun acord, cu participantii, daca exista pericolul luarilor de cuvnt
excesiv de lungi, a duratei totale a sedintei si a unei durate maxime a unei luari de cuvnt.
2.Derularea sedintei
Reguli
- sublinierea contributiei n idei noi, solutii eficiente etc., astfel nct sa stimuleze participarea
activa si substantiala a participantilor;
- calmarea spiritelor nfiebntate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau
prentmpina momentele de tensiune;
- interventia prompta, pentru stoparea peroratiilor inutile pentru problemele abordate, a
divagatiilor de la subiect
- imprimarea unui ritm care sa asigure ncadrata n durata stabilita, concomitent cu
realizarea scopurilor urmarite.
3. nchiderea sedintei
Reguli
- limitarea duratei sedintei sa 1 1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor.
Interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se refere la
principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitnd retinerea lor de catre toti
participantii, inclusiv a pozitiei managerului fata de acestea;
- elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza n multe
firme din tarile dezvoltate, sa fie transmise si n scris participantilor, cel mai trziu a doua zi.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Funcia de planificare. Definirea i necesitatea planificrii. Tipuri de planuri. Planuri
strategice, tactice, operaionale. Politici, proceduri, metode, reguli. Programe, proiecte.
Esena i necesitatea planificrii strategice. Coninutul (etapele) planificrii strategice.
Funcia de previziune(planificare) const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul
crora se determin principalele obiective ale firmei i componentele sale, precum i
resursele i mijloacele de baz necesare realizrii lor.
Previziunea sau prevederea rspunde deci la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n
cadrul firmei?, n condiiile i concomitent cu determinarea resurselor necesare. Ea se
bazeaz pe analiza atent i profund a urmtoarelor elemente: a) resurse disponibile; b)
rezultatele activitii trecute; c) situaia actual; d) scopurile activitii. Ca urmare a acestei
analize, managementul poate identifica problemele principale, elabora soluii experimentale
i proiecta activitatea firmei ntr-un viitor previzibil.
Ca obiective ale previziunii putem reine:
a) stabilirea rezultatelor finale care urmeaz s fie realizate;
b) precizarea i repartizarea programelor de activiti pentru fiecare secie, sector, atelier,
compartiment al firmei;
c) conceperea politicii de orientare i coordonare;
d) prevederea problemelor i adoptarea msurilor colective;
e) conturarea i aplicarea sistemului de control economic i administrativ.
Elementele eseniale ale previziunii i programrii pentru realizarea obiectivelor firmei sunt
urmtoarele:
a) anticiparea climatului organizaional, precum i a viitoarelor condiii locale, naionale i
internaionale n care urmeaz s funcioneze firma;
b) identificarea situaiei exacte, ceea ce implic analiza principalelor tendine, a ipotezelor de
lucru i a probabilitii lor, precum i fundamentarea ipotezelor;
c) instituirea revizuirilor periodice (lunare, trimestriale, anuale) n scopul analizrii realizrilor
confruntate cu previziunile; revederea programelor de la o perioad la alta;
d) organizarea reuniunilor destinate programrii activitilor;
e) folosirea resurselor individuale ale salariailor, asigurarea participrii active a acestora la
obinerea rezultatelor, n conformitate cu prevederile programelor i obiectivelor fixate de
ctre manager.
Previziunea are n vedere urmtoarele aspecte: tendine obiective, politici, programe,
bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiunea i dezvoltarea etc.
Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate, n trei
categorii principale.
.Elementele cheie n planificare
Elemente cheie in planificare:
1. Telul, viziunea sau misiunea organizatiei - Viziunea sau misiunea comunica valoarea pe
care membrii organizatiei o impartasesc si la crearea careia contribuie.
2. Obiectivele - finalitati pe care o organizatie cauta sa le realizeze ca urmare a existentei si
activitatii sale. Obiectivele trebuie sa fie stabilite cu claritate Si bine InTelese. Doua
caracteristici esentiale ale obiectivelor: sunt prestabilite; descriu rezultate viitoare dorite
spre care eforturile prezente sunt orientate.
3. Strategiile - programe generale de actiune si desfasurare a fortelor si resurselor unei
organizatii vizand realizarea integrala a obiectivelor.
4. Politicile - formulari generale ce servesc drept ghid In luarea deciziilor. Sunt planuri prin
faptul ca prescriu parametri In cadrul carora anumite decizii vor fi luate.
5. Proceduri si reguli - planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activitati.
O procedura este o secventa de pasi ce trebuie facuti pentru a obtine un rezultat
asteptat; procedurile prescriu cu exactitate ce actiuni trebuie Intreprinse Intr-o situatie
concreta.
6. Programele - un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paSi
de facut, resurse de utilizat Si alte elemente necesare efectuarii unei acTiuni date.
7. Bugetele - expresia numerica a alocarii si utilizarii diverselor resurse necesare variatelor
activitaTi ale intreprinderii, precum si a rezultatelor asteptate.

Procesul de planificare.
Procesul de planificare poate fi structurat n urmtoarele etape:
1.evaluarea i analiza mediului exterior prin metode:
a)analiza factorial presupune studiul factorilor externi n raport cu organizaia (factorilor
mediului exterior direct i general) pentru a efectua o prognoz a pericolelor i
posibilitilor(grupate ntr-o list);
b)analiza ramurii (modelul celor 5 fore dup M.Porter) activitatea firmei este influenat de
5 fore externe n raport cu ea, care determin atractivitatea acestei activiti:
-lupta de concuren n interiorul ramurii;
-pericolul apariiei concurenilor noi;
-capacitatea consumatorilor i furnizorilor de a dicta condiiile sale;
-pericolul apariiei mrfurilor de substituie.
2.analiza managerial a prilor majore i minore ale organizaiei determin forele interne
pentru a profita de posibilitile externe i a prilor slabe care pot amplifica pericolele
externe. Metode:
A.investigarea managerial studiu complex al zonelor funcionale ale organizaiei:
B.matricea Boston (BCG)
C. analiza SWOT
1.studiul alternativelor strategice 4 tipuri (vezi strategiile organizaionale);
2.alegerea strategiei dup criteriul sporirii maxime a eficienei organizaiei.

Strategiile organizaionale. Tipologia, utilizarea.
strategii organizaionale strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:
1.strategii de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce
determin creterea substanial a vnzrilor. Principalele strategii de cretere sunt:
a)strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de
afaceri curent prin 3 posibiliti:
-dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin
extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia;
-dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de
baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin
canalele de marketing existente;
-integrarea orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare
cu cele ale firmei absorbante.
b)strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri
conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei.
c)strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se
difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.Modaliti practice de
realizare a strategiilor de cretere:cretere intern dezvoltarea produselor i a pieelor unei
firme prin eforturi interne;
cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr
activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc
capitalurile pentru a forma o organizaie nou fuzionare.firm mixt cnd dou sau mai
multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie i cunotine manageriale la realizarea
unei noi firme, n care au interese comune.
2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia
curent. Firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele
sale de producie. Volumul activitilor rmne, n general, acelai.
3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei
firme. Tipuri:
a)strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor
produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active;
b)strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme;
c)strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la
dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia
produsului .a. n favoarea unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra
produsele sau serviciile la preuri avantajoase pentru firma captiv.
4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru
diferite subdiviziuni majore ale ei.

Tipologia i utilizarea planurilor.Toti managerii sunt implicati in activitatea de elaborare si
realizare a planurilor. Tipul planurilor elaborate si timpul pe care managerii il dedica acestei
activitati depinde de nivelul ierarhic la care se situeaza managerii.
Planurile pe care managerii le elaboreaza si utilizeaza difera prin natura si scopul lor. De
aceea, pot fi vazute din mai multe perspective.
Din punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi clasificate pe domenii
functionale: planuri de marketing, de productie, de management al resurselor umane,
financiare etc.
Daca avem in vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt elaborate
pe termen lung, mediu si pe termen scurt. De mentionat faptul ca etichetarea planurilor ca
fiind pe termen lung, mediu sau scurt este relativa..
Este, insa, larg acceptat faptul ca, in majoritatea domeniilor activitatii economice, planurile pe
termen lung/mediu sunt pentru trei pana la cinci ani. In limbajul specific planificarii sunt
numite planuri strategice.
Aceste planuri proiecteza, de regula, traiectoria intregii activitati a intreprinderii in ansamblul
sau. Ele coreleaza si armonizeaza interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri, din
interiorul si din afara
intreprinderii, Intr-un sistem coerent de indicatori si linii majore de actiune.
Planurile pe termen scurt, numite planuri tactice, se intind, obisnuit, pe durata unui an.
Folosirea anului, ca durata clasica a planului oricarei intreprinderi, este indisolubil legata de
legislatia in domeniul contabilitatii si practicilor fiscale. Inregistrarea obligatiilor fiscale,
relatiile cu institutiile financiare si fiscale solicita managementului organizatiilor, in general, si
celor de afaceri, in special, sa planifice obiective precum: cifra de afaceri, costuri, profituri
etc., pentru intervalul de un an. Durate mai mici sau mai mari de un an pot, de asemenea,
constitui orizontul planurilor tactice, in functie de domeniul de activitate si de natura
obiectivelor urmarite.
Planurile tactice contin ceea ce unitatile de la nivelurile de baza (de jos) au de facut, cum
trebuie sa actioneze si cine are responsabilitatea indeplinirii sarcinilor. Sunt elaborate pentru
obiective specifice, derivate si, in esenta, detaliaza si concretizeaza obiectivele si directivele
planului strategic.
Din categoria planurilor pe termen scurt fac parte si planurile operative. Aceste tipuri de
planuri sunt folosite de manageri direct, ca instrumente pentru indeplinirea responsabilitatilor
lor. Pot fi individuale, apartinand fiecarui manager sau programe de actiune..Odata
obiectivele realizate, planurile operative, ca si cele tactice, isi inceteaza activitatea.


Schimbrile organizaionale. Esena i modelul dirijrii schimbrilor organizaionale elaborat
de Larry Greiner. Cauzele rezistenei schimbrilor din partea subalternilor. Tehnici de
micorare a rezistenei schimbrilor: transmiterea informaiei, atragerea subalternilor n
procesul decizional, negocieri, cooptarea, manevrarea, forarea.


Funcia de organizare. Coninutul funciei de organizare. Structura organizatoric: definire i
tipuri. Structuri mecaniciste i organice: tipuri, avantaje i dezavantaje. Factori ce
influeneaz alegerea structurii organizatorice.
Functia de organizare reprezinta procesul de identificare si structurare a resurselor umane,
materiale si financiare n asa fel nct sa asigure realizarea obiectivelor organizatiei. Practic,
se grupeaza procesele de munca pe posturi, formatii de munca, departamente etc. si se
atribuie personalului dupa anumite criterii
Structura organizatorica (SO), cuprinde:
1. Organigrama
2. Regulamentul de ordine si functionare (ROF) care la unele firme este nlocuit de statut
3. Fisa postului sau descrierile de posturi
Structura organizationala defineste modul in care este organizata activitatea, modul in care
organizatia este structurata pe compartimente, modul in care se realizeaza acumularea de
cunostinte si comunicarea, relatiile, controlul si nivelul decizional. Dupa Burns (1961), exista
doua
tipuri ideale de structura organizationala: structura mecanicista si structura organica.
Structura mecanicista se caracterizeaza prin:
-mediu relativ stabil;
-sarcinile sunt descompuse pe compartimente specializate;
-fiecare membru al organizatiei are sarcini bine definite prin fisa postului;
-ierarhia de control este clara;
-responsabilitatea si coordonarea este la varf;
-loialitatea si supunerea sunt atributele principale.
Avantaje:
- eficienta nalta n executarea sarcinilor rutiniere;
- economii realizate prin minimizarea numarului de personal si echipamentelor;
- atmosfera de lucru confortabila, toti avnd aproximativ acelasi nivel de pregatire;
- centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenti inovativi si experimentati la nivele mijlocii
si inferioare.
Dezavantaj:
- specializare ngusta;
- rigiditatea, preocuparea obsesiva pentru respectarea regulilor, ceea ce face sa fie o
structura nepotrivita pentru conditii de incertitudini si risc.
Structura organica se caracterizeaza prin:
-mediu instabil;
-sarcinile nu pot fi descompuse si distribuite, pentru ca sunt in continua redefinire;
-angajare mare in atingerea obiectivelor la orice nivel;
-nu sunt organigrame.
Proiectarea structurii organizatorice. Esen, coninut, principii.
Structura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor
organizaionale, astfel plasate i constituite nct s asigure premisele economice, tehnice i
de personal necesare desfurrii procesului managerial i celor de execuie.
Elementele componente:
Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor asociate, ce
revin spre execuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc.
Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a
autoritii i responsabilitii.
Departamentele ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ omogene, ce
solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode i
tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur
manager.
Departamente: operaionale i funcionale.
Nivel ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiai
distan ierarhic fa de managementul de vrf al firmei.
Ponderea ierarhic numrul salariailor gestionai nemijlocit de un manager.
Relaiile organizaionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin
reglementri oficiale. Se difereniaz: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat
major), relaii de cooperare, de control i de reprezentare.
Tipologia structurilor organizatorice:
1. liniar
2. funcional pur
3. mixt (liniar-funcional)
4. divizional (pe produs, teritorial etc.)
5. de proiect
6. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice

Relaiile de autoritate n organizaie. Conceptul i caracteristicile autoritii. Tipurile relaiilor
de autoritate: relaii liniare (ierarhice) i relaii auxiliare. Procesul delegrii: definirea,
caracteristici, principii. Avantaje i dezavantaje ale delegrii.
n general, definiiile date politicii sunt numeroase i ele converg spre o combinaie de
diverse idei ale unui numr relativ mare de autori. Robert Dahl ncearc s sintetizeze
conceptele fundamentale lansate de Aristotel, Weber i alii ajungnd la urmtoarea
formulare: ,,o matrice a relaiilor umane care implic, la o anumit dimensiune, putere, reguli
sau autoritate"
n ultimii ani au existat numeroase ncercri de a racorda sensurile acestei noiuni la un
spectru lung de probleme organizaionale i manageriale. Jeffrey Pfeiffer [11] susine, n
aceste sens, c structura sau proiectarea unei organizaii este o ,,reflecie a unui proces de
influen ce opereaz n interiorul organizaiei".
n sens larg, autoritatea este o noiune aplicabil unor domenii diverse. n sens restrns,
autoritatea este circumscris oricrui tip de organizare, majoritatea teoreticienilor fiind de
acord c autoritatea este un rezultat fie al nevoii de organizare, fie un rezultat al organizrii.
Autoritatea este o relaie care poate fi analizat cel puin din dou perspective:
a celui care emite un ordin sau o comand (persoan sau instituie)
a celui ce recepteaz acest ordin.
Mai specific, autoritatea ca relaie social ntre cel puin doi actori, bazat pe un principiu
de legitimitate, n care unul dintre actori accept s-i modifice comportamentul,
recunoscnd voina activ a celuilalt n virtutea principiului de legitimitate. Altfel spus,
autoritatea este o relaie social ntre un agent activ i unul pasiv, n care agentul activ are
dreptul de a comanda iar agentul pasiv recunoate acest drept n virtutea unui principiu de
legitimitate, pentru atingerea unei finaliti comune. ntotdeauna autoritatea presupune o
legitimitate i o responsabilitate (care asigur legtura cu o legalitate).
Autoritatea ca putere legitim
Dac privim autoritatea ca putere legitim, gsim analiza clasic a lui Max Weber care
distinge trei forme ale autoritii:
- Autoritatea tradiional - se refer la faptul c un ordin este autorizat dac se conformeaz
la tradiie. Acesta poate fi neleas fie ca o manier de a face, a fi sau a simi la care cei ce
recepteaz acest gen de ordin se ateapt, fie ca i legtur care le permite s se supun
fr a-i pierde identitatea.
- Autoritatea charismatic - Se refer la faptul c un ordin este receptat ca autoritativ
deoarece acela care l emite este nzestrat cu un arm (charism) irezistibil. Avem de-a face
n acest caz cu o legtur preponderent afectiv, cci cei ce urmeaz conductorul
charismatic manifesteaz entuziast i pasional sprijinul pe care l acord conductorului
respectiv.
- Autoritatea raional-legal - Se refer la faptul c ordinul este autoritativ n virtutea unei
proceduri, cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oricnd ntr-o manier convenabil.
Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Autoritatea este
puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziiei oficiale acordat cuiva si acceptat
de subalterni i considerat just. Caracteristicile autoritii:
- Este putere obiectiva, specificat prin norme, regulamente i simboluri.
- La baza ei se afla consimmntul i conformitatea.
- Este o ierarhie a rolurilor sociale.
Structura ierarhic-liniara
Acest tip de structura care absolutizeaza principiul unitatii de decizie si actiune, se
caracterizeaza prin aceea ca printr-un sistem de delegari de autoritate, conducatorii de
compartimente de la centrul intreprinderii, pot sa dea dispozitii pe linie ierarhica unor
conducatori ai acelorasi compartimente functionale existente in subunitatile intreprinderii.
Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primeste dispozitii de la un singur
conducator, in fata caruia raspunde pentru intreaga activitate
Definitie. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si de resposabilitatea
corespunzatoare.
Caracteristici:
se utilizeaza in exercitarea procesului de management;
implica de regula o perioada scurta, precizata de obicei;
este conditionata in principal de potentialul si gradul de incarcare cu sarcini a managerilor si
executantilor implicati;
are sfera de cuprindere restransa, obiectul fiind o sarcina sau atributie de manager;
determina modificari in realizarea unei functii a managementului, de regula de anvergura
redusa;
nu modifica structura organizatorica ci doar functional afecteaza intr-o mica masura modul
de exercitare a posturilor implicate;
implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente (de importanta relativ
redusa);
determina modificari de detaliu in unele segmente ale sistemului informational, referindu-se
in special la schimbarea temporara a beneficiarului unor informatii;
nu modifica instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui datorita
implicarii altei persoane.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
insarcinarea;
atribuirea competentei formale;
incredintarea responsabilitatii

Funcia de motivare. Conceptul i esena motivrii. Procesul motivrii. Forme ale motivrii.
Teorii conceptuale ale motivrii. Teoria ierarhizrii necesitilor a lui A.Maslow. Teoria ERG a
lui C.Alderfer. Teoria necesitilor a lui McClelland. Teoria bifactorial a lui F.Herzberg.
Analiza comparativ i aplicabilitatea. Teorii procesuale ale motivrii. Teoria ateptrilor.
Teoria echitii. Modelul Porter-Lawler. Analiza comparativ i aplicabilitatea.
Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate,
determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea
obiectivelor.
Necesitile starea d insuficiene fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente
individuale.
Motivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii.
Stimulente prghiile de influen sau purttori de iritare, provoac anumite motive.
Motivarea 2 tipuri:
a. negativ prin impunere;
b. pozitiv prin stimulare
Teoriile conceptuale ale motivrii.
Teoriile conceptuale ale motivrii - determin necesitile ce impun oamenii la activitate, mai
ales la determinarea volumului i coninutului activitii.
1. Teoria Maslow necesitile se aranjeaz ntr-o piramid ierarhic strict.
- realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate
- recunoaterea performanelor proprii, competenei, meritelor
- simul de apartenen, susinere
- sigurana n viitor, protecia de la pericole fizice i psihologice
- necesiti pentru existen
2.Teoria McClelland specificul:
a)3 necesiti motiveaz personalitatea puterea, succesul (dorina a realiza obiectivele) i
apartenena;
b)sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult sau
mai puin ndestulate. 3. Teoria Herberg factorii care determin eforturile personalului 2
categorii:
1. f. igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de
munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale.
Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii.
2. f. de motivaie produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i
eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.

Teoriile procesuale ale motivrii
Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum personalul distribuie eforturile n atingerea
obiectivelor i cum selecteaz tipul concret de comportament n procesul realizrii lor.
Comportamentul persoanei prezint funcia perceperii i ateptrii ei, legate cu situaia
concret i posibilele urmri a tipului ales de conduit.
1. Teoria ateptrii (speranei) existena necesitii active nu este unica condiie a motivrii
omului n asigurarea obiectivelor. Persoana sper c tipul ales de comportament va fi urmat
de satisfacia sau efectele dorite.
2. Teoria echitii persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu eforturile primite
i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti analogice.
Dac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare psihologic,
care poate fi diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei.
3. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii.
Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i
caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii.

Funcia de control. Definirea i necesitatea controlului. Tipuri de control. Etapele procesului
de control. Caracteristici ale controlului eficient.
Controlul procesul determinrii, evalurii i informrii despre devierile valorilor de fapt de la
cele planificate i rezultatele analizei lor.
Tipurile de control dup timpul executrii:
1. prealabil (anticipativ) pn la nceputul de fapt al activitii (asupra resurselor);
2. curent nemijlocit pe parcursul executrii lucrrilor (obiectul subalternii i activitatea lor);
3. final dup sfritul activitii sau la expirarea unui termen anumit de timp.
Procesul de control 3 etape:
1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde:
a. fizice (consum la unitate produs)
b. ale costurilor (costul materiei prime, forei de munc)
c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active)
d. ale veniturilor (vnzri/m2)
2. evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele
3. corectarea abaterilor prin aciuni:
a.nu se ntreprinde nimic,
b. nlturarea devierilor,
c.reevaluarea standardelor
Metode de control. Eficiena controlului.
Exista o varietate de metode de control utilizate obisnuit in exercitarea controlului in
management:
-PERMANENTE;
- PERIODICE;
- OCAZIONALE
1) Metode ale controlului permanent
a. Autocontrolul inseamna ca salariatul sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariu
corect, sa vina si sa plece la timpul stabilit, sa respecte proprietatea intreprinderii si drepturile
celorlalti.
b. Controlul de grup - prin definirea felului de comportament care este acceptabil sau
inacceptabil.
c. Politici, proceduri, reguli -;
2)Metode ale controlului periodic
1. Sistemul informational managerial (SIM) - este mecanismul destinat sa colecteze,
combine, compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile.
2. Auditul exterior - examinarea financiara a intreprinderii in mod regulat de catre o firma de
contabilitate independenta.
3. Bugetele - sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentru
diferite activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de
materii prime, spatii, ore masina etc.
3) Metode ale controlului ocazional
1. Rapoarte speciale
2. Observatii personale
3. Controlul proiectelor
Eficienta controlului
1. Sa fie oportun si necostisitor
2. Sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica
3. Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati
4. Sa fie strategic
5. Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele care
au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament
6. Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist)
7. Sa fie bazat pe definitii operationale sau pe conventii, care sa conduca la aceleasi
concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.
Caracteristicile controlului eficient:
a. orientarea strategic,
b. orientarea la rezultat,
c. corespunderea tipului activitii,
d. oportunitatea controlului,
e. flexibilitatea etc.
Strategii de control
1. Controlul prin politica de personal -Se realizeaza prin verificarea modalitatilor de selectare,
promovare, transferare si instruire a personalului.
2. Controlul prin structura formala a organizatiei -Structura formala oglindeste linia ierarhica
a autoritatii, reflectnd clar responsabilitatile fiecarui manager, canalele laterale, verticale si
diagonale de informatii si extensia controlului aferent pozitiei lui n structura.
3. Controlul prin reguli si reglementari formale -Regulile si reglementarile formale ajuta la
uniformizarea comportamentului n elaborarea deciziei si n activitatea curenta a membrilor
organizatiei.
4. Controlul financiar
5. Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor
6. Controlul prin evaluarea performantelor- Aceasta strategie este utilizata pentru prevenirea
sau corectarea comportamentelor si performantelor nedorite. n urma acestui control se
contureaza combinatii variate de stimulente si sanctiuni.

LEADERSHIPUL
Conceptul de influen i putere. Formele puterii: bazat pe team, stimulare, cunotine,
exemplu, tradiii. Avantaje i dezavantaje. Forme ale influenei: convingerea, participarea.
Avantaje i dezavantaje.
Leaderismul exprim:
-abilitatea unui individ de a-i determina pe alii s participe ntr-o anumit direcie;
-un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare i convingere;
-un complex de elemente care vizeaz ncrederea n persoanele antrenate ntr-o anumit
direcie, misiunea sistemului analizat, decizia colectiv i motivarea resurselor umane.
Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complex dect acesta din urm
care este limitat i determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunotinele
acestuia, climatul din organizaie i mediul de afaceri.
Puterea pe care o exercit leaderul poate fi:
- legitim, consfinit de poziia oficial pe care o ocup n organizaie;
-de recompensare, determinat de capacitatea leaderului de a rsplti salariaii potrivit
contribuiei lor la derularea activitii;
-coercitiv, bazat pe folosirea unor elemente motivaionale extrinseci negative, tip
constrngere;
- a exemplului personal, atunci cnd leaderul reuete s genereze ncredere n rndul
salariailor;
- informaional, cnd exist controlul asupra deinerii i furnizrii unei informaii; -
profesional, distat de abilitile fizice i intelectuale pe care le pune n valoare n procesul
muncii.
Puterea - in contextul managementului firmei, desemneaza capacitatea unui salariat sau
proprietar de a influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti
ai organizatiei corespunzator conceptiei si vointei sale.
Exista doua categorii de surse ale puterii: individuale; organizationale.
1. Sursele individuale ale puterii - deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat:
increderea in sine, dorinta de putere, autoritatea,etc.
2.Sursele organizationale ale puterii -; include elemente ale sistemului organizational si
situatii manageriale deosebit de importante pentru firma : a) Resursele controlate reprezinta,
in general, poate cel mai important factor de putere. Cu cat o persoana controleaza in mod
direct mai multe resurse -; bani, persoane, echipamente, energie, informatii -; decizand
asupra alocarii lor cu atat dispune de o influenta mai mare in firma . b) Autoritatea si
competenta formala. c) Capacitatea de a solutiona sarcini ce impica riscuri si incertitudini. d)
Pozitia detinuta in cadrul proceselor de munca, in special in fluxurile de informatii.
1. Influena reprezint comportamentul unei persoane ce genereaz schimbri n
comportementul, relaiile, opiniile, senzaiile altor persoane. Mijloacele de influen sunt
foarte variate - de la rugminte pn la ameninri.
ns, pentru a influena eficient managerul trebuie s foloseasc puterea.
Puterea reprezint posibilitatea de a influena comportamentul altora.
Puterea cunoate mai multe forme:
puterea bazat pe forare (team) - executantul consider c cel ce influeneaz (managerul)
poate mpiedica satisfacerea anumitor necesiti;
puterea bazat pe stimulare - una dintre cele mai vechi i eficiente metode, acioneaz prin
acordarea suporturilor morale sau materiale cu scopul de a obine de la executant
comportamentul dorit;
puterea bazat pe cunotine (expertului) - executantul consider c cel ce influeneaz
posed cunotine speciale pentru soluionarea anumitei problemei;
puterea etalonului (exemplului) - se bazeaz pe charism. Se bazeaz nu pe logic, pe
tradiii, dar pe puterea calitilor i capacitilor personale ale liderului (energie, exterior
impuntor, capaciti retorice, inut ncrezut, opinie etc.);
puterea legitim (prin tradiii) - executantul consider c cel ce influeneaz are dreptul s
dea indicaii, executantul se subordoneaz managerului din simplul motiv c acesta se afl
pe o scar ierarhic superioar. Tradiional, istoric, managerul are putere i subordonatul
reacioneaz nu la persoana concret, ci la post.
Fiecare form a puterii are plusurile i minusurile sale, eficiena utilizrii fiind influenat de
diveri factori situaionali.
Influena, la rndul ei, poate mbrca dou forme:
1. Convingerea - transmiterea punctului su de vedere. Se bazeaz pe puterea expertului i
puterea exemplului. Deosebirea const n acea c subalternul nelege ce face i de ce.
Asupra convingerii influeneaz urmtorii factori:
managerul trebuie s se bucure de ncredere;
argumentarea trebuie s in cont de nivelul intelectual al subalternilor;
scopurile urmrite de manager nu trebuie s contrazic sistemul de valori al personalului;
comportamentul managerului trebuie s fie exemplu pentru ceilali.
Convingerea are i unele neajunsuri i anume: este aciune de o singur dat; acioneaz
ncet (este nevoie de anumit timp pentru a-l convinge pe cineva); rezultatul final este incert.
2. O alt form a influenei este participarea sau influena prin atragerea subalternilor n
procesul de dirijare.
Conceptul de leadership. Managerul i liderul: caracteristici comune i deosebiri.
Leadershipul este capacitatea de a influena persoane i grupuri pentru a-i determina s-i
orienteze eforturile spre realizarea scopurilor organizaionale
Leadership formal procesul de influen de pe poziia postului ocupat (manager).
Leadership neformal procesul de influen prin capaciti i aptitudini
Noiunile de "lider" i "manager" nu sunt identice, sinonime.
Deosebirile dintre manager i leader
Manager
Leader
Administrator
Inovator
Indic
Inspir, ncurajeaz
Activeaz conform scopurilor stabilite de alii
Activeaz conform scopurilor sale
Se bazeaz pe sistem
Se bazeaz pe oameni
Utilizeaz argumente
Utilizeaz emoiile
Control
ncredere
Profesional
Entuziast
Face lucrurile corect
Face lucruri corecte
Este stimat
Este adorat, admirat

Teorii ale leadershipului. Teorii de pe poziia calitilor personale ale liderului. Teorii
behavioriste ale leadershipului: gruparea clasic; clasificarea lui Likert; clasificarea stilurilor
de grupul de la Universitatea din Ohio; reeaua managerial Blake-Mouton. Teorii
situaionale ale leadershipului: modelul lui Fred Fiedler; teoria ciclului de via Hersey-
Blanchard. Factori ce influeneaz aplicarea stilului concret.
Teoria leadershipului cunoate trei curente de teorii cu referin la factorii determinani ai
leadershipului eficient:
teoriile de pe poziia calitilor personale;
teorii behavioriste;
teorii situaionale.
Leadershipul ncepe s fie studiat abia n aa.'30 ai sec.XX. Primele cercetri aveau ca scop
stabilirea calitilor i caracteristicilor personale ale managerilor eficieni. Conform teoriei
calitilor personale ale liderului, denumit i teoria oamenilor ilutri, cei mai buni conductori
posed un set de caliti comune. ns, n diferite situaii conductorii ddeau dovad de
caliti diferite, ceea ce a condus la concluzia c eficiena conducerii are caracter situaional.
Aceast concepie se bazeaz pe faptul c lideri se nasc, nu se formeaz.
Teoriile behavioriste susin c eficiena activitii de conducere este determinat nu att de
calitile conductorului, ci de comportamentul, atitudinea acestuia fa de subalterni. Anume
n cadrul acestor teorii a aprut noiunea de "stil".
Stil managerial - manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial
n relaiile cu subalternii, efii i colegii. Stil - manier de a-i influena pe membrii grupului
pentru a-i determina spre realizarea scopurilor prestabilite.
n cadrul teoriilor behavioriste cele mai cunoscute sunt urmtoarele concepii:
1. Gruparea clasic a stilurilor (trei stiluri de conducere);
2. Clasificarea stilurilor de ctre grupul de cercettori de la Univesitatea din Ohio.
3. "Sistemele de conducere" elaborate de Rensis Likert.
4. Reeaua stilurilor Blake-Mouton.
Gruparea clasic evideniaz trei stiluri:
autoritar;
participativ;
liberal.
Liderul autoritar concentreaz puterea n minile sale, bazndu-se pe autoritatea formal,
puterea bazat pe stimulare i forare. Liderul democratic deleag autoritatea subalternilor,
contribuie la participarea acestora n procesul decizional. Managementul liberal presupune
participarea minimal a managerului n procesul decizional, subalternii dispunnd de
libertate total n luarea deciziei.
Att teoriile de pe poziia calitilor personale ale liderului, ct i teoriile behavioriste nu au
determinat stilul universal al liderului eficient, ceea ce a servit drept imbold pentru noi
cercetri, cutarea unor rspunsuri i soluii noi. Teoriile situaionale ncearc s determine
ce comportament i caliti personale corespund anumitor situaii. Altfel spus
comportamentul liderului este diferit n diferite situaii.
Fondator al teoriei situaionale ale leadershipului este Fred Feadler care n aa.'60 a elaborat
un model incluznd trei variabile situaionale care determin eficiena utilizrii stilului concret:
relaiile manager-subalterni:- atmosfera n colectiv, atitudinea subalternilor fa de manager;
structurarea problemei: claritatea i exactitatea formulrii scopurilor, posibilitatea diferitor
metode de realizare a scopurilor;
puterea postului: volumul autoritii formale ca rezultat al funciei, postului managerului.






MANAGEMENTUL PRODUCIEI

STRUCTURA DE PRODUCIE A NTREPRINDERII
Definirea procesului de producie. Clasificarea procesului de producie.
ntreprinderea industrial are ca funciune de baz fabricarea bunurilor materiale care se
realizeaz prin desfurarea procesului de producie.
Activitatea de producie const n obinerea de ctre om a unor bunuri din natur sau
prelucrarea acestora i a materiilor prime din agricultur n vederea obinerii unor produse
utile societii, folosind n acest scop un sistem de mijloace de munc
Definirea complet a procesului de producie, necesit caracterizarea lui att sub raport
social-economic, ct i sub raport tehnico-material. Aceasta este determinat de faptul c n
procesul de producie oamenii nu acioneaz numai asupra obiectului muncii, ci i unii
asupra altora. Ei produc coopernd ntr-un fel anumit i schimbnd ntre ei activitile lor.
Sub raport tehnico-material, procesul de producie reprezint un proces de unire a muncii vii
cu mijloacele de producie. O trstur esenial a procesului de producie constituie
caracterul contient al activitii omului. Pornind de la elementele caracteristice sus-numite
se poate determina procesul de producie prin totalitatea aciunilor contiente ale oamenilor
muncii ndreptate cu ajutorul mijloacelor de munc asupra obiectelor muncii i a proceselor
naturale n vederea transformrii lor n bunuri materiale necesare societii.
Procesul de producie reprezint unitatea organic a dou procese: procesul tehnologic i
procesul de munc. Coninutul principal al procesului de producie l formeaz procesele de
munc, adic aciunea executantului cu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor muncii
n vederea transformrii lor n bunuri materiale sau ndeplinirea unei funcii n sfera
neproductiv. Procesul tehnologic reprezint transformarea direct cantitativ i calitativ a
obiectelor muncii n produse finite. Procesul de producie are nevoie de trei componente:
obiectele de munc (materia prim), mijloacele de munc i nsi munca.
Multitudinea proceselor de producie determin necesitatea unei clasificri.
Clasificarea procesului de producie poate fi efectuat dup diferite criterii:
1. n raport cu modul cum se particip la obinerea produsului finit.
procese de baz
procese auxiliare
procese de servire.
Procese de producie de baz - constituie coninutul principal al proceselor de producie i
include acele procese ce au ca scop transformarea materii prime n produse finite, care
constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii . De exemplu: procesele de filat, esut
.a.
Procesele auxiliare sunt acele procese, care nu contribuie n mod nemijlocit la transformarea
materiilor prime n produse finite, dar cu ajutorul lor se creeaz condiiile tehnico-materiale
necesare desfurrii normale a proceselor de baz (De ex.: procesele de obinere a
sculelor, de producere a energiei, de executare a reparaiilor .a.).
Procesele de servire sunt acele procese, care asigur condiiile necesare derulrii
corespunztoare a proceselor de baz i auxiliare din cadrul ntreprinderii. (De ex.:
procesele de transport intern, de depozitare .a.).
2. n raport cu modul n care se execut procesele de producie se disting:
a) Procese manuale, adic acelea la care muncitorul acioneaz direct sau cu ajutorul
sculelor asupra obiectelor muncii pentru a le transforma n produse finite.
b) Procese manual-mecanice - se caracterizeaz prin faptul c o parte din procese se
execut manual, iar o alt parte mecanizat.
c) Procese mecanice - se caracterizeaz prin faptul c operaiile prin care se concretizeaz
procesele se efectueaz mecanizat. Muncitorul conduce n mod direct diferite maini i
utilaje (De ex.: procesele de achiere, de filare, de esut .a.).
d) Procese automate - acea categorie de procese de producie care se efectueaz cu
ajutorul unor maini, utilaje sau instalaii automatizate, muncitorii avnd doar rolul de a
urmri i supraveghea funcionarea acestora.
e) Procesele de aparatur - acele procese care se efectueaz n vase i alte instalaii
capsulate prevzute cu anumite mecanisme care formeaz aparatura de msur i control.
n cadrul ultimei pot avea loc reacii chimice (oxidare, sulfonare), procese fizice - evaporarea,
cristalizarea, uscarea, procese termochimice i electrochimice.
3. n raport cu modul de obinere a produselor finite din materia prim.
a) Directe. Se caracterizeaz prin faptul c produsul finit se obine ca urmare a efecturii
unor operaii succesive asupra aceleai materii prime (De ex.: din sfecla de zahr se obine
zahrul .a.).
b) Sintetice. Se caracterizeaz prin faptul c produsul finit se obine ca urmare a folosirii mai
multor feluri de materii prime, care dup diferite prelucrri succesive necesit operaii de
asamblare sau montaj (De ex.: n industria constructoare de maini .a.).
c) Analitice. Se caracterizeaz prin faptul c dintr-un singur fel de materie prim se obine o
gam variat de produse (De ex.: cele din industria chimic, petrochimic .a.).
4. n raport cu gradul de periodicitate al desfurrii n timp a proceselor de producie:
a) Procese ciclice - au un caracter repetitiv, ciclic dup anumite intervale de timp regulate.
b) Procese neciclice - se efectueaz o singur dat, repetarea lor putndu-se efectua numai
cu caracter ntmpltor n producia de unicate .a.
5. n raport cu natura tehnologic a operaiilor efectuate, se disting:
a) Procese chimice - se efectueaz n instalaii capsulate, procesele de transformare din
materii prime n produse finite avnd loc prin efectuarea unor reacii chimice, termochimice
sau electrochimice.
b) Procese de schimbare a formei - se folosesc unele maini sau agregate pentru
schimbarea configuraiei sau a formei. De ex. procesele de strunjire, gurire, frezare .a.
c) Procese de asamblare - sunt acele procese care asigur reunirea diferitelor materiale,
piese etc. (De ex.: procesele de sudur, lipire .a.).
d) Procesele de transport - asigur deplasarea diferitelor materiale sau produse dintr-un loc
n altul n interiorul ntreprinderii.
6. n raport cu felul materiei prime:
a) procese de producie extractive; Ele nu au materii prime, ci numai obiecte ale muncii
(crbune, lemn etc.); Ele nu au valoare, pentru c n starea n care se afl ele n natur nu s-
a cheltuit munc omeneasc pentru producerea lor, nici valoare de ntrebuinare, deoarece
n forma n care se afl n natur ele nu pot fi folosite de om.
b) produse de producie prelucrtoare; Ele se caracterizeaz prin faptul c au ca obiect
prelucrarea materiei prime provenite din industria extractiv i prelucrarea industrial a
produselor agricole.

Definirea structurii de producie. Verigile structurii de producie: locul de munc, sectoare de
producie, ateliere de producie.
Structura de producie exprim forma organizatoric de desfurare a procesului de
producie i reprezint numrul i componena verigilor de producie, control i cercetare,
modul de construire i organizare intern i legturile de cooperare dintre acestea pe linia
realizrii procesului de producie.
Verigi ale structurii de producie sunt considerate:
locul de munc;
sectoare de producie;
ateliere de producie;
secii de producii;
laboratoare de analiz, control i cercetare;
uzine, fabrici i alte uniti similare fr personalitate juridic.
n cadrul organizrii unitilor de producie veriga structural de baz o constituie locul de
munc.
Locul de munc este acea parte a suprafeei de producie a unui atelier, sector sau a unei
secii, dotate cu utilaj i echipament tehnic corespunztor, destinate executrii anumitor
operaii n vederea obinerii produciei sau a deservirii procesului de producie.
Un loc de munc poate fi universal - cnd n cadrul lui se execut un tip de operaie la o
mare varietate de produse sau specializat, - cnd se execut o operaie la un fel de produs
sau pies n mod repetat.
n cadrul seciilor de producie sau atelierelor se pot constitui sectoare de producie, care
reprezint acea subunitate delimitat sub raport teritorial unde se execut un anumit tip de
operaie tehnologic sau o succesiune de operaii legate de fabricaia unei piese sau pri de
produs.
Atelierul de producie poate fi constituit ca verig independent sau ca parte component a
unei secii. Ca verig independent, caracteristicile tehnico-productive i cele organizatorico-
administrative sunt similare seciei, diferind volumul de munc.
Atelierul ca verig component a seciei reprezint acea verig structural, n cadrul creia
se execut fie aceeai activitate sub raport tehnologic, fie anumite operaii succesive
necesitate de executarea unui produs sau a unei piese.
Prin secia de producie se nelege o verig structural determinat tehnic-productiv i
organizatoric-administrativ, n cadrul creia se execut un produs sau o parte a acestuia sau
se desfoar un anumit stadiu al procesului tehnologic.
Se creeaz pentru conducerea unitar a activitilor legate tehnologic, cnd volumul de
munc necesit cel puin trei ateliere de producie.
Dup rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor finite, ntr-o ntreprindere,
verigile de producie sunt:
de baz;
auxiliare;
de servire.
Verigile de baz sunt acelea, n cadrul crora se desfoar procesului de producie, din
care rezult produse i lucrri ce formeaz obiectul specific de activitate al unei ntreprinderi.
n verigile auxiliare se desfoar procese de producie finalizate n produse i lucrri care
nu constituie obiectul activitii specializate a ntreprinderii, dar sunt indispensabile
desfurrii activitii n verigile de baz: producia sculelor, diferitelor forme de energie .a..
n unitile de servire se desfoar procese ce au ca obiect prestarea unor servicii necesare
desfurrii produciei de baz i auxiliare, transportul .a.
Alturi de aceste verigi de producie n unele ntreprinderi sunt organizate secii sau ateliere
anexe, scopul lor este prelucrarea i valorificarea deeurilor.
n structura de producie a unor ntreprinderi se constituie i laboratoare de control i
cercetare, dac volumul de munc al acestora necesit cel puin cinci persoane.
n cadrul acestor uniti structurale se execut analiz, probe, msurtori pentru
determinarea calitii materiilor prime produselor sau diferite lucrri cu caracter de studiu sau
cercetare.

Tipuri de structuri de producie. Structura de tip tehnologic. Structura de tip pe obiecte.
Structura de tip mixt. Caracteristici, avantaje i dezavantaje.
Funcionarea n condiii de eficien economic maxim a unei ntreprinderi industriale
necesit adaptarea tipului optim de structur de producie n raport cu particularitile pe care
le prezint.
n dependen de principiul adoptat de organizare a verigilor de producie de baz ale unei
ntreprinderi se cunosc 3 tipuri de structur de producie:
structur de tip tehnologic;
structur de tip pe obiecte;
structur de tip mixt.
1. Structura tehnologic, avnd la baza organizrii verigilor structurale principiul tehnologic,
se caracterizeaz prin specializarea seciilor i ntreprinderilor n executarea unor faze ale
procesului tehnologic. Produsul finit se obine ca urmare a prelucrrii succesive n mai multe
secii de producie. Se folosete la ntreprinderile cu producie individual i de serie mic.
Avantajele: a) Asigur fabricarea unei nomenclaturi variate de produse; b) Permite o folosire
raional a utilajelor printr-o ncrcare complet; c) Creeaz condiii pentru folosirea optim a
muncitorilor care au o astfel de calificare nct s poat executa un tip de operaie la o
diversitate de produse.
Dezavantajele: a) Necesit un volum sporit de transporturi interne ca urmare a amplasrii
utilajelor pe grupe omogene de maini; b) Cresc ntreruperile n funcionarea utilajelor pe
seama timpilor de reglare i necesitatea trecerii de la fabricarea unui produs la fabricarea
altui produs; c) Nu permite organizarea produciei n flux.
2. Structura pe obiect este caracteristic ntreprinderilor la care seciile i atelierele de
producie sunt specializate n executarea unor produse, pri componente sau grupe de
produse n totalitatea operaiilor de fabricare a lor, iar organizarea este fcut dup principiul
pe obiect sau pe produs.
Acest tip de structur este caracteristic ntreprinderilor cu producie de serie mare i de
mas.
Avantajele: a) asigur organizarea produciei n flux n cadrul seciilor de producie; b)
permite o adncire continu a specializrii produciei; c) creeaz condiiile necesare pentru
introducerea tehnicii noi prin folosirea unor tehnologii perfecionate, introducerea mecanizrii
i automatizrii; d) permite specializarea cadrelor i creterea calificrii lor; e) asigur
creterea productivitii muncii, reducerea ciclului de producie i a costurilor de producie.
Dezavantajele: a) are o flexibilitate redus, schimbarea structurii sortimentului necesitnd
reorganizarea seciilor de producie, ceea ce determin ntreruperi n folosirea utilajelor, a
forei de munc .a.; b) schimbarea structurii sortimentului poate duce la folosirea unor
utilaje n mod incomplet.
3. Structura de producie de tip mixt se caracterizeaz prin faptul c organizarea seciilor de
producie se face dup principiul mixt, o parte a unitilor de producie organizndu-se dup
principiul pe obiecte, iar alt parte dup principiul tehnologic.
Acest tip de structur este folosit n mod eficient la ntreprinderile care fabric o producie de
serie mic i mijlocie.
Avantajele: a) permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse, n condiiile folosirii
organizrii produciei n flux; b) asigur o flexibilitate sporit a ntreprinderilor n trecerea la
fabricarea unor noi produse; c) creeaz condiii pentru specializarea unor secii n fabricarea
anumitor produse, asigurnd prin aceasta creterea productivitii muncii i reducerea
costurilor de producie.
Dezavantajele: datorit organizrii seciilor de producie dup principiul tehnologic, volumul
transportului n aceste secii se menine ridicat, avnd loc ntreruperi n fabricaia produselor
i mrind astfel durata ciclului de producie.

ORGANIZAREA PRODUCIEI N SECIILE DE BAZ
Organizarea produciei n seciile de baz. Principiile organizrii raionale a procesului de
producie.
Organizarea produciei reprezint un ansamblu de msuri cu caracter economic i tehnico-
organizatoric, referitoare la stabilirea, asigurarea i coordonarea mijloacelor de producie i a
forei de munc n aa fel nct fabricarea produselor s se efectueze n cele mai bune
condiii.
Organizarea tiinific a procesului de producie n ntreprinderile industriale trebuie s
asigure prin metodele i tehnicile de organizare folosite respectarea unor principii de
organizare de baz: 1. proporionalitii; 2. ritmicitii; 3. paralelismului; 4. a liniei drepte; 5. al
continuitii
1. Principiul proporionalitii subliniaz necesitatea ca n vederea asigurrii continuitii i
ritmicitii n organizarea procesului de producie s existe anumite proporii n funcie de
productivitatea muncitorilor sau randamentul utilajului
Nendeplinirea acestui principiu i nerespectarea deci a proporiilor numerice necesare ntre
diferitele grupe de muncitori sau sisteme de maini duce la apariia locurilor nguste sau a
excedentelor la nivelul diferitor verigi de producie. Noile tehnologii i modificrile care survin
n organizarea produciei duc la apariia unor schimbri n productivitatea grupelor de
muncitori sau n randamentul grupelor de utilaje, ce impun adaptarea n mod operativ a unor
astfel de msuri care s refac proporionalitatea necesar dintre acestea. Coeficientul
proporionalitii poate fi calculat ca raport ntre productivitatea minim i cea maxim.
Mrimea acestui coeficient trebuie s tind spre unitate.
2. Paralelismul n organizarea produciei const n executarea simultan a diferitelor pri ale
unui produs sau ale produselor, precum i a diferitelor pri ale procesului de producie -
faze, operaii, stadii. n condiiile unei organizri superioare a produciei, desfurarea n
paralel a diferitelor faze sau operaii impune ca o condiie necesar existena unei anumite
sincronizri n executarea acestora n vederea obinerii la termenele fixate a produciei finite.
Coeficientul ce caracterizeaz paralelizmul se calculeaz, folosind urmtoarea relaie:
,
n care Dpar, Dsuc reprezint durata ciclului de producie pentru mbinarea, respectiv
paralel i succesiv.
3. Principiul liniei drepte ca n proiectarea desfurrii procesului tehnologic s se asigure
cel mai scurt drum n trecerea diferitelor materii prime sau auxiliare de la o secie la alta.
Aceasta presupune ca fluxul de materiale s aib un caracter continuu, s fie ct mai scurt
posibil, evitndu-se ntoarcerile, direciile contrare sau intersectrile. Coeficientul care
caracterizeaz acest principiu, este coeficientul liniei drepte, care se calculeaz ca raport
ntre mrimea optim a drumului ce trebuie parcurs n vederea realizrii procesului
tehnologic i a mrimii efective. Mrimea acestui coeficient trebuie s tind spre 1.
4. Principiul continuitii const n asigurarea desfurrii procesului de producie fr
ntreruperi sau cu ntreruperi ct mai mici n timp, pe toate fazele procesului de producie.
5. Principiul ritmicitii exprim cerina asigurrii condiiilor necesare care s permit
repetarea la intervale de timp bine determinate n conformitate cu cadena fabricaiei a
acelorai lucrri, la aceleai locuri de munc.

Tipuri de producie: n mas, n serie, individual. Caracteristicile principale.
Tipul de producie reprezint totalitatea factorilor cu caracter tehnic i organizatoric ce
caracterizeaz nomenclatura produciei fabricate, gradul ei de stabilitate, volumul produciei,
gradul de specializare a ntreprinderii luate n ansamblul ei, ct i a subunitilor sale de
producie, pn la locul de munc, precum i modul de deplasare a obiectelor muncii de la
un loc de munc la altul n cursul procesului de fabricaie.
Tipul de producie influeneaz i determin metodele de organizare a produciei i a muncii,
structura de producie a ntreprinderii i a seciilor, gradul de nzestrare tehnic a produciei
.a.
Clasificarea tipurilor de producie
a) Individual - produsul este complex i trebuie fabricat ntr-un singur exemplar sau ntr-un
numr foarte mic de exemplare, de exemplu, construcia unui imobil, unei nave.
n consecin, trebuie s fie pus n aplicare o organizare specific a produciei, pe o durat
limitat.
b) n serie - sistemul de organizare a produciei trebuie s fie foarte flexibil pentru a rspunde
cererilor formulate de clieni, de exemplu, confeciile.
c) n mas - se folosesc procesele care combin elemente standardizate. Sistemul de
organizare a produciei este deosebit de rigid i orice schimbare necesit intervale mari de
timp (de exemplu, liniile de fabricaie a automobilelor).
d) De proces - un singur produs de mare serie, printr-un proces unic. Sistemul de organizare
nu admite nici o flexibilitate (de exemplu, producia de ngrminte n combinatele chimice).
Din punct de vedere al gradului de continuitate, producia de proces nu se deosebete de
producia de mas, din care cauz deseori se asimileaz acesteia din urm. De aceea mai
des se vorbete de trei tipuri de producie: individual, n serie i de mas.
Principalele caracteristici ale tipurilor de producie
Tipul de producie n mas se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi foarte reduse
de produse, ce se execut n cantiti foarte mari. Aceasta determin marea constan a
produciei fabricate, aceleai produse fabricndu-se pe perioade foarte mari de timp
(ntreprinderea cimentului, zahrului, chibriturilor .a.).
Se caracterizeaz cu o specializare adncit att la nivelul ntreprinderii, ct i la cel al
seciilor de producie i al locului de munc.
Ca urmare a fabricrii nentrerupte a aceluiai fel de produs, micarea produselor sau
pieselor de la un loc de munc la altul se face bucat cu bucat sau n flux continuu (adic
dispare necesitatea prelucrrii pe loturi). Aceasta asigur o ncrcare complet a locurilor de
munc i o folosire raional a timpului disponibil.
Tipul de producie n serie se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
1. Constana fabricrii unei producii de o nomenclatur relativ redus;
2. Posibilitatea fixrii unor operaii asemntoare pe fiecare loc de munc, ceea ce permite
introducerea unor utilaje cu un oarecare grad de specializare.
3. Lipsa unei specializri depline a tuturor locurilor de munc (ca n producia n serie).
4. Micarea pieselor de la o operaie la alta se face n loturi de fabricaie n scopul reducerii
duratei de pregtire i ncheiere pe fiecare pies.
nsi seria reprezint cantitatea de produse de acelai fel din nomenclatura de producie a
ntreprinderii, care trebuie fabricat ntr-o perioad de plan i ale crei cheltuieli de munc
necesare fabricrii nu solicit dect o parte din timpul disponibil al perioadei.
n raport cu fabricarea unei nomenclaturi reduse, largi sau foarte largi, producia n serie se
mparte n: serie mare, mijlocie i mic.
Tipul de producie individual se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi foarte largi
de produse n cantiti reduse, uneori n unicate. Att ntreprinderea, ct i diferitele sale
uniti de producie sub raportul specializrii au un caracter universal, dispunnd de maini i
utilaje cu caracter universal, folosind un personal cu o calificare ridicat pentru a face
posibil fabricarea unei varieti de produse. Diferitele produse sau piese sunt deplasate de
la un loc de munc la altul bucat cu bucat sau n loturi de cteva buci, micarea lor
efectundu-se n mod discontinuu.
Tipul de producie individual determin un nivel tehnic i organizatoric mai sczut ca la tipul
de producie n mas.

Metode de organizare a produciei: n flux, pe comenzi sau pe grupe, pe unicate.
Caracteristicile principale. Indicatorii organizrii produciei n flux.
Metodele de organizare a procesului tehnologic de baz i a desfurrii lui se grupeaz n
funcie de cele trei tipuri de producie:
1. Metoda de organizare a produciei n flux pentru ntreprinderile cu producie de mas i n
serie mare.
Metoda de organizare n flux are urmtoarele caracteristici:
proporionalitatea deplin n spaiu i n timp, sincronizarea ndeplinirii operaiilor;
se lucreaz cu un ritm reglementat sau nereglementat;
micarea n continuu a obiectului muncii i ncrcarea continu a utilajului.
2. Metoda de organizare a produciei pe grupe sau pe comenzi - pentru ntreprinderile cu
producie n serie.
Aceast metod se caracterizeaz prin:
proporionalitatea parial a subdiviziunilor ntreprinderii;
ndeplinirea unui volum asemntor de lucrri ce se repet periodic;
micarea obiectului muncii se petrece ciclic, trecerea de la un lot la altul e nsoit de
necesitatea reglrii utilajului.
3. Metoda de organizare a produciei pe unicate. Este caracteristic pentru ntreprinderile cu
producie individual.
Caracteristicile principale:
lipsa unei proporionaliti spaiale;
ndeplinirea aceluiai volum de lucru dar diferit dup coninut;
ncrcarea ciclic a utilajului i stocrile obiectului muncii.
Indicatorii de baz ai organizrii produciei n flux
Organizarea n bune condiii a unei linii de producie n flux necesit o proiectare adecvat,
care ar ine seama de particularitile produselor sau pieselor care vor fi executate.
Proiectarea unei linii de producie n flux necesit stabilirea indicatorilor de baz: tactul,
ritmul, numrul de locuri de munc necesar pentru executarea fiecrei operaii i a ntregului
proces tehnologic, lungimea liniei n flux, viteza de deplasare.
1. Tactul reprezint intervalul de timp la care un produs sau o pies iese sub form finit de
pe linie, calculndu-se ca un raport ntre fondul de timp disponibil al liniei, pe perioada
considerat (schimb, zi, lun) i cantitatea de produse prevzut a se fabrica pe linie
conform planului de producie pe aceeai perioad.

n care: T tactul liniei exprimat n min. / buc;
t fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerat, n ore;
Pp producia planificat, n unit. naturale.
Dac pentru linia de producie n flux sunt prevzute ntreprinderi planificate n timpul
schimbului, timpul de funcionare al liniei trebuie micorat cu mrimea acestora.
unde mrimea ntreruperilor planificate.
2. Ritmul de lucru al liniei reprezint o mrime invers tactului i exprim cantitatea de
produse care se execut n cadrul liniei pe unitate de timp (minut, or, schimb).

3. Numrul de maini sau de locuri de munc care trebuie s execute o operaie.

n care: Nmt - numrul de maini sau de locuri de munc;
D0 durat total a operaiilor.
4. Numrul total de locuri de munc n cadrul liniei n flux.

n care: N numrul total de locuri de munc;
Raportul menionat se rotunjete la numr ntreg. Ca rezultat poate fi calculat gradul de
ncrcare a locului de munc. ,
n care Nc- numrul de locuri de munc ce rezult din calcul;
Nr numrul rotunjit.
i numrul operaiilor, care pot varia de la 1 la "n".
5. Lungimea liniei de producie n flux se determin ca un produs ntre distana dintre centrul
a dou locuri de munc alturate (pasul liniei) i numrul de locuri de munc pe linie.

n care: d pasul liniei
N numrul de locuri de munc de pe linie.
6. Viteza de deplasare a mijlocului de transport care efectueaz deplasarea obiectelor
muncii de la un loc de munc la altul.


Metode de micare a pieselor pe operaii: succesiv paralel, mixt. Caracteristici, avantaje
i dezavantaje.
Se cunosc trei tipuri de mbinare n timp a operaiilor tehnologice:
1. tipul de mbinare succesiv;
2. tipul de mbinare paralel;
3. tipul de mbinare mixt sau paralel-succesiv.
Durata ciclului operativ se poate stabili att grafic, ct i analitic.
Tipul de mbinare succesiv. Pentru acest tip este caracteristic faptul c produsele sau
piesele dintr-un lot se execut toate la o anumit operaie, trecerea la operaia urmtoare se
face dup terminarea ntregului lot la operaia anterioar. De exemplu, avem un lot din 3
piese i un proces tehnologic cu 4 operaii, durata crora este urmtoare: t1=2 min; t2=4
min; t3=1 min; t4=3 min.
Grafic acest tip de mbinare se prezint n modul artat n figura 7.


Pentru un lot format din "n" piese i un proces tehnologic cu "m" operaii relaia general de
calcul este urmtoarea

n mrimea lotului de fabricaie;
ti durata operaiilor tehnologice (min., ore);
i numrul operaiilor tehnologice
n exemplul prezentat:

n cazul cnd la fiecare loc de munc, se folosete un numr diferit de utilaje, formula
prezentat mai sus se modific n felul urmtor:

n care: Ni numrul de utilaje, ce lucreaz la operaia respectiv.
Durata ciclului de producie (fabricaie) se determin:

n care: Tops durata ciclului operativ, min.;
Tnat durata proceselor naturale, min.;
Tntr timpul ntreprinderilor specifice pentru producia dat, min.
mbinarea succesiv este caracteristic tipului de producie individual i de serie mic.
Tipul de mbinare paralel
n condiiile acestui tip, fiecare unitate de producie din lot trece la operaia urmtoare imediat
ce s-a terminat prelucrarea sa la operaia anterioar, operaiile tehnologice efectundu-se
paralel. Condiia principal este aceea ca la operaia principal (cu durata cea mai mare) s
se asigure continuitatea executrii tuturor produselor sau pieselor.



n care: Topp durata ciclului operativ pentru mbinarea paralel;
tmax durata operaiei mai lungi.
Pentru cazul nostru avem:

Caracteristic pentru mbinarea paralel este posibilitatea deplasrii pieselor pe loturi de
transport.
Lotul de transport prezint cantitatea de piese din lotul de fabricaie, care se deplaseaz de
la o operaie la alta. Atunci, cnd n lotul de fabricaie sunt puine piese (cum este n
exemplul prezentat n=3), deplasarea pieselor are loc cte o bucat, adic mrimea lotului de
transport este egal cu unu.
n cazul general, formula se modific:

n care p mrimea lotului de transport.
Avantajul mbinrii paralele a operaiilor tehnologice n timp se caracterizeaz n reducerea
ciclului operativ.
Ca dezavantaj, se consider apariia unor ntreruperi n funcionarea utilajului i n folosirea
forei de munc, cu excepia operaiei principale, datorit inegalitii duratelor operaiilor
tehnologice.
Tipul de mbinare mixt (paralel-succesiv)
mbinarea mixt se caracterizeaz prin faptul c transmiterea pieselor de la o operaie la alta
se face individual numai cnd operaia anterioar are o durat mai mic sau egal cu
operaia urmtoare. n celelalte cazuri, trecnd de la o operaie cu o durat mai mare la una
cu o durat mai redus, transmiterea pieselor nu se face individual, ci n loturi de transport
de o anumit mrime. n acest fel este asigurat o activitate nentrerupt la urmtoarea
operaie tehnologic.
n aa fel pot fi evideniate trei cazuri:
a) Cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mare dect
cea anterioar;
b) Cnd produsul sau piesa trec la operaia urmtoare, care are o durat egal cu operaia
anterioar;
c) Cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mic dect
operaia anterioar.
n primul i al doilea caz prelucrarea la operaia urmtoare poate ncepe imediat ce primul
produs sau prima pies a fost prelucrat la operaia anterioar. n al treilea caz, prelucrarea
poate ncepe numai dup ce la operaia anterioar a fost prelucrat o asemenea cantitate de
produse, suficient, pentru ca procesul de producie s se desfoare fr ntreruperi.
Analitic, durata ciclului pentru mbinarea mixt se determin cu ajutorul urmtoarei relaii:

n care: ti mic dintre fiecare dou operaii nvecinate se ia durata cea mai scurt.
Pentru cazul nostru:

Metoda de mbinare mixt se folosete n cadrul ntreprinderilor cu producia de serie i
mas. mbin avantajele mbinrii succesive i paralele, adic durata ciclului tehnologic este
mai mic ca la mbinarea paralel. Lipsesc ntreruperile n funcionarea utilajului.

MANAGEMENTUL ACTIVITILOR AUXILIARE
Managementul activitii de ntreinere i reparare a mijloacelor fixe. Tipuri de sisteme de
ntreinere i reparaii. Graficul ciclului de reparaii.
Creterea gradului de nzestrare tehnic a ntreprinderilor, prin sporirea nivelului de
mecanizare i automatizare a procesului de producie, impun existena unui compartiment
puternic de ntreinere i reparare a fondurilor fixe.
n cadrul oricrei uniti industriale pierderile de producie datorate defeciunilor la utilaje pot
fi reduse prin meninerea utilajelor n bun stare de funcionare.
ntreinerea i repararea utilajelor n cadrul ntreprinderilor industriale nseamn, de fapt
meninerea strii de sntate a acestora.
Executarea reparrii fondurilor fixe se poate face n cadrul ntreprinderii n care funcioneaz
sau de ctre uniti specializate.
n funcie de complexitatea sa aceast activitate poate fi organizat n unul sau mai multe
compartimente de regul n cadrul compartimentului mecanicului-ef.
Acest compartiment trebuie s ndeplineasc urmtoarele sarcini:
meninerea mijloacelor de munc la parametrii normali de funcionare, prin prevenirea i
nlturarea defectelor uzurii fizice,
asigurarea lucrrilor de reparaii,
efectuarea adaptrii utilajului existent la noile cerine,
furnizarea de informaii cu privire la utilaj i echipament,
efectuarea de reparaii urgente .a.
ntreinerea i repararea corect a mijloacelor de munc este strict necesar deoarece
asigur prelungirea duratei lor de funcionare.
Organizarea executrii reparrii utilajelor ntr-o ntreprindere industrial se poate face dup
trei sisteme:
a) sistemul centralizat, adic toate lucrrile de reparare se fac de ctre compartimentul
specializat;
b) sistemul descentralizat - const n organizarea efecturii reparrii utilajelor n cadrul
unitilor de producie de ctre mecanici i echipele de reparare i ntreinere, subordonate
administrativ efilor acestora uniti,
c) sistemul mixt - executarea lucrrilor de reparare la utilajele speciale se execut de
mecanicul i echipele sau brigzile de reparare aparinnd unitilor de producie
corespunztoare, celelalte reparaii executndu-se de personalul compartimentului-ef.
Fiecare din sistemele enumerate prezint anumite avantaje, precum i limite.
Este considerat raional acea form de organizare a executrii reparaiilor care asigur cel
mai nalt grad de specializare a lucrrilor de ntreinere i reparaii, precum i operativitate
maxim n realizarea acestor lucrri.
Sistemul centralizat se recomand a fi aplicat la unitile industriale de mrime mic i
mijlocie, n care diversitatea utilajelor este redus.
Acest sistem de organizare are urmtoarele avantaje:
posibilitatea specializrii muncitorilor pe tipuri de utilaje care se repar,
producerea sau achiziionarea pieselor de schimb n condiii economicoase,
folosirea eficient a personalului muncitor etc.
Dezavantajele acestui sistem:
un necesar suplimentar de personal pentru conducerea activitii de ntreinere i reparaii,
necesitatea dotrii cu scule, dispozitive, verificatoare specifice,
separarea activitilor de ntreinere i reparaii de fabricarea produciei de baz.
Sistemul descentralizat de execuie a reparaiilor se folosete ndeosebi la unitile care au
n dotare utilaje complexe de mare tehnicitate i cu un grad sporit de automatizare.
n acest caz compartimentul mecanicului-ef are sarcina de a coordona ntreaga activitate de
reparaii.
Avantajele:
reducerea personalului care coordoneaz activitatea de reparaii,
creterea responsabilitii muncitorilor care lucreaz la procesele de producie de baz
pentru starea tehnic a utilajelor pe care le folosesc,
sporirea operativitii n executarea unor lucrri de reparaii urgente.
Dezavantajele:
personalul de ntreinere este relativ numeros, iar gradul de utilizare a timpului de lucru
redus,
productivitatea muncii este sczut, fiind imposibil specializarea muncitorilor pe feluri de
lucrri de reparaii.
Sistemul mixt de executare a lucrrilor de ntreinere i reparaii mbin avantajele celorlalte
sisteme:
coreleaz posibilitatea specializrii muncitorilor pe tipuri de utilaje i subuniti de producie
(ceea ce duce la sporirea productivitii muncii) cu asigurarea unei operativiti sporite n
efectuarea lucrrilor de reparaii.
Dezavantajele:
soluionarea mai lent a unor probleme ca urmare a subordonrii diferite a activitii de
conducere,
orientarea prioritar a subunitilor de producie spre remedierea defeciunilor accidentale a
utilajelor.
n Republica Moldova ca i n alte ri din CSI se utilizeaz dou sisteme de ntreinere i
reparare a fondurilor fixe:
a) sistemul reparaiilor preventiv planificate;
b) sistemul reparaiilor accidentale.
Sistemul reparaiilor preventiv planificate are dou particulariti (spre deosebire de sistemul
empiric): a) are un caracter profilactic; b) se execut n mod planificat. Aplicarea lui
presupune existena unor normative, pe baza crora s se fac planificarea interveniilor
tehnice. Aceasta permite determinarea i cunoaterea din timp a perioadei cnd utilajul va fi
scos din funciune; ceea ce creeaz posibilitatea lurii unor msuri corespunztoare att de
secia de baz, n care funcioneaz utilajul, pentru ca procesul de producie s se
desfoare n mod normal, ct i n activitatea auxiliar.
Sistemul de reparaii preventiv planificate reprezint un sistem complex de lucrri de
ntreinere, control i reparaii, care se execut la anumite perioade de timp, conform unui
plan dinainte stabilit i care are drept scop s prentmpine creterea progresist a uzurii
fizice, s previn accidentele i s asigure parametrii normali de funcionare pe toat durata
de via a mijloacelor de munc.
Obiectivele acestui sistem sunt urmtoarele:
pregtirea anticipat a unitilor prin pregtirea materialelor necesare i a pieselor de
schimb;
realizarea la termen a interveniilor planificate, lund n considerare i starea tehnic a
utilajelor;
modernizarea utilajelor cu ocazia efecturii reparaiilor capitale;
creterea randamentului utilajelor (prin mecanizarea unor operaii tehnologice,
automatizarea unor lucrri);
reducerea consumurilor de energie, combustibil i lubrifiani (prin stabilirea unor norme de
consum, nlturarea formelor de risip);
reducerea costurilor reparaiilor (prin recondiionarea pieselor de schimb, organizarea
ergonomic a muncii).
n cadrul acestui sistem se execut urmtoarele lucrri: reviziile tehnice (Rt), reparaiile
curente (Rc) i reparaiile capitale (Rk).

Managementul n cadrul seciilor energetice. Planificarea necesarului de energie. Balana
energetic.
Organizarea unei ntreprinderi moderne necesit asigurarea consumului curent cu diferite
feluri de energie: energia electric, aburul, gazele, aerul comprimat .a. Pentru a satisface
aceast cerin n cadrul ntreprinderii se prevede un ansamblu de uniti energetice ce se
unesc ntr-o gospodrie energetic.
Organizarea gospodriei energetice trebuie s in cont de particularitile pe care le
prezint producerea i consumul fiecrui fel de energie. Aceste particulariti sunt
urmtoarele:
a) simultanietatea producerii i consumului, adic producia energetic nu poate fi stocat,
acumulat n cantitile, care ar putea s permit folosirea unor stocuri pe o perioad mai
mare de timp.
b) consumul neuniform n cursul unei zile de munc, ceea ce este determinat de
nesimultanietatea funcionrii utilajului, de necesitatea de iluminare seara sau noaptea .a.
c) produciei energetice n afara de expresia cantitativ i sunt proprii indicatorii, care
caracterizeaz calitatea acesteia: energia trebuie s ajung la consumatori n caracteristicile
necesare, ntruct orice abatere de la normele stabilite atrage dup sine nclcri ale
procesului de producie.
n condiiile actuale exist tendina ca o bun parte din necesarul de energie al
ntreprinderilor industriale s fie furnizat de unitile economice specializate n producerea
diferitelor feluri de energie.
Planificarea corect a necesarului de energie electric se face pe baza bilanurilor
energetice. La nivelul unei ntreprinderi se ntocmesc bilanuri energetice pariale (de
exemplu: bilanul energiei electrice i termice; bilanul combustibilului; bilanul aburului i
apei calde .a.) i o bilanul energetic general.
Energia consumat la ntreprinderi este utilizat n scopuri tehnologice, ca for motrice, la
iluminat, pentru nclzit. Necesarul de energie electric se determin n funcie de destinaia
de consum.
Pentru determinarea necesarului de energie folosit n scopuri tehnologice se folosesc
normele de consum progresive i volumul de producie planificat.
,
n care:
Nteh - necesarul de energie electric, folosit n scopuri tehnologice, (kwh).
Qi - cantitatea de produs i prevzut pentru obinere folosind energia electric.
nci - norma de consum de energie electric (kwh / produs), stabilit prin documentaia
tehnico-economic de obinere a produsului.
Stabilirea necesarului de energie electric folosit ca for motrice pentru acionarea diferitor
maini, se face folosind relaia urmtoare: , n care:
Nefm - necesarul de energie electric folosit ca for motrice.
Nm - numrul mainilor de acelai tip care urmeaz a fi acionate.
Tf - timpul mediu de funcionare a unei maini n perioada de plan, n ore.
Pi - puterea nominal a motoarelor mainii, n kwh.
k - coeficientul de simultaneitate al folosirii mainilor de acelai fel.
R - randamentul motorului electric.
Kp - coeficientul de corecie innd seama de pierderile de energie electric n reea.
Determinarea necesarului de energie electric pentru iluminat (Nie) se face folosind o relaie
de calcul de tipul urmtor: , n care:
Pui - puterea instalat a becurilor, (W).
Tef - timpul de iluminat n perioada de plan, (ore).
Ksi - coeficientul de simultaneitate a iluminrii.
innd seama de necesarul de energie electric pe fiecare destinaie de consum n parte,
calculul necesarului total de energie electric se poate stabili cu urmtoarea relaie:

Nev - pentru ventilaii.
Nea - pentru alte scopuri.
Bilanul energetic se prezint sub forma n care, n partea stng, se nscriu toate cantitile
de energie intrate, iar n partea dreapt toate cantitile de energie util i pierdut.
Bilanul ntocmit pe baza msurtorilor efectuate n condiii reale de exploatare a instalaiei
se numete bilan real. El reprezint o fotografie a situaiei n care se gsete n momentul
respectiv instalaia. Pe baza bilanului real se poate stabili bilanul optim. El se obine atunci,
cnd pierderile ating valori minime
Balanele energetice
sunt instrumente de msurare a necesarului energetic al consumatorilor pe destinaii de
folosire a energiei
ct i diferite surse energetice de acoperire a acestui necesar
destinaiile de folosire a energiei pot fi foarte diverse n funcie de specificul activitii de
producie a ntreprinderii, spre exemplu energia electric poate fi utilizat: pentru scopuri
tehnologice, pentru fora motrice, pentru nclzit, pentru iluminat etc.
n cadrul ntreprinderilor de producie industrial se ntocmesc balane energetice pariale
pentru diferitele tipuri de energie i o balan energetic general obinut pe baza datelor
din balanele energetice pariale. O balan energetic echilibrat trebuie s aib totalul
necesar de energie egal cu totalul surselor de acoperire

Managementul activitii de fabricare de scule. Clasificarea i codificarea sculelor. Metode
de planificare a necesarului de scule.
Desfurarea normal a procesului de producie ntr-o ntreprindere industrial necesit
asigurarea locurilor de munc cu diferite scule. Importana lor se determin avnd n vedere
influena acestora asupra volumului cheltuielilor de producie i asupra calitii produselor.
Pentru asigurarea locurilor de munc cu scule n cadrul ntreprinderii se creeaz un
compartiment specializat - secia de scule, cu urmtoarele sarcini principale:
1. Producerea sculelor sau aducerea lor din afar n cantitile necesare pentru procesul de
producie;
2. mbuntirea calitii sculelor;
3. Asigurarea activitii de reparaii, ntreinere i recondiionare a sculelor;
4. Micorarea cheltuielilor privind producia, ntreinerea i pstrarea sculelor.
Clasificarea i codificarea sculelor
Pentru organizarea unei evidene corecte a produciei i a consumului de scule, n practic
se folosete un sistem de clasificare a sculelor cu ajutorul cruia se poate efectua o
identificare rapid a fiecrui tip de scule.
Sculele se mpart n zece grupe de la 0 la 9, n raport cu destinaia folosirii lor. Aa, de
exemplu, n grupa 2 snt cuprinse scule pentru prelucrarea prin achiere a metalelor, n
grupa 6 - sculele care ajut la fixarea sculelor de prelucrare pe maini, unelte, etc.
Fiecare grup se mparte, la rndul su, n 10 subgrupe, pentru diferenierea i precizarea
destinaiei, fiecare subgrup - n 10 clase, fiecare clas - n 10 subclase, fiecare subclas -
n 10 feluri i fiecare fel-n 10 variante, pentru numerotare utilizndu-se cifrele de la 0 la 9.
Pe baza numerelor de ale grupei, subgrupei, clasei, subclasei, felului i variantei se
formeaz codul sculelor compus din 6 cifre.
Sunt utilizate i alte criterii de clasificare:
1. n raport cu gradul de specializare se disting:
scule universale, care snt folosite pentru executarea unei categorii de lucrri;
scule speciale utilizate numai pentru un produs, o pies sau o anumit operaie.
2.n raport cu destinaia de consum:
scule prelucrtoare;
scule de control;
tachilaj tehnologic.

Planificarea necesarului de scule
Planificarea sculelor este impus de necesitatea alimentrii n mod ritmic a locurilor de
munc cu diferite scule.
Pentru calculul necesarului de scule pot fi folosite 3 metode:
a) pe baza normelor de consum;
b) metoda statistic;
c) pe baza normelor de echipare tehnologic.
Prima metod asigur un calcul exact al necesarului de scule. Calculul se face pe fiecare fel
de scul, n raport cu felul produselor de executat i normelor de consum de scule pe unitate
de produs dup urmtoarea formul:
,
n care:
Cs - reprezint consumul de scule;
Qi - cantitatea de produse, piese care urmeaz a fi prelucrate cu un anumit tip de scule;
nci - norma de consum de scule pentru prelucrarea unei uniti ( o sut, o mie buci ) din
produsul, piesa stabilit pe baz de documentaie.
Norma de consum se determin n mod diferit n funcie de felul sculelor. Pentru sculele
achietoare norma de consum se calculeaz cu ajutorul relaiei:
,
n care:
tm - timpul mecanic de prelucrare a unei uniti de produs cu scula respectiv;
Tuz - timpul mecanic de funcionare pn la uzura complet a sculei.
,
n care:
L - lungimea sau grosimea prii achietoare a sculei, mm;
l - mrimea stratului lungimii sau limii care se pierde printr-o achiere, mm;
k - coeficientul deteriorrii accidentale a sculei.
Pentru calculul necesarului de scule achietoare pot fi folosite i alte relaii de calcul. Astfel
calculul consumului de scule poate fi fcut pentru o mie de uniti de produs sau piese
conform relaiei:
.
Acest coeficient depinde de calitatea materialului din care este confecionat scula.
Metoda statistic de calcul a necesarului de scule const n stabilirea consumului de scule
la 1000 lei producie marf sau la 1000 ore de funcionare a utilajului, pe baza datelor
statistice din perioada de baz i determinarea consumului de scule pentru perioada de plan.
Aceast metod poate da rezultate bune numai atunci cnd ponderea produselor fabricate
n perioada de plan este asemntoare cu ponderea existent n perioada de baz.
Metoda de calcul a necesarului de scule pe baza normelor de echipare tehnologic ine
seama de locurile de munc consumatoare de scule i de felurile de scule cu care trebuie
echipate acestea.
,
n care:
li - consumul la un loc de munc i;
tsi - timpul de folosire a sculei date pe perioada considerat la locul de munc i, exprimat n
scule-or.
Asigurarea consumului curent cu scule a locurilor de munc necesit dimensionarea
stocurilor acestora. Scopul formrii acestui stoc curent este de a alimenta necesarul locurilor
de munc, el variind de la o valoare maxim, n momentul completrii lui de la depozitul
central, la o valoare minim, n ajunul unei noi completri. Stocul curent aflat n magazia de
scule a seciei se poate calcula cu ajutorul unei relaii de forma urmtoare:
,
n care:
Ca - reprezint consumul anual de scule;
t - numrul de zile dup care se rennoiete stocul de scule din cadrul unitii de producie.
Calculul necesarului total de scule se efectueaz conform urmtoarelor etape:
1) Se determin consumul de scule pentru producerea activ.
2) Se determin necesarul de scule pentru asigurarea produciei noi.
3) Se determin modificarea stocurilor circulante a seciilor.
4) Se determin modificarea stocurilor de scule la depozit.
5) Se determin necesarul de scule pentru livrare n afara ntreprinderii, conform contractelor
ncheiate.
nsumarea acestor poziii enumerate ne d necesarul total de scule.

Managementul transportului intern. Clasificarea mijloacelor de transport. Sisteme de
organizare a transportului. Planificarea activitii de transport.
Prin transportul intern se nelege activitatea de deplasare cu mijloace de transport a
diferitelor materiale, piese sau produse pe distana care separ dou locuri de munc, care
se succed n procesul tehnologic, n interiorul ntreprinderii, cuprinznd operaiile de
ncrcare, de deplasare propriu-zis i de descrcare.
Micarea intern a obiectelor muncii cuprinde, pe lng transportul intern i manipulrile
acestora. Manipulrile sunt activitile elementare cu caracter neproductiv, care constau n
deplasarea obiectelor muncii n raza locului de munc sau n imediata apropiere.
Pentru asigurarea efecturii n condiii bune a activitilor de transport intern i manipularea
n ntreprindere se creeaz un compartiment specializat sub forma serviciului de transport.
Cele mai importante sarcini ale lui sunt:
1. Asigurarea deplasrii materialelor i produselor n interiorul ntreprinderii potrivit cerinelor
desfurrii ritmice a procesului de producie n seciile de baz i auxiliare.
2. Asigurarea introducerii mecanizrii i automatizrii pentru efectuarea operaiilor de
transport.
3. mbuntirea continu a folosirii mijloacelor de transport existente i modernizarea
transportului prin alegerea raional a unor noi mijloace de mare randament.
4. Reducerea costurilor de producie a transportului intern.
5. Urmrirea operativ a derulrii lucrrilor de transport cu maximum de eficien i
rentabilitate .a.
Exist cteva criterii de clasificare a mijloacelor de transport:
I. Dup raza de aciune:
a) Transport n exteriorul ntreprinderii. Se folosete pentru aducerea materialelor i
produselor necesare ntreprinderii, precum i pentru trimiterea produselor finite spre
consumator.
b) Transport n interiorul unitilor ntreprinderii. Asigur deplasarea obiectului muncii ntre
verigile structurale ale ntreprinderii.
II. Dup felul mijloacelor de transport folosite:
a) Pe sol: - transport pe ine (pe cale ferat), - rutier,
b) Transportul pe ap - cu ajutorul diferitelor brci, remorchere,
c) Subteran - la ntreprinderile minere, constructoare de maini,
d) Transportul aerian - cu ajutorul mijloacelor de transport suspendate: monoraiuri, poduri
rulante, funiculare, ascensoare, conveiere .a. n special se utilizeaz pentru asigurarea
ncrcturilor ntre secii i n interiorul seciei.
III. Dup modul de aciune:
a) Transport discontinuu (cu aciune periodic). Include transport pe ine, pe sol.
b) Transport continuu - cu ajutorul conveierelor, transportoarelor pneumatice, monoraiurilor
continue etc.
IV. Dup direcia de deplasare:
a) Transporturi pe orizontal.
b) Transporturi pe vertical.
c) Transporturi nclinate.
ntreprinderile industriale organizate pe principiile produciei de mas i de serie mare
transportul intern se face pe baz de grafic, pe trasee constante. Transporturile regulate n
raport cu traseul pe care se efectueaz pot fi de dou feluri: a) pendulare; b) inelare.
Sistemul pendular are loc atunci cnd se face deplasarea materialelor sau produselor cu
ajutorul mijloacelor de transport ntre dou puncte constante. Ea poate fi efectuat n 3
variante:
a) Sistemul pendular unilateral - mijlocul de transport se deplaseaz cu ncrctur ntr-o
singur direcie i se napoiaz fr ncrctur la punctul de plecare. (De exemplu, la
depozitul de materii prime mijlocul de transport se ncarc, transport ncrctura pn la
secia consumatoare i se ntoarce fr ncrctur.)



b) Sistemul pendular bilateral, cnd mijloacele de transport se deplaseaz cu ncrctur n
ambele direcii.



c) Sistemul pendular n evantai - cnd mijlocul de transport asigur deplasarea unor
ncrcturi dintr-un singur punct n mai multe puncte sau invers, din mai multe puncte ntr-un
singur punct (de ex.: transportul materiilor prime de la depozitul central la mai multe secii
consumatoare).





n sistemul inelar deplasarea mijlocului de transport se face ntr-un circuit nchis, prin
transmiterea sau preluarea succesiv a ncrcturii la mai multe puncte i ntoarcerea
obligatorie la punctul de plecare. n acest sistem organizarea transportului de asemenea se
face n 3 variante:
a) Sistemul inelar cu flux aproximativ constant - cnd mijlocul de transport pleac cu
ncrctura dintr-un punct iniial la mai multe puncte, unde descarc i ncarc cantiti de
materiale i produse, astfel nct circul n permanen cu o cantitate de ncrctur
aproximativ constant.





b) Sistemul inelar cu flux cresctor cnd mijlocul de transport pleac fr ncrctur dintr-un
punct i ia cantiti mici de ncrctur la diferite puncte pentru a le transporta la punctul de
plecare.





c) Sistemul inelar cu flux descrctor - cnd mijloacele de transport pleac cu ncrctur
dintr-un punct iniial i o distribuie la diferite puncte dup care se ntoarce fr ncrctur la
punctul de plecare.





Organizarea n condiii optime a transportului intern n cadrul unitilor industriale necesit
planificarea activitii acestuia. Pentru planificare este nevoie de o serie de date iniiale, din
rndul crora mai importante sunt urmtoarele:
- felul seciilor, atelierelor i depozitelor din structura ntreprinderii;
- amplasarea acestora pe teritoriul ntreprinderii;
- nomenclatura produselor fabricate n perioada respectiv i cantitile planificate pe fiecare
poziie a nomenclaturii;
- greutatea net a fiecrui produs;
- felul materiilor prime, materialelor, semifabricatelor etc. necesare i consumurile specifice
pentru fiecare dintre acestea;
- necesarul de materii prime, materiale etc. pentru ndeplinirea sarcinilor de plan;
- fluxurile de materiale pe teritoriul ntreprinderii ntre depozite i secii, n interiorul seciilor;
- numrul, felul i capacitile de ncrcare a mijloacelor de transport existente la
ntreprindere.
Pe baza acestor date se determin indicatorii de plan ai activitii de transport intern,
referitori la circulaia materialelor i produselor ntre unitile ntreprinderii.
Aceti indicatori sunt:
a) Cantitatea total de transport ntre unitile ntreprinderii;
b) Distanele dintre unitile ntreprinderii;
c) Indicatorii ciclului de transport;
d) Capacitatea medie de transport;
e) Coeficientul mediu de manipulri;
f) Distana medie de transport n interiorul seciilor sau atelierelor de producie;
g) Volumul total al transporturilor.
Pentru a putea determina necesarul de mijloace de transport se pot folosi diferite relaii de
calcul, n raport cu tipul de mijloace de transport pentru care se stabilete necesarul i cu
particularitile pe care le vor prezenta transporturile respective.
O relaie general de calcul a necesarului de mijloace de transport se prezint n felul
urmtor:

n care:
Nmt - reprezint necesarul de mijloace de transport de un anumit tip,
Q - cantitatea de materiale ce urmeaz a fi transportat ntr-o zi calendaristic (n tone),
Nmc - numrul mediu de cicluri de transport pe care le poate face mijlocul de transport
respectiv pe perioada dat,
q - capacitatea medie de ncrcare a mijlocului de transport la o curs plin (n tone),
k - coeficientul de folosire a capacitii mijlocului de transport.
Pentru a stabili numrul mediu de cicluri de transport se folosete urmtoarea relaie:

tf - fondul efectiv de timp de utilizare a mijlocului de transport n condiiile unui regim de lucru
de un schimb, dou sau trei (dup caz), n minute,
Tm - timpul mediu pentru realizarea unui ciclu de transport.

n care:
t - timpul de ncrcare a mijlocului de transport, min.
td - timpul de descrcare a mijlocului de transport, min.
Dm - Distana medie de transport a materialelor,
Vm - viteza medie de deplasare a mijlocului de transport.
tp - timpul pierderilor.

Managementul pregtirii produciei. Caracteristica i activitile de baz. Etapele pregtirii
produciei. Planificarea pregtirii produciei.
O caracteristic distinctiv a organizrii produciei n condiiile economiei de pia o
constituie capacitatea acesteia de a-i adapta fabricaia n decursul activitii ei n mod
operativ, astfel nct la produsele obinute s satisfac ntr-o msur ct mai mare cerinele
de consum pe piaa intern i cea extern, cu luarea n consideraie a celor mai noi realizri
ale revoluiei tehnico-tiinifice contemporane. Pentru satisfacerea acestor cerine un rol
important l are buna pregtire a produciei din punct de vedere tehnic i organizatoric.
Noiunea de pregtire a produciei are un caracter complex. Ea se refer ndeosebi la
msurile ce trebuie adoptate pentru punerea n fabricaie a unor noi produse i pentru
perfecionarea fabricaiei produselor deja existente. De asemenea cuprinde i msuri legate
de modemizarea fabricaiei curente prin introducerea tehnologiilor ce corespund celor mai
noi realizri ale tiinei i tehnicii contemporane.
Necesitatea nnoirii produselor este determinat de diferii factori, printre
care:
accelerarea ritmului inovrii tehnologice;
evoluia rapid a necesitilor de consum;
amplificarea schimburilor economice intenaionale .a.
Pregatirea produciei poate fi definit ca un ansamblu de msuri interdependente care se
efectueaz pe baza unui plan calendaristic stabilit dinainte, care au ca obiectiv crearea i
asimilarea n fabricaie a unor noi produse, modemizarea produselor aflate deja n fabricaie,
introducerea tehnicii noi i a celor mai avansate metode de organizare a productiei n
vedcrea asigurrii unei eficiene economice maxime activitii ntreprinderii.
Pregtirea produciei cuprinde dou mari etape:
1. Pregtirea tehnic;
2. Pregtirea material-organizatoric.
Pregtirea-tehnic, la rndul ei e format din urmtoarele activiti: '
proiectarea produsului (pregtirea constructiv),
pregtirea tehnologic;
executarea prototipului, ncercarea i omologarea lui;
executarea seriei zero, a capului de serie sau a lotului experimental i omologarea.
Pregtirea produciei ndeplinete mai multe sarcini, printre care;
lrgirea sortimentului produselor i mbuntirea calitii acestora
reducerea costului de producie a produselor existente n fabricaie,
nlocuirea materialelor scumpe i deficitare cu materiale noi, ieftine;,
folosirea n proiectarea noilor produse a standardelor existente,
proiectarea proceselor de producie pe baza mecamzrii i automatizrii;
asigurarea folosirii raionale a capacitii de producie, a creterii productivitii muncii .a.
Planificarea pregtirii produciei Pregtirea produciei se realizeaz pe baza unui plan
calendaristic, n cadrul cruia se evideniaz toate etapele care trebuie executate,
compartimentele ce vor realiza acest lucru, volumul de lucru de execute, precum i precizia
executrii a diferitelor etape
Sarcinile principale care stau n faa organelor de planificare constau n reducerea
termenelor pregtirii produciei:
- reducerea cheltuieililor necesare pentru efectuarea pregtirii
produciei;
- ridicarea calitii lucrrior.
Elaborarea planului de pregtire a produciei cuprinde urmtoarele lucrri:
- stabilirea listei tipurilor de produse ce urmeaz a fi proiectate sau modernizate,
- stabilirea volumului de lucru i a duratei fiecrei etape
- stabilirea termenilor din planul beneficiarilor privind punerea n fabricaie a acestor produse.
Pentru a stabili durata calendaristic a efecturii fiecrei etape trebuie s se cunoasc
volumul lucrrilor de proiectare, n expresie natural. Acest numr difer de la un produs la
altul n dependen de complexitatea produsului, de noutatea pe care o prezint sub raport
tehnic, de gabaritele de greutatea produselor .a.
Sunt cunoscute dou metode de planificare a pregtirii produciei:
a) planificarea liniar (graficul liniar, graficul Grant). Se utilizeaz pentru planificarea unor
proiecte simple.
b)planificarea n reea pentru planificarea unor proiecte complexe.

Managementul activitii de programare, lansare i urmrire a produciei. Componentele
activitii i caracteristica lor.
Productia este transformarea resurselor organizatiei n produse. n aceasta
definitie, resursele organizatiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a realiza
produse, transformarea reprezinta seria de etape necesare pentru a transforma resursele n
produse, iar produsele sunt diversele bunuri sau servicii care urmaresc sa satisfaca nevoile
umane. De exemplu, intrarile la o firma de productie sunt reprezentate de materiile prime,
piesele achizitionate, salariatii productivi si chiar si de programele de lucru. Procesul de
transformare va cuprinde pregatirea comenzilor clientilor, conceperea diverselor produse,
procurarea materiilor prime, precum si productia, asamblarea si (probabil) depozitarea
produselor. Desigur, iesirile sunt reprezentate de produsele corespunzatoare nevoilor
clientilor.
Programarea productiei consta ntr-un ansamblu de activitati prin care se indica
cantitatea de produse sau servicii ce se cer a fi executate ntr-o perioada de timp, n anumite
conditii de ritmicitate, calitate si cheltuieli de munca, bazata pe o completa informare cu
privire la posibilitatile tehnice de productie, financiare si de desfacere a produselor (fig.
11.3). n societatile comerciale productia se programeaza pe doua niveluri: a) la nivelul
comitetului de directie se ntocmeste programul de ansamblu care cuprinde sortimentul de
produse, mijloacele de productie, marimea utilajelor si amplasarea lor; b) la nivelul
operational are loc att organizarea ct si planificarea interna, prevazndu-se n detalii
ntreaga desfasurare a serviciilor de productie pe sectii, ateliere, pe grupe de masini si pe
fiecare loc de munca si pe termene. n acest ansamblu locul central l ocupa programarea
productiei de baza, deoarece ea ridica problemele cele mai numeroase si mai complexe n
legatura cu optimizarea parametrilor, defalcarea sarcinilor de plan si urmarirea executarii lor.
n strnsa legatura cu productia de baza se programeaza si activitatea de productie auxiliara
si deservire a productiei de baza.

Elemente(componentele) de baz n proiectarea sistemelor de producie i servicii
n orice societate comerciala activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei
constituie factorul esential care pune n miscare toate functiile si activitatile ce se desfasoara
n unitate. De aici si necesitatea ca managerul, ajutoarele sale imediate, conducatorul
productiei, sefii de sectii, ateliere sa se concentreze n acest domeniu si, pe baza unei
metode de lucru adecvate, sa asigure realizarea obiectivelor stabilite prin strategia si
politicile manageriale.
Programarea de ansamblu, care se realizeaza la nivelul conducerii societatii comerciale,
trebuie sa fie flexibila si adaptabila. Aceasta cerinta este generata de factorii care actioneaza
pe termen lung. Avem n vedere modificarile privind gustul si dorintele cumparatorilor,
progresele din domeniul tehnologiei, descoperirea de resurse noi, sau epuizarea celor
existente. Programarea de ansamblu trebuie, de asemenea, sa anticipeze modificarile n
volumul de afaceri, pentru ca pe aceasta baza sa se poata adapta n mod corespunzator si
capacitatile de productie. Toate acestea impun managerului si celor ce se ocupa cu
conducerea productiei sa apeleze la metode stiintifice n programarea activitatii de productie,
care sa permita o informare
completa si rapida si adoptarea de solutii rationale si eficiente.
Activitatea de programare a productiei cuprinde: a) programarea propriu-zisa a productiei; b)
lansarea n fabricatie; c) executia; d) urmarirea productiei.
Programarea propriu-zisa a productiei vizeaza: a) elaborarea programelor de productie ale
sectiilor, atelierelor, locurilor de munca; b) stabilirea parametrilor (normativelor) programarii
productiei; c) determinarea momentului de intrare n fabricatie a fiecarui produs; d) stabilirea
ordinii de executie a fiecarui produs, piesa sau reper, pe fiecare loc de munca.
Lansarea n fabricatie cuprinde: a) elaborarea, multiplicarea si difuzarea documentatiei
tehnice si economice n vederea trecerii la fabricatie; b) repartitia sarcinilor pe executanti,
echipe si locuri de munca.
Executia include: a) pregatirea executarii produselor la nivelul sectiilor, atelierelor si locurilor
de munca; b) exploatarea rationala a utilajelor si instalatiilor.
Urmarirea productiei cuprinde: a) asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii prin sectii si
ateliere, iar n cadrul acestora pe la locurile de munca; b) prentmpinarea aparitiei umor
dereglari n procesul de productie; c) culegerea de informatii cu privire la stadiul ndeplinirii
cantitative si calitative a productiei; d) compararea continua a sarcinilor de productie
realizate cu cele planificate.








SISTEME DE PLANIFICARE N AFACERI

SISTEMUL PLANIFICRII N UNITILE ECONOMICE
Noiune i caracteristica general a sistemului de planificare.
Planificarea efectuat la nivel tiinific corespunztor este considerat funcia de baz a
managementului. Pentru a desfura o activitate eficient, unitatea economic trebuie s
aplice un anumit sistem de planificare.
Prin planificare la nivelul ntreprinderii se nelege programarea, organizarea, coordonarea i
conducerea pe baz de plan a activitii economice.
Este imposibil activitatea unei uniti economice fr a avea la baz un plan bine elaborat
sau fr a desfura o anumit activitate de planificare.
Un plan bun, n opinia businessmanului canadian L.Doyle, este una din condiiile de baz ale
succesului oricrei firme. A ptrunde pe pia cu producia, fr a avea un plan de aciune
bine elaborat i calculat nseamn un eec garantat.
Planificarea economic are un caracter complex, definirea ei sub diferitele sale aspecte
necesitnd o clasificare dup mai multe criterii.
I. Un prim criteriu de clasificare a sistemei de planificare este n raport cu obiectivele de
dezvoltare. Se evideniaz.
a) planificare strategic: se realizeaz de obicei la nivelul conducerii de vrf, pe un termen
lung;
b) planificare tactic - aciunile i activitile operative ce trebuie efectuate pe perioade mai
scurte.
II. Dup orizontul de timp la care se refer:
a) planificare de perspectiv. Au ca obiect elaborarea planului pe o perioada de mai muli ani
(3-7) i cu repartizarea principalilor indicatori economici pe ani. Deoarece la elaborarea
planului de perspectiv nu pot fi cunoscute toate elementele tehnice i economice i
deoarece n viaa economic au loc n mod continuu schimbri, se impun actualizarea
indicatorilor cuprini n planul de perspectiv la realitile concrete. Aceasta se realizeaz
practic prin planurile anuale a cror elaborare formeaz coninutul planificrii curente.
b) planificarea curent - precizeaz pentru perioade de un an indicatorii care rezult din
planificarea de perspectiv a unitii industriale.
c) planificare operativ - se elaboreaz pe un trimestru, o lun, decad, sptmn, schimb,
or.
III n raport cu nivelul ierarhic la care se efectueaz:
a) planificare de corporaie. Are un caracter strategic, cuprinznd n obiectivele sale
prevederi pentru toate firmele pe care le grupeaz.
b) planificare la nivelul de unitate economic.
IV. n raport cu modul de formalizare:
a) planificare formal - atunci cnd exist un sistem bine pus la punct cu compartimente
specializate, folosind metode i tehnici bine determinate de indicatori economici.
b) planificare informal - nu are un caracter de continuitate, nu este obligatorie, folosiridu-se
metode ce pornesc de la competena celor ce lucreaz. Se utilizeaz, de obicei, n
ntreprinderile mici i mijlocii.
V. n raport cu coninutul activitii de planificare
a) planificare tehnico-economic sau agregat se refer la stabilirea principalilor indicatori
cantitativi i calitativi ai activitii unitii industriale.
b) planificarea operativ-calendaristic. Reprezint acea parte a planificrii interne care se
ocup cu elaborarea planului de activitate a diferitelor uniti ale ntreprinderii (secii, ateliere,
sectoare, locuri de munc) pe termene scurte ( lun, decad, zi, schimb, or). Concretizeaz
i asigur ndeplinirea indicatorilor prevzui n planul de dezvoltare economico-social..

Planificarea programei de producie. Structura i indicatorii programei de producie. Metodica
planificrii. Indicatorii valorici ai produciei fabricate: producia marf, producia global,
producia net, producia marf vndut.
Programul de producie reprezint un document scris n care se nscrie nomenclatura
produselor, cantitatea, calitatea i termenele de producere i realizare.
Planul de producie poate s cuprind urmtoarele elemente:
Produsele, piesele sau subansamblurile, care corespund specializrii ntreprinderii i
rspund cerinelor pieei;
Comenzile primite de la diferite ntreprinderi, ex. O ntreprindere constructoare de maini
produc diferite piese de rezerv pentru utilaje;
Diverse activiti cu caracter industrial ctre alte ntreprinderi, ex. Exist secia de
constructori;
Schimbarea stocurilor de producie industrial.
Pentru elaborarea unui plan de producie se utilizeaz urmtoarele date iniiale:
1. Nomenclatura produselor de fabricat, cantitatea, valoarea produciei, termenele de
execuie, stabilite pe baza studiilor de marketing i a prognozei cererii.
2. Datele cuprinse n programul de pregtire a fabricaiei noilor produse:
3. Date cu privire la capacitatea de producie (capacitatea introdus, capacitatea scoas din
funciune)m deoarece aceste date influeneaz direct asupra cantitii de produse fabricate,
termenele de fabricare;
4. Normativele duratei ciclului de producie pentru produse i semifabricate, necesare pentru
stabilirea termenelor calendaristice de fabricare a produselor;
5. Prevederile contratelor economice privind nomenclatura, cantitatea i calitatea produselor.
Aceasta va permite fabricarea acelor produse care i are un consumator cunoscut;
6. Datele coninute n programul de msuri tehnico-organizatorice (reparaii, modernizrile,
etc.)
Elaborarea de ctre ntreprindere a unui plan presupune respectarea cerinelor:
1. Asigurarea fabricrii acelor produse care au caracteristici calitative superioare si care
satisfac cerinele consumatorilor pe diferite segmente de pia.
2. Diminuarea produciei industriale trebuie sa in de cerinele pieei dar i s asigure
folosirea raionala a resurselor disponibile, mai ales a resurselor materiale. Este necesar de
a nlocui materialele costisitoare cu alte nedeficitare si mai ieftine.
3. Asigurarea specializrii att la nivel de ntreprindere cit si la nivel de subuniti, secii ce ar
permite fabricarea produselor sau executarea unei etape a proceselor tehnice.
Planul de producie are ca principal obiectiv armonizarea prevederilor bugetului cu
capacitatea de producie a ntreprinderii. . In condiiile satisfacerii cit mai complete a cererii
de pia si a utilizrii cit mai complete a capacitii de producie. Exista mai multe strategii de
planificare a produciei. Toate pot fi grupate in 2 (strategii pure):
1. Strategia de urmrire a cererii
2. Strategia de prognozare a unei producii trimestriale constante care sa fie egala cu
cererea trimestriala medie.
n cazul primei strategii producia trimestriala planificata este identica cu cererea estimata
pentru aceasta perioada.
1. Daca cererea > Oferta planificata muncitorii vor lucra supraplan. Daca Cererea este mica
muncitorii vor fi folosii neintegral.
2. n cazul creterii sau descreterii cererii la ntreprindere vor fi concediate sau angajat
personal.
Avantaj: lipsesc stocurile de producie finita
Se acoper cererea pe fiecare trimestru deoarece nu exista deficit sau surplus de producie.
n cazul a doua strategii se fac calcule din care rezulta cererea medie care este constanta.
1. Cererea > producia fabricata in trimestru avem un deficit;
2. Cererea < producia fabricata pe trimestru stoc de produse.
Pentru a evita acesta situaie produsele din stoc se folosesc la acoperirea cererii
nesatisfacerii in alt trimestru.
Etapele elaborrii planului de producie.
1. Se precizeaz nomenclatura produciei care urmeaz sa fie fabricata, se determina
calitatea, cantitatea, reieind din contractele existente, cererea de pe piaa, resursele
disponibile.
2. Elaborarea planului de producie in uniti fizice pe an cu defalcarea lor calendaristica.
3. Se determina stocurile de producie neterminat.
4. Se determina capacitatea de producie, se compara producia prevzuta cu capacitatea
disponibila.
5. Elaborarea masurilor tehnico-organizatorice care ar permite ndeplinirea planului de
producie.
6. Determinarea masurilor organizatorice si precizarea modului de efectuare a controlului
asupra ndeplinirii planului.

Indicatorii valorici ai produciei ntreprinderii
Producia - marf caracterizeaz volumul produciei industriale care va fi finalizat intr-o
anumita perioada. In el sunt incluse:
Pf valoarea produselor finite destinate livrrii;
Pc valoarea prelucrrii materiei prime i a materialelor primite de la clieni;
Sev valoarea semifabricatelor din producia proprie destinate livrrii;
Li valoarea lucrrilor cu caracter industrial;
R valoarea reparaiilor capitale terminate, executate pentru utilajele i mijloacele proprii;
Ps valoarea pieselor de schimb, executate de ntreprinderea industrial, destinate a fi
consumate pentru reparaii capitale.

Volumul planificat al produciei marf n preuri curente poate fi determinat prin urmtoarea
relaie: unde
Q volumul produciei fabricate n uniti naturale;
Pi costul unitar al produsului i;
n numrul sortimentelor;
S valoarea altor lucrri cu caracter industrial.
Producia global:
unde
Sf, Si stocurile de semifabricate, respectiv la finele i la nceputul perioadei de gestiune;
Nf, Ni stocurile de producie neterminat, respectiv, la finele i nceputul perioadei de
gestiune.
Producia net reprezint valoarea nou-creat n activitatea de producie. Poate fi calculat
prin 2 metode:
1. Metoda de producie (indirect):
unde
Cm valoarea cheltuielilor materiale. n cadrul cheltuielilor materiale luate n consideraie
pentru calculul produciei net intr valoarea urmtoarelor elemente:
materii prime i materiale;
combustibil, energie, ap;
servicii prestate de alte uniti;
amortizarea fondurilor fixe;
alte cheltuieli materiale.
2. Metoda de repartiie (metoda direct)
unde
unde
B beneficiul net;
Cv suma cheltuielilor cu munca vie;
R retribuiile;
Cr contribuiile asupra retribuiilor;
Ir impozitul pe fondul de retribuie;
Cfc contribuii la fondul de cercetare tiinific, dezvoltare tehnologic;
Av alte elemente ale muncii vii.
Producia realizat exprim valoarea produciei livrate ntr-o perioad de timp i pentru care
s-au efectuat complet operaiunile de decontare ntre productor i beneficiar.
unde
Nepf, Nepi producia finit livrat beneficiarului, nepltit (adic nu s-a ncheiat procesul de
decontare ntre beneficiar i furnizor), respectiv la finele i nceputul anului;
Sdf, Sdi producia finit ce nu a fost livrat i se afl la depozitul ntreprinderii, respectiv la
finele i nceputul anului.

Noiunea capacitii de producie. Metodologia calculrii. Planificarea capacitii de
producie.
Capacitatea de producie (CP) reprezint producia maxim , de o anumit structur i
calitate pe care o poate realiza o unitatea de producie ntr-o anumit perioad de timp, n
condiiile tehnic-organizatorice optime; folosind ct mai deplin mijloacele fixe productive, cel
mai potrivit regim de lucru i de organizare a produciei i muncii
Pentru calcularea CP a unei ntreprinderi se recomand respectarea urmtoarelor principii:
1. CP se determin numai pentru unitile productive de baz. Unitile de producie auxiliare
sau de servire pot influena , de la caz la caz, doar asupra gradului de utilizare a CP.
2. Determinarea CP se face pe verigi productive, ncepnd cu efectuarea calculelor de la
nivelul inferior, locul de munc, continund cu calcularea CP a sectoarelor, atelierelor,
seciilor i dup aceea a ntreprinderii luate n ansamblu.
3. Stabilirea CP a fiecrei verigi superioare se face n funcie de CP a unitilor componente.
4. La determinarea CP se admite existena normal a resurselor umane i materiale. Lipsa
temporar a acestor resurse nu poate influena mrimea CP, aceasta avnd o valoare
constant la un moment dat, independent de gradul de folosirii ei.
Metodologia determinrii CP presupune urmtoarele etape de calcul:
Culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor primare pentru calcul.
Calculul CP la nivelul verigilor inferioare i apoi a celor superioare,
Elaborarea balanei CP , evidenierea verigilor principale, a locurilor nguste i a
excedentului de capacitate;
Elaborarea planului de msuri tehnico-organizatorice pentru eliminarea locurilor nguste i
folosirea disponibilitilor de la verigile cu excedent de capacitate.
n cazul ntreprinderilor la care produsul finit se obine ca urmare a prelucrrii materiilor
prime la o grup de maini omogene, CP se calculeaz ca suma capacitilor de producie a
mainilor, care execut produsul respectiv.
n cazul cnd produsul finit se obine ca urmare a prelucrrii materiilor prime n mod
succesiv la mai multe utilaje, mrimea CP a ntreprinderii se determin n funcie de mrimea
CP a grupei de utilaj, a sectorului, seciei n care se efectueaz cele mai importante operaii
ale procesului tehnologic, denumit veriga conductoare, sau secia conductoare sau
principal.
Pentru stabilirea verigii conductoare se ia n consideraie, n mod separat sau mpreun,
aa criterii ca:
1. unitatea de producie cu ponderea cea mai mare de manoper n manopera total a
ntreprinderii;
2. unitatea de producie cu ponderea valoric ce mai mare a capitalului fix fa de capitalul
fix total al ntreprinderii.
Pentru calcularea CP a ntreprinderii trebuie s se porneasc de la calculul CP a
principalelor grupe de utilaje.
Calculul CP necesit determinarea:
timpului disponibil de funcionare a utilajului;
norma tehnic de producie, care poate fi pe unitate de timp sau unitate de produs.
Pentru determinarea timpului disponibil de funcionare utilajele se grupeaz n utilaje cu
funcionare continu, cu funcionare cu sptmna ntrerupt i cu lucru sezonier.
Capacitatea de producie pentru procese de fabricaie continue, poate fi calculat cu ajutorul
urmtoarei relaii:
unde
CP capacitatea de producie;
q producia maxim a verigii de producie pe unitate de timp;
Td fondul de timp disponibil;
Tc fondul de timp calendaristic;
Tr ntreruperi planificate pentru reparaii;
Tt ntreruperi planificate pentru opriri tehnologice.
Capacitatea de producie pentru procese de fabricaie discontinue, se determin conform
relaiei:
unde
Tl timpul liber, datorit srbtorilor i zilelor de odihn;
ns numrul de schimburi n care se lucreaz;
ds durata unui schimb;
P procentul planificat de ntreruperi curente (%).
. Planificarea folosirii capacitii de producie
a) A gradului de folosire a capacitii de producie. Deoarece CP are un caracter dinamic,
apare necesitatea de a se determina capacitatea de producie n fiecare an, de a o actualiza
i a o pune n acord cu modificrile ce au aprut sau care vor aprea pe parcurs.
Gradul de utilizare a CP se determin: , unde:
Gfcp - gradul de utilizare (folosire) a CP;
P - producia planificat pentru anul dat;
Cpm.a - capacitatea de producie medie anual.
Necesitatea calculrii CP se determin prin faptul c n decursul unui an pot surveni diferite
modificri n mrimea CP, datorit intrrii sau ieirii din funciune a fondurilor fixe productive:
, unde:
C.a. Capacitatea de producie la nceputul anului;
Cps - Cp scoas pe parcursul anului;
Tfs - timpul (n luni) de nefuncionare a Cp pe parcursul anului ;
Cpl - Cp introdus pe parcursul anului;
Tfp Timpul, n luni, de funcionare pe parcursul anului;
Un rol important n determinarea folosirii CP l are elaborarea balanelor CP, cu ajutorul
crora se calculeaz gradul de ncrcare a CP. Balanele pot avea diferite forme, n
dependen de ramur.
O folosire cu caracter general o au 2 tipuri de balane:
balana Cp la nceputul anului
balana dinamici CP.
Balana CP la nceputul anului se ntocmete pe ntreprindere, cu ajutorul ei se stabilete
pentru fiecare secie n parte CP n comparaie cu CP seciei conductoare i se determin
deficitul sau excedentul de CP.
Balana dinamicii CP are rolul de a lua n consideraie toate modificrile CP n anul dat i
stabilirea gradului de folosire a CP.

PLANIFICAREA MUNCII I A SALARIZRII
Definirea productivitii muncii. Calculul nivelului productivitii muncii n funcie de modul de
exprimare a volumului produciei fabricate i a timpului de lucru. Planificarea creterii
productivitii muncii dup economia de personal.
Productivitatea muncii reprezint eficiena cu care se cheltuiete munca vie i se exprim fie
prin raportarea producie obinute (Q) la cheltuielile de timp de munca (T) efectuate pentru
obinerea produciei, prin relaia
fie prin cheltuielile legate de consumul de munc pe unitate de produs
Calculul nivelului productivitii muncii n funcie de modul de exprimare a volumului de
producie.
1) Productivitatea muncii exprimat n uniti naturale se calculeaz prin raportarea
volumului de producie exprimat n uniti naturale (Qn) la cheltuielile de munc (T).
Se obine n acest fel cantitatea de produse, exprimat n uniti naturale (t, buc, kg, m etc.)
ce revine unui lucrtor sau n unitatea de timp de munc. Poate fi utilizat acest indicator n
ramurile industriale care realizeaz producie omogen.
Avantajele acestui indicator.
1. Exprim precis nivelul productivitii muncii
2. Ofer comparaii n timp i cu alte uniti
3. Permit comparaii pe plan internaional.
Dezavantajul:Utilizarea acestui indicator are un domeniu limitat de aplicare datorit
neomogenittii produciei i specificitii exprimrii n uniti naturale.
2). Productivitatea muncii calculat n uniti natural-convenionale
Acest indicator se calculeaz n cadrul ntreprinderilor care realizeaz o mare varietate de
produse ntr-un numr mare de tipodimensiuni. Transformarea produciei din uniti naturale
n uniti natural-convenionale se realizeaz cu ajutorul unor coeficieni de echivalare
stabilii pe baza raportului dintre consumul de manoper al diferitelor produse i consumul de
manoper al produsului considerat etalon.
3). Planificarea n uniti de timp de munc presupune exprimarea produciei industriale n
uniti de timp de munc normat.
Pentru determinarea nivelului productivitii muncii se raporteaz volumul produciei astfel
calculat, la timpul de munc (T), exprimat pentru obinerea produciei respective, conform
relaiei:
, n care:
q. - cantitatea de produse, pentru fiecare produs "i"
tni - numrul de om-ore pe produs (norma de timp)
Avantajul acestei metode:
1. Permite concordana deplin dintre volumul de munc ncorporat n valorile naturale i
cheltuielile de munc efectuate pentru realizarea acestora.
Dezavantajul: Datorit volumului mare de munc, modificrilor rapide a normelor de timp de
munc, modului de organizare a evidenei precum i a altor cauze generale de cooperare i
combinare a produciei fac ca aceast variant de calcul s aib o sfer restrns de
aplicabilitate.
4). Productivitatea muncii calculat n expresie valoric
Relaia de calcul se exprim,
n care:
qi - volumul fizic al produciei
pi - preul unitar
T - cheltuielile de timp de munc
Aceast variant are o larg arie de aplicabilitate.
Aceast metod are i unele dezavantaje pe de o parte determinate de limitele i
inconvenientele indicatorilor valorici, iar pe de alt parte de influena unor factori cum ar fi
sortimentele, modificarea volumului cooperrii, schimbarea structurii organizatorice etc.
Calculul nivelului productivitii muncii n funcie de modul de exprimare a timpului de lucru.
Al doilea element necesar pentru calculul nivelului productivitii muncii l reprezint
cheltuielile de timp de munc (T). Ele pot fi exprimate prin durata timpului. n acest fel se
poate calcula nivelul productivitii muncii anuale, semestriale, trimestriale, lunare, zilnice
sau orare.
Nivelul productivitii muncii anuale se poate calcula prin raportarea volumului produciei
anuale exprimat n una din unitile de msur prezentate anterior, la numrul scriptic al
muncitorilor rezultnd producia medie pe un muncitor i pe an. n mod similar se poate
calcula i pe semestru, trimestru, luna sau zi de lucru.
Planificarea creterii productivitii muncii se bazeaz, de obicei, pe economia de timp de
munc, exprimat prin economia realizat de personal, realizate prin diferite msuri tehnico-
organizatorice i include cteva etape.
I. Se calculeaz numrul de personal pornind de la volumul planificat de producie (Qpl) i
productivitatea muncii n anul de baz (Wb), conform relaiei:

II. Se calculeaz economia relativ de personal n urma influenei msurilor prevzute n
anul de plan:
a) datorit modernizrii i perfecionrii utilajului (E1);
b) datorit unor msuri de mbuntire a folosirii fondului de timp de lucru (E2), conform
relaiei:
, n care:
Ftd, Fti - fondul de timp de munc al unui lucrtor, respectiv dup i nainte de introducerea
msurilor de mbuntire
Nm - numrul total de muncitori
c) economia de personal datorit reducerii rebuturilor (E3) conform relaiei:
, n care:
Pv, r - ponderea valoric a rebuturilor, n procente, n costul produciei marfa, respectiv n
perioada de baz i cea de plan.
d) datorit modificrii structurii produciei (E4) conform relaiei:
, n care:
Tn2, Tnl - timpul normat pentru un leu producie-marfa dup i nainte de modificarea
structural a produciei
Nma - numrul muncitorilor ce lucreaz n acord n condiiile productivitii anului de baz.
III. Se calculeaz economia total de personal:

IV. Se determin numrul de personal n perioada de plan n condiiile anului de plan

V. Se calculeaz productivitatea muncii planificat, conform relaiei

VI. Se calculeaz ritmul creterii productivitii muncii n anul de plan n procente fa de anul
de baz

De asemenea poate fi calculat creterea productivitii muncii ca urmare a economiei de
personal, conform relaiei:


Personalul unitii economice. Clasificarea personalului. Planificarea necesarului de
personal. Etapele planificrii.
Colectivul de oameni ai muncii dintr-o ntreprindere este format din toi cei cu care unitatea
respectiv ncheie contracte de munc i care sunt retribuii din fondul de retribuie pentru
munca depus.
Gruparea forei de munc dup locul i rolul pe care l are n procesul de producie prezint o
importan deosebit, pentru dimensionarea raional a numrului de lucrtori i pentru
determinarea evoluiei capacitii de munc a personalului muncitor.
n funcie de modul de participare la procesul de producie, personalul unei ntreprinderi
industriale se mparte n dou mari categorii:
1) personalul din grupa industrial-productiv care desfoar lucrri legate de activitatea de
baz a ntreprinderii;
2) personalul din grupa sectoarelor cu caracter neindustrial (de ex., personalul cantinei etc).
Personalul din grupa industrial-productiv, la rndul su, poate fi structural n felul urmtor:
muncitori direct productivi, ce includ muncitorii care acioneaz direct sau prin intermediul
mijloacelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea modificrii formei structurii,
dimensiunilor sau compoziiei chimice a acestora, n scopul obinerii unor produse ce
constituie profilul activiti unitii respective.
muncitori de deservire. Include pe aceia care asigur ntreinerea cldirilor i instalaiilor
aferente ntreinerea echipamentelor de birou, curenia spaiilor de producie, vestiarelor,
servicii pe ansamblu firmei, cum ar fi centrala telefonica, telex etc.
personalul tehnic productiv cuprinde: maitri i alt personal de specialitate care conduc
formaii de lucru, personal tehnic i de specialitate care asigur asistena tehnic, personal
care asigur control tehnic de calitate n secii i ateliere etc.
personalul tehnic, economic, de alt specialitate, administrativ, include personalul de
conducere a firmei, personalul din compartimentele funcionale (aprovizionare, desfacere
etc), personalul de specialitate informatic, personalul din activitatea de proiect i cercetare
ce lucreaz n cadrul atelierelor, laboratoarelor
personalul de deservire general este format din: curieri, liftieri, paznici, portari etc.
Pentru determinarea numrului de personal se utilizeaz divizarea lor n diferite categorii.
Modificrile impuse de schimbarea n volumul i structura activitii unei organizaii, pe de o
parte, precum i necesitatea asigurrii cu personal calificat i comparativ, pe de alt parte,
determin necesitatea planificrii pe diferite perioade de timp a necesarului de personal.
Pot fi evideniate trei etape necesare de a fi efectuate de ctre firm:
1. previziunea necesarului de personal;
1. compararea necesarului estimat cu rezervele de poteniali candidai din interiorul
ntreprinderii;
2. stabilirea pe aceast baz a unui plan de pregtire (pentru cei din unitate) i, respectiv,
recrutare (din afar).
Calcularea necesarului de personal se efectueaz n dependena de categoria de lucrtor
Planificarea necesarului de muncitori care execut lucrri normate
Se poate efectua dup dou metode:
a) metoda calculului grupat poate fi aplicat la ntreprinderile cu o nomenclatur stabil de
producie. Relaia de calcul:
, n care:
Nm - numrul de muncitori care execut lucrri normate;
Qpl - valoarea produciei marfa planificat sau volumul planificat al produciei n uniti fizice;
Wpl - productivitatea muncii planificat pe muncitor n uniti valorice sau fizice,
sau poate fi utilizat relaia: n care:
Ft - fondul total de timp de munc necesar ndeplinirii sarcinilor de producie planificate n
ore-om:
Kin - coeficientul planificat de ndeplinire a normelor;
Ftpers - fondul de timp de munc efectiv pe o persoan (ore-om/an)
b). metoda calculului detaliat
Aceast metod necesit cunoaterea volumului planificat al produciei fizice, precum i
timpul normat pe fiecare produs n parte.
, n care:
Qpl - volumul produciei planificate n uniti fizice;
Nt - norma de timp pentru o unitate de produs;
Kin - procentul planificat de ndeplinire a normelor;
Btl - balana timpului de munc planificat pe o persoan.
Planificarea necesarului de muncitori care execut activiti nenormate
Stabilirea necesarului de muncitori care execut aceast categorie de lucrtori se face
pornind de la normele de servire sau de personal.
, n care:
Nm - numrul muncitorilor care execut activiti nenormate;
Nob - numrul obiectelor servite;
ns - numrul de schimburi lucrtoare;
Nd - norma de servire;
Ktl - coeficientul de folosire a timpului de lucru.
Coeficientul de folosire a timpului de lucru se calculeaz raportnd timpul efectiv de lucru
anual al unui muncitor din categoria respectiv, la timpul nominal de lucru:
Tn Timpul nominal reprezint numrul de zile maxim disponibile din perioad.

Planificarea necesarului de personal tehnic, economic, de alt specialitate, administrativ
(TESA)
Necesarul de personal din aceast categorie se stabilete difereniat pentru funcii de
conducere i pentru funcii de execuie pe baza normativelor de personal.
Se folosesc dou metode:
a) Metoda indicator sau a coeficienilor. Este mai puin tiinific, are un caracter statistic,
stabilind necesarul pe diferite categorii de personal cu ajutorul unor coeficieni care exprim
raportul dintre fiecare categorie de personal i un element luat ca baz (de ex., numrul de
muncitori, gradul de nzestrare tehnic .a).
b) Metoda analitic a statelor de funciuni sau a schemelor stabilete necesarul i categoriile
de locuri de munc pentru ndeplinirea sarcinilor, analizndu-se gradul de ncrcare cu
ajutorul balanei timpului de munc, nivelul necesar de pregtire i specializare, conform
relaiei:
, n care:
NTESA - necesarul de personal TESA;
t - timpul normat pentru executarea unei anumite lucrri;
Q - volumul de lucrri ce trebuie efectuate n perioada de plan, exprimat n uniti de lucrri;
Ft - fondul de timp efectiv al unui lucrtor n perioada de plan.
Dup calcularea necesarului de personal, se compar rezultatele obinute cu numrul
personalului de la ntreprindere, pe categorii i se elaboreaz planul pentru recrutarea sau
perfecionarea personalului. De asemenea se are n vedere i fluctuaia personalului.

Fondul de remunerare a muncii. Noiune. Fondul de remunerare tarifar, orar, zilnic, lunar.
Calculul fondului de remunerare.
La nivelul ntreprinderilor industriale fondul de remunerare reprezint totalitatea sumelor
necesare pentru acordarea drepturilor bneti personalului n msura n care fiecare a
contribuit sub aspect calitativ i cantitativ, la realizarea sarcinilor ntreprinderii.
Pentru necesitile interne, ntreprinderile calculeaz :
fondul de remunerare direct
fondul de remunerare orar
fondul de remunerare zilnic
fondul de remunerare lunar.
Fondul de remunerare direct include sumele necesare pentru remunerarea muncitorilor n
funcie de timpul efectiv lucrat i pentru remunerarea muncitorilor n acord, n funcie de
realizrile efective.
Fondul de remunerare orar - cuprinde n afara elementelor fondului direct i sporurile pentru
condiii deosebite de munc.
Fondul de remunerare zilnic - include fondul orar, precum i sumele necesare pentru plata
ntreruperilor ce nu depesc durata schimbului, care, conform legislaiei muncii se
asimileaz timpului lucrat (sarcini obteti, etc).
Fondul de remunerare lunar - cuprinde fondul zilnic, la care se adaug sumele necesare
pentru plata ntreruperilor de zile ntregi, care sunt retribuite (concediu de odihn .a).
n practica ntreprinderilor industriale se aplic urmtoarele metode de planificare a fondului
remunerrii muncii.
Metoda retribuiei medii
Aceast metod pornete de la retribuia medie realizat n perioada de baz i corectat n
funcie de modificarea categoriei medii de ncadrare a lucrtorilor, a lucrrilor, de cretere
planificat a retribuiei
, n care
FRpl - fondul de retribuire planificat pe perioad;
Nppl - numrul mediu de personal planificat;
Rlunpl - retribuia medie lunar planificat;
nlpl - numrul lunilor din perioada de plan.
Metoda detaliat pe categorii de personal
n cazurile cnd n perioada de plan au loc modificri importante n ce privete nomenclatorul
de producie, nivelul de calificare i ncadrare a personalului, se aplic metoda detaliat de
calcul pentru fiecare categorie pe personal.
a) Pentru muncitorii care lucreaz n acord, fondul de retribuire se determin n felul urmtor:
, n care:
Qi - cantitile planificate din fiecare sortiment;
tfi - tariful de acord pe bucat.
S sporurile necuprinse n retribuia pe bucat (condiii deosebite de munc, schimburi de
noapte, etc).
Sistemul de retribuire n acord are drept caracteristic plata unui salariu pe bucat, angajatul
fiind pltit dup numrul de buci pe care le realizeaz n timpul unei zile de lucru.
Pentru a fi eficient acest sistem este indicat n special pentru lucrrile executate n serie i el
cere:
determinarea cu precizie a timpului necesar, corespunztor unui randament normal
controlul calitii produselor realizate pentru a se evita sacrificarea calitii pentru o cantitate
mai mare.
Acest fond de retribuire se concretizeaz prin adugarea sporurilor necuprinse n retribuia
pe bucat (vechime nentrerupt, condiii deosebite de munc, munca n schimbul de
noapte), Indemnizaiile de conducere a formaiilor, indemnizaiile pentru concedii de odihn.
b). Acest fond de retribuire poate fi calculat de asemenea i pe baza retribuiei medii orare
ponderate. Aceast metod se aplic la ntreprinderile cu o nomenclatur mare de
sortimente, conform relaiei:
, n care:
Vma - volumul de munc n acord;
Rt - retribuia tarifar orar medie de ncadrare a lucrrilor, exprimat n lei;
Ksp - coeficientul ce ine seama de creterea ponderii sporurilor, indemnizaiilor etc, care nu
sunt cuprinse n retribuia tarifar orar, %
c) pentru muncitorii care lucreaz n regie (sistema de salarizare pe unitate de timp).
Acest sistem nu favorizarea creterea randamentului angajailor. Ea este aplicabil n
cazurile:
efecturii operaiilor n care valoarea atins de obiectul prelucrat este foarte mare, dorina de
a ctiga timp fiind incomparabil cu consecinele unui rebut
activitilor periculoase
activitilor n care ndemnarea i grij sunt mai importante dect timpul lucrat.
d) pentru personalul TESA
Fondul de retribuire a personalului TESA se determin i planific pe baza statelor de
funciuni, prin nsumarea retribuiilor tarifare i ponderea cu numrul de luni din perioada de
plan, la care se adaug indemnizaiile de conducere, sporurile, premiile, precum i sumele
prevzute pentru acordarea de gradaii.
Se calculeaz pentru trei categorii de personal:
personal TESA din seciile de producie, inclusiv personalul tehnic-productiv;
personalul de conducere, administrativ i funcionari;
personalul de paz.

PLANIFICAREA ACTIVITII TEHNICO-MATERIAL
Procesul de aprovizionare. Noiune i obiective. Sisteme de organizare: funcional, pe grupe
de materiale, n funcie de destinaia de consum, mixt.
Aprovizionarea tehnico-material reprezint activitatea prin care se asigur elementele
materiale i tehnice necesare produciei, n volumul i structura care s permit realizarea
obiectivelor generale ale ntreprinderii, n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct
mai mare.
Cele mai rspndite sisteme de organizare a aprovizionrii n cadrul firmei sunt:
1)Sistemul funcional. Conform acestui sistem toate activitile sunt grupate pe urmtoarele
sectoare:
a) sectorul de programare. Se ocup de ntocmirea propriu-zis a programului de
aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a seciilor, locurilor de munc cu resurse
materiale i organizeaz evidena aprovizionrii.
b) sectorul de materiale. Are ca scop activitatea operativ de aprovizionare propriu-zis a
seciilor locurilor de munc, innd cont de graficele date, de sectorul de programare i se
organizeaz n funcie de nomenclatur.
c) sectorul depozite asigur primirea - recepia loturilor de materiale sosite n firma
beneficiar, depozitarea i pstrarea integritii proprietilor resurselor n funcie de natura i
condiiile specifice de pstrare, evidena i securitatea lor, pregtirea i eliberarea n consum
sau pe destinaiile de utilizare a acestora. ntre toate sectoarele compartimentului de
aprovizionare exist relaii de colaborare. Conducerea i controlul, n ansamblu, se asigur
la nivelul efului de compartiment.
2) Sistemul de organizare pe grupe de materiale. n cadrul acestui sistem se constituie
sectoare de aprovizionare-depozitare, fiecare rspunznd de asigurarea structurii materiale
pentru care se formeaz de la fundamentarea necesitilor, contractarea resurselor i pn
la aducerea, gestionarea i controlul utilizrii acestora, precum i asigurarea depozitrii
materialelor.
Drept avantaj al acestui sistem poate fi menionat simplificarea i specializarea activitii
lucrtorilor, ca urmare a numrului redus de materiale i implicit de furnizori pe o grup.
Ca dezavantaj se prezint faptul c n cazul unui numr mai mare de subdiviziuni
consumatoare pot apare condiii care s conduc la necorelarea aprovizionrii cu producia,
la complicarea procesului de urmrire-control a modului de utilizare a resurselor materiale n
consum.
3) Sistemul de organizare n funcie de destinaia consum. n acest caz, se constituie
sectoare de aprovizionare-depozitare, n funcie de beneficiarul materialelor, adic de seciile
consumatoare.
Avantajul acestui sistem se prezint n asigurarea cunoaterii detaliate la nivelul fiecrei
grupe, a necesitilor de resurse materiale specifice seciei pe care o alimenteaz, creeaz
condiii pentru un control permanent i eficient a destinaiei de consum a materialelor.
Dezavantajul const n aceea, c deseori, nomenclatura materialelor pentru o secie este
foarte larg i numrul de furnizori de asemenea este mare, din care cauz crete gradul de
complexitate n coordonarea, desfurarea operativ i urmrirea eficient a procesului de
aprovizionare la nivelul grupei constituite.
4) Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii presupune ca pentru unele resurse materiale,
n special pentru materialele auxiliare, s se constituie sectoare speciale de aprovizionare-
depozitare conform grupelor respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales la cele de
baz, s se organizeze sectoare care s se ocupe cu aprovizionarea i depozitarea pentru
fiecare secie n parte.
Sistemul asigur mbinarea avantajelor variantelor menionate i eliminarea n mare msur
a dezavantajelor care le sunt specifice.

Organizarea compartimentului de aprovizionare.
Sistemul funcional
Schematic sistemul funcional de aprovizionare se prezint n figura 1.
Fig. 1. Sistemul funcional de organizare a aprovizionrii
2) Sistemul de organizare pe grupe de materiale.
Schematic acest sistem se prezint n figura 2.
Fig. 2. Sistemul de organizare a ATM pe grupe de materiale
3) Sistemul de organizare n funcie de destinaia consum
Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare conform sistemului de organizare,
n funcie de destinaia de consum se prezint n fig. 3.

Fig. 3. Sistemul de organizare a aprovizionrii n funcie de destinaia de consum
4) Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii
Schematic organizarea acestui sistem este prezentat n figura 4.
Fig. 4. Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii

Stocurile de resurse materiale. Noiune i tipuri. Criterii de clasificare. Dimensionarea
stocurilor.
Stocurile se definesc ca cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i
magaziile unitilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de
timp, cu un anumit scop.
Pentru gestionarea tiinific a stocurilor apare necesitatea unei grupri a stocurilor. Fiecare
grupare are de jucat un anumit rol n organizarea i analiza activitii de producere.
1. n funcie de gradul lor de prelucrare:
a) Materiile prime reprezint bunurile din primul stadiu de prelucrare a procesului de
producie. Acestea, la rndul su, pot fi i ele de diferite tipuri n dependen de domeniul de
activitate a firmei.
b) Semifabricatele reprezint materii prime sau materiale care au parcurs unele stadii ale
procesului de producie, ns nu i-au terminat n ntregime procesul de prelucrare.
c) Produsele finite reprezint bunurile, produse de ctre unitatea economic, disponibile
pentru vnzare consumatorului sau utilizatorului final.
2. n funcie de abordarea lor temporal stocurile se clasific:
a) stocuri iniiale
b) stocuri finale
Aceste dou categorii menionate indic nivelul pe care-l are stocul la nceputul i sfritul
unui interval de timp (zi, sptmn, lun, trimestru, semestru, an).
Compararea dimensiunii cantitative i / sau valorice (n preuri comparabile) a celor dou
categorii de stocuri permite s apreciem c n intervalul analizat:
producerea i aprovizionarea au fost egale, adic stocul iniial este egal cu cel final
a avut loc o mobilizare a stocurilor, o acoperire a procesului de producie prin apelarea la
stocuri, dac stocul final este mai mic dect cel iniial.
cantitatea aprovizionrii a depit nivelul producerii, dac stocul final are o dimensiune
superioar celei a stocului iniial. Cauzele sunt diferite.
3. Din punct de vedere al motivaiei constituirii stocurile se grupeaz n:
a) stocuri sezoniere - se formeaz datorit caracterului sezonier i poate fi definit drept
cantitatea de materiale care se acumuleaz n depozitele unitilor n scopul alimentrii
continue a consumului pe perioada de ntrerupere a exploatrii i (sau transportului unor
resurse, ca urmare a condiiilor naturale i de clim). Stocul sezonier se calculeaz dup
urmtoarea relaie:
, n care:
Ssez - reprezint mrimea stocului sezonier la un anumit material.
Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material.
ti - timpul de ntreruperi, n zile calendaristice, n aprovizionarea cu materialul respectiv.
b) stocurile curente reprezint cantitatea de material necesar pentru asigurarea continuitii
procesului de producie ntre dou aprovizionri succesive cu materialul respectiv de la
furnizori, n condiii normale de funcionare. Constituie stocul care se formeaz n mod
obinuit n ntreprinderi pentru alimentarea consumului. Este o mrime dinamic, care pe
parcursul formrii i utilizrii lui, nregistreaz diferite nivele, diferite mrimi.
Mrimea stocului curent se calculeaz cu ajutorul urmtoarei relaii:
I - intervalul mediu de timp, n zile, ntre dou livrri succesive, care este prevzut n
contractele de aprovizionare ncheiate cu furnizorii.
Consumul de stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant, uniform n
timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, n
cantiti fixe sau variabile.
La rndul su, stocul curent, ntlnete mai multe dimensiuni, cum sunt:
stoc minim reprezint cantitatea cea mai mic, exclusiv zero, ntlnit de-a lungul evoluiei
dimensiunii stocului;
stocul maxim, are mai multe accepiuni:
cantitatea de mrfuri existente dup efectuarea aprovizionrii
nivelul cel mai ridicat al stocurilor;
cantitatea de mrfuri rezultat din nsemnarea mrimii stocului minim cu mrimea lotului
optim de aprovizionat;
Fiecare accepiune cuprinde anumite situaii i se confrunt cu diverse limite.
stocul de alert (alarm). Rolul acestui stoc const n avertizarea firmei asupra declanrii
operaiunilor specifice procesului de aprovizionare.
stocul mediu este, n esen, un indicator, rezultat din diverse calcule statistico-matematice.
Dimensiunea lui totdeauna se refer la un interval, la o perioad de timp: Mrimea stocului
mediu se poate face n uniti cantitative, valorice i temporale.
c) stocul de siguran reprezint acea cantitate de materiale ce trebuie s existe n unitate
pentru a se folosi n producie atunci cnd se epuizeaz stocul curent, iar materialele
comandate nu sosesc la termenele prevzute de la furnizori.
Stocul de siguran se determin:
t1 - timpul necesar stabilirii legturii cu furnizorii i pregtirii de ctre ei a unui lot de. livrare;
t2 - timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar;
t3 - timpul pentru descrcarea, recepionarea i nmagazinarea materialului.
Formarea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse materiale n
stoc i o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate n cumprarea acestora. De
aceea un asemenea stoc se. prevede la materiile prime de baz, a cror lips condiioneaz
direct continuitatea activitii de producere a ntreprinderii, iar furnizorul se afl la o distan
relativ mare.
d) stocul de recepie - depinde de durata recepiei i are o mrime determinat de cantitatea
materiilor ce urmeaz a fi recepionate i a celor care sunt n procesul de recepie.
e) stocul de condiionare (pregtire) este necesar la acele uniti economice unde materiile
prime s fie supuse unei pregtiri prealabile ntririi procesului de producie.
Mrimea stocului de condiionare (pregtire) se determin cu ajutorul urmtoarei relaii:
, n care
Spr - reprezint stocul de pregtire la un anumit material,
tpr - timpul de pregtire (condiionare) pentru acel material.
Acest stoc (de pregtire) este caracteristic, de exemplu, pentru uscarea lemnului pentru
mobil sau pentru alte prelucrri industriale, pentru care sunt prevzute condiii anumite de
umiditate maxim (i care trebuie s stea la uscat), lna pieptnat pentru asigurarea
condiiilor de umiditate i descrcare electric), bumbacul balotat (pentru odihn i
condiionare), varul (pentru stins) etc.
De obicei, operaiile de condiionare se execut la productori-furnizofi, acetia fiind obligai
s livreze marfa la parametrii calitativi prevzui n standarde. Exist ns situaii cnd
condiionarea trebuie fcut de beneficiar sau cnd, dei efectuat la furnizor, pe procesul
transportului, parametrii fizico-chimici nu pot fi meninui. Dup condiionare materialele se
trec n stoc curent i inclusiv de siguran.
4. n funcie de participarea la procesul de producie se evideniaz:
a) stoc activ, exprimat prin cantitatea de materiale "consumat" n procesul de producie.
b) stoc pasiv - este reprezentat de cantitatea rmas dup producere.
Natura este formal. Stocul se rennoiete n permanen. Materialele pasive devin active n
urmtorul proces.

Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-material: coninut i etape.
n activitatea de elaborare a planului de aprovizionare se evideniaz dou etape:
1) etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare;
2) etapa de elaborare propriu-zis a planului;
n cadrul primei etape se culeg i se prelucreaz toate datele necesare pentru ntocmirea
planului, se precizeaz nomenclatura de materiale i se definitiveaz normele de consum de
materii prime i materiale pentru toate produsele prevzute n plan. Pentru fiecare categorie
de resurs material urmeaz a se determina norma de consum.
Norma de consum reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material prevzut pentru
consum n scopul obinerii unei uniti de produs sau executrii unei uniti de lucrri, n
anumite condiii tehnico-organizatorice specifice unitii economice.
Norma de consum de aprovizionare se formeaz din 3 elemente:
consumul net sau util (Cu), care reprezint cantitatea de materiale ce poate fi regsit n
produsul finit sau a participat efectiv la realizarea lui;
pierderile tehnologice (Pt) sunt partea de material ce se pierde n mod firesc ca urmare a
desfurrii procesului tehnologic;
pierderile netehnologice (Pnt) sunt cele provocate de cauze tehnico-organizatorice
Deci, Nc= Cu+Pt+Pnt;
n normarea consumurilor de materiale se determin urmtorii indicatori:
a) coeficientul de utilizare a materialelor (Ku) caracterizeaz proporia n care materialul
consumat se regsete n produsul finit.
b) coeficientul de consum de materiale (Kc) indic cu ct se consum mai mult material fa
de consumul util al produsului.
c) coeficientul de croire a materialului (Kcr) arat msura n care cantitatea din materialul
croit se regsete n produs i se determin lund n consideraie suprafaa utilizat efectiv
(Sn) i suprafaa materialului de croit (Sm), n cazul materialului cu grosime uniform sau
volumele respective, n cazul unor grosimi diferite ale materialului:
n care;
Vu - volumul materialului util.
Vm - volumul materialului de croit.
Pentru determinarea mrimii normelor de consum de materiale se pot folosi o serie de
metode, dintre care cele mai utilizate sunt:
1. Metoda analitic - permite elaborarea unor norme fundamentate tiinific, bazndu-se pe
caicule privind fiecare element component al consumului, cu luarea n consideraie a
condiiilor n care au loc aceste consumuri. La baza elaborrii normelor prin aceast metod
se afl o serie de metodologii aprobate i o serie de indicatori normativi.
2. Metoda experimental se utilizeaz atunci cnd lipsesc normativele necesitate de
folosirea metodei analitice de calcul. n acest caz se recurge la cuantificarea consumului util
i a pierderilor lund n consideraie experiena acumulat.
3. Metoda statistic se bazeaz pe datele statistice existente referitoare la consumuri
asemntoare efectiv realizate n perioadele precedente.
Programul de aprovizionare cuprinde dou pri:
1) necesarul de resurse materiale.
2) sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale Coninutul i structura planului de
aprovizionare material a unitii economice se prezint n tabelul 1.
Coninutul i structura planului de aprovizionare
Necesitile de resurse materiale pentru consum
Sursele pentru acoperirea necesitilor de consum (pe surse de provenien) - resurse
1. Necesar pentru realizarea planului i programelor de producie, desfurarea activitii de
ansamblu a unitii economice Np
1. Surse interne (proprii) ale unitii economice:
a) Stocul preliminar de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune Si, b)
Alte resurse Ri.
2. Necesar pentru formarea stocului de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune
Sf

2. Surse din afara unitii economice
a) Necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piaa intern i internaional de
materii prime i produse Na
TOTAL NECESITI de resurse materiale i energetice pentru desfurarea activitii de
ansamblu a unitii economice
TOTAL RESURSE materiale i energetice de acoperire a necesitilor de consum ale unitii
economice
Ntp = Si + Ri + Na Np + Sf = Si + Ri + Na Na = Np +Sf Si - Ri.
(relaia fundamental a aprovizionrii)
Pentru ca activitatea general a firmei s se desfoare n bune condiii este necesar
asigurarea unui echilibru perfect i stabil ntre necesiti i resurse pe ntreaga perioad de
gestiune.
Orice abatere de la aceast egalitate determin, fie imobilizri de resurse materiale sub
forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariia la un moment dat a lipsei de
materiale.


PALNIFICAREA COSTURILOR DE PRODUCIE
Conceptul costului de producie. .Importana. Criterii de clasificare. Funciile costurilor.
Structura costului de producie. Consumurile i cheltuielile - deosebiri i interdependene.
Structura consumurilor.
Costul de producie reprezinta, n forma baneasca, totalitatea cheltuielilor efectuate si
suportate de ctre agentii economici pentru producerea si desfacerea de bunuri materiale si
servicii.
n activitatea de planificare i analiz este necesar de a cunoate structura costului de
producie, adic elementele componente ale cheltuielilor de producie i ponderea fiecrui
element n parte n totalul cheltuielilor ce compun costul respectiv. Exist ramuri industriale
la care ponderea cheltuielilor materiale este mare (industria alimentar, uoar .a.), iar
ponderea cheltuielilor cu retribuia i amortizarea fondurilor fixe, relativ mici. In ramurile
extractive, din contra, ponderea cheltuielilor cu materii prime i materiale este mic, iar cea a
cheltuielilor cu retribuia i amortizarea foarte mari.
Mulimea cheltuielilor determin necesitatea unei clasificri n funcie de diferite criterii:
1. n raport cu felul cheltuielilor se evideniaz:
elemente economice
articole de calculaie
2. n raport cu momentul efecturii.
a) costul de producie antecalculat (planificat)
b) costul de producie postcalculat (efectiv)
3. n raport cu schimbarea volumului de producie:
cheltuieli fixe, care nu se schimb o dat cu modificarea volumului de producie i apar
pentru ca s se poat produce
cheltuieli variabile, care se schimb o dat cu modificarea volumului de producie i ele apar
datorit faptului c se produce.
4. n raport cu obiectul la care se refer:
a) pe un produs
b) pe un ansamblu de produse
c) pe ntreaga producie
5. n raport cu etapele formrii cheltuielilor de producie:
a) costul de secie
b) costul de uzin
c) costul complet
6. n funcie de modul de repartizare pe unitate de produs:
a) cheltuieli directe
b) cheltuieli indirecte.

Planul costului unitar pe produs. Repartizarea consumurilor directe i a consumurilor i
cheltuielilor indirecte pe unitate de produs.
Planul costului unitar al produsului se elaboreaz pentru fiecare fel de produs cuprins n
nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii, folosind gruparea cheltuielilor pe articole de
calculaie.
Cuprinsul acestui plan este urmtorul:
1. Materii prime i materiale (inclusiv cheltuielile de transport-aprovizionare).
2. Deeuri recuperabile (se scad).
3. Retribuii directe.
4. Contribuii la asigurri sociale.
5a. Cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea utilajului.
5b. Cheltuieli generale ale seciei.
6. Costul seciei (1+2+3+4+5).
7. Cheltuieli generale gospodreti.
8. Cost pe uzin (6+7).
9. Cheltuieli de desfacere.
10. Cost complet (8+9).
Cheltuielile care compun costul unitar al produsului se mpart n dou mari grupe de
cheltuieli:
cheltuieli directe,
cheltuieli indirecte.
Cheltuielile directe sunt cele care pot fi atribuite direct unei mrimi de referina, se
repartizeaz direct pe unitate de produs. Din aceasta grup de cheltuieli directe fac parte:
materiile prime i materialele (inclusiv cheltuielile de transport-aprovizionare);
deeurile recuperabile (se scad);
retribuiile directe;
contribuiile la asigurri sociale.
Cheltuielile indirecte sunt cele care nu pot fi calculate direct pe unitate a de produs sau acest
calcul ar fi dificil de efectuat. Din rndul acestora fac parte:
cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea utilajului seciei;
cheltuielile generale ale seciei;
cheltuielile generale gospodreti;
cheltuielile comerciale.
In planul costului unitar al produsului se calculeaz de asemenea costul seciei ca suma
cheltuielilor directe i a cheltuielilor generale de producere;
Costul pe uzin se obine adugnd la costul seciei cheltuielile generale gospodreti.
Costul complet se determin prin nsumarea costului pe uzina cu cheltuielile de desfacere.
Repartizarea cheltuielilor pe unitate de produs se efectueaz n funcie de apartenena
cheltuielilor la una din cele dou grupri expuse mai sus.
Cheltuielile directe se repartizeaz pe unitatea de produs n funcie de normele progresive
de consum ale fiecrui element i ale preurilor i tarifelor stabilite pentru acestea. Bazele de
date pentru calculul acestor articole se gsesc n planul de aprovizionare tehnico-material
i n planul de munc i salarii.
n mod practic, determinarea fiecrui articol de calculaie n parte se efectueaz nmulind
norma de consum de aprovizionare cu preul unitar al acestor materiale, n cazul cheltuielilor
materiale i nmulind normele de timp cu retribuia orar aferent pentru fiecare operaie n
parte.
Cheltuielile indirecte se calculeaz pe unitatea de produs cu ajutorul unor chei de repartiie,
innd seama de specificul procesului tehnologic. In practic, pentru repartizarea cheltuielilor
cu ntreinerea i funcionarea utilajului i a cheltuielilor generale ale seciei, care formeaz
mpreun cheltuielile generale de producere se poate folosi drept cheie de repartiie raportul
procentual ntre cheltuielile enumerate i fondul de salarizare, aferent muncitorilor direct
productivi din secia respectiv.
Cheia de repartiie obinuit arat ci lei cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajului
sau cheltuieli ale seciei revin la 100 lei cheltuieli cu retribuie direct.
Pentru a afla partea de cheltuieli menionat ce revine pe o unitate de produs se nmulesc
cheltuielile cu retribuia pe unitate de produs cu coeficientul calculat.
Cheltuielile generale gospodreti pe unitate de produs se repartizeaz folosind drept cheie
de repartiie raportul procentual n care se afl volumul total al cheltuielilor generale
gospodreti, determinate pe baza planului menionat anterior, la costul de secie al ntregii
producii marfa prevzut pentru perioada considerat. Cunoscnd costul de secie al fiecrui
produs determinat pe baza calculaiei de plan i cheia de repartiie a cheltuielilor generale
gospodreti, se determin mrimea acestor cheltuieli pe unitate de produs sau cu ajutorul
urmtoarei relaii:
, n care:
Cgg - reprezint cota de cheltuieli generale pe unitatea de produs
Cs- costul unitar de secie
Pcg - procentul de cheltuieli generale potrivit cheii de repartiie stabilite.
Cheltuielile de desfacere pe unitate de produs se calculeaz prin aplicarea unui procent
stabilit din timp asupra costului de uzin unitar.


PROFITUL I RENTABILITATEA
Definirea profitului. Tipuri de profit. Funciile profiturilor. Factori ce influeneaz mrimea
profitului.
Profitul reprezint un indicator de baz al aprecierii eficienei economice, permite
identificarea disponibilitilor i posibilitilor de dezvoltare ale firmei. Se determin ca
diferen dintre suma veniturilor i suma cheltuielilor efectuate pentru desfurarea activitii.
Profitul reflect rezultatul ntregii activiti a ntreprinderii i n plan se determin n trei
direcii:
profitul de la activitatea de producie de baz;
profitul de la realizarea produciei i serviciilor de la seciile auxiliare, ce nu sunt incluse n
volumul produciei realizate (de ex., producia seciilor anexe);
profitul de la operaiile ce nu in de realizarea producie.
Pe baza acestor indicatori se determin profitul brut, ce acumuleaz toate varietile
profitului.
Alte tipuri de profit, ce pot fi calculate la ntreprindere sunt:
profitul impozabil. Constituie baza de calcul a impozitelor. Se obine prin scderea din profitul
brut a facilitilor fiscale prevzute de lege.
profitul normal. Constituie un minim de ctig pe care trebuie s-l obin ntreprinztorul
pentru a-i investi capitalul
profitul suplimentar. Reprezint profitul utilizat de acei ntreprinztori care produc cu costuri
individuale mai reduse dect cele considerate normale. Se determin ca diferen dintre
profitul net i cel normal.
dividendele. Reprezint o form special de profit, care reprezint sumele ncasate de
acionar din profitul net realizat de societile pe aciuni.
Profitul ndeplinete mai multe funcii, printre care:
Este indicator sintetic de apreciere a eficienei activitilor ntreprinderii.
Este mijloc de control asupra gestiunii economice i financiare.
Este surs de autofinanare i de autodezvoltare a firmei.
Reprezint prghia de cointeresare a acionarilor sau asociailor, proprietarilor individuali i
salariailor.
Este surs de plat a costurilor capitalurilor mprumutate.
O cale principal de cretere a profitului este reducerea costurilor de producie ce se poate
obine prin numeroase msuri i aciuni ntre care:
reducerea costurilor specifice ale rebuturilor i deeurilor
reducerea cheltuielilor neproductive
creterea productivitii muncii
retehnologizarea produciei
organizarea raional a muncii i produciei
Pentru planificarea profitului se determin factorii ce influeneaz asupra lui. De exemplu, n
industria uoar, unde n costul de producie 90% reprezint cheltuielile materiale, prima
rezerv de majorare a profitului este micorarea consumului specific de materie. O mare
importan o are diminuarea cheltuielilor pentru repararea i ntreinerea utilajului n ramurile
cu multe fonduri fixe. Printre ali factori ce influeneaz asupra mrimii profitului, pot fi
enumerai:
lrgirea produciei pe baza introducerii tehnicii noi;
nivelul utilizrii capacitii de producie;
productivitatea muncii;
mbuntirea calitii i diminuarea costului de producie;
perfecionarea organizrii produciei i a conducerii etc.

Formarea profitului net. Componentele profitului net. Cota de impozitare. Direcii de
repartizare a profitului. Crearea capitalului de rezerv. Fondul de consum i fondul de
acumulare. Plata venitului proprietarilor ntreprinderii. Acoperirea pierderilor din anii
precedeni.

Definirea rentabilitii. Tipuri de rentabilitate. Relaii de calcul. Esena indicatorilor calculai.
Pragul de rentabilitate.
Rentabilitatea este o form a eficienei economice care evideniaz capacitatea agenilor
economici de a acoperi cheltuielile efectuate pentru producerea i desfurarea bunurilor
economice de a obine profit.
n economia noastr, ratele de rentabilitate, ce se calculeaz n prezent, sunt ntr-o anumit
msur diferite de cele din rile cu economie de pia dezvoltat. ntre ele menionm:
1. Rentabilitatea produciei realizate se determin ca raport procentual dintre profitul de la
realizarea produciei (Ppr) i costul produciei realizate (Cpr), conform relaiei:

Coeficientul dat arat cota-parte a fiecrui leu ctigat, ce a fost folosit pentru a acoperi
cheltuielile. De obicei, acest indicator se analizeaz n dinamic, comparndu-se cu valoarea
medie pe ramur.
2. Rentabilitatea general, se determin ca raport procentual ntre suma profitului brut (Pb) i
mrimea fondurilor fixe (Ff) i mijloacelor circulante, (Fcir) conform relaiei:

Acest indicator se mai numete rata rentabilitii fondurilor avansate i arat ct trebuie s
investeasc ntreprinderea pentru a primi un leu profit.
3. Rentabilitatea pe unitate de produs se determin ca raport procentual ntre profitul obinut
pe unitatea de produs i costul unitar complet al produsului:
Ratele de rentabilitate sunt ns mult mai numeroase, iar valoarea lor variaz de la un
indicator la altul. Intre ratele de stabilitate ce se utilizeaz n economia de pia pot fi
menionate:
rata rentabilitii investiiilor, calculate ca raport ntre profitul brut i investiiile de capital,
rata rentabilitii unei aciuni, innd cont de cursul la burs al acestuia, calculat ca raport
ntre dividend i cursul acesteia .a.
O importan deosebit o are i calcularea pragului de rentabilitate. Pragul de rentabilitate
separ domeniul n care realizrile (prin veniturile obinute) conduc la profit, de domeniul n
care se nregistreaz pierderi (costurile depind veniturile). Cu alte cuvinte, pragul de
rentabilitate determin limita volumului de activiti, pe care trebuie s o realizeze
ntreprinderea ntr-o anumit perioad, pentru a nu lucra n pierdere.
Dincolo de aceast limit, ce se acoper pe baza profitului realizat cheltuielile totale
respective, activitatea specific a unitii devine rentabil. n cazul ntreprinderii industriale,
pragul de rentabilitate se determin prin raportul costurilor fixe (f) la diferena dintre preul de
livrare unitar (p) i costurile variabile (v) pe unitate de produs, conform relaiei:

Pragul de rentabilitate este variabil n timp, principalii factori influen fiind urmtorii:
modificarea costurilor unitare variabile, prin modificarea preurilor la resursele de intrare,
aciuni de promovare a produselor, modificarea structurii produciei;
variaia cheltuielilor convenional constante;
variaia preului produselor.
Graficul pragului de rentabilitate se prezint astfel:

Fig.7.1 Pragul de rentabilitate
Cc - costurile convenional constante (ce nu depind de modificarea volumului de producie)
Cv - costul unitar variabil al produsului
Ct - costul total al produsului.


.MANAGEMENTUL RISCURILOR N AFACERI

CONCEPTUL I CLASIFICAREA RISCURILOR
Definiii ale riscului. Funciile riscului. Factori de influen. Criterii de clasificare a riscurilor.
Riscul este o balan ea poate fi nclinat spre rezultate pozitive, venituri sau spre eecuri,
pierderi.
Ca categorie istoric, riscul a aprut atunci cnd la om s-a ivit simul fricii n faa morii,
reprezentnd un pericol posibil contientizat de om.
Ca categorie economic riscul reprezint o probabilitate c evenimentul preconizat va avea
loc sau nu n urma aciunii anumitor factori sau mprejurri, aducnd cu sine trei consecine:
negative ce se manifest prin daun, eec, faliment, pierdere;
zero prin care nu se obine nici pierdere nici ctig;
pozitive ce se manifest prin ctig, beneficii etc
Shumpeter n lucrarea sa Teoria dezvoltrii economice, afirm c dac riscurile nu se iau
n consideraie, atunci ele devin surs de pierderi pe de o parte, i surs de venit, pe de alt
parte.
Piter Heine n lucrarea sa Modalitatea de gndire economic, afirm, c - venitul apare
din cauza incertitudenii, n lipsa creia totul ce se refer la obinerea venitului, ar fi bine
cunoscut, toate posibilitile sale de obinere ar fi epuizate, i, evident, venitul avea s fie
egal cu zero.
Teoria clasic definete riscul
ca o probabilitate matematic de pierderi care pot aprea n cazul primirii unei decizii
incorecte. n acest caz riscul apare ca o daun, pagub care este consecina unei decizii
greite.
Teoria neoclasic definete riscul
Antreprenorul activnd n condiii de incertitudine primete un profit care este o variabil
neconstant i ncheind contractul trebuie s se conduc de dou criterii:
Mrimea venitului preconizat
Mrimea abaterilor posibile de la venitul preconizat.
n viziunea noastr
riscul este un eveniment posibil, previzibil sau imprevizibil, inevitabil n activitatea
antreprenorial, care poart probabilitatea de obinere a ctigului sau pierderilor n
rezultatul lurii unei decizii.
Funciile riscului
Funcia inovaional pe care riscul antreprenorial o realizeaz prin stimularea gsirii unor
noi soluii, netradiionale la problemele care stau n faa antreprenorului
Funcia reglatorie a riscului care se manifest sub dou forme:
- Constructiv reprezint capacitatea antreprenorului de a merge la risc, dar prin utilizarea
unei baze informaionale complete i complexe, primirea deciziilor colective, care prin
urmare, contribuie la maximizarea rezultatelor obinute.
- Distructiv cnd riscul se manifest ca un subiectivism n cazul lipsei informaionale,
fr cercetarea factorilor interni i externi de influen asupra activitii antreprenoriale
Funcia de aprare se manifest prin aceea c dac pentru antreprenor riscul este o stare
natural, apoi este normal i o reacie adecvat n cazul cnd adeverirea situaiei de risc
conduce la eec.
Funcia analitic - prezena situaiei de risc l impune pe antreprenor s analizeze
multitudinea de soluii alternative i consecinele lor, nainte de a primi decizia respectiv,
utiliznd metode matematice, statistice i evident implicnd n aceasta propriile cunotine,
experien i intuiie.
Factorii interni de influen asupra riscului
Strategia firmei
Resursele i principiile lor de utilizare
Managementul firmei
Activitatea de marketing
Factorii ce determin nivelul riscului
a) Factorii subiectivi: experien, caracter, iniiativ, raionament
b) Factorii obiectivi: calitatea resurselor active i calitatea situaiei
Factorii externi de influen direct
Legislaia ce reglementeaz activitatea de antreprenoriat
Activiti imprevizibile ale organelor de gestiune statal i municipal
Sistemul fiscal
Relaiile cu partenerii
Concurena antreprenorilor
Corupia i rchetul
Factorii externi de influen indirect
Situaia politic
Situaia economic din ara de activitate
Situaia economic din ramura (sfera) de activitate a firmei
Factorii internaionali
Calamitile naturale
Criteriile de clasificare a riscurilor
1. Dup apariia lor riscurile se mpart n:
retrospective ofer posibilitatea de a prevedea celelalte riscuri;
curente - apar nemijlocit n procesul desfurrii activitii de antreprenoriat, avnd o
probabilitate nalt de apariie, dar care nu tot timpul genereaz mari pierderi pentru firm (
riscul de producie, riscul defectrii utilajului, riscul de personal etc.)
perspective- sunt riscurile poteniale, apariia crora nu este strict delimitat n timp, ns la
care poate fi determinat probabilitatea de apariie i mrimea potenialelor consecine.
2. Dup factorii de apariie riscurile se mpart n
politice: riscurile, condiionate de schimbarea situaiei politice, care influeneaz asupra
activitii antreprenoriale
economice: riscurile, condiionate de schimbrile nefavorabile n economia ntreprinderii
sau n economia rii.
3. Dup caracterul evidenei riscurile se mpart n:
externe: la care se atribuie riscurile care influeneaz activitatea firmei din exteriorul ei aa
ca riscul inflaionist, riscul valutar, riscul natural etc, fiind nemijlocit legate de activitatea
ntreprinderii, sau de mediul su de contract.
interne: la riscurile interne se atribuie, riscurile condiionate, n marea majoritate,
de activitatea nemijlocit a ntreprinderii ct i a partenerilor si de contact la care se
atribuie furnizorii, copartenerii afacerii i consumatorii.
4. Dup sfera apariiei la baza creia stau domeniile activitii antreprenoriale:
sfera produciei antreprenorul folosete nemijlocit n calitate de factori antreprenoriali,
elementele muncii, for de munc, informaii, servicii etc.
sfera comercial antreprenorul joac rolul de comerciant, avnd producia finit, pe care o
cumpr de la productori. Astfel, profitul rezult doar din diferena de pre.
sfera financiar o form deosebit a antreprenoriatului comercial, n care n loc de obiectul
vnzare-cumprare sunt banii. Antreprenoriatul financiar este vinderea unor mijloace bneti
n schimbul altora. (de exemplu banca).
activitatea intermediarilor adic antreprenorul nu produce i nici nu vinde ci apare n
calitate de intermediar.
5. Dup nivelul de realizare a riscului
riscurile legate de strategie (alegerea pieei, planul de producere, planul canalelor de
distribuie).
riscurile operaionale (pn la realizarea comenzii, ntre comand i expedierea mrfii).
6. Dup obiect (impactul probabil al riscului)
riscuri ce afecteaz bunurile (mijloace fixe, stocurile de materii prime, materialele);
riscuri ce afecteaz investiiile nemateriale; (ex: brandul, calitatea etc.)
riscuri ce afecteaz resursele financiare;
riscuri ce afecteaz personalul ntreprinderii;
7. n dependen de durata n timp
riscuri de scurt durat reprezint un pericol pentru antreprenor pe o perioad definit de
timp, care dispar concomitent cu ncetarea aciunii
riscuri permanente prezint tot timpul pericol pentru activitatea de antreprenoriat, pe un
teritoriu geografic anumit sau ntr-un domeniu a economiei naionale
8. n dependen de limita dup care este posibil falimentul
admisibile reprezint pericolul pierderii venitului de la realizarea unui anumit risc sau set de
riscuri n urma desfurrii activitii antreprenoriale.
critice reprezint pericolul de pierderi n mrimea cheltuielilor de producie necesare
pentru realizarea unei anumite activiti de antreprenoriat.
catastrofale reprezint pericolul de a suporta pierderi n mrime egal sau s-au mai mari
dect toat averea firmei, ceea ce o conduce spre faliment.
9. Dup caracterul urmrilor riscurile se mpart n:
Riscurile pure sunt consecina unor evenimente accidentare sau fortuite (aa ca: inundaii,
uragane, grindin, ngheuri deosebite; sau rzboi, atentate, vandalism) care au o anumit
probabilitate de apariie existnd ansa numai de a pierde fr s existe i ansa de ctig.
Se clasifioca in:
riscuri naturale
riscurie cologice
riscuride trasnport
riscuride avere
riscuride producere
riscuri de realizare
riscuri comerciale
riscuri politice
Riscurile speculative apar atunci cnd exist simultan att anse de pierdere ct i de a
ctiga. Pentru activitile specifice mediului antreprenorial, riscul speculativ este cel mai
frecvent, avnd adesea la baza apariiei sale, riscul pur. Spre exemplu, pierderile din
procesul de producie pot fi i consecinele riscului pur cauzat de nvechirea tehnologiei de
fabricaie. Clasificarea:
Riscurile comerciale:
de producie
de realizare
de avere
Riscurile financiare
investiionale
capacitatea de cumprare a banilor
Caracteristica riscurilor pure
nu sunt acceptate deoarece apariia lor face ca agenii economici s suporte o pierdere
neavnd ansa de ctig;
nu pot fi delimitate de sfera de activitate, ntruct conducerea firmei nu poate s evalueze i
s decid, nainte de apariia unui fenomen, care sunt pagubele ce se pot produce i
mrimea lor;
nu se realizeaz n timp, ele fiind imprevizibile, apar fr manifestarea unor semnale
precedente de activitatea desfurat;
nu pot fi controlate, fiind reduse posibilitile de intervenire;
apar drept consecin a unor evenimente accidentare i ntmpltoare care au o anumit
probabilitate de apariie.
Caracteristica riscurilor speculative
sunt uor delimitate de sfera de activitate, firma putnd s decid angajarea activitii sale n
limitele unui buget corespunztor (pentru publicitate, pentru cercetare etc.);
se realizeaz n timp i sunt datorate activitii firmei;
apar doar n urma desfurrii unor activiti anterioare (spre exemplu, acordare de credit,
efectuarea unei investiii, politic financiar greit, etc.);
sunt controlabile, agentul economic putnd s-i dea seama de fenomenele ce pot aprea n
activitatea desfurat, lund msuri de reducere a lor.
sunt dependente de existena unor factori cum ar fi: decizia puterii publice, factorii financiari,
factorul uman, factorii organizatorici i de structur.
Sursele de apariie a riscurilor pure i speculative
Pure
proiectarea greit a unui brevet;
plasarea necorespunztoare a unor fonduri i obinerea unor rezultate neadecvate;
condiii de cumprare i curs de revenire a monedei naionale defavorizante ;
obinerea de rebut;
existena unor preuri sub nivelul celor de pe pia
Speculative
existena unor centre de risc care mpiedic funcionarea normal a firmei ( condiii
climaterice nefavorabile, incendii, explozii);
neglijena personalului de conducere i a celui de execuie;
sustragere de fonduri;
erori de concepie i de producie;
abuzuri de putere i mecherii

METODE I TEHNICI DE EVALUARE A RISCURILOR
Metode calitative de evaluare a riscurilor: evaluarea n condiii de risc i incertitudine,
simularea decizional, tehnica arborelui decizional.
Metoda analizei calitative a riscului (Analiza calitativ a riscului). Aceast metod de analiz
are loc prin intermediul urmtoarelor etape:
n prima etap are loc compararea rezultatelor pozitive ateptate n urma alegerii direciei de
activitate antreprenorial cu consecinele posibile rezultate din aceast alegere.
Consecinele este oportun de a le mpri dup analogia pierderilor (financiare, materiale, de
timp, sociale, de preferin, ecologice, moral-psihologice). Totodat, consecinele trebuie
comparate cu rezultatele posibile primite de ntreprindere la dezvoltarea direciei respective
de activitate.
Problemele acestei corelaii trebuie de analizat la toate etapele ale procesului de planificare
att strategic ct i tactic care ar asigura organizarea eficient a activitii antreprenoriale.
A doua etap a analizei calitative const n determinarea influenei deciziilor, care sunt
primite la etapa elaborrii strategiei, asupra intereselor subiecilor activitii antreprenoriale.
Cu alte cuvinte e necesar de efectuat o analiz complex a influenei deciziilor primite de
firm asupra comportamentului altor firme. n procesul realizrii acestei etape se evideniaz
acele firme, crora realizarea unui tip de risc i va fi spre binele ei. (ex., experien SUA ne-a
demonstrat c lupta desfurat n ultimul timp cu fumtorii a redus profiturile ntreprinderilor
productoare de igri, i a ridicat profiturile companiilor medicale care ajut oamenilor s
scape de acest viciu).
ns pentru a efectua o evaluare complex i exact a consecinelor unui tip de risc sau a
unui set de riscuri nu este suficient de limitat la analiza calitativ (dei ea este foarte
aparente. complicat), trebuie de recurs i la o analiz cantitativ, care ne va spune n cifre
efectul rezultat din alegerea uneia dintre variantele alternative de soluionare a situaiei
riscante.
Optimizarea deciziilor n condiii de risc
Metoda speranei matematice


Tehnica arborilor de decizie
Stabilirea momentelor aleatoare i a celor de decizie precum i a alternativelor existente;
Culegerea informaiilor referitoare la alternativele posibile;
Reprezentarea arborelui decizional i stabilirea probabilitilor de manifastare a strii
condiiilor obiective;
Calculul speranei matematice ncepnd cu ultimele noduri decizionale i continund pn la
nodul decizional iniial.
Simularea decizional
Etapele necesare pentru realizarea unei simulri:
Stabilirea domeniului de simulat i identificarea principalelor factori economici, tehnici, juridici
etc. implicai precum i a relaiilor ce se stabilesc ntre acetea;
Elaborarea modelelor ce vor caracteriza ct mai bine procesul supus simulrii. Important este
ca modelul s constituie un sistem care nu neaprat trebuie experimentat matematic;
Elaborarea programelor pentru calculator n funcie de modelele i variabilile implicate n
procesele simulate;
Criteriul pesimist sau regula lui Wald;
Criteriul optimist;
Criteriul optimismului ponderat sau regula lui Hurwicz;
criteriul regretelor minmax sau regula lui Savage;
Criteriul echiprobabilitilor sau regula lui Laplace
Criteriul pesimist
Numit i criteriul lui Wald, aceast metod const n aceea c pentru fiecare aciune avut
n vedere se identific rezultatul cel mai puin favorabil n scopul de a se alege n final
decizia care poate s conduc la obinerea de rezultate maxime din cele mai puin
favorabile.


Criteriul optimist
Criteriul optimist este opus celui pesimist la aplicarea cruia se prefer varianta care
conduce la plata cea mai mare, indiferent de urmrile nagative ce ar putea s aib loc.
Pelaia cu ajutpril creia se identific varianta potim n acest caz preconizeaz specificarea
valorii max (aij) pe fiecare linie a matricii A, dup care se va opta pentru linia care asigur
condiia.


Criteriul optimismului ponderat
Criteriul optimismului ponderat balanseaz consecinele celor dou criterii, 1 i 2. Astfel,
pentru fiecare variant de aciune Vi, se calculeaz o valoare ponderat, folosind formula:


Criteriul regretelor minimax
El implic stabilirea n prealabil a unei matrice R=rij a regretelor. Regretele sunt definite
drept pierderi de oportunitate care se produc n caz c nu este selectat varianta optim, la
producerea fiecrei stri Sj a naturii. Se bazeaz pe nlocuirea tabloului de ctiguri
probabile cu tabloul de pierderi probabile sau regretelor fa de o decizie insuficient
elaborat.



Criteriul Bayes Laplace
Atunci cnd nu avem nici o informaie asupra probabilitilor strii naturii se poate utiliza
acest criteriu. Prin urmare neavnd nici o informaie asupra probabilitilor strilor naturii, ele
se vor considera a fi egale cu 1/n. Prin urmare se determin pentru fiecare variant sperana
matematic Ei a parametrilor analizai sub forma.


Metode cantitative de evaluare a riscurilor: metoda statistic, oportunitii cheltuielilor,
metoda experilor.
Metoda statistic de evaluare a riscului
Metoda oportunitii cheltuielilor
Metoda expert de evaluare a riscului
Metoda analitic
Metoda utilizrii analogiilor
Metoda analizei complexe
Metoda statistic de evaluare a riscului
Etapele aplicrii metodei statistice:
Calculm sperana matematic;
Calculm dispersia, pentru a putea afla abaterea medie ptratic ;
Calculm abaterea medie ptratic a parametrului analizat;
Calculm coeficientul de variaie, care ne indic gradul de risc al deciziei sau al afacerii
analizate
Metoda oportunitii cheltuielilor
Aceast metod este orientat spre evidenierea principalelor zone poteniale de risc din
punct de vedere al cheltuielilor realizate de firm pentru desfurarea activitii, gsindu-se
astfel aa numitele locuri nguste n activitate firmei cu referire la riscul pe care le pot
genera aceste cheltuieli , pentru a le nltura.
Metode expert de evaluare a riscului
Metoda corporaiei bancare Elveiene;
I. Determinarea principalelor direcii de analiz;
II. Acumularea datelor iniiale, gruparea prealabil a lor i prelucrarea;
III. Prognozarea nemijlocit i determinarea gradului de risc pe elementele separate de
analiz;
IV. Determinarea total a gradului de risc
Metoda BERI se folosete la determinarea riscului economic de ar.
Se bazeaz pe intervievierea unui numr de 100 de experi independeni care completeaz
un chestionar ce include 15 factori de analiz a situaiei economice i politice a unei ri. n
baza acestui chestionar fiecare expert estimeaz factorii inclui n analiza, fiecare factor
avnd o pondere maxim de estimare. Expertul nu poate evalua un factor mai mult dect
ponderea lui maxim.
Metoda analitic de evaluare a riscului
Pregtirea pentru prelucrarea analitic a informaiei care poate fi efectuat prin urmtorii
pai:
- determinarea parametrului cheie fa de care se efectueaz analiza;
- selectarea factorilor care influeneaz asupra activitii firmei i asupra parametrului cheie ;
- calculul valorilor parametrilor cheie.
Se construiesc diagramele dependenei indicatorilor rezultativi alei de mrimile datelor
iniiale
Se determin valorilor critice ale parametrilor de baz.
Se analizeaz cile posibile de ridicare a eficienei i stabilitii activitii firmei i respectiv
cile de reducere a riscului.
Metoda utilizrii analogiilor se bazeaz pe analiza informaiei despre situaiile similare de
risc, utiliznd pentru diminuarea influenei lor aceleai metode care au avut deja efecte
pozitive.
Metoda analizei complexe a riscului care const nu numai n evidenierea tuturor surselor de
apariie a riscului, dar i n evidenierea surselor dominante care genereaz apariia lor. n
acest este oportun de a clasifica pierderile posibile conform influenei lor asupra activitii
firmei

MINIMIZAREA RISCURILOR I MANAGEMENTUL LOR
Metode generale de reducere a riscurilor: asumarea, evitarea, diversificarea, transmiterea;
ci interne de reducere a riscurilor: verificarea partenerilor de afaceri, alctuirea corect a
contractelor de afaceri, ntocmirea planului de afaceri, selectarea corecta a personalului
companiei, pstrarea tainei comerciale.
Metode generale de reducere a riscurilor
Pentru reducerea riscului, antreprenorii pot activa n urmtoarele direcii:
evitarea riscurilor posibile;
asumarea riscurilor;
minimizarea aciunii riscului asupra rezultatelor activitii financiar- productive.
Momentele necesare de a fi respectate de ctre antreprenor pentru asumarea riscurilor:
pierderile care apar n urma activitii firmei aa ca, defectarea utilajului, furturi mici, greelile
angajailor, i care uor pot fi calculate trebuie s fie considerate ca cheltuieli operative, i
prin urmare pierderi n rezultatul aciunii riscului;
pierderile care apar n cazuri excepionale aa ca: incendii, inundaii, cutremure, distrugerea
ncrcturilor este necesar de a le evidenia din toate celelalte pierderi ntruct ele pot fi uor
minimalizate.
Diversificarea activitii antreprenoriale const n raportarea eforturilor i a investiiilor
capitale ntre diferite tipuri de activitate legate reciproc.
Tipurile de diversificare
diversificarea de concentrare completarea sortimentului cu produse omogene celor deja
fabricate;
diversificarea pe orizontal completarea sortimentului cu produse neomogene celor
fabricate dar care au cerere pe pia.
Transmiterea riscurilor
Cazurile de transmitere a riscurilor:
1. cnd pentru partea ce transmite riscul pierderile sunt abuzive, iar pentru partea ce-l
primete ele sunt neeseniale;
2. cnd partea ce primete riscul dispune de metode mai eficiente de evaluare i gestiune cu
ele.
Transmiterea riscului se efectueaz prin intermediul contractului
n dependen de riscul transmis deosebim urmtoarele tipuri de contracte:
Contracte de pstrare i transportare a ncrcturilor.
Contract de construcie
Contracte de vnzare cumprare
Contract de chezie.
Acord de factoring .
Contract de arend
Contracte bursiere.
Contract de munc.
Contract de credit
Cile interne de reducere a riscurilor antreprenoriale
Verificarea partenerilor de afaceri care se realizeaz cu ajutorului regulii 5 C;
Alctuirea corect a contractului de afaceri;
ntocmirea planului de afaceri;
Alegerea corect a personalului firmei;
Organizarea proteciei tainei comerciale.
Verificarea partenerilor de afaceri prin intermediul regulii 5 C:
caracterul (character) personalitatea, reputaia n lumea de afaceri, responsabilitatea n
ndeplinirea obligaiunilor asumate;
posibilitile financiare (capacity) capacitatea de a rambursa datoria din contul ncasrilor
curente financiare sau din contul realizrii activelor;
averea (capital) volumul i structura capitalului acionar;
asigurarea (collateral) tipurile i costurile activelor propuse n calitate de gaj la primirea
creditului;
condiiile generale (conditions) starea conjuncturii economice i ali factori externi
Alctuirea corect a contractului de afaceri
n dependen de informaia primar furnizat afacerile pot fi clasificate n urmtoarele tipuri:
Afaceri fiabile; Afaceri dubioase;
Afaceri reale; Afaceri ireale

Stipulrile contractuale care contribuie la reducerea riscurilor
Riscul de nendeplinire a obligaiilor contractuale poate fi redus prin:
ncheierea unui protocol de intenii unde sar indica termenii n care fiecare parte poate
introduce modificri, i mrimea responsabilitii prilor n cazul refuzului n semnare
contractul;
Includerea n contract a sistemului de penalizri pentru fiecare obligaie n mod separat;
Includerea n contract a amenzilor pentru fiecare zi de ntrziere n ndeplinirea obligaiilor
contractuale;
Includerea n contract a mrimii responsabilitii prilor n situaii de for major;
Includerea n contract a modalitilor de soluionare a litigiilor n situaii conflictuale.
Riscul de neachitare
Utilizarea modalitilor de achitare n avans total sau parial;
Transmiterea drepturilor de proprietate dup achitarea total;
Utilizarea serviciilor bancare pe sistemul acreditiv de achitare;
Includerea n contract a condiiior de achitare prin gaj;
Includerea n contract a acordului de factoring cu o instituie financiar
ntocmirea planului de afaceri
Planul de afaceri ndeplinete trei funcii:
el poate fi utilizat pentru elaborarea concepiei de conducere a afacerii;
el este un instrument cu ajutorul cruia antreprenorul poate evalua rezultatele activitii
pentru o anumit perioad;
el poate contribui la atragerea mijloacelor bneti.
Alegerea corect a personalului firmei
Pentru crearea unei echipe eficiente de specialiti i manageri este necesar de a respecta
urmtoarele reguli:
angajai numai persoane cu experien de munc;
selectai pe cei mai calificai lucrtori;
aflai dac pregtirea lucrtorilor angajai corespunde culturii organizaionale;
strduii-v s cutai persoanele cu care ai mai lucrat;
facei aa ca echipa de conducere s fie ct mai mic.
Organizarea proteciei tainei comerciale a firmei
Sursa principal de scurgere a tainei comerciale o reprezint oamenii.
Studiile evideniaz urmtoarele surse de scurgere a informaiei confideniale:
mituirea lucrtorilor, antajarea, atragerea lucrtorilor firmei constituie - 43%.
extragerea informaiei de la lucrtori constituie - 24%;
furtul de documente - 10%;
ascultarea convorbirilor telefonice - 5%.
Deci personalul ntreprinderii, pe de o parte, reprezint resursa de baz care asigur
existena i dezvoltarea companiei, iar pe de alt parte, unii lucrtori n virtutea anumitor
circumstane pot deveni surse de scurgere a informaiei confideniale.
Drept canale de scurgere a informaiei confideniale pot servi:
Instituiile de stat;
Intermediarii i partenerii;
Firme de avocai i de consultan;
Spionaj industrial;
Angajaii firmei;
Reclama, produsele poligrafice, presa
Aciuni utile pentru diminuarea acestui risc
S existe unitatea de decizie a problemelor de producere, comerciale i financiare;
s selecteze corect persoanele care vor avea acces la informaia confidenial;
s reduc la minim numrul persoanelor care vor avea acces la aceast informaie;
s pstreze informaia pe diferite suporturi pentru a evita dispariia sau spionajul ei.

Sisteme de management al riscurilor.

RISCURILE SPECIFICE DIFERITOR DOMENII DE ACTIVITATE ANTREPRENORIAL
Riscurile ce influeneaz domeniul de producere: nesolicitarea produselor fabricate i
nsprirea concurenei.
Riscurile n antreprenoriatul de producie:
Riscurile legate de nesolicitarea produciei fabricate.
Riscul nspririi concurenei
Riscurile legate de nesolicitarea produciei fabricate apar n rezultatul refuzului
consumatorului de la utilizarea produciei fabricate de firm i se calculeaz ca mrimea
daunei morale i economice aduse firmei din influena acestui risc
Riscurile legate de nesolicitarea produciei fabricate pot aprea ca rezultat al inflienei:
Riscurilor cercetrilor tiinifice i de proiectare se bazeaz pe aceea c n rezultatul
petrecerii acestor lucrri exist permanent probabilitatea de neatingere a rezultatelor dorite
ce genereaz firmei pierderi.
Acest tip de risc(nesolicitarea productiei fabricate) poate fi condiionat de doi factori:
Factori obiectivi la care se refer aa factori din interiorul firmei ca:
probleme n finanarea cercetrilor de laborator;
depirea devizului de cheltuieli n procesul cercetrilor tiinifice;
lipsa unui utilaj adecvat cercetrilor petrecute
Factorii subiectivi care apar n afara firmei i nu depind de ea. Cauzele apariiei factorilor
subiectivi pot fi urmtoarele:
Obinerea rezultatelor negative celor planificate dup efectuarea lucrrilor de cercetare
tiinific care au fost finanate de firma interesat.
neatingerea parametrilor tehnici planificai anterior n procesul efecturii lucrrilor de
construcie i tehnologice ale inovaiilor.
obinerea unor rezultate care depesc posibilitile tehnice i tehnologice ale producerii,
inclusiv nivelul calificativ al cadrelor din cadrul organizaiei.
primirea unor rezultate care depesc posibilitile tehnice i tehnologice ale potenialului
utilizator ale noilor produse.
cnd la utilizarea noilor tehnologii sau produse se depisteaz efecte nefavorabile ce se
manifest sau n procesul utilizrii sau dup ce produsul a fost utilizat, dar care pot fi
nlturate datorit nivelului nalt al dezvoltrii progresului tehnico-tiinific.
Cauzele interne de apariie a riscului de nasolicitare a produselor:
calificarea personalului productiv (lucrtorilor) (calitatea produciei, cererea, pre, profit);
organizarea corect a procesului de producie;
organizarea aprovizionrii ntreprinderii cu resurse materiale;
organizarea reclamei produciei;
organizarea cercetrilor de marketing a pieei;
organizarea desfacerii produciei finite.

Organizarea aprovizionrii ntreprinderii cu resurse materiale include urmtoarele tipuri de
risc:
Riscul de negsire a furnizorilor de resurse necesare;
Riscul de negsire a furnizorilor la preul planificat anterior;
Riscul refuzului furnizorilor planificai anterior de ncheierea contractului de livrare a
materialelor solicitate de ctre firma productor.
Organizarea desfacerii produciei finitei influeneaz riscul nesolicitrii produselor n cazul
cind:
productorul se bazeaz pe canalele proprii de realizare el poate grei n alegerea i
selectarea cadrelor serviciului de realizare, de a organiza ineficient remunerarea muncii
acestor lucrtori;
dac firma productor i-a creat propria reea de realizare ns cheltuielile pentru ntreinerea
ei conduc la reducerea volumului venitului sau pentru o unitate de produs la un pre de
realizare stabil sau n sum la mrirea preului de realizare.
dac noi oferim firmelor-intermediari drepturi exclusive de realizare a produciei pe pieele
locale i regionale, atunci putem avea pierderi materiale i financiare cauzate de
necointeresarea suficient a intermediarului pentru realizarea eficient a produciei
Organizarea reclamei produciei influeneaz riscul nesolicitrii produselor n cazul cind:
reclama este insuficient sau abuziv dup intensitate;
reclama este insuficient sau abuziv dup volum;
reclama este incorect segmentat pentru diferii utilizatori;
reclama este ndeplinit neprofesionist (dac economisim);
se aleg greit formele de reclam, nu dup utilizatori.
Cauzele externe ale riscului nesolicitrii produciei
situaia economic
instabilitatea politic
factorul demografic
n dependen de timpul apariiei riscului nesolicitrii produciei pot fi evideniate trei situaii
posibile:
posibilul risc este depistat n starea de anticipare a procesului de producie (avem
posibilitatea de a reduce la minim riscul dat);
n procesul produciei propriu-zis (aduce anumite pierderi mai mari sau mai mici);
n procesul realizrii produciei (conduce la faliment).
Riscurile legate de nsprirea concurenei
scurgerea informaiei confideniale fie din cauza lucrtorilor firmei, fie din cauza spionajului
de producie;
imperfeciunea politicii de marketing, prin alegerea incorect a pieelor de desfacere,
insuficiena informaional despre concureni sau informaie incorect despre ei;
introducerea lent a inovaiilor n comparaie cu concurenii
concuren neloial;
expansiunea pe piaa local a produselor omologului su din partea exportatorilor strini;
apariia pe piaa productorului din alte domenii propunnd produse substituibile ce satisfac
cerinele consumatorilor
Pentru a evita astfel de situaii ntreprinderilor li se recomand urmtoarele metode:
strduii-v s v mrii principalul indicator al concurenei volumul vnzrilor;
fii capabili s reducei timpul de ncrcare i descrcare a mrfii i mrii viteza de acordare
a serviciilor;
recurgei la diversificarea sortimentului.
Riscurile din domeniul financiar-bancar: riscurile interne i externe.
Riscurile ce influeneaz domeniul comercial i activitatea investiional a companiei.
Activitatea bancar reprezint a sfer specific a activitii de antreprenoriat ndreptat spre
atragerea i acumularea mijloacelor bneti temporar libere i repartizarea lor ntre
compartimentele de producie.
Riscul creditar
Procesul da analiz a portofoliului de credite constituie o aciune care se repet, parcurgnd
mai multe momente, dintre care se detaeaz dou:
1. Momentul care precede acordarea creditului i care include, n principal, analiza financiar
a clientului, respectiv analiza intern, la care se aduc n completare i aspecte nefinanciare;
2. Etapa acordrii i post - acordrii creditului, care presupune o atent supraveghere a
clientului beneficiar de mprumut, a modului n care se ramburseaz ratele de credit i
dobnzile.
Analiza i evaluarea portofoliului de credite se fac avnd n vedere i evaluarea
performantelor financiare ale mprumutatului, precum i serviciul datoriei acestuia, respectiv
a capacitii sale de a-i onora datoria la scaden.
Riscurile bancare interne
Riscurile legate de procesul realizrii serviciilor bancare (include riscul operaional, riscul
tehnologic, riscul de personal).
Riscul creditar reprezint riscul neachitrii de ctre debitor a mprumutului acordat de
banc la termenii prestabilii sau n mrimea confirmat prin contract.
Normative de gestiune cu riscul ereditar:
Riscuri creditare mari sunt considerate atunci cnd volumul creditelor, a garaniilor i a
cheziei n favoarea clientului sunt mai mari de 10% din capitalul normativ total al bncii;
Datoria net la creditele acordate de banc unei persoane sau unui grup de persoane
acionnd n comun nu trebuie s depeasc 25% din capitalul normativ total al bncii;
Riscurile n activitatea bancar
Riscurile n activitatea bancar reprezint pericolul de pierderi ale bncii n rezultatul
adeveririi unor anumitor evenimente.
Pentru evitarea unor consecine nedorite trebuie de examinat indicatorii de:
Lichiditate;
Rentabilitate;
Securitate.
Pentru o banc exist trei lucruri care nu sunt dorite i acceptate:
Plecarea neplanificat a clienilor sau extragerea neplanificat a depozitelor;
Reducerea profitului net;
Reducerea preului de pia a bncii.

Riscurile bancare interne
Suma tuturor creditelor mari nu trebuie s depeasc mai mult de 5 ori capitalul normativ
total;
mprumuturile acordate de o banc unui singur debitor, nu pot depi, cumulate, 20% din
capitalul normativ total al bncii.
Riscul creditar poate fi clasificat dup urmtoarele criterii:
n dependen de termenii de acordare creditele se mpart n:
- credite de scurt durat ( pn la un an);
- credite cu durat medie( 1-3 ani)"
- credite de lung durat( mai mult de 3 ani).
n dependen de specificul creditului deosebim:
- credite bancare;
- credite comerciale;
- credite ale persoanelor fizice.
n dependen de direcia de utilizare creditele pot fi:
de consum;
industriale;
investiionale;
sezoniere;
de import, de export;
pentru formarea mijloacelor circulante.

Riscul creditar
Cea mai important funcie a managementului bancar este de a controla i analiza calitatea
portofoliului de credite , deoarece slaba calitate a creditelor constituie una dintre principalele
cauze ale falimentului bancar.
Portofoliul total de credite reprezint suma creditelor bncii( inclusiv factoringul, cambiile,
crdurile de credit etc.) i datoriilor debitoare privind leasingul financiar, minus alocrile
pentru pierderi la credite sau leasing.
Monitorizarea portofoliului de credite
n urma analizei performanelor financiare i a serviciului datoriei, creditele sunt clasificate n
cteva categorii de pe fiecare tip de credit fiind defalcate anumite cote procentuale n fondul
de risc al bncii, ceea ce-i permite s diminueze riscul financiar i cel de faliment.
Compromise - sunt creditele care nu pot fi restituite bncii, ceea ce face ca nregistrarea lor
n continuare ca active bancare s nu fie garantat. De pe aceste credite banca rezerveaz
din propriile surse -100% din suma creditului acordat
Substandard - sunt creditele care prezint deficiene i riscuri care pericliteaz
rambursarea datoriei, ele neputnd fi recuperate integral n cazul n care deficienele
creditului nu sunt corectate pe parcurs. De pe aceste credite banca rezerveaz din propriile
surse - 30% din suta creditului acordat.
Dubioase - sunt mprumuturile care nu pot fi rambursate, iar garaniile lor sunt incerte. De
pe aceste credite banca rezerveaz din propriile surse - 75% din suma creditului acordat.
Standard - acele credite care nu implic deficiene i riscuri, rambursarea lor fcndu-se la
timpul i termenile prevzute, respectiv credite acordate unor clieni solvabili, pentru afaceri
bune. De pe aceste credite banca rezerveaz din propriile surse - 2% din suma creditului
acordat.
Supraveghere - acele credite acordate unor clieni cu rezultate economico-financiare foarte
bune, dar care, n anumite perioade de timp, ntmpin greuti n rambursarea ratelor
scadente i dobnzilor aferente. Pentru aceti clieni, banca estimeaz o scdere a
profiturilor lor n viitor, ca urmare a unor posibile probleme de natura aprovizionrii tehnico
materiale, a reducerii cererii de produse pe pia, a altor probleme de natur tehnic,
organizatoric, de personal. Banca rezerveaz din propriile surse - 5% din suma creditului
acordat.
Serviciul datoriei, potrivit normelor legislative existente, este apreciat astfel:
Bun -n situaiile cnd ratele i dobnzile aferente sunt pltite la scaden sau cu o
ntrziere maxim de 7 zile;
Slab - cnd ratele i dobnzile sunt pltite cu o ntrziere de pn la 30 de zile;
Necorespunztor - cnd ratele i dobnzile sunt pltite cu o ntrziere de peste 30 de zile.

La riscurile bancare externe se atribuie urmtoarele:
Riscul de ar care reprezint pericolul de pierderi ale bncii, drept consecin a faptului
cara strin nu poate sau nu dorete s-i onoreze obligaiile sale fa de creditorii i
investitorii strini din mai motivele care apar n procesul de acordare a creditului sau
realizrii investiiei.
Evaluarea riscului de ar reprezint evaluarea capacitii de creditare precedente, actuale
i viitoare a rii beneficiar, adic posibilitile de a-i onora posibilitile sale financiare.
Acest risc include n sine riscul economic i cel politic.
Riscul economic depinde de starea balanei de pli a rii, de politica economic promavat
de organele de conducere i de limitele la afluxurile de mijloace bneti den strintate.
Evaluarea riscului economic se face n baza statisticii naionale, fiind calculai urmtorii
indicatori:
1. Coeficientul deservirii datoriei externe K1 = cheltuielile totale ale rii pentru deservirea
extern / volumul exportului.
Valoarea optim a acestui indicator se consider valoarea de pn la 10%, iar admisibil
pn la 25%.
2. Indicatorul achitrii procentuale K2 = plile procentuale/volumul exportului.Valoarea
acestui indicator nu trebuie s depeasc 15-20%.
Riscuri sociale apar din cauza repartizrii incorecte a veniturilor populaiei, posibelilor
divergene idiologice i religioase, conflictelor naionale.
Modul n care o firm crete i se dezvolt, capacitatea sa de a rmne competitiv i de a
supravieui depinde de capaciatea de a genera fluxuri constante de idei pentru noi produse
i pentru noi modaliti de mbuntire a produselor existente, sau pentru producerea lor la
un cost mai redus. n consecin, o firm bine condus va face eforturi substaniale pentru a
genera propuneri bune de proiecte pentru bugetele de investiii.
Pentru evaluarea acestor riscuri managementul bncii trebuie s aplice diverse metode n
dependen de informaia disponibil i gradul de importan pentru afacere.

MANAGEMENTUL CALITII

EVOLUIA CONCEPTELOR PRIVIND MANAGEMENTULUI CALITII
Definiii ale managementului calitii. Cadrul conceptual al calitii produselor i serviciilor.
Calitatea n filozofie, logic, practica economic. Orientri n domeniul calitii.
Calitatea este o noiune deosebit de complex, n prezent existnd peste 120 de definiii i
zeci de sinonime pentru termenul de calitate. Toate acestea datorit caracterului concret,
dinamic i complex al calitii.
Juran, considerat n acest sens un adevrat "deschiztor de drum", definete managementul
calitii prin funciile acestuia n termenii "trilogiei calitii". n opinia sa, managementul
calitii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii, inerea sub
control a calitii i mbuntirea calitii. Unii autori prefer s foloseasc termenul de
"asigurare a calitii n sens larg", n locul celui de management al calitii. Acest concept
este definit ca reprezentnd "totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii",
activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului.
Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, n prezent (att n
literatura de specialitate, ct i n practica economic), cea prevzut de standardul ISO
8402.
Potrivit acestui standard, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei
generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i
responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi
planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii.
Se precizeaz, n continuare, c managementul calitii reprezint responsabilitatea
tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf ("top
management") a ntreprinderii. Implementarea managementului calitii se realizeaz cu
participarea tuturor membrilor organizaiei.
Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii,
cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea
responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii.
Aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea
calitii, activiti care se desfoar n cadrul sistemului calitii ntreprinderii.
Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele
i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii.
Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse care:
satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
satisfac ateptrile clientului;
sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile;
sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.);
in seama de necesitatea proteciei mediului;
sunt oferite la preuri competitive;
sunt obinute n condiii de profit.
n filozofie - un obiect este ceea ce este i poate fi deosebit de alte obiecte.
n logic - un criteriu de ordin logic, dup care judecile se mpart n afirmative i negative.
n practica economic: calitatea este definit ca reprezentnd "satisfacerea cerinelor
clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers sistematic ctre excelen",
"conformitatea cu specificaiile", "corespunztor pentru utilizare" etc.
Orientrile n domeniul calitii:
Orientarea transcendent
Orientarea spre produs
Orientarea spre procesul de producie
Orientarea spre costuri
Orientarea spre utilizator

SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII
Sistemul 20 de chei ale succesului dup Iwao Kobayashi. Principiile de baz, structura,
nivele.
ISO 9001:2000. Principii de baz. Sistemul de management al calitii. Responsabilitatea
managementului. Managementul resurselor. Realizarea produsului. Msur, analiz,
mbuntire. Avantaje i dezavantajele sistemului ISO.
Conceptul de 20 de chei conine efectele sinergice ale aplicrii combinate a tehnicilor i
practicilor pentru a obine succesul corporativ.
Sistemul 20 de chei dup Iwao Kobayashi
1. Curenia i organizarea
2. Alinierea obiectivelor
3. Activitatea echipelor de mbuntire
4. Reducerea stocurilor i a produselor intermediare
5. Schimbarea momentan a tehnologiei
6. mbuntirea procesului de producie
7. Zero supraveghere a proceselor
8. Fluidizarea proceselor
9. ntreinerea utilajului i a echipamentului
10. Disciplina de munc i angajamentului
11. Sistemul de asigurarea a calitii
12. Dezvoltarea furnizorilor
13. Eliminarea pierderilor
14. mputernicirea angajailor de a face mbuntiri
15. Instruirea interdisciplinare i performan individual
16. Planificarea producerii
17. Controlul eficienei
18. Utilizarea sistemelor informaionale
19. Economisirea energiei i a materialelor
20. Tehnologia de vrf i tehnica cunotinelor aplicate
ISO 9001:2000
Principii de baz
Standardizarea sistemului calitii implementat de furnizori pentru a putea asigura c
produsele / serviciile acestuia sunt conforme cu cerinele clienilor acestora;
Aplicabilitatea Standardelor ISO 9000 n orice organizaie, indiferent de sectorul ei de
activitate, de mrimea sau de proprietarul ei;
Facilitarea evalurii conformitii prin elaborarea de proceduri referitoare la sistemul calitii
Standardele ISO 9000 sunt facultative (nu sunt obligatorii), dar pot deveni obligatorii
Versiunea 2000 a standardului ISO 9000 consta din elementele standardului versiunii 1994
plus 8 principii noi:
1. Orientarea ctre client
2. Stil de conducere
3. Implicarea personalului
4. Managementul pe procese
5. Abordarea sistemic a Managementului
6. mbuntirea continu
7. Decizii bazate pe fapte
8. Relaii reciproc avantajoase dintre furnizori
Structura standardului ISO 9000:2001 cuprinde 5 seciuni principale.
1. Sistemul de management al calitatii
4.1 Cerinte generale
4.2 Cerinte referitoare la documentatie
2. Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului
5.2 Orientarea catre client
5.3 Politica referitoare la calitate
5.4 Planificare
5.5 Responsabilitate, autoritate si comunicare
5.6 Analiza efectuata de management
3. Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor
6.2 Resurse umane
6.3 Infrastructura
6.4 Mediu de lucru
4. Realizarea produsului
7.1 Planificarea realizarii produsului
7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul
7.3 Proiectare si dezvoltare
7.4 Aprovizionare
7.5 Productie si furnizarea de servicii
7.6 Controlul dispozitivelor de msurare si monitorizare
5. Masurare, analiza si mbunatatire
8.1 Generalitati
8.2 Monitorizare si msurare
8.3 Controlul produsului neconform
8.4 Analiza datelor
8.5 mbunatatire
Avantajele ISO 9000
1. Aplicabilitatea universal (indiferent de natura produselor serviciilor i de ara de origine)
2. Ctigarea ncrederii consumatorilor;
3. Imagine pe pia;
4. Reclam direct i indirect;
5. Obinerea poziiei dominante pe pia;
6. Trecerea de la poziia ierarhic inferioar a ntreprinderii pe pia la cea superioar;
7. Micorarea posibilitilor de interzicere a comercializrii produselor /serviciilor n rile
economic dezvoltate;
8. Stabilitatea ncasrilor nu prin ridicarea calitii ci prin conformitatea cu ISO.
9. Alte prioriti.
Dezavantajele ISO 9000
Exist metode mai eficiente de conducerea a organizaiei dect standardele ISO 9000, care
au adus pierderi colosale sutelor de mii de ntreprinderi.
J. Seddon
1. Standardele ISO seria 9000 stimuleaz organizaiile s activeze mpotriva clienilor
2. Filozofia standardelor ISO 9000 este bazat pe preceptul asigurrii calitii n baza
verificrilor
3. Standardele ISO 9000 se bazeaz pe presupunerea c cea mai eficient metod de
gestiune a lucrului este utilizarea tehnicilor stabilite i controlabile.
4. Metodele utilizate n implementarea standardelor ISO presupun reglementarea standard a
activitii ntreprinderilor ceea ce duce la apariia indicatorilor ireali
5. Standardul este asigurat de faptul cum auditorii interpreteaz calitatea, sistemul calitii
6. Cnd personalul este controlat de autsideri (persoane din afara companiei), primii acord
atenie doar acelor aspecte care sunt controlate
7. Standardele ISO 9000 nu presupun analiza sistemic a organizaiei de ctre manageri
8. Standardele ISO 9000 nu stimuleaz formarea relaiilor optime ntre furnizori i
consumatori
9. Impunerea nu implic creterea calificrii managerilor
10. Utilizarea standardelor ISO 9000 nu dezvolt la manageri creativitatea n procesul de
gestiune a ntreprinderii

DOCUMENTELE SISTEMULUI CALITII
Componentele sistemului calitii. Manualul calitii. Procedurile sistemului calitii.
Instruciuni de lucru.

Componentele sistemului calitii
Documentele sistemului de asigurarea calitii pot fi structurate ierarhic pe trei niveluri
principale conform standardului ISO 10013 Ghid pentru documentaia sistemului de
management al calitii
Nivelul A: MANUALUL CALITII descrie sistemul de management al calitii organizaiei
n concordan cu politica i obiectivele calitii
Nivelul B: PROCEDURILE SISTEMULUI CALITII - descriu procesele i activitile
necesare pentru implementarea sistemului de management al calitii
Nivelul C: DOCUMENTELE CALITII - reprezint documente de lucru detaliate (formulare,
rapoarte, instruciuni de lucru)
Manualul Calitii
MANUALUL CALITII este un document care descrie sistemul de management al calitii
unei ntreprinderi, servind ca referin permanent n implementarea i meninerea acestui
sistem
Structura
1. Generaliti
2. Prezentarea societii comerciale
3. Sistemul calitii
4. Responsabilitatea i autoritatea n domeniul calitii
5. Personalul
6. Aprovizionarea
7. Produse/servicii existente
8. Produse/servicii noi
9. Fabricarea produselor / realizarea serviciilor
10. Activiti post livrarea
11. Auditul calitii
12. Anexe

Procedurile sistemului calitii
PROCEDURA- reprezint modalitatea specific de desfurare a unei activiti sau a unui
process
Tipuri de proceduri:
procedurile sistemului calitatii
procedurile de lucru
proceduri operationale
proceduri de inspectie/incercari
Standardul ISO 9001/2000 prevede obligativitatea elaborrii de proceduri documentatate cu
privire la urmtoarele activiti:
controlul documentelor
controlul inregistrarilor
auditul intern
controlul produsului neconform
actiuni corective
actiuni preventive
Forma de prezentare a procedurilor documentate, numrul i volumul acestora difer n
funcie de mrimea firmei, specificul activitii, domeniul de aplicare si structura prevzut n
Manualul Calitii
Structura general a unei proceduri este:
scopul procedurii
domeniu de aplicare
definiii, prescurtri
documente de referin
descrierea procedurii
responsabiliti
nregistrri
anexe
Instruciuni de lucru
Instruciunile de lucru se refer la activitatea restrns, limitat uneori la un singur post de
lucru/ utilaj etc. Acestea prezint modul cum se realizeaz cu consecven activiti i
procese.
Instruciunile de lucru ar trebui elaborate pentru descrierea realizrii acelor activiti, care ar
fi afectate de lipsa unor astfel de instruciuni.
Detaliile, care nu conduc la un control sporit al activitii, trebuie evitate. Instruirea poate
reduce nevoia de instruciuni detaliate, sub rezerva c personalul afectat deine informaiile
necesare pentru a-i executa corect sarcinile.
Indiferent de format sau combinaia aleas, instruciunea de lucru trebuie s fie n ordinea
operaiilor, trebuie s reflecte cerinele i activitile relevante.


METODE DE ANALIZ I CONTROL AL CALITII
Fie de control. Stratificarea. Diagrama Pareto. Diagrama Ishikawa. Diagrame de control.
Histogramele. Diagrama norul de dispersie.
Managementul calitii totale. Obiective, principii, necesitate.
Tehnicile i instrumentele clasice sunt preluate, preponderent din statistic, i utilizate
pentru:
sintetizarea i reglementarea datelor i informaiilor n domeniul calitii (fie, tabele, grafice);
fundamentarea i luarea deciziilor referitoare la calitate (eantionarea);
supervizarea proceselor n scopul asigurrii nivelului de calitate solicitat (diagrama de
control).
n continuare sunt prezentate succint cele apte tehnici i instrumente tradiionale ale
managementului calitii.
Fia de control (de verificare) este format dintr-un set de activiti ordonate ntr-o
succesiune logic de consecutivitate a lor, ce-i orienteaz pe angajai spre realizarea
obiectivelor calitii. Pentru culegerea i stocarea datelor referitoare la calitate, prin
nregistrarea sistematic a acestora, e raional a utiliza diferite tipuri de fie. Aceast tehnic
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
definirea obiectului i scopului verificrii;
stabilirea datelor ce influeneaz obiectul;
stabilirea metodologiei analizei datelor;
elaborarea fiei pentru nregistrarea datelor;
analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei la necesitate.
Datele, nregistrate consecvent n fia de control, pot fi utilizate n analiza i soluionarea
problemelor n domeniul calitii. Fia de control prezint un instrument eficient n controlul i
prevenirea neconformitilor, devenind, astfel, semnificativ n auditul calitii.
Stratificarea este o tehnic utilizat n definirea problemei prin identificarea posibilitilor
apariiei ei. Metoda respectiv se aplic pn la nceputul colectrii datelor n scopul
proiectrii modalitii de colectare i dup colectarea lor n scopul focalizrii analizei.
Stratificarea separ datele conform unui set de criterii stabilite prin compararea mrimii
elementelor analizate (structurii acestora), pentru a evidenia diferenele dintre ele. Pe axa X
sunt fixate elementele analizate, cum ar fi tipurile de defecte, caracteristicile de calitate etc.,
iar pe axa Y valorile nregistrate ale factorilor selectai.
n calitate de tehnici n managementul calitii se utilizeaz i alte tipuri de grafice sunt
graficul liniar, circular, radar etc.
Graficul liniar este utilizat pentru analiza n timp a variaiei elementelor, pe abscis fiind
relevate perioadele de timp, iar pe ordonat valoarea elementelor. De asemenea, acest tip
de grafic este util pentru a analiza n timp evoluia caracteristicilor de calitate.
Graficul circular permite exemplificarea ponderii componentelor n cadrul fenomenului,
obiectului analizat. n aceast prezentare unghiurile sectoarelor sunt egale cu ponderile
elementelor respective n total. Acest tip de grafic este frecvent utilizat n analiza compoziiei
produselor, analiza fiecrui element n cadrul unui sistem de factori etc.
Graficul radar permite evaluarea problemei din diferite puncte de vedere. Graficul se aplic
cnd e necesar o analiz complex a unui set mare de date. Graficul se prezint sub forma
unui cerc n care se traseaz la distane egale raze dup numrul de factori de influen ce
trebuie analizai. Fiecare raz se noteaz cu factorul de influen asupra deciziei i se
gradeaz, valoarea minim plasndu-se spre centrul cercului. Graficul radar evideniaz
relaiile dintre diferite criterii i faciliteaz analiza comparativ a mai multor probleme n
funcie de aceleai criterii
Diagrama Pareto este o prezentare grafic a cauzelor diferitor neconformiti frecvente n
domenii de activitate variate, clasificate n funcie de ponderea acestora n total. Diagrama
faciliteaz selectarea prioritilor de aciune, determinnd elementele importante n
soluionarea unei probleme.
n construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape:
selectarea elementelor supuse analizei (tipurile de defecte) i clasificarea lor n funcie de
cauz;
stabilirea modalitii de exprimare a elementelor (valori absolute sau relative);
stabilirea perioadei culegerii datelor;
culegerea i ordonarea datelor, n funcie de frecvena apariiei lor;
construirea diagramei utiliznd graficul n bare;
construirea curbei cumulative a frecvenelor, prin nsumarea succesiv a ponderilor fiecrui
element, de la stnga la dreapta (n partea dreapt a graficului).
Analiza diagramei Pareto permite de a aprecia ponderea cumulativ a principalelor tipuri de
defecte, formnd prioritatea soluionrii problemelor n domeniul calitii.
La fel, diagrama Pareto poate fi utilizat i pentru evaluarea rezultatelor prin nlturarea
cauzelor principale ale noncalitii. Prin compararea diagramelor realizate naintea i dup
aciunile corective sau de perfecionare poate fi apreciat eficiena activitilor respective.
Diagrama Ishikawa (cauz-efect) este o reprezentare grafic a relaiilor multiple, complexe i
sistematice dintre un obiectiv fixat i factorii cu influen asupra lui. Acest instrument permite
identificarea i ierarhizarea cauzelor (reale i poteniale) ale unui efect determinat. n
literatura de specialitate mai este numit diagrama Ishikawa sau diagrama schelet de pete
(dup aspectul grafic). Domeniile de aplicare a diagramei menionate sunt multiple:
identificarea cauzelor nerealizrii calitii de conformitate;
determinarea cauzelor scderii volumului de vnzri i a ratelor de profit;
identificarea cauzelor creterii numrului de reclamaii, cu efect nefavorabil asupra imaginii
firmei;
stabilirea relaiilor dintre proprietile unui produs.
Diagrama numit se utilizeaz i pentru investigarea rezultatelor poteniale ale unei aciuni,
evidenierea relaiilor dintre diferite cauze ale unui fenomen concret, ca procedeu de
nregistrare a ideilor.
Procesul construirii diagramei Ishikawa prezint mai multe etape:
identificarea i definirea problemei ale crei cauze vor fi analizate,
definirea categoriilor principale de cauze posibile.
Tradiional, la aceast etap, cauzele se grupeaz dup categoriile celor 6 M: mna de
lucru, materii prime i materiale, mainile, metodele, mijloacele de msurare i mediul.
Standardul ISO 9004 recomand examinarea a apte principale categorii de cauze a
neconformitii: sistemul informaional, echipamentele, mijloacele de msurare, mediul,
materialele, metodele i personalul.
n general, totui, se recomand sistematizarea situaional a cauzelor specifice situaiei
concrete:
identificarea tuturor cauzelor posibile (reale, poteniale, probabile), fiecare din aceste cauze
clasndu-se n una din categoriile principale. Dac ntr-o categorie se genereaz prea multe
cauze, pot fi constituite subcategorii, procesul continund pn la detalierea suficient.
Situaia menionat poate fi soluionat prin aplicarea diagramelor pariale, n care categoria
de cauze e precutat ca efect;
constituirea diagramei are loc prin trasarea scheletului de pete, fixndu-se efectul pe
dreapta i categoriile principale de cauze;
dezvoltarea diagramei prezint specificarea i plasarea cauzelor corespunztoare
categoriilor i nivelurilor de detaliere.
Diagrama de control se aplic pentru evaluarea stabilitii derulrii procesului, determinarea
momentului de ajustare i confirmarea mbuntirii acestuia. Diagramele de control se
aplic n analiza proceselor continue, cu caracter ciclic, cum ar fi cele operaionale i
manageriale. Conform acestei metode procesele complexe pot fi divizate n cele elementare,
fiecare din ele fiind obiectul controlului statistic. Astfel, poate fi asigurat conformitatea
proceselor i a rezultatelor acestora cerinelor specificate.
Histograma (diagrama de distribuie) reprezint grafic dispersia unor valori i se realizeaz n
scopul comparrii acestora cu valorile de referin i pentru evidenierea punctelor critice,
prioritare pentru mbuntire. Histograma se realizeaz numai pentru caracteristicile
cuantificabile ale calitii.
Diagrama se execut pentru:
a supraveghea precizia utilajelor;
a studia caracteristicile procesului i a supraveghea desfurarea lui;
a identifica relaia dintre produs i specificaiile sale;
a examina cauzele modificrii procesului etc.
Construirea unei histograme cuprinde urmtoarele etape:
1. selectarea datelor;
2. stabilirea numrului de intervale n care vor fi divizate datele;
3. determinarea intervalului maxim de variaie a datelor;
4. determinarea mrimii intervalelor prin mprirea intervalului maxim de variaie la numrul
de intervale;
5. stabilirea limitelor fiecrui interval;
6. marcarea pe abscis a intervalelor stabilite;
7. marcarea pe ordonat a frecvenelor datelor pe fiecare interval;
8. construirea histogramei.
Diagrama norul de dispersie (de corelaie) reprezint grafic relaia i nivelul de
interdependen dintre dou variabile ale unui fenomen comun. Diagrama este aplicabil n
diverse domenii, fcnd posibil aprecierea relaiei dintre:
sortimentul produselor i cifra de afaceri;
cifra de afaceri i profitul brut;
numrul defectelor i calificarea personalului;
frecvena aprovizionrilor i timpul de staionare etc.
n general, se consider c diagrama de corelaie este reprezentativ, dac realizeaz un
numr minim de 30 perechi de variabile.

Managementul calitii totale
Obiective, principii, necesitate
TQM reprezint o strategie puternic a ntreprinderii pe termen lung care determin o
mbuntire continu a calitii produselor/serviciilor, precum i a abilitii conducerii de a
satisface nevoile clienilor i, n acelai timp, s creeze condiii de cretere a productivitii
muncii i, implicit, a profitului.
TQM nseamn conducerea tuturor elementelor unei organizaii (procese, practici, sisteme,
metodologii, echipamente) i a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afecteaz n orice
mod calitatea produsului i/sau serviciului.
TQM este un sistem de management practicat ntr-o organizaie care vizeaz cooperarea
permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor sale
n scopul obinerii satisfaciei clienilor i atragerii lor spre fidelitate i a rentabilitii pe termen
lung n acord cu exigenele societii.
TQM este un nou sistem de conducere a firmelor, care utilizeaz tehnici specifice pentru
atingerea urmtoarelor obiective:
satisfacerea nevoilor frecvente ale clienilor i depirea ateptrilor acestora;
atingerea unei poziii competitive pe pia prin creterea productivitii i a mbuntirii
continue a calitii;
construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajailor i, n primul
rnd, al managerului, care are n centrul preocuprilor clientul, pentru care promoveaz un
adevrat cult, cercetndu-i n permanen nevoile explicite i implicite.
Scopul principal al TQM este de a crea n organizaie un climat n care totalitatea resurselor
sale materiale i umane, s fie utilizate n mod creativ, ntr-un mod eficient i care s confere
personalului ncrederea n management.
La baza TQM pot sta principiilor formulate de precursorii managementului calitii: W.
Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B.
Crosby etc.
1. Orientarea organizaiei ctre clieni. Acest principiu const n dezvoltarea capacitilor
organizaiei de a nelege i a satisface cerinele clienilor si. In primul rnd, este necesar s
fie identificai clienii externi i clienii interni. Determinarea cerinelor, necesitilor i
ateptrilor clienilor permite transpunerea lor n specificaii, pe baza crora sunt realizate
produsele, cu anumite caracteristici de calitate.
2. Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu const n asigurarea
angajamentului personal al managerului general i al structurii de conducere de a se implica
n aplicarea abordrii integrate a TQM. In acest scop, managementul organizaiei va adopta
planuri de dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a organizaiei, sistemul de instruire
intern etc.
3. Implicarea ntregului personal n luarea deciziilor. Acest principiu const n dezvoltarea
capacitilor tuturor de a aciona i a decide personal n rezolvarea problemelor, de a se
implica n proiecte de mbuntire a calitii.
4. Abordarea bazat pe proces. Toate activitile din organizaie trebuie conduse ca procese
documentate i controlate, pentru a satisface cerinele clienilor interni i externi. Trebuie s
fie stabilite responsabiliti precise pentru conducerea proceselor, iar interfeele proceselor
cu funciile organizaiei trebuie s fie identificate.
5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, nelegerea i conducerea sistemului
de management al calitii, format din procese intercorelate, pentru obiective date,
mbuntete eficiena organizaiei. Toi salariaii trebuie s cunoasc misiunea i viziunea
organizaiei, trebuie s monitorizeze procesele.
6. mbuntirea continu a performanelor. Acest principiu const n implicarea ntregului
personal, la toate nivelurile i n toate entitile n activiti de mbuntire a capacitilor
distinctive ale organizaiei.
Avantajele TQM:
.roliicivres uas rolesudorp iitilac a vitacifinmes aeritnubm
.eratnemilpus irznv al ecudnoc ec aeec ,rolineilc ieicafsitas aereterC
.esruser ed iepisir a tnatropmi erarocim O
tesolof lulanosrep eceraoed ,iitivitcudorp aereterCe timpul mai eficient.
.aip ed ietoc a gnul nemret ep aeretserC
rol lulainetop zaezilaer i iiajagna eceraoed ,tavitom iam tineved a cnum ed aroF
complet.
.unitnoc aeritnubm ep ieineta aerartnecnoC


COSTURILE CALITII.
Costurile preventive, pentru control, interne i externe
Costurile calitii reprezint un instrument important de valorizare a calitii, o surs
important de maximizare a profitului ntreprinderii. Prin intermediul acestor costuri exist
posibilitatea identificrii activitilor ineficiente, a punctelor critice n desfurarea proceselor.
Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de cheltuieli:
Cheltuieli necesare pentru studierea pieei
Cheltuieli de cercetare-dezvoltare
Cheltuieli de proiectare
Cheltuieli cu planificarea fabricrii produselor
Cheltuieli de meninere a preciziei de lucru a echipamentelor
Cheltuieli cu resursele umane
Cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor
Cheltuieli cu evaluarea produselor
Cheltuieli cu prevenirea defectelor
Cheltuieli datorate rebuturilor
Cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calitii produselor.
Toate aceste cheltuieli sunt grupate n 4 categorii:
1. costuri de prevenire costurile de prentmpinare a defectelor, rebuturilor,
neconformitilor.
2. costuri de evaluare i control costurile activitilor de ncercare, inspecii, examinri,
pentru a stabili dac cerinele specificate sunt corespunztoare.
3. costurile de defectare interne costuri ocazionate de corectarea tuturor neconformitilor
depistate nainte de livrarea produselor la beneficiari.
4. costuri de defectare externe costuri ocazionate de corectarea neconformitilor dup
livrarea produselor la beneficiari.
Costurile defectrilor interne i externe scad pe msur ce crete nivelul calitii produselor,
n timp ce costurile de prevenire i control cresc.













































Bazele antreprenoriatului

INTRODUCERE N ANTREPRENORIAT
Esena antreprenoriatului i micilor afaceri.
Antreprenoriatul activitatea de fabricare a produciei, de executare a lucrrilor i prestare a
serviciilor, desfurat de cetenii asociaiile acestora n mod indepecndent, din proprie
iniiativ, pe riscul propriu i sub rspunderea lor patrimonialcu scopul de a-i asigura o
surs permanent de venituri. Caracteristicile afacerii antreprenoriale: inovaia, creterea
rapid, dezvoltarea cu un grad mrit de risc. Factorii care contribuie la dezvoltarea
antreprenoriatului:
Str-ra populaiei i dinamica acesteia n viitor.
Nivelul nvmntului general i antreprenorial.
Obinerea unor oportuniti i beneficii individuale.
Politica statului n domeniul susinerii antreprenoriatului: susinerea fiscal, financiar i
organizatoric.
Atitudinea societii fa de antreprenoriat.
Existena unei infrastructuri dezvoltate de servicii n afaceri.
Existena unor persoane orientate spre crearea propriei afaceri i spre asumarea riscului.
Actualmente majoritatea absolut a afacerilor sunt afacerile mici. Nu exist o definiie
acceptat unanim a micilor afaceri. Astfel, n aprecierea "mrimii" micilor afaceri uneori se
iau n considerare criterii cantitative, cum sunt numrul de salariai, volumul vnzrilor etc.
Alteori, se consider c o mic afacere trebuie s-i aib limitat domeniul la piaa local. ntr-
o alt concepie, afacerile sunt categorisite ca mici, n funcie de natura firmei, ca farmacii,
magazine de bijuterii, haine etc.
Comitetul pentru Dezvoltare Economic, arata c o afacere este mic atunci cnd
ndeplinete cel puin dou din urmtoarele criterii:
1. Conducere independent (n mod obinuit managerul este i proprietarul afacerii).
2. Capitalul este achiziionat i proprietatea este deinut de o persoan sau de un numr
redus de persoane.
3. Domeniul de activitate este n principal local. Personalul i proprietarul sunt din aceeai
localitate. Pieele trebuie s fie locale.
4. Mrimea relativ n cadrul ramurii - o afacere este mic n comparaie cu altele
considerate mari. Ea poate fi mic ntr-un domeniu i mare n altul.
Rolul micilor afaceri: meninerea echilibrului economic, satisfacere cererii, ncurajarea
inovaiilor, stimularea exportului, crearea noilor locuri de munc.

Fenomenul antreprenorial n Republica Moldova i practica internaional.
Primele elemente ale fenomenului antreprenorial n Republica Moldova au aprut la sfritul
anilor '80 ai secolului al XX-tea, o dat cu organizarea primelor cooperative de producie,
care au demonstrat avantajele noii economii, n care accentul se pune pe iniiativa
particular, pe aptitudinile i capacitile oamenilor de a obine succese i de a-i realiza
scopurile n propria afacere. n 1992, dup adoptarea Legii eu privire la activitatea de
antreprenoriat i ntreprinderi, multe din cooperativele existente au fost reorganizate n
ntreprinderi individuale, societari pe aciuni, societi cu rspundere limitat ttc. A fost
stimulat crearea de noi ntreprinderi particulare, majoritatea acestora fiind ntreprinderi mici.
Totui despre dezvoltarea afacerilor mici n Republica Moldova putem vorbi numai ncepnd
cu anul 1994, cnd a fost adoptat Legea cu privire la susinerea i protecia micului
business, prima lege ce definete aceast categorie de ntreprinderi. n RM 98,3 % sunt
ntreprinderi mici i mijlocii, str-ra acestora este compus din: comer, servicii, transport i
comunicaii, agricultura.
Practica internaional
n prezent n SUA sunt dou criterii cantitative: volumul vnzrilor totale sau numrul de
salariai. EUROSTAT (Oficiul de Statistic al Uniunii Europene), care ntocmete rapoarte
periodice privind firmele mici i mijlocii folosete un singur criteriu pentru clasificarea acestor
firme i anume numrul de persoane ocupate. Se disting astfel microntreprinderi (0-9
persoane); ntreprinderi mici (10-99 persoane), ntreprinderi mijlocii - (100-499 persoane).
n Marea Britanie sunt trei criterii pentru a defini firma mic sau mijlocie. Pentru ca ea s fie
definit astfel ntreprinderea trebuie s corespund la dou.
la mic
Cifra de afaceri nu depete 1,4 mil. lire
Numrul de angajai nu mai mare de 50 mediu pe sptmn.
Capitalul nu mai mare de 0,7 mil. lire
la mijlocie
Cifra de afaceri < 5,75 mil. lire
Numrul de angajai < 250 mediu pe sptmn.
Capitalul < de 2,8 mil. lire
n Romnia, criterii cantitative sunt numrul de angajai i cifra de afaceri anual
n Republica Moldova este un singur criteriu de definire a micului business - numrul de
angajai.
Pn la 20ntreprindere mic
ntre 20-75 ntreprindere mijlocie
Mai mult de 75 ntreprndere mare

Beneficii i riscuri individuale n antreprenoriat.
Beneficii n antreprenoriat:
Obinerea unui venit.
Autorealizarea i aplicarea cunotinelor.
Autoangajarea.
Independena.
Recunoaterea social.
Riscuri n antreprenoriat:
Posibilitatea de a da faliment.
Riscul pierderii bunurilor investite.
Incertitudinea de a obine venit.
Nesigurana pstrrii postului.
Responsabilitate enorm i stres.
Cantitate mare de munc i timp.
Posibilitatea de a suporta un eec personal.

Definirea i caracteristicile ntreprinztorului.
ntreprinztor persoan care activeaz n condiii de risc, fiind gata s obin un venit ct i
s accepte unele pierderi. Jean Baptiste Say - persoana care scoate resursele economice
dintr-un domeniu cu productivitate sczut i le introduce ntr-un domeniu cu productivitate
ridicat i cu un randament mai mare. Schumpeter este fora motric a dezvoltrii
economice. Figura ntreprinztorului se caracterizeaz nu prin aceea ce, cum i n ce volum
posed, dar prin calitile specifice ale caracterului, iniiativa, autoritatea, capacitatea de a
prevedea i de a-i asuma riscul. David Mcclelland este persoan energic care activeaz
n condiiile unui risc moderat i care are nevoie de realizare. Peter Drucker persoan care
caut ntotdeauna schimbarea, o identific, rspunde la ea i o exploateaz ca o
oportunitate, activitatea acestuia fiind nici tiin, nici art, ci practic.
Intraprenor pers care desfoar activitatea de antreprenoriat n cadrul unei afaceri mari
(corporaie).
ntreprinztor social pers care desfoar activitatea de antreprenoriat n cadrul unei
organizaii necomerciale (nonprofit).
Tipologia ntreprinztorilor:
1. n funcie de experiena i impicarea anterioar n afaceri: novice, ntreprinztor n serie,
ntreprinztor de portofoliu.
2. n funcie de condiiile existente la pornirea afacerii: creatori, motenitori, administratori.
Caracteristicile ntreprinztorului de succes profesionalism, responsabilitate, creativitate,
perseveren, dorin de realizare, autoritatea, putere de convingere, activism, optimism,
iniiativ, realism, productivitate, obiectivitate, rbdare, punctualitate, seriozitate, energie,
punctualitate, seriozitate, flexibilitate, sociabilitate etc.

Identificarea ideilor de afaceri i evaluarea ideii oportune.
Surse de idei de afaceri sunt: ntreprinztorul i piaa.
Consumatorii. n cutarea de noi idei ntreprinztorii acord tot mai mult atenie prerilor
consumatorilor, deoarece scopul final al fabricrii oricrui produs const anume
ntreprinztor satisfacerea cerinelor consumatorilor. Unii ntreprinztori se strduie, pur i
simplu, s urmreasc toate prerile interesante, expuse de ctre prieteni, rude, colegi n
situaii neformale, alii organizeaz canale speciale de legtur invers cu consumatorii
(servicii post-vnzare).
Producia concurenilor. ntreprinztorul trebui s urmreasc serviciile i produsele propuse
de concureni. n rezultatul acestei analize nu rareori se determin, c unul din produse
poate fi mbuntit i aceast idee poate sta la baza crerii unei ntreprinderi (Fudji, Codac).
Prerile lucrtorilor din comer. Prerile lucrtorilor din comer i serviciile de desfacere ale
ntreprinderilor la fel pot servi ca un izvor de ni idei. Datorit cunoaterii aprofundate a
necesitilor pieei persoanele date pot propune ceva principial nou. Ei pot contribui la
marketingul unui nou produs, elaborat de ntreprinztor.
Publicaiile inventatorilor. Uniunea inventatorilor din RM. Cu toate c ideile patentate sunt
protejate de lege, studierea lor poate s contribuie la crearea unor altor idei, uneori chiar mai
interesante.
Investigaiile proprii. Cel mai rodnic izvor de noi idei reprezint cercetrile tiinifice proprii
ale ntreprinztorului. Ele pot fi efectuate fie n laboratorul unde lucreaz ntreprinztorul
potenial sau s fie executate n timpul liber.
Creativitatea proces care const n utilizarea potenialului personal i aplicarea unor tehnici
concepute pt generarea de noi idei originale i utile.
Metode de creativitate pt gsirea unei noi idei de afaceri:
Brainstorming: metod de lucru n echip. Reguli:
Nici o idee nu este criticat.
Deplasarea este binevenit.
Cantitatea conteaz.
Combinarea este binevenit.
Toate ideile trebuie scrise.
SCAMPER: Substituire, Combinare, Adaptare, Modificare, Punere n alt utilizare, Eliminare,
Reversare (rearanjare).
Harta minii.
Evaluarea ideii oportune.
Oportunitatea reprezint ideea care poate fi transformat ntr-o afacere, care are un
potenial comercial ridicat, este atractiv, durabil, actual i ne aduce un venit acceptabil.
Metode de evaluare:
Neformale acceptul spontan, sfatul bancherului, elaborarea prototipului.
Formale elaborarea planului de afaceri sau studiul de fezabilitate.
Tehnica BEST:
Se deosebete afacerea de altele?
Are perspectiv de cretere?
Pt realizarea ideii sunt necesare mari sume de bani?
Sumele acestea pot fi asigurate de ntreprinztor?
Corespunde afacerea interesului individual al ntreprinztorului?
Rspuns: 1-5 puncte. 20-25 pct perspectiv excelent, 15-19 perspectiv foarte bun,
11-14 p. rezonabil, 0-10 p. proast.
Abandonarea ideii de afaceri se face cnd:
Riscul nvechirii produsului este foarte mare, iar costul i timpul cerut pt realizarea lui este
mare.
Piaa potenial este mic sau exist o concuren puternic.
Nu pot fi rezolvate problemele legate de realizarea produsului chiar dac piaa este atractiv.
Nu este format o echip de conducere care s aib calitile manageriale necesare, nu
avem personal calificat.
Suma necesar pt lansare este mare.
Riscurile i problemele sunt mai mari dect beneficiile.
Cele mai importante lecii:
Urmrete-i ideea, transformnd aceasta n realitate.
Ideile strlucite necesit timp.
Avei ncredere n mirosul dvs.
Privii spre viitor, apoi inventai.
Folosii att norocul, ct i mintea.
Nu v lsai prins s facei ceea ce face concurena.
Trebuie s fim flexibili.
Oferii oamenilor ceva util.
Facei din calitate o preocupare permanent.
Nu subestimai niciodat concurena.
Nu v temei de eec.

MODALITI DE LANSARE N AFACERI
Deschiderea afacerii de la zero. Decizii majore la etapa iniierii afacerii.
Diferite sunt cauzele si motivele care determina pe cineva sa-si deschida propria
intreprindere.
Unii doresc sa realizeze ceva propriu, sa devina independenti si bogati. Altii initiaza o
afacere, deoarece se afla intr-o situatie dificila, au devenit someri sau n-au gasit de lucru
dupa absolvirea facultatii sau scolii. Cu toate acestea toti sunt uniti de dorinta de a reusi, de
a rezista piedicilor puse de birocratie, banci, fisc, uneori chiar reactiei prietenilor si familiei.
Opiunea pentru iniierea unei afaceri proprii are la baza analiza atent a avantajelor i
dezavantajelor unei asemenea ntreprinderi i va fi luat numai dac avantajele vor fi mai
mari dect dezavantajele.
Avantajele deschiderii afacerii de la zero:
Implementarea nelimitat a propriilor idei.
Satisfacia de a crea o ntreprindere de la zero.
Evitarea motenirii unei reputaii ndoielnice a fostului proprietar.
Posibilitatea de a selecta, motiva i dezvolta independent personalul.
Posibilitatea de a crea afacerea pornind de la viziunea proprie.
Alegerea amplasamentului afacerii.
Dezavantajele:
Costul ridicat legat de lansarea n afaceri, procurarea echipamentului.
Timp prea mult pt lansarea care nu este cea mai potrivit.
Saturaia pieei sau existena unei concurene puternice, ce va ngreuna afirmarea noului
venit.
Eforturi personale mari pt a lansa afacerea.
Riscul legat de realizarea unei idei noi.

Etapele iniierii unei afaceri proprii. Iniierea unei afaceri proprii - proces complex - etape.
Acestea sunt: identificarea unei idei viabile de afaceri; evaluarea ideii de afaceri; evaluarea
resurselor disponibile; evaluarea necesitilor; corelarea resurselor cu necesitile;
elaborarea planului de afaceri.
a. Identificarea unei idei viabile de afaceri. Ideea de afaceri reprezint adesea capitalul
principal al ntreprinztorului. Sursele de identificare a unei idei viabile de afaceri sunt
variate. Printre acestea mai importante sunt: activitatea profesional a ntreprinztorului,
hobby-ul personal, studiul mediului (studierea nevoilor locuitorilor din zon), aplicarea ideilor
unor persoane care nu vor s se implice n afaceri, anunurile din ziare i reviste etc.
b. Evaluarea ideii de afaceri se face pe baza criteriilor de analiz a evalurii iniierii unei
afaceri proprii. Acestea sunt:
1. Evaluarea obiectiv a capacitii antreprenoriale. Primul lucru pe care trebuie s-1 fac o
persoan care dorete s iniieze o afacere este s-i evalueze capacitatea antreprenorial.
2. Evaluarea cererii. Potenialul ntreprinztor trebuie s analizeze dac exist cerere pentru
produsul/serviciul su.
c. Evaluarea resurselor. Este foarte greu ca un ntreprinztor s porneasc o afacere cu
resurse puine. De aceea el trebuie s-i evalueze corect resursele pe care le are pentru a
vedea dac va putea face fa cu succes cu aceste resurse sau va trebui s recurg i la
alte resurse. Categoriile de resurse pe care trebuie s le aib n vedere sunt: resursele
materiale: local, apartament, autoturism, calculator etc.; resurse umane: rude, prieteni,
parteneri care l pot ajuta pe ntreprinztor; resurse financiare: banii pe care i are i pe care
nelege sa-i investeasc n afacere.
d. Evaluarea necesitilor. Derularea fiecrei afaceri necesit a mare varietate de resurse.
De aceea, ntreprinztorul potenial va trebui s evalueze investiia iniial n astfel de
resurse. n principal, este nevoie de urmtoarele categorii de resurse pentru iniierea unei
afaceri: resurse materiale: cldire (construire, cumprare sau nchiriere), spaii de producie /
comercializare, utilaje, materii prime etc.; resurse umane: fora de munc necesar derulrii
n bune condiii a afacerii; resurse financiare: banii necesari iniierii i administrrii afacerii.
e. Corelarea necesitilor cu resursele i analiza posibilitilor de atragere a surselor de
finanare. Necesarul de resurse va trebui comparat cu resursele disponibile. Dac necesarul
va fi mai mare dect resursele proprii atunci ntreprinztorul va trebui s se gndeasc
serios la atragerea altor resurse pentru a-i putea desfura activitatea n bune condiii. Un
instrument util n acest sens l constituie elaborarea planului de afaceri.
f. Elaborarea planului de afaceri.
Statutul reprezint actul fundamental care reglementeaz constituirea, funcionarea i
ncetarea societii. El constituie "legea prilor" n msura n care conine clauze pe care
legea le las n sarcina acestora de a fi stabilite. Statutul completeaz cadrul legal prevzut
de legislaia naional i nu-1 nltur.
Cadrul general al statutului cuprinde urmtoarele elemente
- forma, denumirea i sediul
- durata
- obiectul de activitate
- capitalul societii, aportul prilor, condiiile n care se poate realiza majorarea/reducerea
capitalului social, drepturile i obligaiile asociailor, condiiile de transmitere a prilor
sociale;
- conducerea i administrarea societii n cadrul creia se vor prevedea clauze privind
numirea directorilor, numirea i atribuiile administratorilor
- directori i remunerarea colectivului de conducere;
- activitatea societii, n care se prevede modul de angajare al personalului, salarizarea
acestuia
- modificarea formei juridice, dizolvarea i lichidarea societii;
- soluionarea litigiilor;
- dispoziii finale.
Statutul se redacteaz de asociai cu asistena juritilor. Se ntocmete un numr de
exemplare egal cu numrul asociailor.
Alegerea statului juridic.
Conform legislaiei RM activitatea de antreprenoriat poate fi desfurat n calitate de
ntreprinztor individual sau obinndu-se statutul de pers juridic. ntr. individual este pers
fizic i deine patenta de ntreprinztor, este proprietarul .I. Pers juridic SRL, SA, CP,
COOP, SNC, SC.
Patenta de ntreprinztor este un doc nominativ de stat care ofer deintorului ei dreptul
de a practica genul de activitate indicat n ea pe o perioad determinat. Se elibereaz pe o
perioad de la o lun pn la o perioad nederminat. Se elibereaz de ctre inspectoratul
fiscal. Domenii de activitate: comer, inerea evidenei contabile, cursuri de instruire, cluburi
de noapte, servicii de transport de 4 locuri, vulcanizare. Avantaje nu este nevoie de
eviden contabil i de aparat de cas, taxa pt patent include impozitul pe venit , fondul
social .a., activitatea desfurat n baza patentei se include n stagiul de munc.
Dezavantaje deintorul patntei nu are voie s angajeze alte persoane, pt mai multe
domenii este nevoie de patent pt fiecare domeniu n parte. Se depunde cererea de
eliberare a patentei, 2 fotografii, confirmarea de la banc pt achitarea plii pt patent, copii a
diferitor diplome. Pt comer - copia autorizaiei sau contractul de arend.
ntreprinderea individual se nregistreaz la camera de nregistrri de stat. Este pers
fizic. Este creat de o persoan sau membrii unei familii. Se depunde cererea de
nregistrare care indic domeniul de activitate, bonul de la achitarea taxei, perfectarea
documentelor, publicarea n buletinul oficial, tampila. Denumirea ntreprinderii trebuie s
coincid cu numele proprietarului, nu necesit mari cheltuieli pt nregistrare, proprietarul
afacerii poart rspundere nelimitat pt datoriile ntreprinderii, atitudinea societii este mai
sceptic.
Societatea cu rspundere limitat fondat de una sau mai multe pers. Nr max de asociai
50, capital social minim 5400 lei. Se depune cererea, decizia de fondare sau contract de
constituire, prezena statului, cont bancar temporar, bon bancar pt achitarea taxei de
nregistrare, publicarea n buletinul oficial, tampil. Asociaii rspund pt datoriile firmei doar
n limita cotei ce le aparine.
Societatea pe aciuni societate comercial a crei capital social este total mprit n
aciuni. Capital social 20000 lei, nr acionarilor este nelimitat. Se depune cererea de
nregistrare, decizia sau contractul de constituire, statutul, cont bancar temporar, subscrierea
la aciuni, taxa de nregistrare, perfectarea documentelor, publicarea datelor, tampil.
Acionarii sunt responsabili de datoriile societii doar n limita aciunilor ce le aparin. Str-ra:
AGA, comisia de cenzori, consiliu de observatori, comitet de conducere. SA are cea mai
mare durat de via.
Cooperativa de ntreprinztori i cooperativa de producie pot fi fondate de 5 i mai multe
pers fizice i/sau juridice. Cooperativa este pers juridic. Membrii coop rspund pt datorii n
limita cotei ce le aparin. Organ superior: Adunarea General a Coop, comisia de cenzori,
preedintele sau consiliul de conducere.
Societatea n nume colectiv este fondat de 2-max 20 pers. Asociaii poart rspundere
att cu cota de participare, ct i cu averea personal.
Societatea n comandit fondat de 2-20 pers. Sunt dou tipuri de asociai: comanditani
(particip la activiti i rspund nelimitat pt datorii) i comanditari (nu particip la
conducerea societii i au rspundere limitat).
ntreprindere municipal.
ntreprindere de stat.
Procedurile post-nregistrare.
Se nregistreaz la inspectoratul fiscal teritorial n calitate de contribuabil.
nregistrarea la Casa naional de asigurri sociale CNAS
nreg la Compania Naional de asigurri n medicin CNAM
Deschiderea unui cont bancar curent: cererea de deschidere a contului, fia cu specimente
de semnturi i amprenta tampilei, copia actului de identitate, extrasul din registrul de stat,
copia certificatului de atribuire a codului fiscal.
Obinerea licenei. Licena - act oficial eliberat de autoritatea pt liceniere, ce atest dreptul
titularului de licen de a desfura pt o perioad determinat, genul de activitate indicat n
ea, cu respectarea obligatorie a condiiilor de liceniere. Se elibereaz de Camerade
liceniere, Banca Naional, Comisia Naional a Pieei financiare .a. Termen de valabilitate
5 ani.
Obinerea autorizaiei sanitar, de la pompieri i n construcii.

Determinarea denumirii afacerii.
Denumirea afacerii reprezint numele de firm care permite deosebirea unei afaceri de
altele. 2 aspecte: juridic i comercial.
Aspectul juridic.
Afacerea nu poate s foloseasc denumirea care coincide cu denum altei afaceri.
Denum de firm sau o parte din aceasta poate fi utilizat n calitate de emblem comercial,
cu condiia nregistrrii acesteia conform legii privind mrcile i denumirile de origine a
produselor.
AGP agenie ce se ocup de protecia proprietii intelectuale. Pt folosirea n denumire a
unei personaliti cunoscute este necesar acordul guvernului sau acordul rudelor. Pt I.I.,
SNC, SC n denumire se indic numele unui proprietar.
Aspectul comercial.
Denumirea trebuie s prezinte o idee unic i original.
S fie sugestiv.
S fie concis (2-3 silabe).
S fie estetic i s trezeasc emoii pozitive.
S fie uor de scris, pronunat, memorat.
S existe perspectiva extinderii.

Stabilirea amplasamentului.
Factorii de care depinde:
Nr populaiei i puterea de cumprare.
Frecvena cumprrii diferitor mrfuri.
Traficul de pietoni.
Aproprierea altor magazine.
Reglementri i norme specifice.
Nr locurilor de parcare i apropierea transportului public.
Costul chiriei.
Condiiile contractului de nchiriere.
Imaginea localului.
Planul urbanistic general al localitii.
Planul de amenajare a teritoriului.
Vizibilitatea magazinului.
Variante de amplasare a unui magazin: zonele centrale ale localitii, centrele comerciale,
magazinele individuale.
Amplasarea unei afaceri productoare: apropierea de sursele de materie prim, existena
spaiului, for de munc ieftin i calificat, infrastructura de transport, reglementri legale,
costul chiriei.
Alternative de amplasare: amplasare la domiciliu, incubatorul de afaceri, afacere virtual
(online).

Procurarea unei afaceri existente.
Avantajele procurrii: afacere este pus pe roate, posibilitatea de a obine un profit imediat,
riscul este mai redus, are o reputaie, un nume, existena personalului calificat.
Dezavantaje: reputaie negativ, personal necalificat, datorii, amplasare nu prea bun.
Etapele procesului de procurare.
1. Cutarea afacerii care se vinde.
2. Determinarea motivului vnzrii. Etapele vieii unui produs: lansare, cretere, maturizare,
declin.
3. Diagnosticarea afacerii: diagnoza tehnic starea echipamentului, gradul de uzur,
tehnologia utilizat, existena spaiilor de producere, starea acestora, existena brevetelor;
diagnoza comercial sau de pia tendinele existente pe pia, clienii i motivele pt care
ei procur produsele, concurena, politica de distribuire i de promovare (4P pre, produs,
promovare, plasament); diagnoza resurselor umane calificarea personalului, relaiile dintre
colectiv; diagnoza financiar-contabil; diagnoza juridic.
4. Evaluarea procesul de determinare a valorii ntreprinderii la o dat concret, inndu-se
cont de factorii fizici, economici, sociali i de alt natur, care influeneaz asupra valorii.
Evaluarea costului ntreprinderii anticipare a speranei de ctig din vnzarea ei imediat
sau din cumprarea ei pt utilizarea ulterioar.
5. Negocierea condiiilor de cumprare.
6. ncheierea contractului de vnzare-cumprare este semnat n prezena notarului.
7. Prezentarea la camera de nregistrri de stat pt a nregistra contractul.
8. Procesul verbal privind primirea-predarea afacerii.
Metode de evaluare:
Metoda analizei comparative a vnzrilor care se bazeaz pe estimarea valorii obiectului
prin compararea lui cu alte obiecte similare, vndute sau propuse spre vnzare. Avantaj:
reflectpractica real de cumprare. Dezavantaje: se bazeaz pe trecut, nu se ia n
consideraie ateptrile viitoare, sunt necesare o serie de ajustri, dificulti n obinerea
informaii necesare.
Metoda veniturilor care se bazeaz pe estimarea veniturilor viitoare i cheltuielilor, legate
de utilizarea obiectului evalurii. Avantaje: se ia n consideraie ateptrile viitoare, se ia n
consideraie aspectul de pia i uzura. Dezavantaj: un volum mare de lucru, grad nalt de
incertitudine.
Metoda cheltuielilor sau metoda patrimonial care se bazeaz pe estimarea cheltuielilor pt
crearea unui obiect analogic celui de evaluat sau a cheltuielilor pt nlocuirea obiectului supus
evalurii. Valoarea ntreprinderii= Total Active (Datorii pe termen lung+Datorii pe termen
scurt). Avantaje: se bazeaz pe activele real existente. Dezavantaje: nu se ia n consideraie
goowillul, nu se ia n consideraie ateptrile viitoare, nu se examineaz nivelul veniturilor.
Metoda mixt care are la baz goodwillul. GOODWILL sau fond comercial este excedentul
valorii globale a unei ntreprinderi la o anumit dat, comparativ cu valoare atribuit
elementelor din activul bilanului la aceeai dat. Poate fi creat de amplasare favorabil,
reputaie, persoanl calificat, deservire rapid, tehnologie unical.

Desfurarea activitii n baza contractului de franchising.
Franchisingul este o nelegere dintre cumprtor i vnztor care prevede oferirea unor
drepturi contra plat pe o anumit perioad de timp. Franchiser-vnztorul, franchisee-
cumprtorul.
Evaluarea sistemului de franchising
Avantaje pt franchiser: bani, se extinde fr a cheltui bani.
Dezavantaje pt franchiser: poate fi afectat reputaia, trebuie s ofere asisten, dificulti n
control.
Avantaje pt franchisee: nume, reputaie, experien, probabilitatea obinerii veniturilor,
oferirea suportului tehnic i instruire, eecul n afaceri mic, riscuri mici, cheltuieli mici pt
promovare.
Dezavantaje pt franchisee: nu poate implementa ideile noi, controlul permanent, royalty-
cheltuieli mari de lansare.
Contractul de franchising: perioada depinde de la o afacere la alta, se analizeaz condiiile,
drepturile i responsabilitile,
Prin acordul de francising, franchiser contribuie cu mrci comerciale, reputaie, produse
cunoscute, know-how managerial, instruire, chiar echipamente i uneori finanare, iar
franchiseeul investete capital pentru drepturile franchiserului i pentru echipamente i
faciliti. Apoi, francisul deruleaz afacerea dup regulile stabilite de franchiser. Aceste reguli
sunt parte a acordului de francising semnat de ambele prti. Acordul de francising creeaz o
punte de legtur ntre franchisee i franchiser.

Tipuri de franchising.
Tipurile de franchising:
Dup obiectul oferit: fr.numelui, comercial (distribuirii), corporativ (ntreg pachetul).
Dup domeniul de activitate sau profilul participanilor: Productor, Vnztor cu ridicata,
Vnztor cu amnuntul, Companii prestatoare de servicii.
Dup nivelul de intermediari: fr.direct (franchiser franchisee), master franchising (franchiser
master franchising franchisee).

DEZVOLTAREA AFACERII
Planul de afaceri. Necesitatea elaborrii planului de afaceri. Structura i coninutul
compartimentelor de baz. Particularitile activitii ntreprinderilor.
Managementul antreprenorial.
Planul de afaceri este un document confidenial, n care sunt nscrise scopurile i obiectivele
afacerii,demonstrndu-se n detalii modalitatea de atingere a acestora.
Planul de afaceri este necesar tuturor, n primul rnd bancherului, investitorului, care va
mprumuta banii businessmanului nceptor numai dup ce va consulta planul, n care se
formeaz ideea viitoarei afaceri. E binevenit i celor care doresc s cunoasc perspectivele
i sarcinile lor, i nsui antreprenorului n scopul analizrii minuioase a ideilor sale, precum
i controlul eficacitii lor.
Necesitatea elaborrii unui plan de afaceri poate fi argumentat prin mai multe momente,
printre care pot fi menionate principalele:
1. In economia republicii s-a ncadrat o nou generaie de antreprenori, dintre care muli
niciodat nu au condus vreo afacere i de aceea viziunea problemelor posibile, mai ales n
condiiile economiei de pia, este limitat.
2. Mediul gospodresc flexibil i impune i pe unii conductori cu mult experien s-i
revad perspectiva, fiind gata de un fenomen neobinuit pentru noi - lupta concurenial.
3. Dac sperm s primim investiii strine pentru renvierea economiei, trebuie s putem
fundamenta cererile i s demonstrm investitorilor c suntem capabili de a calcula toate
aspectele utilizrii mijloacelor primite nu mai ru ca businessmanii din alte ri. Formal toate
activitile de elaborare pot fi grupate n dou etape mari:
a) Culegerea informaiilor despre activitatea, pe care v gtii s o ncepei, despre condiiile,
n care aceast activitate se va desfura.
b) Organizarea informaiilor. Dup ce se adun informaia necesar e nevoie de a diviza
aceast informaie n capitole distincte, care s se refere la aspecte specifice.
Ca s fim nelei de partenerii de afaceri, e nevoie ca planul s fie scris ntr-un limbaj
simplu, clar, textul s fie cuprinztor i concis. Dac vom prezenta eventualului partener
bancar un volum de 100 de pagini, puin probabil ca el s vrea s aib afaceri cu noi.
Elabornd planul de afaceri, e absolut necesar s definim limpede i cuprinztor produsul
(serviciile), s determinm necesitatea apariiei lui pe pia i posibilitile realizrii. Apoi s
alegem (de asemenea pe baz de analiz) tehnologia de fabricaie. Pentru Republica
Moldova o cerin primordial privind tehnologiile este purificarea lor ecologic. Executnd
aceti pai, ntreprinztorul are deja o viziune clar; cine are nevoie de produsul (serviciul)
su, cine e gata deja s plteasc pentru el.
Planul de afaceri const din 2 etape:
1. de pregtire colectarea informaiei.
2. scrierea propriu-zis.
Surse de informaii:
Interne informaii din rapoartele financiare, despre anagjai, despre cifra de afaceri.
Externe surse oficiale: anuare statistice, legile, reglementrile, actele normative; surse
neoficiale: ziare, reviste, internet, tv, cercetrile de pia.
Dup volum planul de afaceri este:
Plan sumar 10-15pag
Plan complet 25-40pag
Plan operaional 40-...pag

STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI
1. Sumar ( foaia de sintez)
2. Descrierea afacerii
3. Produsele i/sau serviciile
4. Planul de marketing / piaa i strategia vnzrilor: analiza pieei, clienii, concurenii,
politica preurilor, distribuirea, politica de promovare.
5. Planul operaional sau de producie
6. Managementul i personalul
7. Evaluarea riscurilor
8. Prognoze financiare
9. Anexe (documente de justificare)
10. Concluzii i recomandri

FINANAREA ACTIVITII DE ANTREPRENORIAT
Sursele de finanare i caracteristica acestora. Creditul bancar. Leasingul. Factoringul.
Avantaje i limite.
1. Determinarea necesarului de resurse financiare.
2. Creditul bancar
3. Leasing
4. Factoring
5. Finanarea din partea statului

1. Dezvoltarea cu succes a ntreprinderii micului business presupune existenta resurselor
financiare. In prezent, insuficienta sau lipsa acestora, este una din problemele majore pentru
o mare parte din antreprenorii moldoveni. Determinarea cerinelor financiare se face dup ce
ntreprinztorul s-a decis asupra produselor / serviciilor pe care le va realiza i asupra
amplasamentului afacerii. Aceasta presupune determinarea naturii capitalului necesar i
estimarea cerinelor de asisten financiar. Natura capitalului necesar. O firm nou are
nevoie iniial de 2 tipuri de capital: capital de pregtire a afacerii i capitalul de ncepere a
activitii.
a. capitalul necesar pregtirii afacerii investiia care se face nainte de nceperea afacerii.
Cerinele de capital variaz n funcie de natura activitii, mrimea firmei, amplasament:
n cazul verificrii ideii de afaceri e necesar un studiu de fezabilitate,
dac firma dorete s introduc un produs nou e nevoie de elaborarea prototipului,
nregistrarea sau procurarea firmei,
construirea, renovarea sau nchirierea cldirii,
cumprarea echipamentelor i a obiectelor de inventar,
achiziionarea stocurilor,
plata diferitor consultani,
n unele cazuri, obinerea licenei speciale.
b. Capitalul de ncepere a activitii investiiile care se fac cu puin timp nainte de
nceperea afacerii, n timpul lansrii afacerii i imediat dup iniierea afacerii.
La nceputul existenei sale firma, de obicei, are un deficit financiar (nu este cunoscut nc).
Determinarea capitalului de ncepere este necesar i pentru a asigura firmei o baz solid
de cretere. De aceea ntreprinztorul trebuie s identifice costul forei de munc, a
stocurilor, asigurrilor etc.
Cu toate ca, in practica mondiala sunt cunoscute mai multe modaliti de finanare a afacerii,
cu regret, la noi acestea sunt puine la numr.
De regula, la momentul lansrii afacerii, sursele de baza de finanare constituie economiile
personale, mprumuturile de la rude, prieteni, cunotine. Se poate apela i la parteneri de
afaceri, dar acordul de parteneriat trebuie s ia n considerare impactul renunrii pariale la
controlul afacerii i la obinerea unei pri din profit. Mai trziu, in procesul derulrii afacerii,
antreprenorii se adreseze dup mprumut (credit) bncilor, societarilor comerciale, precum si
apeleaz la sistemul de leasing, o forma noua si netradiional de finanare din republic.

2. Creditul bancar -
O sursa importanta de finanare a micului business reprezint creditul sau mprumutul.
n Republica Moldova, de regula, mprumutul poate fi obinut de la bncile comerciale,
societile de finanare a afacerilor, asociaiile de mprumut si economii.
Procesul acordrii creditului ncepe cu prezentarea cererii de creditare de ctre
ntreprinderea micului business, in care se menioneaz:
mrimea creditului;
termenul de folosire;
scopurile de utilizare;
garaniile oferite.
De asemenea se mai prezint:
Planul de afaceri unde sunt reflectate in scris etapele realizrii proiectului pentru care se cer
banii, sunt calculate cheltuielile, precum si veniturile pe care le va obine ntreprinderea,
demonstrndu-se detaliat capacitatea ntreprinderii de a restitui creditul.
Autorizaii, licene (daca activitatea este pasibila de autorizare)
Bilanul ntreprinderii - forma 1 , pe ultimii 2- 3 ani.
Darea de seama privind rezultatele financiare - forma 2, pe ultimii 2- 3 ani
Contracte ale tranzaciei pentru efectuarea creia se solicita creditul.
Documente care confirma asigurarea angajamentelor de rambursare a creditului.
Decizia organului competent, care permite conductorului semnarea contractului concret sau
a garaniei pentru sumele respective conform documentelor de constituire.
Alte documente dup necesitate.
Pentru solicitantul care nu este clientul bncii (n-are deschis cont de decontare la banca
data) e necesar sa se prezinte toate documentele de constituire a unitii economice
certificate notarial:
Statutul
Contractul de constituire
Certificatul de nregistrare a ntreprinderii.
La cererea bncii pot fi prezentate si alte documente, de ex. contracte de vnzare-
cumprare, certificatul de la Inspectoratul Ecologic de Stat etc. Dup prezentarea tuturor
documentelor cererea se analizeaz de consiliul de creditare al bncii.

Leasingul
Leasingul este activitate de ntreprinztor, de investire a unor mijloace temporar disponibile
sau mprumutate, ce se desfoar pe baza de contract, conform cruia locatorul (creditorul
financiar) procura cu titlul de proprietate echipamentul indicat de locatar de la vnztorul
(furnizorul) stabilit de acesta si il acorda locatarului in posesiune si folosina temporara in
scopuri de ntreprinztor.
Obiectul leasingului
Obiectul leasingului poate fi:
mijloacele de transport;
mainile;
complexele tehnologice;
echipamentele, etc.
Subiecii leasingului
Locatorul persoana fizica sau juridica care practica activitatea de ntreprinztor si care
procura cu titlu de proprietate echipament de la un anumit vnztor (furnizor) pentru a-l da in
chirie.
Vnztorul (furnizorul) ntreprindere productoare ori o alta persoana fizica sau juridica
care practica activitatea de ntreprinztor si care vinde locatorului in proprietate echipament
pentru ca acesta sa-l dea in posesiune sau folosina temporara unui ter.
Locatarul persoana fizica sau juridica care practica activitatea de ntreprinztor si care
primete in posesiune si folosin temporara, in baza de contract de leasing, echipamentul
comandat la alegerea sa de la vnztorul (furnizorul)indicat de el.
Contractul de leasing specific termenii i condiiile leasingului. Durata contractului va
depinde de durata de via economic a mijlocului fix.
n funcie de poziia furnizorului n contractul de leasing
Leasing direct realizat prin ncheierea contractului ntre productor i utilizatorul bunului
care face obiectul operaiunii, finanarea fiind fcut de ctre furnizor. Acest tip de leasing
este considerat ca fiind clasic deoarece compania de leasing nu particip la operaiune.
Leasing indirect presupune existena societilor specializate de leasing, care preiau
funcia de creditare, pe cea de prestare de servicii, precum i asumarea riscurilor ce decurg
din aceste operaiuni. Fiecare din participanii la operaiunea de leasing acioneaz
independent.
Procesul de leasing
Procesul de leasing include cteva etape:
Locatarul solicita firma de leasing (locatorul) privind obinerea in leasing a echipamentului
necesar.
Locatorul ncheie 2 contracte, unul cu privire la vnzare-cumprare cu productorul sau
proprietarul echipamentului si altul cu privire la leasing cu locatarul.
Locatorul achita ntreprinderii productoare preul echipamentului.
Are loc livrarea echipamentului locatarului.
Locatarul achita firmei de leasing plata chiriei pentru folosirea echipamentului si
comisioanele.
nainte de a primi deciziei de livrare a tehnicii si utilajului in leasing, firma de leasing solicita
pentru o analiza prealabila de la potenialul locatar urmtoarele documente:
1. Cererea de leasing (cu indicarea denumirii, mrcii sau uzinei productoare al
echipamentului sau utilajului comandat in leasing) cu semntura conductorului si a
contabilului - ef.
2. Copia documentelor de constituire (cu prezentarea originalelor):
- Statutul
- Contractul de constituire
- Certificatul de nregistrare a ntreprinderii
3. Documentele legalizate ce confirma alegerea conductorului, mputernicirile lui,
experiena de activitate.
4. Hotrrea organului de conducere (proces verbal sau ordin despre necesitatea lurii
creditului tehnic in suma de pana la _______ lei si de acordare a garaniilor rambursrii lui).
5. Lista obiectelor propuse in gaj (valoarea gajului se negociaz). In cazul propunerii de
gajarea a roadei viitoare - polia de asigurare a roadei si actele de confirmare a proprietarii
asupra gajului.
6. Bilanul ntreprinderii aprobate de organele respective de stat.
7. Certificatele bancare privind conturile deschise si creditele ne achitate.
8. Certificatele privind achitrile cu bugetul si fondul social.
9. Informaia desfurata despre creane si datorii (debitori si creditori ) cu indicarea
denumirii, agentului, data apariiei, modul de achitare a datoriilor.
10. Planul de afaceri pe termenul contractului de leasing (3-4 ani).
11. Copia contractelor cu furnizorii materiilor prime, cu potenialii beneficiari ai produselor
realizate.
12. Alte documente.
Avantajele leasingului:
permite s obin mijloace de producie necesar i s nceap exploatarea acestora n lipsa
unor resurse financiare suficiente,
mijloacele fixe pe ntreaga perioad a contractului se afl n bilanul companiei de leasing,
beneficiarul nu duce evidena acestora, reducndu-se astfel mrimea impozitului pe imobil,
plata pentru chirie se include n costul produciei ce micoreaz suma venitului impozabil al
beneficiarului,
peste 2-3 ani are posibilitatea s procure echipamentul la valoarea lui rezidual sau s
ncheie un nou contract de leasing la un pre mai redus,
plata pentru chirie se efectueaz dup instalarea echipamentului, astfel beneficiarul are
posibilitatea de a efectua plile din mijloacele obinute de la realizarea produciei fabricate
pe echipamentul dat,
Dezavantajele leasing ului:
lesorul nu este proprietarul mijloacelor fixe i nu le poate pune n gaj,
suport riscul uzurii morale a echipamentului.

Factoringul
Termenul factoring provine din limba latin de la cuvntul factor ce semnific o persoan ,
care activeaz n numele i pentru alt persoan.
Factoringul semnific o nelegere privind procurarea de ctre banc sau alt firm-factor de
la client, numit aderent, a creanelor (facturilor) sale comerciale nainte de scaden.
O firm poate conveni cu cei care cumpr mrfuri de la ea s-i plteasc facturile ntr-o
perioad de timp viitoare, stabilit n momentul tranzaciei (ex. 30 zile). Dac firma are
nevoie de bani imediat, poate apela la serviciile unei companii factor p/u ncasarea mai
rapid a contravalorii mrfurilor vndute pe credit de 30 zile.
n rezultatul acestei operaiuni ntreprinderea vinde creanele sale firmei factor, care n
decurs de 2-3 zile achit de la 70 pn la 90% din valoarea total a facturilor n avans. Firma
ntiineaz clientul c datoriile lui au trecut de la furnizor la ea i toate problemele se vor
soluiona prin intermediul ei. Restul sumei 10-30% fiind achitat de ctre firma factor nu mai
trziu de 2-3 zile dup ce a ncasat de la client suma prevzut n factur.
Comisionul pentru servicii constituie 0,5 2,5% de la valoarea contractului, incluznd plata
pentru risc i administrarea facturilor.
Factoringul este eficient pentru productorii i vnztorii cu ridicata, la care termenul de plat
a facturilor este de 1-3 luni.
Avantajele factoringului:
ntreprinderea are posibilitatea de a transforma datoria viitoare n bani n numerar la
momentul necesar,
se reduce riscul insolvabilitii, deoarece firma factor asigur ncasarea contravalorii
facturilor
Dezavantajele factoringului:
costul ridicat, deoarece aderentul trebuie s achite att comisionul, ct i o dobnd pentru
plile fcute anticipat,
transfernd toate creanele sale firmei de factoring, aderentul poate pierde o parte din clieni,
deoarece firma factor este foarte exigent cu debitorii, acceptnd numai acei care sunt n
stare s respecte la timp scadenele.


NCETAREA ACTIVITII ANTREPRENORIALE
Motivele ncetrii activitii antreprenoriale. Modaliti de ncetare.
ntreprinderea se lichideaz prin hotrrea:
Fondatorilor, in conformitate cu condiiile prevzute de documentele de constituire a
ntreprinderii, inclusiv in legtur cu expirarea termenului pentru care a fost nfiinat
ntreprinderea respectiva sau cu atingerea scopurilor pentru care a fost nfiinat;
Instanei de judecata in caz de:
1. faliment al ntreprinderii;
2. declarare a documentelor de constituire ale ntreprinderii ca fiind nule;
3. nclcarea cerinelor, stabilite de legislaie, privind desfurarea unui anumit gen de
activitate, prin care se explica lichidarea ntreprinderii;
4. expirarea termenului pentru care a fost nfiinat ntreprinderea respectiva sau dup
atingerea scopurilor in care a fost nfiinat (la cererea procurorului sau a Camerei
nregistrrii de Stat pe lng Ministerul Justiiei), daca fondatorii ntreprinderii nu au luat
hotrrea de lichidare;
5. neprezentarea drilor de seama contabile si statistice privind activitatea ntreprinderii pe o
perioada ce depete un an;
6. alte temeiuri stabilite de Lege.
Fondatorii anun creditorii ntreprinderii despre lichidarea acesteia cu 3 luni nainte de
expirarea duratei de activitate a ntreprinderii sau imediat dup atingerea scopurilor in care a
fost nfiinat i dup publicarea in Monitorul Oficial al Republicii Moldova a avizului despre
lichidare.
Termenul limita de naintare a creanelor de ctre creditori trebuie sa fie nu mai mic de 2 luni
din momentul publicrii in Monitorul Oficial al Republicii Moldova a avizului de lichidare.
Lichidarea ntreprinderii se efectueaz de ctre Comisia de lichidare sau de lichidator,
desemnai de fondatori (asociai) sau de instana de judecata, care publica in Monitorul
Oficial al Republicii Moldova informaia despre lichidarea ntreprinderii.
Daca in procesul lichidrii ntreprinderii se stabilete ca datoriile acesteia depesc activele,
din care cauza ntreprinderea nu este in stare sa execute creanele creditorilor, fondatorii
(asociaii) sunt obligai sa acioneze in judecata cu privire la deschiderea procedurii
falimentare sau sa-si anuleze hotrrea cu privire la lichidarea ntreprinderii.
Comisia de lichidare (lichidatorul ntreprinderii), dup executarea tuturor creanelor
creditorilor, intocmeste bilanul de lichidare si l prezint, odat cu predarea bunurilor ramase
ale ntreprinderii, fondatorilor (asociailor) acesteia, instanei de judecata, prin a cror decizie
a fost nfiinat.
Creanele creditorilor fata de ntreprinderea ce se lichideaz se executa in urmtoarea
ordine:
1. Creanele cetenilor fata de care debitorul este rspunztor de prejudicierea sntii lor
sau in legtur cu moartea, pe calea capitalizrii plailor respective pe unitate de timp.
2. Creanele lucratorilor din ntreprinderea ce se lichideaz privind plata salariului pentru
perioada de pana la 6 luni precedente lurii hotrrii de lichidare.
3. Achitarea cu bugetul public naional pentru perioada de pana la un an precedent lurii
hotrrii de lichidare.
4. Alte creane creditorilor.
Creanele neexecutate din cauza insuficientei de bunuri ale ntreprinderii persoanei juridice
(cu excepia cooperativelor de producie) se considera stinse. Creanele fa de
ntreprinderea persoana fizica se lichideaz si fata de cooperativa de producie se executa
de ctre fondatorii (asociaii) ntreprinderii in modul stabilit de Lege.
Fondatorul (proprietarul) sau instana de judecata care a adoptat hotrrea de lichidare a
ntreprinderii sau organizaiei este obligat sa instiinteze in scris despre lichidarea
ntreprinderii sau organizaiei oficiului teritorial al Camerei nregistrrii de Stat in termen de 3
zile de la data adoptrii hotrrii, care consemneaz in Registrul de Stat nceperea
procedurii de lichidare a ntreprinderii sau organizaiei si instiinteaza despre aceasta
organele fiscale, vamale, statistice.
Pentru radierea din Registrul de Stat a ntreprinderii sau organizaiei, se prezint la oficiului
teritorial al Camerei nregistrrii de Stat urmtoarele acte:
1. cererea ce privire la radiere;
2. bilanul de lichidare aprobat de proprietar si autentificat de notar;
3. documentele de constituire si certificatul de nregistrare ale ntreprinderii sau organizaiei
(in original);
4. extrasul din Registrul de stat confirmnd faptul ca ntreprinderea sau organizaia in
procesul de lichidare nu este fondator al unei alte ntreprinderi sau organizaii si nu are filiale
si reprezentante;
5. actul de confirmare a achitrii integrale cu bugetul de stat, eliberat de inspectoratul fiscal
teritorial,
6. actul de confirmare a nchiderii contului (conturilor) bancar, eliberat de banca (bncile)
deserventa;
7. actul de predare spre nimicire a tampilelor ntreprinderii sau organizaiei, eliberat de
organul de politie in a crui raza aceasta i are sediul;
8. copia de pe avizul de lichidare (reorganizare) a ntreprinderii sau organizaiei, publicat in
Monitorul Oficial al Republicii Moldova;
9. documentul eliberat de Arhiva de Stat, privind predarea spre pstrare a documentelor ce
fac parte din Fondul Arhivistic al Republicii Moldova, conform nomenclatorului.
Aceste acte se prezint in termen de 3 zile de la data aprobrii bilanului de lichidare de
ctre comisia de lichidare ori lichidatorul ntreprinderii sau organizaiei la oficiul teritorial al
Camerei, pentru radierea din Registrul de Stat. Oficiul teritorial al Camerei va adopta, in
termen de 3 zile de la data primirii actelor, decizia de radiere.
ntreprinderea sau organizaia se considera lichidata din momentul adoptrii deciziei de
radiere din Registrul de stat si consemnarea acestui fapt in registru