Universit Louis Pasteur

Facult des Sciences Economiques et de Gestion

STRASBOURG



LICENCE 3
me
anne

Management stratgique
(Partie du cours Management stratgique et systmes
dinformation)


Jean-Alain HERAUD

2005-2006


CHAPITRE 1 : INTRODUCTION


La notion de management stratgique : politique gnrale de lentreprise ; jeu stratgique.
Management comme art de grer une maison, stratgie comme art militaire.
La relation entre stratgie et structure de lorganisation.

1. Le concept de systme
Dfinition de Jay W. FORRESTER (Principles of systems, 1968) : Groupement dlments
qui oprent ensemble dans un but commun

2. Le concept de structure
La structure est ce qui organise le systme (ou organise notre reprsentation du systme)

3. Une typologie lmentaire des systmes
Les systmes ouverts ne sont pas informs de leur propre fonctionnement (simple
fonctionnement action-raction du point de vue de celui qui le pilote). Les systmes ferms
prsentent des boucles de rtroaction (positive ou ngative) et sont donc influencs par leur
propre comportement (pass). Modle : chauffage auto-rgul par thermostat.

4. Information et structure des systmes
A travers lexemple du systme lmentaire de gestion de stock, avec boucle de rtro-action,
on voit que cest linformation qui structure le systme, mme si une partie du schma
consiste en flux physiques. Dailleurs linformation passe entre autres par les flux physiques.













CHAPITRE 2 : HISTOIRE DE LENTREPRISE ET DE LA SCIENCE DU
MANAGEMENT

Il y a eu, du dbut du XXme sicle jusqu nos jours, une volution concomitante de lobjet
(lentreprise) et de sa reprsentation (naissance et volution dune science du management
stratgique).

1. Lvolution de lidentit de la firme

Le passage de lentreprise traditionnelle, o la proprit et la gestion sont confondues en un
mme personnage (le patron, souvent fondateur, identifi son entreprise), lentreprise
managriale.

Le manager est un professionnel, mais il est moins identifiable lentreprise quil dirige.
Cest un salari ; il est mobile. La figure du propritaire sefface et fait place une multitude
dactionnaires, lactionnariat ayant de surcrot une composition souvent trs htrogne
(noyau dur, petits porteurs, fonds de placement collectifs,). Recrer une identit dintrt et
de vision entre le PDG et les actionnaires suppose dinstaurer des schmas incitatifs comme
lattribution de stock options.

Les causes historiques :
Source
STOCK
Taux de
commande
Temps
dajustement
Stock
dsir
Flux :
physiques




dinformation
- Croissance globale des branches et ncessit douvrir le capital des entreprises pour
leur permettre de suivre le mouvement ; dveloppement des marchs financiers pour
complter les capacits dautofinancement et le prt bancaire.
- Complexification de lenvironnement de la firme (marchs, technologies,
rglementation, etc.) qui ncessite des comptences pointues et jour : profil du
manager professionnel.

Illustration sur la priode rcente: la financiarisation de lconomie depuis 1980
Si on cherche tester lefficacit du mode managrial de gouvernance de lentreprise, les
rsultats sont pour le moins mitigs

Illustration sur la priode 1991-98: comparaison du cours des entreprises familiales et
du total CAC40.


2. Lvolution de lorganisation de la firme

- Lentreprise traditionnelle est organise hirarchiquement selon un diagramme fonctionnel
- Ladaptation la grande taille amne lorganisation dite Staff and line : en plus de la
ligne hirarchique, sinstaure un tat-major form des responsables fonctionnels regroups en
une quipe de direction. On observe donc lmergence dune forme collgiale de gouvernance
(collge de managers, dont le PDG)

Evolution vers lentreprise-systme. Lobjectif de la firme devient lui-mme plus complexe,
voire flou. Des dviances peuvent apparatre : bureaucratie ronronnante ou au contraire
risques exagrs ; dviation par rapport lobjectif de maximisation du profit (biais
managrial) ou au contraire obsession de la maximisation court terme (biais actionnarial de
la shareholder value )

Evolution institutionnelle : de la SA traditionnelle, avec le PDG comme articulation centrale
et toute puissante du systme, aux divers modes contemporains de gouvernance :

* Socit Anonyme franaise classique : loi du 24 juillet 66 art. 113 :
Le Prsident du Conseil dAdministration assume, sous sa responsabilit, la direction
gnrale de la socit

Le Prsident est investi des pouvoirs les plus tendus pour agir en toutes circonstances
au nom de la socit

* La raction du modle anglo-saxon aux abus et drives de la direction autocratique des
CEOs :
Le Chief Executive Officer est contrl par des comits manant du Conseil dadministration.
Leur but est de renforcer le contrle par les actionnaires, en associant davantage les
administrateurs la prparation des dcisions, et dintroduire plus de collgialit.

* Lapproche lallemande est diffrente. La collgialit et les contre-prouvoirs y sont
assurs par une structure duale :
La direction (Vorstand)
Le conseil de surveillance (Aufsichtsrat)
On a ici une structure qui favorise la meilleure prise en compte non seulement des intrts des
shareholders, mais aussi des stakeholders (parties prenantes).

Le modle allemand a eu un certain succs sur le continent (en France, on a cr un statut de
SA dit europen ) mais le modle du capitalisme rhnan et la tradition de la co-gestion
sont quelque peu en perte de vitesse face la globalisation langlo-saxonne.


3. Lvolution de la pense stratgique

Rfrence de cette partie : P.-A. THIETART

Historiquement, il y a eu une srie daller-retour entre la thorie et la pratique, avec des
interactions entre trois milieux : les universitaires, les consultants et les responsables
dentreprise (certains individus passant dailleurs parfois de lun lautre de ces milieux)

3.1 De lcole de Harvard la planification stratgique
Une universit a jou un rle essentiel : la Harvard Business School.
Un ouvrage de rfrence au dmarrage de la littrature sur le management stratgique :
I. Learned, E. P. Christensen, C. R. Andrews, W. D. Guth., Business policy, text and cases, R.
D. Irwin. 1965. Des initiales de ces auteurs (professeurs de la HBS) est issu le sigle LCAG
pour le premier modle de management, celui de la planification stratgique
La question de base est assez socratique (connais-toi toi-mme). Adresse lentreprise, et en
anglo-amricain : What business are we in ?

La procdure consiste partir dun double diagnostic :
- interne : quelles sont nos forces et faiblesses ? (de faon identifier les comptences
distinctives)
- externe : quelles sont les opportunits et menaces ? (de faon identifier les variables
stratgiques)

On appelle parfois cette mthode SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats


La phase de choix stratgique consiste recenser et valuer les possibilits daction (et
analyser ventuellement les compatibilits/incompatibilits lorsque plusieurs plans sont
dcids en parallle).

La phase finale est celle de la formulation stratgique : dfinition des activits lmentaires,
des objectifs lmentaires, des voies et moyens (aspects tactiques)

Le dcoupage en activits lmentaires est un aspect crucial. On a labor un concept pour en
parler : le C.A.S. (Centre dActivit Stratgique)

Cest typiquement un couple (produit, march)

Lapproche de la planification stratgique a aussi beaucoup insist sur la distinction faire
entre formulation et mise en uvre de la stratgie. Il y a une ide de squentialit assez stricte
entre la rflexion stratgique puis llaboration des moyens tactiques. Cest dailleurs un point
qui sera reproch cette approche : une logique trop rigide, trop planificatrice .

3.2 La raction des consultants, puis de lconomie industrielle

a) La premire raction aux modles relativement acadmiques de la HBS, est venue
des praticiens (pas tellement des dirigeants, mais des consultants).
Ils reprochent aux procdures type LCAG une trop grande complexit, un manque
doprationnalit.
Les consultants prtendent offrir, eux, des modles simples, se concentrant sur lessentiel. Le
plus reprsentatif de cette gnration de modles des annes 70 est celui du Boston
Consulting Group (BCG). Il repose sur lanalyse de deux variables majeures seulement : la
part de march relative de la firme pour le C.A.S. considr et le taux de croissance du
march (on retrouve en fait ici lanalyse dichotomique de lentreprise/de lenvironnement,
mais rduite deux variables cls).


b) La raction acadmique ne se fait pas attendre, mais elle vient dun autre horizon que
de la science du management classique : cest en particulier un auteur comme Michael
PORTER qui va critiquer laspect trop rducteur des modles de consultants tout en
introduisant de nouvelles ides issues de la science conomique rcente (lconomie
industrielle). Lanalyse concurrentielle apparat en introduisant des concepts comme les
barrires lentre, les conomies de champs (economies of scope), les jeux stratgiques, etc.

*Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), The
Free Press ; (traduction franaise : Choix stratgiques et concurrence chez Economica, 1982)
* Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, 1985, The Free
Press (Lavantage concurrentiel 1986, InterEdition)

Michael Porter, n en 1947, est professeur de stratgie conomique et marketing
l'universit Harvard
Il est clbre pour ses tudes sur la faon dont une entreprise ou un territoire gographique
peut obtenir un avantage concurrentiel (competitive advantage) en accumulant le maximum
de moyens pour renforcer son cur de comptence, et se positionner idalement sur la
chane de valeur
CHAPITRE 3 : LES METHODES FORMELLES DEVALUATION

Ce sont des outils proposs initialement par le monde acadmique mais trs vite repris et
dvelopps par les consultants. On peut distinguer deux types :
- les analyses dactivits individuelles (1 C.A.S.)
- les analyses de portefeuille dactivits (plusieurs C.A.S).

1. Lanalyse des activits individuelles

Objet : la firme mono-activit ou lanalyse dun seul C.A.S.

1.1 La mthode PIMS

La premire contribution est fonde sur le programme de recherche-action de la Harvard
Business School en partenariat avec General Electric au dbut des annes 70. Cela sappelle
la mthode PIMS :
Profit Impact of Marketing Strategy
Objet : identifier les causes de succs ou dchec de lensemble des produits dvelopps par
GE et trouver des lois du march pour guider lentreprise dans ses choix prsents.
La fonction de PIMS est de mettre en vidence la relation entre les dcisions stratgiques des
entreprises et leurs rsultats. Autrement dit, on teste empiriquement la relation thorique :

PERFORMANCE = f (VS
1
, VS
2
, VS
3
, )
Avec VSi = Variables Stratgiques : prix, publicit, qualit, diffrenciation du produit
par linnovation, contrle de la production par intgration verticale, etc.

Le projet sest considrablement dvelopp depuis, il sest enrichi de nombreux clients et est
gr depuis 1975 par une association but non lucratif : SPI (Strategic Planning Institute). Il y
a actuellement dans la base 3000 entreprises rpertories. En change de leurs donnes, les
entreprises bnficient dune valuation de leur performance par rapport des entreprises
comparables (benchmarking), dune analyse de leur portefeuille dactivits et ventuellement
de suggestions dopportunits saisir.

Au total lapport empirique de loutil est dapporter de linformation sur des points importants
que cherche traiter la science du management :
Benchmarking : quelles performances peuvent tre juges statistiquement normales,
insuffisantes, exceptionnelles, selon le contexte (branche, taille dentreprise, structure de
march, poque, etc.) ?
Analyse stratgique : quelles variables stratgiques expliquent statistiquement les diffrences
de performance ?

Ces premiers travaux empiriques ont apport des confirmations la thorie, par exemple
linfluence de la part de march sur la rentabilit des investissements :

Part de march Rentabilit des investissements
< 10% Autour de 10%
25% 33% De 15 20%
>40% Autour de 30%




Bien sr, cela na pas tranch tous les dbats thoriques. Par exemple : est-ce que la taille
influence la profitabilit grce des conomies dchelle, grce des conomies dexprience
(taille x temps) ou par divers effets de pouvoir stratgique (taille relative) ? Mais au moins
cela a permis de reprer les variables les plus importantes et incit par la suite les consultants
concentrer leurs modles simplifis sur un minimum de critres stratgiques.

1.2 La courbe dexprience

Ds le dbut du XXme sicle (vers 1925 pour lindustrie aronautique naissante par
exemple), les ingnieurs de production ont observ et mesur des effets dapprentissage par
lexprience : le temps ncessaire pour construire un avion dcrot rgulirement avec le
nombre davions dj produit. Les cots unitaires de production dcroissent mme selon une
loi assez prcise en fonction du flux cumul de production. Ce nest pas un effet dchelle
(statique) car la variable nest pas la capacit de production instantane mais la production sur
la dure.

Exemple de fonction observe exprimentalement :



Ce type de loi empirique peut se reprsenter par la fonction suivante :

C = C
0
(V/ V
0
)
-k


Par exemple, pour k = 0,5, on a C(2 V
0
) = 2
-0,5
C
0
0,7 C
0
comme sur le graphique.


Et on peut aisment linariser la fonction pour faciliter les reprsentations:
log(C/C
0
) = -k log (V/ V
0
)
Cots unitaires






C
0



0,7 C
0





V
0
2V
0
Exprience
(volume cumul de production)


En prenant les logarithmes des variables, on obtient des points empiriques peu prs aligns.
Pour simplifier cest comme cela quon reprsente les courbes dapprentissage et quon peut
faire des analyses stratgiques de la concurrence. Par exemple, soit la situation suivante :



* Le leader A a accumul beaucoup dexprience (soit parce quil a de grosses capacits soit
parce quil est anciennement tabli, soit les deux) et prsente des cots unitaires trs
favorables, do une bonne profitabilit.
* B est en position de challenger, mais il nest pas trs profitable (son cot est peine
infrieur au prix de march.
* C fait des pertes.

Analyse stratgique :
- La stratgie de A consiste baisser son prix pour dcourager les concurrents.
- La stratgie de B consiste investir massivement pour rattraper A en termes de production
cumule et donc dexprience.
- C doit srieusement se poser la question de rester ou non dans la branche.

On peut compliquer le modle en introduisant la notion de synergie dactivit : jusqu
prsent on a fait lhypothse que chaque entreprise est mono-activit et que la
technologie est la mme pour tout le monde. Mais si la firme C est par ailleurs
prsente sur un autre march o elle ralise des effets dapprentissage voisins (par
exemple par la mise en uvre dune technologie analogue), elle peut aller plus vite
que ses concurrents et suivre par exemple une courbe dapprentissage comme celle
dessine en pointills. Cela change la donne et peut modifier la recommandation
stratgique : mme recommandation pour A que pour B. Mais cette nouvelle
hypothse sort un peu du cadre de cette partie (1.), car on considre l une firme multi-
produit et on fait de lanalyse de portefeuille dactivits. On reprendra ce type
dhypothse avec M. Porter et lconomie industrielle : les synergies technologiques
sont des cas dconomies de champ (economies of scope).

C
B
A
Prix de march
Log de la production cumule
Log des cots unitaires et des prix
On peut considrer une srie de stratgies qui ont reu des noms particuliers :







On vend perte un
produit de substitution
innovant, dans la phase
initiale, afin de raliser
le plus vite possible des
volumes de ventes et
donc de gnrer de
lapprentissage.
La firme dominante
baisse rgulirement ses
prix pour dcourager les
concurrents.
Elle garde une marge
bnficiaire modeste et
constante.
Variante de la stratgie
de domination, en phase
initiale: on ne fait pas
voluer les prix aussi
vite quon pourrait car
on doit rembourser des
cots initiaux importants
(R&D par exemple).











1.3 Le cycle de vie du produit

Cest un modle typiquement dynamique. Les quatre phases considres classiquement ont
des dures qui ne sont pas standard. Chaque cas est spcifique, mais la priodisation est la
mme en termes dinterprtation conomique et stratgique :
* la phase de lancement nautorise pas, par dfinition, des marges bnficiaires positives, on
doit mme envisager des stratgies de dumping ;
* la phase de croissance ncessite de gros investissements de capacit pour suivre le march ;
* la phase de maturit se caractrise par une lutte pour les parts de march, des marges plus
faibles et des investissements de rationalisation ;
* la phase de dclin est propice des stratgies dabandon.





Phase de dumping initial
afin daccrotre
rapidement la part de
march et rattraper les
leaders
On souhaite se retirer
terme du march et
rentabiliser au
maximum les actifs
existants dans
limmdiat : cest
labandon de la stratgie
de domination








































Il existe un certain parallle entre le modle du cycle de vie et celui de la courbe dexprience.
Tout au long du cycle lapprentissage se fait et les cots unitaires baissent. De ce fait, les
phases correspondent souvent des stratgies types : dumping en I, stratgie dombrelle en II,
stratgie de domination en III et abandon en IV.

Comme prcis en introduction, les cycles de vie sont trs varis dun secteur lautre.
Certains ont reu des dnominations particulires :
- le type mode se termine trs vite ;


Remarques :
La phase de lancement (dmarrage, introduction) fait souvent suite une phase
avant t=0, o on part dune ide, on fait ventuellement de la recherche
technologique, on tudie la faisabilit et on ralise parfois une srie de prototypes
industriels avant dtre capable de produire en srie de produits commercialisables.
Cest la rentabilisation de cette phase amont qui explique les rsultats conomiques
ngatifs, en plus dune ventuelle stratgie de dumping (de promotion , pour
employer un terme moins pjoratif).
Linnovation peut rester importante tout au long du cycle, mais elle change de
nature. Par exemple, en phase de maturit, on peut faire de la recherche et des
investissements en matire de rationalisation des procds pour abaisser les cots
(automatisation, conomie dnergie) ou dvolution du produit pour se diffrencier
de la concurrence.
- les styles correspondent des rponses stratgiques au problme prcdent : on relance
la consommation par des variantes nouvelles (vritables amliorations ou simples effets de
look ) ;
- le type frein , autre stratgie, o les producteurs font exprs de contingenter loffre pour
faire durer le cycle plus longtemps (il vaut mieux faire des investissements de capacit
modestes pour une production durable quun investissement sur-dimensionn trs vite oisif
lorsque lessentiel des consommateurs sera quip - cas des biens durables).




2. Les modles de portefeuille dactivits

Objet : la firme possdant plusieurs C.A.S.

Il sagit de trouver une bonne reprsentation synthtique de ce portefeuille dactivits pour en
apprcier la cohrence. Lapproche est par dfinition systmique : la valeur de lensemble
nest pas la simple somme des valeurs des lments. Il y a des problmes de compatibilit, des
lments qui se renforcent ou au contraire multiplient leurs inconvnients. Tous les C.A.S. ne
svaluent pas non plus selon les mmes normes temporelles et la cohrence densemble doit
donc sentendre en dynamique.

2.1 Le premier modle du BCG

Le BCG tant sinon le tout premier, du moins le plus prcocement clbre des consultants, il
est intressant den dire deux mots. Il est cr en 1963 par Bruce Henderson, un ingnieur qui
est ensuite pass par la Harvard Business School. Il quitte HBS (avant son diplme final)
pour travailler chez lindustriel Westinghouse, puis le consultant Arthur D. Little (ADL). Puis
il se rapproche de la banque Boston Safe Deposit and Trust pour lancer le BCG comme
branche consulting de la compagnie. Le BCG devient vite une entreprise mondiale, avec des
bureaux Tokyo (1966), Londres (1970), Paris (1972), etc.

Le principe de la matrice BCG

Elle analyse deux variables stratgiques :
- le taux de croissance du segment (CAS) considr
- la part de march relative de lentreprise sur ce segment

Formule de la part de march relative :
PMR = (PM de lentreprise) / (PM du concurrent principal)

Exemple : si je suis leader, ma PMR est suprieure 1 ; des duopoleurs quilibrs
ont tous les deux une PMR gale 1 ; ds quune entreprise nest pas leader en
quantits, sa PMR est infrieure 1.
Remarque : sur le graphique, la PMR est mesure en logarithme, donc PMR=1
correspond la valeur 0, au milieu des abscisses.

Lhypothse fondamentale du modle BCG est quune bonne position concurrentielle (PRM
leve) produit automatiquement des marges bnficiaires : en particulier grce aux
conomies dapprentissage que gnrent les grands volumes de production. Ce modle est une
thorie de lavantage par les cots et ces derniers sexpliquent principalement par lchelle de
production lorsquelle est durable.

La matrice reprsente les CAS classs dans le repre PRM-croissance. On les dessine comme
des bulles daire proportionnelle leur poids conomique pour lentreprise (le chiffre
daffaires). Dun coup dil on peut constater leur rpartition dans quatre quadrants dont
linterprtation est assez aise. Lide est de pouvoir remarquer immdiatement un
dsquilibre systmique.



* Les CAS pour lesquels la croissance est faible mais la PRM leve sont, pour lentreprise
des vaches lait (cash cows) car lavantage quils ont sur les concurrents se traduit par des
profits levs et la faible croissance ne justifie pas dinvestissements importants : le flux de
trsorerie est positif.

* Le quadrant vedettes (stars) correspond des CAS davenir : forte croissance du march
et bon positionnement concurrentiel. Mais ces joyaux de lentreprise ne rapportent pas de
liquidits (pour linstant) car il faut toujours rinvestir largent pour suivre la croissance du
march. Si on ne le faisait pas, on perdrait en quelques priodes la position concurrentielle,
(certains concurrents au moins vont certainement investir).

* On appelle dilemmes les CAS dont la position concurrentielle nest pour linstant pas
bonne (lentreprise a une petite PMR) mais qui sont dune manire gnrale des secteurs
davenir (forte croissance du march) : le choix est difficile car il faut soit abandonner soit
doubler la mise. Les dilemmes que lon dcide de conserver cotent cher en trsorerie : ils
sont dficitaires parce que mal positionns concurrentiellement, mais consomment beaucoup
de moyens pour les soutenir. Si le pari est gagn, cependant, ils seront un jour des vedettes.

* Si un CAS na pas la taille suffisante pour rapporter des marges bnficiaires et que, de
surcrot, le secteur nest pas porteur, il ny a pas de raison de le conserver dans le long terme.
On appelle ce type dactivit un poids mort . Mais il nest parfois pas facile pour une
entreprise de se dbarrasser trs vite dune activit (rsistance en interne, mcontentement de
certains clients qui restent attachs au produit, etc.)


Lquilibre densemble est une question centrale du modle. Exemples de dsquilibres : un
excs de dilemmes est une situation intenable terme, car trop consommatrice de trsorerie ;
un excs de vaches lait constitue la situation inverse : beaucoup de trsorerie, ce qui est
financirement excellent, mais lentreprise ne prpare pas son avenir, car les secteurs
concerns ne croissent plus.

2.2 La nouvelle matrice du BCG

La premire matrice BCG est trs reprsentative des premires gnrations de modles de
consultants, qui accordaient beaucoup dimportance la dimension du cot de production et
aux effets de taille. Cette vision a t beaucoup critique, surtout lorsque lconomie sest
enrichie et diversifie partir des annes 80 et que lavantage concurrentiel sest de plus en
plus attach la qualit et linnovation dans le produit.

Le BCG a fait voluer son analyse en gnralisant le modle initial : les situations relevant de
lancien modle existent toujours mais ct dautres cas de figure. La nouvelle matrice
BCG rsume cette question en distinguant deux dimensions. En abscisse est reprsent le
degr de sensibilit du secteur aux effets de taille (possibilit de stratgie en cot de
production) et en ordonne, la possibilit de jouer sur la diffrenciation du produit, mesure
en prime de prix , cest--dire le sur-prix qui peut tre pratiqu grce la qualit
particulire ou limage du produit.





Dans le quadrant correspondant au BCG classique, le march est logiquement assez concentr
et surtout rentable pour le leader. Si lon conserve la possibilit de stratgie en volume et que
lon rajoute celle de la diffrenciation, on est dans un secteur a priori rentable pour toutes les
firmes prsentes, mais qui reste concentr. Si par contre le secteur autorise la diffrenciation
mais quil ny a pas davantage la taille (les cots ne sont pas significativement dcroissants
avec le volume de production), on parle de secteur fragment , car il existe une multitude
Prime de prix
(diffrenciation)
Domination par les cots

OUI
Prime de prix
(diffrenciation)
UI
OUI
Prime de prix
(diffrenciation)
UI
NON
Prime de prix
(diffrenciation)
U
I
NON
N
Prime de prix
(diffrenciation)
UI
Secteurs en impasse Industries de volume
Secteurs fragments Secteurs de spcialits
BCG classique
dentreprises faiblement rentables. Dans un secteur fragment, les barrires lentre sont
faibles (concurrence externe toujours prsente) au contraire des secteurs de spcialits et de
volume. Les secteurs dits en impasse ne sont pas trs attractifs : ils sont peu concentrs
mais de rentabilit faible.

2.3 Deux autres modles de consultants

a) Arthur D. Little (ADL)

La matrice ADL met en oeuvre les deux dimensions suivantes :

le degr de maturit de lactivit
la position concurrentielle de lentreprise

La premire dimension repend le modle du cycle de vie pour le produit, la seconde
synthtise divers critres permettant dvaluer la force de lentreprise vis--vis de ses
concurrents. On en dduit deux dimensions de risque : le risque sectoriel (pour des produits
jeunes il y a des incertitudes technologiques et commerciales) et le risque concurrentiel (si
lentreprise nest pas en position de force, elle court le risque de se faire liminer du march
moyen terme). Sur le plan de la trsorerie, les activits jeunes cotent plus cher parce quil
faut encore investir, de mme que les activits pour lesquelles on est en mauvaise position
concurrentielle (mme analyse que pour le BCG). ADL propose alors un diagnostic global du
portefeuille : il faut un juste quilibre en termes de risque et de trsorerie. Il faut viter davoir
trop dactivits (produits) dans un seul quadrant de lespace maturit / position concurrentielle.

b) MacKinsey

Dveloppe entre le consultant MacKinsey et General Electric, cette matrice stratgique
oppose :

la position concurrentielle de lentreprise, calcule la manire dADL (un ensemble
dindicateurs, plus riche que la simple analyse de la PMR)
la valeur dactivit qui est la vritable nouveaut de ce modle.

La valeur dune activit pour lentreprise nest pas mesure intrinsquement, mais en
synergie avec les autres activits exerces. Il peut arriver par exemple quun secteur rapporte
peu mais quil soit essentiel limage de la firme ; ou bien quil soit en forte synergie
technologique ou commerciale avec une autre activit qui, elle, est tout fait prioritaire ; ou
bien encore quil soit un rservoir de comptences humaines, voire un vritable champ
dexprimentation pour linnovation de la firme. Lobjectif du modle est de trouver un juste
quilibre entre le maintien dactivits peu rentables en elle-mmes et lintrt long terme du
systme humain, technologique et commercial de la firme. Un problme rcurrent de
gouvernance de nos jours est, pour la direction dune entreprise assez diversifie, de
convaincre les actionnaires de lintrt de conserver certains secteurs peu attractifs du simple
point de vue comptable et financier qui sont en fait crateurs de valeur de manire indirecte.






CHAPITRE 4 : LAVANTAGE CONCURRENTIEL ET LAPPORT DE
MICHAEL PORTER

Il y a eu beaucoup de travaux sur la nature exacte de lavantage concurrentiel, depuis les
premiers modles qui mettaient laccent presque exclusivement sur les avantages en cot.
Mais Michael PORTER est certainement le lauteur le plus connu pour avoir renouvel et
tendu ce champ danalyse du management technologique. Et il la fait dailleurs en partie par
limportation en gestion de concept issus de lconomie industrielle, comme :
- les economies of scope , en franais : conomie de champ , denvergure ou
de varit , concept labor par les conomistes Panzar et Willig (Am Eco Rev,
1981)
- les barrires lentre et les marchs disputables (contestable markets) (Baumol,
Panzar, Willig, 1982)


1. Economies de champ et marchs disputables

Les conomies de champ proviennent de synergies entre activits de production jointes
(microconomie de la firme multi-produits).




On en dduit une thorie de la contestabilit des marchs : si de nouveaux concurrents
peuvent entrer grce des synergies avec leurs activits sur dautres marchs, les barrires
lentre seront faibles. Lapparition dconomies de champs implique que certains marchs
sont plus disputables.

La tendance volutive des marchs en termes de concentration en particulier sera diffrente
selon que se manifestent seulement des effets dchelle ou bien aussi des effets de champ,
comme le rsume la figure suivante.





2. Lavantage concurrentiel

Michael PORTER a aussi affin lanalyse de lavantage concurrentiel en observant les ejux
dacteurs et relations de pouvoir entre firmes autour du partage de la chane de valeur.

Un rsum de son analyse est la figure suivante, qui gnralise le concept classique de
concurrence.






3. Trois stratgies de base

Les analyses de PORTER en termes de choix de cible stratgique peuvent se rsumer de la
manire suivante :



















Bibliographie gnrale pour le cours



Raymond-Alain THIETART, La stratgie dentreprise, McGraw Hill, 1991

Grard KOENIG, Management stratgique, Nathan, 1990

STRATEGOR, Stratgie, structure, dcision, identit : politique gnrale de lentreprise,
InterEdition, 1988, 1993

Michael PORTER, Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1992