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INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 5
FUNDADORES............................................................................................................................................... 9
CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 30
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................................. 31
ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA ERGONOMÍA
¿Por qué cobra tanta vigencia el papel del hombre en los procesos productivos actuales?
Esta es una pregunta justa y existen infinidad de respuestas.
Leonardo da Vinci
Leonardo se formó como artista en Florencia, en el taller de Andrea Verrochio; pero gran
parte de su carrera se desarrolló en otras ciudades italianas como Milán (en donde
permaneció entre 1489 y 1499 bajo el mecenazgo del duque Ludovico Sforza, el Moro) o
Roma (en donde trabajó para Julio de Médicis). Aunque practicó las tres artes plásticas,
no se ha conservado ninguna escultura suya y parece que ninguno de los edificios que
diseñó llegó a construirse, por lo que de su obra como escultor y arquitecto sólo quedan
indicios en sus notas y bocetos personales.
Es, por tanto, la obra pictórica de Leonardo da Vinci la que le ha hecho destacar como un
personaje cumbre en la historia del arte, debido a una veintena de cuadros conservados,
entre los cuales destacan La Gioconda o Mona Lisa, La Anunciación, La Virgen de las
Rocas, La Santa Cena, La Virgen y Santa Ana, La Adoración de los Magos, el Retrato de
Ginebra Benzi. Son composiciones muy estudiadas, basadas en la perfección del dibujo y
con un cierto halo de misterio, en las que la gradación del color contribuye a completar el
efecto de la perspectiva; en ellas introdujo la técnica del sfumato, que consistía en
prescindir de los contornos nítidos de la pintura del «Quattrocento» y difuminar los perfiles
envolviendo las figuras en una especie de neblina característica. El propio Leonardo
teorizó su concepción del arte pictórico como «imitación de la naturaleza» en un Tratado
de pintura que sólo sería publicado en el siglo XVII.
Interesado por todas las ramas del saber y por todos los aspectos de la vida, los apuntes
que dejó Leonardo (escritos de derecha a izquierda y salpicados de dibujos) contienen
también incursiones en otros terrenos artísticos, como la música (en la que destacó
tocando la lira) o la literatura. Según su criterio no debía existir separación entre el arte y
la ciencia, como no la hubo en sus investigaciones, dirigidas de forma preferente hacia
temas como la anatomía humana (avanzando en el conocimiento de los músculos, el ojo
o la circulación de la sangre), la zoología (con especial atención a los mecanismos de
vuelo de aves e insectos), la geología (con certeras observaciones sobre el origen de los
fósiles), la astronomía (terreno en el que se anticipó a Galileo al defender que la Tierra era
sólo un planeta del Sistema Solar), la física o la ingeniería.
Otro aporte sorprendente aporte a la ergonomía por parte de Da Vinci está en el diseño
de sus máquinas y artefactos; en muchos de ellos se evidencia un diseño pensado para
albergar a una o varias personas, ofreciéndose como uno de los primeros estudios serios
y profundos de la relación hombre-máquina.
FUNDADORES
EGIPTO
ROMA
El derecho romano daba responsabilidades a los amos sobre las acciones de sus gentes
y clasificando el trabajo en jerarquías (agricultores, artistas, artesanos,…). El desarrollo de
tablas de ajuste exigían a los patrones tener en cuenta las condiciones de seguridad
mínimas, tal como se registra en los libros de derecho romano, establecido entre otros por
Gayo y Justiniano.
OTROS APORTES
El tratado “De Re Metallica” (George Agricola, 1556) menciona varios puntos de las
afecciones de los trabajadores de la minería, este tratado se complementa con otro del
mismo autor (“De animati bus Suterrancis”) en el cual se mencionan las pésimas
condiciones de trabajo en las minas.
Años después, durante la revolución industrial, las precarias condiciones de trabajo de los
campesinos que llegaron a trabajar en las industrias dejaba inhabilitadas a muchas
personas para ejercer cargo alguno, esto más tarde se tradujo en condiciones sociales
desfavorables como robo, miseria, violencia,… obligando al gobierno a tomar medidas.
Bernardino Ramazzini (Italia, 1633) analiza la vida de los obreros con un enfoque
preventivo y hace recomendaciones para la salud laboral tales como los descansos en los
trabajos pesados, la iluminación y la ventilación, la temperatura, la ropa de trabajo entre
otras.
Como consultor, el cliente más importante de Frederick era Bethlehem Iron Company,
conocida más adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, él y otro graduado de
Stevens hicieron de Bethlehem "la fábrica más moderna y un prototipo para el mundo de
los fabricantes y los ingenieros en otras industrias" por el planeamiento de producción de
instalación, tarifas diferenciadas, y mando funcional (Nelson el an o 80). Otras
contribuciones de Taylor a Bethlehem en 1901 eran un análisis en tiempo real de la
producción diaria y los costes, un sistema de contabilidad analítica moderno, la
producción doblada del molino que estampaba, y la reducción del coste por tonelada de
material de ocho a cuatro centavos.
A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo enemigos, con la nueva
gerencia en Bethlehem, Taylor fue despedido en mayo de 1901.
Taylor no sufrió financieramente al perder su trabajo, pero el acontecimiento lastimó su
autoestima.Comenzó entonces a concentrarse en su hogar y a las manías de su esposa,
Louise Spooner, quien había adoptado tres niños huérfanos. Después de Bethlehem,
Frederick nunca trabajó por dinero otra vez.
En 1915, mientras realizaba conferencias en el oeste, TAYLOR contrajo una gripe y fue
internado en el hospital de Filadelfia, donde murió al día siguiente.
Valores de la base TAYLOR: la regla de la razón, de la calidad mejorada, de costos más
bajos, de salarios más altos, de una producción más alta, de la cooperación de trabajo por
parte de la gerencia, de la experimentación, de tareas y de metas claras, del
entrenamiento, de la ayuda y de la ayuda mutua, de la reducción de la tensión, y de la
selección y del desarrollo cuidadoso de la gente. Él el fue el primero en presentar un
estudio sistemático de interacciones entre los requisitos de trabajo, herramientas,
métodos, y habilidad humana, la gente apta psicologicamente y físicamente para los
trabajos, y dejó los datos y los hechos que hablan de su trabajo, más que las opiniones, o
la egomania (Weisford 1987).
LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
El primer análisis de los sistemas de producción fue el del economista inglés Adam
Smith(1723-1790),quien describe las ventajas de la división del trabajo .
Posteriormente Charles Babbage(1792-1871), el matemático de Cambrige ya citado, en
su libro "sobre la economía de la maquinaria en las fabricaciones "publicado en Filadelfia
en 1832 indicaría que el principio más importante del que depende la economía de una
fabricación es la división del trabajo entre las personas que lo realizan. Al respecto
fundamentó:
Por su parte Adam Smith había establecido las tres ventajas de la división del trabajo
justificando el aumento de la eficiencia en las siguientes consecuencias de la división del
trabajo:
2) "El costo de mantener "en el patio" una existencia o inventario del mineral de hierro o
carbón, es el mismo que mantener en un cajón sin usar, su valor en dinero. El interés
sobre esta suma de dinero, debe entonces considerarse como el importe de un seguro
contra el riesgo de coordinar la producción y pasa por lo tanto a aumentar el precio del
artículo manufacturado y consecuentemente limita su demanda."
Este principio de Smith, tiene importancia vital en las operaciones industriales y constituye
nada menos que el fundamento de la moderna gestión de inventarios o stocks, que en el
modelo de la calidad total aplicado por las empresas japonesas, asume una expresión de
máxima eficiencia, con el llamado "stock cero" o técnica "Just in time". (Justo a tiempo)
"Hay personas con capital pero sin poder de invención en las artes mecánicas y químicas
pero que son jueces tolerantes de tales invenciones y jueces excelentes del carácter
humano."
Agrega Smith:
"podrían combinarse (aquellas personas) y permitir a los inventores sin capital realizar sus
proyectos y generar proyectos sensatos."
La primera mitad del siglo XIX transcurre sin otras novedades para la administración de
las operaciones mas allá del geométrico desarrollo tecnológico fundamentalmente basado
en los campos de la Metalúrgica, la Siderúrgica y la Ingeniería Eléctrica.
Habían pasado mas de 50 años desde que Charles Babbage publicara su libro "Sobre la
economía de las maquinarias en las fabricaciones" en 1832, donde fundamentaba su
preocupación por la aplicación antieconómica, de hombres y máquinas, que debían
aplicarse "métodos científicos" en los problemas de producción y que debían
determinarse "principios generales", para la administración.
Unos años antes precisamente en 1856, muy cerca de Nueva York, en Filadelfia la misma
ciudad donde en 1775 se había gestado la Independencia de los EEUU, nacía Frederick
W. Taylor.
A los 18 años(1874) comenzó a trabajar como obrero, en un taller mecánico y cuatro años
después ingresó como obrero a la Midvale Steel Co, una empresa siderúrgica de la
época. Simultáneamente comienza sus estudios nocturnos graduándose de Ingeniero
Mecánico, en 1885 a los 29 años en el Stewen Institute. Un año después, es Jefe de
Ingenieros de la Midvale Steel.
Para comprender mejor a Taylor en acción, reproducimos el relato que James Stoner y
Edward
En los años posteriores inicia tareas como asesor de otras compañías. En la Bethlehem
Steel Company, realiza una clásica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que
nos enseña como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las
operaciones.
En la misma compañía encara otro estudio del método de trabajo cuando analiza a una
serie de mineros que paleaban carbón dentro de un horno.
En este caso actuó mejorando el diseño de la pala, la que por su peso y forma
perjudicaba la eficiencia de la operación, ya que producía cansancio al manejarla por los
operarios.
Esta primera etapa del aporte de Taylor tiene un corolario cuando en 1903 se pública su
libro "Shop Management" o Administración de Talleres, que resume sus criterios y
técnicas de racionalización del trabajo del operario, expresión que sintetiza su particular
visión acerca como debía buscarse la eficiencia en las operaciones productivas ,pero con
unos límites bastantes definidos: La tarea, las herramientas, el método, el operario, el
incentivo económico.
Una visión bien focalizada, donde los elementos anteriores eran observados, analizados,
estudiados y resueltos con la confluencia de dos conceptos mecanicistas, íntimamente
vinculados entre sí:
el racionalismo apoyado en el razonamiento objetivo-deductivo para la optimización de los
sistemas.
la aplicación de una metodología de análisis de problemas.
La incorporación personal de estos criterios en Taylor, como en otros clásicos, fue una
consecuencia de su origen, ideología, formación, y experiencia en esta etapa ,dentro del
contexto en que actuó.
Como resumen de esta etapa deben citarse los principios de Administración que debían
aplicarse y atribuibles a la función de supervisión elemental, capataz o maestro de nivel
de taller:
1º Principio
asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes
personales.
2º Principio
solicitar a cada trabajador una producción nunca inferior al estándar establecido(piezas
por hora a elaborar determinadas en un estudio previo y minucioso de la tarea y el puesto
de trabajo).
3º Principio
asignar a los trabajadores tarifas de remuneración por unidad producida, satisfactoria para
los que alcancen el estándar y premiada o incentivada para los que lo superaran.
En esta etapa Taylor además de promover la idea de "ciencia" en lugar de empirismo o
improvisación y de la selección racional de los trabajadores, pone hincapié en la
necesidad de separar muy claramente las responsabilidades del trabajo en dos partes:
a- el planeamiento debe estar a cargo de la gerencia.
b- la ejecución a cargo de las operarios y sus superiores.
Estos últimos conceptos introducen por primera vez la idea, sentido y lugar de la
Administración de las Organizaciones Industriales, que luego será desarrollada por otros,
en su enfoque más amplio.
Pero la obra que daría la identidad administrativa definitiva a sus ideas, se publica en
1911, cuatro años antes de su muerte a los 59 años. En "Principios de Administración
Científica", Taylor , sobre las bases de sus experiencias anteriores, asume que la
"racionalidad de la tarea y el trabajo del operario", debía complementarse con un proceso
organizativo y administrativo de la empresa en su totalidad, es decir ahora se enfoca un
poco más, hacia la visión de la organización como un todo .
Antes de formular su sistema de administración científica Taylor efectúa un diagnóstico
que deja entrever desaliento, respecto a su propuesta ya que atribuye los problemas de
las empresas de la época entre otros, a la "holgazanería sistemática de los trabajadores."
Sustentaba así sin saberlo, la concepción tradicional de la Administración inspirada por la
"Teoría X", sobre la naturaleza humana, que explicara brillantemente el psicólogo Douglas
Mc Gregor en años mucho más recientes(1960) y que el mismo contraponía con su
"Teoría Y" o concepción moderna y humanística en Administración.
Según Mc Gregor en la teoría tradicional la Administración se había buscado solamente la
contribución de las Ciencias Físicas y la Tecnología para el beneficio material de la
humanidad, mientras la teoría moderna o "Teoría Y" demuestra la necesidad de las
Ciencias Humanas y Sociales para hacer más eficientes las Organizaciones.
Continuando con la propuesta administrativa de Taylor, establecía:
1)objetivo principal de la administración: máxima prosperidad del patrón y del trabajador.
2) Identidad de intereses de empleados y empleadores.
3 Influencia de la producción en la prosperidad de empleadores y empleados: nadie
alcanzará mayor prosperidad que quien halla alcanzado el mas alto nivel de eficacia y
productividad.
4) La administración científica: el método de trabajo , está determinado "científicamente",
ya que consideraba que el trabajador no tenía capacidad para decidir la mejor forma de
realizar una tarea.
La ingeniería moderna se puede casi llamar una ciencia exacta; cada año la quita más
lejos de trabajo de la conjetura y de métodos del regla-de-pulgar y la establece más
firmemente sobre la fundación de principios fijos.
(a) Una TAREA DIARIA GRANDE. -- cada hombre en el establecimiento, alto o bajo, debe
diariamente tener una tarea claramente definida presentada antes de él. Esta tarea no
debe el menos grado ser vaga ni indefinida, sino se debe circunscribir cuidadosamente y
totalmente, y no debe ser fácil de lograr.
(B) CONDICIONES ESTÁNDARES. -- la tarea de cada hombre debe llamar para el
trabajo de un día completo, y en el mismo tiempo el trabajador debe ser dado las
condiciones y las aplicaciones estandardizadas tales como le permitirá lograr su tarea con
certeza.
(C) ALTA PAGA PARA EL ÉXITO. -- él debe ser seguro de paga grande cuando él logra
su tarea.
(D) PÉRDIDA EN CASO DE QUE DE LA FALTA. -- cuando él lo falla debe ser seguro que
él será más pronto o más adelante el perdedor por ella.
El escritor, sin embargo, mientras que aún un hombre joven, tenía toda la duda
persistente en cuanto a el valor de un cuarto de bosquejo disipado viendo al principal
ingeniero, al capataz de la tienda de máquina, al capataz de la fundición, y a un o dos
trabajadores, en uno de nuestros establecimientos grandes y acertados de la ingeniería
de la vieja escuela, está parado sobre el cilindro de un motor que era construido, con tiza
y los divisores, y discute para más que una hora el tamaño apropiado y localización de los
pernos prisioneros para sujetar en culata. Ésta era simplicidad, pero no economía. Tiempo
casi igual él se convenció a fondo de la necesidad y economía de un departamento del
planeamiento con estudio del tiempo, y con las tarjetas de instrucciones escritas y las
vueltas. Él vio repetidamente otra vez a trabajador cerrar su máquina y caza encima del
capataz para investigar, quizás, qué trabajo para poner en la suya la máquina después, y
entonces persigue alrededor de la tienda para encontrarla o tener una herramienta
especial o templet miraba para arriba o hizo. Él vio trabajadores cuidadosamente el cuidar
de sus trabajos rápidamente por hora y el hacer al lado nada evitar de hacer un
expediente, y él fue convencido más fuertemente de la necesidad para un cambio
mientras que él todavía trabajaba mientras que un maquinista por ser ordenado por los
otros hombres a retrasar a la media velocidad bajo pena de ser lanzado sobre la cerca.
Nadie ahora duda la economía del cuarto de bosquejo, y el escritor predice que en muy
pocos años ahora de nadie dudará la economía y la necesidad del estudio de los tiempos
de la unidad y del departamento del planeamiento.
El objeto principal de la gerencia debe ser asegurar la prosperidad máxima para el patrón,
juntada con la prosperidad máxima para cada empleado.
Las palabras "prosperidad máxima" se utilizan, en su amplio sentido, de significar no
solamente los dividendos grandes para la compañía o el dueño, pero el desarrollo de
cada rama del negocio a su estado más alto de la excelencia, de modo que la prosperidad
pueda ser permanente.
De la misma manera la prosperidad máxima para cada empleado significa no solamente
salarios más altos que son recibidos generalmente por los hombres de su clase, pero, de
más todavía importancia, también significa el desarrollo de cada hombre a su estado de la
eficacia máxima, de modo que él pueda poder hacer, generalmente hablando, el grado
más alto del trabajo para el cual sus capacidades naturales cabidas le, y él significan más
lejos darle, cuando son posibles, esta clase del trabajo para hacer.
Se parecería ser tan evidente en sí que la prosperidad máxima para el patrón, juntada con
la prosperidad máxima para el empleado, ought ser los dos objetos principales de la
gerencia, que incluso indicar este hecho debe ser innecesaria. Pero no hay pregunta que,
a través del mundo inustrializado, una parte grande de la organización de patrones, así
como employeee, es para la guerra más bien que para la paz, y que quizás no cree la
mayoría de cualquier lado que es posible tan arreglar sus relaciones mutuas que sus
intereses llegan a ser idénticos.
La mayoría de estos hombres cree que los intereses fundamentales del employeee y de
patrones son necesariamente antagónicos. La gerencia científica, en el contrario, tiene
para su misma fundación la convicción firme que los intereses verdaderos de los dos son
uno e igual; esa prosperidad para el patrón no puede existir con un largo plazo de años a
menos que sea acompañada por la prosperidad para el empleado, y viceversa ; y eso es
posible dar al trabajador qué él la mayoría desea -- los altos salarios -- y el patrón qué él
desea -- un coste de trabajo bajo -- para el suyo fabrica.
Se espera que algunos por lo menos de los que no se compadezcan de cada uno de
estos objetos se pueden conducir para modificar sus opiniones; que algunos patrones, de
quienes actitud hacia sus trabajadores ha sido la de intentar conseguir la cantidad más
grande se resuelven de ellos para los salarios posibles más pequeños, pueden ser
conducidos para ver que una política más liberal hacia sus hombres los pagará mejor; y
que algunos de esos trabajadores que begrudge un justo e incluso un beneficio grande a
sus patrones, y que se sienten que todas las frutas de su trabajo deben pertenecer a
ellas, y que los para quién trabajan y el capital invertido en el negocio están dados
derecho a poco o nada, se puede conducir para modificar estas opiniones.
Nadie pueden ser encontradas quién negará eso en el caso de cualquier solo individuo
que la prosperidad más grande pueda existir solamente cuando ese individuo ha
alcanzado su estado más alto de la eficacia; es decir, cuando él está resultando su salida
diaria más grande.
La verdad de este hecho está también perfectamente clara en el caso de dos hombres
que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan hábiles que usted
y él juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día, mientras que su competidor y
su trabajador están haciendo solamente un par, está claro que después de vender sus
dos pares de zapatos usted puede pagar sus salarios mucho más altos del trabajador que
su competidor que produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y
que todavía habrá bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un
beneficio más grande que su competidor.
En el caso de un establecimiento de fabricación más complicado, debe también estar
perfectamente claro que la prosperidad permanente más grande para el trabajador,
juntada con la prosperidad más grande para el patrón, puede ser causada solamente
cuando el trabajo del establecimiento se hace con el gasto combinado más pequeño del
esfuerzo humano, más los recursos de la naturaleza, más el coste para el uso del capital
en la forma de máquinas, de edificios, del etc. O, indicar la misma cosa de una diversa
manera: que la prosperidad más grande puede existir solamente como resultado la
productividad posible más grande de los hombres y de las máquinas del establecimiento -
- es decir, cuando cada hombre y cada máquina están resultando la salida posible más
grande; porque a menos que sus hombres y sus máquinas sean diarios resultando más
trabajo que otros alrededor de usted, está claro que la competición prevendrá sus salarios
más altos que pagan a sus trabajadores que se pagan a los de su competidor. Y cuál es
verdad en cuanto a la posibilidad de pagar altos salarios en el caso de dos compañías
que compiten cerca al lado de una otra es también verdad en cuanto a los districtos
enteros del país y uniforme en cuanto a las naciones que están en la competición. En una
palabra, esa prosperidad máxima puede existir solamente como resultado la productividad
máxima. Más adelante en este las ilustraciones de papel serán dadas de varias
compañías que estén ganando dividendos grandes y en el mismo tiempo que paga a
partir de 30 por ciento. a 100 salarios más altos de los por ciento a sus hombres que se
pagan a similar, hombres inmediatamente alrededor de él, y con de quién patrones son en
la competición. Estas ilustraciones cubrirán diversos tipos de trabajo, del más elemental al
más complicado.
Si el razonamiento antedicho está correcto, sigue que el objeto más importante de los
trabajadores y de la gerencia debe ser el entrenamiento y el desarrollo de cada uno
individual en el establecimiento, de modo que él pueda hacer (en su paso más rápido y
con el máximo de la eficacia) la clase más alta del trabajo para la cual sus capacidades
naturales cabidas le.
Estos principios aparecen ser tan evidentes en sí que muchos hombres pueden pensarlo
casi infantil para indicarlos. sin embargo, demos vuelta a los hechos, como existen
realmente en este país y en Inglaterra. La gente inglesa y americana es la más grande
sportsmen en el mundo. Siempre que un trabajador del americano juegue a béisbol, o un
trabajador del inglés juega al grillo, es seguro decir que él filtra cada nervio para asegurar
la victoria para su lado. Él hace su muy mejor para hacer el número posible más grande
de funcionamientos. El sentimiento universal es tan fuerte que cualquier hombre que no
pueda dar fuera de todos allí está en él en deporte está calificado como "quitter," y tratado
con desprecio por los que estén alrededor de él.
Cuando el mismo trabajador vuelve al trabajo sobre el día siguiente, en vez de usar cada
esfuerzo de resultar la cantidad posible más grande de trabajo, en una mayoría de los
casos este hombre planea deliberadamente hacer tan poco como él lata -- resultar lejos
menos trabajo que él puede bien hacer -- en muchos casos no lo hace con seguridad más
de una mitad a una mitad del trabajo de un día apropiado. Y en hecho si él hiciera su
mejor para resultar el trabajo de su día posible más grande, a sus compañero-
trabajadores para tan hacer lo abusaría, aún más que si él se había probado un "quitter"
en deporte. Underworking, es decir, trabajando deliberadamente lentamente para evitar
de hacer el trabajo de un día completo, "soldiering," como se llama en este país,
"colgándolo hacia fuera," como se llama en Inglaterra, "canae del ca," como se llama en
Escocia, es casi universal en establecimientos industriales, y prevalece también a un
grado grande en los comercios de edificio; y el escritor afirma sin el miedo de la
contradicción que ésta constituye el mal más grande con el cual ahora afligen a la
trabajar-gente de Inglaterra y de América.
Será demostrado más adelante en este papel que la eliminación del funcionamiento lento
y el "soldiering" en todas sus formas y tan el arreglo de las relaciones entre el patrón y el
empleado a que cada trabajador trabajará a su ventaja muy mejor y a su mejor velocidad,
acompañada por la cooperación íntima con la gerencia y la ayuda (cuál el trabajador debe
recibir) de la gerencia, resultarían en el promedio en casi doblar la salida de cada hombre
y de cada máquina. ¿Qué otras reformas, entre las que están siendo discutidas por estas
dos naciones, podrían hacer tanto hacia promover prosperidad, hacia la disminución de la
pobreza, y el aligeramiento del sufrimiento? América e Inglaterra se han agitado
recientemente sobre los temas tales como la tarifa, el control de las corporaciones
grandes en la una mano, y de la energía hereditaria por otra parte, y del excedente las
varias ofertas más o menos socialistic para los impuestos, el etc. En estos temas han
revuelto a ambas gentes por profundo, pero una voz se ha levantado apenas para llamar
la atención a este tema sumamente mayor y más importante de "soldiering," que
directamente y de gran alcance afecta los salarios, la prosperidad, y la vida de casi cada
working-man, y también absolutamente tanto la prosperidad de cada establecimiento
industrial en la nación.
La eliminación de "soldiering" y de las varias causas del funcionamiento lento bajaría tan
el coste de producción que nuestros mercados caseros y extranjeros serían agrandados
grandemente, y podríamos competir en más que incluso términos con nuestros rivales.
Quitaría una de las causas fundamentales por épocas embotadas, para la carencia del
empleo, y para la pobreza, y por lo tanto tendría un efecto más permanente y más de gran
envergadura sobre estas desgracias que cualesquiera de los remedios curativos que
ahora se están utilizando para ablandar sus consecuencias. Aseguraría salarios más altos
y haría horas de funcionamiento más cortas y mejoraría trabajando y las condiciones
caseras posibles.
¿Por qué es, entonces, en la cara del hecho evidente en sí de que la prosperidad máxima
puede existir solamente como resultado el esfuerzo resuelto de cada trabajador de
resultar el trabajo de cada día su día posible más grande, que la gran mayoría de
nuestros hombres está haciendo deliberadamente apenas el contrario, y que incluso
cuando los hombres tienen el mejor de intenciones su trabajo está en la mayoría de los
casos lejos de eficiente?
Hay tres causas para esta condición, que se puede resumir brevemente como:
Primero. El error, que tiene de inmemorial del tiempo sido casi universal entre los
trabajadores, a que un aumento material en la salida de cada hombre o de cada máquina
en el comercio daría lugar al extremo en lanzar a una gran cantidad de hombres sin
trabajo.
En segundo lugar. Los sistemas defectuosos de la gerencia que están en uso común, y
que hacen necesario para cada trabajador al soldado, o trabajan lentamente, para que él
pueda proteger sus propios mejores intereses.
Tercer. Los métodos ineficaces del regla-de-pulgar, que siguen siendo casi universales en
todos los comercios, y en practicar que nuestros trabajadores pierden una parte grande
de su esfuerzo.
Este papel procurará demostrar a los aumentos enormes cuál resultaría de la substitución
de nuestros trabajadores de científico para los métodos del regla-de-pulgar.
Las repeticiones del escritor, por lo tanto, que para tener cualquier esperanza de obtener
la iniciativa de sus trabajadores el encargado debe dar a un cierto incentivo especial a sus
hombres más allá de el que se dé al promedio del comercio. Este incentivo se puede dar
de varias diversas maneras, de as, por ejemplo, de la esperanza de la promoción rápida o
del adelanto; salarios más altos, en la forma de precios abundantes del trabajo a destajo o
de un premio o de una prima de una cierta clase para el trabajo bueno y rápido; horas del
trabajo más cortas; alrededores y condiciones de trabajo que se dan ordinariamente, un
etc. mejor, y, sobretodo, este incentivo especial se deben acompañar por esa
consideración personal para, y el contacto amistoso con, sus trabajadores que viene
solamente de un genuino e interesan amablemente en el bienestar de ésos debajo de él.
Está solamente dando un estímulo o un "incentivo especial" de esta clase que el patrón
puede esperar incluso aproximadamente conseguir la "iniciativa" de sus trabajadores.
Bajo tipo ordinario de gerencia la necesidad para ofrecer al trabajador un estímulo
especial ha venido ser reconocida tan generalmente que una proporción grande de esos
la más interesados de la mirada sujeta sobre la adopción de algún de los esquemas
modernos para pagar a hombres (tales como trabajo del pedazo, el plan superior, o el
plan de la prima, por ejemplo) como prácticamente el sistema entero de la gerencia. Bajo
gerencia científica, sin embargo, el sistema particular de la paga se adopta que es
simplemente uno de los elementos subordinados.
Ampliamente el discurso, entonces, del mejor tipo de gerencia en uso ordinario se puede
definir como gerencia en quien los trabajadores den su mejor iniciativa y en vuelta recibe
un cierto incentivo especial de sus patrones. Este tipo de gerencia será referido como la
gerencia de la " iniciativa y del incentivo" en el contradistinction a la gerencia científica, o
gerencia de tarea, con quien debe ser comparada.
El escritor espera que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" sea reconocida como
representación del mejor mecanografíe adentro uso ordinario, y en hecho él cree que será
duro persuadir al encargado medio a que cualquier cosa mejor existe en el campo entero
que este tipo. La tarea que el escritor tiene antes de él, después, es la difícil de intentar
probar de una manera a fondo convincente que haya otro tipo de gerencia cuál es no sólo
mejor sino de forma aplastante mejor que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo."
El perjudicar universal en el favor de la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" es tan
fuerte que no hay ventajas teóricas meras que pueden ser precisadas probables
convencer al encargado medio de que cualquier otro sistema sea mejor. Será sobre una
serie de ilustraciones prácticas del funcionamiento real de los dos sistemas que el escritor
dependerá en sus esfuerzos de probar que la gerencia científica es tan grandemente
superior a otros tipos. Ciertos principios elementales, cierta filosofía, sin embargo serán
reconocidos como la esencia de el que se esté ilustrando en todos los ejemplos prácticos
que serán dados. Y los amplios principios en los cuales el sistema científico diferencia del
ordinario o el sistema del "regla-de-pulgar" son tan simples en su naturaleza que se
parece deseable describirlos antes comenzando con las ilustraciones.
Bajo viejo tipo de gerencia el éxito depende casi enteramente de conseguir la "iniciativa"
de los trabajadores, y es de hecho un caso raro en el cual esta iniciativa realmente se
logra. Bajo gerencia científica la "iniciativa" de los trabajadores (es decir, su trabajo duro,
su good-will, y su ingeniosidad) se obtiene con uniformidad absoluta y a un mayor grado
que posible bajo viejo sistema; y además de esta mejora de parte de los hombres, los
encargados asumen nuevas cargas, nuevos deberes, y las responsabilidades nunca
soñadas con en el pasado. Los encargados asumen, por ejemplo, la carga de recolectar
junto todo el conocimiento tradicional que en el pasado ha sido poseído por los
trabajadores y entonces de clasificar, de tabular, y de reducir este conocimiento a las
reglas, a los leyes, y a los fórmulas que son inmenso provechosos a los trabajadores en
hacer su trabajo diario. Además de desarrollar una ciencia de esta manera, la toma de la
gerencia en tres otros tipos de deberes que implican las nuevas y pesadas cargas para sí
mismos.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Hago distinción aquí del campo bélico y del campo civil, pues nos guste o no la guerra ha
hecho más por el progreso de la ciencia que cualquier otra actividad, parece increible que
el deseo de destruir al otro sea el potenciador de la innovación y origen de los inventos
más sorprendentes y significativos. Eso es cierto y está muy vigente hoy en día, pues
actualmente las superpotencias militares utilizan los materiales, procedimientos y
conocimientos más avanzados de la humanidad.
Terminada la primera guerra mundial, en el plano político nadie quedo conforme con una
paz falsa, todos sabían que otra guerra era inevitable, mientras en 1919 el tratado de
Versalles, establece en su fracción XII los principios que regirán a la Organización
Internacional del Trabajo, creada con la finalidad de establecer justicia social, mejorar las
condiciones de trabajo, entre muchas otros objetivos, (esto da un gran impulso a la
medicina laboral). Este es un verdadero origen de PSICOLOGÍA LABORAL como ciencia
que estudia e investiga al hombre en el trabajo sus relaciones con los demás y su
adaptación al medio laboral.
Durante la segunda guerra mundial tenemos grandes ejemplos, los blindados Rusos, T
34, KV, JS, eran de primer orden cada uno en su momento y los llegó a haber en forma
masiva, combatiendo con Alemanes en igualdad de condiciones o inferiores, y en la
batalla la cantidad de bajas rusas fueron muy superiores (casi siempre), el hecho fue muy
sencillo más allá de lo que se puede decir de los sistemas de tiro, calidad de los cañones,
etc., los blindados Alemanes tenían la torre de combate y los puestos de radio operador y
conductor diseñados en función del hombre primando la comodidad de estos
(confortabilidad), la idea era muy simple: el hombre debe llegar descansado al combate y
pelear cómodo para ser más efectivo (los blindados alemanes son de un lujo innecesario,
según palabras de José Stalin), los blindados rusos eran estrechos e incómodos, los
tripulantes carecían de espacio y en marchas largas fundamentalmente a campo traviesa
se agotaban, no vale la pena continuar aclarando las razones de los resultados
(ergonomía pura).
Lamentablemente la ergonomía en el siglo comenzó expandiéndose en el área militar y
así continuó en la entre guerras y en la última se hicieron muchos experimentos para
saber la capacidad y los límites del hombre, en forma no ortodoxa, ni ética, ni moral, se
experimentó con seres humanos de algunas naciones lo sabemos en forma abierta de
otras se calla pero, podemos decir que en esa época se estudió la resistencia de los
pilotos caídos en el océano para determinar hasta cuando se los podía retirar vivos del
agua, se desarrollaron en Asia los sistemas de transfusión de sangre, operaciones de
injertos, resistencia de músculos, capacidad a carga térmica, tiempos de sobrevida de
todo lo imaginable e inimaginable, un horror en lo humano.
Al finalizar la guerra todos los experimentos se callaron y ocultaron pero bien registrados,
cuando hubo que comenzar a sobrevivir en paz, Europa se encontró con un panorama
nada bueno y allí volvió la ergonomía para servir al hombre en toda su potencialidad y no
retirarse más, sino expandirse y cubrirlo todo.
Había dos tipos de pueblos, unos los sometidos en que la población sufrió la presión
psicológica del ocupante, la represión, la presión constante de amenazas de muerte,
injusticias, hambre, humillación; este tenia que resurgir comenzando a producir con una
población psicosocialmente alterada, por lo que comenzaron a adaptar el medio desde el
punto de psicología y sociología, como Francia, en otros en cambio la población estaba
compuesta por los sobrevivientes de las campos de batallas (mutilados, sordos, ciegos,
etc.), niños, mujeres y viejos, sus soldados prisioneros quedaron para reconstruir lo
destruido en los países atacados, así que para comenzar a producir comenzaron por
analizar antropométricamente su gente para adecuar los puestos de trabajo a ellos, como
fue en Alemania. Hay autores que señalan esta diferencia llamando la base de la
ergonomía blanda a los primeros y la ergonomía dura a los segundos.
CONCLUSIONES
La ergonomía es quizás una de las muestras más claras del deseo de superación
del hombre, puesto que tiende a mejorar la calidad de vida de todos.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.biografiasyvidas.org
http://monografias.com