Bagaimana pemimpin mempengaruhi kerja karyawan

berperilaku inovatif
Jeroen P.J. de Jong
EIM Kecil Penelitian Bisnis dan Konsultasi, Zoetermeer,
Belanda, dan
Deanne N. Den Hartog
University of Amsterdam Business School, Amsterdam, Belanda
Abstrak
Tujuan - Untuk memberikan inventarisasi perilaku pemimpin cenderung meningkatkan kerja
karyawan inovatif perilaku, termasuk generasi ide dan cara kerja aplikasi.
Desain / metodologi / pendekatan - Berdasarkan kombinasi penelitian sastra dan mendalam
wawancara, kertas mengeksplorasi perilaku kepemimpinan yang merangsang generasi ide
kerja karyawan dan perilaku aplikasi. Penelitian ini dilakukan di perusahaan jasa pengetahuan
intensif (mis konsultan, peneliti, insinyur).

Temuan - Ditemukan bahwa ada 13 perilaku kepemimpinan yang relevan. meskipun perilaku
inovatif sangat penting dalam perusahaan tersebut, mereka telah menerima sangat sedikit
perhatian dari para peneliti. Pemimpin perilaku inovatif mempengaruhi kerja karyawan baik
melalui tindakan sengaja mereka bertujuan untuk merangsang Ide generasi dan aplikasi serta
lebih umum, perilaku mereka sehari-hari.
Keterbatasan Penelitian / implikasi - penelitian kuantitatif masa depan bisa menyingkat
gambaran kami
praktek pemimpin, mengeksplorasi yang praktek yang paling relevan dengan ide generasi
kerja karyawan dan / atau
perilaku aplikasi, yang faktor kontingensi mempengaruhi perilaku kepemimpinan inovatif
koneksi dan memberikan informasi mengenai apakah praktek-praktek yang berbeda relevan
dalam jenis-jenis
perusahaan.
Orisinalitas / nilai - Baik inovasi maupun bidang kepemimpinan memberikan gambaran
rinci
perilaku spesifik bahwa para pemimpin mungkin menggunakan untuk merangsang inovasi
oleh karyawan individu.
Makalah ini mengisi kekosongan itu.
Kata kunci Kepemimpinan, Inovasi, perilaku karyawan, generasi Situs, organisasi
Pengetahuan
Jenis kertas kertas Penelitian.
1 Pendahuluan
Salah satu cara bagi organisasi untuk menjadi lebih inovatif untuk memanfaatkan karyawan
mereka '
kemampuan untuk berinovasi. Sebagai Katz (. 1964, p 132) dikatakan: "sebuah organisasi
yang semata-mata tergantung
pada cetak biru yang perilaku yang ditentukan adalah sistem sosial yang sangat rapuh ".
pekerjaan telah
menjadi lebih berbasis pengetahuan dan kurang didefinisikan secara ketat. Dalam konteks ini,
karyawan dapat
membantu meningkatkan kinerja bisnis melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan ide-
ide dan penggunaan
ini sebagai blok bangunan untuk(untuk membuat) produk baru dan lebih baik, layanan dan
proses kerja. Banyak praktisi dan akademisi sekarang mendukung pandangan bahwa inovasi
individu membantu untuk mencapai keberhasilan organisasi (Van de Ven, 1986; Amabile,
1988;. Axtell et al, 2000;
Smith, 2002; Unsworth dan Parker, 2003). Dalam rangka mewujudkan aliran inovasi secara
kontinyu, karyawan harus mau dan mampu melakukan inovasi. individu
inovasi merupakan pusat untuk beberapa prinsip manajemen terkenal, termasuk jumlah
manajemen mutu (McLoughlin dan Harris, 1997; Ehigie dan Akpan, 2004),
skema perbaikan terus-menerus (Boer dan Gieskes, 1998), Kaizen (Imai, 1986),
#venturing(mengawali) perusahaan (Elfring, 2003), dan pembelajaran organisasi (Senge,
1990). Di sini, kita
membahas bagaimana para pemimpin dapat mempengaruhi inovasi individu.
Inovasi individu telah dioperasionalkan dengan berbagai cara. Sebagai contoh,
Membangun dalam hal karakteristik kepribadian (Terluka et al., 1977)
atau output (West, 1987). Yang lain telah mengambil perspektif perilaku (Janssen, 2000).
Kami mengambil jalur yang sama seperti yang terakhir dan mengatasi pengaruh pemimpin
pada karyawan '
supaya setiap individu berperilaku inovatif. Banyak penelitian perilaku pada individu
inovasi telah difokuskan pada kreativitas, misalnya, bagaimana para pemimpin dapat
merangsang ide
generasi. Namun, kapan dan bagaimana ide-ide kreatif dilaksanakan, bagian penting dari
proses inovasi, berada di bawah-diteliti. Kami mencakup perilaku di bidang
Ide generasi dan aplikasi atau pelaksanaan ide-ide ini sama pentingnya
unsur berperilaku inovatif.
Sebagaimana dinyatakan, kita fokus pada perilaku inovatif karyawan dan para pemimpin
berperan dalam memungkinkan dan meningkatkan perilaku tersebut. Penelitian sebelumnya
telah menunjukkan bahwa
berperilaku inovatif kerja karyawan sangat tergantung pada interaksi mereka dengan orang
lain di
tempat kerja (Anderson et al, 2004;. Zhou dan Shalley, 2003). Secara umum, para pemimpin
memiliki
sumber yang kuat dari pengaruh pada perilaku kerja karyawan (Yukl, 2002). inovatif
Perilaku tidak terkecuali. Basadur (2004, hal. 103), misalnya, mencatat bahwa di masa depan
bisnis para pemimpin yang paling efektif:
. . . akan membantu individu (...) untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan gaya yang
berbeda mereka melalui
Proses kreativitas terapan yang mencakup terus menemukan dan mendefinisikan baru
masalah, memecahkan masalah dan menerapkan solusi baru.
Meskipun terdapat kesepakatan mengenai pentingnya pemimpin dalam memicu inovasi
individu,
sedikit integrasi kepemimpinan dan inovasi penelitian ditemukan dalam literatur.
Berbagai penelitian inovasi mengeksplorasi pengaruh perilaku pemimpin
menggunakan model
dikembangkan dalam kaitannya dengan hasil kinerja, yaitu perilaku pemimpin yang
positif mempengaruhi hasil seperti efektivitas dan efisiensi daripada
hasil-inovasi terkait. Berdasarkan edisi khusus Kepemimpinan Quarterly,
Mumford dan Licuanan (2004, hal. 170) menyimpulkan bahwa seseorang tidak dapat
mengharapkan ada
model kepemimpinan (dikembangkan untuk memprediksi kinerja dalam pengaturan rutin)
untuk sepenuhnya
berlaku untuk kepemimpinan individu yang inovatif. Juga, sebagaimana disebutkan di atas,
kebanyakan
penelitian yang tersedia telah difokuskan pada kreativitas karyawan, sedangkan pelaksanaan
ide dieksplorasi jauh lebih sering. Peneliti Inovasi sering menangani berbagai
faktor dalam studi mereka dan, paling banyak, termasuk langkah-langkah yang sangat singkat
seorang pemimpin tunggal
perilaku sebagai salah satu faktor tersebut antara banyak (Cooper, 2003). Tidak ada
kesimpulan belum bisa
diambil dari penelitian inovasi saat ini untuk yang perilaku pemimpin paling penting.
Studi saat ini bertujuan untuk memberikan wawasan yang lebih dalam peran pemimpin dalam
individu
inovasi. Menggunakan kombinasi dari wawancara mendalam dan penelitian literatur untuk
mengeksplorasi apa perilaku pemimpin tertentu cenderung meningkatkan kerja karyawan
inovatif
perilaku. Penelitian sedang dilakukan di perusahaan jasa pengetahuan intensif (misalnya
engineering, IT, arsitektur, konsultasi, riset pasar). Pengetahuan-intensif
perusahaan jasa merupakan pangsa yang semakin meningkat dari populasi bisnis dan
menambahkan
signifikan terhadap pembangunan ekonomi (Anxo dan Storrie, 2001). Dibandingkan dengan
lainnya
sektor, jasa pengetahuan intensif memiliki intangible, heterogen dan
sifat fana (Hislop, 2005). Perusahaan tersebut memiliki kebutuhan yang kuat untuk terus
menerus
EJIM
10,1
42
perbaikan kecil dan penambahan penawaran produk mereka saat ini, membuat
perilaku kerja karyawan yang inovatif sangat penting dalam konteks ini.
#2 Latar Belakang
2.1 Perilaku Inovatif
Inovasi teori sering menggambarkan proses inovasi sebagai terdiri dari dua
fase utama: inisiasi dan implementasi (Zaltman et al, 1973; Axtell et al, 2000.)..
Pembagian antara dua fase diyakini titik di mana ide pertama
diadopsi; yaitu titik di mana keputusan untuk menerapkan inovasi tersebut dibuat. The
tahap pertama berakhir dengan produksi ide, sementara tahap kedua berakhir secepat
ide diimplementasikan (Raja dan Anderson, 2002).
Banyak penelitian berfokus terutama pada tahap generasi kreatif atau ide inovasi
(Mumford, 2000; McAdam dan McClelland, 2002). Namun, inovasi juga mencakup
pelaksanaan ide-ide. Di sini, kita mendefinisikan perilaku inovatif sebagai perilaku
diarahkan inisiasi dan aplikasi (dalam peran kerja, kelompok atau
organization) baru dan berguna ide, proses, produk atau prosedur (Farr dan
Ford, 1990). Dengan demikian, didefinisikan, perilaku inovatif dapat dilihat sebagai multi-
dimensi,
membangun menyeluruh yang menangkap semua perilaku di mana karyawan dapat
berkontribusi pada proses inovasi. Dalam kertas saat ini, fokus kami adalah pada dua inti
perilaku inovatif yang mencerminkan proses dua tahap: generasi ide dan
cara kerja aplikasi. Perilaku ini ditangani dengan langkah-langkah sebelumnya sebagai kunci
dalam
proses inovasi individu (Axtell et al, 2000;. Krause, 2004; Dorenbosch et al,.
2005).
Untuk memulai inovasi karyawan dapat menghasilkan ide-ide dengan terlibat dalam perilaku
untuk
mencari peluang, mengidentifikasi kesenjangan kinerja atau menghasilkan solusi untuk
masalah.
Kesempatan untuk menghasilkan ide-ide terletak pada keganjilan dan diskontinuitas - hal
yang dapat dilakukan
tidak cocok pola yang diharapkan, seperti masalah dalam metode kerja yang ada, tidak
terpenuhi
kebutuhan pelanggan, atau indikasi bahwa tren dapat berubah. Dalam implementasinya
fase karyawan dapat memainkan peran berharga dalam proses inovasi dengan menunjukkan
aplikasi berorientasi perilaku. Sebagai contoh, karyawan dengan pribadi yang kuat
komitmen untuk ide tertentu mungkin dapat membujuk orang lain nilainya. karyawan
juga dapat berinvestasi upaya dalam mengembangkan, menguji dan mengkomersilkan ide.
Perilaku inovatif berkaitan erat dengan kreativitas karyawan. demarkasi
antara keduanya adalah kabur, karena beberapa peneliti telah mengusulkan model kreativitas
yang juga memperhatikan pelaksanaan ide-ide kreatif. Sebagai contoh, Basadur
(2004) membedakan antara temuan masalah, masalah konseptualisasi, masalah
pemecahan, dan implementasi solusi. Sejalan dengan ini, dalam tinjauan kreativitas
penelitian, Mumford (2003) merekomendasikan bahwa pekerjaan di masa depan harus
menyelidiki "akhir siklus"
keterampilan, yaitu pelaksanaan ide-ide kreatif. Dia mengakui bahwa dunia nyata
Kinerja - ekspresi, membentuk dan pelaksanaan ide - merupakan "lain
komponen penting dari kerja kreatif "(hlm. 116), dan menganggap penyelidikan
menerapkan ide-ide menjadi masalah muncul penting.
Penulis lain telah mengidentifikasi dan membahas perbedaan antara inovatif
perilaku dan kreativitas. Tidak seperti kreativitas, perilaku inovatif ini dimaksudkan untuk
menghasilkan beberapa jenis manfaat. Perilaku inovatif memiliki komponen diterapkan lebih
jelas
karena diharapkan dapat menghasilkan output yang inovatif. Namun, tidak dapat dikatakan
bahwa
terdiri dari aplikasi hanya sebagai perilaku inovatif mencakup kerja karyawan
karyawan
inovatif
perilaku
perilaku diarahkan pada produksi produk baru, layanan dan / atau bekerja
proses (Barat dan Farr, 1990; Scott dan Bruce, 1994). Dalam hal ini, kreativitas dapat
dilihat sebagai bagian dari perilaku inovatif yang paling jelas dalam tahap pertama
proses inovasi, di mana masalah atau kesenjangan kinerja diakui dan ide-ide
dihasilkan dalam menanggapi kebutuhan yang dirasakan untuk inovasi (West, 2002). Barat
(2002)
juga menunjukkan bahwa perbedaan antara kreativitas dan perilaku inovatif adalah salah satu
penekanan daripada substansi. Dengan demikian, kita telah menggunakan kedua kreativitas
dan inovasi
penelitian untuk mengidentifikasi perilaku pemimpin yang berpotensi relevan (lihat di
bawah).
#Beberapa studi sebelumnya dirawat perilaku inovatif kerja karyawan sebagai
satu-dimensi konstruk yang meliputi baik generasi ide dan aplikasi
perilaku (Scott dan Bruce, 1994; Janssen, 2000). Ini berarti bahwa perbedaan
perilaku pemimpin yang relevan antara dua fase tetap tidak terlihat, itulah sebabnya
karya terbaru merekomendasikan menjaga fase ini proses inovasi terpisah
(Mumford dan Licuanan, 2004). Kami mengikuti saran ini dan alamat baik ide
generasi dan aplikasi.

#2.2 Kepemimpinan
Kepemimpinan Istilah berarti hal yang berbeda untuk orang yang berbeda. Meskipun
tidak ada akhir
definisi kepemimpinan ada (Yukl, 2002), sebagian besar definisi kepemimpinan
mencerminkan beberapa elemen dasar, termasuk "kelompok" "pengaruh" dan
"Tujuan" (Bryman, 1992).
Kami pikir kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk mencapai
beberapa
jenis hasil yang diinginkan.
Penelitian Kepemimpinan telah mengambil perspektif yang berbeda, sifat pemimpin,
perilaku, dan
pengaruh karakteristik situasional pada efektivitas pemimpin, misalnya, memiliki
semua
telah dipelajari. Dalam 20 tahun terakhir, kepemimpinan transformasional dan
karismatik
pendekatan telah mendapatkan popularitas (Den Hartog dan Koopman, 2001). Kami
membatasi
diri pada perspektif perilaku dan membahas bagaimana pengaruh perilaku pemimpin
kerja karyawan generasi ide dan cara kerja aplikasi. Meskipun dampak pemimpin
tampaknya secara intuitif menarik, kebanyakan studi kepemimpinan perilaku melihat
kinerja
atau hasil efektif daripada hasil-inovasi terkait.
Penelitian yang tersedia tentang hubungan antara perilaku pemimpin dan individu
inovasi telah menyelidiki kepemimpinan transformasional, kepemimpinan partisipatif,
dan
pertukaran pemimpin-anggota (LMX) teori. Kepemimpinan transformasional
dihipotesiskan
untuk mendorong kreativitas (Kahai et al, 2003;. Shin dan Zhou, 2003). sebagai
transformasional
pemimpin merangsang pengikut untuk melihat masalah dengan cara baru dan
membantu mereka untuk mengembangkan
potensi penuh mereka, ini mungkin mengakibatkan kreativitas ditingkatkan pengikut.
Namun, penelitian sebelumnya menunjukkan hasil yang beragam. Kahai et al. (2003)
menggunakan elektronik
sistem pertemuan dengan siswa dalam percobaan laboratorium untuk menyelidiki
dampak
kepemimpinan, anonimitas dan imbalan pada proses kreativitas yang relevan dan
hasil. sebagai
produk sampingan mereka menemukan dampak positif dari kepemimpinan
transformasional. Namun,
percobaan dengan Jaussi dan Dionne (2003) menemukan sedikit efek
transformasional
kepemimpinan pada kreativitas. Sebaliknya, penelitian lapangan oleh Shin dan Zhou
(2003) di Korea
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan
pengikut kreativitas.
Kepemimpinan partisipatif melibatkan penggunaan berbagai prosedur pengambilan
keputusan
yang menentukan sejauh mana orang dapat mempengaruhi keputusan pemimpin dan
memiliki
otonomi untuk merancang dan melakukan tugas-tugas mereka sendiri. Kepemimpinan
partisipatif dapat
mengambil bentuk yang berbeda, termasuk konsultasi, pengambilan keputusan
bersama dan delegasi
EJIM
10,1
44
#(Yukl, 2002). Kepemimpinan seperti telah diidentifikasi sebagai faktor pendukung
individu
inovasi. Hakim et al. (1997), misalnya, mewawancarai manajer R & D, ilmuwan, dan
teknisi dari perusahaan bioteknologi baru dan menyimpulkan bahwa pemberian karyawan
otonomi operasional mendorong budaya inovatif. Dalam sebuah penelitian di antara
karyawan pabrik, Axtell et al. (2000) menemukan hubungan positif
antara partisipasi dan perilaku inovatif kerja karyawan, diukur dengan menggunakan
self-peringkat saran kerja karyawan dan upaya implementasi. Demikian pula,
Frischer (1993) menemukan bahwa ketika manajer pengembangan produk memberikan
wewenang kepada
bawahan mereka dan memberi mereka rasa tanggung jawab, bawahan yang
menyadari iklim inovasi yang positif.
Teori LMX berfokus pada hubungan pertukaran sosial antara pemimpin dan
karyawan. Ini mengusulkan bahwa kualitas hubungan antara pemimpin dan pengikut
hasil pengaruh seperti kepuasan bawahan, kepuasan atasan,
kinerja, komitmen, konflik peran, kejelasan peran dan omset niat (Yukl,
2002). Beberapa menyarankan bahwa kualitas hubungan antara pemimpin dan pengikut
adalah
juga terkait dengan inovasi (Graen dan Scandura, 1987). Pertukaran berkualitas tinggi
hubungan mencakup penyediaan karyawan dengan tugas-tugas yang menantang, dukungan
berisiko
situasi dan penyediaan sumber daya-tugas yang berhubungan dan pengakuan, semua fasilitasi
inovasi individu. Sejalan dengan hal ini, Tierney et al. (1999) menemukan hubungan positif
antara hubungan berkualitas tinggi dan kreativitas dalam sebuah penelitian antara R & D
pemimpin dan
karyawan sebuah perusahaan kimia. Janssen dan van Yperen (2004) juga menemukan bahwa
berkualitas tinggi
hubungan memiliki dampak positif pada konstruk yang lebih luas dari perilaku inovatif.
Kesimpulannya, sebagian besar studi tentang hubungan antara kepemimpinan dan individu
inovasi telah meneliti peran gaya kepemimpinan berbasis teori, awalnya dikembangkan
untuk tujuan lain seperti penilaian dampak pemimpin pada kinerja atau
efektivitas daripada hasil-inovasi terkait. Mereka tidak berusaha untuk mengembangkan
model khusus ditujukan untuk mengetahui bagaimana perilaku pemimpin bisa merangsang
perilaku inovatif karyawan. Model kepemimpinan yang dikembangkan untuk lebih rutin
Pengaturan mungkin tidak menggeneralisasi kepada pimpinan orang-orang inovatif
(Mumford dan
Licuanan, 2004). Juga, studi yang dilakukan fokus pada peran pemimpin dalam
merangsang kreativitas (Shalley dan Gilson, 2004), sedangkan peran pemimpin pada
karyawan '
pelaksanaan inovasi mendapat sedikit perhatian. Karena itu, kami mengeksplorasi bagaimana
pemimpin dapat memicu kedua aspek ini perilaku inovatif kerja karyawan.
Ada berbagai pendapat mengenai efektivitas kepemimpinan berbeda dari manajemen,
kewirausahaan. Kepemimpinan dipandang sebagai bagian dari kegiatan manajerial, orang
lain melihat
memimpin dan mengelola sebagai peran tumpang tindih, namun orang lain menggambarkan
mereka sebagai yang berbeda
proses. Misalnya, Kotter (1990) membedakan hasil yang diinginkan:
manajemen berusaha untuk menghasilkan prediktabilitas dan ketertiban, sementara
kepemimpinan bertujuan untuk
menghasilkan perubahan. Dalam pandangan Kotter, para pemimpin dan manajer tidak selalu
berbeda
orang, tetapi peran yang agak berbeda. Hal ini juga berlaku untuk kewirausahaan. Sebagai
contoh,
ketika organisasi tumbuh melampaui beberapa karyawan, pengusaha (harus) mulai
khawatir tentang bagaimana para pengikut harus diarahkan ke arah tujuan tertentu (Shane,
2003).
Dalam studi ini, kewirausahaan, manajemen dan kepemimpinan adalah peran yang tidak
saling eksklusif. Sebagian besar responden kami memenuhi semua tiga peran, termasuk
menjadi
pemimpin sebagai bagian dari pekerjaan mereka. Mereka juga manajer dan sebagian besar
pengusaha
yang mulai perusahaan mereka. Dengan demikian kita menggunakan "pemimpin" "manager"
dan "pengusaha"
bergantian dalam mengacu pada diwawancarai.
karyawan
inovatif
perilaku
45

# 3 Metodologi
Kami menggabungkan wawancara mendalam dan penelitian literatur untuk mengembangkan
inventarisasi
perilaku pemimpin. Wawancara mendalam adalah teknik penelitian kualitatif yang
sangat berguna untuk tujuan eksplorasi, seperti mengembangkan proposisi pada
pelajaran tertentu (Churchill, 1999). Ini adalah teknik penelitian yang cocok untuk relatif
subyek belum dijelajahi (Eisenhardt, 1989). Penggunaan sastra adalah penting untuk
hasil studi eksplorasi (Strauss dan Corbin, 1990). Dengan cara ini, kami menggunakan
informasi dari lapangan untuk teori kita tentang kepemimpinan, dan generasi ide dan
cara kerja aplikasi. Seperti yang kita fokus pada karyawan di layanan pengetahuan intensif,
kita
pertama menjelaskan bagaimana kita mendefinisikan grup ini dalam penduduk yang bekerja
dan bagaimana
kami menelusuri peserta untuk wawancara. Kami kemudian menjelaskan bagaimana kami
mengumpulkan data dan
menggunakan hasil wawancara dan sastra untuk tiba di inventaris kami.

# 3.1 Responden
Weselected 12 peserta melalui peserta sampling.Each purposive adalah amanager
dan / atau pengusaha (pemilik bisnis) di sebuah perusahaan jasa pengetahuan intensif kecil (,
100
karyawan). Layanan pengetahuan intensif adalah relevan tetapi di bawah-diteliti konteks
Penelitian inovasi individu. Alvesson (2000, hal. 1.101) mendefinisikan pengetahuan-intensif
perusahaan sebagai: "companieswheremostwork dapat dikatakan bersifat andwhere
intelektual
karyawan yang memenuhi syarat membentuk bagian utama dari tenaga kerja ". Hislop (2005,
hal. 217)
mendefinisikan pekerja pengetahuan sebagai: "orang-orang yang bekerja terutama intelektual
dan
non-rutin di alam, dan yang melibatkan pemanfaatan dan penciptaan pengetahuan ".
Berdasarkan definisi ini, berbagai macam pekerjaan dapat diklasifikasikan sebagai
pengetahuan intensif, termasuk pengacara, konsultan, IT / desainer perangkat lunak,
periklanan
eksekutif, akuntan, ilmuwan / insinyur, dan arsitek (Hislop, 2005).
Semua peserta yang dipimpin (kelompok) karyawan sebagai bagian dari pekerjaan sehari-hari
mereka. Karena, kita
wanted untuk memahami yang menjelaskan perilaku pemimpin untuk variasi kerja karyawan
Ide generasi dan cara kerja aplikasi, kami bertujuan untuk mewawancarai kedua pemimpin
yang
yang baik di memunculkan perilaku inovatif dan pemimpin yang tidak kerja karyawan
eksplisit fokus pada hasil yang dicapai hanya sederhana ini atau. methodologists
merekomendasikan
pendekatan seperti dalam tahap eksplorasi ini penelitian untuk mengungkapkan kontras dan
mengembangkan
proposisi (Yin, 1994). Kami menghubungi non-profit perusahaan konsultan Belanda Syntens
untuk melacak peserta sesuai. Syntens telah 250 konsultan dan bertujuan untuk merangsang
inovasi dalam usaha kecil dengan menyediakan manajer / pengusaha dengan rekomendasi
informasi. Kami meminta tiga konsultan khusus, yang bertanggung jawab untuk proyek di
merangsang penggunaan skema saran, menyarankan manajer / pengusaha dari
jaringan mereka yang telah menunjukkan keunggulan dalam merangsang kerja karyawan
inovatif
perilaku, dan mereka yang tidak sangat pandai dalam hal ini. para konsultan
dipertahankan jangka panjang dan hubungan yang mendalam dengan banyak manajer /
pengusaha.
Untuk memastikan bahwa keinginan sosial (yaitu orang-orang retorika dapat menggunakan
untuk menampilkan diri
sebagai meningkatkan perilaku inovatif pada orang lain) disimpan di cek dan bahwa
konsultan memiliki pengetahuan yang cukup untuk menilai sejauh mana seseorang secara
aktif
dirangsang perilaku inovatif, kita secara eksplisit meminta konsultan untuk hanya
memikirkan
ikatan yang kuat di jaringan mereka, orang yang mereka kenal selama setidaknya tiga tahun.
mereka
saran memungkinkan kita untuk menghubungi lima "pelari depan" dan tujuh "pemimpin rata-
rata"
yang setuju untuk berpartisipasi. Tabel I menunjukkan bahwa responden berasal dari berbagai
sektor, termasuk penelitian, rekayasa, konsultasi, IT dan akuntansi.
EJIM
10,1
46

Perusahaan Industri Aktivitas Dasar Jumlah Karyawan
1 Konsultasi Manajer usaha baru 80
2 Teknologi Informasi General manajer 15
3 Konsultasi Direktur regional 35
4 Teknologi Penelitian Manajer umum 25
5 Konsultasi Konsultan
senior/pemimpin tim
10
6 Teknologi Informasi Pengusaha/manajer 25
7 Penelitian pasar Pengusaha/manajer 60
8 Akuntansi Pengusaha/manajer 75
9 Insinyur Pengusaha/manajer 25
10 Insinyur Pengusaha/manajer 15
11 Akuntansi Pengusaha/manajer 12
12 konsutasi Pengusaha/manajer 10

# Pengumpulan data 3.2
Wawancara langsung ditahan menggunakan format sebagian besar terstruktur yang terdiri
dari dua
bagian. Kami pertama kali meminta setiap responden untuk menggambarkan / gaya
kepemimpinan nya sendiri, apa
inovasi memainkan peran dalam / perusahaannya, dan apakah dan bagaimana karyawan yang
terlibat dalam
inovasi. Setelah pertanyaan-pertanyaan umum, kami mendorong para peserta untuk berbicara
dengan bebas
tentang sikap dan perilaku sebagai pemimpin mereka. Balasan awal responden dan kami
probing untuk elaborasi ditentukan arah. Kami selalu berusaha untuk menguraikan
dampak potensial dari diri dijelaskan gaya kepemimpinan seorang responden pada karyawan '
Ide generasi dan perilaku aplikasi. Pada bagian kedua dari wawancara, kami
mengungkapkan kepada responden bahwa tujuan wawancara adalah untuk mengeksplorasi
bagaimana para pemimpin
merangsang generasi ide dan perilaku aplikasi antara karyawan mereka. Kami kemudian
mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang lebih langsung tentang bagaimana seseorang bisa
merangsang atau mencegah ini
perilaku. Wawancara berlangsung selama rata-rata 90 menit. catatan Komprehensif
jawaban diambil dan ditranskrip ke dalam laporan wawancara segera setelah
setiap sesi. Pertanyaan Tindak lanjut ditanya melalui telepon dan / atau e-mail saat
klarifikasi diperlukan.
#3.3 Analisis
Kami mempelajari laporan wawancara intensif untuk mengidentifikasi kategori umum
yang berarti. Dua peneliti bekerja secara independen pada proses coding. perbedaan
kategori yang dibahas dan diselesaikan. Literatur saat ini, seperti yang direkomendasikan
oleh Strauss
dan Corbin (1990), menjabat sebagai bahan latar belakang untuk pencarian kami. Kami
menggunakan Yukl ini
(2002) taksonomi "praktek manajerial" sebagai klasifikasi pertama perilaku pemimpin.
Taksonomi ini terdiri dari 14 pemimpin perilaku konstruksi yang berasal dari
penelitian dan ahli penilaian empiris (Lampiran). Ini memberikan gambaran tentang apa yang
pemimpin melakukan dalam pekerjaan sehari-hari mereka, dan taksonomi ini tampaknya
mencakup banyak kemungkinan
perilaku pemimpin yang relevan. Menggunakan ini sebagai kategori dasar pemimpin yang
relevan
perilaku dikembangkan lebih lanjut dan diperiksa untuk kesesuaian dengan mencari serupa
tanggapan. Kami menggunakan informasi dan wawasan yang muncul dari wawancara serta
literatur saat untuk memikirkan potensi kategori baru dan memeriksa kesesuaian
yang sudah ada.
Ini "bolak-balik" proses, bergerak antara data wawancara dan teori dan
literatur, mengakibatkan persediaan 13 perilaku pemimpin yang berkaitan dengan ide
karyawan
generasi dan perilaku aplikasi. Lima dari perilaku pemimpin Yukl ini dipertahankan
dalam ikhtisar terakhir kami (monitoring, konsultasi, mendelegasikan, mengakui dan
bermanfaat).
Konstruksi lainnya dijatuhkan setiap kali kita merasa bahwa mereka berlebihan atau yang lain
didefinisikan ulang dan memfokuskan kembali ketika mereka tidak cukup mencerminkan apa
yang diwawancarai
dijelaskan. Dengan cara ini, wawasan yang muncul dari konteks lokal memberikan informasi
untuk proses berteori. Kami didefinisikan ulang (2002) praktek Yukl dari "mendukung"
"Menginformasikan" dan "klarifikasi peran" sesuai konteks ini lebih baik dan dilabel ulang
mereka
"Dukungan untuk inovasi" "merangsang difusi pengetahuan" dan "tugas tugas".
Praktek lainnya Yukl ini tidak termasuk dalam persediaan akhir karena mereka tidak muncul
dalam wawancara dan tidak ditemukan dalam literatur yang ada kepemimpinan
menghubungkan ke
inovasi individu. Sebaliknya, beberapa perilaku lain yang tidak muncul dari
wawancara dan disebutkan dalam literatur ini ditambahkan, seperti "memberikan visi"
dan "model peran inovatif". Akhirnya, analisis kami juga mengungkapkan beberapa
kontinjensi
yang dapat mempengaruhi perilaku inovatif. Kami membahas hasil dalam bagian berikutnya.
EJIM
10,1
48

# 4. Hasil
Tabel II menyajikan semua perilaku pemimpin yang kami temukan untuk dihubungkan ke
inovatif
perilaku. Enam perilaku diyakini berhubungan dengan hanya satu jenis yang inovatif
perilaku, yang lain cenderung mempengaruhi generasi ide dan perilaku aplikasi.

Berhubungan
dengan
Perilaku Terdiri dari Generasi
ide
Aplikasi
1. Pemodelan
peran inovatif
menjadi contoh perilaku inovatif,
menjajaki peluang, menghasilkan ide-ide,
memperjuangkan dan menempatkan
upaya dalam pembangunan.

2. Stimulasi
intelektual
menggoda bawahan langsung untuk
datang dengan ide-ide dan untuk
mengevaluasi praktek saat ini

3. Penurunan
rangsangan
pengetahuan
merangsang komunikasi yang terbuka
dan transparan, memperkenalkan struktur
komunikasi yang mendukung seperti
rapat kerja informal

4. Visi
Menyediakan
mengkomunikasikan visi eksplisit pada
jenis peran dan prefferent inovasi,
memberikan arah untuk kegiatan masa
depan

5. Konsultasi memeriksa dengan orang-orang sebelum
memulai perubahan yang dapat
mempengaruhi mereka, menggabungkan
ide-ide dan saran-saran mereka dalam
keputusan

6. Mendelegasikan memberikan bawahan otonomi yang
cukup untuk menentukan relatif
independenly bagaimana melakukan
pekerjaan

7. Dukungan
untuk inovasi
bertindak ramah kepada karyawan yang
inovatif, menjadi pasien dan membantu,
mendengarkan, melihat keluar untuk
kepentingan seseorang jika muncul
masalah

8. Pengorganisasia
n umpan balik
Memastikan umpan balik pada konsep
dan uji coba pertama, memberikan
umpan balik kepada karyawan, meminta
pelanggan untuk pendapat mereka

9. Pengakuan Menunjukkan penghargaan untuk kinerja
yang inovatif
10. Hadiah Menunjukkan penghargaan untuk kinerja
yang inovatif
11. Menyediakan
sumber
Menyediakan waktu dan uang untuk
melaksanakan ide-ide
12. Pemantauan Memastikan efektivitas dan efisiens,
memeriksa pada orang-orang,
menekankan rutinitas dicoba dan di uji
(hubungan negatif)

13. Tugas tugas Memberikan karyawan dengan tugas
tugas yang menantang, membuat
penyisihan komitmen karyawan ketika
menetapkan tugas


#Beberapa perilaku yang lebih bersifat umum (misalnya konsultasi, mendelegasikan).
perilaku lain
lebih ditujukan langsung untuk mendorong karyawan generasi ide dan / atau aplikasi
upaya (mis menyediakan sumber daya).

# 4.1 pemodelan peran Inovatif
Sebagian besar responden menyatakan bahwa itu bermanfaat jika mereka sendiri adalah
contoh
perilaku inovatif. Misalnya, yang diwawancarai dari kelompok depan pelari lain:
"Saya selalu mencari cara untuk melakukan hal-hal yang lebih baik dan meningkatkan hasil.
Ini merangsang
beberapa karyawan saya untuk melakukan hal yang sama "Atau:". Beberapa karyawan saya
cenderung berperilaku seperti
Saya lakukan, terutama yang lebih muda. "
Bukti empiris mendukung hubungan tersebut antara inovatif role-model dan
Ide generasi. Jaussi dan Dionne (2003) berhipotesis bahwa pemimpin yang bertindak kreatif
membuat diri mereka tersedia untuk emulasi kreatif, yang pada gilirannya menghasilkan lebih
kreativitas dalam pengikut. Bertindak sebagai model untuk kreativitas diharapkan dapat
meningkatkan
kemungkinan bahwa pengikut akan berlatih generasi ide sendiri. Dalam sebuah percobaan
menggunakan siswa peserta, Jaussi dan Dionne memang menemukan positif dan langsung
dampak peran-modeling pada kreativitas. Shalley dan Perry-Smith (2001) menemukan bahwa
orang yang diberikan dengan model karya kreatif mampu belajar apa yang
dianggap kreatif dari model ini dan, pada gilirannya, memperlihatkan perilaku yang lebih
kreatif.
Bukti hubungan antara peran-pemodelan dan perilaku aplikasi langka.
Tierney et al. (1999) menemukan bahwa penilaian langsung dari keterampilan kreatif
pemimpin berkorelasi
positif (pada tahun 1930) dengan langkah-langkah berbasis hasil inovasi individu, seperti
pengungkapan penemuan. Sundbo (1996) melakukan studi kasus di perusahaan jasa Denmark
dan
menyimpulkan bahwa bekerja dengan manajer "Jenis kewirausahaan" memperkuat
kegiatan kewirausahaan karyawan. Tingkat Luar Biasa implementasi berorientasi
Kegiatan inovatif ditemukan ketika pemimpin seperti itu hadir. Oleh karena itu, baik
wawancara dan sastra menunjukkan bahwa model peran dapat merangsang kedua generasi
ide
dan perilaku aplikasi.

# 4.2 stimulasi Intelektual
Beberapa responden kami (sebagian besar dari kelompok depan pelari) menegaskan bahwa
merangsang karyawan untuk menghasilkan ide-ide yang cukup sederhana: hanya menggoda
atau bahkan menarik mereka
untuk melakukannya. Misalnya, salah satu responden menyatakan:
Untuk mengatasi masalah kita membuat "tur kriminal". Saya meminta karyawan saya untuk
memikirkan sesuatu yang
tidak etis atau dilarang oleh hukum, tapi benar-benar bisa berfungsi sebagai solusi. Ini adalah
baik
cara untuk menemukan metode-metode baru kita sebaliknya tidak akan pernah memikirkan.
Contoh-contoh seperti tampak berhubungan dengan apa teori menyebut stimulasi intelektual:
meningkatkan
kesadaran karyawan masalah dan mendorong mereka untuk memikirkan kembali cara-cara
lama dalam melakukan
hal (Bass, 1985; Den Hartog, 1997). Stimulasi intelektual dapat menciptakan peluang
bagi karyawan untuk menyuarakan ide-ide yang lain mungkin diabaikan dan, karena itu,
diyakini memicu generasi ide pada khususnya. Seperti kebanyakan studi mengobati
intelektual
stimulasi sebagai bagian dari konstruk yang lebih luas didefinisikan kepemimpinan
transformasional,
upaya penelitian belum fokus secara eksplisit pada hubungan antara intelektual
stimulasi dan perilaku inovatif. Penelitian empiris pada topik terkait tidak menyarankan
dukungan untuk link ini. Dalam sebuah penelitian di R & D perusahaan, Scott dan Bruce
(1994) secara empiris
menunjukkan bahwa ketika para manajer mengharapkan karyawan mereka untuk menjadi
inovatif, karyawan
cenderung untuk melihat pemimpin mereka sebagai mendorong dan memfasilitasi upaya-
upaya inovatif dan
EJIM
10,1
50
menunjukkan perilaku yang lebih inovatif. Ketika orang tahu bahwa generasi ide
penting, mereka lebih mungkin untuk menunjukkan perilaku ini (Shalley dan Gilson, 2004).
Misalnya, Shalley (1991) meneliti efek dari dua jenis tujuan (yaitu kreativitas
versus tujuan produktivitas) pada output kreatif. Setelah gol kreativitas ditugaskan,
individu yang prima untuk memusatkan perhatian dan upaya pada tujuan ini dan dipamerkan
tingkat yang lebih tinggi dari generasi ide. Penelitian lain menemukan bahwa bahkan ketika
tidak ada
Tujuan eksplisit dirumuskan, individu lebih kreatif ketika mereka diberitahu bahwa itu
dianggap penting. Misalnya, Speller dan Schumacher (1975) menemukan bahwa
skor individu pada tes kreativitas ditingkatkan jika mereka diberitahu bahwa mereka
mengambil
tes kreativitas.

# 4.3 difusi pengetahuan Stimulating
Beberapa responden dalam kelompok depan pelari percaya bahwa merangsang
penyebaran informasi antara bawahan meningkatkan generasi ide. mereka
kadang-kadang diatur pertemuan informal semata-mata demi difusi pengetahuan,
sedangkan responden non-inovatif biasanya tidak terlalu memperhatikan hal ini. contoh
kutipan yang menggarisbawahi kontradiksi ini:
Itu selalu baik ketika orang-orang menyadari bagaimana hal tersebut terjadi. Ketika Anda
mendengar tentang
masalah seseorang dalam pekerjaan rekayasa, Anda bisa datang dengan saran atau ide untuk
solusi jika Anda menghadapi masalah yang sama di masa lalu.
Versus:
Tentu saja itu adalah hal yang baik untuk bersosialisasi selama istirahat kopi. Tapi itu tidak
harus mengambil terlalu lama.
Ada juga penelitian yang menunjukkan hubungan antara penyebaran pengetahuan dan
gagasan
generasi. Dalam review literatur terbaru tentang kepemimpinan dan kreativitas, Mumford et
al.
(2002) mengusulkan bahwa bagian dari kemampuan ide-menghasilkan karyawan tergantung
pada mereka
kesadaran akan kebutuhan, tren, dan masalah dalam profesional dan bisnis mereka
lingkungan. Ini semacam pengetahuan menyediakan individu dengan sumber baru
ide. Sejalan dengan ini, dalam sebuah studi 19 proyek perbankan yang inovatif, Harborne dan
Johne (2003) menemukan bahwa para pemimpin proyek sukses mampu mengubah sifat
hubungan antara karyawan melalui komunikasi informal. anomali atau
hal-hal yang tidak sesuai pola yang diharapkan sering dijadikan sebagai dasar untuk ide-ide
baru. seperti
perbedaan paling baik ditangkap ketika informasi tersedia secara luas.
4.4 Memberikan visi
Diwawancarai dalam kelompok terdepan yang mencoba untuk jangkar kegiatan inovatif
dalam
perusahaan mereka dengan menyediakan karyawan mereka dengan rasa arah dan menyeluruh
tujuan serta beberapa pedoman umum. Sebaliknya, peserta kurang inovatif kami
tidak menyebutkan memberikan visi untuk mendukung kegiatan inovatif. inovatif
responden berusaha untuk berkomunikasi ambisi mereka dan drive dan ingin
menyediakan karyawan mereka dengan sebuah mercusuar bagi upaya inovatif. Memberikan
menyeluruh
visi diyakini meningkatkan baik generasi ide dan perilaku aplikasi untuk
berbagai alasan. Pertama, memberikan kerangka acuan yang menunjukkan seperti apa
ide akan dihargai. Salah seorang yang diwawancarai dari subset inovatif mengatakan kepada
kami: "Kami
ingin menjadi perusahaan terkemuka dalam teknologi bahasa. Tentu saja, ide-ide yang sesuai
dalam kami
misi memiliki kesempatan yang lebih baik untuk diimplementasikan. "
karyawan
inovatif
perilaku
51
Kedua, jika ide menjanjikan cocok dalam visi akrab bagi dan bersama oleh karyawan,
meyakinkan mereka tentang nilai dan membimbing pelaksanaannya diyakini banyak
mudah. Hal ini diilustrasikan oleh pernyataan dari salah satu narasumber bahwa:
Kami ingin berinovasi tanpa henti untuk menciptakan nilai bagi pelanggan kami dan untuk
meningkatkan metode kami
pengiriman. Setiap kali ide sesuai prinsip ini, jauh lebih mudah untuk meyakinkan yang lain
karyawan nilainya.
Kebanyakan penelitian tentang inovasi individu menggabungkan membangun visi dengan
lainnya
dimensi kepemimpinan transformasional. Namun demikian, penelitian yang
menunjukkan koneksi empiris antara memberikan visi dan langkah-langkah
Ide generasi dan perilaku aplikasi. Sosik et al. (1998) menunjukkan bahwa memberikan
Hasil visi ditingkatkan kreativitas pada tugas Brainstorming berbasis komputer.
Hounsell (1992) menunjukkan bahwa penggunaan hasil visi dalam penelitian sukses dan
hasil pembangunan. Ini berhubungan dengan perilaku aplikasi. Gebert et al. (2003)
dilakukan penelitian lain yang relevan dengan perilaku aplikasi. Mereka mengklaim bahwa
merangsang karyawan untuk menjadi inovatif membawa risiko tertentu. Sebagai contoh,
salah satu
bisa berakhir dengan terlalu luas spektrum inisiatif. Gebert et al. mendefinisikan konstruk
disebut "integrasi" sebagai kejelasan program strategis yang ditetapkan oleh organisasi,
dan kapasitas untuk mencapai kesepakatan tentang isu-isu mendasar, dan mencari dukungan
untuk
hubungan positif dengan keputusan karyawan untuk berinovasi.

# 4.5 Konsultasi
Itu sangat mencolok bahwa kebanyakan orang yang diwawancarai secara spontan
menunjukkan bahwa mereka mempertahankan
"Longgar" gaya manajemen dan yakin dari nilai meminta bawahan
untuk pendapat mereka. Diwawancarai menyatakan bahwa ketika sesuatu yang baru
diimplementasikan,
mereka yang harus mengadopsi itu harus diizinkan untuk mempengaruhi pengambilan
keputusan.
Baik lebih dan kurang inovatif yang diwawancarai menyebutkan hal ini. Salah seorang yang
diwawancarai menyatakan
bahwa:
Orang-orang biasanya kurang termotivasi untuk ide orang lain kecuali mereka mampu
membentuk kembali itu.
Jika saya hanya memesan seorang karyawan untuk melakukan sesuatu, saya tidak bisa
mengharapkan hasil yang berkualitas tinggi.
Seperti disebutkan, penelitian telah mengidentifikasi partisipasi dalam pengambilan
keputusan sebagai yang kuat
penentu perilaku inovatif. Penelitian terbaru juga menegaskan link yang diusulkan
antara gaya kepemimpinan konsultasi dan kedua generasi ide dan aplikasi
perilaku. Amabile et al. (2004) tim dibandingkan pekerja pengetahuan, menggunakan mereka
laporan harian tentang kejadian penting dalam perilaku para pemimpin mereka. Dua R & D
tim yang terlibat berbeda secara dramatis dalam generasi ide, keluaran inovatif, dan mereka
persepsi dukungan pemimpin untuk inovasi. Pemimpin tim sukses terlibat
bawahan dalam pengambilan keputusan selama pertemuan mingguan, di mana ia dan
Tim bekerja sama untuk menetapkan prioritas dan tujuan mereka. Sebaliknya, pemimpin
Tim berhasil tidak pernah meminta pekerjanya 'untuk masukan untuk pengambilan
keputusan. Kurangnya
motivasi konsultasi merusak bawahan dan juga kehilangan proyek
ide-ide segar yang dapat meningkatkan kinerja. Juga, sebuah studi kasus oleh Ruigrok et al.
(2000) mengemukakan hubungan positif antara inovasi dan "berbagi
kepemimpinan "Gaya ditandai dengan konsultasi sering. Kepemimpinan bersama
ditingkatkan
keterlibatan dan motivasi masyarakat untuk menghasilkan ide-ide dan untuk berjuang untuk
sukses
implementasi.
EJIM
10,1
52

4.6 Mendelegasikan
Delegasi yang luas adalah bagian dari gaya kepemimpinan yang paling diwawancarai. Pada
kedua kelompok,
responden mencoba untuk memberikan bawahan dengan otonomi yang cukup untuk
menjamin
Hasil pekerjaan yang berkualitas tinggi. Seorang manajer menanggapi bahkan terhubung
secara spontan
delegasi untuk perilaku inovatif:
Segera setelah kami telah memutuskan untuk pergi ke depan, saya mendelegasikan
pelaksanaan kegiatan untuk saya
karyawan. Saya terlalu dominan dan karyawan saya tidak akan berani untuk menolak
pendapat saya.
Ada dukungan empiris yang konsisten untuk hubungan positif antara delegasi dan
baik generasi ide dan perilaku aplikasi. Dalam sebuah penelitian di kalangan menengah
Jerman
manajer, Krause (2004) menyelidiki apakah para pemimpin dapat mempengaruhi inovasi
Proses dengan memberikan kebebasan bawahan mereka dan otonomi. Dia menemukan
bahwa
pemberian kebebasan dan otonomi berhubungan positif dengan berbagai jenis inovatif
perilaku, termasuk generasi, pengujian, dan implementasi ide-ide. Pada awal
Penelitian di antara para ilmuwan NASA, Andrews dan Farris (1967) menyimpulkan bahwa
pemberian
bawahan dengan lebih banyak kebebasan untuk mengeksplorasi, berdiskusi dan menantang
ide-ide dikaitkan
dengan kinerja inovasi yang lebih tinggi. Penelitian lain yang dilakukan dalam konteks yang
berbeda
titik dalam arah yang sama, studi ini mencakup bekerja dengan Barat dan Wallace (1992)
dalam
tim perawatan primer, berdasarkan Frischer (1993) dalam departemen pengembangan
produk, berdasarkan Nijhof
et al. (2002) dalam sebuah perusahaan transportasi, dan oleh Hakim et al. (1997) di sektor
bioteknologi.
4.7 Dukungan untuk inovasi
Wawancara kami menunjukkan bahwa dukungan dapat memotivasi karyawan di kedua fase
proses inovasi. Dukungan Mengalami diyakini membantu dalam menciptakan dan
menghasilkan ide-ide. Sebuah responden inovatif menyatakan bahwa: "Orang-orang tahu
kalau aku suka baru
ideas.That'swhy mereka datang upwith saran setiap hari. Saya amalways gembira dengan
mereka. "
Cara di mana para pemimpin berurusan dengan kesalahan tampaknya menjadi pendorong
utama dalam
tahap implementasi. Sebagian besar responden dari kelompok kami pelari depan, tetapi juga
beberapa
di bagian non-inovatif, menunjukkan bahwa kesalahan tidak boleh digunakan untuk
menghukum
bawahan melainkan harus dianggap sebagai kesempatan belajar, misalnya:
"Anda benar-benar dapat mencegah perilaku inovatif dengan menjadi tidak dapat diandalkan.
Bila Anda tidak
mendukung bawahan Anda ketika masalah timbul, Anda bisa melupakan inovasi yang
sukses. "
Berbagai penelitian terkait dukungan untuk inovasi inovasi individu (baik untuk ide
generasi dan perilaku aplikasi). Olham dan Cummings (1996) meneliti
pengaruh faktor personal dan kontekstual bekerja pada kreativitas dan berhasil ditemukan
karyawan
bahwa gaya pengawasan mendukung adalah salah satu driver yang sangat baik kreatif
kinerja. Krause (2004) difokuskan pada kepemimpinan-pengaruh berbasis, yang didefinisikan
sebagai perubahan
dalam perilaku seseorang karena tindakan atau kehadiran orang lain. Seorang pemimpin
dukungan untuk upaya-upaya inovatif adalah prediktor dari generasi ide dan implementasi
upaya manajer menengah. Barnowe (1975) meneliti dampak "pemimpin
perilaku bantuan "pada kinerja karyawan dalam suatu organisasi R & D.
Perilaku bantuan Pemimpin tampaknya berhubungan positif dengan R & D pekerja
hasil penelitian ilmiah dan diterapkan (tindakan berbasis hasil individu
inovasi). Basu dan Green (1997) juga mempelajari pemimpin-anggota diad dalam
pabrik dan menunjukkan bahwa karyawan lebih cenderung menyimpang dari
biasa, terlibat dalam perilaku yang tidak konvensional, dan menerapkan ide-ide inovatif jika
mereka yakin bahwa mereka tidak akan dikenakan sanksi untuk itu.
karyawan
inovatif
perilaku

# 4.8 Pengorganisasian umpan balik
Para peserta inovatif merasa bahwa pengorganisasian umpan balik relevan dan bahwa hal ini
harus
dilakukan segera setelah keputusan untuk maju dengan ide inovatif telah beenmade.
pemimpin
dapat memberikan umpan balik sendiri, tetapi juga dapat meminta orang lain (misalnya
bawahan) untuk mengambil
peran ini. Cara lain di mana peserta diatur umpan balik adalah untuk membiarkan karyawan
menyajikan konsep awal atau ide kepada sekelompok pelanggan dan meminta mereka untuk
umpan balik.
Orang yang diwawancarai inovatif sepakat bahwa konsep untuk layanan baru atau proses
akan
ditingkatkan dengan memastikan bahwa mereka yang mengembangkan dan menerapkan itu
menerima
umpan balik pada versi awal. Misalnya, salah satu responden mengatakan kepada kita bahwa:
Seorang mitra sparring merupakan elemen penting dalam cara kita berinovasi. Orang yang
datang
dengan ide sering sangat gembira dengan hal itu dan tidak ingin melihat perangkap nya.
perdebatan
mitra menjaga jarak lebih dan berpikiran terbuka. Dengan komentar dan gagasan tambahan
mereka dapat meningkatkan keberhasilan implementasi.
Pekerjaan empiris pada hubungan antara pengorganisasian umpan balik dan aplikasi
Perilaku mencakup studi kualitatif di sebuah perusahaan telekomunikasi Swedia oleh
Hellstrom dan
Hellstrom (2002). Mereka menyimpulkan bahwa kesediaan karyawan untuk berjuang untuk
inovasi tergantung pada umpan balik pribadi yang diberikan segera setelah sebuah ide
diusulkan. Umpan balik positif, non-pemotongan dianggap sebagai sumber peningkatan.
Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa ide akan meningkatkan. Demikian juga, penelitian
inovasi di
tingkat organisasi menunjukkan bahwa umpan balik dari pelanggan dapat meningkatkan
produk baru
tingkat keberhasilan (Cooper, 2003). Hasil ini menunjukkan bahwa produk atau jasa baru
harus diuji, yaitu, dievaluasi oleh klien sehingga umpan balik mereka dapat digunakan untuk
memperbaiki konsep awal. Von Hippel (2005) menyatakan bahwa user-inovasi, di mana
organisasi semakin mengembangkan inovasi dalam kemitraan dengan pelanggan mereka
dan manfaat dari ide-ide dan modifikasi dari produk mereka, dengan cepat akan menjadi
kunci
Model inovasi organisasi.

4.9 Pengakuan
Beberapa responden dalam kelompok depan pelari spontan menekankan bahwa mereka
selalu mencoba untuk menjadi positif kepada orang-orang datang dengan inisiatif, sementara
sebagian besar mereka
rekan-rekan non-inovatif menegaskan hal ini hanya ketika kita diminta untuk secara eksplisit.
untuk
Misalnya, seorang responden inovatif disebutkan bahwa: "Ketika seseorang membuat
saran saya mencoba untuk membayar banyak perhatian untuk inisiatif tersebut. Kadang-
kadang, aku mengizinkannya
atau dia satu atau dua hari untuk bekerja di luar ide. "
Pengakuan termasuk memberikan pujian (pujian), penghargaan (misalnya sertifikat
prestasi, anggaran pribadi, peningkatan otonomi) dan upacara (misalnya publik
pidato dan perayaan) (Yukl, 2002). Studi terdahulu menunjukkan bahwa seorang pemimpin
harus
ingin mengakui kontribusi yang inovatif, sebagai perilaku tersebut dapat memicu kedua ide
generasi dan perilaku aplikasi. Dari studi kasus dalam transportasi Kanada
perusahaan, Nijhof et al. (2002) menyimpulkan bahwa ketika seseorang memiliki ide
inovatif, itu
menghancurkan generasi masa depan ide jika ia / dia harus meyakinkan manajemen yang
potensial. Sebaliknya, manajer harus menghargai dan mendengarkan ide, bahkan jika mereka
tidak
menyetujuinya. Juga, Redmond et al. (1993) meminta mahasiswa untuk bekerja pada
pemasaran
tugas yang terdiri dari mengembangkan kampanye iklan untuk produk baru (3D TV) di
bawah
kondisi di mana para pemimpin konfederasi baik lakukan, atau tidak, mengakui inovatif
praktek dengan menekankan kompetensi sarjana ini. Pengakuan menyebabkan kualitas yang
lebih tinggi
kampanye dan aplikasi yang lebih efektif kreatif kemampuan memecahkan masalah.
EJIM
10,1
54

4.10 Imbalan
Beberapa orang yang diwawancarai menyatakan bahwa imbalan keuangan bermanfaat untuk
fokus karyawan
Upaya ketika mencoba untuk menerapkan layanan baru atau proses kerja. Tidak ada
perbedaan yang
terlihat antara dua kelompok responden terlihat. Sebagai salah satu dari kami non-inovatif
responden menyebutkan:
Saya tidak percaya bahwa imbalan keuangan pemicu untuk generasi ide. Ini tidak
meningkatkan
keterlibatan kerja. Tapi setelah layanan baru telah diperkenalkan, karyawan saya akan
melihat
hasil usaha mereka di gaji mereka. Jika saya tidak melakukan ini, saya akan berkomunikasi
bahwa Anda tidak bisa
membuat karir dengan melakukan lebih dari yang diharapkan.
Berbeda dengan pengalaman yang diwawancarai, beberapa penelitian sebelumnya
menunjukkan bahwa
imbalan keuangan mungkin bukan insentif terbaik untuk merangsang generasi ide. Amabile
(1988) menyatakan bahwa motivasi intrinsik lebih penting untuk memicu non-rutin
perilaku dari imbalan ekstrinsik. Penelitiannya menunjukkan orang harus menghindari
penggunaan
uang untuk "suap" orang untuk datang dengan ide-ide inovatif. Namun, seperti intrinsik
motivasi ada prasyarat bagi pelaksanaan efektif, penghargaan juga dapat digunakan untuk
memicu perilaku aplikasi berkualitas tinggi karyawan. Sejalan dengan hal ini, lain
penelitian menunjukkan bahwa imbalan material dapat membantu, tetapi mereka harus
sejalan dengan
perilaku pemimpin lain seperti memberikan dukungan dan pengakuan (Eisenberger dan
Cameron, 1996).

4.11 Menyediakan sumber
Begitu keputusan untuk menerapkan ide menjanjikan dibuat, menyediakan
waktu dan uang yang diperlukan tampaknya menjadi penting. Beberapa kutipan yang relevan
diwawancarai
meliputi:
Menjadi antusias tentang ide adalah satu hal, tetapi karyawan Anda tidak akan percaya Anda
jika Anda
tidak datang dengan sumber daya untuk mengembangkannya.
dan:
Kami memiliki banyak ide, tapi saat ini kita tidak berinovasi sama sekali. Kami telah
memiliki kekosongan
selama lebih dari enam bulan sekarang, dan kita perlu semua waktu kita untuk bersaing
dengan kegiatan kami saat ini.
Dukungan empiris untuk hubungan positif antara penyediaan sumber daya dan
perilaku aplikasi yang tersedia secara luas. Sebuah contoh yang sering disebutkan
menyediakan sumber daya bagi karyawan adalah bahwa dari 3M, perusahaan multinasional
di mana
ilmuwan dan pelatihan dan pengembangan profesional didorong untuk menghabiskan 15
persen dari kerja mereka
jam pada proyek-proyek inovatif mereka sendiri (Brand, 1998). Ekvall dan Ryhammer (1999)
meneliti berbagai variabel organisasi yang dapat mempengaruhi inovasi di kalangan
sarjana yang bekerja di sebuah universitas Swedia, dan menemukan bahwa ketersediaan
sumber daya
adalah yang paling sangat terkait dengan hasil inovatif mereka. Menggambar pada
wawancara dengan
Manajer dan karyawan R & D, Hakim et al. (1997) merekomendasikan bahwa
mempertahankan
terus-menerus "slack" sumber daya membantu untuk menciptakan budaya inovatif. Akhirnya,
Nijhof et al.
(2002) direkomendasikan membebaskan karyawan dari tugas-tugas biasa mereka untuk
memusatkan semua upaya mereka pada pengembangan dan implementasi ide-ide mereka.
Ketika karyawan ditugaskan untuk bekerja pada inovasi hanya paruh waktu mereka
berpengalaman bekerja pada sebuah proyek sebagai sesuatu tambahan untuk kegiatan sehari-
hari, dan
ini sering mengakibatkan waktu pengembangan lebih lama, karena pekerjaan sehari-hari
mereka tetap
prioritas nomor satu.
karyawan
inovatif
perilaku

# 4.12 Pemantauan
Dibandingkan dengan peserta inovatif kami, yang diwawancarai non-inovatif tampaknya
memiliki standar pemantauan yang kuat. Satu kurang responden inovatif berpikir mungkin ini
merugikan bagi generasi ide:
Kami telah mengadopsi strategi biaya rendah untuk menjadi kompetitif. Ini berarti bahwa
saya sering memeriksa
apakah karyawan saya menghabiskan terlalu banyak jam pada satu pelanggan. Hal ini
membuat mereka
dengan sedikit waktu berpikir tentang melakukan pekerjaan mereka secara berbeda.
Hubungan dengan perilaku aplikasi itu kurang jelas. Beberapa pihak berpendapat bahwa
pemantauan yang berlebihan akan menghambat upaya aplikasi karyawan, tetapi orang lain
yang
yakin bahwa beberapa tingkat pemantauan diinginkan untuk melacak kemajuan.
Misalnya, yang diwawancarai menyebutkan bahwa:
Anda harus menjaga diri informasi tentang bagaimana hal tersebut terjadi. Anda seharusnya
tidak hanya membuang
pergi uang Anda. Tapi pengawasan Anda tidak harus menjadi terlalu ketat atau yang lain
karyawan Anda
akan merasa mereka terus-menerus diawasi oleh "kakak" dan menghindari semua risiko.
Dilema dari sisi terang dan gelap dari pemantauan juga ditemukan dalam sebelumnya
pekerjaan empiris. Pemantauan menghambat ide generasi karyawan karena membuat
mereka merasa tidak aman dan tidak aman di tempat kerja - pekerjaan mereka mungkin
terancam jika mereka membuat
kesalahan. Sebuah studi berbasis survei Olham dan Cummings (1996) menunjukkan bahwa
pengawasan pengendalian secara negatif terkait dengan kinerja kreatif karyawan.
Perbandingan dua tim oleh Amabile et al. (2004) mengungkapkan bahwa pemimpin
Tim berhasil cenderung over-kontrol buruh dengan mengeluarkan dekrit dan belanja
banyak waktu untuk memeriksa kinerja dan kegiatan, bahkan untuk mereka yang sangat
berpengalaman
pekerja. Pemantauan yang berlebihan dapat memiliki konsekuensi negatif untuk aplikasi
perilaku juga. Berfokus terlalu kuat pada pencegahan kesalahan (melalui pemantauan) adalah
cenderung mengarah ke tingkat rendah pengambilan risiko, eksplorasi dan inovasi (Kirkman
dan Den
Hartog, 2004). Hitt et al. (1996) mempelajari 250 perusahaan yang melaporkan R & D
pengeluaran masing-masing
tahun antara tahun 1985 dan 1991 dan menemukan bahwa pelaksanaan yang ketat keuangan
kontrol dikaitkan dengan inovasi kurang intern (sebagai akibat dari karyawan
perilaku aplikasi). Di sisi lain, Leonard dan Swap (2005) menekankan bahwa beberapa
tingkat pemantauan diinginkan untuk memastikan kemajuan kedua inovasi dan
operasi tahun berjalan. Dengan demikian, hubungan antara pemantauan dan aplikasi
perilaku dapat menunjukkan terbalik U-bentuk, sehingga kedua berlebihan dan terlalu sedikit
Aplikasi menghambat pemantauan.

4.13 Tugas tugas
Meskipun tidak ada perbedaan besar muncul antara kedua subset, disebutkan bahwa
penting atas konten-konten tugas untuk mencocokkan pekerjaan mapan 'keterampilan,
kemampuan dan preferensi.
Salah seorang yang diwawancarai menyatakan bahwa:
Sangat penting bahwa orang-orang menyukai pekerjaan mereka. Jika mereka menikmati
melakukan pekerjaan mereka, mereka lebih
tertarik dalam memberikan kualitas tinggi. Kemudian mereka lebih bersemangat untuk
membuat saran untuk
perbaikan juga.
Sastra memang menunjukkan bahwa tugas tugas dapat mempengaruhi generasi ide.
Pada hakekatnya tugas memotivasi berfungsi sebagai pemicu kreativitas (Amabile, 1988).
Olham
dan Cummings (1996) menunjukkan bahwa karyawan manufaktur diproduksi sebagian besar
mereka
EJIM
10,1
56
kerja kreatif ketika mereka merasa bahwa mereka bekerja di kompleks, tugas-tugas yang
menantang. Tesluk
et al. (1997) stres rotasi tugas sebagai praktik yang relevan untuk meningkatkan perilaku
inovatif.

4.14 Kontinjensi
Beberapa orang yang diwawancarai menguraikan faktor-faktor lain selain kepemimpinan
yang dapat meningkatkan atau
menghambat perilaku inovatif karyawan. Contohnya termasuk iklim kerja dan
kontak eksternal antara karyawan. Salah satu responden menyatakan bahwa:
Hal ini tidak hanya manajer yang penting. Saya bukan orang pertama yang mendapat
mendengar tentang baru
ide. Biasanya orang berbicara dengan rekan-rekan mereka lebih dulu. Jika mereka menolak
ide, saya mungkin akan
pernah mendengar tentang hal itu.
Yang lain menekankan bahwa beberapa karyawan mungkin memiliki kesempatan yang lebih
baik untuk
menghasilkan ide-ide karena kontak eksternal sering dalam pekerjaan sehari-hari mereka
(misalnya, penjualan
perwakilan). Sebuah kutipan yang khas di sini adalah:
Setelah sering kontak dengan karyawan dari perusahaan lain yang bermanfaat. Sebagian
besar muda saya
orang masih terlibat dalam program pendidikan paruh waktu untuk akuntan. mereka memiliki
sering kontak dengan Akuntansi Society. Ini adalah hal yang baik untuk bertemu akuntan lain
dan melihat bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka. Saya melihat bahwa itu
memicu ide-ide baru di dalamnya.
Faktor-faktor ini menunjukkan bahwa penelitian masa depan harus mengeksplorasi peran
yang kontinjensi
bermain dalam hubungan antara kepemimpinan dan generasi ide karyawan dan
perilaku aplikasi. Moderator untuk beberapa perilaku pemimpin tersebut mungkin ada di
bahwa mereka memiliki dampak yang lebih kuat atau lebih lemah pada perilaku inovatif
karyawan dalam
diberikan konteks. Kepemimpinan juga mungkin memiliki efek langsung pada hasil,
misalnya,
melalui penciptaan konteks di mana perilaku inovatif dapat berkembang. Sebagai contoh,
kepemimpinan mungkin penting hanya dalam menciptakan iklim kerja yang mendukung
karyawan
upaya-upaya inovatif.

5. Diskusi
5.1 Kesimpulan dan implikasi
Salah satu cara bagi organisasi untuk menjadi lebih inovatif untuk memanfaatkan karyawan
mereka '
Kemampuan untuk menjadi inovatif. Tulisan ini bertujuan untuk memberikan kontribusi
terhadap literatur pada individu
inovasi dengan menyediakan inventarisasi perilaku pemimpin yang dapat mempengaruhi
perilaku inovatif karyawan. Kami fokus pada perilaku yang secara khusus mempengaruhi
individu upaya inovatif karyawan (bukan kinerja atau efektivitas sebagai
banyak pekerjaan sebelumnya lakukan). Dalam mengembangkan persediaan, kami
memberikan perhatian eksplisit untuk
baik generasi ide dan perilaku aplikasi karyawan, perilaku yaitu
ditujukan untuk melaksanakan ide-ide kreatif sebagai yang terakhir telah menerima jauh lebih
sedikit
perhatian sampai saat ini. Kami juga berbeda dari pekerjaan sebelumnya fokus kami pada
pemimpin di
perusahaan jasa pengetahuan intensif. Inovasi individu telah menerima sedikit perhatian di
perusahaan tersebut, yang mengejutkan mengingat betapa relevan inovasi oleh karyawan
untuk
layanan pengetahuan-intensif. Penelitian kami memberikan wawasan ke dalam perilaku yang
pemimpin dalam layanan pengetahuan intensif digunakan untuk merangsang inovasi di antara
mereka
karyawan.
Menggambar pada kajian literatur dan wawancara mendalam, kami mengidentifikasi 13
pemimpin
Perilaku konstruksi yang diusulkan untuk mempengaruhi generasi ide atau
perilaku aplikasi atau keduanya. Berbagai perilaku pemimpin diidentifikasi lebar: sebagai
pemimpin tampaknya tidak mungkin untuk tidak mempengaruhi perilaku inovatif karyawan.
Kami mengungkapkan
karyawan
inovatif
perilaku
57
beberapa perilaku pemimpin yang dapat berfungsi sebagai pemicu langsung untuk
mempengaruhi ide karyawan
upaya generasi dan / atau aplikasi, tetapi kami juga menyoroti dampak dari beberapa
perilaku pemimpin umum yang ditampilkan sebagai bagian dari profesi terkemuka. The
terakhir ini lebih umum dalam arti bahwa mereka tidak secara khusus bertujuan untuk
merangsang
inovasi. Dengan kata lain, pemimpin dalam pengetahuan intensif layanan juga berpengaruh
perilaku inovatif melalui mereka "sehari-hari" cara melakukan sesuatu.
Pemimpin bervariasi dalam sejauh mana mereka biasanya menampilkan konsultasi,
mendelegasikan
dan perilaku pemantauan. Seperti ditunjukkan, praktik-praktik ini cenderung memiliki
dampak
ide generasi dan aplikasi perilaku baik karyawan. Mengingat temuan kami,
pemimpin berusaha untuk meningkatkan inovasi individual di antara karyawan mereka bisa
mencoba
untuk berkonsultasi dengan mereka lebih sering, memastikan bahwa karyawan memiliki
otonomi yang cukup dalam
memutuskan bagaimana untuk pergi tentang tugas mereka, dan mendukung dan mengakui
inisiatif masyarakat dan
upaya-upaya inovatif. Menciptakan suasana yang positif dan aman yang mendorong
keterbukaan
dan pengambilan risiko tampaknya mendorong generasi ide dan aplikasi. meskipun
pemantauan yang berlebihan cenderung memiliki efek negatif, beberapa derajat pemantauan
mungkin
perlu untuk mengamankan efektivitas dan efisiensi operasi perusahaan saat ini.
Menciptakan keseimbangan antara merangsang perilaku inovatif dan memastikan jangka
pendek
efektivitas dan efisiensi bentuk tantangan.
Sekilas kami juga berisi perilaku yang ditunjukkan oleh para pemimpin dengan eksplisit
tujuan mempengaruhi inovasi individu. Sebagai contoh, mengkomunikasikan
visi yang menarik yang secara eksplisit menggabungkan jenis peran dan disukai
inovasi dapat membimbing generasi ide dan perilaku aplikasi. kemungkinan untuk
Ide generasi dan eksplorasi peluang juga tampaknya ditingkatkan dengan langsung
merangsang dan menggali karyawan untuk menghasilkan ide-ide (stimulasi intelektual),
mendukung proses komunikasi yang terbuka dan transparan, menciptakan jalan untuk
berbagi pengetahuan dan difusi, dan menetapkan tugas-tugas menantang untuk karyawan.
Ketika karyawan memiliki kontak eksternal sering (dengan pelanggan, pemasok, dll)
ini juga tampaknya memicu ide-ide. Seperti beberapa karyawan memiliki kesempatan yang
lebih baik untuk
generasi ide dari orang lain (misalnya, penjualan orang-orang yang sering bertemu eksternal
pihak), pemimpin tidak bisa cukup mengharapkan kontribusi yang mirip dengan inovasi dari
masing-masing karyawan mereka. Begitu keputusan untuk menerapkan ide menjanjikan
memiliki
telah dibuat, risiko tambahan mungkin terlibat. Dibutuhkan waktu dan uang untuk
melaksanakan
kebaruan menguntungkan, tetapi kembali tidak pernah dijamin. Juga, ketika saran yang
orang tidak pernah diimplementasikan menjadi de-termotivasi. Sumber daya seperti
terorganisir
umpan balik diperlukan untuk meningkatkan motivasi dan kemampuan untuk mencapai
karyawan
keberhasilan pelaksanaan. Kadang-kadang, hal itu juga dapat membantu untuk menyediakan
keuangan
penghargaan untuk mendorong perilaku yang diinginkan.

5.2 Keterbatasan dan penelitian masa depan
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan yang menawarkan agenda untuk penelitian
masa depan. Seperti yang kita
terbatas diri untuk teknik kualitatif, survei skala besar tindak lanjut akan
berguna untuk mengetahui perilaku pemimpin diidentifikasi memang memiliki
koneksi diusulkan dengan karyawan generasi ide dan / atau perilaku aplikasi.
Kami menemukan berbagai praktek kepemimpinan yang berperan, tetapi perilaku apa
paling relevan belum jelas. Tampaknya tidak mungkin bahwa semua praktek dapat
diperlakukan sebagai
bahan atomistik yang memiliki aditif meningkatkan efek pada generasi ide dan / atau
perilaku aplikasi. Sebaliknya, penelitian kuantitatif di masa depan dapat menyingkat daftar
kami
EJIM
10,1
58
menyediakan menjadi beberapa yang lebih terbatas dimensi yang mendasari. Misalnya,
karyawan
persepsi (rendah) monitoring dan (tinggi) mendelegasikan mungkin berkorelasi dan bisa
membentuk
bagian dari konstruk pemberdayaan berbasis lebih luas.
Keterbatasan lainnya adalah fokus eksklusif kami pada pemimpin dalam pengetahuan-
intensif
jasa. Mungkin beberapa perilaku pemimpin yang berbeda mungkin ditemukan di sektor lain.
Layanan pengetahuan intensif mungkin harus dibedakan dari perusahaan lain dengan
cara mengatur proses inovasi, seperti perusahaan pemasok didominasi (misalnya
jasa pribadi, hotel dan toko-toko eceran) (Pavitt, 1984; Evangelista, 2000). perusahaan
tersebut
umumnya pengadopsi inovasi yang dikembangkan oleh perusahaan lain, sehingga inovatif
perilaku karyawan mungkin kurang penting untuk kemampuan perusahaan-perusahaan ini
'untuk menghasilkan
keuntungan dan bertahan dalam jangka panjang. Juga, dalam wawancara kami kita terbatas
diri untuk
pemimpin sebagai sumber perilaku yang relevan. Meskipun beberapa responden diuraikan
pengalaman mereka ketika mereka digunakan untuk menjadi seorang karyawan, wawancara
tambahan
dengan bawahan dapat memberikan gambaran yang lebih komprehensif pemimpin yang
relevan
perilaku.
Akhirnya, meskipun fokus kami adalah pada penyediaan inventarisasi perilaku pemimpin,
faktor kontingensi tampaknya relevan juga. Sebagaimana dinyatakan, diwawancarai
disebutkan
iklim kerja yang mendukung dan kontak kerja eksternal sebagai anteseden potensial ide
generasi dan perilaku aplikasi. Pemimpin berperan dalam menciptakan iklim positif
dan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk memiliki kontak kerja eksternal.
Maskapai
contoh menunjukkan bahwa para pemimpin juga memiliki pengaruh tidak langsung pada
inovasi individu
melalui cara di mana mereka menyusun lingkungan kerja. Dengan demikian, penelitian masa
depan
juga harus mencoba untuk mengatasi bagaimana para pemimpin beradaptasi dan bahkan
membentuk lingkungan dan
pengaturan organisasi sedemikian rupa bahwa konteks merangsang karyawan secara optimal
perilaku inovatif.