‫مـقــدمــــة ‪:‬‬

‫تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف الدارة لتركيزها على‬

‫العنصر البشري والذي يعتبر أثمن مورد لدى الدارة و الكثر تأثيًرا في‬
‫النتاجية على الطلق‪ .‬إن إدارة وتنمية الموارد البشرية تعتبر ركنًا‬
‫أساسيًا في غالبية المنظمات حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية‪،‬‬
‫وتمكين الشركات من استقطاب وتأهيل الكفاءات اللزمة والقادرة على‬
 ‫مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية‪ .‬فالموارد البشرية يمكن أن تساهم‬
‫وبقوة في تحقيق أهداف و ربح للمنظمة ‪ .‬إن إدارة الموارد البشرية‬
‫تعني باختصار الستخدام المثل للعنصر البشري المتوفر و الُمتوَقع‪ .‬على‬
‫مدى كفاءة‪ ،‬و قدرات‪ ،‬وخبرات هذا العنصر البشري وحماسه للعمل‬
‫تتوقف كفاءة المنظمة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها‪ .‬لذلك‬
‫أهتم علماء الدارة بوضع المبادئ و السس التي تساعد على الستفادة‬
‫القصوى من كل فرد في المنظمة من خلل إدارة الموارد البشرية‪ .‬هذه‬
‫السس تبدأ من التخطيط و الختيار والتدريب والحوافز و التقييم و كل ما‬
‫له صلة بالعنصر البشري‪.‬‬

‫نبذة تاريخية عن الموارد البشرية ‪:‬‬

‫أول بدايات إدارة الموارد البشرية كانت بتشكيل نقابات لمجموعات من الحرفيين‬
‫وذلك من اجل تحسين ظروف عملهم حيث كانت هذه النقابات الممهد الولي لما‬
‫يعرف ‪ Trade Union‬وقد تم ظهور دور إدارة الموارد البشرية بشكل أكبر في‬
‫نهاية القرن الثامن عشر وذلك بسبب الثورة ةةةةةةةة وفي هذه الفترة‬
‫لم يعد هناك‬
‫اتصال مباشر بين أصحاب المال والموظفين كما كان وذلك لنشغال أصحاب المال‬
‫وكذلك بسبب تعيين مديرين ليقوموا بهذا الدور‪ .‬ونتيجة للتطور التكنولوجي ظهر‬
‫دور النقابات العمالية مما كان له الثر الفعال في بيئة العمل وظهور إدارة شؤون‬
‫الموظفين حيث بقي الحال في تلك الدارة على دور محدود حتى الستينات من هذا‬
‫القرن‪ .‬أصبحت إدارة الموارد البشرية في الوقت الحالي جزء أساسي في‬
‫المؤسسات فتطورت وتوسعت لتصبح إدارة كاملة للموارد البشرية بدل من موظف‬
‫واحد و أصبحت تساهم في المكانة التنافسية للمؤسسة وكذلك في ربحيتها‪.‬‬

‫مفهوم ادارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف الدارة لتركيزها على العنصر‬
‫البشري و الذي يعتبر أثمن مورد لدى الدارة و الكثر تأثيًرا في النتاجية على‬
‫الطلق‪ .‬إن إدارة وتنمية الموارد البشرية تعتبر ركنًا أساسيًا في غالبية المنظمات‬
‫حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية‪ ،‬وتمكين الشركات من استقطاب وتأهيل‬
‫الكفاءات اللزمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية‪ .‬فالموارد‬
‫البشرية يمكن أن تساهم وبقوة في تحقيق أهداف و ربح للمنظمة ‪ .‬إن إدارة‬
 ‫الموارد البشرية تعني باختصار الستخدام المثل للعنصر البشري المتوفر و‬
‫الُمتوَقع‪ .‬على مدى كفاءة‪ ،‬و قدرات‪ ،‬وخبرات هذا العنصر البشري وحماسه للعمل‬
‫تتوقف كفاءة المنظمة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها‪ .‬لذلك أهتم علماء‬
‫الدارة بوضع المبادئ و السس التي تساعد على الستفادة القصوى من كل فرد‬
‫في المنظمة من خلل إدارة الموارد البشرية‪ .‬هذه السس تبدأ من التخطيط و‬
‫الختيار والتدريب و الحوافز و التقييم و كل ما له صلة بالعنصر البشري ومن‬
‫خلل التطور التاريخي الذي عرفته إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬و ذلك من مفهومها‬
‫كقوى عاملة إلى مفهوم أوسع و أشمل منه ‪ ،‬و هو الموارد البشرية يمكن إعطاء‬
‫بعض التعاريف المتعلقة بإدارة الموارد البشرية ‪.‬‬

‫التعريف الول ‪:‬‬

‫يتلخص الهدف الرئيسي لدارة الفراد في تكوين قوة عمل مستقرة و فعالة ‪ ،‬أي‬
‫مجموعة متفاهمة من الموظفين و العمال القادرين على العمل و الراغبين فيه ‪،‬‬
‫فان إدارة الفراد يمكن تعريفها « النشاط الداري المتعلق بتحديد احتياجات‬
‫المنظمة من القوى العاملة و توفيرها بالعداد و الكفاءات المحددة و تنسيق‬
‫الستفادة من هذه الثروة البشرية بأعلى كفاءة ممكنة ‪.‬‬

‫التعريف الثاني ‪:‬‬

‫عرفت إدارة الفراد بدراسة السياسات المتعلقة باختيار و تعيين و تدريب و‬

‫معاملة الفراد في جميع المستويات ‪ ،‬و العمل على تنظيم القوى العاملة داخل‬
‫المؤسسة ‪ ،‬و زيادة ثقتها في عدالة الدارة و خلق روح تعاونية بينها ‪ ،‬للوصول‬
‫بالمؤسسة إلى أعلى طاقاتها النتاجية ‪.‬‬

‫التعريف الثالث ‪:‬‬

‫عرف مفهوم إدارة الفراد من انه العلم الذي يؤدي إلى الحصول على الفراد‬
‫اللزمين لداء العمال و العمل على المحافظة عليهم ‪.‬‬
‫التعريف الرابع ‪:‬‬
‫يعرف آخرون مفهوم إدارة الفراد من كونه الحصول على أفضل ما يمكن من‬
‫الفراد للمنظمة ‪ ،‬و رعايتهم و ترغيبهم في البقاء ضمن المنظمة و إعطاء كل ما‬
‫في وسعهم لعمالهم ‪.‬‬
 ‫و بناءا على التعريفات السابقة ‪ ،‬يمكن الخروج بتعريف شامل عن إدارة الموارد‬
‫البشريـة كالتالى ‪:‬‬

‫«هي الدارة التي تختص بتسيير شؤون الفراد في المنظمة‪ .‬بغية وضع الفرد‬
‫المناسب في المكان المناسب ‪ ،‬وذلك من أجل تحقيق أهداف المنظمة» ‪.‬‬

‫وظائف ادارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫تقوم ادارة الموارد البشرية باداء مجموعة من الوظائف من خلل القيام برسم‬
‫وتنفيذ مجموعة من السياسات تمثل المرشد لتصرفات المنظمة تجاه العنصر‬
‫البشرى لها‬
‫واهم وظائف ادارة الموارد التى تعكس تلك السياسات ما يلى ‪:‬‬

‫اول تحليل العمل ‪:‬‬

‫يتم اداء هذه الوظيفة من خلل التعرف على النشطة والمهام المكونة للوظيفة‬
‫والقيام بتوصيفها وتحديد المسئوليات الملقاة على عاتقها ‪ ،‬بالضافة الى تحديد‬
‫مواصفات الشخص المرشح لهذه الوظيفة وفيما يلى شرح لوظيفة تحليل العمل ‪:‬‬

‫التجاهات وتحليل وتصميم وتوصيف العمل ‪:‬‬

‫ماهيـة تحليـة العمـل ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تصميــم الوظيفــة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫توصيــف الوظيفـة ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫مواصفـات شـاغل الوظيفـة ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫العائد والتكلفة من وظيفة تحليل العمل‬ ‫‪-5‬‬

‫ماهيــة تحليــل العمــل ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫مفهـوم هـدف تحليـل العمل ‪:‬‬
 ‫يقصد بتحليل العمل تحديد النشطة المكونة للمهام التى تشكل فى مجملها‬
‫الوظيفة أو العمل ‪ ،‬ووضع ذلك فى توصيف متكامل وتحديد لمواصفات شاغل‬
‫الوظيفة ‪.‬‬
‫ويهدف تحليل العمل إلى ما يلى ‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريـف الموظـف بمهام عملـه ‪.‬‬
‫‪ -2‬تصميــم العمــل ‪.‬‬
‫‪ -3‬اختيــار العامليـن ‪.‬‬
‫‪ -4‬تقييــم الوظائــف ‪.‬‬
‫‪ -5‬تقييـم أداء العامليـن ‪.‬‬
‫‪ -6‬التدريــب ‪.‬‬
‫‪ -7‬تحديد الحتياجات من العمالة ‪.‬‬
‫‪ -8‬تبسـيط العمــــل ‪.‬‬
‫‪ -9‬الترقيـة والنقـــل ‪.‬‬
‫‪ -10‬التطوير التنظيمــى ‪.‬‬
‫من يقوم بتحليل العمـل ؟ ‪:‬‬
‫هناك تعاون مشترك بين مدير الموارد البشرية وباقى المديرين التنفيذيين فى‬
‫المنظمة ‪ ،‬وبشكل عام يقع العبء الكثر على عاتق مدير الموارد البشرية‬
‫باعتباره هو المخطط والمنسق للعمل والمشرف أيضًا على تنفيذه ‪.‬‬
‫خطـوات تحليـل العمـل ‪:‬‬
‫‪ -1‬الحصول على معلومات مبدئية مثل منتجات المنظمة‬
‫أو خدماتها ‪ ،‬وطبيعة المنظمة وهيكلها التنظيمى ‪ .‬والعلقات بين‬
‫القسام والدارات ‪.‬‬
‫‪ -2‬اختيار عينة من الوظائف إذا كانت المنظمة قديمة أو اختيار كل‬
‫الوظائف إذا كانت المنظمة جديدة ‪.‬‬
‫‪ -3‬جمع البيانات وتحديد نوعيتها ومدى صحتها‬
‫‪ -4‬تحليل العمل من حيث طريقة الداء والمسئوليات وعلقات العمل‬
‫وظروف العمل ومتطلبات القيام بالوظيفة من تعليم ومهارة وتدريب‬
‫وخبرة ‪ ..‬الخ ‪.‬‬
 ‫تحديد نوع البيانات اللزمة لتحليل العمل ‪:‬‬
‫من أهم هذه البيانات ما يلى ‪:‬‬

‫ظـروف العمـل ‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اسـم الوظيفـة ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫المؤهـلت المطلوبـة ‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تبعيتها التنظيمـية ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫التدريـب والخبـرة ‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫واجباتهــا ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫المتطلبات الذهنيـة ‪.‬‬ ‫‪8‬‬ ‫سلطاتها ومسئولياتها ‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫طبيعة السجلت والتقارير ‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫الشراف على الخرين ‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫الخطاء المحيطة بالعمل ‪.‬‬ ‫‪12‬‬ ‫طبيعة القرارات المتخذة ‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫تحديـد أسلوب جمـع البيانات ‪:‬‬

‫تستخدم الساليب التالية فى جمع البيانات المطلوبة ‪:‬‬
‫‪ -1‬المقابـلت الشخصية ‪ -3 .‬نمـاذج الستقصاء ‪.‬‬
‫‪ -4‬فحص سجلت الداء ‪.‬‬ ‫‪ -2‬الملحظـة المباشرة ‪.‬‬
‫وفيما يلى توضيح لكل أسلوب على حدة ‪:‬‬
‫‪ -1‬المقابـلت الشـخصية ‪:‬‬
‫من أكثر الساليب استخدامًا فى جمع البيانات المتعلقة بتحليل العمل ويتميز‬
‫بما يلى ‪:‬‬
‫‪ -1‬يتيح فرصة لظهار التصالت غير الرسمية التى يقوم بها شاغل‬
‫الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -2‬يتيح لشاغلى الوظائف التعبير عن آرائهم بحرية كاملة ‪.‬‬
‫وتنقسم المقابلت الشخصية إلى أنواع ثلثة هى ‪:‬‬
‫‪ -1‬المقابلت الفردية وتتم مع كل شاغل وظيفة على حدة ‪.‬‬
‫‪ -2‬المقابلت الجماعية وتتم مع عدد من الفراد يشغلون نفس الوظيفـة ‪.‬‬
‫‪ -3‬المقابلت مع المشرفين والرؤساء المباشرين لشاغلى الوظائف التى يتم‬
‫جمع بيانات عنها ‪.‬‬
 ‫ويعتبر أسلوب المقابلت الجماعية من أقل أساليب المقابلت الشخصية‬
‫تكلفة‪.‬‬
‫ومن أهم مشاكل أسلوب المقابلت الشخصية ما يلى ‪:‬‬
‫‪ -1‬سوء فهم الشخص للسئلة أو لواجباته ومسئولياته ‪.‬‬
‫‪ -2‬المبالغة فى الواجبات والمسئوليات بهدف تضخيم العمل‬
‫أو الوظيفـة ‪.‬‬
‫ويشترط لنجاح أسلوب المقابلت الشخصية مراعاة ما يلى ‪:‬‬
‫‪ -1‬التعاون بين القائم بالمقابلة والرئيس المباشر من حيث تحديد ذوى‬
‫الخبرات الوظيفية من الفراد ‪.‬‬
‫‪ -2‬تكوين علقة مع شاغل الوظيفة الذى سيتم مقابلته ‪.‬‬
‫‪ -3‬إعداد هيكل للمقابلة قبل بدئها عن طريق أخصائى التحليل ‪.‬‬
‫‪ -4‬أن يحدد شاغل الوظيفة أهمية واجباته وترتيبها تنازليًا ‪.‬‬
‫‪ -5‬مراجعة البيانات بعد انتهاء المقابلة ‪.‬‬
‫‪ -2‬الملحظـة المباشـرة ‪:‬‬
‫هناك طريقتان لتباع أسلوب الملحظة مع المقابلة الشــخصية ‪:‬‬
‫الطريقة الولى ‪ :‬حيث يقوم أخصائى التحليل بملحظة سلوك الفرد أثناء‬
‫تأديته لعمله ‪.‬‬
‫الطريقة الثانية ‪ :‬حيث يقوم أخصائى التحليل بالملحظة والتسجيل لهذه‬
‫الملحظات وعمل المقابلة أثناء تأدية شاغل الوظيفة لعمله ‪.‬‬
‫ويتميز هذا السلوب بوفرة بياناته عن العمل وعن سلوك القائم به ‪ .‬ورغم‬
‫ذلك فهذا السلوب ل يصلح إل فى حالة جمع بيانات عن أعمال يدوية أو ذات‬
‫سلوك ظاهر ‪ .‬فهو ل يصلح للعمال المكتبية أو التى تحتاج إلى مجهود‬
‫ذهنى ‪.‬‬
‫‪ -3‬فحـص سـجلت الداء ‪:‬‬
‫طبقًا لهذا السلوب يعطى لشاغل الوظيفة سجل لكى يسجل فيه النشطة‬
‫اليومية التى يقوم بها وبنفس التسلسل الزمنى للقيام بها وبالتفصيل ‪ .‬ومن‬
‫مشاكله أنه ل يمنع شاغلى الوظائف من المبالغة فى بعض النشطة التى‬
‫يرغبون فى إبرازها بصورة أكبر من حجمها الحقيقى ‪ ،‬وإخفاء بعض‬
 ‫النشطة التى يرغبون فى إخفائها ‪ .‬ويمكن التغلب على هذه المشكلة من‬
‫خلل مراجعة البيانات التى سجلها شاغل الوظيفة مع رئيسه المباشر ‪.‬‬
‫‪ -4‬نمـاذج السـتقصاء ‪:‬‬
‫وفقًا لهذا السلوب يقوم شاغلى الوظيفة باستيفاء نموذج استقصاء يحتوى‬
‫على عدد من السئلة المصممة مسبقًا بحيث تصف واجبات ومسئوليات‬
‫شاغل الوظيفة ‪ ،‬ويعتبر هذا السلوب من أكثر الساليب استخدامًا فى جمع‬
‫البيانات عن العمل بغرض تحليل وتصميم الوظائف ‪.‬‬
‫ومن مميزات هذا السلوب أنه يوفر وسيلة جمع معلومات سريعة ‪ ،‬وقليلة‬
‫التكلفة ‪ ،‬كما يصلح لغراض كثيرة بخلف تحليل العمل مثل أغراض‬
‫التوظيف ‪.‬‬
‫مصادر الخطأ فى تحليل العمل ‪:‬‬
‫من مصادر الخطأ فى تحليل العمل ‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم ملءمة الوظائف المختارة للتحليل ‪.‬‬
‫‪ -2‬التغيـر فى بيئة العمـل ‪.‬‬
‫‪ -3‬التغير فى سلوك شاغل الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -4‬اختلف إجابات شاغلى الوظائف تجاه ما يوجه إليهم من أســئلة ‪.‬‬
‫‪ -2‬تصميـم الوظيفـة ‪:‬‬
‫يعنى تصميم الوظيفة تحديد طريقة أدائها ونوع النشطة والمهام وحجم‬
‫المسئوليات وطبيعة العلقات وظروف العمل الخاصة بالوظيفة ‪ .‬ويؤثر‬
‫تصميم الوظيفة على الجوانب التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬مدى التنوع فى مهارات أداء العمل ‪.‬‬
‫‪ -2‬مدى إمكانية النتهاء من عمل متكامل ‪.‬‬
‫‪ -3‬مدى أهمية الوظيفة وتأثيرها على أداء الوظائف الخرى ‪.‬‬
‫‪ -4‬درجة حرية الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -5‬درجة حصول شاغل الوظيفة على المعلومات بصورة مســتمرة ‪.‬‬

‫وفيما يلى بعض النصائح للمديرين فى مجال تصميم الوظائف ‪:‬‬

‫‪ -‬خفف من المراقبة على المرؤوسين ‪.‬‬
 ‫ل للمرؤوسين ‪.‬‬
‫ل متكام ً‬
‫‪ -‬أعطى عم ً‬
‫‪ -‬زود المرؤوسين بناتج أعمالهم ‪.‬‬
‫‪ -‬أضف مهام جديدة وصعبة نسبيًا للعمل ‪.‬‬
‫‪ -‬أعطى مهام خاصة ‪.‬‬
‫‪ -‬امنح مزيدًا من السلطة ‪.‬‬
‫‪ -‬عظم من محاسبتك للفراد عن نتائج العمال ‪.‬‬

‫مفهوم وعناصر توصيف الوظيفة ‪:‬‬

‫يعنى توصيف الوظيفة النتيجة الملموسة لتحليل العمل ‪ ،‬وتظهر فى شكل‬
‫وصف تفصيلى مكتوب للوظيفة وهدفها وطبيعتها ومهامها وظروف أداء‬
‫العمل ‪ ،‬ومواصفات شاغل الوظيفة ‪ .‬وعناصر هذا التوصيف هى ‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريف بالوظيفة ) اسم الوظيفة ‪ ،‬المستوى التنظيمى ‪ ،‬مستوى‬
‫الجر ‪. ( .. ،‬‬
‫‪ -2‬ملخص عام للوظيفة ) هدف الوظيفة وطبيعتها ومتطلباتها وأدائهــا ( ‪.‬‬
‫‪ -3‬المسئوليات والواجبات ) المهام والنشطة وطريقة الداء ‪ ،‬ومستوى‬
‫الشراف ‪. ( ..‬‬
‫‪ -4‬ظروف العمل ) الضوضاء ‪ ،‬الحرارة ‪ ،‬التربة ‪ ،‬الغازات ‪ ،‬طبيعة موقع‬
‫العمل ‪. ( ..‬‬
‫‪ -5‬مواصفات شاغل الوظيفة ) المؤهل العلمى ‪ ،‬الخبرة ‪ ،‬المهارات ‪( .. ،‬‬
‫‪.‬‬

‫أهميـة توصيـف الوظائـف ‪:‬‬

‫‪ -1‬تعريف شاغل الوظيفة بالمهام والسلطات والعلقات ‪.‬‬
‫‪ -2‬اختيار العاملين بناء على مواصفات شاغل الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد أجر الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد الحتياجات التدريبية ‪.‬‬
‫‪ -5‬وضع سياسة جيدة للترقيات الوظيفية ‪.‬‬
 ‫‪ -4‬مواصفات شاغل الوظيفة ‪:‬‬
‫ما مواصفات شاغل الوظيفة ‪:‬‬
‫تشير مواصفات شاغل الوظيفة إلى المتطلبات الواجب توافرها فيمن يشغل‬
‫الوظيفة والتى تتضمن ما يلى ‪:‬‬
‫التعليم والخبرة والتدريب والمتطلبات العقلية والجسمانية فيمن يشغل‬
‫الوظيفـة ‪.‬‬
‫كيف يتم تحديد مواصفات شاغل الوظيفة ؟ ‪:‬‬
‫يتم تحديد مواصفات شاغل الوظيفة إما بشكل تقديرى‬
‫أو على أساس إحصائى كما يلى ‪:‬‬
‫‪ -1‬السـلوب التقديرى ‪:‬‬
‫يتم ذلك على أساس تقدير وخبرة الرؤساء الحاليين والسابقين للوظيفة‬
‫المراد تحديد مواصفات شاغلها وترجيح ذلك بخبرة مدير الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ -2‬السـلوب الحصائى ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد المواصفات المحتملة فى شاغل الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -2‬قياس هذه المواصفات فى عدد من شاغلى الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -3‬قياس كفاءة أداء شاغلى الوظيفة ‪.‬‬
‫العتماد على المواصفات التى يثبت أن لها علقة قوية بــالداء ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ -5‬العائد والتكلفة من وظيفة تحليل العمل ‪:‬‬
‫من أهم بنود تكلفة تحليل وتوصيف العمل ما يلى ‪:‬‬
‫‪ -1‬أجور ومرتبات المسئولين عن الوظيفة محل التحليل والتوصيـف ‪.‬‬
‫‪ -2‬أتعاب المستشارين الخارجيين ‪.‬‬
‫‪ -3‬تكلفة الساليب المستخدمة فى التحليل ‪.‬‬
‫‪ -4‬تكلفة قوائم جمع البيانات ‪.‬‬
‫‪ -5‬تكلفة الملحظة والمقابلت ‪.‬‬
 ‫‪ -6‬تكلفة إعـداد التقاريــر ‪.‬‬
‫أما العائد فهو غير مباشر ويظهر كعائد معنوى يعكس إحساس الموظف‬
‫بمكانته الوظيفية ورضاه عن العمل ‪ .‬كما يظهر العائد فى حسن وكفاءة أداء‬
‫الوظائف الخرى مثل الختيار والتعيين والتدريب وتخطيط المسار الوظيفى‬

‫ثانيا ‪ :‬تخطيط الموارد البشرية‬

‫يعتبر تخطيط الموارد البشرية من اكثر النشاطات أهمية في إدارة المنظمات‬

‫الحديثة وذلك لدوره الرئيسي في إنجاح المنظمة وزيادة فعاليتها‪.‬‬
‫ويوجد اكثر من تعريف لوظيفة تخطيط الموارد البشرية نورد منها مايلى ‪:‬‬

‫التعريف الول ‪:‬‬

‫التخطيط نوع من العمل التعاوني الشامل يقوم على المنهج العلمي في البحث‬
‫بقصد رسم خطة قابلة للتنفيذ في حدود المكانيات والموارد القابلة للستثمار‪".‬‬

‫التعريف الثانى ‪:‬‬

‫تخطيط الموارد البشرية " هى العملية التي تسعى المنظمة من خللها إلى‬
‫الحصول وفي الوقت المناسب على احتياجاتها من العاملين القادرين والمؤهلين‬
‫على تنفيذ المهام الموكلة إليهم لتحقيق أهداف المنظمة"‪.‬‬

‫ومن الممكن ان نقول ان وظيفة تخطيط الموارد البشرية هى العملية التى تقوم‬
‫بحصر احتياجات المنظمة من القوى العاملة من حيث الكمية والنوع من خلل‬
‫تحديد طلب المنظمة من العاملين وتحديد ما هو معروض وما هو متاح من تلك‬
‫الموارد واجراء مقارنة بين المطلوب والمعروض لتحديد العجز او الفائض وكيفية‬
‫التصرف في الفائض ومصادر تغطية العجز‬

‫اهداف واهميه تخطيط الموارد البشرية ‪:‬‬

 ‫تظهر أهميه وأهداف عمليه تخطيط الموارد البشرية لعتبارها نشاط مهم‬
‫وجوهري للمنظمة بصوره خاصة وانعكاسات ذلك على الفرد والمجتمع ويمكن‬
‫تحديدها بما يلي‪:‬‬

‫‪1‬ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية في خط النتاج‬
‫والتنفيذ الخاص بالمشروع‪.‬‬

‫‪2‬ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية في التخلص من الفائض وسد العجز‪.‬‬

‫‪ -3‬يساعد على تحديد وتخطيط احتياجات المنظمة المستقبلية من حيث الكم‬

‫والنوع‬

‫‪4‬ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية على رسم المستقبل الوظيفي للعاملين حيث‬
‫يتضمن ذلك تحديد أنشطة التدريب والنقل والترقية‪.‬‬

‫‪5‬ـ يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم‬
‫فيها ومدى رضائهم عن العمل‪.‬‬

‫‪ -6‬يساهم في زيادة العائد على استثمارات المنظمة ويخفض التكلفة عن طريق‬

‫الستفادة المثلى من الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -7‬يساعد على تهيئة المنظمة لمواجهة التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية‬

‫‪ -8‬إشباع وتحقيق رغبات وأهداف كل من المنظمة والفرد من خلل تحقيق مبدأ‬

‫الفرد المناسب في المكان المناسب‬

‫خطوات عمليه التخطيط للموارد البشريه ‪:‬‬

‫تختلف خطوات تخطيط الموارد البشريه وتتعدد وفقا لمجموعه من المتغيرات التي‬
‫ل شموليتها ‪ ،‬اهميتها ‪ ،‬علقتها بالتخطيط الستراتيجي العام‬
‫ترافق هذه العمليه مث ً‬
‫للمنظمه لذلك أختلف الباحثون والكتاب في تحديد عدد هذه الخطوات وأهميتها من‬
‫حيث الولويات لذلك نحاول أن نحصر أهم هذه الخطوات والتي تتمثل بما يلي ‪:‬‬

‫الخطوه الولى ‪ :‬وضع الهداف‪ :‬تحديد الهداف المستقبلية‪.‬‬

‫الخطوه الثانية ‪ :‬تحليل وتقييم البيئة‪ :‬تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة‬
‫لتحقيق الهداف‬
‫الخطوه الثالثة ‪ :‬تحديد البدائل‪ :‬بناء قائمة من الحتمالت لسير النشطة التي‬
‫ستقودك تجاه أهدافك‪.‬‬
‫الخطوه الرابعة ‪ :‬تقييم البدائل‪ :‬عمل قائمة بناًء على المزايا والعيوب لكل احتمال‬
‫من احتمالت سير النشطة‪.‬‬
 ‫الخطوه الخامسة ‪ :‬اختيار الحل المثل‪ :‬اختيار الحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل‬
‫عيوب فعلية‪.‬‬

‫الخطوه السادسه ‪ :‬إعداد ألخطه من خلل التحديد النهائي للفراد المطلوبين‬

‫ونوعيه الختصاصات المطلوبه ‪ ،‬حجم الوظائف ‪......،‬الخ ‪.‬‬
‫الخطوه السابعه ‪ :‬تنفيذ الخطة‪ :‬تحديد من سيتكفل بالتنفيذ‪ ،‬وما هي الموارد‬
‫المعطاة له‪ ،‬وكيف ستقيم الخطة‪ ،‬وتعليمات إعداد التقارير‪.‬‬
‫الخطوه الثامنه ‪ :‬مراقبة وتقييم النتائج‪ :‬التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو‬
‫متوقع لها وإجراء التعديلت اللزمة لها‬

‫العوامل المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫هناك مجموعتان من العوامل التي يجب أن تؤخذ بعين العتبار عند تخطيط‬
‫الموارد البشرية وهما المؤثرات الداخلية والمؤثرات الخارجية‬

‫المؤثرات الداخلية ‪ :‬هي عبارة عن مجموعة من العوامل المؤسسية المتصلة‬

‫بالبيئة الداخلية للمنظمة المؤثرة في تحديد حجم الموارد البشرية المطلوبة‬
‫مستقبل ومن أهم تلك العوامل‪.‬‬

‫‪ -1‬أهداف المنظمة‪:‬‬

‫حيث تشكل أهداف المنظمة القاعدة الساسية التي تحدد حاجة المنظمة من القوى‬
‫البشرية ونوعيتها ومن الصعب على إدارة الموارد البشرية أن تخطط لنفسها‬
‫بمعزل عن فهم أو إدراك الهداف العامة وقدرة المنظمة على تحقيقها‪.‬‬

‫‪ -2‬الوضع المالي‪:‬‬

‫الوضع المالي للمنظمة والذي يتمثل في قدرتها على تخطيط وتحديد الموارد‬
‫البشرية‪ .‬والوضع المالي يؤثر على أنشطة أخرى مثل استقطاب الكفاءات المؤهلة‬
‫وإبقاءها على رأس العمل وكذلك التأثير على برامج التدريب والحوافز … الخ‪.‬‬

‫‪ -3‬التغيرات التنظيمية‪:‬‬

‫تعتبر التغيرات التنظيمية كإعادة توزيع العاملين على الوظائف أو أحداث تغيير في‬
‫الهيكل التنظيمي من المؤثرات الداخلية في تحديد طلب الموارد البشرية‪ .‬خاصة‬
‫فيما يتعلق بتدريب وتنمية العاملين وكذلك في حالة إعادة توزيع الفراد والذي‬
‫بدوره قد يتطلب إلى تدريب وتطوير الموارد البشرية‪.‬‬
 ‫‪ -4‬حجم العمل‪:‬‬

‫يعتمد حجم الموارد البشرية المطلوبة لداء عمل معين على حجم ذلك العمل‬
‫ونوعيته‪.‬‬

‫المؤثرات الخارجية ‪ :‬يتأثر حجم الموارد البشرية المطلوبة لي منظمة بمجموعة‬

‫من المتغيرات التي تحدث في بيئة المنظمة الخارجية ومن أهم تلك العوامل‪:‬‬

‫‪ -1‬عوامل اقتصادية‪:‬‬

‫تتأثر المنظمة بالوضاع القتصادية الخارجية المحيطة بها كالتضخم القتصادي‬

‫ومعدل البطالة ومعدل أسعار الفائدة‪ .‬فارتفاع معدل البطالة يؤدي إلى وجود فائض‬
‫في سوق العمل مما يعني توفر فرصة أكبر للختيار من الموارد البشرية‬
‫المطلوبة‪.‬‬

‫‪ 2-‬سياسة العمالة في الدولة‪:‬‬

‫وتتضمن هذه التشريعات القانونية التي تضعها الدولة مثل وضع سياسات عمالية‬
‫أووضع حد أدنى من الجور … الخ‪.‬‬

‫‪ - 3‬عوامل تقنية‪:‬‬

‫يقصد بذلك نوع وحجم التكنولوجيا المستخدمة مما قد يؤثر على حجم الموارد‬
‫البشرية المطلوبة وكذلك نوعيتها واثر ذلك على برامج تدريب العاملين‬
‫وتطويرهم‪.‬‬

‫‪ -4‬أوضاع سوق العمل‪:‬‬

‫ويتمثل هذا في التغيرات التي تطرأ على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز‬
‫وما ينتج عن ذلك من إمكانية توفر الحتياجات المطلوبة من الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -5‬عوامل تنافسية‪:‬‬

‫ويتمثل هذا في أنه كلما ازدادت المنافسة بين الشركات تصبح حاجة المنظمة اكبر‬
‫لكفاءات بشرية مدربة وماهرة‪.‬‬

‫‪ -6‬العوامل الجتماعية السكانية‪:‬‬

 ‫ويتمثل هذا في حركة السكان وانتقالهم من منطقة جغرافية إلى أخرى أو الهجرة‬
‫العائدة أو الخارجة واثر ذلك على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز‪.‬‬

‫* اساليب التخطيط‪:‬‬
‫أن اسباب الختلف بين المنظمات يرجع الى مجموعه متغيرات تنظميه منها حجم‬
‫المنظمه ‪ ،‬نوع نشاطها ‪ ،‬مدى توفير المخططين ‪ ،‬ثقافه الداره العليا والعاملين ‪،‬‬
‫تجاه هذا الموضوع ‪.‬‬

‫ويمكن تقسيم الساليب المستخدمه الى قسمين والتي يشيع أستخدامها بين‬
‫المنظمات ‪:‬‬

‫‪ -1‬السلوب المباشر )تحليل عبئ العمل ( ‪.‬‬

‫‪ -2‬السلوب الحصائي ‪.‬‬

‫أما بالنسبه للسلوب الول ) عبئ العمل (‪:‬‬

‫من خلل عبئ العمل المطلوب أنجازه خلل فتره معينه تقوم المنظمه بتحديد‬
‫متطلباتهامن الموارد البشريه ولتحديد الكميات والنوعيات من الموارد البشريه‬
‫تأخذ المنظمه بنظر العتبار عدة عوامل منها ‪:‬‬

‫‪ -1‬التغيرات الثقافيه ‪ :‬تلعب ثقافه الفرد في تحديد مستوى أداءه العلمي والعملي‬
‫لذلك تأخذ الداره بعين العتبار في تحديد الكميه والنوعيه من الموارد البشريه ‪.‬‬

‫‪ -2‬التغيرات التنظميه ‪ :‬كاستخدام وحدات جديده تنظميه أو أستخدام وظائف‬

‫جديده ‪ ،‬أو أدخال تقنيات جديده ‪ ،‬ويستخدم حجم المبيعات المتوقعه أساسًا في‬
‫تحديد عبئ العمل في المنظمه ‪.‬‬

‫‪ -3‬السلوب الحصائي ‪ :‬أعتماد على دقه المعلومات المتوفره للظواهر‬

‫الجتماعيه والقتصاديه والتي يمكن من خللها تحديد ما يمكن أن يطرء على‬
‫الموارد البشريه من ظهور فرص جديده للموارد البشريه أو تهديدات على‬
‫المعروض منها ومن تلك الساليب ‪.‬‬

‫‪ -1‬تحليل السلسل الزمنيه ‪.‬‬

‫‪ -2‬أستخدام نماذج النحدار ‪.‬‬

‫‪ -3‬تحليل سلسله ماركوف ‪.‬‬

 ‫وغيرها من الساليب التي تظهر بسبب التطورات المتسارعه في البيئه ووسائل‬
‫الثقافه ونظم المعلومات ‪.‬‬

‫ويمكن تميز نوعين من التخطيط هما ‪:‬‬

‫‪ -1‬التخطيط العقلني ‪ :‬وهو نوع من التخطيط طويل المد ويعتمد على البيئه‬
‫المستقره أو شبه المستقره لذلك تمتاز بوضوح استراتيجياتها وخططها ‪.‬‬

‫‪ -2‬التخطيط الحدسي ‪ :‬ويستخدم عندما تكون البيئه متغيره والذي يتطلب دراسه‬
‫مستمره لحاجات المنظمه في الموارد البشريه وكذلك دراسه ومتابعه الفرص‬
‫والتهديدات ونقاط القوه والضعف التي تتعرض لها الموارد البشريه ‪.‬‬

‫مما تقدم يمكن القول أن عمليه التخطيط والساليب المتبعه بها تلعب المتغيرات‬
‫البيئيه دورًا مهماً فيها فالستقرار من عدمه ‪ ،‬المعروض من الفرص ‪ ،‬الثقافه‬
‫التي يتمتع بها الفرد والمجتمع بصوره‪ ،‬خاصه التهديدات المتوقعه ‪ ،‬حاجه‬
‫المنظمه من العماله ‪ ،‬الخطط الستراتيجيه للمنظمه بصوره عامه ‪ ،‬نوع المنتج‬
‫سلعي او خدمي ‪ ،‬التوسع والندماج فتح فروع جديده أو بالعكس فتقليص حجم‬
‫العمل أو رفع مستوى الثقافه وغيرها كل هذه من السباب وغيرها تلعب دور في‬
‫تحديد نوع السلوب المتبع في التخطيط وكذلك الفتره الزمنيه لذلك التخطيط‬
‫‪.‬ولتخطيط الموارد البشريه علقه مباشره مع التخطيط العام للمنظمه فأن‬
‫التخطيط الستراتيجي للموارد البشريه والذي بدوره يحدد الطلب والعرض الحالي‬
‫والمستقبلي للموارد البشريه في ضوء التغيرات الداخليه و الخارجيه يستمد‬
‫مقومات أعداده من التخطيط الستراتيجي للمنظمه بصوره عامه واضح من هذين‬
‫الخطتين حيث أن الهداف والغايات وأساليب تحقيقها التي تحددها المنظمه يتضح‬
‫من خلل ما يمكن أن تخطط له أداره الموارد البشريه من أجل توفير‪ ,‬أي تحديد كم‬
‫ونوع الموارد البشريه المطلوبه وكذلك خطط الداره العليا في المنظمه كتحقيق‬
‫النمو مثل أو النكماش مما يحدد أبعاد خطط الموارد البشريه نحو الزياده أو‬
‫النكماش في مواردها ‪.‬لبد من مقومات في أي عمليه تخطيط صغرت أو كبرت‬
‫لذلك يمكن تلخيص أهم المشاكل والمقومات لتخطيط الموارد البشريه بما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬ضعف الوعي التخطيطي لدى الفراد العاملين بل قد يعدها البعض أو غير‬

‫ضروري أن لم يلجا لمقاومتها والعتراض عليها ‪.‬‬

‫‪ -2‬قله عدد الخبراء في مجال تخطيط الموارد البشريه كان سببًا لضعف‬
‫المكانيات الثقافيه والتخطيط للمنظمات لما ينعكس بدوره على أحتماليه الوقوع‬
‫باخطاء عديده ‪.‬‬
 ‫‪ -3‬قله المتوفر من المعلومات المطلوبه لعمليه التخطيط او عدم دقتها بل أن‬
‫الكثير من المنظمات تفتقد لنظم معلومات خاصه بالموارد البشرية‬

‫‪ 3-‬الختيار والتعيين‪:‬‬
‫وتتمثل في البحث عن الموارد البشرية المتاحة في سوق العمل ‪،‬واختيار الفئة‬
‫المناسبة اعتمادا على طلبات التوظيف والختيار والمقابلت الشخصية وغيرها‬
‫من اساليب الستقطاب المناسبة وذلك لكفالة وضع الشخص المناسب في المكان‬
‫المناسب وتعد عملية الستقطاب والختيار من بين الجراءات الجوهرية التي‬
‫تمارسها إدارة الموارد البشرية في المنظمة العامة ‪ ،‬وحتى يتم الستقطاب‬
‫والختيار والتعيين على نحو صحيح يجب أن تتأكد المنظمة من الهتمام بجذب‬
‫أفضل الكفاءات المتقدمة للعمل ‪ ،‬بعد إجراء عمليات الفحص والختيار المناسبة‪.‬‬
‫إن الثار السلبية للستقطاب السيئ يمكن الحساس بها بأقصى سرعة من خلل‬
‫عدة مظاهر من بينها ارتفاع معدلت دوران العمالة ‪ ،‬وتدني الداء ‪ ،‬وانخفاض‬
‫الدافعية‪ .‬نحو العمل ‪ ...‬وغيرها‪ .‬ونظرًا لهمية هذا الموضوع فسنستعرضه فيه‬
‫النقاط التالية ‪:‬‬

‫مفهوم الستقطاب والختيار وأهميته‪.‬‬ ‫•‬

‫مراحل وخطوات عملية الستقطاب والختيار والتعيين‪.‬‬ ‫•‬

‫نموذج عمله لخطوات اختيار القيادات العليا‪.‬‬ ‫•‬

‫مفهوم الستقطاب والختيار وأهميته ‪:‬‬

‫يشير الستقطاب والختيار إلى ‪ :‬عملية البحث والتحري عن الموارد البشرية ذات‬
‫الكفاءة والتأهيل لملء الوظائف الشاغرة في مختلف المستويات التنظيمية ‪،‬‬
‫والعمل على جذبها وانتقاء الفضل من بينها للعمل بالمنظمة‪ .‬وتعد عملية الختيار‬
‫والتعيين استكماًل لعملية تخطيط الموارد البشرية واستقطابها فمن خللها يتم‬
‫دراسة وتحليل الطلبات المقدمة من الفراد لشغل الوظائف الشاغرة ومقابلتهم‬
‫واختبارهم وفحصهم لنتقاء أفضلهم للحاقهم للعمل بالمنظمة‪.‬‬
‫ومن خلل هذا التعريف يمكن القول أن عملية الستقطاب والختيار والتعيين تركز‬
‫على ‪:‬‬
 ‫البحث والدراسة والتحري عن أفضل الموارد البشرية من خلل‬ ‫•‬
‫تجميع البيانات والمعلومات وتحليلها واستخلص النتائج التي تسهم في‬
‫استقطاب أفضل العناصر‪.‬‬
‫تحديد مصادر الستقطاب المرتقبة والكثر مناسبة للمنظمة سواء‬ ‫•‬
‫الداخلية أو الخارجية‪.‬‬
‫وجود النظم التي تمكن من تقييم المتقدمين بدقة والتأكد من وجود‬ ‫•‬
‫وظائف شاغرة‪.‬‬
‫تحري العدالة والمانة والصدق عند إجراء عمليات الستقطاب‬ ‫•‬
‫والختيار والتعيين‪.‬‬
‫التأكد من كفاءة الجراءات الدارية لعملية الستقطاب والختيار‪.‬‬ ‫•‬

‫مراحل وخطوات عملية الستقطاب والختيار والتعيين ‪:‬‬

‫‪ -1‬خطة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫تمثل خطة الموارد البشرية الساس الصحيح للنطلق في إتمام خطوات‬
‫الستقطاب إذ أنها تمثل مجموعة الجراءات المتكاملة المتعلقة بالحتياجات من‬
‫الموارد البشرية والتي تهدف إلى تحديد وتوفير العداد والمستويات المطلوبة من‬
‫العمالة لداء أعمال معينة في أوقات محددة سواء كان ذلك لوحدة قائمة أو‬
‫لمشروع تحت الدراسة ‪ ،‬ومن ثم تتمكن المنظمة من تحديد الفائض أو العجز بعد‬
‫الدراسات الشاملة للبيئة الداخلية والخارجية وتحليل العرض والطلب والتوفيق‬
‫بينهما‪.‬‬

‫‪ -2‬بيان متطلبات واحتياجات الوظيفة ‪:‬‬

‫تهتم هذه المرحلة بتحديد مكونات كل وظيفة بشكل دقيق وواضح ‪ ،‬وبيان‬
‫الخصائص والشروط الواجب توافرها في الشخص المطلوب لشغل هذه الوظيفة‬
‫بما يؤدي لتحقيق أهدافها واللتزام بمعايير أدائها الضرورية ‪ ،‬وهذا يعني أوًل‬
‫القيام بوصف الوظيفة ودراستها بصورة تحليلية للتعرف على دورها في تحقيق‬
‫أغراض التنظيم ومتطلباته‪ ,‬ومن ثم تحديد التوصيف المتكامل والخصائص‬
‫التفصيلية الواجب مراعاتها لختيار الشخص الذي يشغل هذه الوظيفة فيجب‬
‫تحديد سمات وخصائص الفراد الذين سيتم استقبالهم والمؤهلت ‪ ،‬والمهارات ‪،‬‬
‫والمعارف والخبرات والخصائص الشخصية المطلوبة لنتقاء أفضل الشخاص‬
‫للقيام بمهام الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -3‬مصادر الستقطاب وطرقه ‪:‬‬

‫في بعض الحيان تجد المنظمة أن العتماد على المصادر الخارجية هو السبيل‬
‫المناسب لتوفير احتياجاتها من العمالة ‪ ،‬وفي أحيان أخرى تلجأ المنظمة إلى‬
‫المصادر الداخلية ‪ ،‬وفيما يلي نتعرض لكل مصدر منها ‪:‬‬
 ‫‪ -1‬المصادر الداخلية ‪:‬‬
‫تشير المصادر الداخلية إلى المتاح من الموارد البشرية داخل المنظمة بأي من‬
‫مستوياتها وإداراتها وأقسامها المختلفة ‪ ،‬ومن أهم مزايا اعتماد المنظمة على‬
‫المصادر الداخلية لتوفير احتياجاتها من الموارد البشرية ما يلي ‪:‬‬
‫المعرفة الكاملة بالمرشحين لشغل الوظائف‪.‬‬ ‫•‬

‫ارتفاع الروح المعنوية للعاملين‪.‬‬ ‫•‬

‫الستفادة من عوامل الولء التنظيمي للفراد‪.‬‬ ‫•‬

‫انخفاض الحاجة إلى التدريب والرعاية والتهيئة‬ ‫•‬

‫‪ -2‬المصادر الخارجية ‪:‬‬

‫تمثل المصادر الخارجية للستقطاب تجديدًا لدماء المنظمة وإضافة مهارات‬
‫وخبرات ومؤهلت جديدة تدعم وتحدث من النجاز‪ .‬إن لجوء المنظمة إلى البحث‬
‫عن متطلباتها من الموارد البشرية عن طريق الستقطاب من المصادر الخارجية‬
‫يحقق لها العديد من المزايا واليجابيات ‪ ،‬من بين تلك المزايا ‪:‬‬

‫الحصول على الفكار والمقترحات والراء الجديدة لتنمية وتطوير‬ ‫•‬

‫أعمالها وأنشطتها‪.‬‬

‫المحافظة على تكاليف تهيئة وتدريب وتطوير الموظف الداخلي‬ ‫•‬

‫وتنمية قدراته‪.‬‬

‫استقطاب المؤهلت والمهارات النادرة التي تنقص المنظمة‪.‬‬ ‫•‬

‫ولكن يعاب على الستقطاب من المصادر الخارجية ما يلي ‪:‬‬

‫ارتفاع تكاليف الحصول على العمالة نظرًا لتعدد الجراءات وبرامج‬ ‫•‬
‫التهيئة المبدئية‪.‬‬

‫استنفاد كثير من الوقت والجهد للوصول إلى ما تبغيه المنظمة‪.‬‬ ‫•‬

‫تحمل المخاطر نتيجة تعيين مرشحين جدد ل تتوافر الخلفية الكاملة‬ ‫•‬
‫عنهم‪.‬‬

‫خفض الروح المعنوية للعاملين الحاليين بالمنظمة‪.‬‬ ‫•‬

 ‫ومن أهم الطرق التي يمكن إتباعها في حالة العتماد على المصادر الخارجية ما‬
‫يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬العلنات في الصحف والمجلت‪.‬‬

‫‪ -2‬مكاتب ومراكز التوظيف‪.‬‬
‫‪ -3‬العتماد على الجامعات والمعاهد العلمية‪.‬‬
‫‪ -4‬الستعانه بالمستشارين فى عمليات الختيار‪.‬‬
‫‪ -5‬ترشيحات موظفى المنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬مكاتب المنظمة‪.‬‬
‫‪ -7‬النقابات‪.‬‬
‫وفيما يلى نبذه مختصرة عن كل خطوة من خطوات عمليه الختيار والتعيين‪:‬‬

‫‪ -1‬طلب التوظيف أو السيرة الذاتية‪:‬‬

‫تستخدم طلبات التوظيف بشكل واسع من قبل العديد من المنظمات ‪ ,‬إذ أنها تساعد‬
‫على تخفيض تكاليف الختيار وتزيد من فعاليته‪ .‬وتمثل استمارات طلب التوظيف‬
‫نموذج رسمى يملؤه المتقدمين للرجوع إليه عند المقابلة للتأكد من بياناته‬
‫ومعلوماته واستخدامه عندما يلزم المر‪.‬‬
‫‪ -2‬المقابلت المبدئية ‪:‬‬
‫تقوم المنظمة بإجراء المقابلت المبدئية بهدف استبعاد من ل تتوافر لديهم‬
‫الشروط الساسية المطلوبة للوظيفة ‪ ,‬وقد تتم هذه المقابلت بصورة سريعة‬
‫وبشكل جماعى بغية اللمام السريع بمظهر المتقدم وعناصر شخصيته ومؤهلته‬
‫وخبراته مدى رغبته فى اللتحاق للعمل بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬الختبارات ‪:‬‬
‫تمثل الختبارات تطبيق لبعض المقاييس والمعايير حسب إجراءات معينه على‬
‫الفراد طالبى التوظيف ‪ ,‬والنظر فى كيفية استجابتهم لتلك الختبارات ‪ ,‬ويجب أن‬
‫تتوافر فى هذه الختبارات عدة شروط حتى يمكن العتماد عليها‪.‬‬
‫ومن أهم أنواع الختبارات التى يمكن للمنظمات العامة العتماد عليها عند إجراء‬
‫عمليات الختيار والتعيين ‪:‬‬
‫‪-2‬اختبارات الذكاء‪.‬‬ ‫‪-1‬الختبارات الجسمانية‪.‬‬
‫‪-4‬اختبارات النجاز‪.‬‬ ‫‪-3‬اختبارات القيم والتجاهات والهتمامات‪.‬‬
‫‪-6‬الختبارات الطبية‪.‬‬ ‫‪ -5‬اختبارات القدرات والستعدادات‪.‬‬
‫‪-8‬الختبارات الشخصية‪.‬‬ ‫‪-7‬اختبارات السرعة البديهية والستجابة‪.‬‬
‫‪-9‬الختبارات النفسية‪.‬‬

‫‪ -4‬المقابــــــلت ‪:‬‬
 ‫تمثل مقابلة الختيار وسيله لتقييم المتقدمين لشغل الوظائف ومن خللها تجرى‬
‫مع الشخص محادثة وجها لوجه‪ ,‬يمكن التعرف خلل ذلك على مدى القدرة‬
‫والرغبة لدى الشخص فى العمل‪ ,‬هذا إلى جانب إمكانية مقارنته بأقرانه الخرين‬
‫المتقدمين لنفس الوظيفة‪ .‬وتهدف المقابلة على العموم إلى الحصول على‬
‫معلومات عن الفراد ‪ ,‬إمدادهم بالمعلومات اللزمة ‪ ,‬ومراجعتهم بصفه شخصيه‪.‬‬

‫ويميل الفراد لتباع طريقة المقابلة فى كثير من الحيان للمبررات التالية‪:‬‬

‫تعطى انطباعا لدى المتقدمين بأهمية إجراء الحوار للمفاضلة‬ ‫•‬
‫وانتقاء الفضل‪.‬‬
‫المرونة ‪ :‬تتسم المقابلة بقدر من المرونة وسرعة الحصول على‬ ‫•‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫اعتياد الفراد على وجود مقابلت‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -5‬المصادر المرجعية والتوصيات الشخصية‪:‬‬

‫يتمثل الهدف الرئيسى من العتماد على المصادر المرجعية فى الحصول على‬
‫المعلومات الخاصة بالمتقدم من الجهات أو الشخاص ذوى الصلة بالفرد والذين‬
‫يستطيعون إمداد المنظمة بالمعلومات المتعلقة بقدراته بشكل كاف‪ ,‬وتختلف تلك‬
‫المصادر بحسب ما تراه المنظمة مناسبا لها‪ ,‬فقد تعتمد على المنظمات السابقة‬
‫التى عمل بها الفرد أو مديره أو أصدقاءه‪.‬‬
‫‪ -6‬الفحص الطبى ‪:‬‬
‫تهدف مرحلة الفحص الطبى إلى التأكد من صلحية المتقدم لشغل الوظيفة من‬
‫الناحية الطبية ‪ ,‬إذ تتم عمليات الفحص عن طريق المنظمات الصحية المتخصصة‬
‫التى تحددها جهة العمل ‪ ,‬والفحص الطبى مسئول عن الحالة الصحية الراهنة‬
‫للمتقدم ولكنه ل يقدم تقريرا طبيا عن حالته الصحية مستقبل‪.‬‬
‫‪ -7‬قرار التعيين والتهيئة المبدئية ‪:‬‬
‫إن قرار التعيين هو الخطوة الخيرة بعد عمليه متعددة المراحل بدأت مع تخطيط‬
‫الموارد البشرية وأخيرا تنتهى مع التعيين ‪ ,‬ومع الوصول لقرار التعيين من قبل‬
‫المنظمة فيما يتعلق بمسئولية الوظيفة وسلطاتها ‪ ,‬ومكان ممارستها وعلقاتها ‪,‬‬
‫وحوافزها وجميع مميزاتها‪.‬‬

‫‪ 4-‬تصميم نظام الجور‪:‬‬

‫تحديد فئات اجرية للوظائف مع توجيه الهتمام الكافى لضمان وجود نظام ملئم‬
‫للجور يكفل العدالة والموضوعية لقيمة واهمية الوظائف المختلفة بالمنظمة‬
‫وفيما يلى شرح لتصميم نظام الجور ‪:‬‬

‫‪ -1‬ماهيــة الجــور ‪:‬‬

 ‫الجر هو مقابل قيمة الوظيفة التى يشغلها الفرد ‪ .‬وهناك مفاهيم مرتبطة‬
‫بالجر هى ‪:‬‬
‫المرتــب ‪ :‬هو ما يحصل عليه الموظف ويصرف شهريًا فى الغالـب ‪.‬‬
‫الجــر ‪ :‬هو ما يحصل عليه العامل ويصرف يوميًا أو أسبوعيًا ‪.‬‬
‫إجمالى الجر ‪ :‬هو ما يستحقه الفرد من أجر كمقابل للوظيفة قبل خصم أية‬
‫استقطاعات ‪.‬‬
‫صافى الجر ‪ :‬هو الجر بعد خصم الستقطاعات‬
‫) الضرائب ‪ ،‬تأمينات البطالة والرعاية الصحية والعجز والمعاش ‪. ( ..‬‬
‫الجر النقدى ‪ :‬هو المقابل النقدى لقيمة الوظيفة والعمل المكلف به الفرد ‪.‬‬
‫الجر العينى ‪ :‬هو مقابل غير مادى يظهر فى شكل خدمات تقدمها الشركة‬
‫للفرد مثل الرعاية الطبية والعلج ‪ ..‬الخ ‪.‬‬
‫‪ -2‬أهميــة الجــور ‪:‬‬
‫على مستوى الفردى ‪ :‬تستمد الجور أهميتها لكونها الوسيلة لشباع‬
‫الحتياجات المختلفة للفرد ‪ .‬كما أنها وسيلة مناسبة للشعور بالتقدير‬
‫من جهة الشركة أو وسيلة لقياس تقديره واحترامه لذاته ‪.‬‬
‫على مستوى المنظمة ‪ :‬تستمد الجور أهميتها لما يلى ‪:‬‬
‫‪ -1‬وسيلة لجذب الكفاءة المناسبة للعمل بالمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬وسيلة للبقاء على أفضل الكفاءات العاملة حاليًا بالمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -3‬وسيلة لشاعة العدالة بين العاملين فالجر هو المقابل العادل للعمــل‬

‫‪ -5‬تصميم انظمة الحوافز‪:‬‬

‫وتركز هذه الوظيفة على مكافاة الداء المتميز سواء كان اداء فردى او اداء‬
‫جماعى من خلل وضع انظمة الحوافز الفردية وانظمة الحوافز الجماعية بالضافة‬
‫الى تقدير حوافز على اساس الداء الكلى للمنظمة بما يكفل اشباع حاجات العاملين‬
‫في اطار تحقيق اهداف المنظمة وفيما يلى شرح لتصميم انظمة الحوافز ‪:‬‬
‫‪ -1‬دور مدير الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين فى الحوافز ‪:‬‬
‫بالنسبة لمدير الموارد البشرية ‪:‬‬
‫‪ -1‬تصميم أنظمة الحوافز ‪.‬‬
‫‪ -2‬حسابات مستحقات العاملين من الحوافز ‪.‬‬
 ‫‪ -3‬الرد على تساؤلت العاملين فيما يختص بالحوافز ‪.‬‬
‫‪ -4‬ضمان إدارة سليمة لنظمة الحوافز ‪.‬‬
‫بالنسبة للمديرين التنفيذيين ‪:‬‬
‫‪ -1‬المساعدة فى تصميم نظم الحوافز ‪.‬‬
‫‪ -2‬الحتفاظ بسجلت أحقية العاملين فى الحوافز ‪.‬‬
‫‪ -3‬دفع العاملين للحصول على مزيد من الحوافز ‪.‬‬
‫‪ -4‬المساعدة فى الرد على بعض التساؤلت بشأن الحوافز ‪.‬‬
‫‪ -5‬مساعدة إدارة الفراد بالمعلومات اللزمة لدارة نظام الحوافــز ‪.‬‬
‫‪ -2‬مفهــوم الحوافــز ‪:‬‬
‫تعتبر الحوافز بمثابة المقابل للداء المتميز ‪ ،‬وهى بذلك‬
‫ل للجور والمرتبات ‪ ،‬فالداء الذى يستحق الحافز هو أداء‬ ‫ل تمثل جزءًا مكم ً‬
‫غير عادى ‪.‬‬
‫‪ -3‬أهميــة الحوافــز ‪:‬‬
‫يحقق النظام الجيد للحوافز نتائج مفيدة أهمها ‪:‬‬
‫زيادة نواتج العمل كما ونوعًا ‪.‬‬
‫تخفيـض الفاقـد فى العمـل ‪.‬‬
‫إشـباع احتياجات العامليــن ‪.‬‬
‫الشعور بروح العدالة التنظيمية ‪.‬‬
‫رفع روح الـولء والنتمـاء ‪.‬‬
‫تنمية روح التعاون بين العاملين ‪.‬‬
‫تحسين صورة المنظمة أمام المجتمع ‪.‬‬
‫‪ -4‬أسـس منـح الحوافـز ‪:‬‬
‫إن أهم السس لمنح الحوافز هو التميز فى الداء ‪.‬‬
‫وهناك معايير أخرى مثل المجهود والقدمية ‪ ،‬وفيما يلى توضيح ذلــك ‪:‬‬
‫التميز فى الداء بمعنى الداء فوق العادى ‪.‬‬
 ‫المجهود لقياس الداء لوظائف الخدمات ‪.‬‬
‫القدمية التى تعكس الولء والنتماء ‪.‬‬
‫المهارة المتمثلة فى التميز الفكرى والتعليمى ‪.‬‬

‫‪ -5‬أنـواع نظـم الحوافـز ‪:‬‬

‫علـى مسـتوى الفـرد ‪:‬‬
‫‪ -1‬على مستوى العمال ‪ :‬تنقسم الحوافز إلى ‪:‬‬
‫الحوافـز بالقطعـة ‪:‬‬
‫تعنى هذه الطريقة أن الحافز الذى يحصل عليه العامل يتحدد بحساب كمية‬
‫النتاج أو القطع المنتجة بحيث يكافأ على الزيادة عن هذه الكمية ‪ ،‬ومن‬
‫عيوب هذه الطريقة صعوبة تحديد حجم النتاج النمطى ‪ ،‬كما تحتاج هذه‬
‫الطريقة إلى قياس مستمر للكمية المنتجة من العمل ‪.‬‬
‫حوافـز الوقـت ‪:‬‬
‫تعنى هذه الطريقة أن العامل يقوم بالنتاج فى وقت محدد ويكافأه على مقدار‬
‫الوفر فى هذا الوقت أو على استغلل نفس الوقت فى إنتاج أكثر ‪.‬‬
‫‪ -2‬على مستوى التخصصيين والداريين ‪ :‬تنقسم الحوافز إلى ‪:‬‬
‫العمولــة ‪:‬‬
‫يرتبط هذا النظام مع الوظائف البيعية والمحصلين وأحيانًا بعض المناصب‬
‫الدارية ‪ .‬وتعتبر العمولة جزءًا من العوائد المالية لشاغلى هذه الوظائف ‪،‬‬
‫ول يتوقف تحفيز هذه الفئات على العمولت فقط حيث يمكن مكافآتهم عند‬
‫قيامهم بأداء متميز أو غير عادى فى نشاطهم ‪ .‬وفى بعض الحالت تحصل‬
‫هذه الفئات على مرتب ثابت بجوار العمولة ‪.‬‬
‫العــلوة ‪:‬‬
‫هناك عدة أنواع للعلوات من أهمها ‪:‬‬
‫‪ -1‬عـلوة الكفـاءة ‪.‬‬
‫‪ -2‬عـلوة القدميـة ‪.‬‬
‫‪ -3‬العـلوة السـتثنائية ‪.‬‬
 ‫وتشير الولى إلى زيادة فى الجر أو المرتب بناء على إنتاجية الفرد فى‬
‫عمله وتمنح بعد فترة عام تقريبًا وحين يثبت الفرد أن إنتاجيته عالية ‪ .‬أما‬
‫الثانية فهى تعويض كامل عن عضوية الفرد فى المنظمة وتعبير عن‬
‫إخلصه لمدة عام ‪ .‬فى حين أن الثالثة تمنح بسبب وجود أداء متميز يستحق‬
‫التعويض الستثنائى ‪.‬‬
‫وتتميز كل العلوات بأن تأثيرها تراكمى وتصبح حقًا مكتسبًا للفرد وتضاف‬
‫على عوائد المستقبل ‪ .‬وتمنح هذه العلوات للعاملين وأن كانت أكثر قربًا‬
‫للعمال الدارية والكتابية والتخصصية ‪.‬‬
‫المكافــأة ‪:‬‬
‫تقدم هذه المكافآت لكبار التخصصيين أو الفئات الدارية بناء على الداء‬
‫العام للمنظمة ككل أو لداء إدارتهم ويقاس هذا الداء العام بالرباح عادة ‪،‬‬
‫أو بكميات النتاج أو المبيعات ‪ .‬ويتدخل المستوى الدارى فى تحديد حجم‬
‫المكافأة وقد تترك الحرية لكل إدارة فى توزيع هذه المكافأة على مديرى‬
‫الدارة وذلك وفق مؤشرات معينة ‪.‬‬
‫علـى مستـوى جماعات العمـل ‪:‬‬
‫تقسم هذه الحوافز بالتساوى على كل أفراد المجموعة بمعنى أن كل فرد‬
‫يحصل على نصيبه من الحافز بناء على‬
‫إنتاجيه الجماعة ككل ‪ .‬وتحسب هذه النتاجية على أساس الكمية‬
‫أو الوقت أو على أى أساس آخر تراه المنظمة ‪ .‬وتشجع المنظمة هذا النوع‬
‫من الحوافز نتيجة لصعوبة قياس أداء العامل منفردًا ‪ ،‬كما أن هذا النوع من‬
‫الحوافز يشجع على التعاون بين‬
‫أفراد الجماعة ‪ .‬كما تشجع هذه الحوافز الفراد ذوى المهارات العالية من‬
‫نقل هذه المهارات إلى زملئهم وتزيد من فرص التنمية والتدريب أثناء‬
‫العمل ‪ .‬ومن عيوبها أن حوافز الفرد ل ترتبط مباشرة بأداء أو مجهود قام‬
‫به متضررًا وإنما ترتبط بمجهودات كل أفراد الجماعة ‪.‬‬
‫الحوافـز على مستوى المنظمة ككل ‪:‬‬
‫وهى حوافز مبنية لتحفيز العاملين بالمنظمة بناء على الداء والكفاءة الكلية‬
‫لها ‪ .‬وتنقسم هذه الحوافز إلى أنواع ثلثة هى ‪:‬‬
‫‪ -1‬المشاركة فى الرباح ‪ :‬ويستفيد فيها عادة غالبية العاملين فى المنظمة‬
‫لتوزيعها على العاملين نقدًا مرة واحدة أو على عدة مرات فى السنة ‪.‬‬
 ‫‪ -2‬خـطط القتراحات ‪ :‬ويطلق عليها خطط توفير التكاليف وتهدف إلى‬
‫تشجيع الفراد على وضع اقتراحات بشأن تخفيض تكاليف العمل‬
‫والنتاج ‪ ،‬وبذلك فإن حوافز الفراد مربوطة بسعى هؤلء الفراد إلى‬
‫تحقيق أهداف المنظمة من خلل بحثهم عن المشاكل فى محيط العمل‬
‫ومحاولة إيجاد الحلول لها ‪ .‬ويحتاج هذا النظام إلى التعاون بين‬
‫العاملين وإدارة المنظمة وذلك لمحاولة كشف المشكلت وحلها ‪ ،‬ويأخذ‬
‫هذا التعاون أشكال متعددة منها ‪ :‬لجان النتاج وحلقات مراقبة‬
‫الجودة ‪.‬‬
‫‪ -3‬ملكية العاملين لسهم الشركة ‪ :‬وهى من أكثر الطرق مثالية وقربًا من‬
‫المشاركة فى الناتج والداء النهائى للمنظمة حيث يكون من حق‬
‫العاملين امتلك شركتهم بنسب محدودة ‪ .‬ويمكن اعتبار ملكية العاملين‬
‫للسهم وسيلة مبتكرة لتمويل المنظمة وحل مشاكلها المالية‬
‫والدارية ‪.‬‬
‫النواع الخرى من الحوافز ‪:‬‬
‫هناك العديد من الحوافز الخرى التى تشجعها المنظمات لتحفيز العاملين‬
‫ومنها ‪:‬‬
‫‪ -1‬المكافآت الستثنائية ‪.‬‬
‫‪ -2‬الرحـلت المجانيـة ‪.‬‬
‫‪ -3‬الجهـزة المنزليـة ‪.‬‬
‫‪ -4‬الدوات الشـخصية ‪.‬‬
‫‪ -5‬خطابـات الشــكر ‪.‬‬
‫‪ -6‬كؤوس المتيـــاز ‪.‬‬
‫‪ -7‬الســيارة ‪.‬‬
‫‪ -8‬العمـرة أو الحــج ‪.‬‬
‫ومعظم هذه الحوافز يأخذ شكل الحوافز المعنوية ‪.‬‬
‫‪ -6‬شـروط النظـام الجيـد للحوافز ‪:‬‬
‫‪ 6/10‬العلنيــة ‪.‬‬ ‫‪ 6/1‬البسـاطة ‪.‬‬
‫‪ 6/11‬مساندة الدارة العليا ‪.‬‬ ‫‪ 6/2‬التحديـد ‪.‬‬
 ‫‪ 6/12‬التغطية الكاملة‬ ‫‪ 6/3‬إمكانية التحقيق ‪.‬‬
‫للداء ‪.‬‬
‫‪ 6/13‬الجـدوى ‪.‬‬ ‫‪ 6/4‬إمكانية القياس ‪.‬‬
‫‪ 6/14‬الكفايــة ‪.‬‬ ‫‪ 6/5‬معاييـر الداء ‪.‬‬
‫‪ 6/6‬ربط الحافز بالداء ‪ 6/15‬عائلــى ‪.‬‬
‫‪ 6/16‬تسجيل الداء ‪.‬‬ ‫‪ 6/7‬العدالــة ‪.‬‬
‫‪ 6/17‬الستقرار والمرونة ‪.‬‬ ‫‪ 6/8‬المشـاركة ‪.‬‬
‫‪ 6/18‬الحوافز لجميع‬ ‫‪ 6/9‬التنويــع ‪.‬‬
‫العاملين‬

‫‪ -7‬مراحل تصميم نظام الحوافـز ‪:‬‬

‫تحديد هدف النظام وتقسيمه إلى أهداف فرعية بحسب وحدات التنظيـم‬
‫دراسة الداء ويتطلب ذلك ما يلى ‪:‬‬
‫‪ -1‬تصميـم سـليم للوظائـف ‪.‬‬
‫‪ -2‬عـدد ســـليم للعامليـن ‪.‬‬
‫‪ -3‬طـرق عمــل ســليمة ‪.‬‬
‫‪ -4‬ظـروف عمـل ملئمـة ‪.‬‬
‫‪ -5‬سيطرة كاملة للفرد على العمل ‪.‬‬
‫‪ -6‬كميـــة العمــــل ‪.‬‬
‫‪ -7‬جـــودة العمــــل ‪.‬‬
‫‪ -8‬التدريج والترتيب للقيـاس ‪.‬‬
‫تحديد ميزانية الحوافز مع مراعاة تغطية الجوانب التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬قيمـة الحوافز والجوائـز ‪.‬‬
‫‪ -2‬التكاليــف الداريــة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تكاليــف الترويـــج ‪.‬‬
 ‫ويتم تحديد حجم ميزانية الحوافز على شكلين هما ‪:‬‬
‫‪ -1‬ميزانية ثابتة ذات مبلغ ثابت ومعروف مسبقًا ‪ .‬وتتحدد وفقًا للخبرة‬
‫السابقة للمنظمة وحجم ميزانية الجور ومدى كفايتها وأهمية الحوافز‬
‫لزيادة النتاج ‪.‬‬
‫‪ -2‬ميزانية مرنة بمعنى أن تكون الميزانية متغيرة وغير محددة سابقاً‬
‫وذلك حسب أرقام الرباح أو المبيعات أو النتاج ‪ .‬وهذا النوع من‬
‫الميزانيات ل يفرض على الدارة أى قيود مسبقة فهى ل تتعهد بدفع‬
‫مبلغ معين ‪.‬‬
‫وضع إجراءات النظام ‪:‬‬
‫وتتمثل إجراءات نظام الحوافز فيما يلى ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد الدوار لكل رئيس من حيث ملحظة‬
‫سلوك المرؤوسين وتسجيل أنواع الداء المتميز الذى يستحق الحافــز‪.‬‬
‫‪ -2‬الجتماعات بشأن نظام الحوافز ‪.‬‬
‫‪ -3‬توقيت تقديم الحوافز ) شهرية ‪ ،‬ربع سنوية ‪ ،‬نصف سنوية ‪ .. ،‬الخ (‬
‫‪ -4‬نوع الحوافز لكل أنواع الداء ‪.‬‬
‫‪ -5‬النماذج وتشمل سجلت قياس وتسجيل الداء الفعلى ونماذج اقتراح‬
‫صرف وتقديم الحوافز ‪.‬‬
‫‪ -8‬العائد والتكلفة لنظام حوافز العاملين ‪:‬‬
‫تتمثل تكلفة نظام الحوافز للعاملين فيما يلى ‪:‬‬
‫ميزانية الحوافز ذاتها ‪.‬‬
‫أجور مرتبات المسئولين عن نظام الحوافز ‪.‬‬
‫تكلفة بحوث ودراسات الحوافز ‪.‬‬
‫أتعاب المستشارين فى نظام الحوافز ‪.‬‬
‫تكلفة برامج الكمبيوتر الخاصة بنظام الحوافز ‪.‬‬
‫ل فى زيادة النتاجية والرضا‬
‫أما العائد من نظام الحوافز فيجب أن يكون متمث ً‬
‫والروح المعنوية ‪.‬‬
 ‫‪ -6‬وضع انظمة خدمات ومزايا للعاملين ‪:‬‬
‫توفير سبل الرعاية الصحية والجتماعية للعاملين بالضافة الى منح العاملين‬
‫مزايا معينة كالمعاشات والتامينات الخاصة بالمرض ‪،‬والعجز ‪ ،‬والبطالة‪،‬وقد تمتد‬
‫الى تقديم المنظمة بعض الخدمات للعاملين كالسكان والمواصلت وبعض الخدمات‬
‫المالية كالعانات والقروض بدون فوائد وغيرها من الخدمات وفيما يلى شرح‬
‫لنظمة خدمات ومزايا العاملين ‪:‬‬

‫‪ -1‬أهميـة مزايا وخدمات العامليـن ‪:‬‬

‫‪ -1‬جذب الفراد لللتحاق والعمل بالمنظمة ولغراء العاملين بها على‬
‫البقاء فيها ‪.‬‬
‫‪ -2‬إعطاء نوع من المان الوظيفى والستقرار ‪.‬‬
‫‪ -3‬الحفاظ على مستوى معيشى معين للعاملين ‪.‬‬
‫‪ -4‬العتراف بعضوية الفرد فى المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -5‬العتراف بالمسئولية الجتماعية على المنظمة لرعاية أفرادهـا ‪.‬‬
‫‪ -6‬تقوية العلقة بين المنظمة والعاملين بها ‪.‬‬
‫‪ -7‬تصميم أنظمة تأمينية متقدمـة ‪.‬‬
‫‪ -2‬أنـواع المزايا والخدمات للعامليـن ‪:‬‬
‫‪ -1‬مزايا مادية عن وقت ل يتم العمل فيه مثل أوقات الراحة والجازات‬
‫السنوية والرسمية والمرضية ‪ ..‬الخ ‪.‬‬
‫‪ -2‬التأمينات كتأمين التقاعد والحياة والحوادث ‪ ..‬الخ ‪.‬‬
‫‪ -3‬الخدمات الصحية كالتحاليل والعلج والدوية ‪ ..‬الخ ‪.‬‬
‫‪ -4‬التسهيلت المعيشية كالمواصلت والسكان ‪ ..‬الخ ‪.‬‬
‫‪ -5‬الخدمات الجتماعية والثقافية والترفيهية كالنوادى والتعليم‬
‫والرحـلت ‪ ..‬الخ ‪.‬‬
 ‫‪ -3‬شروط النظام الكفء للمزايا والخدمات ‪:‬‬
‫‪ -1‬استطلع احتياجات العاملين من المزايا ‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد هدف البرنامج والنظام من جهة المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد الجهة المسئولة عن تنفيذ النظام ‪.‬‬
‫‪ -4‬تعزيز الدارة العليا للنظام ‪.‬‬
‫‪ -5‬الحصول على مشاركة العاملين ‪.‬‬
‫‪ -6‬التغطية العلمية الكاملة للنظام ‪.‬‬
‫‪ -7‬اختيارية الستفادة من مكونات النظام ‪.‬‬
‫‪ -8‬مرونة النظام للمزايا والخدمـات ‪.‬‬
‫‪ -9‬دراسة التكلفة والعائد من النظـام ‪.‬‬
‫‪ -10‬استثمار الموال المتاحة لصالح النظام ‪.‬‬
‫‪ -4‬مراحل تصميم نظام المزايا والخدمات ‪:‬‬
‫‪ -1‬دراسة احتياجات العاملين ‪ :‬وذلك لستطلع آرائهم فى النظام ومدى‬
‫رضاهم عنه واقتراحاتهم فى هذا الشأن ‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد أهداف النظام ‪ :‬وذلك لتحديد الناتج النهائى للنظام كتحقيق‬
‫التكافل الجتماعى أو الستقرار للعاملين والمان‬
‫أو تحقيق الخدمة التأمينية الصحية ‪ ..‬الخ ‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد ميزانية المزايا والخدمات ‪ :‬وذلك من خلل مساهمات المشاركين‬
‫كنسبة من مرتباتهم وأيضًا من مساهمات المنظمة فى هذا النظام‬
‫كنسبة من الرباح ‪ .‬أما النفقات فتتمثل فى تكاليف تقديم المزايا‬
‫والخدمات ذاتها للعاملين علوة على تكاليف إدارة النظام وتكاليف‬
‫التغطية العلمية ‪.‬‬
 ‫‪ -4‬وضع إجراءات النظام ‪ :‬حيث يتم وضع لئحة لنظام العمل فى المزايا‬
‫والخدمات وتتضمن العتبارات التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬أنواع المزايا والخدمات المقدمة للعاملين ‪.‬‬
‫‪ -2‬إجراءات الحصول على المزايا والخدمات أو إجراءات المطالبة بهـا ‪.‬‬
‫‪ -3‬نماذج الحصول على المزايا والخدمات ‪.‬‬
‫‪ -4‬سلطة الشراف على النظام ‪.‬‬
‫‪ -5‬مواعيـد الشتراك فى النظام ‪.‬‬
‫‪ -6‬حرية دخول وخروج وتغيير الشتراك فى النواع المختلفة للنظــام ‪.‬‬
‫‪ -5‬العائد والتكلفة لنظام المزايا والخدمات ‪:‬‬
‫تتمثل تكلفة نظام المزايا والخدمات فى البنود التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬ميزانية المزايا والخدمات ذاتها ‪.‬‬
‫‪ -2‬أجور ومرتبات المسئولين عن نظام المزايا والخدمات ‪.‬‬
‫‪ -3‬تكلفة دراسات وبحوث نظام المزايا والخدمات ‪.‬‬
‫‪ -4‬أتعاب المستشارين فى أنظمة المزايا والخدمات ‪.‬‬
‫‪ -5‬تكلفة برامج الكمبيوتر الخاصة بحساب المزايا والخدمات ‪.‬‬
‫‪ -6‬تكلفة الحتفاظ بسجلت متكاملة وإعداد تقارير تطلبها الدولـة ‪.‬‬

‫أما العائد من نظام المزايا والخدمات فيتمثل فى زيادة معدلت الداء للعاملين‬
‫وتحقيق الرضا والنتماء والولء لمنظماتهم‬

‫‪ 7-‬تقييم الداء‪:‬‬
‫تتولى ادارة الموارد البشرية في كل المنظمات مهما اختلفت اشكالها مهمة تقييم‬
‫اداء العاملين ويتم هذا التقييم لغرضين ‪ ،‬الول الوقوف على كفاءة الداء‬
‫للعامل ‪،‬والثانى التعرف على جوانب القصور في هذا الداء وفيما يلى شرح لتقييم‬
‫الداء للموارد البشرية ‪:‬‬
 ‫تعريف تقييم الداء ‪ ،‬وأهميته‬ ‫•‬
‫أهداف عملية التقييم واستخداماتها المختلفة‬ ‫•‬
‫خطوات عملية تقييم الداء‬ ‫•‬
‫تقويم فعالية تقييم الداء‬ ‫•‬

‫تعريف تقييم الداء ‪ ،‬وأهميته‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يعرف تقييم الداء ‪ Performance Appraisal‬بأنه ‪:‬‬

‫قياس مدى التزام الموظف بسلوكيات العمل المطلوب منه والنتائج‬ ‫•‬
‫التي تحققت من ذلك خلل فترة التقييم‪.‬‬
‫يهتم تقييم الداء بدرجة اتقان الموظف للعمل‪.‬‬ ‫•‬

‫تعريف "بيتش" ‪ :Beach‬هو الجراء المنظم لتقويم أداء الموظف‬ ‫•‬

‫ل‪.‬‬
‫لعمله حاليًا‪ ،‬وإمكانية تطويره مستقب ً‬

‫أهميته‪:‬‬

‫‪ -1‬يساعد المنظمة في التعرف على مدى معاملة جميع الموظفين بعدالة‬

‫فيما لو تظلم أحد الموظفين من القرارات التي تطال ترقيته أو إنهاء‬
‫خدماته‪.‬‬
‫‪ -2‬يساعد المنظمة في التعرف على أصحاب النجازات من الموظفين‬
‫لتخاذ القرارات حول ترقيتهم‬
‫‪ -3‬يساعد المنظمة في التعرف على من هم بحاجة لتطوير أدائهم‬
‫وتحسين إنتاجيتهم‪.‬‬
‫‪ -4‬بإستطاعة المنظمة التعرف على جوانب القوة والضعف في سياسات‬
‫المنظمة وانظمتها‪.‬‬

‫أهداف عملية تقييم الداءواستخداماتها المختلفة‪:‬‬

‫تهدف النتائج والبيانات التي تتحقق من عملية قياس الداء الى عدة اهداف‪:‬‬
‫منها ما هو إداري ‪ ،‬ومنها ما هو لغراض التوجيه والرشاد‪ ،‬ومنها ماهو‬
‫لغراض البحث العلمي‪:‬‬
‫‪ -1‬الهداف الدارية‪:‬‬
‫• قرارات الترقية والنقل وتخفيض المرتبة‬
 ‫• قرارات تجديد العقود او إنهائها‪.‬‬
‫• قرارات صرف المكافآت التشجيعية‪.‬‬
‫• قرارات الحاق الموظفين ببرامج تدريبية وتطويرية‪.‬‬
‫• إعادة النظر في اجراءات الستقطاب والختيار‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف التوجيه والرشاد‪:‬‬
‫• إبراز جوانب الضعف والقوة في أداء الموظفين‬
‫• إرشاد الموظفين إلى البرامج التدريبية او إعادة التأهيل‪.‬‬
‫• استخدام البيانات المتجمعة عن الداء في قيام المنظمة بإعادة النظر‬
‫في سياساتها وانظمتها والتي من الممكن ان تكون السبب في ضعف‬
‫نتائج التقويم‪.‬‬
‫‪ -3‬أهداف البحث العلمي‪:‬‬
‫• التحقق من صحة وسلمة عمليات الستقطاب والختيار‪.‬‬
‫• تقييم البرامج التدريبية‪.‬‬
‫• تقييم إجراءات وانظمة الحوافز والرضا الوظيفي مثل‬
‫الرواتب والجور والخدمات والتقدم الوظيفي‪.‬‬
‫خطوات عملية تقييم الداء‪:‬‬

‫تختلف الخطوات من مؤسسة إلى اخرى‪ ،‬ولكن بصفة عامة يمكن اختصارها بما‬
‫يلي‪:‬‬

‫أوًل‪:‬تحديد متطلبات التقييم وأهدافه‪:‬‬

‫حيث يحدد المسؤولون المهارات والنتائج والنجازات المراد تقييمها وقياسها‪.‬‬

‫ثانيًا‪:‬تحديد الطريقة المناسبة للتقويم‪:‬‬

‫فقد لتصلح للستخدام في كل المنظمات‪ ،‬كما أن طريقة التقييم المستخدمة‬
‫ستصبح بعد ذلك المحور الذي ترتكز عليه العلقة بين الموظف ورئيسه‪.‬‬

‫ثالثًا‪ :‬تدريب المشرفين‪:‬‬

‫على كيفية تقييم الداء بطريقة دقيقة عادلة ‪ ،‬وكيفية مناقشة نتائج التقييم مع‬
‫مرؤسيهم‪.‬‬

‫رابعًا‪:‬مناقشة طرق التقييم مع الموظفين‪:‬‬

‫وأهدافه ‪،‬والعنصر التي سيرتكز عليها التقويم‪ ،‬وفائدته وانعكاساته على مستقبل‬
‫الموظف‪.‬‬

‫خامسًا‪ :‬تحديد معايير مسبقة للمقارنة‪:‬‬

 ‫سواء كانت كمية أو نوعية أو زمنية ويجب أن ل تكون لمشاعر الرئيس أو‬
‫عواطفه أي دخل في عملية التقييم‪.‬‬

‫سادسًا‪ :‬مناقشة نتائج التقييم مع الموظف‪:‬‬

‫ليعرف الموظف جوانب القوة والضعف ‪،‬ويجب أن ليتردد الرئيس في مناقشة‬
‫النقاط مع المرؤوس‪ .‬كما يجب أن ل يدور محور المناقشة على العلوات‬
‫والمكافآت وإنما إبراز نقاط القوة والضعف وكيفية تطوير أداء الموظف‪.‬‬

‫ل‪:‬‬‫سابعًا‪ :‬تحديد اهداف تطويرالداء مستقب ً‬

‫بحيث يحدد الرئيس جوانب التطوير المحتملة لرفع كفاءة أداء الموظف‪:‬كسلوكيات‬
‫الموظف‪ ،‬أو الجانب الفني‪ ،‬أو كفاءته في اتخاذ القرار‪...‬‬

‫تقييم فعالية الداء‪:‬‬

‫لبد من معرفة أن هناك طرق عديدة لتقييم الداء‪ ،‬وهناك عيوب ومزايا لهذه‬
‫الطرق لذا يجب اختيار الطريقة المناسبة والعادلة للتقييم‪.‬كما يجب أن نعرف بأن‬
‫هناك عوامل تؤثر في نتائج التقييم كعدم القدرة على مقابلة متطلبات الداء‪،‬أو‬
‫القدرة على متطلبات الداء ولكن عدم الرغبة في ذلك‪.‬‬
‫وتستطيع المنظمة أن تتحقق من فعالية برامج التقييم من خلل قيام الدارة العليا‬
‫بمراجعة عمليات التقييم التي تتم بواسطة الدارات الخرى‪.‬وأن تشعر هذه‬
‫الدارات بمرئياتها حول طرق تنفيذ وقياس برامج التقييم‪.‬‬

‫‪ -8‬التدريب والتنمية الدارية ‪:‬‬

‫بهدف رفع الكفاءة للعاملين من خلل تنمية معارفهم ومهاراتهم وتنمية التجاهات‬
‫اليجابية لدى العاملين نحو اعمالهم‪ ،‬والتدريب ليهتم بتنمية الداء فقط بل يمتد‬
‫ليشمل الهتمام بتحسين سلوك العاملين خلل الداء‬

‫‪ -9‬تخطيط المسار الوظيفى ‪:‬‬

‫ويتم من خلل تصميم ووضع سياستى النقل والترقية بالضافة الى التعرف على‬
‫نقاط القوى والضعف لدى الفرد العامل باستثمار مواطن القوة وعلج مواطن‬
‫الضعف من خلل اخذها بعين العتبار عند تصميم وتنفيذ سياسة التدريب والتنمية‬
‫الدارية‬
 ‫المـــــراجــع ‪:‬‬

‫موقع ويكيبيديا الموسوعة الحرة‪/http://ar.wikipedia.org/wiki :‬‬

‫موقع الطلبة دوت كوم ‪www.alltalaba.com :‬‬

‫موقع النور ‪/http://www.alnoor.com :‬‬

‫موقع اتش ار جروب ‪www.hrm-group.com :‬‬

‫منتدى الموارد البشرية ‪www.hr-arab.com :‬‬

‫‪ -1‬أحمد ماهر ‪ /‬ادارة الموارد البشرية ) الطبعة‬

‫الخامسة ‪ ،‬السكندرية ‪ :‬الدار الجامعية ‪2001،‬‬

‫‪-2‬السيد عليوه ‪/‬تنمية مهارات مسششؤولي شششؤون‬

‫الفراد ) الطبعة الولى ‪ ،‬مصر الجديدة ‪ :‬اشششراك‬
‫للنشر و التوزيع ‪1998،‬‬

‫‪ -3‬د‪.‬اسشششماعيل السشششيد ‪ /‬الدارة السشششتراتيجية‬

‫) الزابطشششة ‪ ،‬السشششكندرية ‪ :‬المكتشششب الجشششامعي‬
‫الحديث ‪1998 ،‬‬
‫وبعض المواقع والمنتديات العربية‬