UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN

Escuela de Poltica y Gobie!o

Pla!ea"ie!to Estat#$ico
ANE%O VI
Taba&o P'ctico ()* Caso TOP S+ A+
IDENTI,ICACI-N DEL E.UIPO
A/ellido y No"be DNI
Obse0acio!es 1Rese0ado /aa la
C'teda2
A!di!o3 Cisti!a 45+657+8)9
Da: O0a!do3 Maa 5)+4;6+6)7
Di Paolo3 Gaciela 44+859+96)
C<doba3 Lucia!a 59+;)=+478
Go!:'le:3 >ua! Calos 4=+(7(+8=4
?a!a::i3 Sil0ia 4)+85;+8(9
La empresa fue creada por el Sr. Tapo hace 15 aos, para producir licuadoras.
En los primeros aos, la empresa fue aumentando en produccin, y a los 5
aos logr tener el 30 de la participacin en el mercado, mientras !ue el
competidor m"s importante alcan#a$a el %5 , gracias a much&sima pu$licidad.
En el segundo ao Top S.'. ya alcan#a$a una dotacin de (0 personas,
mientras !ue al final del 5) ao lleg a tener *00 personas. Todas las
decisiones estrat+gicas y t"cticas siempre fueron tomadas por el Sr. Tapo.
,urante el -) ao se hac&a m"s dif&cil aumentar la produccin ya !ue la planta
esta$a tra$a.ando casi al m"/imo de su capacidad, por lo !ue el Sr. Tapo
pens en la posi$ilidad de e/pandir la planta, ya !ue al no poder aumentar m"s
la produccin ir&a perdiendo mercado.
'l final del -) ao Top S.'. y su principal competidor ten&an %5 de
participacin en el mercado cada uno.
En ese momento el Sr. Tapo pens en e/pandir la planta al do$le de su
capacidad.
0on la e/pansin plante tam$i+n incorporar dos modelos nue1os de
licuadoras y para poder tener mayor utilidad pens en $a.ar los costos,
fa$ricando algunos componentes para las licuadoras.
,espu+s de 1arios estudios, decidi comprar una nue1a planta !ue funcionar&a
a partir del () ao. En ese momento Top. S.'. incorporar&a %00 personas m"s,
con lo !ue la nue1a planta funcionar&a un ao al 50 de su capacidad total,
fa$ricando los dos nue1os modelos de licuadoras. ' partir del 2) ao
incorporar&a 100 personas m"s y las dedicar&a a la fa$ricacin de componentes
para licuadoras.
Todo esto se puso en pr"ctica3 la empresa creci pero la renta$ilidad final
tend&a a disminuir, y la participacin en el mercado no se logra$a aumentar.
El Sr. Tapo no se e/plica$a lo !ue pasa$a, y se encontra$a con !ue cada d&a
ten&a menos tiempo para planear, ya !ue todos los gerentes lo consulta$an
mucho para tomar decisiones. Tapo controla$a personalmente las distintas
acti1idades de los gerentes y +stos, a su 1e#, no esta$an en condiciones de
tomar decisiones por su cuenta.
En ese momento 410) ao5, el Sr. Tapo decidi asociarse con un amigo, el ,r.
6on7er, considerado un especialista en planeamiento.
6on7er se dedica$a a planear y Tapo segu&a cumpliendo sus funciones
ha$ituales.
Estando ya en el 11) ao, 6on7er aconse. di1ersificar para reducir el riesgo
!ue significa$a fa$ricar 3 modelos del mismo producto. 8or lo tanto, despu+s
de 1arios estudios, decidieron incorporar la fa$ricacin de aspiradoras y
cafeteras el+ctricas, ya !ue apro1echar&an los mismos canales de distri$ucin.
En el ao 1%) la empresa ten&a tra$a.ando (00 personas, y nota$an !ue de$&an
$a.ar los precios para colocar toda la produccin de licuadoras. 6on7er
estima$a !ue de$&an eliminarse las licuadoras y fa$ricar slo cafeteras, !ue era
el producto m"s f"cil de 1ender y con gran renta$ilidad.
Tapo se opuso terminantemente a esa postura diciendo9 :Siempre fuimos
l&deres, la empresa fue creada para fa$ricar licuadoras, tenemos gran parte del
mercado de las licuadoras y no podemos a$andonarlo. Tendremos !ue $uscar
nue1os planes de 1enta, aumentar la pu$licidad, $a.ar los costos, pero no
de$emos $a.ar la produccin.:
6on7er sosten&a !ue si segu&an produciendo esa cantidad de licuadoras, no
podr&an tomar el nue1o mercado de cafeteras !ue se inicia$a, y !ue para poder
crecer de$&a fa$ricar grandes cantidades y, entonces, ser dominantes en ese
mercado.
Tapo acept aumentar la produccin de cafeteras, siempre y cuando no se
disminuyera la produccin de licuadoras.
En el ao 13) compraron un nue1o edificio al !ue se incorporaron 500 personas
m"s, dedicadas a la fa$ricacin de cafeteras. La empresa ya con 1300
personas, se hac&a inmane.a$le, por lo !ue por in.erencia de 6on7er aplicar&an
direccin por o$.eti1os para poder descentrali#ar.
8ero los gerentes no esta$an preparados para ello y se les hac&a dif&cil y
complicado este sistema.
La empresa logr el 35 del mercado de cafeteras con una alta renta$ilidad,
pero ten&a grandes p+rdidas con la 1enta de licuadoras.
La produccin de aspiradoras siempre fue $a.a y de dif&cil colocacin en el
mercado, ya !ue la mayor 1enta la reali#a$an dos empresas !ue
tradicionalmente fa$rica$an esos art&culos.
La participacin de Top S.'. en este mercado era slo del 3 y tra$a.a$a casi
a p+rdida.
La situacin se hi#o insosteni$le en el ao 1*), por!ue pr"cticamente la
empresa en con.unto no ten&a utilidades y el mane.o era sumamente
complicado.
Tapo de$&a tra$a.ar m"s de 1* horas por d&a y no termina$a de solucionar
pro$lemas urgentes.
En ese momento, ya en el ao 15, decidieron 1ender la empresa.
Cuestio!aio /aa el caso TOP S+A+
4+ A!alice la estate$ia de la E"/esa se$@! el e!AoBue de*
a5 8eter ,ruc7er
$5 'lfred 0handler
c5 ;gor 'nsoff
d5 'ctual
a5 Seg<n 8eter ,ruc7er la estrategia de$e responder a dos preguntas9 =!u+ es
nuestro negocio> y =?u+ de$er&a ser>. El Sr. Tapo ten&a claro !ue su negocio
era la fa$ricacin de licuadoras y !ue de$er&a ser el l&der o$teniendo la mayor
participacin en el mercado. Sin em$argo la incorporacin de un nue1o socio
4,r. 6on7er5, modifica la respuesta respecto a cu"l es el negocio, ya !ue
aconse.a di1ersificar e incorporar la fa$ricacin de cafeteras y aspiradoras, con
el propsito de reducir el riesgo !ue significa$a fa$ricar slo 3 modelos de
licuadoras.
$5 8ara 'lfred 0handler @la estructura sigue a la estrategiaA, $asados en esta
conclusin, podemos o$ser1ar !ue TB8 S.'., a tra1+s del Sr. Tapo, ha$&a
determinado las metas y o$.eti1os $"sicos de largo pla#o, como ser la
incorporacin de nue1os modelos de licuadoras y o$tener mayor utilidad
$a.ando los costos, al fa$ricar algunos componentes para las licuadoras3 para
ello adopt cursos de accin !ue in1olucraron la decisin de comprar una
nue1a planta, la incorporacin de m"s empleados, lo !ue logr asignando los
recursos necesarios para alcan#ar dichas metas.
c5 En el enfo!ue de ;gor 'nsoff, +l identifica cuatro componentes en la
estrategia9
15 C"bito /oductoD"ecado, en este caso la empresa esta$lece la
produccin inicial de licuadoras 43 modelos5, algunos componentes para las
licuadoras, y luego di1ersifica su produccin en cafeteras y aspiradoras, dentro
de un mercado !ue inicialmente le era muy fa1ora$le ha$iendo o$tenido el 30
de participacin, sin em$argo al ampliar su capacidad producti1a, dicha
participacin no logr aumentar y al di1ersificar, si $ien consigui el 35 del
mercado de cafeteras, slo pudo conseguir el 3 del de las aspiradoras.
%5 U! 0ecto ceci"ie!to3 a!u& destacamos en primer lugar la incorporacin
de los nue1os modelos de licuadoras para lograr una mayor penetracin en el
mercado y la di1ersificacin de la produccin al ane/ar la produccin de
cafeteras y aspiradoras.
35 Ve!ta&as co"/etiti0as3 en este aspecto, inicialmente su poder competiti1o
se refle.a en la capacidad de ampliacin de la produccin por una mayor
demanda del producto en el mercado actual, como as& tam$i+n en la e/pansin
de ese mismo mercado por la incorporacin de nue1os modelos de licuadoras3
sin em$argo, al e/perimentar con productos nue1os en un mercado nue1o
4di1ersificacin5, el resultado es dis&mil, puesto !ue logra un posicionamiento
importante con la fa$ricacin de cafeteras, pero muy magro con la produccin
de aspiradoras.
*5 Si!e$ia3 en con.unto la empresa, transcurridos 1* aos de produccin, no
ten&a utilidades y el mane.o era sumamente complicado.
d5 8ara anali#ar la estrategia de la empresa respecto del enfo!ue actual
consideramos los siguientes elementos9
15 Visi<!* En Top S.'., el C) 1, el Sr. Tapo, tiene inicialmente una 1isin clara
del futuro de la empresa, se impone mantener la mayor porcin del mercado de
licuadoras, sin em$argo no logra ad1ertir el cam$io de conte/to. 0uando
incorpora al ,r. 6on7er como socio, y ha$iendo di1ersificado la produccin, su
1isin sigue atada al pasado y condiciona las alternati1as de produccin
planteadas por su socio, manteniendo altos ni1eles de produccin de
licuadoras, en desmedro de la fa$ricacin de cafeteras, a pesar de poder
o$tener con +stas una mayor renta$ilidad.
%5 Posicio!a"ie!to* En este sentido el posicionamiento inicial de la empresa
ha$&a logrado un lugar en la mente de los consumidores de licuadoras,
podemos suponer !ue si los impulsores !ue determinaron ese posicionamiento
no se modificaron, posi$lemente las preferencias o gustos de los consumidores
se modificaron, siendo tal 1e# la causa de la p+rdida de mercado.
35 Pla!* El plan implica fi.ar o$.eti1os y metas, deri1ados de la 1isin del n) 1 y
el posicionamiento de los productos en el mercado3 en nuestro caso, la 1isin
del seor Tapo, a pesar de la porcin alcan#ada, condicion el +/ito del plan.
*5 Pat<! i!te$ado de Co"/ota"ie!to 1PIC2* Este elemento implica !ue en
toda empresa, sus integrantes de$en conocer la estrategia y tra$a.ar en funcin
de esta, el Sr. Tapo siempre tomo todas las decisiones t"cticas y estrat+gicas y
sus gerentes nunca estu1ieron en condiciones de tomarlas por su cuenta, +l
controla$a personalmente las distintas acti1idades de +stos. 0uando la
empresa tomo dimensiones importantes, se hi#o imposi$le su mane.o y la
cultura organi#acional creada se 1io incapacitada para aplicar la direccin por
o$.eti1os sugerida por su socio.
5+ A!alice los /u!tos Auetes y d#biles des/u#s del i!$eso de Eo!Fe a la
e"/esa+
Pu!tos Auetes o ,otale:as
La incorporacin de 6on7er especialista en planeamiento.
,i1ersificacin de la produccin.
Dran renta$ilidad por la produccin de cafeteras.
Dran cantidad de recursos monetarios y ma!uinarias.
;nstalaciones y recursos humanos suficientes para satisfacer la
demanda de cafeteras.
Pu!tos d#biles o Debilidades
;nfraestructura demasiado grande y dif&cil de mane.ar por parte del Sr.
Tapo.
Todas las decisiones las toma el Sr. Tapo, !ue no delega y no integra a
los gerentes en los o$.eti1os por lo cual no pueden compartir la misma
1isin.
Se toman en cuenta parcialmente los conse.os del especialista en
planeamiento ,r. 6on7er.
Los gerentes no est"n capacitados para aplicar la direccin por
o$.eti1os.
8roduce aspiradoras a p+rdida.
Ealta de reestructuracin de la produccin.
)+ GCu'les so! las a"e!a:as y o/otu!idades a las Bue se e!Ae!ta To/
S+A+H
A"e!a:as
8+rdida de mercado 4clientes5
?ue$ranto de la empresa.
La e/istencia de empresas con amplia tradicin en la fa$ricacin de
aspiradoras.
O/otu!idades
E/istencia de un mercado de clientes potenciales, interesados en la
compra de cafeteras.
'pro1echamiento de los canales de distri$ucin para 1ender cafeteras.
Las cafeteras se 1enden r"pidamente y de.an mayor ganancia !ue las
licuadoras y aspiradoras.
'pro1echamiento del posicionamiento en el mercado de licuadoras para
colocar los nue1os productos.
9+ Patie!do de la Teoa Estate$ia a!alice los si$uie!tes te"s y ealice
u! i!Ao"e*
a5 So$re cu"l de los cinco modelos estratgicos propondr&a desarrollar la
estrategia y por !u+.
8roponemos desarrollar la estrategia a partir de9
Lucha frontal9 'tento !ue desde un inicio la empresa TB8 S.'. dispone de
recursos y medios para lle1ar adelante su estrategia 4a$arcar mayor porcin del
mercado5, adem"s, su o$.eti1o es importante puesto !ue !uiere posicionarse
en el mercado por encima del 30 !ue ya tiene y la li$ertad de accin est"
reducida por su competidor.
$5 0mo fundamentar&a el modelo seleccionado a partir de los tres principios
estratgicos.
Los principios estrat+gicos son9 Foluntad de Fencer, Li$ertad de 'ccin y
0apacidad de E.ecucin.
,el modelo estrat+gico seleccionado en primer momento se podr&a decir !ue
los principios estrat+gicos se fundamentan de la siguiente manera9
Volu!tad de Ve!ce* Se traduce en !uerer tener mayor posicin de mercado y
mayor renta$ilidad en los productos !ue produce.
Libetad de Acci<!* Se encuentra limitada ya !ue de$e a1an#ar so$re la
porcin del mercado en poder de su competidor. ,e$er&a entonces, impedir la
manio$ra del ad1ersario y dirigir la suya hacia su o$.eti1o, o sea apro1echar su
capacidad de produccin y de recursos para ganar mayor mercado..
Ca/acidad de E&ecuci<!* En los primeros aos cuando la empresa ten&a el
30 del mercado conta$a con la capacidad de e.ecucin a tra1+s de los
medios necesario9 personal, infraestructura y recursos econmicos para
afrontar situaciones ad1ersas, su uso adecuado en el tiempo y en un mercado
fa1ora$le 4econom&a de esfuer#o5, le ha$r&a permitido alcan#ar el punto
decisi1o merced a la li$ertad de accin conseguida.
c5 ,esarrolle una propuesta !ue me.ore el perfil del decisor considerando todos
los componentes de la Decisin Estratgica seg<n el modelo seleccionado.
La decisin estrat+gica se plantear&a a partir de la utili#acin de recursos
disponi$les para aumentar su posicionamiento en el mercado, por e.emplo con
campaas pu$licitarias, ofertas com$inadas y ofertas agresi1as.
Estas medidas de$en ser reali#adas en el menor tiempo posi$le ya !ue su
mantenimiento prolongado .ugar&an en contra de la estrategia.
' partir de estos factores 4espacioGtiempo5 ser&a rele1ante potenciar la
comunicacin, incenti1ando la moral de los recursos humanos de la empresa
en $usca de un fin compartido.
7+ GCu'les so! las causas Bue dete"i!ao! la 0e!ta de To/ S+ A+H
Las causas !ue determinaron la 1enta de Top S.'. se pueden sinteti#ar en9
La in1ersin desarrollada no ten&a $asamento en un plan estrat+gico,
un an"lisis de costosG$eneficio, ni cu"l era el punto de e!uili$rio de la
empresa.
Co se administr estrat+gicamente a la empresa, todo pasa$a por la
decisin del dueo !uien no supo delegar.
Se siguieron fa$ricando mercader&as !ue no da$an renta$ilidad, pese
a los conse.os del ,r. 6on7er.
Ealta de comunicacin por parte del Sr. Tapo con los miem$ros de la
organi#acin, +ste no supo transmitir lo !ue !uer&a !ue fuera la
empresa en el futuro.
Ealta de capacitacin a sus cuerpos gerenciales.
Ealta de an"lisis EB,'
La empresa tra$a.a$a casi a p+rdida por!ue los art&culos producidos
eran dif&cil de colocar en un mercado altamente competiti1o, ya !ue
el Sr. Tapo no ten&a una 1isin profunda y clara del entorno y,
pro$a$lemente no supo captar la modificacin de las preferencias del
consumidor.
El mane.o de la empresa era totalmente personalista lo cual lo
torna$a sumamente complicado.