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Turn Over – A oportunidade de fazer a diferença

Para alguns pode parecer um grande problema. Prefiro considerar como um


desafio e conseqüentemente uma oportunidade de fazer a diferença e
mostrar que é possível ser um líder competitivo.

Se você teve a oportunidade de ler meu artigo “Turn Over e a parábola do


batom no espelho”, onde trilhamos através de uma parábola, as
conseqüências da excessiva rotatividade de pessoas com reflexo nos gastos
de treinamento inicial de novas equipes em detrimento de investir no
treinamento de qualificação para atingir níveis de qualidade acima do
esperado. Vamos aprofundar a discussão analisando uma campanha
motivacional com os líderes de uma grande empresa do setor de
outsourcing de atendimento ao cliente que contou com a participação de
1200 líderes de equipe.

Gostaria que você tirasse as próprias conclusões.

Realizamos no segundo semestre de 2008, uma grande campanha de 6


meses para redução dos indicadores de turn over, pois havia a necessidade
de reduzir custos operacionais e aumentar nossa qualidade nos serviços
prestados a grandes empresas que terceirizavam suas centrais de
atendimento conosco. Até aí, nenhuma novidade!

A campanha teve abrangência nacional e várias realidades locais foram


consideradas. As equipes de atendentes foram divididas em grupos de 20 a
25 colaboradores por líder, que tiveram seus indicadores de turn over
registrados no primeiro mês como “marco zero” e a partir daí,
mensalmente, os seus índices eram avaliados em relação ao mês anterior.
Atribuiu-se uma pontuação acumulativa e proporcional a cada redução
mensal. Os líderes com melhor pontuação final em cada unidade
receberam prêmios que variaram de um a três salários.

Durante a campanha, tivemos a oportunidade de promover encontros com


os melhores líderes qualificados em cada unidade, para ouvirmos as
melhores práticas de como superaram os desafios.

O resultado geral da campanha não foi espetacular, sequer atingimos as


metas propostas, mas individualmente pudemos constatar que alguns
líderes se sobressaiam e buscamos estabelecer algumas semelhanças e
diferenças na forma de conduzir suas equipes.

Não houve surpresas! Estas reuniões mensais ocorriam sempre com os


mesmos líderes que repetiam suas fórmulas de sucesso, conseguindo
resultados muito espetaculares. A absoluta maioria dos líderes que
participava destes encontros era articulada nas suas descrições de sucesso
e conheciam muito bem suas equipes, eram capazes de citar nominalmente
seus nomes, preferências e conheciam detalhes impressionantes de suas
atividades dentro de fora da empresa. Todos os melhores líderes sem
exceção atuavam no fortalecimento dos vínculos com as “pessoas” e não
somente com as responsabilidades profissionais do indivíduo, tornando o
ambiente corporativo mais atraente e leal, onde cada membro da equipe

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pudesse vislumbrar claramente seu desenvolvimento profissional. Na
absoluta maioria dos casos, estas equipes eram também as equipes mais
produtivas e eficientes, o que demonstrava que o caminho da retenção de
pessoas era absolutamente correto. As exceções, menos de 2% do total,
mereceram um estudo à parte.

Para auxiliar na compreensão, devemos considerar que a geração nascida


nos anos 90 e classificada pelos especialistas como “geração Y”, está agora
chegando ao mercado de trabalho formal como profissionais com forte
influência dos benefícios das comunidades e grupos de discussão da
internet, adora pular de site em site quando está navegando, não gosta, ou
não tem paciência para coisas muito longas, demoradas. Aliás, consegue
navegar na internet, ao mesmo tempo "falar" no messenger e, se for o
caso, também falar no celular. Está habituado a receber respostas on line
em um mundo virtual e sem hierarquia. Estes jovens precisam de incentivos
de curtíssimo prazo, ter uma visão clara do plano de carreira e temem não
ser aceitos em seu ambiente.

Considerando então uma visão dentro do contexto de Recursos Humanos, a


baixa retenção dos profissionais é um indicador da saúde organizacional.
Os desafios de recrutamento e seleção, baixo comprometimento
organizacional, problemas com clima organizacional, suporte organizacional
com problemas, remuneração inadequada e mercado de trabalho aquecido
podem “ser amenizados” se for possível fortalecer os vínculos pessoais
entre o líder e equipe. Este tempo precioso deve ser utilizado para
estruturar mais mecanismos e metodologias para instrumentalizar os
líderes.

Segundo os resultados da Pesquisa Brasileira em Gestão do Capital Humano


- Benchmarking 2004, os desafios críticos para esta década, são:
desenvolvimento de liderança (40%); desenvolvimento de carreira e
sucessão (37%); compromisso dos gestores com gestão de pessoas (34%);
gestão do clima organizacional (32%) e gestão por habilidade e
competência (25%).

Penso que agora fica claro por que os resultados globais desta campanha
não foram espetaculares. O que você acha?

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