ESTILOS DE LIDERAZGO

SITUACIONAL
Autoevaluacin*
Premisas
Responde los enunciados de acuerdo con tu forma de dirigir y no de la manera en la cual, te
gustara hacerlo, pensando en todo momento que tu eres el responsable directo (director, gerente
o similar) de la operacin en la organizacin en la que laboras.
Una vez terminado el cuestionario, procesa la evaluacin de acuerdo a las indicaciones que
localizars en la pgina siguiente.
Instrucciones.
Los siguientes enunciados describen aspectos conductuales relacionados al liderazgo situacional.
Realiza un acto reflexivo y marca con una en recuadro correspondiente a cada enunciado que
a tu juicio consideras sobre como ejercer el liderazgo.
S = Siempre F = Frecuentemente O = Ocasionalmente V = A veces N = Nunca
Escala
A
U
T
O
E
V
A
L
Enunciados sobre conductas de liderazgo situacional
S F O V N
1.- Probablemente sea yo el portavoz del grupo en mi organizacin.
2.- Estimulo y promuevo el tiempo extra.
3.- Permito total libertad de trabajo en la organizacin.
4.- Animo el uso y empleo de polticas uniformes.
5.- Permito el uso del criterio propio para resolver algn problema.
6.- Impulso el ir a la cabeza de las reas que nos compiten.
7.- Hablo con los representantes de la organizacin.
8.- Presiono a mi personal para que realicen un mayor esfuerzo.
9.- Pruebo mis ideas dentro del grupo docente.
10.- Permito a mis subalternos hacer sus trabajo de la forma en que creen
que es la mejor.
11.- Estoy trabajando duro para que me asciendan a otro puesto.
12.- Tolero los retrasos y la incertidumbre.
13.- Hablo por el grupo de trabajo cuando tenemos visitantes.
14.- Propicio que el trabajo se realice rpido.
15.- Dejo sin control a mis subalternos durante una tarea y que ellos tomen
decisiones.
16.- Yo resuelvo los conflictos que se presentan en el grupo.
17.- Me detengo mucho al resolver detalles.
18.- Represento al grupo de trabajo en asuntos externos.
19.- Soy renuente a permitir libertad de accin equipo de trabajo
20.- Yo decido qu hacer y cmo hacerlo.
21.- Presiono al personal para que aumente la eficacia.
22.- Permito que algunos subalternos tengan facultades que debiesen ser
mas.
23.- Las cosas salen generalmente como las haba previsto.
24.- Permito al grupo docente y personal en general un alto grado de
iniciativa.
25.- Asigno tareas especficas a los miembros del grupo de trabajo.
26.- Deseo hacer cambios.
27.- Pido a los integrantes que trabajen ms duro.
28.- Confo en que el personal y docentes tengan un buen criterio.
29.- Programo el trabajo que se tiene que realizar.
30.- Me rehso a justificar mis actos.
31.- Convenzo a los dems de que mis ideas .
32.- Permito que el grupo docente fije su propio ritmo.
33.- Exhorto al grupo a romper sus propias marcas.
34.- Acto sin consultar al grupo docente.
35.- Solicito a los integrantes del grupo docente que sigan normas y reglas
estndar.


Califcate t mismo aplicando los criterios siguientes:
1.- Agrupa en la columna AUTOEVAL los enunciados numerados con 1, 4, 7, 13, 16, 17, 18, 19, 20, 23,
29, 30, 31, 34 y 35. Escribiendo un uno (1) a lado de los enunciados a los cuales hayas respondido
V (a veces) o O (ocasionalmente).
3.- Escribe un dos en los enunciados que no fueron seleccionados anteriormente a los que
respondiste S (siempre) o F (frecuentemente).
4.- Agrupa en la columna AUTOEVAL a los enunciados marcados con el dos (2) en los siguientes
enunciados: 3, 5, 8, 10, 12, 15, 17, 19, 22, 26, 28, 30, 32 y 34.
5.- Cuenta los uno (1) dentro de los crculos, esta ser tu calificacin para el rubro Orientacin
personal (R). Anota el valor obtenido en el espacio junto a la letra R al final de las instrucciones.
6.- Cuenta los dos (2) que agrupaste . Esta es tu calificacin para la Orientacin a tareas (T).
Anota el valor obtenido en el espacio junto a la letra T al final de las instrucciones.

Valor R: ________
Valor T: _________
Grfica de Liderazgo Situacional
Para ubicar de manera grfica los valores obtenidos, ubica en el eje vertical el valor de R y ubica el
valor de T en el eje horizontal, de manera que cruces ambos puntos en la grfica.
El punto donde se cruzan ambos valores te ubican en un cuadrante que describe la tendencia
hacia donde se dirige el tipo de Liderazgo que ejerces con tu grupo docente.
GRFICO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
C
O
N
D
U
C
T
A

H
A
C
I
A

R
E
L
A
C
I
O
N
E
S

(
V
a
l
o
r


R
)

15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CONDUCTA HACIA TAREAS (Valor T)

Bajas Tareas
Altas Relaciones
Altas Tareas
Bajas Relaciones
Altas Tareas
Bajas Relaciones
Bajas Tareas
Bajas Relaciones
DESCRIPCIN ACERCA DE TU AUTOVALORACIN
Para lograr el xito, debes ser capaz de dirigir desde cada uno de los cuadrantes, y no desde uno solo, porque
las personas y las situaciones exigen accesos diferentes an dentro del mismo grupo de trabajo.







El cuadrante inferior izquierdo refiere que tu liderazgo es bajo en tareas y bajo en relaciones, te encontrars
ejerciendo mejor con empleados muy maduros, aquellos que requieren que t seas su interferencia funcional
a la vez que ellos hacen su trabajo con poca ayuda. Tu podras ser llamado un desarrollador. No obstante, si
permites demasiado relajamiento y se aprovechan de ti, podran decirte el Gerente o Directivo del Club
Social.








El cuadrante superior izquierdo refiere que tu Liderazgo es Bajo en tareas y altas relaciones, donde se proyecta
en que eres una persona para la gente, alguien a quien le gusta salir de la oficina y hablar con los empleados.
El sentido positivo para ti es el de consejero, mientras que el negativos sera el Misionero, esto es, el Director o
Gerente que quiere caer bien a todos y que a veces descuida el trabajo.








El cuadrante superior derecho refiere a un liderazgo Alto en tareas y altas relaciones, se denomina un Gerente
carioso, esto es, el entrenador, el directivo o gerente no teme presionar duro a su gente y exigir resultados
aunque demuestra preocupacin y respeto genuinos por ella. El apodo negativo sera el loco el que
aparece de forma tan incongruente que sus subalternos nunca saben si es su mejor amig@ o Atila el Brbaro.








El cuadrante inferior derecho refiere un Liderazgo Alto en tareas y bajo en relaciones, donde te pueden decir
el Director, el que proporciona informacin, procedimientos y direccin a su gente, adems de coordinar los
resultados. El apodo negativo sera el dictador, porque trata de controlar todos y a todos, an cuando las
personas estn listas, dispuestas y capaces para asumir ms responsabilidades.
Cmo Implementar un liderazgo situacional
Aunque no existen recetas mgicas o elementos fortuitos, si se sabe que como resultado del
empleo de los dos criterios de madurez de los empleados (disposicin y capacidad) y de la
complejidad de las tareas, Hersey y Blanchard recomiendan que los lderes se apoyen ms en la
orientacin hacia las tareas con aquellos empleados que tienen un bajo nivel de madurez y que
confen ms en la orientacin hacia las relaciones con los empleados que parecen ms maduros
(es decir, empleados ms capaces y dispuestos a terminar las tareas necesarias).
Como se puede observar, los directivos, gerentes o jefes, que ayudan a los empleados a
autodirigirse, acabaran por adoptar una orientacin hacia las relaciones que irn en aumento al
elevarse la madurez de sus subalternos.

Criterios ubicados en los cuadrantes graficados sobre Liderazgo Situacional

Bajo en Tareas
Alto en Relaciones

Usa este enfoque para dirigir
aprendices que trabajan bien.
Delega, escucha, fija metas y
resulte los problemas uno por uno.


Alto en Tareas
Alto en Relaciones

Usa este enfoque para dirigir
empleados entrenados.
Intenta delegar un poco de menos
control.
Toma ideas y sugerencias de los
empleados.
Disminuye el control en tanto se
noten los resultados.
Bajo en Tareas
Bajo en Relaciones

Toma este enfoque para dirigir
empleados muy dispuestos y
capaces (los que se autodirigen
totalmente).
Acuerda sobre los estndares de
calidad y mantn a tu gente
estimulada.
Est dispuesto para auxiliar y dar
interferencia funcional pero deja
que la gente haga lo que sabe
hacer bien.
Alto en Tareas
Bajo en Relaciones

Usa este enfoque para dirigir
empleados nuevos o recalcitrantes,
esto implica estrecha supervisin y
controles rgidos.
En labores con poca tolerancia
para los errores podra ser necesario
establecer fechas lmite estrictas y
un alto nivel de coordinacin.



Bibliografa
Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1969). Management of Organizational Behavior. Englewood Cliffs,
New Jersey: Prentice Hall.
*Documento modificado para un ejercicio de autoevaluacin por Mtro. Csar Ren Prez Ramrez Agosto de 2014