A Karcsúsított Gyártás - A Lean Production - Thot Quality Management Kft. - Hat Szigma, Lean Manufacturing, 5S, Shiba PDF

1. oldal A Karcsstott Gyrts - a Lean Production - Thot Quality Management Kft.
: Hat szigma, Lean manufacturing, 5S, Shiba

2013.07.22. 17:34:44 http://thotquality.hu/cikkek/a-karcsusitott-gyartas-a-lean-production/nyomtatas.html
A Karcsstott Gyrts - a Lean Production
rta: Tth Csaba Lszl
2009. februr 25. szerda, 19:55
A dolgozat szerkesztett formban megjelent a Magyar Minsg
XVI. vfolyam 8-9. szm, 2007. augusztus-szeptemberi szmban
A Karcsstott Gyrts - a Lean Production
(A Lean, ahogyan n ltom)
Tth Csaba Lszl Kaizen Mrnk, Hat Szigma Fekete ves
GE Hungary ZRt. Energy Divzi, Veresegyhz

A Karcsstott Gyrts, vagy j magyarossggal a Lean, napjaink legdivatosabb, legtbbet gr, a teljes vllati felptmnyt talakt vllalatirnytsi
rendszerv kezd vlni. Tapasztalataim szerint nagyon sokan alkalmazzk, nhnyan kiemelked (vals!) eredmnyekkel bszklkedhetnek. Mi is ez a Lean?
A tmban szerzett tapasztalataimat szeretnm megosztani a tisztelt Olvasval, ezrt lett rsom alcme: "A Lean, ahogyan n ltom".

A mgikus szmok

A Karcsstott Gyrtssal foglalkoz irodalmak szerint a mdszer hasznlinak a kvetkez elnyket igrik:
- az tfutsi id (lead time) cskkentse (60-90%),
- a gyrtsban lv termkek szmnak (WIP - Work-in-Process) cskkentse (40-80%),
- alapterlet igny cskkentse (75-80%),
- a termelkenysg nvekedse (50%),
- a minsg javulsa (50-80%),
- a karbantartsi kltsgek cskkense (10-50%),
- a minsg kltsgek cskkense,
- a munkaer igny cskkense.

A szmok valban lenygzek, s a bemutatott esettanulmnyok is azt bizonytjk, hogy a napi gyakorlatban is megvalsthatak. Sokan valljk, hogy a XXI.
szzad vllalkozsai nem lehetnek sikeresek a Lean alkalmazsa nlkl.

Ebben a rvid sszefoglalban szeretnm megmutatni a Lean gykereit, kialakulsnak
okait s ismertetnm a legfontosabb mdszereit s eszkzeit.

Mit is jelent a Lean Manufacturing?

A Lean meghatrozs Womack-tl s munkatrsaitl szrmazik [1], akik a 80-as kzeptl tanulmnyoztk a vilg autgyrtsi rendszert s annak
menedzsmentjt. Ebben az idben az szak-amerikai s a nyugat-eurpai gyrts nem sokban klnbztt a Henry Ford ltal bevezett tmeggyrtstl. Azt
viszont lttk, hogy ezek a mdszerek mr nem versenykpesek a japn cgek ltal alkalmazott j mdszerekkel. A japnok j rendszer megkzeltst
konzekvensen "lean production" nven emltettk.

Mennyiben klnbztt a japn megkzelts a nyugati tmeggyrtstl? Magasan kpzett, multifunkcionlis opertorokkal dolgoztak, egyszer, de flexibilis
eszkzket alkalmaztak, azt ksztettk, amit a vsrlk kvntak. A Lean megnevezs onnan jtt, hogy a gyrthelyeken a humn erforrs szksglet fele
2. oldal A Karcsstott Gyrts - a Lean Production - Thot Quality Management Kft.: Hat szigma, Lean manufacturing, 5S, Shiba
volt a megszokottnak, a gyrtsokat fele akkora terleten valstottk meg, mg az eszkzkbe fektetett pnz is felezdtt a klasszikus tmeggyrtshoz
kpest, s radsul az j termkek kifejlesztse is fele annyi id alatt trtnt meg. Ennek az j gyrtsi rendszernek a legmarknsabb kpviselje a Toyota
volt.

1978-ban Taiichi Ohno japn nyelven megjelenteti mig alapmnek tekintett mvt a Toyota Termelsi Rendszerrl (Toyota Production System - TPS),
amelyet 1988-ban angolul is kiadnak [2]. Womeck s munkatrsaira lthatan nagy hatssal van a knyv, nagyon leegyszerstve azt is mondhatjuk, hogy a
Lean modelleje a TPS .

Ezrt fogalmaznak nagyon sokan gy, hogy a Lean nem ms, mint a Toyota gyrtsi rendszer alkalmazsa a nyugati krnyezetben. Ez a kijelents azonban
nem teljesen pontos.

Gabriel Pall [3] mr rnyaltabban fogalmaz, nem azt lltja, hogy a Lean a TPS alkalmazsa, hanem azt mondja, hogy a TPS-n alapul
termelkenysgfejlesztsi mdszer. Megjegyzi azt is, hogy a Leant kezdetben csak a termelsben alkalmaztk, de ma mr a teljes vllalati struktrban val
elterjesztse a cl.

Hogyan lett a Lean Production-bl karcsstott gyrts? Sz szerinti fordtsban ugyanis karcsstott gyrts a jelentse, de ez a magyarts nem igazn fejezi
ki a lnyegt, ezrt a dolgozatban n is inkbb a magyarban is meghonosodott Lean kifejezst hasznlom. A szmomra legszimpatikusabb megfogalmazs
Nmeth Balzstl szrmazik [4]: A lean szervezet nem sovny vagy anorexis, hanem fitt s rugalmas, mentes a felesleges terhektl, jl gazdlkodik az
erejvel, amelyet edzssel fejleszt".

Els kzeltsben gy fogalmazhatunk, hogy a Lean minimalizlja illetve megsznteti a folyamatokban meglv, nem rtknvel mveleteket, csak a
legszksgesebb erforrsokat (emberi, gpi, raktrozsi stb.) hasznlja fel gy, hogy az adott termket, szolgltatst vagy informcit a vev ltal megkvnt
minsgben, rban s hatridre adja t. Ezt a defincit az elkvetkezkben tovbb pontostjuk s kiegsztjk.

A Lean megjelensnek, kialakulsnak oka

Egy j filozfia, egy mdszer sohasem elzmnyek nlkli, ezrt a Lean vagy a Hat Szigma megjelensnek kivlt oka mindig fontos krds volt szmomra.
A vlaszt Tenner s DeToro [5] knyvben vltem felfedezni. Az USA gazdasga a vilg legnyitottabb gazdasga, melynek kereskedelmi mrleghinya a 70-es
vek kzepig minimlisan ingadozott a nulla szint krl. Ettl kezdve azonban rohamosan n, a hiny 77-re elri az 50 millird dollrt, a tovbbi cskkenst
pnzgyi manverekkel tmenetileg meglltjk, de 10 v mlva a hiny mr meghaladja a 150 millird dollrt. Mi volt a hatalmas hiny oka? Nagy
mennyisg, elssorban japn termk ramlott be a piacra, az amerikai ruk pedig nem kellettek, mert drgk voltak s a minsgk alatta maradt a japn
termkeknek. Az USA olyan termkek piacn szorult vissza, amelyekben korbban 80 %-os vagy afeletti rszesedssel brt, mint pldul a fnykpezgpek,
autk, msolk stb. [6]

Eurpban sem volt ms a helyzet, gondoljunk csak az 1978-as Warren-jelentsre [7] az Egyeslt Kirlysgban, amely megllaptja, hogy a gazdasgban
krlbell a GDP 10 %-t kitev minsgi kr keletkezik.

Ezekre a kihvsokra vlaszt kellett adni! Eurpa az ISO szabvnysorozat kidolgozsval s 1987-es bevezetsvel vette fel a kzdelmet. Majd 1989-ben
ltrejn az EFQM (European Foundation for Quality Management - Eurpai Szervezet a Minsgrt), s 1991-ben megalaptja az Eurpai Minsgi Djat. Az
USA-ban ekkor, 1987-ben, indtja tjra a Motorola a Hat Szigma mdszertant, amely 20 v utn is az egyik legelterjedt minsggyi irnyzat, amely
haznkban mostanban kezd szlesebb krben elterjedni [6]. Ugyancsak 1987-ben hozzk ltre a Malcolm Baldrige Djat.

A nyugati vilg mr a 70-es vek ta kacsintgatott Japn fel, egyre jobban rzkelve sajt brn a "japn csoda" re nzve htrnyos kvetkezmnyeit.
Olyan kivl japn szakemberek vlta vilgszerte elismertt, mint Kaoru Ishikawa vagy Genichi Taguchi.

A bevezetsben mr lttuk, hogy Womack s munkatrsai - jelents llami segtsggel - egy j, mlyebb s sokrtbb kutatst indtottak a japn ipari
menedzsment megismersre 1984-85-ben. 1990-ben bevezetik a Lean fogalmt.

Japn is felismeri az ipari menedzsment rendszere utni rdekldst, szlesre trja kaputit, llami s magnalaptvnyokat hozott ltre, hogy ezek segtsgvel
a klfldiek a helysznen tanumnyozhassk a japn mdszereket.

Egy ilyen alaptvny az AOTS (Association for Overseas Technical Scholarship), amelynek szervezsben 1990 ta tbb ezer kelet-kzp-eurpai szakember
jrt tanulmnyton Japnban (ebbl 538 magyar!) [8].

1987. magyar szempontbl is igen jelents v volt, hiszen ekkor kezdi meg tevkenysgt haznkban Shoji Shiba professzor s alaptja meg az IIASA-Shiba
Djat, amely a japn Deming s az amerikai Baldridge Dj utn a vilg harmadik minsgdja. (IIASA - International Intstitute for Applied System Analysis -
Nemzetkzi Alkalmazott Rendszerelemzsi Intzet)

A magyar kitr utn trjnk vissza a Leanhez! Lthatjuk, hogy az esemnyek tbb szlon futnak. A Lean (az j menedzsment rendszer) mr elfogadott vlt,
st divatt kezd vlni. Ez eredmnyezi azt, hogy "aki valamit ad magra" az elkezd a Leannel foglalkozni, nagyon "tudomnyos" munkk is szletnek, bonyolult
- mg a Six Sigmnl is matematizltabb - elmleteket s egyenleteket lltanak fel, csak lssa a vilg, hogy mennyire rtnk hozz. (Lehet, hogy nem olvastk
Ohno-t?) Sajnos, ez a folyamat a mai napig nem sznt meg! A lnyeg azonban az, hogy a TPS Lean nven teret nyert a vilgban, mg ha nem is olyan
formban, mint ahogyan azt kitalltk, mveltk s folyamatosan fejlesztik.

A Japn/Toyota Termelsi Rendszer

Japn mr 1921-22-ben elkldi szakembereit az USA-ba s az Egyeslt Kirlysgba, hogy tanulmnyozzk a nyugati mdszereket [9]. A kapcsolatok azonban
a vilghbor kvetkeztben megszakadnak. A hbor utn Japn jjptse a gyztes hatalmak rdeke is, hisz a gyors talpralls segthet az addigi
trsadalmi struktrk demokratizlsban, ezrt tevkenyen segtik a szigetorszgot. gy kerl sor Eiji Toyoda (1967 s 82 kztt a Toyota Motor Company
elnke) detroiti ltogatsra a Ford legnagyobb s legkomplexebb zemben. Hazatrve, megbeszli a tapasztalatait Taiichi Ohno-val (a gyrtsszervez
zsenivel), vagyis ekkor szletett meg a Toyota Production System.

Felgyorstja a fejldst a XX. szzad kt legnagyobb minsggyi gurujnak, Demingnek s Jurannak a Japnban vgzett tbb ves munkssga is. "A japn
minsget nem Deming s jmagam csinltuk, amit mi tettnk, csak az volt, hogy megadtuk a kezdlkst s a helyes irnyba tereltk a japnokat" - mondta
Juran [10]. Termkeny talajra hullt a mag.

A japn menedzsment rendszernek Okada professzor idzett eladsa [9] alapjn hrom nagy pillre van (amit egyszeren a Japn Szenthromsgnak
szoktam emlteni):
- az lethosszig tart foglalkoztats,
- a szeniorits elvn alapul javadalmazs s elmenetel,
- a trsasgon belli konszenzus a munkaad s munkavllalk kztt.
Okada megemlt egy negyediket is, az gynevezett jlti vllalatokat, ami annyit jelent, hogy a vllalat a dolgoziknak s csaldtagjaiknak szleskr
lehetsgeket biztost a mindennapi meglhetshez s a szabadid eltltshez.

Ilyen elzmnyek s trsadalmi meghatrozottsgok utn jn ltre a specilis Japn Menedzsment Rendszer, amelyrl azt mondhatjuk, hogy egy, a minktl
eltr kultrlis alapokon nyugv, hossz id alatt kialakult filozfia trgyiasulsa, amely nem vlt dogmv, hanem folyamatosan fejldik. Clja, hogy a
gazdasgban minl tbb hozzadott rtket termeljenek, ezltal nveljk a trsadalmi igazsgossgot s valamennyi szerepljnek boldogabb jvt
bztostsanak. Mint mr emltettk, ennek legmarknsabb kpviselje a Toyota.

E kis szociolgiai kitr utn trjnk vissza Taiichi Ohno-hoz. Knyvben [2], a bels bortn egy idskln lthatjuk a TPS egyes elemeinek, mdszereinek
fejldstrtnett [11]. Csupn nhny plda zeltl:
- Just-in-Time (JIT - a megadott idre) indul 1949,
- gyrtskiegyenlts kezdete 1950,
- gyors szerszmcsere mg az rs idskln 1945-tl,
- a vizul menedzsment bevezetsnek kezd idpontja 1950,
- 2 gpes kezels, prhuzamos vagy L-alak elrendezs mr 1947-tl.

A Toyota Gyrtsi Rendszert egy hzzal szoktk jellemezni, amelynek alapja a Heijunka, azaz a termels egyenletess ttele, pillrei a JIT s a Jidoka (a
hibamentes gyrts megvalstsa). De a hz nem igazn stabil, ha nincs meg a teljes, minden szint elktelezettsg. A biztonsgot fokozza az olyan ismert
mdszerek alkalmazsa, mint az 5S, a TPM (teljeskr hatkony karbantarts) vagy a SMED (10 perc alatti szerszmcsere).

1. bra: a Toyota Hz, a TPS struktrja

Ohno szerint a legnagyobb problma az, hogy a folyamatokban nagyon sok olyan elem, lps, technolgiai megolds tallhat, amelyek semmilyen
kapcsolatban sincsenek a vsrlk szksgleteinek kielgtsvel.

Ennek alapjn egy folyamat teljestmnye a kvetkez egyszer egyenlettel rhat le:

sszes munka = hasznos munka + haszontalan munka

A haszontalan munka hrom f tpust tudjuk megklnbztetni, ezeket a 3Mu-nak szoktuk nevezni, utalva a sz japn eredetre:
- MUDA: a folyamatainkban keletkez vesztesgek,
- MURI: a folyamatainkban tallhat termszetellenessgek, sszertlensgek,
- MURA: a folyamatainkban meglv egyenetlensgek, kiegyenslyozatlansgok.

A mudknak, a vesztesgeknek - Ohno szerint - 7 f okt azonosthatjuk:
- tltermels: nem a vevi ignyeknek megfelelen gyrtunk, rtartunk, stb.,
- vrakozs: nem ll rendelkezsre az adott pillanatban a szksges anyag, gp vagy informci,
- szllts: a munkaer, az anyag, a szerszmok felesleges szlltsa,
- rossz/felesleges/tlszervezett folyamat: tbbszri ellenrzs, rossz trsek,
- kszletek: mind nyersanyagbl, flksz termkbl, szerszmokbl igen nagy (adott pillanatban szksgtelen) kszleteket halmozunk fel,
- felesleges mozgsok/mozgatsok: a rosszul kialaktott munkahelyeken ide-oda mozog az anyag, a szerszm s a dolgoz,
- selejt: a megelzs helyett ellenrzs, sok a javts, jramegmunkls.

Nagyon sokan megemltenek egy nyolcadik vesztesgforrst is, ami a ki nem hasznlt, de rendelkezsre ll humn erforrst jelenti. Nem vesszk
figyelembe a meglv szellemei kapacitst, szaktudst. Nem lltjuk szolglatunkba az emberben termszetesen meglv jobbts irnti ignyt.

A Lean alapelvei

Womack s Jones folytattk munkjukat a Lean tmakrben, s elszr 1996-ban jelenik meg "A lean gondolkods" cm knyvk, amit 1998-ban jra
kiadnak [12]. ltalnos defincit adnak a vesztesgre: "minden olyan tevkenysg, amelyik nem llt el rtket".
gy fogalmaznak, hogy az "alapelvek alapelve" a vltozsra val elktelezettsg s a vesztesg minimalizls. Ez lefordtva egy vllalkozsra azt jelenti, hogy
a megfelel dolgot kell ellltani, a megfelel helyen, a megadott idre s a megfelel mennyisgben, termszetesen mindezt elsre (tovbbi ksrletek,
kssek nlkl). Vlemnyk szerint a Lean gondolkods t alapelvben foglalhat ssze, ezek a kvetkezek:
- pontosan specifikljuk egy adott termk rtkt,
- minden egyes termkre azonostsuk az rtkfolyamot,
- az rtk folyamatoson haladjon elre, megszakts nlkl,
- az rtkfolyamot a vsrl ignye hzza,
- trekedjnk a stabilitsra s a tkletessgre.

A karcsstott gyrtssal foglalkoz knyvek, eladsok az alapelvek lefektetse utn az egyes eszkzket, mdszereket ismertetik (kan-ban, JIT, TPM, 5S,
stb.), leginkbb konkrt pldkkal, amelyek az alkalmazs szempontjbl igen fontosak s hasznosak. Eddig mg nem tallkoztam olyan trgyalsmddal, ahol
az alapelvek mg prbljk besorolni a karcsstott gyrts eszkzeit, mdszereit. Ennek az is lehet az oka, hogy egy ilyen trgyalsmd nem lesz
sszhangban a Toyota-hzzal.

Hosszas gondolkods utn jutottam arra az elhatrozsra, hogy megksrlem az alapelvekre, mint vezrfonalra tmaszkod trgyalst. A clom az, hogy
megmutassan, az alapelveket milyen mdon tudjuk a gyakorlatban realizlni.

Az egyes mdszerek, eszkzk nem csak egyetlen alapelv rszei lehetnek, ezeket azok mg prbljuk besorolni, amelyre vlemnynk szerint a legnagyobb
hatssal vannak. Ms alapelveknl csupn megemltjk ket. Biztosak vagyunk abban, hogy a tisztelt Olvas mg tovbbi varicikat fog felfedezni, amikor
tgondolja a dolgokat, de leginkbb akkor, amikor konkrt napi munkjban is alkalmazni fogja a megismerteket.

1. alapelv - Az rtk
Elemek:
- Mit akar a vev?
- Az rtk fogalma
- A vesztesgek okai

Mit szeretne a vev? A vlasz egyszer, olyan termket/szolgltatst/informcit, amelynek minsge kielgti vals s ltens elvrsait, megfelel ron jut
hozz s az ltala megkvnt idpontban ll a rendelkezsre. Vagyis az runak rtke csak a vev szempontjbl van, s annyi az rtke, amennyire kielgti
a vsrli - elbb emltett - kvnalmakat.

Definci szerint rtkteremt (a hozzadott rtket nvel) tevkenysgnek nevezzk azt, amikor az anyag/szolgltats/informci a vev elvrsainak
megfelelen vltozik a folyamatban.

Mg egyszerbben, hozzadott rtket nvelel tevkenysg az, amikor az "ru" valamilyen mrhet (pl. fizikai, kmiai vagy informatikai - formai - vagy
tartalmi - funkci) vltozson megy t.

Ennek megfelelen, nem nveli az rtket az a tevkenysg, amely az elad erforrsainak felhasznlsval jr (pl. anyagmozgats), de az ru funkcijnak
megvltozsval nem jr.

A nem rtkteremt folyamatlpseket kt kategriba sorolhatjuk, szksges s szksgtelen vesztesgekre. Szksges, de rtket hozzad nem ad
tevkenysg az alkatrszek szlltsa, els bekapcsols a funkci ellenrzsre stb., ezekkel egytt kell lnnk, de trekednnk kell ezek rszarnynak
cskkentsre. Szintn rtket hozz nem ad tevkenysg, de szksgtelen, ha az alkatrszek szlltst tbb lpcsben, tbb opertor ignybevtelvel
oldjuk meg, a funkci vizsglatra egyedi, redundns mdszereket hasznlunk.

A cl, a nem rtket hozzad tevkenysgek minimalizlsa illetve eliminlsa. A folyamat megrtst segtheti a 2. szm bra.

2. bra: az rtkteremt folyamatok arnynak nvelse

Meglep, de sajnos igaz, hogy folyamataink teljes idszksgletnek tbb mint 90 %-ban nem rtkteremt munkt vgznk.

Vizsgljuk meg a vesztesgek keletkezsnek lehetsges okait, csak rviden sszefoglalva:
- az elvrsok nincsek vilgosan definilva,
- a humn faktor hatsa tl nagy (tvedsek),
- a folyamatok s rendszerek nem hibamentesek,
- a folyamatok tr- s idbelisge nem optimalizlt,
- az tlltsi s/vagy szerelsi id tl hossz,
- a berendezsek s szolgltatsok kapacitsa tl varibilis,
- a tervezs s/vagy temezs hinya,
- nem ll rendelkezsre az anyag/eszkz/szolgltats/informci.
Kifogsolhat:
munkamdszerek (elavult gpek, berendezsek, stb),
morl, fegyelem (szmonkrs, jutalmazs, stb),
informciramls (eseti, nem szablyozott),
a karbantarts minsge (csak reaktv karbantarts),
a beszlltk megbzhatsga (id, minsg, sszettel).

2. alapelv - Az rtkfolyam/rtkram (Value Stream)
Elemek:
- Az rtkram
- rtkram elemzs

Megint kezdjnk egy defincival. Az rtkram mindazon tevkenysgek sszessge, amelyek szksgesek az alapanyagok s informcik termkk/
szolgltatss/informciv trtn talaktshoz s a vevhz val eljuttatshoz.
Elemei:
- anyagram a beszllttl a vevig,
- a nyersanyagok talaktsa ksztermkk,
- informciramls, amely az elbbi folyamatokat tmogatja.

Az rtkram elemzs grafikusan szemllteti, vizualizlja az informci s az anyagramlst, segt a vesztesgek azonostsban, s fejlesztsi irnyok
kijellsben.

Az rtkram elemzs, a folyamattrkpezshez hasonlan, szabvnyos jeleket hasznl a folyamatok feltrkpezsben, de a folyamatbra egyszer
szimblumain kvl kln jelli az anyag s informciramlst, tartalmazza a folyamatlpsek aktulis mrszmait s kln kijelli azokat a pontokat, ahol a
karcsst mveleteknek ltjogosultsga van. A 3. szm brn egy rtkram trkpet mutatunk be.

3. bra: egy rtkram elemzs
A tmt kimerten trgyalja Rather s Shook knyve [13].

3. alapelv - A folyamatos ramls
Elemek:
- Az temid
- Heijunka
- Egy darabos ramls
- Cella rendszer gyrts
- Jidoka

A lean harmadik alapelve arra utal, hogy a termkellltsi folyamatnak nem szabad megllnia - semmilyen okbl sem - mert az mr muda. Hogyan tudom ezt
elkerlni?

Az els, a legfontosabb dolog, hogy tudjam, a vev igny alapjn, hogyan temezzem a termelst, hogy a megadott idre vevm megkapja az rut, de
felesleges raktrkszletet se halmozzak fel. Ebben segt az temid, vagy taktusid (takt time) kiszmtsa. Ehhez csak a vevi ignyt s a rendelkezsre ll
idkeretet kell tudnom. A temid defincija:
Ez azt jelenti, ha a vevm egy ht mlva kri a 15 db rut, vllalkozsomban heti 5 nap s naponta 2 mszak ll a rendelkezsre (mszakonknt
+7.5 ra effektv idvel szmolva), akkor 5 rnknt egy darab ksztermknek kell elkszlnie.
Az temidt a teljes folyamat minden egyes lpsre meghatrozzuk, ezt ltjuk a 4. brn.

4. bra: az temid az egyes rszfolyamatokban
Megllapthajuk, hogy a folyamat egyes lpsei nincsenek kiegyennslyozva, a vevi ignyek kielgtse nem ltszik problmamentesnek. Ebben segt a
Toyota hz egyik pillre a Heijunka. Klasszikus kaizen elveket alkalmazva, egyes lpseket tcsoportostunk, msokat megszntetnk vagy
egyszersthetnk, a folyamatlpseket gy alaktjuk, hogy mindegyik megfeleljen az temidnek, gy a folyamatban meglv mudkat megszntethetjk. Ezt
ltjuk az 5. szm brn.

5. bra: az temid alapjn kiegyenslyozott folyamat
A kiegyenslyozs egyik nehezebb, de a napi gyakorlatban ltalnosan elfordul problmja, hogy a vevk egy adott gyrtsi peridus alatt klnbz
termksszettelt kvnnak, amelyet ugyazon gyrtsoron tudunk elkszteni. A vesztesgek elkerlse rdekben a gyrtsorra meg kell hatrozni az
optimlis szekvencit, azaz milyen sorrendben kell gyrtsba venni az egyes termkfajtkat. Lssuk a 6. szm brt!

6. bra: a termelsi folymat kiegyenslyozsa vltoz termksszettel esetn
A gyrts folyamatossgt nagy mrtkben befolysolja, hogy a termels milyen ttelnagysgokra van optimlva. ltalnossgban elmondhatjuk, hogy a
nagyobb ttelek esetn az tfutsi id hosszabb, a raktrkszletek nagyobbak s mindez igen nagy gyrt s raktrozsi terletignyt is kvn. A megolds az
egy darabos ramls, ami one-piece-flow nven ismeretes.
Az egy darabos gyrts megvalstsa azonban feltteleket is szab, multifunkcionlis dolgozkkal kell rendelkezni, kpesnek kell lenni a gyors termkvlts
ltal ignyelt gyors tllsokra, a munkafolyamatoknak szabvnyostottnak kell lennik, belertve ezek vilgos s rthet dokumentltsgt, s ezek
elrhetsgt.
De mit lehet tenni abban a helyzetben, amikor a ksztermk 10-20 teljesen hasonl rszegysg sszeszerelsbl jn ltre? Ekkor egyetlen rendelsen indtjk
a pl. 15 darab
rszegysget. Azonban, ha egyetlen darab nem felel meg az elrsoknak, akkor annak a gyrtst jra kell indtani, a maradk 14 db szksgtelenl
vrakozik. Itt is a one-piece-flow a megolds, brmennyire is furcsa. Vgjuk kett a folyamatot, els rsze a rszegysgek gyrtsa egy darabos ramlssal
(illetve rtelmes mennyisgben- mondjuk szlltsi egysgenknt), majd a ksz rszegysgek egy szupermarketbe kerlnek, ahonnan az sszeszerels, mint a
folyamat msodik rsze hvja le ket, s kszti el a vgtermket. Ezzel ez egy (vagy nhny) darabos gyrtssal a ttelgyrtshoz kpest jval kisebb
raktrkszlet szksges, azaz a one-piece-flow mg ezekben az esetekben is alkalmazhat.
Az egy darabos gyrts megvalstsnak egyik legnagyobb gtja nem a folyamatban rsztvev szervezetek illetve azok szemlyeinek a mdszer
alkalmazsval szembeni ellenllsa, hanem a vllalatirnytst segt(?) MRP szoftverek rugalmassga. Sok esetben a szoftvervltoztats kltsge
tbbszrsen meghaladja az ttrsbl add nyeresget (br hosszabb tvon mindenkppen elnys lenne a vltoztats). Ez irny tapasztalataimat vezet
magyar szakrtk is megerstettk [14].
A folyamatos gyrts megvalstsnak egy jabb lehetsges mdja a cella rendszer gyrts, ami azt jelenti, hogy a gyrtst egy jl krlhatrolt rszre
teleptjk, ahol a vals folyamat a legegyszerbben megvalsthat. Ezzel a helyignyt minimalizlhatjuk, aminek kvetkeztben a mozgatsok lervidlnek,
kisebb kszletekkel kell dolgoznunk, kevesebb, de jobban kpzettt opertorra van szksgnk. Amellett, hogy a dolgozk szemlyesen is profitlhatnak a tbb
munkafolyamatra val alkalmassg elrsbl, n kzttk az egyttmkdsi kszsg. A multifunkcionalits elterjedse a kaizen eredmnyessgt s
hatskrt is kiterjeszti.
A harmadik alapelv, a folyamatos gyrts trgyalsakor ismereteket szereztnk az alap, a Heijunka termszetrl s mdszereirl. gy gondoljuk, hogy ezen
alapelv attributuma a Toyota (vagy Lean) hz jobboldali pillre, a Jidoka is.
A Jidoka angol megfelelje az autonomation sszettel, amely az autonom[ous oper]ation szavakbl ered. Az automatizls egyik formja, amelyben a gpsor
ellenriz minden egyes termket, annak legyrtsa utn s lelltja a gyrtst, ha hibt szlel. A Toyota kiterjesztette a jidoka jelentst arra, hogy az
tartalmazza az sszes dolgoz felelssgt a hasonlan vgzett munkafeladatok elltsa terletn, ellenrizve minden legyrtott termket s a hiba szlelse
utn tovbbi termket nem ksztenek addig, amg a hiba okt meg nem hatroztk s nem javtottk azt ki. A lnyeg, hibs termk nem mehet a kvetkez
folyamatba. "lltsuk meg a folyamatot, hogy soha ne kelljen megllnia" - mondta Ohno.
4. alapelv - A hz gyrts
Elemek:
- JIT (Just-in time)
- A tol gyrts
- A hz gyrts
- Kan-ban
- Szupermarket

A 4. alapelv lnyege, hogy a gyrts clja nem a raktrra trtn termels, s majd onnan elgtjk ki a vevket, hanem az, hogy a gyrts a vev ignyei
szerint trtnik, nincs felesleges raktrkszlet.
A Just-in-time a Toyota-hz egyik pillre, azt jelenti, hogy a tevkenysget a vev ignye vezrli, csak azt gyrtjuk, amit a vev kr, ezrt mindenhol csak
annyi erforrs van, ami a vevi igny kielgtshez szksges.
Just-in-time lnyege, hogy a szksges anyag/erforrs/informci, a szksges helyen, a szksges mennyisgben, a megadott minsgben, a vev (akr
kls, akr bels) ltal megkvnt idpontban a rendelkezsre ll.
Megvalstshoz szksgesek egyes mr ismert mdszerek, de jak bevezetse is szksges, hz gyrts, egy darabos gyrts, temids gyrts
(heijunka, szupermarket, kan-ban, cella rendszer, SMED).
A tol gyrts rendszere azt jelenti, hogy a gyrts elrejelzs (nem vevi igny) alapjn trtnik, az erforrsokat betoljuk a rendszerbe, s a termk
ellltsa mindaddig folyik, amg az erforrsok rendelkezsre llnak. Mivel nem a vevi igny dominl, n a felesleges kszlet. Ha valamelyik
folyamatlpsben problma lp fel, feltorldnak a kszletek. A tol gyrts menett lthatjuk a 7. brn.

7. bra: a tol gyrts folyamata
A hz gyrts rendszere pontosan ellenttesen mkdik, a gyrts vevi igny alapjn trtnik, a kvetkz munkalloms hzza maga utn a gyrtst,
amikor erre a megfelel jelzst (pl. kan-ban) megkapja. A kezd jel a vevi igny megjelense. Ez mutatjuk be a 8. brn.
8. bra: a hz gyrts folyamata

A hz gyrts alapfelttele a kan-ban alkalmazsa. A kifejezs "lthat jel"-knt fordthat. tlett Ohno egy amerikai szupermarketbl vette, ahol az rhoz
tartozott egy kis azonost, amit a pnztros levett s gyjttt. A raktros idnknt megnzte az azonostkat, s ha megfelel szm sszegylt, akkor a
raktrbl feltlttte a polcokat.
A kan-ban szerepe tbbszrs, vizualizlja az ignyt (mibl, mennyit, hova), megakadlyozza az anyaghinyt, cskkenti a gyrtskzi kszleteket,
megakadlyozza a tltermelst.
A kan-ban kezdetben krtyaknt indult, de manapsg mr nagyon sok tletes formja ltezik.
A kan-ban tbb fajtjt ismerjk, egyik ilyen a gyrtsi kan-ban, amikor a gyrts elindtsra vagy befejezsre hasznljk, a msik rendelsi kan-ban,
amikor a folyamatos anyagelltsra hasznljk, s termszetesen ltezik az integrlt vltozat is.
A szupermarket ltalnosan kt mvelet kztti (kis) mennyisg - stratgiai - kszletet jelent, amelybl a kvetkez munkalloms "hz". A szupermarketek
kszletszntjt az temid hatrozza meg.

5. alapelv - Stabil mkds/Tkletests
A stabil mkds alapja:
- a szabvnyostott munkafolyamat (Standard Work)

A szabvnyostott munkafolyamat az adott idben ismert legjobb folyamat vagy eljrs, ahol az emberi s technikai erforrsok elrt mkdse s
kereszthatsaik eredmnye brmikor ismtelhet, s ezltal a folyamat maximlis termelkenysge biztosthat. A szabvnyostott munkafolyamatnak hrom
lnyeges eleme van:
- temid,
- mveleti sorrend,
- szabvnyostott gyrtskzi kszlet (Standard Work-in-Process - SWIP).

A munkafolyamat szabvnyostsnak hrom f eleme van:
- termelsi kapacits tblzat (Production Capacity Table),
- szabvnyostott munkafolyamat kombincis lap (Standard Work Combination Sheet),
- szabvnyostott munkalap (Standard Work Sheet).
A termelsi kapacits tblzat elksztsnek az a clja, hogy vals kpet kapjak a termelsi munkafolyamatokban rendelkezsre ll emberi s technikai
erforrsok kapacitsairl. Ezek utn a vevi ignyek ismeretben (temid kiszmtsa) mr megmondhat, hogy pontosan milyen s mekkora technikai
(gpi) s emberi (opertorok szma) forrs szksges a feladatok elvgzshez.
A szabvnyostott munkafolyamat kombincis lapot opertoronknt ksztjk el, teht nem ms, mint az opertor munka s idbeosztsa. Feltntetjk az
egyms utni munkafolyamatokat, ezek elvgzshez szksges kzi s gpi idket, vrakozsokat, majd ezt Gantt-bra szeren vizualizljuk, kln
szimblumokkal jellve a klnfle munkafzisokat.
Mg a szabvnyostott munkafolyamat kombincis lap az egyes munkafzisok folyamatt, egymsutnisgt az id fggvnyben rja le, addig a
szabvnyostott munkalap ugyanezt az alaprajzon brzolja. Ezt is opertoronknt ksztjk el, az egyes berendezsek sematikus alaprajzn mg azt is
feltntetjk, hogy ott mennyi az elrt gyrtskzi kszlet.
Itt nem beszlnk rla, de a szabvnyostott munkafolyamatnak szerves rszei a folyamat elvgzsre vonatkoz munkautastsok s ellenrzsi utastsok
stb. is.
A tkletests alapjai:
- Kaizen
- 5S
Kaizen - a Lean elterjedse ta ezt a japn kifejezst hasznljk ma mr minden fejlesztsre, fggetlenl annak tartalmtl, eltrve annak eredeti jelentstl.
A kai (vltoztats) s a zen (j) szavakbl keletkezett s folyamatos, kis lpsekben trtn fejldst, fejlesztst jelent.

A KAIZEN egy filozfia, Masaaki Imai, akit a KAIZEN atyjnak tekintnk gy fogalmazta meg, hogy "folyamatos, vget nem r fejlesztst jelent, a "kis
dolgokat" jobban csinlni, kitzni - s elrni - az egyre magasabb sznvonalat". [15], [16], [17].

A karcsstott gyrtson bell a mai gyakorlatban a kaizen alkalmazsnak kt eltr vonalt tudtam azonostani:
- klasszikus kaizen,
- Lean kaizen.

A klsszikus kaizen kategrijba sorolom a dolgozk bevonsnak ktfle mdjt:
- egyni kaizen: egy egyni dolgozi javaslati rendszer keretein bell,
- csoportos kaizen: ami az Ishikawa ltal a 60-as vekben bevezetett minsgi krkn alapul, kezdetben feladatorientlt, majd nllsul, irnytott dolgozi
kezdemnyezs.
A Lean megjelensvel a kaizen tevkenysgnek egy j formja jtt ltre (a TPS-ben nem is ltezett), amely a klasszikus kaizen folyamatot prblja idnknti
kisebb ugrsokkal felgyorstani. Ezt klnbz elnevezsekkel illetik - kaikaku, Kaizen-blitz, Kaizen Workshop, Lean Action

Workout. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egy problma megoldsra kisebb, 5-7 fs csapatokat szerveznek, amelyek megfelel elkszts utn - ltalban
egy hten keresztl - csak az adott problmval foglalkoznak. A csapatokban egyarnt rszt vesznek opertorok, mrnkk, nagyon gyakran a terletet nem
mlysgben ismer szakemberek is. Ezt prbljuk bemutatni a 9. brn.
A General Electric alkalmazza a kaikakunak - nevezzk tovbbra is gy - egy specilis formjt, az gynevezett Shingi AWO-t (shingi - better way - jobb/
hasznosabb t), amikor egy japn szakrt, a sensei (tant) segti tancsaival a klnfle problmk megoldsn dolgoz csoportokat.
Vlemnyem s tapasztalataim szerint, ha az ilyen esemnyek jl elksztettek, akkor valban komoly eredmnyeket hozhat egy ilyen megmozduls s jl
kiegszti a klasszikus kaizen tevkenysget.
Fontos azonban azt is szrevenni, hogy a kaikaku csak egy eszkze a lean tevkenysgnek. Azoknl a vllalkozsoknl, ahol a Lean alkalmazs csupn erre
pl (sajnos lttam mr ilyent is), ott nem rtettk meg a Lean lnyegt, s termszetesen a pozitv irny vltozsok is elmaradnak.
Az 5S-rendszer alkalmazasnak clja a munkahelyi rend, a tisztasg, a tisztntarts, az tlthatsg, a szervezettsg, a rendtarts, a munkaterlet s az
eszkzllomny karbantartottsgnak magas sznvonal biztostsa, folyamatos fejlesztse. Az 5S elemeinek jelentstartalma:
SEIRI: a szksgtelen dolgok eltvoltsa a munkaterletekrl,
SEITON: a trgyak s eszkzk helynek meghatrozsa s jellse,
SEISO: a munkahely tisztasgnak biztostsa,
SEIKETSU: az els 3S szabvnyostsa s fenntartsa,
SHITSUKE: j munkamorl, fegyelem, nevels, folyamatos fejleszts.

Az 5S elnyeit az albbi 10 pontban lehetne sszefoglalni:
1. A kevesebb baleset nveli a biztonsgot!
2. A zr hiba magasabb minsget hoz!
3. A nulla vesztesg alacsonyabb kltsget jelent!
4. A kevesebb meghibsods nveli a gpek jobb kihasznlst!
5. A nulla tllsi id szlesebb termkvlasztkot hoz!
6. Az idre trtn szllts magasabb megbzhatsgot jelent!
7. A nulla reklamci nagyobb bizalmat s hitelt hoz!
8. 8.A nulla deficit a trsasg nvekedst hozza!
9. Hozzjrul a szervezet aktivizlshoz s a morl javtshoz!
10. Elsegti a vllalat arculatnak s hrnevnek javtst!
Mr a Toyota-hz esetben is lthattuk, hogy az 5S alkalmazsa szinte elengedhetetlen a karcsstott gyrts eredmnyes mvelshez. A mdszer elgg
elterjedt mr haznkban is, ezrt, valamint amiatt, hogy rszletesebb kifejtse meghaladja e cikk kereteit, csupn nhny ezzel kapcsolatos irodalomra
utalunk. [18], [19], [20], [21]
A tkletests eszkzei:
- Teljeskr hatkony karbantarts (TPM)
- Gyors tlls
- A vzulis kontroll (Visual Management)
- Hiba elleni vdelem (Poka-Yoke)
A teljeskr hatkony karbantarts (TPM) clja, hogy a folyamatokban alkalmazott berendezsek a folyamat egsze alatt biztonsgosan zemeljenek,
megszakts nlkl legyenek kpesek az elvrt sznten biztostani a folyamat kimenetnek minsgt.
Egyszerbben a cl az, hogy a folyamatban ne legyen meghibsods, lells, ne legyen selejt, ne legyen baleset, vagyis minden lehetsges vesztesget a
nullra kell cskkenteni.
A TPM alkalmazsa megkveteli a termelsi, a fenntartsi s adminisztrcis rendszer fejlesztst, mely munkbl mindenki, minden szinten kiveszi a rszt.
A TPM-nek nyolc alappillrt, alapelvt szoktk megemlteni:
1. ntevkeny karbantarts,
2. cltudatos s folyamatos fejleszts,
3. tervezett karbantarts,
4. folyamatos kpzs s motivci,
5. berendezs s termk menedzsment a korai fzisban,
6. minsgfejleszts, beptett minsg,
7. az adminisztrcis feladatok fejlesztse,
8. biztonsgos munkakrnyezet.
A TPM-nek a legfontosabb mrszma az gynevezett ltalnos berendezshatkonysg - OEE (Overall Equipment Efficiency), melynek kiszmolsi mdja a
kvetkez:
OEE (%) = a berendezs rendelkezsre llsa (%) teljestmny hatkonysg (%) minsgi kihozatal (%)
Akkor mondjuk egy berendezsre, hogy elfogadhat, ha az OEE nagyobb, mint 85%.
Hasznlatos mrszmok mg a meghibsodsok kztti tlagos idtartam, angol rvidtssel az MTBF, (Mean Time Between Failures) s a nem tervezett
meghibsodsok javtsnak tlagos idtartama, az MTTR (Mean Time to Repair), amelyeket valamilyen idegysgben mrnk.
Eddigi tapasztalataim alapjn az MTBF s az MTTR nem a legmegfelelbb mrszmok egy berendezs jsgnak a vizsglatra. Kidolgoztam egy olyan
mdszert, amely azt vizsglja, hogy a meghibsodsok kztt eltelt idtartamok milyen statisztikai eloszlst kvetnek, amennyiben ezt meghatroztam, akkor a
meghatrozott eloszls paramterei segtsgvel kiszmolom, hogy az ltalam megadott idintervallum alatt (pl egy ht) mi a valsznsge annak, hogy
legalbb egy meghibsods bekvetkezik (PoF - Probability of a Failure). Ugyanezt a mdszert alkalmazom, amikor az MTTR helyett bevezetem a
legvalsznbb javtsi id fogalmt (MPRT - Most Probable Repair Time), csak itt az eloszls srsgfggvnynek a maximumt hatrozom meg [22].
A TPM ma egy nll tudomny, a Lean bevezets s alkalmazs azonban nem lehet teljes mrtkben eredmnyes a TPM hasznlata nlkl.
Az egyik termkrl a msik termkre val gyors tlls megvalstsa elengedhetetlen rsze az egy darabos, folyamatos, hz gyrts alkalmazsnak. A
gyors tllsok kifejlesztse az autiparbl indult, ahol a karossziaelemek prselseker a szerszmcsere esetenknt tbb mszakot is ignybe vett, kezdetben
ezt az idt cskkentettk nhny rra, majd Shigeo Shingo - akit a XX. szzadi japn ipari menedzsment legnagyobbjai kztt tartanak szmon - bevezette a
a tz percben belli szerszmcsert (Single Minute Exchange of Die - SMED) [23].
A SMED pldjn keresztl mutatjuk be, hogyan lehet megvalstani a gyors tllst. Defnci szerint az tlls folyamatban bels mveleteknek nevezzk
azokat a tevkenysgeket, amelyek csak a gp kikapcsolt llapotban vgezhetk el, kls mveleteknek azokat, amelyeket akkor is lehet vgezni, amikor a
gp mg vagy mr mkdik. Az tllsi folyamatrl egy rtkram elemzst vgznk, amit pldul egy videofelvtel elksztsvel s kirtkelsvel tudunk
megtenni.
A clunk az, hogy a bels mveletek kzl a lehetsgeseket klsbe tegyk t, a felttlenl szksges bels mveletek idejt pedig minimalizljuk. A
fejlesztsben igen nagy szerepe van a Kaizen alapelvek alkalmazsnak.
A vizul menedzsment clja, hogy a folyamatok lthatv ttelvel biztostsa a vesztesgek felismerst, kikszblst s megelzst. Ezt nagyon
klnbz mdon tudjk elrni, pl. a vezets szintjn termelsi tblkat (production board) alkalmaznak, amelyrl rgtn lthat, hogy mennyire sikerlt az
elvrsokat teljesteni.
A termelsi folyamatok szintjn anyagloktorokat jellnek ki, amelyek teltettsge illetve ressge szintn informcit kzl s intzkedst kvetel. Ugyancsak
ide tartoznak a klnbz, mr emltett kan-ban krtyk, amelyek az alkatrszforgalmat vizualizljk s irnytjk. A gpek mkdsrl az gynevezett andon
lmpk segtsgvel kaphatunk informcit, zld, ha a gp termel, piros, ha hiba miatt ll, zld-srga, ha szerszmot cserl. Volt alkalmam ltni olyan andon
lmpt is, amelyik a minsgellenrt vagy raktrost hvta a klnbz szneivel.
A vizul menedzsment nagyon ersen kapcsoldik valamennyi Lean elemhez, 5S/SEITON, kan-ban, jidoka stb.
A hiba elleni vdelem (mistake proofing vagy poka-yoke) nem egy konkrt mdszer, hanem szintn filozfia, amelyet szintn Shigeo Shingo nevhez ktnek.
Egyszerbb esetben azt jelenti, hogy amennyiben a hiba (defect) bekvetkezett, akkor azt szleljk, s a hibs termket ne engedjk tovbb. A kvetkez
szinten szleljk azt, hogy hibalehetsg (error) fennll, de megakadlyozzuk a hiba (defect) bekvetkeztt. Az igazi hiba elleni vdelem az, amikor feltrjuk a
lehetsges hibaforrsokat s a gykrokok megszntetsvel megakadlyozzuk a hibalehetsgeket (error) s ennek kvetkeztben a hibk (defect)
bekvetkeztt.

Hibamegelz mdszerek:
- lellts (pl. hatrol kapcsolk, addig nem indul a gp, amg a hiba nincs javtva),
-szablyozs (ellenrzlistk, terelkorltok, anyagjellemzk mrse, asszimmetrikus alkatrszek),
- figyelmeztets (fny s/vagy hangjelzs, figyelemfelhv zenet).

sszefoglals
Mi is az a Karcsstott Gyrts, azaz a Lean? Hogyan alakult ki? Milyen eszkzei vannak? Ezekre a krdsekre kerestk a vlaszt a dolgozat elejn. Ha nem is
teljes mlysgben, de taln sikerlt a tisztelt Olvasnak egy kpet kapnia napjaink egyik legelterjedtebb termelkenysgfejlesztsi irnyzatrl.
Megllapthatjuk, hogy a Lean nem egy jl pontokba szedhet, kompakt mdszer, mint pldul a Six Sigma, hanem a Lean inkbb egy filozfia, melynek
lnyege a folyamatok vesztesgeinek feltrsa, ezek minimalizlsa illetve eltntetse. Ezrt is trekedtnk arra, hogy a hasznlatos mdszereket, eszkzket
az alapelvek mg sorakoztassuk fel. Vilgosan kitnik, hogy ezen mdszerek s eszkzk szintn filozfiai tartalommal brnak egymsbl kvetkeznek, s
nem mindig eldnthet, hogy melyik melyikbl kvetkezik. Ugyancsak kivilglik, hogy ezek sem kbe vsettek, hanem a helynek, a folyamatnak megfelelen
vltoznak s fejldnek.
Szndkosan nem hangslyoztuk, hogy a Lean az autipar termke, ott a legelterjedtebb, majd a vals tmeggyrtsok kvetkeznek. Ezzel az volt a clunk,
hogy az Olvas gondolatban prblja meg a sajt folyamataira rtelmezni ezt a filozfit, mdszereket s eszkzket. Sokan azt lltjk, csak a
tmeggyrtsokban alkalmazhat. Szemlyes tapasztalatom azonban az, hogy az alapelvek ugyangy rvnyesek az egyedi gyrtsokban is, csak jl t kell
gondolni a folyamatokat s a megfelel eszkzket kell alkalmazni.
Aki rdekldik a Lean irnt s az interneten vagy a szakknyvek kztt keresgl, egy jabb irnyzattal tallkozhat, ez pedig a Lean Six Sigma [24]. Mint az
idzett knyv cme is mutatja, a Six Sigma minsget a Lean gyorsasgval kombinljk. Az ajnlat csbt, de ehhez meg kellene ismerni a Six Sigma
irnyzatot is. Ezek utn lehetne megkeresni a Lean s a Six Sigma kzs metszeteit s klnbsgeiket, eltrseiket. Ezen tmk rszletes kifejtse azonban
mr meghaladja ezen cikk kereteit.

Hivatkozsok, felhasznlt irodalom:
[1] J. P. Womack, D. Jones, D. Roos: The Machine That Changed the World
Harper Perennial, 1990, ISBN 0-06-097417-6
[2] T. Ohno: Toyota Production System - Beyond Large-Scale Production
Productivity Press, 1988, Portland, Oregon, ISBN 0-915299-14-3
[3] G. Pall: A karcssts mdszerei s eszkzei
EOQ MNB Szeminrium, Budapest, 2006. mjus 23. Elads + Jegyzet
[4] Dr. Nmeth Balzs a "Fitneszprogram" cm rsban
Figyel, LI. vfolyam, 2007. mrcius 29. p.52
[5] A. R. Tenner, I. J. DeToro: TQM - Teljeskr Minsgmenedzsment,
Mszaki Knyvkiad, Budapest, 1998, ISBN 963-16-3043-9
[6] Tth Cs. L.: Six Sigma - Hsz ve tretlen siker
EOQ-MNB Minsggyi Szakemberek Szintentart Tanfolyam,
Budapest, 2007. mrcius 5., Elads + jegyzet
[7] P. L. Johnson: ISO 9000, Hogyan feleljnk meg az j nemzetkzi szabvnyoknak?
Panem-McGraw Hill, Budapest, 1997, ISBN 963 545 149 0
[8] Mtrai N.: Az AOTS programok eredmnyei s tanulsgai
Magyar AOTS Trsasg szakmai rendezvny, Budapest, 2007. mrcius 28.
[9] K. Okada: Japanese Management System in Retrospect and Perspective
Budapest, 2005. szeptember, Eladsanyag
[10] S. R. Schmidt , M. J. Kiemele , R. J. Berdine : KBM - Knowledge Based Management, Air Academy Press & Associates, 1999, ISBN
1-880156-05-9
[11] Tth Cs. L.: Lean - a XXI. szzad vllalata
EOQ-MNB Minsggyi Szakemberek Szintentart Tanfolyam
Budapest, 2007. mrcius 5., Elads + jegyzet
[12] J. P. Womack, D. Jones, : Lean Thinking
Free Press, 1998, ISBN 0-7432-4927-5,
[13] M. Rother, J. Shook: Learning to See (Value Stream Mapping)
The Lean Enterprise Institute, 2003, ISBN 0-9667843-0-8
[14] Nmeth Istvn (Controlling Kft): magnkzlemny s konferencia hozzszlsok
[15] Bessenyey B., Mtrai N.: Mit jelent a KAIZEN Magyarorszgon?
Papr s Nyomdaipari Mszaki Egyeslet, FRUM a MINSGRL
Budapest, 2006. jnius 8. Konferencia CD Kiadvny
[16] M. Imai : KAIZEN, The Key to Japan's Competitive Success
McGraw-Hill/Irwin; 1986, ISBN 10: 007554332X
[17] http://www.kaizen-institute.com
[18] H. HIRANO: Putting 5S to Work, PHP, Tokyo, 1993
[19] H. HIRANO: 5S for Operators, Productivity Press, New York, 1996
[20] VINCZE A: 5S, Magyar Termelkenysgi Kzpont, Budapest, 1999
[21] TTH Cs. L., MTRAI N., FEHR O.: Az 5S bevezetse a General Electric Hungary Rt. Energy Divzijban,
Minsg s Megbzhatsg, XXXVIII. vfolyam, 5. szm. pp246-251.
[22] Tth Cs. L.: eddig publiklatlan eredmny
[23] S. Shingo : A Revolution in Manufacturing: The SMED System
Productivity Press, 1985, ISBN: 0-915299-03-8.
[24] M. George: Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed
McGraw Hill, 2002, ISBN 0-07-138521-5

[i] Kaizen Manager Trning, Kvalikon Kft. trninganyag, 2004.
[ii] Lean Manufacturing Trning, Kvalikon Kft trninganyag, 2005.
[ii] Lean Menedzsment - vezeti trning, Banor Bt trninganyag, 2005.
[iii] IV. (2003), V. (2004), VI.(2005) Magyar Termelkenysgi Konferencia
Nyomtatott eladsanyagok
[iv] Management Consulting Training Course,
Magyar Termelkenysgi Kzpont trninganyag, 2004
[v] Corporate Management for Hungary (HUCM-2)
AOTS trninganyag, Yokohama, Japn, 2004.
[vi] Mihlyi Zoltn: szemlyes beszlgetsek egy japn (AOTS) tanulmnytrl
[vii] Lencss Gerg: A Lean gyrts bevezetse a GE Energy fvka gyrt s feljt zemben, 2005-ben csoport kategriban IIASA-Shiba
djat nyert plyzat
Magyar Minsg, XVI. vfolyam, 2. szm, 2007. februr pp26-27.
[viii] Tth Cs. L.: Statisztika a Karcsstott Gyrtsban
Papr s Nyomdaipari Mszaki Egyeslet, FRUM a MINSGRL
Budapest, 2006. jnius 8. Konferencia CD Kiadvny, Elads
[ix] Gordos G: Karcs termels bevezetse a BOS-nl
Lean Frum, Kvalikon Kft, Nmet Magyar Kpzsi Kzpont
Budapest, 2007. janur 23. Frum Kiadvny, Elads

A Karcsúsított Gyártás - A Lean Production - Thot Quality Management Kft. - Hat Szigma, Lean Manufacturing, 5S, Shiba PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

A Karcsúsított Gyártás - A Lean Production - Thot Quality Management Kft. - Hat Szigma, Lean Manufacturing, 5S, Shiba PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

1. oldal A Karcsstott Gyrts - a Lean Production - Thot Quality Management Kft.

: Hat szigma, Lean manufacturing, 5S, Shiba

Vous aimerez peut-être aussi