ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

DEL INSTITUTO POSTAL TELEGRFICO DE VENEZUELA ENTIDAD BARINAS

(IPOSTEL Barinas).


Autor: Lcda. Olis Ballesteros
Tutor: J os Flores Rondn M.B.A.

BARINAS, J ULIO DE 2009
VICERRECTORADO
DE PLANIFICACIN Y DESARROLLO SOCIAL
ESTADO BARINAS
COORDINACIN
REA DE POSTGRADO





















































vii




NDICE GENERAL

DEDICATORIA............................................... iv
AGRADECIMIENTO...................... v
LISTA DE CUADROS. xi
LISTA DE GRAFICOS xiv
RESUMEN xvii
INTRODUCCIN... 1

CAPTULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento y formulacin del Problema.... 4
Objetivos de la Investigacin......... 11
Objetivo General... 11
Objetivos Especficos 11
J ustificacin de la investigacin..... 11
Alcance y Delimitacin.. 13

II MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la investigacin 14
Descripcin de la institucin objeto de estudio.. 17
Breve resea histrica del Instituto Postal Telegrfico de Venezuela.......... 17
Misin y visin de IPOSTEL.......... 19
Valores Organizacionales de
IPOSTEL.
20
Principios de IPOSTEL.......... 20
Objetivos de IPOSTEL 21
Servicios que ofrece el Instituto Postal . 21
Plataforma tecnolgica en IPOSTEL Barinas 25
Normas que regulan el funcionamiento de IPOSTEL. 26
Organismos Internacionales que regulan el Servicio Postal
Venezolano...
26
IPOSTEL en los organismos internacionales... 26
Alianzas estratgicas de IPOSTEL con otras instituciones 26
IPOSTEL Entidad Barinas......... 27
Bases tericas.. 28
Desarrollo Organizacional 29
Valores del desarrollo organizacional 30
Objetivos bsicos del desarrollo organizacional 31
viii

Clima Organizacional 32
Elementos del Clima Organizacional.. 40
Dimensiones del Clima Organizacional.. 40
Variables del clima organizacional......... 48
Caractersticas del clima organizacional 49
Funciones del clima organizacional 51
Componentes y resultados del clima organizacional........... 53
Teora del clima organizacional de Rensis
Likert
53
Tipos de climas organizacionales 54
El clima organizacional y la gerencia......... 57
Impacto del clima en la organizacin.......... 57

Cultura
Organizacional..
59
Caractersticas de la Cultura Organizacional. 61
Funciones de la Cultura Organizacional......... 63

La
gestin
64
Definicin de Gestin... 64
Niveles de gestin. 65
La gestin pblica................ 66

Control de gestin.. 66
Concepcin de Gerencia Moderna de Control de Gestin.. 67
Seguimiento y evaluacin de
gestin
67
Sistema de control de gestin (S.C.G). 68
Componentes y caractersticas del S.C.G........ 68
Aspectos formales del control de gestin 69

Gerencia de
Personal.
79
Actividades y tcnicas para el manejo del personal 79

El enfoque sistmico o enfoque de sistemas... 81
La planificacin estratgica como enfoque
sistmico..................................
82

Gerencia
Estratgica..
83
Concepto de Gerencia
Estratgica
83
ix
Etapas en el proceso de la Gerencia Estratgica 84
Beneficios de la Gerencia Estratgica. 86
Importancia de la Gerencia Estratgica.................................................. 87

La matriz FODA. 87
El anlisis FODA............... 88
Las estrategias: Definicin 89

Enfoque de las tcnicas
gerenciales...
93
Caractersticas de las tcnicas gerenciales. 93
Beneficios de las tcnicas gerenciales. 94
Aplicaciones de las tcnicas gerenciales.. 94

Sistema de variables 95
Operacionalizacin de las variables 96

III MARCO METODOLGICO.
Tipo de Investigacin 101
Diseo de la Investigacin 102
Poblacin y muestra ............. 102
Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de Datos 103
Validez y confiabilidad 104

IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Anlisis de los resultados. 108
Anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en el cuestionario... 110
Dimensin Estructura 111
Dimensin Responsabilidad... 119
Dimensin Recompensa.. 123
Dimensin Desafi. 130
Dimensin Relaciones 135
Dimensin Conflicto.. 143
Dimensin Identidad.. 149
Dimensin Cooperacin. 156

Anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en la observacin..... 161
Aspectos formales del control de gestin... 161
Gestin de personal 167
Factores externos condicionantes.. 171

Anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en la Matriz
DOFA...

175
Identificacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.. 175

x

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.................. 181
Recomendaciones................... 187

VI PROPUESTA
Propuesta de estrategias gerenciales dirigidas a mejorar el clima organizacional
en el Instituto Postal Telegrfico de Venezuela Entidad
Barinas..


188

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................................................. 204

ANEXOS
Anexo A Instrumento............................................................................................. 209
Anexo B Confiabilidad del Instrumento................................................................ 213
Anexo C Validacin del Instrumento por expertos................................................. 214
11

12

13

14

15

16

17

1




INTRODUCCIN

En el proceso de bsqueda y solucin de problemas de corte empresarial y
administrativo, resulta imprescindible producir respuestas integrales, enfocadas al
origen mismo de las causas y evitar posiciones transicionales o espordicas. De este
modo, y como ideal del proceso investigativo, es prioritario satisfacer las necesidades
de manera puntual, sistemtica, organizada, con apoyo institucional y universal, lo
cual hace que dichas respuestas gocen de mayor estabilidad y aceptacin dentro de
sus entornos.
Lo deseable en el funcionamiento de toda organizacin, es que la gerencia logre
formular o disear estrategias adecuadas para motivar con xito a los trabajadores,
proporcionando de forma constante un ambiente adecuado, en el cual existan los
incentivos acordes, y orientados al logro de objetivos organizacionales.
No obstante, cabe destacar que la planificacin normativa, es decir, aquella que
involucra la transformacin en actividades de la actitud racional que se adopta,
coordina los objetivos, prev hechos, proyecta tendencias y comprende un
ordenamiento racional de los recursos, tras objetivos precisos, hoy en da se
encuentra en decadencia, ya que los cambios tan acelerados del entorno, conllevan a
una planificacin por parte de las organizaciones, ms estratgica y acorde a dichos
cambios.
La planificacin debe ser estratgica, es decir, contemplar cada uno de los
posibles escenarios que puedan presentarse. Entendindose por escenarios, la
2
descripcin de una visin interna y consistente de las condiciones o circunstancias
que definen el entorno en que la organizacin estara operando en el futuro.
El clima organizacional es el ambiente humano y fisico en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Esta
relacionado con el saber hacer del directivo, con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y relacionarse.
Es por ello que, el ambiente donde una persona desempea su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el
personal de la empresa, e incluso la relacin con los proveedores y clientes, son
elementos que van conformando el clima organizacional. Este puede ser un vinculo o
un obstculo para el buen desempeo de la organizacin.
Un buen clima laboral impulsa a los trabajadores a ser mejores, a desempearse
en sus labores con una mayor motivacin, sin importar que tan complejas o simples
sean estas, dicha motivacin es la que hace que las personas se sientan satisfechas en
su puesto y que lo demuestren en este, en los resultados de su labor, en su relacin
con los demas.
El clima laboral es un elemento indispensable en la planificacin estrategica de
las empresas, puesto que permite gestionar la motivacin de los empleados con el
objetivo de conseguir mejores resultados econmicos, organizacionales, sociales y
culturales, entre otros.
Es en el marco de estos planteamientos que se realiza la presente investigacin,
orientada a formular estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional en
el Instituto Postal Telegrfico de Venezuela, Entidad Barinas IPOSTEL - Barinas,
ao 2008.
Para su cumplimiento, se ha estructurado el contenido en seis captulos, a saber
3
El Captulo I presenta El Problema que contiene el planteamiento y
formulacin del mismo, los objetivos de la investigacin, su justificacin y el alcance
y la delimitacin.
El Captulo II desarrolla el Marco Referencial, constituido por los antecedentes
de la investigacin, la descripcin de la empresa beneficiaria, las bases tericas y el
sistema de varible.
El Captulo III describe el Marco Metodolgico, conformado por el tipo de
investigacin, diseo, poblacin y muestra, y la tcnica e instrumento de recoleccin
de datos.
El Captulo IV describe la presentacin y analisis de los resultados.
El Captulo V presenta las conclusiones y recomendaciones a las cuales se ha
llegado en el trabajo.
El Capitulo VI ha de considerarse el aporte del autor en cuanto ofrece una
propuesta de las estrategias para el mejoramiento del clima organizacional en
IPOSTEL Barinas, las cuales se han derivado de este trabajo y surgidas a la luz del
tratamiento y uso de la Matriz DOFA.
Finalmente, se presentan las referencias bibliogrficas y los anexos.








4




CAPTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento y formulacin del problema
En Venezuela y el resto del mundo los continuos cambios en el entorno
econmico, poltico y social han originado que las empresas tengan que estructurar
sus organizaciones sobre estrategias firmes que les permitan adaptarse a esos
constantes cambios. En tal sentido, Musachi, (2005), seala que la finalidad de las
estrategias es alcanzar y/o mantener los objetivos fijados por la politica utilizando lo
mejor posible los medios o los recursos que se disponen (p.2). Cabe destacar, que en
la administracin de la mayora de las empresas, pblicas y privadas orientan
esfuerzos para hacer competitivas sus organizaciones en un ambiente global,
rpidamente cambiante y de qu manera pueden enfocar sus estrategias competitivas.
El nuevo ritmo, la apertura y la competencia mundial solo pueden ser
enfrentadas por organizaciones que incorporen una vida laboral fundamentada en la
productividad con calidad, que como estrategia vital a largo plazo exige laborar con
personas valiosas y comprometidas ejecutando procesos bien definidos, dentro de
polticas claras, en conjunto permiten mantener una alta calidad certificada tanto en
bienes como en servicios. La productividad con calidad, incluye calidad de vida, del
trabajo, de personas, de objetivos, de procesos y en general de todos los componentes
empresariales. (Espaa, 2007)
Kaplan y Norton citados por Cabrera (2000), indican que: los empleados
satisfechos son una condicin previa para el aumento de la productividad, de la
rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente (p.143). Es por ello, que las
organizaciones han tomado conciencia de la importancia que tiene el recurso humano
5
para alcanzar el xito en el manejo del negocio. Senge, citado por Cabrera (2000),
con su trabajo muestra la importancia de repensar, reorientar y recrear las empresas
hasta lograr organizaciones inteligentes que sean capaces de activar procesos de
aprendizaje de equipos humanos orientados a la optimizacin continua de los
procesos y procedimientos los cuales se traducen en incrementos de la productividad
y en la mejora constante del recurso humano de la organizacin de manera global y
sistmica.
En este sentido, el estudio del clima organizacional de una institucin es muy
importante, puesto que es un factor fundamental para el desarrollo de las
organizaciones en un mundo de cambios, ya que la informacin del ambiente laboral,
proveniente de lo percibido por los trabajadores, es vital para orientar de manera
efectiva estrategias de mejoramiento, que contribuyan a la eficiencia y calidad de
servicio de las organizaciones con miras a una mayor productividad.
El clima organizacional es uno de los aspectos mas importantes en cuanto a la
definicin de un organismo social como organizacin. Goncalves (2000), define
clima organizacional como un fenomeno que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin tales como la
productividad, satisfaccin y rotacin, etc. (p.82).
Rodriguez, (1999) define el clima organizacional como las percepciones
compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente
fsico en que se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a el y las
diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo(p.157), se puede afirmar a
partir de ello, que un buen clima organizacional esta caracterizado por el entusiasmo,
el optimismo y el trabajo en equipo.
El clima organizacional es una percepcin individual de la empresa y su entorno,
convirtiendose en mediador para que las personas desarrollen procesos creativos e
6
innovadores, la adecuada gestin de ste formando un entorno en el cual se pueda
tener una mayor identidad con la empresa, apertura al cambio y el trabajo en equipo
para el logro de los objetivos organizacionales.
La implantacin de procesos de esta naturaleza que requieran el trabajo en
equipo, la participacin del personal en todos los niveles jerrquicos, el
involucramiento gerencial y la interaccin de individualidades entre los lderes
empresariales, exige un paso previo: el conocimiento sobre las caractersticas de la
cultura organizacional, las capacidades de su recurso humano y, por tanto, del
ambiente de trabajo o clima organizacional, segn como es percibido por la gente.
Uno de los aspectos ms importantes para la gerencia en el mundo moderno de
los negocios, es el conseguir suficiente cooperacin y trabajo de equipo en la
organizacin, de modo que las energas y recursos personales de los directivos y
subordinados no se malgasten en conflictos e incomprensiones intiles, sino que
sirvan eficientemente al esfuerzo constructivo de la empresa en el logro de sus
objetivos. En este sentido, se piensa as en una institucin que puede unir a su
personal en un equipo leal y cooperador, sostenindose frente a toda competencia y
resistiendo las agresiones de los cambios econmicos, sociales y tecnolgicos que se
pueden presentar.
Al respecto, Bergman, (2009) comenta, en un mundo cada vez mas complejo, se
hace necesario que las personas trabajen en conjunto para lograr sus objetivos, esta
modalidad de accin permite simplificar las problematicas crecientes y complejas y
mejorar la capacidad de repuesta de las organizaciones.
Presentndose de esta manera, las estrategias gerenciales para mejorar un clima
organizacional, han de ser producto de la interaccin entre la gerencia, demandas del
entorno y el estilo personal de administrar, el cual es influenciado por las
percepciones que el resto de los miembros tengan sobre la naturaleza de su
organizacin y la funcin administrativa.
7
Hablar de estrategias gerenciales, y compartiendo el criterio de Espinoza A.
(1995), estas se hacen no solo como lneas fras que conservadoramente establecen
las altas gerencias, deben surgir de elementos emergentes de la misma organizacin
y de los restos de los entornos en elevar la calidad de la gestin y de hecho su control.
Una estrategia sirve para ver el futuro es lnea de accin y control de la gestin y debe
ser entendida y compartida por el grupo humano que de manera comprometida
cumple la bella funcin como es la ejecucin laboral.
Es necesario que las organizaciones se preocupen por lograr y mantener un clima
organizacional que forme actitudes y expectativas positivas en cada uno de sus
miembros para cumplir a cabalidad los objetivos organizacionales, en medio de un
alto grado de satisfaccin en el trabajo.
El mbito, alcance y ritmo de implantacin de una estrategia dependen en gran
medida de las metas en la propia estrategia corporativa y del tipo de problemas que
debe resolver la estrategia misma. Las intervenciones evolutivas ocurren cuando los
problemas en la organizacin son pequeos y no existe gran presin por resolverlos.
Estas intervenciones consisten en decisiones de rutina de los administradores, a
menudo relacionadas con el personal, que se efectan como respuesta directa a los
problemas o como intento de mejorar el desempeo de una unidad determinada.
Los problemas menores que deben resolverse de inmediato exigen
intervenciones administrativas; debido a que la situacin es bsicamente estable, el
administrador puede concentrarse en el factor problemtico e ignorar los efectos que
sus decisiones tengan en otras partes de la empresa.
En contraste con esto, los problemas serios requieren de intervenciones
planeadas en ms de un rea de la organizacin. Los administradores deben de
reconocer y de preservar las interrelaciones existentes entre las distintas reas e
inclusive durante la realizacin de los cambios. El xito en la implantacin de la
8
estrategia depende en gran parte de cmo se dividen, organizan y coordinan las
actividades de la organizacin.
Caso particular lo es el Instituto Postal Telegrfico de Venezuela Entidad
Barinas (IPOSTEL Barinas), el cual tiene como misin prestar y regular el servicio
postal, con calidad, rapidez, seguridad y economa, orientados a satisfacer las
necesidades de la sociedad, de acuerdo, a los principios constitucionales. Asimismo,
se ha planteado como visin ser una institucin pblica eficiente, en la prestacin del
servicio, mediante el desarrollo de polticas que contribuyan al fortalecimiento del rol
regulador, alineados a los estandares internacionales de calidad, garantizando la
satisfaccin de los clientes a travs de la innovacin tecnolgica y sentido de
compromiso de su recurso humano.
Esta Institucin se encuentra en medio de grandes retos y transformaciones. Su
realidad como empresa de negocios y su condicin de ente del estado le otorgan una
dualidad de funciones: por una parte, la prestacin y regulacin de un servicio de
correo ptimo que garantice la rentabilidad de la organizacin y por la otra, la
materializacin de una responsabilidad social que exprese su compromiso con el
desarrollo del pas.
Un clima organizacional deseado desempeara un papel fundamental en los
procesos motivacionales en IPOSTEL - Barinas. Desde el momento en que el
trabajador es reclutado, hasta que se separa de la empresa, una gran parte de su vida
se ve influenciada por las polticas y procedimientos que regulan el comportamiento
humano en la organizacin. Sus relaciones con el supervisor para el cual trabaja, lo
mismo que con sus compaeros, as como las experiencias de su vida pasada y
presente, se mezclan en un universo que regula su capacidad de ajuste a la institucin.
Si el conjunto de normas y procedimientos establecidos facilitan su ajuste; es
decir, si promueven el grado de satisfaccin que el empleado busca en su trabajo, se
percibe que la empresa de servicio postal no esta cumpliendo su verdadero papel para
9
el establecimiento de un clima organizacional caracterizado por el entusiasmo, el
sentido de compromiso y el impulso hacia el trabajo creador.
A travs de la observacin y del dilogo con el personal directivo y subordinado
de IPOSTEL - Barinas, se apreci un cierto grado de insatisfaccin laboral entre sus
trabajadores, reflejndose en agresividad, presiones interpersonales, sobre todo de
ndole jefe subordinado, as como una ausencia de inters en el recurso humano,
como personas que esperan crecimiento profesional dentro de la organizacin.
Algunos trabajadores adscritos a este organismo presentan conductas no acordes
con su rol de acuerdo a las funciones encomendadas, asumiendo posiciones que
obstaculizan su desempeo laboral, y por ende, la calidad de servicio que se presta en
esta institucin.
Se hace necesario que las personas que ejercen labores gerenciales en IPOSTEL
estn pendientes de no incurrir en las anteriores situaciones ya descritas, dado que las
mismas slo hacen que el capital humano con el que cuenta la empresa, ejerza
acciones que no benefician a la institucin.
Por otra parte, una gran mayora de empleados se muestran descontentos cuando
el jefe superior inmediato les solicita un nuevo trabajo o funcin dentro de ese
organismo, o cuando tienen que hacer entrega a un tiempo determinado de alguna
tarea asignada, con la finalidad de dar cumplimiento a las metas establecidas. Este
malestar es detectable por cuanto el personal que labora en la entidad Barinas no tiene
claro cules son sus funciones y responsabilidades atinentes a su cargo.
En algunos casos, se presentan enfrentamientos y conflictos por: demanda de
mejor salario, trato justo de sus superiores, incumplimiento del horario establecido de
trabajo, ausentismo, continuos permisos y reposos, comunicacin deficiente, quejas
constantes sobre la conducta de compaeros y jefes inmediatos. Este panorama
impide el buen desenvolvimiento de la labor diaria en IPOSTEL Barinas.
10
Es relevante aclarar en criterio reinante en esta institucin a reconocer que existe
personal responsable, colaborador, puntual, cumplidor de las tareas encomendadas;
mientras que otros asisten al trabajo desanimados, justificando que es por el bajo
salario que no satisface las necesidades bsicas.
Queja particular entre los trabajadores, es en relacin al tiempo que han laborado
y aportado a ese instituto, no recibiendo estmulos como lo son: cursos, ascensos,
buen trato, entre otros. Se justifican en la desmotivacin para prestar un excelente
servicio laboral, y por ende, un mejor desempeo laboral.
Fue observable y notorio que un nmero significativo de personal slo se dedica,
nica y exclusivamente, a realizar sus actividades de acuerdo a su puesto de trabajo,
ms no presta colaboracin al resto de los departamentos, ni surgen iniciativas
espontneas para solucionar retos que se presenten en el diario devenir de la jornada
de trabajo.
Dada la relevancia del clima organizacional por sus implicaciones en los
procesos organizacionales, surge como una necesidad investigativa el formular
estrategias gerenciales para fortalecer el clima organizacional en IPOSTEL Barinas.
Esta investigacin en procura de alcanzar su fin planteado, dar respuesta a las
siguientes interrogantes operativas:
Cul es la situacin actual del clima organizacional en IPOSTEL Barinas?
Qu aspectos relevantes se relacionan con las estrategias gerenciales para el
mejoramiento del clima organizacional en el Instituto Postal Telegrfico de
Venezuela, Entidad Barinas (IPOSTEL Barinas)?
Cules seran las estrategias gerenciales ms adecuadas para mejorar el clima
organizacional en la institucin objeto de estudio?
11
Objetivos de la Investigacin

Objetivo General
Formular estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional en el
Instituto Postal Telegrfico de Venezuela, Entidad Barinas (IPOSTEL - Barinas), II
trimestre del ao 2009.
Objetivos Especficos
1. Diagnosticar la situacin actual del clima organizacional en el Instituto Postal
Telegrfico de Venezuela, Entidad Barinas (IPOSTEL - Barinas)
2. Describir los aspectos relevantes relacionados con las estrategias gerenciales
para el mejoramiento del clima organizacional en el Instituto Postal Telegrfico de
Venezuela, Entidad Barinas (IPOSTEL Barinas).
3. Establecer las estrategias gerenciales mas adecuadas para mejorar el clima
organizacional en la institucin objeto de estudio.
Justificacin de la investigacin

Hoy da, las empresas manejadas con perspectivas de gerencia moderna cada vez
ms adoptan estrategias a fin de garantizar el xito ante un mundo altamente
competitivo.
Mediante un anlisis de los entornos con criterio holstico, se pudo formular
estrategias que permitan mejorar su clima organizacional actual. Estas estrategias
convertirn a IPOSTEL Barinas en una organizacin ms flexible a los cambios a
travs de la mejora de su ambiente, cultura y clima organizacional.
Las estrategias gerenciales para mejorar este clima organizacional, permitirn
que el recurso humano adscrito a esta dependencia, se desempee en sus actividades
dentro de un excelente y adecuado ambiente de trabajo.
12
Las estrategias gerenciales propuestas le sern de utilidad al nivel gerencial
decisorio, para promover una participacin activa del personal involucrado en el
servicio que se presta a la comunidad de Barinas, y para gestionar con criterio
totalidad y complementacin, los recursos con que cuenta la institucin.
La implementacin de las estrategias ser relevante si se motiva y compromete al
recurso humano a trabajar en pro de los procesos de transformacin orientados al
cambio.
Esta investigacin tendr una utilidad prctica, ya que la misma propone al
problema planteado lneas de accin que al aplicarlas contribuirn a resolverlo.
Desde el punto de vista terico, esta investigacin generar reflexin y discusin,
ya que de alguna manera u otra, se confrontan teoras relacionadas con Clima
Organizacional.
Estas estrategias persigue como bondad metodolgica y gerencial la promocin
del desarrollo organizacional para el logro de objetivos al ms alto nivel con el
mximo de productividad. Ser una gua para liderar los cambios y propiciar desde
su nivel jerrquico, que sus subordinados superen la resistencia a stos.
Dado que este estudio se enmarca en la lnea de investigacin propuesta por la
Direccin de Investigacin y Postgrado de la Universidad Nacional Experimental de
los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora UNELLEZ Barinas, de Gerencia Social
Comunitaria. La investigacin representa un aporte terico-metodolgico en este
campo, por cuanto persigue enriquecer o sustentar estudios que realicen a posteriori
profesionales de la administracin o de disciplinas afines en la misma lnea de
investigacin. Igualmente, puede aplicarse por los niveles jerrquicos de IPOSTEL
como material de referencia importante para los planes, programas y proyectos a
realizar en el mbito de la administracin de personal.
13
Desde una perspectiva social se considera relevante, por cuanto al mejorar el
clima organizacional en el Instituto Postal Telegrfico de Venezuela, Entidad Barinas
(IPOSTEL - Barinas), se consolida su propia sustentabilidad para cumplir su
responsabilidad social con la poblacin y dems compromisos con su personal
interno, clientes, proveedores, y hasta con el Estado venezolano.
Alcance y delimitacin
El alcance permiti formular estrategias gerenciales dirigidas a mejorar el clima
organizacional en el Instituto Postal Telegrfico de Venezuela entidad Barinas
(IPOSTEL Barinas), cuya sede esta ubicada en la Calle Carvajal entre las Avenidas
Libertad y Montilla, edificio Migues, planta baja. Ciudad de Barinas, municipio
Barinas, estado Barinas. Venezuela.
La investigacin esta delimitada al diagnosticar la situacin actual del clima
organizacional en el Instituto Postal Telegrfico de Venezuela entidad Barinas
(IPOSTEL Barinas), y describir los aspectos relevantes relacionados con las
estrategias gerenciales para el mejoramiento del clima organizacional en el Instituto
Postal Telegrfico de Venezuela, Entidad Barinas (IPOSTEL Barinas) en el
segundo semestre ao 2009. Luego de consultar diversas fuentes Bibliogrfcas, el
diagnstico de la situacin actual se bas en ocho de los nueve factores de Litwin y
Stinger, los cuales se consideraron los mas relevantes tales como: estructura,
responsabilidad, recompensa, desafo, relaciones, conflicto, identidad y cooperacin,
para cada una de las dimensiones antes mencionadas, se han puntualizado indicadores
que permitieron, a travs de la aplicacin del instrumento de recoleccin de datos,
cubrir el objetivo de la presente investigacin. En relacin a los aspectos relevantes
relacionados con las estrategias para el mejoramiento del clima organizacional, se
evalu los aspectos formales de la gestin, la gestin de personal y los factores
externos condicionantes.

14




CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL

Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan
los fines de la presente investigacin, es necesario establecer los antecedentes de la
investigacin, realizar una descripcin de la empresa IPOSTEL-Barinas, as como las
bases tericas que sustentan el estudio en cuestin. Considerando lo antes expuesto,
en este captulo se muestran las bases de algunas teoras relativas al desarrollo
organizacional, el clima y la cultura en las organizaciones as como tambin se hace
referencia a otros trabajos de investigacin realizados sobre el tema propuesto en este
trabajo.

Antecedentes de la Investigacin
Como antecedentes del presente estudio, se exponen varios trabajos de
investigacin relacionados con el tema del clima organizacional y que guardan
estrecha relacin con el planteamiento propuesto respecto a la problemtica
observada en IPOSTEL Barinas. Entre las investigaciones consultadas, destacan las
siguientes:
Gonzlez (2000), en su investigacin titulada: Propuesta de un modelo
estratgico para el mejoramiento del clima organizacional en la empresa Sagrinca
Milk Products, C.A. de Chivacoa, Estado Yaracuy, se plantea como objetivo
proponer el mencionado modelo estratgico, para lo cual enmarca el estudio en un
diseo de campo de naturaleza descriptiva.
A partir del diagnstico obtenido como resultado de la aplicacin de un
cuestionario semiestructurado con preguntas cerradas, al personal administrativo de la
15
mencionada empresa, realiza un anlisis situacional mediante la matriz DOFA que
permite establecer las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que inciden
en el clima organizacional. Seguidamente, disea las estrategias gerenciales ms
adecuadas para mejorar el clima organizacional.
Finalmente, concluye que en Sagrinca Milk Products, C. A., el rea de personal
presenta situaciones problemticas enmarcadas dentro de condiciones tales como
ineficiencia de los procesos bsicos de manejo de personal, inexistencia de listado de
conflictos interpersonales, ausencia de estrategias para resolverlos y carencia de
criterios para promocionar al personal por su desempeo laboral exitoso.
De ah la necesidad de aplicar las estrategias propuestas para el mejoramiento del
clima organizacional, a travs del cual se espera aumentar o mantener la alta
autoestima laboral. Recomienda materializar lo antes posible la prctica de las
estrategias propuestas para desarrollar adecuadamente las relaciones interpersonales
dentro de la organizacin.
Se considera que el trabajo de Gonzlez, constituye un slido antecedente para el
presente estudio, por cuanto sus argumentos tericos fortalecen el contenido expuesto
y las estrategias diseadas para mejorar el clima organizacional de Sagrinca Milk
Products C.A., sirven de modelo para solucionar la problemtica presentada en
IPOSTEL Barinas.
As mismo, Carvajal, (2000), en su estudio: Importancia de la cultura y clima
organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el
contexto militar. A travs de la investigacin la autora destaca que la cultura
organizacional y el clima como tal son impulsadores del xito ante cualquier
organizacin lo cual la incentivo a sembrar reflexin sobre la importancia de la
misma como herramienta estratgica para alcanzar altos grados de productividad en la
organizacin castrense. Esta investigacin se llevo a cabo a travs de una revisin
bibliografa, y se desarrollo el presente estudio como documental descriptivo y
16
concluyo en que se recomendaba a la alta gerencia de la organizacin castrense
gestionar un programa de cambio cultural que permitiera lograr un mayor
compromiso de los grupos de referencia que la integran.
Por otra parte, Prez, (2005), en su investigacin: Propuesta de estrategias para el
mejoramiento del clima organizacional en Confitera El Loro, C.A., Sucursal La
Concordia, San Cristbal, Estado Tchira, se plante como objetivo disear
estrategias para mejorar el clima organizacional, para lo cual enmarc su tipo de
investigacin en descriptiva de campo. Como tcnica de recoleccin de datos, aplic
un cuestionario al personal administrativo y operativo de la empresa objeto de
estudio.
Los resultados le permitieron al autor evidenciar que con excesiva frecuencia, los
funcionarios de la empresa se han empeado en obtener la colaboracin pasiva y
repetitiva de varias personas, pero poco se ha procurado por conocer las ideas que
esas personas pueden adoptar.
Debido a todo esto, las ideas de los empleados con frecuencia no se utilizaban; el
personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que obtuviera el gerente
en sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se lleg incluso a situaciones de
antagonismo, en los cuales se reemplaza la cooperacin con reglas formales. En este
sentido, se evidenci la necesidad de aplicar estrategias para el mejoramiento del
clima organizacional. Finalmente dise las estrategias a partir de la aplicacin de la
matriz FODA, las cuales propuso a la empresa para su correspondiente implantacin.
Surez (2006) en su trabajo de grado titulado El Clima Organizacional basado
en la Comunicacin y Motivacin de Liderazgo en la Policlnica Cabudare, C.A.,
tuvo como finalidad analizar el clima organizacional basado en la Comunicacin y
Motivacin de Liderazgo en la Policlnica Cabudare, C.A. Concluy el autor que la
existencia de una comunicacin efectiva dentro de una organizacin genera un
ambiente de seguridad, armona, respeto mutuo que se traduce en productividad y
17
recomend a la organizacin la necesidad de informar los resultados del estudio al
personal en general, con el propsito de promover la participacin para el logro de
una comunicacin, motivacin y liderazgo efectivo.
Campins (2006) realiz un estudio titulado: El Clima Organizacional en la
Empresa Fundicin Metalrgica Lemos C.A., del Estado Lara cuyo objetivo
consisti en evaluar el clima organizacional con el fin de colocar bajo la ptica de los
trabajadores la actuacin de quienes manejan y dirigen el personal de la empresa, lo
cual brind informacin de cmo se manej los niveles de satisfaccin, motivacin,
comunicacin, y, si la gestin de recursos de la empresa va orientada a potenciar el
logro de los objetivos en base a la relacin motivacin-satisfaccin versus
efectividad productividad.
Campins concluy en cuanto a la motivacin, que a pesar del equilibrio
existente, es evidente que sta no parte precisamente de los incentivos motivacionales
y referente a la comunicacin seal que a pesar de que existen buenas relaciones
entre superiores y subordinados, otorga una apertura para plantear necesidades que
corresponde con el nivel demostrado.
Se considera que las investigaciones antes reseadas constituyen slidos
antecedentes para esta investigacin, por cuanto aportan contenidos tericos que
sirven de fundamento para la formulacin de las estrategias gerenciales orientadas a
mejorar el clima organizacional en IPOSTEL-Barinas.
Descripcin de la institucin objeto de estudio

Breve Resea histrica del Instituto Postal Telegrfico de Venezuela
Durante los aos de 1728-1778, la Compaa Guipuzcoana lleva a cabo el trfico
de correspondencia a travs del servicio martimo. Por otra parte, el Capitn General
Don Pedro Carbonel en 1795, organiza el servicio de correos, lo cual constituy el
punto de partida de la organizacin postal en Venezuela. En 1832, Jos Antonio Pez,
18
Presidente de Venezuela, decreta el 22 de junio las disposiciones para fijar los postes
de la correspondencia que se conducen por mar, estableciendo las formalidades
necesarias para su ejecucin. Se implanta la primera Administracin Postal y, en
consecuencia, se instala una oficina de correo en puertos principales y capitales de
estado.
Para 1931, el servicio de correos en el pas se haya en estado crtico, por no jugar
el rol que le corresponda en la sociedad de entonces. El alto ndice de analfabetismo,
presente en la poblacin administrativa, hace que la comunicacin epistolar sea
nfima. El rea postal se ve impactada por la situacin poltica del pas, sobre todo en
lo referido a la libertad de expresin, dadas las caractersticas del rgimen dictatorial
y su negativa incidencia en los derechos del ciudadano. Para 1967, con el
advenimiento de la democracia, el correo inicia una nueva etapa en la cual, es dotado
de una estructura administrativa, logrando modernizar su organizacin. Las oficinas
principales se convierten en zonas postales.
El 28 de Enero 1978, a los fines de explotar comercialmente los servicios
pblicos de comunicacin postal y telegrfica, en el mbito nacional e internacional,
el Ejecutivo Nacional crea el Instituto Postal Telegrfico de Venezuela, IPOSTEL, el
organismo inicia sus actividades como Instituto Autnomo, con personalidad jurdica,
patrimonio propio, independiente del fisco nacional y adscrito al entonces Ministerio
de Transporte y Telecomunicaciones.
Por disposicin legal, actualmente es el ente regulador para el otorgamiento de
concesiones que permitan, a empresas privadas, prestar el servicio pblico de correos;
una condicin que cambiar, en razn de la eventual aprobacin de la nueva Ley
Orgnica de los Servicios Postales, aprobada en primera discusin (2002), por la
Asamblea Nacional de la Repblica, el cual, deslinda los roles de regulador y
prestador del servicio.
Como actividad principal, IPOSTEL realiza la recepcin, transporte y entrega a
nivel nacional e internacional de correspondencia y encomiendas, as como el
prstamo de servicios integrales de telegrafa, comunicacin electrnica y servicios
19
postales y filatlicos. Todo ello garantizando, por principio, el fin social que le
compete de ser una alternativa de comunicacin accesible y econmica para todos los
venezolanos.
Este organismo, completamente independiente del Fisco Nacional, est
actualmente adscrito al Ministerio del Poder Popular para las Telecomunicaciones y
la Informtica.
IPOSTEL, es un instituto autnomo con personalidad juridica, patrimonio
propio, distinto e independiente del Fisco Nacional, adscrito al Ministerio del Poder
Popular para las Telecomunicaciones y la Informtica. Decreto Nro. 5103 Gaceta
Oficial Extraordinaria Nro. 5836 del 08 de enero del 2007.
Como actividad principal, IPOSTEL realiza la recepcin, transporte y entrega a
nivel nacional e internacional de correspondencia y encomiendas, as como el
prstamo de servicios integrales de telegrafa, comunicacin electrnica y servicios
postales y filatlicos. Todo ello garantizando, por principio, el fin social que le
compete de ser una alternativa de comunicacin accesible y econmica para todos los
venezolanos.
Misin y Visin de IPOSTEL
IPOSTEL - Barinas, es una empresa pblica de servicios que tiene como misin
prestar y regular el servicio postal, con calidad, rapidez, seguridad y economia,
orientados a satisfacer las necesidades de la sociedad, de acuerdo, a los principios
constitucionales, su visin es ser una institucin pblica eficiente, en la prestacin del
servicio, mediante el desarrollo de polticas que contribuyan al fortalecimiento del rol
regulador, alineados a los estandares Internacionales de calidad, garantizando la
satisfaccin de los clientes a travs de la innovacin tecnolgica y sentido de
compromiso de su Recurso Humano.

20
Valores Organizacionales de IPOSTEL

A continuacin se sealan los valores organizacionales nacionales establecidos
por IPOSTEL, e identificables a traves de su pagina web.

1. Experiencia: Realizar en forma ptima las actividades para garantizar la
satisfaccin de los clientes.
2. Confidencialidad: Garantizar el respeto, y secreto en el manejo de la
informacin que nos confan.
3. Seguridad: Cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos para la
ejecucin de sus actividades.
4. Rapidez: Cumplimiento de los plazos establecidos en la prestacin de nuestros
servicios.
5. Trabajo en equipo: Involucrase y comprometerse para alcanzar resultados
ptimos.
6. Cultura de servicio: Servir con el mejor trato y atencin a nuestros clientes
internos y externos.
7. Sentido de pertenencia: Identificacin con la filosofia, misin institucional y
valores nacionales

Principios de IPOSTEL

IPOSTEL establece los siguientes principios, a nivel nacional
1. Igualdad
2. Continuidad
3. Adaptacin
4. Rentabilidad
5. Proporcionalidad
6. Obligatoriedad
7. Eficacia
21
8. Calidad de servicio
9. Universalidad

Los principios son con base en la Jurisprudencia reiterada del Tribunal Supremo
de Justicia en concordancia con el Art. 117 de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela y de acuerdo a la doctrina predominante vigente.
Objetivos de IPOSTEL
Por otra parte, la organizacin ha asumido como objetivo servir con el mejor
trato y atencin a sus clientes a nivel regional, nacional e internacional, realizando en
forma ptima las actividades asignadas para garantizar la satisfaccin de sus clientes,
manteniendo involucrado al personal y comprometindose con sus clientes para
lograr resultados ptimos, objetivo que es complementado con otros ms especficos:
(a) ofrecer una gama de servicios que satisfagan a sus clientes; (b) cumplir con los
plazos de entrega establecidos en la prestacin de sus servicios; (c) cumplir con las
normas y procedimientos en la ejecucin de sus actividades internas; (d) garantizar la
confiabilidad y el respeto en el manejo de la informacin que se les confa; (e)
satisfacer con excelencia las necesidades de servicio en las comunicaciones postales y
telegrficas y (f) atender con orgullo, calidad y satisfaccin a todos sus clientes.
Servicios que ofrece el Instituto Postal Telegrfico de Venezuela
IPOSTEL ofrece una lnea de Servicios Bsicos en las diferentes oficinas
comerciales a nivel nacional tales como:
1. Carta: Comunicaciones escritas al correo para su transporte y entrega con
destino Nacional e Internacional garantizando la seguridad de la misma (con un peso
mximo de (2) Kilogramos). Modalidad: Certificada y Acuse de Recibo
2. Impresos: Envos de todo material. reproducido sobre papel, cartn u otro
material; con un peso mximo de cinco (5) Kilogramos. Son admitidos como
22
Impresos: revistas, catlogos, diarios, peridicos, folletos, partituras u hojas de
msica, libros encuadernados y envos con fin publicitario (Volantes y Muestras)
3. Apartado Postal: Es un domicilio postal, el cual consiste en una casilla
numerada que se otorga en arrendamiento a las personas Naturales y Jurdicas, con el
objeto de recibir su correspondencia nacional e internacional. IPOSTEL posee una
capacidad de 63.871 casilleros de apartados en todo el territorio nacional. Los
beneficios que brinda este servicio son: privacidad, comodidad, rapidez, seguridad y
confidencialidad.
4. Telegrama: Es un escrito destinado a ser transmitido por telegrafa para su
entrega al destinatario, con cobertura nacional e internacional. Modalidades del
Telegrama: a) Telegrama Ordinario: Son los telegramas cuya aceptacin es
obligatoria y no lleva ninguna indicacin de servicio. b) Telegrama Urgente: Son
telegramas a los cuales se les da prioridad para su transmisin y entrega al
destinatario. c) PC (Acuse de Recibo): Confirmacin de entrega (Opcional segn la
necesidad del cliente). d) Giros Telegrficos: A travs de nuestros Centros de
Atencin al Cliente autorizados, a escala nacional, usted puede ordenar un pago a
favor de personas naturales y/o jurdicas, la cual ser cancelada en su totalidad en la
oficina de destino, poniendo a disposicin de nuestros clientes, nuestra extensa red de
oficinas a nivel nacional. e) Telefonograma: Al comunicarse con nuestra lnea
gratuita de Atencin al Cliente 0800 IPOSTEL o 405-3078, usted puede enviar un
mensaje telegrfico o telegrama a travs de una llamada telefnica. El cobro de este
servicio ser cargado a su factura CANTV.
5. Sacas M: Envo de documentos como diarios, publicaciones peridicas, libros
e impresos; hacia un mismo destino Nacional e Internacional, con un peso mnimo de
cinco (5) kilogramos y un mximo de treinta (30) Kilogramos.
6. Pequeos Paquetes (Internacional): Si su necesidad es enviar pequeas
cantidades de mercadera, su pequeo paquete es nuestra gran responsabilidad. Todos
los envos con un peso mximo de 2 Kg., son cuidadosamente procesados y
distribuidos por medio de este servicio hasta la entrega final. Constituye uno de los
23
servicios ms rpidos, a nivel Mundial, consistiendo en tramitar y distribuir
documentos o mercancas (lcita) en plazos muy cortos, con un lmite de peso de
treinta (30 Kgs). Las categoras de este Servicio, adems de contar con el
Seguimiento y Rastreo Internacional a travs del Sistema (IPS), incluye todos los
envos cerrados que contengan papeles escritos, cartas personales o cualquier otro
documento, as como tambin cualquier tipo de mercadera lcita en el rgimen
internacional sujeta a control aduanero.
7. Marketing Directo Correspondencia Comercial con Respuesta Internacional
(CCRI): Si desea medir el alcance entre sus clientes potenciales, este servicio le
brinda la oportunidad de conocer la opinin de ellos a travs de tarjetas,
suscripciones, encuestas, sobres impresos, entre otros que sern anexadas a su
correspondencia los cuales le sern devueltos a usted sin ningn costo para su posible
cliente.
8. Servicios especiales (EMS/EEE): Este servicio surge como una respuesta
efectiva a la competencia en el mbito nacional, dirigido a la colectividad en general
ofrecindole un servicio donde sus caractersticas esenciales son la rapidez y la
seguridad. El Instituto Postal Telegrfico, al igual que varias Administraciones
Postales del Mundo, esta convencido que la empresa moderna, pblica o privada,
requiere de un servicio que reduzca el tiempo de la comunicacin escrita, facilite el
intercambio de documentos y papeles de negocios en general, y cualquier tipo de
mercadera licita con mximo de seguridad, para satisfacer esta necesidad se ha
establecido el Servicio (EEE). Este servicio se caracteriza por lo siguiente:
Los envos permanecen siempre en manos del personal del correo,
excepto cuando se encuentran bajo responsabilidad de la empresa de transporte areo.
Existe completa informacin sobre cada envo, a fin de asegurar la
fiabilidad y el seguimiento en cualquier caso.
La institucin es responsable de cada paso empleado en el proceso de
expedicin de envos EMS/EEE.
24
Todos los envos consignados reciben un trato preferencial desde la
recepcin por taquilla hasta su entrega al destinatario.
La llegada de la encomienda se notifica de inmediato al cliente y su
entrega se realiza en tiempo breve.
Este Servicio recibe un tratamiento especial separadamente del resto de
la correspondencia que circula por el correo, este tiene incidencia a nivel nacional, el
cual consiste en enviar cualquier tipo de documento o mercadera, con un peso de
hasta (30Kg); el cliente con este servicio puede realizar su consignacin de sus envos
en las Oficinas Postales autorizadas o hacer uso del servicio de recoleccin a
domicilio, en el caso de los grandes volmenes de correspondencia y de los Grandes
Clientes a crdito.
La Entrega Especial Expresa (EEE) ofrece las siguientes ventajas:
1. Tarifas: son ms econmicas que cualquier Courrier Privado (empresa
de correo).
2. Sobres de Envos: cuentan con doble cierre de seguridad, para
garantizar la integridad de los mismos.
3. Rapidez: en la entrega de la encomienda, es la prioridad en IPOSTEL .
Modalidades de Servicios de Recoleccin a Domicilio EEE
1. Programado: El cliente define mediante acuerdo contractual con IPOSTEL
el horario y frecuencia de recoleccin de los envos.
2. A Solicitud: El cliente solicita el servicio por telfono cada vez que desee
expedir envos, siendo vlido para aquellos clientes Programados que quieran enviar
objetos fuera de los acuerdos preestablecidos.
3. Cobertura EEE: El servicio de Entrega Especial Expresa, tiene cobertura en
todo el territorio nacional, contando con Oficinas Postales Habilitadas.
25
4. Seguimiento y Rastreo de los envos EEE: Nuestro Servicio E.E.E. cuenta
con una Unidad de Seguimiento y Rastreo automatizada, bajo los Sistemas de
Seguimiento y Rastreo y el Sistema de Seguimiento Postal Internacional el cual
registra toda informacin referente a las piezas consignadas, a fin de conocer la
localizacin y situacin especifica de los envos, desde el momento de la
consignacin hasta la entrega al destinatario.

Plataforma tcnologica en IPOSTEL Barinas

1. Sistema Tracking: es un sistema de rastreo del servicio Entrega especial
expresa (EEE) y del Express Mail Service (EMS) Internacional. Permite
hacerle seguimiento a la pieza desde el momento en que el cliente consigna la
pieza hasta que es entregada a su destino. Con un tiempo de entrega mnimo
de 24, 48 a 72 horas dependiendo del destino.
2. SAT: sistema automatizado de telegrafa, a travs de este sistema se tramitan
telegramas a nivel nacional e internacional, permite realizarle seguimiento a
los telegramas y dar respuestas a los usuarios a travs de los servicios con los
datos de la persona que recibe el telegrama.
3. SIAT: sistema integrado de atencin al cliente, permite el rastreo de las
cartas, paquetes, bultos postales, pequeos paquetes bajo la modalidad de
certificado nacionales e internacionales, permitiendo conocer el status de cada
envo.
4. PUNTO POSTAL: es un sistema que permite el registro y control de los
ingresos en la entidad Barinas, este se subdivide en dos versiones: punto
postal versin control OPT y punto postal versin ventas.
5. MAPINFO: es un sistema de informacin satelital, que permite el desarrollo
de mapas de cartografa para un territorio determinado.
6. OUTLOOK: es un sistema corporativo para mensajes instantneos.

26
Normas que regulan el funcionamiento de IPOSTEL, a nivel nacional

1. Ley de creacin del Instituto Postal telegrfico de Venezuela y su reglamento.
2. Ley de Correo y sus Reglamentos
3. Ambito Laboral: Ley Orgnica del Trabajo.
Organismos Internacionales que regulan el servicio postal Venezolano
1. UPU: Unin Postal Universal (Sede Berna Suiza) Fija las normas para los
intercambios de correo internacional y formula recomendaciones para estimular el
crecimiento de los volumenes de correo y mejorar la calidad del servicio ofrecido a
los clientes.
2. UPAEP: Unin postal de las Americas, Espaa y Portugal (Sede Montevideo
Uruguay). El fundamento legal de la UPAEP reposa en el articulo 8 de la
Constitucin de la UPU, a traves del cual autoriza a sus miembros a crear Uniones
Postales restringidas , con el objeto de mejorar las relaciones reciprocas entre sus
paises miembros y resolver problemas postales especficos de un continente, regin o
sub-regin.
IPOSTEL en los Organismos Internacionales
UPU: Representante en comisiones de equipo de los proyectos: gastos
terminales, cooperativa telemtica.
UPAEP: Miembro fundador.
Alianzas estratgicas de IPOSTEL con otras instituciones
En el ao 2008, la ministra del Poder Popular para las Telecomunicaciones y la
Informtica y presidenta de la Compaa Annima Nacional Telfonos de Venezuela
(CANTV), Socorro Hernndez; y la presidenta del Instituto Postal Telegrfico de
Venezuela (IPOSTEL), Eva Marisol Escalona, firmaron un convenio para impulsar
27
los Puntos de Atencin Integral al Cliente (PAIC), en donde los ciudadanos podrn
realizar cualquier tipo de trmite de ambas instituciones en un mismo espacio.
La iniciativa tiene por objeto establecer mecanismos de cooperacin e
interaccin entre la estatal telefnica y sus empresas filiales (Movilnet, CANTV.net)
e IPOSTEL, a fin de aprovechar las oportunidades que ofrecen los canales de
atencin al ciudadano de ambas instituciones, buscando ampliar la cobertura de los
servicios de cada empresa. Se espera con el convenio que CANTV preste el servicio
de telefona local, larga distancia nacional e internacional en cabinas telefnicas que
se instalarn dentro de los PAIC, adems se distribuirn tarjetas telefnicas de la
estatal de telecomunicaciones en las sedes de IPOSTEL a lo largo y ancho del pas.
La idea de la creacin de Oficinas Integrales de Atencin al Ciudadano nace a
comienzos del ao 2008, cuando la ministra Socorro Hernndez recibi a
representantes de PDVSA Gas, IPOSTEL, HIDROCAPITAL, HIDROCENTRO,
Electricidad de Caracas, EDELCA y CADAFE, quienes manifestaron su apego total a
la iniciativa que permitir a los usuarios de los servicios pblicos recibir una mejor
atencin en los centros de gestin. Para el ao 2008, se tenia previsto instalar 20
oficinas de atencin integrales de servicios, donde las usuarias y usuarios podrn
cancelar tanto las facturas de luz, gas, telfono, agua y utilizar el servicio de correo en
un mismo espacio fsico.
Con la integracin de las oficinas de servicios pblicos, las instituciones del
Estado no tendrn que hacer esfuerzos individuales para crecer en nmero de oficinas
de atencin al pblico, lo cual se traduce en una considerable reduccin de costos y
en la mejora de los servicios para la atencin de los clientes en general.
IPOSTEL - Entidad Barinas
IPOSTEL Barinas es una oficina principal de la estatal del Servicio Postal,
ubicada en la calle Carvajal entre Avenida Libertad y Montilla Edif. Miguez I Planta
Baja, dependiente de la Regin Andina con sede en la Ciudad de San Cristbal, su
28
funcin es la distribucin, recepcin, seguimiento y control de la correspondencia en
el estado Barinas, encargada a su vez de la Troncal Barinas Barquisimeto, donde
realiza la bsqueda de la correspondencia dirigida a San Cristbal y Mrida.
El estado Barinas, cuenta con una oficina principal y siete oficinas subalternas
para la prestacin del servicio postal.
La Oficina Principal: ubicada en la calle Carvajal entre Avenida Libertad y
Montilla Edif. Miguez I Planta Baja.
Oficinas Subalternas: ubicadas en las poblaciones de Barinitas, Ciudad Bolivia,
Socopo, Santa Brbara, Libertad, Santa Rosa y Sabaneta
La oficina principal y las sucursales Sabaneta, Santa Brbara y Barinitas,
funcionan en locales alquilados.
Las sucursales Ciudad Bolivia, Socopo, Libertad y Santa Rosa funcionan en
Comodato.
El jefe inmediato de las oficinas subalternas, es la Coordinadora de Entidad,
cuyo despacho se encuentra en la ciudad de Barinas.

Bases Tericas
Toda investigacin requiere de un sustento terico que permita afianzar la
importancia en el trabajo que se realiza, por ello en esta investigacin se tomaron una
serie de teoras y conceptos sobre desarrollo organizacional, clima organizaional,
cultura organizacional, gestin, control de gestin, gerencia de personal y
planificacin estratgica, que sustentan el estudio.

29
Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender
aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
Aguilar, Pereira y Alcazar (2004), al respecto mencionan que:
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta
administrativa para saber como proyectar un incremento en la
productividad, como reducir el ausentismo, como reducir los costos, como
gerenciar las modificaciones en los elementos de las organizaciones,
derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a
los directivos a estar en una constante actitud de mejoramiento continuo, ya
que en ello recae la supervivencia de las organizaciones (p. 1).

Bittel (2004), seala que el desarrollo organizacional tiende a solaparse con
reas tales como las relaciones con los empleados, sociologa, antropologa, direccin
de empresas, formacin profesional y cualquier otra ciencia social y del
comportamiento. (p. 298). En otras palabras el desarrollo de una organizacin es
cualquier actividad planificada destinada a ayudar a los miembros de la misma a
actuar conjuntamente con mayor eficacia en la persecucin de los objetivos comunes.
En las empresas, entre ellas IPOSTEL-Barinas, la mejora o maximizacin de la
productividad y la calidad de las condiciones de trabajo suelen formar parte de los
objetivos.
Segn Stoner y Freeman (2003), dentro del desarrollo de una organizacin deben
estipularse condiciones tales como: debe ser un esfuerzo que afecte a toda la
organizacin; debe estar destinado a una direccin ms participativa; debe asegurar la
integracin de los objetivos personales con los de la empresa; debe ser considerado
un proceso progresivo y no una actividad. (p.168). En general, la diferencia real
30
entre las actividades de Desarrollo Organizacional y las tecnolgica, econmica y
administrativamente impuestas para aumentar la productividad est en que el mismo
se basa intencionalmente en un conocimiento cientfico del comportamiento humano
y dinmica de la organizacin.
Se considera que la promesa ms grande de desarrollo de una organizacin
reside en su capacidad para fundir los intereses de las personas y de la empresa y
hacer que ambos sean ms productivos. De acuerdo a Bittel (2004), una gran parte
de la falta de felicidad personal puede asignarse a la creencia de estar
insuficientemente integrada en las organizaciones, especialmente, en las de trabajo,
(p.299).
De manera similar, una gran parte de la ineficiencia de una empresa puede
achacarse al desinters de sus miembros por, o incluso, a su hostilidad hacia, la
organizacin. Tal como lo seala Bittel (ob.cit), en el pasado, las compaas tenan
xito debido, en gran medida, al talento intuitivo de sus lderes o a combinaciones
fortuitas de muchos factores de cooperacin. (p.299). Se considera, entonces, que en
el futuro, el xito de las organizaciones se deber ms bien a aquellos que utilicen
adecuadamente los conceptos y tcnicas de desarrollo de una organizacin.
Aunque el Desarrollo Organizacional no permitir superar deficiencias tales
como una tecnologa anticuada, una financiacin insuficiente a la existencia de
fuerzas externas hostiles y aplastantes, permitir a las organizaciones salir triunfantes
ante estas influencias negativas. El Desarrollo Organizacional logra este objetivo
desatando el poder de las personas para trabajar unidas voluntariamente por el bien
comn.
Valores del desarrollo organizacional
Segn Aguilar, Pereira y Alcazar (2004), los valores del desarrollo
organizacional son los siguientes:
31
1. Respeto por la gente: los individuos son considerados responsables,
concientes e interesados. Deberan ser tratados con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo: las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan
por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.
3. Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad
y el control jerrquico.
4. Confrontacin: los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra.
Deben ser confrontados abiertamente.
5. Participacin: mientras ms gente sea afectada por un cambio que se realiza
en la organizacin. As deben participar en las decisiones, porque estarn ms
comprometidas en poner en practica esas decisiones.
Objetivos bsicos del desarrollo organizacional
Se ha considerado que el desarrollo organizacional tiene que ver con una
respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias,
actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologas a nuevos desafos y al aturdidor ritmo del
cambio, por ello es importante conocer los objetivos bsicos del desarrollo
organizacional.
Aguilar, Pereira y Alcazar (2004), enuncian los siguientes objetivos bsicos del
desarrollo organizacional:
1. El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se
pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin determina
la forma. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas.
2. La ptima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y de
los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de
mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para la retroalimentacin)
32
3. El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades
independientes. Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones
efectivas es la cantidad de energa gastada en competencia inapropiada, energa que,
por tanto, no es til en el logro de metas.
4. Crear condiciones en las cuales surjan conflictos y se manejen. La
organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser trabajados.
Generalmente, se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los
conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos.
5. Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y no
de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben
movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cual es la mejor fuente
de informacin para trabajar sobre un problema en particular y es hay donde debe
situarse la toma de decisiones.
Los objetivos planteados por el desarrollo organizacional se concentran en el
cambio del sistema total y tiene que ver con el mejoramiento de la organizacin;
siendo este un proceso permanente en el contexto de un entorno en constante cambio
que adopta una perspectiva del desarrollo hacia la bsqueda del mejoramiento tanto
de los individuos como de la organizacin, todo esto tiene gran relacin con
elementos que conforman el clima organizacional, como lo es la estructura
(procesos), liderazgo (responsabilidad), el aspecto humano (desafo, identidad,
conflicto, etc.) y social (relaciones, cooperacin, etc.) de la organizacin entre otros.
Por lo tanto, el clima organizacional es un tema importante y que ha sido de marcado
inters desde los aos ochenta hasta nuestros das.
Clima Organizacional
Los primeros estudios sobre Clima psicolgico fueron realizados por Kurt Lewin
en la dcada de los treinta. Este autor acu el concepto de " atmsfera psicolgica",
33
la que sera una realidad emprica, por lo que su existencia podra ser demostrada
como cualquier hecho fsico.
Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad emprica, Lewin, Lippit
y White (1939) disearon un experimento que les permiti conocer el efecto que un
determinado estilo de liderazgo (Democrtico, laissez faire y autoritario) tena en
relacin al clima. Las conclusiones fueron determinantes: frente a los distintos tipos
de liderazgo surgieron diferentes tipos de atmsferas sociales, probando que el Clima
era ms fuerte que las tendencias a reaccionar adquiridas previamente.
Segn Johannesson (1973) la conceptualizacin del Clima Organizacional se ha
llevado a cabo a travs de dos lneas principales de investigacin: la objetiva y la
perceptual. Este autor postula que la medicin objetiva del Clima sera evidente en
los trabajos de Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).
Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los
miembros de sta.
Dessler (1993), plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del
trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente
objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos
como la cordialidad y el apoyo.
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
En funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la definicin del trmino
dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el
enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer
citados por Dessler, (1993), estos investigadores definen el clima organizacional
34
como "... el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin,
la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman".
(p. 181).
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts citados por
Dessler (1993), definieron el clima como "la opinin que el trabajador se forma de la
organizacin". (p. 181)
El tercer enfoque es el de sntesis o mixto, el ms reciente sobre la descripcin
del trmino desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este
enfoque son Litwin y Stringer citados por Dessler, (1993), para ellos el clima son"...
los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin
dada". (p. 182).
Water, citado por Dessler, (1993), representante del enfoque de sntesis relaciona
los trminos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar
similitudes, proporcionando una definicin con la cual concordamos "el clima se
forma de las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual
trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma,
estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura". (p.183).
Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima
organizacional, se infiere que este se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima
organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin. En este
mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la
labor que desempea.
35
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo
que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas
que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima
Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
institucin y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una
organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al
personal, slo obtendrn logros a corto plazo.
Como ya se mencion con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo
real dentro de la organizacin que est integrado por una serie de seis elementos que
condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la
materia expresan que el clima en las organizaciones est integrado por elementos
como: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,
percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir el
trabajador en la organizacin; (b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura,
procesos, cohesin, normas y papeles; (c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y
refuerzo; (d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo; (e) La estructura con sus
macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema
de remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones.
Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de:
alcance de los objetivos; satisfaccin en la carrera; la calidad del trabajo; su
comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos; la moral,
resultados y cohesin. Desde el punto de vista de la organizacin redundar en la
produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y absentismo.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
36
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas
que la componen.
Los estudios del clima organizacional resultan importantes puesto que ellos
permiten a los empleados manifestar su opinin sobre como funciona la
organizacin, y como se siente en ella; constituye un instrumento de indagacin que
funciona bajo la premisa de que se generan beneficios cuando se implementan
acciones correctivas en los aspectos que lo requieran.
El clima organizacional se va formando de las relaciones que se dan entre los
individuos los cuales tienen sus propias caractersticas, su propio contexto individual,
familiar o social estos contextos y comportamientos individuales convergen en un
contexto grupal, y se va construyendo una forma de actuar estructurada. Esta
construccin le va dando caractersticas y diferencias a las organizaciones.
En este contexto, lvarez (2003), seala que:
El clima organizacional es una fortaleza que encamina a las organizaciones
hacia la excelencia, hacia el xito, por ello, es necesario tener presente que
cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie
de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es
capaz de realizar, hacia a dnde debe marchar la institucin. Estos
preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el
trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del
personal, la rigidez y/o flexibilidad de la organizacin, las opiniones de
otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la
realidad diaria, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las
personas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la
organizacin (p.4).
Por su parte, Robbins (2006), define al clima organizacional como la medida
de las percepciones que tiene el individuo sobre su situacin en el trabajo, vincula
valores, aptitudes y grado de satisfaccin. (p.87). Es decir, la persona percibe el
clima en funcin de las necesidades que la empresa le pueda satisfacer. Por otra parte,
Palacios (2002), define clima organizacional como:
37
El conjunto de caractersticas objetivas y relativamente permanentes de la
organizacin, descritas tal y como las perciben los miembros de ella, que
sirven para dar cierta personalidad a la organizacin e influyen en el
comportamiento y en las actitudes de los miembros. (p. 295).
Por tanto el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe
su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, entre otros. Al respecto,
Brunet (2007), seala que la percepcin del clima de trabajo por parte de un
empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: Le gusta a usted mucho
trabajar en esta organizacin? A las personas les gusta ms o menos el clima de su
institucin an sin estar siempre al corriente de aquello que obra afectivamente sobre
esta percepcin.
Goncalves (1997), define el clima organizacional como Las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La
especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de
un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin
embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De
ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales
y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en
la organizacin, y por ende, en el clima.
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en
el sentido de que ste est formado por una multitud de dimensiones que componen
su configuracin global. En efecto, frecuentemente se reconoce que el clima
condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son
difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del
38
gerente, o los modos de comunicacin en el interior de la empresa los que
constituyen, en particular, los componentes del clima?
No siempre es fcil responder a esta problemtica. Por esto, el gerente debe
lograr un acercamiento riguroso para identificar el clima, y llegado el caso, formular
estrategias que permitan mejorarlo.
Las mencionadas definiciones deben complementarse con las caractersticas
organizacionales existentes dentro de la empresa, tales como: la estructura,
administracin y la actuacin de la misma con sus miembros y la sociedad.
Interrelacionando estos dos elementos, la percepcin y la organizacin, se fusionan
en un marco referencial y a travs del mismo, el individuo interpreta las demandas
del medio y selecciona de all las tendencias motivacionales para luego adoptar un
comportamiento y dar como resultado: rendimiento, satisfaccin, entre otras.
Todo esto le indica al gerente, los elementos especficos sobre los cuales deber
dirigir sus intervenciones a fin de obtener una organizacin ms eficaz, ms
productiva, en un ambiente cordial y proactivo. En este contexto se considera
relevante analizar las dimensiones del clima organizacional.
Existen diferentes autores que definen una gama de variables relacionadas con el
estudio del clima organizacional, no obstante, todos coinciden en partir de la frmula
de Lewin quien considera que el comportamiento del individuo en el trabajo debe ser
visto como una funcin de la persona implicada en su entorno: C = F (P x E). En
otras palabras, hace ver que el individuo experimenta un comportamiento en su
trabajo que depende no solamente de sus caractersticas personales sino de la forma
como percibe su clima de trabajo y los componentes de la organizacin.
Ntese entonces la importancia que tiene el clima organizacional de la
institucin, porque dependiendo de la percepcin que tengan los trabajadores de los
elementos que componen la cultura, el clima organizacional puede ser vinculo u
obstculo para el buen desempeo de la institucin; puede ser un factor de distincin
39
e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin
personal de la opinin que los trabajadores y directivos se conforman de la
institucin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma
de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compaeros de trabajo. Que puede estar expresada en trminos de autonomia,
estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura, entre otros.
Por lo tanto se entiende por clima organizacional el ambiente donde una persona
desempea su trabajo diariamente, el convivir con sus compaeros, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relacin existente con los clientes, con los
proveedores, el diario acontecer con todo el entorno van conformando lo que
denominamos clima organizacional. Puede ser favorecedor o ser un obstculo para el
buen desempeo de la organizacin en conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella. Puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.
El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo,
el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en
torno a el, y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones, y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ah que el clima organizacional refleje la interaccin entre
caracterisiticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los
miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los
40
individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el
clima.
Elementos del Clima Organizacional
A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional, es necesario
resaltar los siguientes elementos, propuestos por Cofr y otros (2000):
1. El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
2. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
3. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral
4. El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
5. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de
una misma empresa.
6. El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Dimensiones del clima organizacional
Como se ha descrito anteriormente, el clima tiene que ver con las percepciones
que los individuos tienen hacia la organizacin y como estos sentimientos pueden
tener un impacto en la motivacin y el desempeo del individuo en la propia
organizacin.
Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas susceptibles de
ser medidas en una organizacin y que influyen en el comportamiento de los
individuos, por esta razn, para llevar a cabo un diagnstico de clima organizacional
es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por
41
estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente en las
organizaciones y han sido citadas por Dessler (1993):
1. El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick, se basa en once
dimensiones: autonoma, conflicto, cooperacin, relaciones sociales, estructura,
remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de
decisiones y flexibilidad de innovacin.
2. El cuestionario de Halpin y Crofts, basado en ocho dimensiones, las cuales
fueron determinadas a travs de un estudio realizado en una escuela pblica, de esas
ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del
director; estas dimensiones son desempeo: implicacin del personal docente en su
trabajo; obstculos: sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias;
intimidad: percepcin del personal docente relacionado con la posibilidad de sostener
relaciones amistosas con sus iguales; espritu: satisfaccin de las necesidades sociales
de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales del director
donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relacin con
sus docentes; importancia de la produccin: comportamientos autoritarios y centrados
en la tarea del director; confianza: esfuerzos del director para motivar al personal
docente y consideracin: referido al comportamiento del director que intenta tratar al
personal docente de la manera ms humana.
3. Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer en el que se
presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad
individual, la remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al
conflicto.
4. De acuerdo a Davis y Newstrom (1999) y Robbins (1999), plantean ocho
factores del clima organizacional: motivacin, satisfaccin, involucramiento,
actitudes, valores, cultura organizacional, estrs y conflicto.
5. Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes
dimensiones para analizar el clima organizacional: apertura a los cambios
tecnolgicos, recursos humanos, comunicacin, motivacin y toma de decisiones.
42
6. Por otra parte Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones
que explican el clima existente en una determinada empresa: estructura,
responsabilidad (empowerment), recompensas, desafo, relaciones, cooperacin,
estndares, conflictos y identidad.
7. Likert mide la percepcin del clima organizacional en funcin de ocho
dimensiones: los mtodos de mando, las caractersticas de las fuerzas motivacionales,
las caractersticas de los procesos de comunicacin, las caractersticas de los procesos
de influencia, las caractersticas de los procesos de toma de decisiones, las
caractersticas de los procesos de planificacin, las caractersticas de los procesos de
control, los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento
8. Cortes (2008), considera las siguientes dimensiones:
Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o
flexibilidad en la organizacin, es decir, hasta qu punto las reglas,
polticas, procedimientos o prcticas son innecesarias o interfieren con
la ejecucin del trabajo. Tambin, refleja la medida en que se aceptan
nuevas ideas.
Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les
delega autoridad y pueden desempear sus trabajos sin tener que
consultar constantemente al supervisor y la medida en que sienten que
la responsabilidad del resultado est en ellos.
Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son
reconocidos y recompensados por un buen trabajo y que esto se
relaciona con diferentes niveles de desempeo.
Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los
procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo estn
claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que
hacer y la relacin que estos guardan con los objetivos generales de la
organizacin.
43
Espritu de equipo: el grado en la gente se siente orgullosa de
pertenecer a la organizacin y sienten que todos estn trabajando hacia
aun objetivo comn.
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las
dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a otro y en
algunos casos se reafirman entendindose que existen dimensiones comunes para la
medicin del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el
especialista que trabaje con la medicin del clima organizacional, es que las
dimensiones que incluya su instrumento estn acorde a las necesidades de la realidad
organizacional y a las caractersticas de los miembros que la integran, para que de
esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitar de una
manera precisa.
Para efectos de esta investigacin se tomaron en cuenta las dimensiones que
postulan Litwin y Stinger necesarias para diagnosticar el clima organizacional en
IPOSTEL Barinas, por lo que resulta conveniente definirlas. En tal sentido Litwin y
Stinger citados por Goncalves (2000), postulan la existencia de nueve dimensiones,
cada una de las cuales se relacionan con cierta propiedad de la organizacin y la
forma que afectan el individuo dentro de la empresa. Estas dimensiones se
desarrollan, a continuacin:
1. Estructura: Representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en
que la organizacin pone nfasis a la burocracia versus el nfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la
organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas con su
trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es del tipo general pero no
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estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el
trabajo.
En las organizaciones existe una sensacin de carencia de que los individuos no
pueden desempear exitosamente sus labores o hacer contribuciones significativas.
Debido a lo anterior se ha desarrollado una tcnica para eliminar esa sensacin de
frustracin, ya que las percepciones individuales de bajos niveles de eficacia personal
pueden ser combatidas delegando autoridad en los empleados.
El empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados
compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores
que influyen en su desempeo laboral.
Adems, es considerado un sinnimo de cultura de participacin donde se
requiere del concurso de todos para alcanzar objetivos de calidad, donde las
organizaciones rompen esquemas y paradigmas en cuanto a las decisiones, estilos de
liderazgo, equilibrio en la utilidad-beneficio dentro del eje patrn-trabajador,
planeacin de vida y carrera de personal y sobre todo en los procesos de
comunicacin e integracin de grupos humanos de trabajo en torno a los valores y la
cultura organizacional.
A fin de que el empowerment resulta una eficaz herramienta de desarrollo
organizacional se deben considerar las siguientes premisas, las cuales deben ser
promovidas por la direccin, y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, mtodos y equipos.
Control sobre las condiciones de trabajo.
Autoridad, dentro de los lmites definidos, para actuar en nombre
de la empresa.
Las empresas que han experimentado el empowerment presentan las siguientes
caractersticas:
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u
otro departamento.
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Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Deben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se
espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el
acceso a la mejora continua. Por efecto del empowerment los empleados se sienten
facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de
los problemas que se les presenten.
3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros de la empresa
sobre el adecuado incentivo recibido por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin usa ms el premio que el castigo.
La gerencia de cualquier empresa debe promover un programa de recompensas
que mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta
los miembros mas entusiastas y mas dedicados de una empresa esperan ver, a fin de
cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio
personal.
4. Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los retos que impone el trabajo. La medida en que la empresa
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
Es la medida en la cual los empleados sienten que la organizacin ofrece
oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad. Incluye temas
como el adiestramiento.
5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre jefes, subordinados y entre jefes-subordinados.
6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del
grupo. nfasis en el apoyo mutuo, tanto en niveles superiores como inferiores.
46
7. Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una
organizacin perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la
organizacin. Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la
organizacin sobre las normas de rendimientos, es decir, sobre el cumplimiento de
objetivos y metas.
8. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto subordinados como superiores, aceptan las opiniones discrepantes
y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. El conflicto es un
proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o esta por
afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte. Es un proceso
interpersonal que surge de desacuerdo sobre las metas por alcanzar o los mtodos por
emplear para cumplir esas metas.
En tal sentido, para identificar claramente el papel del conflicto en la vida y sobre
todo en el aspecto laboral, es necesario conocer los componentes y elementos que
facilitan su aparicin, su manejo y su resolucin.
Tradicionalmente se ha considerado que todo conflicto es malo. El conflicto era
visto negativamente y era utilizado como sinnimo de trminos de violencia,
destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa.
Los conflictos, segn Certo (2.001), pueden tener bsicamente dos efectos:
beneficios y perjuicios; ya que si se evitara todo conflicto con los compaeros de
trabajo es probable que cada parte se viera privada de informacin til sobre las
preferencias y opiniones de la otra.
Como beneficios del conflicto se pueden mencionar los siguientes:
Las personas se ven estimuladas a buscar mejores metodos que conduzcan a
mejores resultados. Les da energia para ser mas creativas y para experimentar
nuevas ideas.
Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta entonces ocultos,
lo que permite confrontarlos y resolverlos.
Por otra parte las desventajas de los conflictos son:
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Cuando un conflicto es prolongado, se vuelve muy intenso y puede girar en torno
a asuntos personales.
A nivel interpersonal, la cooperacin y el trabajo en equipo pueden deteriorarse.
Puede crecer la desconfianza entre personas que deberian coordinar sus esfuerzos. A
nivel individual, algunos sujetos se sentiran vencidos, mientras que otros resentiran la
identidad, lo que incrementaran los niveles de tensin personal.
9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin
de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
Entre los avances mas significativos que ha tenido la administracin del personal
en los ltimos tiempos, destaca el hecho de considerar al trabajador como colaborador
y no como empleado; asimismo, la concepcin del empleado como factor humano y
no como recurso humano
Robbins (1.999) seala que el compromiso organizacional es una de tres tipos de
actitudes que una persona tiene relacionadas con su trabajo y lo define como un
estado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular y con
sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros (p.142).
El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido como el
grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y desea seguir
participando activamente en ella.
Los estudios basicamente se han centrado en analizar cuales son las principales
conductas que derivan en cada uno de los posibles vinculos que pueden apegar a un
empleado hacia su empresa y por su puesto, que factores o variables influyen en el
desarrollo de estos vinculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo.
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El grado de compromiso suele reflejar el acuerdo del empleado con la misin y
las metas de la empresa, su disposicin a empear su esfuerzo a favor del
cumplimiento de stas y de sus intenciones de seguir trabajando ahi.
El compromiso es habitualmente mas fuerte entre los empleados con mas aos
de servicio en una organizacin, aquellos que han experimentado xito personal en la
empresa y quienes trabajan en un grupo de empleados comprometidos.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas
que la componen.
Variables del clima organizacional
Dado que el tema de clima organizacional se plantea desde la necesidad de
enfrentar los fenmenos organizacionales en la globalidad, la definicin del concepto
de clima se compone de un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visin
global de la organizacin.
En este sentido el concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la
organizacin. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que
estn referidos a procesos especficos que tienen lugar en la organizacin, tales como
el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones.
A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a pesar de haber surgido a
partir de una comprensin de la organizacin como un sistema abierto, el clima de
una organizacin es entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en el se
pone atencin a variables y factores internos de la organizacin y no a los factores del
entorno en que la organizacin se encuentra inmersa.
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Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra
enfocado a la comprensin de las variables ambientales internas que afectan el
comportamiento de los individuos en la organizacin, su aproximacin a estas
variables es a travs de las percepciones que los individuos tienen de ellas.
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:
1. Variables del ambiente fsico, tales como espacio fsico, condiciones de ruido,
calor, contaminacin, maquinas, etc.
2. Variables estructurales, tales como tamao de la organizacin, estructura
formal, estilo de direccin, etc.
3. Variables del ambiente social, tales como compaerismo, conflictos entre
personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
4. Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones,
expectativas, etc.
5. Variables propias del comportamiento organizacional, tales como
productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y stress, etc.
Todas estas variables configurarn el clima de una organizacin, a travs de la
percepcin que de ellas tienen los miembros de la misma.
Caractersticas del clima organizacional
El Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre las
que cuales cabe destacar:
1. Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones
coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima
de una organizacin, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad
puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en
forma relevante el devenir organizacional. Una situacin de conflicto no resuelto, por
ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente
extenso.
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2. Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
empresa. Un clima malo, por otra parte, har extremadamente difcil la conduccin de
la organizacin y la coordinacin de las labores.
3. Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la
organizacin con sta. Una organizacin con un buen clima tiene una alta
probabilidad de conseguir un nivel significativo de stos aspectos en sus miembros:
en tanto, una organizacin cuyo clima sea deficiente no podr esperar un alto grado
de identificacin. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores "no
tienen la camiseta puesta", normalmente tienen un muy mal clima organizacional.
4. Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organizacin y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras
palabras, un individuo puede ver cmo el clima de su organizacin es grato y sin
darse cuenta- contribuir con su propio comportamiento a que este clima sea
agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una
organizacin hacen amargas crticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que
con sus actitudes negativas estn configurando este clima de insatisfaccin y
descontento.
5. Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de direccin,
polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y despidos, etc. Estas variables,
a su vez, pueden ser tambin afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestin
muy burocrtico y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los
subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes
escapistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducir a un
refuerzo del estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarqua burocrtica
de la organizacin. Este es un crculo vicioso del que resulta difcil salir, porque el
clima y el estilo de direccin se esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta
romper, por cuanto para hacerlo sera necesario actuar en un sentido inverso a lo que
el sistema de variables estilo de direccin - clima organizacional parecera requerir.
6. El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima
laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfaccin laboral desmejorado. La forma
51
de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difcil, dado que implica realizar
modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional.
En estrecha conexin con lo anterior, es necesario sealar que el cambio en el
clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en ms de
una variable para que l sea duradero; es decir, para conseguir que el clima de la
organizacin se estabilice en una nueva configuracin.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin,
satisfaccin, adaptacin, innovacin, entre otras.
Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin,
alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc.
El Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una
organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se
tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin.
Funciones del clima organizacional
El clima organizacional presenta diversas funciones, dentro de las cuales
podemos mencionar:
1. Desvinculacin: lograr que un grupo que acta mecnicamente; (un grupo
que "no esta vinculado" con la tarea que realiza) se comprometa.
2. Obstaculizacin: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de
que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideren
intiles
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3. Espritu: es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que
sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Consideracin: este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar
a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos,
5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que
hay en el grupo, se refieren a cuantas reglas, reglamentos y procedimientos hay.
6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber
que es su trabajo.
7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su
trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo mas bien que en sanciones.
8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
9. Normas: la importancia percibida de metas implcitas y explicitas y normas
de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estimulo que representan las
metas personales y de grupo.
10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y colaboradores quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
11. Identidad: es sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se le atribuye a ese
espritu.
12. Adecuacin de la planeacin: el grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos de trabajo.
53
13. Seleccin basada en capacidad y desempeo: el grado en que los criterios
de seleccin se basa en la capacidad y desempeo, mas bien que en la poltica,
personalidad, o grados acadmicos.
14. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma
de apoyo y de aprendizaje, mas bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
Componentes y Resultados del Clima Organizacional
La forma en que los trabajadores ven la realidad y la interpretacin que de ella
hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas
individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos,
objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la
conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la
organizacin.
Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados
obtenidos en la organizacin, de esto se afirma entonces que el clima organizacional
es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones
condiciona la percepcin de los trabajadores, que como bien qued explcito en las
definiciones condicionan el clima de trabajo de los empleados.
Teora del Clima Organizacional de Rensis Likert
La teora de clima Organizacional de Likert citado por Brunet (1999), establece
que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.
54
Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de
una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido
se cita:
1. Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales estn
orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: Este tipo de variables estn orientadas a medir el
estado interno de la institucin, reflejado en aspectos tales como: motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de
la institucin.
3. Variables finales: Estas variables surgen como derivacin del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad,
ganancia y prdida.

Tipos de climas organizacionales
La interaccin de estas variables expuestas por Likert trae como consecuencia la
determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: Clima de
tipo autoritario y clima de tipo Participativo.
1. Clima de tipo autoritario.
Sistema I. Autoritario explotador: Se caracteriza porque la direccin no
posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin
entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
nicamente por los jefes.
Sistema II. Autoritarismo paternalista: Se caracteriza porque existe
confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos
como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales
55
de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente
estable y estructurado.
2. Clima de tipo Participativo.
Sistema III. Consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, se les es permitido a los trabajadores tomar
decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin
entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el
dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.
Sistema IV. Participacin en grupo: Existe la plena confianza en los
trabajadores por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de
todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente -
descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa
en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema
es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la
participacin estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizacin.
Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la teora
anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima
actual de una organizacin con el clima ideal.
Likert diseo su cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de
mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los trabajadores, (b)
caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a
los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de
comunicacin referido a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran
56
presentes en la institucin y como se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de
influencia referido a la importancia de la relacin supervisor - subordinado para
establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de
decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las
decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los
procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos
organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y
distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de
rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a
travs de la medicin de las dimensiones ya citadas.
La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los
participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en
relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado
o ms humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2,
3, 4, que a continuacin se explican brevemente:
1. Sistema 1 (Explotador - Autoritario) se basa en los conceptos de gerencia de la
teora X de Mc Gregor y su liderazgo directivo).
2. Sistema 2 (Benevolente - Autoritario) relacin directa subordinado- lder,
donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el
trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno - uno (supervisor - supervisado).
3. Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su
gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.
4. Sistema 4 (Participativo o de Grupos interactivos) basado en la teora de Mc
Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos
crticos de la organizacin.
57
El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con un punto
de partida para determinar (a) El ambiente que existe en cada categora; (b) El que
debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil
organizacional deseado.
El clima organizacional y la gerencia
De acuerdo a Smith, las investigaciones sobre clima organizacional se han
convertido en una herramienta gerencial estratgica que permite a los gerentes
intervenir en los puntos que se consideran crticos y establecer propuestas de mejoras
oportunas que permitan obtener mejores logros en los objetivos, corrigiendo a tiempo
aquellos factores que puedan afectar su motivacin o desempeo.
Considerando lo propuesto, Velsquez (2003), plantea que es importante
establecer un clima favorable en las organizaciones, ya que si no cuenta con ello se
ver en desventaja con otras que si lo cuentan, puesto que proporcionaran una mejor
calidad en sus productos o servicios. Adicionalmente la gerencia al aplicar un
diagnstico conocer la percepcin del personal sobre el actual clima organizacional,
identificando aquellos factores de mayor incidencia positiva o negativa sobre el
clima actual.
Para Davis y Newstrom (1998), mantener un clima organizacional sano es una
variable prioritaria al momento de buscar nuevas estrategias de produccin o
promover cambios organizacionales.
Impacto del clima en la organizacin
Segn Marchant (2005), mientras ms satisfactoria sea la percepcin que las
personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor ser el porcentaje de
comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organizacin. Y mientras
menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de comportamientos funcionales hacia
la empresa es menor. Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos
58
del clima organizacional deben retroalimentarse con la percepcin que de ellos tienen
las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, seran el
antecedente para que los funcionarios aumenten la proporcin de su comportamiento
laboral en direccin con los objetivos organizacionales.
Segn Gonalves (2000) el conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno
o ms de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros.
Estudios sistemticos del clima permiten efectuar intervenciones certeras tanto a
nivel de diseo o rediseo de estructuras organizacionales, planificacin estratgica,
cambios en el entorno organizacional interno, gestin de programas motivacionales,
gestin de desempeo, mejora de sistemas de comunicacin interna y externa, mejora
de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros.
Por ltimo, si el estado del ambiente laboral es experimentado por los
trabajadores y se correlaciona con su comportamiento (Marchant, 2003), Cmo no
esperar que se haga evidente en la imagen que la empresa proyecta al exterior?
De resultar cierta esta relacin clima-imagen corporativa, la gestin del clima
como herramienta estratgica podra no slo impactar el comportamiento y eficiencia
de la organizacin en sus procesos productivos, sino tambin en su buena relacin
con los stakeholders, interaccin siempre mediada por la reputacin de la
organizacin.
59
Cultura Organizacional
"En toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y
ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..." (Phegan,
1998, p.p. 13). La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace
referencia en la cita, slo puede ser logrado a travs de una efectiva proyeccin
cultural de la organizacin hacia sus empleados y, por ende, determinar el clima
organizacional en el que se lograr la misin de la institucin.
La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura,
instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una
accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,
campesino).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo
determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones,
tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones
y creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la
interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert
Waterman citados por Garca y Dolan, (1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron
este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un
estudio comparativo sobre las instituciones de mayor xito, determinando la presencia
de elementos comunes como la orientacin a la accin, la proximidad al cliente, la
autonoma y espritu emprendedor interno, productividad gracias a las personas,
direccin mediante valores, se concentraban en lo que saban hacer y se basaban en
una estructura simple y gil.
Otro estudio, el Hosftede citado por Hunt (1993), reflej la influencia de la
cultura social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparacin
60
entre organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos elementos
culturales como el individualismo y el consenso eran rasgos caractersticos de cada
cultura. Esto permiti establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional,
constituyndose ste en el factor clave del xito para las organizaciones.
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin
de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una
institucin u organizacin. Adems los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el
estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros,
motivando al personal y facilitando la cohesin del grupo y el compromiso con metas
relevantes.
A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en
la definicin del trmino.
Granell (1997) define la Cultura Organizacional como "... aquello que comparten
todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de
los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia,
actitudes y conductas." (p. 2)
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones
tpicas de determinada organizacin."(p. 464)
Valle (1995) establece que la cultura de una organizacin es "... fruto de la
experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores
y las asunciones de stas." (p. 96)
Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto
de personalidad a escala individual..." (p. 33)
61
Gudez (1998) "la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinmico y
de las relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la
organizacin." (p. 58)
Serna (1997) "La cultura es el resultado de un proceso en el cual los miembros
de la organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas
inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y
que poco a poco se han incorporado a la empresa". (p. 106)
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos
autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a
una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte
de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos,
normas, lenguaje, ritual y ceremonias; es decir, la cultura organizacional es un
sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura Organizacional, los
procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir
normas de comportamiento.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica
organizacional. As como menciona Shein (citado por Garca y Dolan, 1997), se
concuerda en reconocer que en casi todas las instituciones, se establece que la cultura
est compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explcito u observable,
el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la organizacin hace y el nivel ms
superficial de lo que la organizacin aparenta que es y (b) el nivel implcito de la
misma.
Caractersticas de la Cultura Organizacional
El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la
cultura en una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el patrn
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
62
organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene una incidencia
indirecta, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenian respecto
a su organizacin, determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman
parte de la organizacin.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los
miembros de una organizacin que hace que se distingan una de otras.
Algunas de las caracteristicas de la Cultura Organizacional son:
1. La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican
con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
2. nfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y
no a personas.
3. El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la administracin toman en
cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la
organizacin.
4. La integracin de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la
organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.
5. El control.- el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para
controlar la conducta de los individuos.
6. Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
7. Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como
los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y
por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
63
8. El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la administracin se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
9. El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organizacin controla
y responde a los cambios externos.
10. Tolerancia al conflicto.- grado en que la organizacin fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.
Una cultura organizacional as facilitaria que se genere el compromiso con algo
superior al interes personal, seria en beneficio de toda la organizacin. Se producira
una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su
trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones
hechas y por el uso del conocimiento organizacional.
El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamentes ligados, lograr
que estos guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las
creencias correctas, enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y deben se
asuntos que requieren una evaluacin permanente para que cuando la organizacin, se
salga de rumbo, podamos nuevamente reorientarla efectivamente.
Funciones de la Cultura Organizacional
La Cultura Organizacional ejerce varias funciones dentro de la organizacin. As
Robbins (1996) refiere cinco de ellas.
1. Define lmites.- Marca la diferencia entre una organizacin y otra.
2. Refleja la identidad de los miembros con la organizacin: Se entiende que los
riesgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura, en
el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo
social.
64
3. Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y el
compromiso: Es indudable que cada individuo posee un organismo y una serie de
habilidades innatas que lo hacen caracterstico y diferente a todos los dems, pero
tambin es cierto que por medio de la adquisicin de costumbres, normas, valores,
actitudes, entre otras, la cultura imprime su sello.
4. Refuerza la estabilidad social: Definen a las compaas de xito como aquellas
que disponen de una cultura comparativa fuerte. Existen rasgos que son definidos por
la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y
auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado
hacia las necesidades que se generen de manera ptima.
5. Es un mecanismo de control: Que permite sealar las reglas del juego.-
Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un
sistema, cuyos modos sociales de accin establecidos y son aplicados por los
participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.
La Gestin
Definicin de Gestin

Beltrn (2000) define la gestin como el conjunto de decisiones y acciones que
llevan al logro de objetivos previamente establecidos (p.24).

Por su parte, Blanco (1998), expresa que:

La gestin de toda institucin consiste finalmente en realizar cosas por un
grupo de hombres, con objeto de obtener ciertos resultados, de la manera
ms eficaz y econmica posible. Considerando as el hecho de la gestin es
universal. Se trata siempre de escoger las acciones en funcin del resultado
que se espera obtener y de los medios de que se dispone, en otros trminos
asegurar la expoliacin ptima de los recursos. (p.24).

65
Bajo estas consideraciones, se evidencia que la gestin hace referencia a los
logros a alcanzar con un conjunto de recursos limitados, en consecuencia, lograr la
mayor productividad de los mismos, significa entonces una gestin exitosa.

Niveles de Gestin

Expresa (Beltrn, 2000, p.25), que en las organizaciones las gestiones se pueden
realizar a tres niveles, los cuales son:

Gestin Estratgica: la cual se desarrolla de la direccin, y tiene como
caracterstica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones,
generalmente, corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definicin
macro del negocio, e incluye la relacin de la organizacin con el entorno.
Gestin Tctica: la cual se desarrolla con la base de la gestin estratgica, el
impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades
estratgicas del negocio, y tiene que ser con las operaciones inciales de las
decisiones estratgicas. Enmarca las funciones de organizacin y
coordinacin.
Gestin Operativa: la cual se desarrolla con base a la gestin tctica. El
impacto de las decisiones y las acciones es del corto plazo e incluye los
equipos naturales de trabajo y los individuos. Bsicamente tiene que ser con la
funcin de ejecucin y de control.

Los diferentes niveles de gestin estn ntimamente relacionados desde una
visin macro de la organizacin, estableciendo a partir de la misma los objetivos
fundamentales, para luego ir descendiendo de niveles hasta llegar al operativo. Este
ultimo nivel ser el comienzo de todo el control a realizar, pues es donde se
materializa la gestin organizacional.


66
La Gestin Pblica

Se refiere a esa serie de toma de decisiones y acciones en busca de lograr los
objetivos propuestos, solo que la misma derivan de la gerencia de entes estatales, los
cuales en la mayor parte de los casos, no persiguen rentabilidad econmica y que
buscan suministrar un servicio que conduzca en consecuencia a beneficiar a un
colectivo con tales servicios. En tal sentido Franco (1997), seala que:

En estricta definicin se establece que: Optimizar la calidad de atencin al
usuario es el norte principal de ese desafo en funcin de la cual se adoptan
polticas para mejorar la gestin, la capacidad de los recursos humanos, la
organizacin de la institucionalidad, la oportunidad de la informacin y la
incorporacin de tecnologas adecuadas en el marco del sustento tico y
terico de la funcin pblica (p.44).

En sntesis, se asume el desafo de realizar los esfuerzos para adecuar el
funcionamiento de las instituciones y servicios pblicos a las condiciones de
eficiencia y de calidad que se requieren para responder satisfactoriamente en todos
los mbitos de accin pblica (educacin, salud, vivienda, previsin del medio
ambiente) con el objeto de atender las necesidades y requerimientos de la poblacin.

Asumiendo estas consideraciones, la gestin pblica consiste en optimizar, los
procesos gerenciales, considerando los recursos disponibles, as como tomar las
mejores decisiones y acciones orientadas a prestar servicios de calidad a sus usuarios
para que se sientan verdaderamente atendidos por el estado.

Control de gestin

Comprende una actividad gerencial, la cual velar por dar cumplimiento de la
misin, objetivos, planes, programas y metas de una organizacin, de forma que
67
dentro de los mismos se encuentre inmerso la calidad de dichas actividades y se
lleven a cabo de una manera eficaz y eficiente. Para apreciar la concepcin de este
trmino, es necesario apreciarlo de la siguiente manera:

Concepcin de Gerencia Moderna de Control de Gestin

De sta manera Arango (2000 ), lo define como:

Un conjunto de informacin estadstica, financiera, administrativa y
operativa, que orienta al servicio de las directivas de la organizacin, les
permite tomar las decisiones correctas de manera oportuna, adaptando as
las medidas correctivas que ms se adapten a la misma, y controlar el
adelanto en el tiempo de las variables y procesos fundamentales. (p.66).

La moderna doctrina del control es unnime en asumir como control de gestin,
la actividad gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones dirigidas a
asegurar el cumplimiento de su misin y objetivos, de sus planes, programas y metas;
de las disposiciones normativas que regulan su desempeo, y de que la gestin sea
eficaz y ajustada a parmetros de calidad.

Seguimiento y Evaluacin de Gestin

Dentro de las organizaciones existen un conjunto de variables de distintos
niveles de dificultad y de jerarqua, que tienden, acentuar la vigilancia y monitoreo,
dirigido a satisfacer la necesidad de informacin interna y externa de la organizacin.

Conocer la distribucin de los recursos que son asignados en una determinada
arca, indica la necesidad de valorar el cumplimiento de los objetivos propuestos
proporcionando informacin suficiente y oportuna para la toma de decisiones.

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Un sistema de control ha de permitir controlar la actuacin en sus diversos
niveles, atendiendo en que cada uno de ellos, se pueden identificar aspectos que
pueden ser objeto de control, partiendo del compromiso de un responsable. Para ello
es necesario definir la responsabilidad de cada nivel donde se definan las funciones,
jerarquas, procedimientos, recursos, mecanismos de coordinacin con las otras
unidades, de modo que permita determinar ndices que faciliten el monitoreo
constante de las unidades intervinientes.

Sistema de Control de Gestin (S.C.G)

Es un proceso compuesto de diferentes elementos que implican a toda la
organizacin cuyo objeto original es dar informacin para poder controlar la gestin
de la empresa, debe permitir conocer como, cuando y donde se han empleado todos
los recursos de la empresa puestos a disposicin de los diferentes responsables para
poder obtener resultados concretos en funcin de los objetivos previos. El sistema de
control de gestin es un proceso integrado o suma de varios componentes, no es un
sistema aislado del conjunto de la organizacin y todo el personal estar
implementando en su funcionamiento.

Componentes y Caractersticas del S.C.G
Componentes del Sistema de control de gestin
Normas y leyes.
Controles internos (gerentes, supervisores, coordinadores, trabajadores)
Controles externos (clientes, proveedores, entes controladores)
Tcnicas generales.
Indicadores.
Caractersticas de un sistema eficaz de control de gestin
El objeto del sistema de control es el monitoreo eficaz de la organizacin, es
decir de concebir un mecanismo idneo para mantener la organizacin en condiciones
de funcionar en correspondencia con sus objetivos. Esto se refiere a aspectos
69
fundamentales en primer lugar, se sita la consecucin de los objetivos de toda
ndole, dentro de los plazos oportunos, otro aspecto sera conseguirlos con economa
de medios, esto es logrando beneficios, por ltimo, se pretende mantener motivado al
grupo humano implicado en su economa.

Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:
1. Ser entendibles y aceptadas por los miembros de la organizacin.
2. Seguir la forma de la organizacin.
3. Exactitud
4. Rpidos.
5. Flexibilidad.
6. Econmicos.
7. Oportunidad.
8. Concentracin en puntos estratgicos de control.
9. Objetividad y claridad
10. Centrarse en las zonas primordiales de desempeo.
11. Coordinacin con la corriente de trabajo.
12. Aceptacin por los miembros de la organizacin.

El sistema de control tiene la finalidad de asegurar que la organizacin acte
conscientemente, es decir que conozca la causa de sus fallas y de sus xitos, buscando
las condiciones ms favorables para alcanzar los objetivos perseguidos.

Aspectos formales del control de gestin

Las organizaciones pblicas en Venezuela, as como en todo el mundo, han
pasado por una serie de transformaciones durante el pasado siglo, con un crecimiento
desmedido de los niveles de gerencia y supervisin. En este sentido, cabria
formularse la siguiente interrogante Cmo controlar la gestin de las mismas? Para
70
efecto de nuestro estudio, vamos a utilizar esta variables para proponer cinco aspectos
que los gerentes pblicos debern considerar para implementar sus sistemas de
control de gestin, (Espinoza, A. 1995).

Los cinco aspectos formales para el control de gestin a discutir teoricamente
son los siguientes: planificacin, organizacin, dinamismo, evaluacin y reajuste de
la gestin.

a. La Planificacin de la Gestin
Para lograr el xito en la gestin de una organizacin pblica, podemos decir que
necesitamos una buena PLANIFICACIN, a travs de la cual los gerentes puedan
orientarse y definir la razn de ser y hacia donde se mueve la organizacin, esto le
permitir guiar todas las acciones hacia el logro de los objetivos y metas claras.

Una buena planificacin parte de una necesidad pblica que, sobre todo en los
tiempos actuales no es esttica, por lo tanto la planificacin misma no puede ser
esttica, por lo contrario su dinamismo obliga a las organizaciones a revisar y ajustar
continuamente sus objetivos y metas, sin embargo los riesgos al cambiar, al
reorientar, al asumir cada vez nuevos retos es como llevar el timn de un barco que
siempre cambia de rumbo, pero con un objetivo fijo: el xito, requiere de un fuerte
conocimiento y comprensin de la organizacin y del entorno en que se maneja, solo
as se podr tomar las decisiones de la manera mas responsable y profesional posible,
con una visin integral y sistemtica de los sistemas de las situaciones.

Por tanto toda organizacin que desee el xito debe partir, para realizar su
planificacin, de una evaluacin preliminar que le permita tomar decisiones y lograr
una visin integral y sistemtica del problema y una claridad sobre la necesidad
publica que le da sentido, para ello debe orientar su anlisis en dos direcciones:
La evaluacin de los factores internos
La evaluacin del entorno
71
Para la evaluacin de los factores internos de la organizacin debemos partir del
anlisis de informacin respecto a la gente misma de la organizacin, de las tareas o
procesos que realizan, de los sistemas y la estructura en que se desenvuelven y de la
cultura organizacional en que se manejan. Estos factores son indivisibles e
interactan entre si de manera tal que uno afecta a los dems y deben analizarse en
conjunto, a partir de este estudio estaremos en capacidad de conocer nuestras fuerzas,
y promover objetivos y metas tangibles, conoceremos las debilidades y fortalezas de
la organizacin y podremos evaluar sus verdaderas potencialidades.

Para la evaluacin de los factores del entorno de la organizacin debemos partir
del levantamiento de informacin sobre diez aspectos fundamentales, como son el
aspecto social, los clientes, el apoyo financiero, los competidores, los agentes
reguladores, los suministros, las polticas, las condiciones econmicas, el mercado
laboral y los aspectos relativos a la ciencia y la tecnologa. Al igual que los factores
internos, estos aspectos son individuales e interactan entre si de manera tal que uno
afectan a los dems, y deben analizarse sus vinculaciones con los factores internos
antes descritos.

Luego del anlisis realizado, hay cuatro elementos claves, en los cuales se debe
esmerar cualquier organizacin que desee el xito. Estos elementos son la visin, la
misin, los objetivos y metas:
Visin: es lo que podra ser, lo que se espero a un cierto plazo, es como quisiera que
fuera la organizacin en un futuro definido. El que no suea, no logra sus objetivos;
la visin debe ser un sueo compartido por todos los integrantes de la organizacin, y
aun para las personas del entorno vinculadas a ella, el grupo se mover a alcanzar la
visin si est bien estructurada y es compartida por todos.
Misin: es la razn de ser de la organizacin, lo que tengo que hacer para hacer
realidad la visin, no basta con el mandato legal que nos impone la ley de creacin,
debemos tomar este mandato e ir ms all, interpretarlo, siendo fiel a l, a la
comunidad a la cual servimos y ponerlos en un lenguaje coloquial, inspirados y claro
72
a fin de que todos los niveles, desde el obrero ms elemental hasta el mximo jerarca
se sientan inspirados a cumplirla.
Objetivos: la organizacin, para cumplir su misin y acceder a la visin deseada
debe establecer el logro de los objetivos claramente definidos, los objetivos son
propsitos generales a alcanzar alguna vez, no tienen plazo definido para lograrlo,
son ms bien indicativos de una orientacin hacia la visin antes descrita, no son
factibles de medir en modo directo, para ello se requiere de las metas.
Metas: la organizacin para lograr sus objetivos debe establecer metas, propsitos
especficos posibles de alcanzar en un plazo y con recursos especficos, al
establecerlas debemos incorporar mecanismos para que sean factibles de medir de
modo directo, a travs de indicadores.

b. Organizacin de la Gestin:
Uno de los problemas que ha originado que la planificacin no haya tenido
xito en algunas organizaciones, es la dificultad de organizar los recursos de la
entidad para el cabal cumplimiento de la misin, el alcance de la visin, el logro de
los objetivos y la realizacin de las metas. Podemos realizar una excelente labor de
planificacin, y solo si logramos organizar los recursos, la organizacin podr
cumplir este plan. El manejo de los recursos es factor decisivo para que las
organizaciones logren el xito deseado, debemos considerar entre ellos:
Recurso Tiempo: muchas organizaciones pblicas dan un segundo valor a este
recurso, cumpliendo su misin sin dar mucho sentido a la oportunidad en que logran
los objetivos; no obstante cada vez ms se considera la importancia del tiempo, por
cuanto la calidad de la gestin no se mide solamente por la calidad del bien producido
o servicio prestado, sino por la oportunidad en que este llega a los usuarios o clientes
de la organizacin, es as como un mal uso del recurso tiempo puede incidir en que la
produccin del bien o prestacin del servicio sea estempornea, por otra parte, un mal
uso de los recursos tiempo implica un mal manejo de los dems recursos, incidiendo
en los costos de produccin, que hace antieconmico el bien o servicio producido.
73
Recursos Presupuestario: con mucha frecuencia, las organizaciones de carcter
pblico presentan dificultades presupuestarias en nuestros pases latinoamericanos, es
muy comn escuchar sobre reconduccin de presupuestos, crditos adicionales
insuficiencia, esto es debido en parte a los descuentos de muchos aos en la buena
administracin de los recursos pblicos, es cada vez mas importante promover la
rentabilidad de las organizaciones, como frmula para fortalecerla estructura
institucional del estado y es por ello que debemos implementar mecanismos de
control para hacer ms eficientes nuestros procesos y lograr bienes y servicios de
calidad con el mejor uso de los recursos presupuestarios posible. Una organizacin
publica que no prevea estos mecanismos, puede terminar solo en el logro parcial de
sus objetivos y metas, con un impacto negativo de su gestin y por tanto, en el
cumplimiento de su misin.
Recursos Humanos: la gente de la organizacin es su principal activo, y es el factor
determinante para el logro de los objetivos y el cabal cumplimiento de las metas
establecidas, por lo tanto el recurso humano se debe tomar en cuenta de manera
determinante en las organizaciones de hoy, es ste el que permite la multiplicacin y
el rendimiento de todo los dems recursos, la gente, con una visin definida, con un
ntido entendimiento de su misin y con objetivos y metas claras, si se siente
gratificada y tomada en consideracin, es capaz de asumir los compromisos
necesarios para lograr el xito de la organizacin.
Recursos Materiales: es posible el logro de los objetos y metas si no contamos con
los recursos que nos permitan realizar los procesos de la organizacin. Nos referimos
no slo a los materiales e insumos necesarios para los procesos sustantivos y de
apoyo de la organizacin, debemos agregar los sistemas y estructuras
organizacionales, y una capacidad instalada que permita flexibilidad en la toma de
decisiones que acompaan estos procesos.
Para lograr un buen uso de los recursos de una organizacin, nos debemos valer de
instrumentos de planificacin que ayuden a concretar qu hacer, con qu hacer y con
cunto hacer en la organizacin. Organizar es elaborar eficaces planes, programas y
presupuestos.
74
Planes: son aquellos que nos reponen la incgnita de Qu hacer? A travs de ellos la
organizacin puede precisar las acciones que le permitan definir las actividades o
tareas que la lleven al cumplimiento de cada una de las metas y as lograr la situacin
deseada.
Programas: son aquellos que nos responden la incgnita de Con que hacer? Los
programas nos dicen con que realizar los planes. permite relacionar a las personas de
la organizacin con el logro de cada una de estas tareas planificadas, son una relacin
cronolgica de actividades que deben realizarse para cumplir las metas previstas en el
tiempo determinado, nos ayudan a organizarnos y distribuir las responsabilidades y
recursos.
Presupuestos: son aquellos que nos responden la incgnita de Con cuanto hacer?
Nos indica la cantidad de recursos presupuestario que debemos mover para llevar a
cabo esos planes y programas previstos, y que mecanismo hay que manejar para
conseguir las finanzas necesarias.

c. Dinamismo de la Gestin:
Una excelente planificacin, con buenos planes, programas y presupuestos, no es
garanta suficiente para el xito de las organizaciones. Si no se llevan a la prctica
acciones efectivas, no contribuyen al alcance de la visin, es decir; al logro de los
objetivos y metas, la dinmica de la organizacin debe ayudar a que estos factores
interacten eficientemente, para ello debemos manejar los siguientes elementos:
Motivacin: fcilmente los miembro de las organizaciones se desmotivan y por
consiguiente, pierden tiempo y energa en la realizacin del trabajo. La desmotivacin
tiene como principal fuente la incertidumbre en la toma de decisiones, es necesario
combatirlo con dos herramientas: la mayor y oportuna informacin a todo el ambiente
de la organizacin, especialmente cuando se trata de cambio en los objetivos, metas o
planes; y la toma de decisiones en los diferentes extractos de la organizacin, a fin de
que la gente se involucre an ms con el proceso gerencial.
Comunicacin: no debe haber solo informacin, es necesario que exista una consulta
permanente del sentir de la organizacin y sus partes, la gerencia debe estar en
75
contacto con la gente de la organizacin, para que se comuniquen entre si ideas,
opiniones y posibles soluciones a los obstculos que se vayan presentando.
Liderazgo: debe conducirse de planificacin y organizacin con astucia y energa.
Los lderes deben ser los ms comprometidos con la idea del proceso de la
organizacin, es necesario estimularlos y aprovechar sus altos niveles de
perseverancia y energa, aun cuando no necesariamente sean los lderes
institucionalmente nombrados para el proceso.
Sentido comn: se debe manejar el sentido comn, el proceso fluir con mayor
efectividad si las acciones que lo conlleven son fcilmente comprendidas por la gente
dentro y fuera de la organizacin. Las decisiones rebuscadas y tortuosas no recibirn
el apoyo de la gente, mientras ms simple sean las decisiones ms fcil sern
aceptadas.
Promocin y el testimonio: se debe dar a conocer a la gente de las organizaciones,
de los grandes beneficios que se derivaran del proceso de gestin, debemos disminuir
en lo posible el riesgo de enemigos oculto por el desconocimiento del mismo. Los
lideres y los gerentes de la organizacin deben ser los primeros en dar el ejemplo de
compromiso, no podrn involucrar a la gente si no estn ellos totalmente
comprometidos y convencidos del procesos.

Para conjugar estos valores, que nos permiten dinamizar los planes, programas y
presupuesto que deben coexistir en una organizacin que se aventura al xito, es
necesario manejar los siguientes mecanismos:
Estrategias: son aquellos que nos responden la incgnita de Cmo hacer? Con los
planes, programas y presupuestos sabemos qu, con qu y con cuanto podemos hacer,
pero es tiempo de considerar escenarios, en gerencia, no siempre la lnea recta es la
opinin ms corta y efectiva, debemos revisar esos escenarios probables y tomar
decisin sobre la mejor forma para realizar esos planes y programas, nos referimos a
un proceso de implementacin inteligente y comunicativa de los planes y programas,
considerando las opciones.
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Tcticas: no basta con las estrategias, debemos profundizar en el concepto de
tcticas, estas nos permiten viabilizar las estrategias previstas, mejorando las
opciones de xito; considerando los actores del proceso, buscando y a su vez ganando
aliados para la realizacin de las actividades y tareas, anteponindose como
mecanismo para neutralizar las fuerzas opositoras. La tctica es mover
inteligentemente los peones, a fin de que los principales movimientos no sean
interferidos, es tomar vas alternas para evitar conflictos, o ponerse delante de ellos a
fin de enfrentarlos de manera efectiva.

d. Evaluacin de la Gestin
El control interno, como instrumento, permite a los administradores medir los
resultados obtenidos en el ejercicio de sus funciones y el grado de cumplimiento de
sus metas y objetivos, se considera que el control interno incluye controles tanto de
carcter financiero operacional, administrativo y gerencial. Cada funcionario es
responsable de su cumplimiento dentro de su mbito de desempeo y ante su superior
inmediato, descansando finalmente la responsabilidad por el eficaz funcionamiento
del sistema del control interno de la alta gerencia.

El control de gestin es una actividad gerencial que se desarrolla dentro de las
organizaciones dirigida a asegurar el cumplimiento de su gestin y objetivos; a travs
de la gestin concomitante del logro o ejecucin de sus planes, programas y metas;
en el marco de las disposiciones normativas que regulan su desempeo; y verificando
que la gestin sea eficaz y ajustadas a parmetros de calidad. Esta evaluacin integra
la informacin con las decisiones gerenciales, este sistema bien implementado,
complementa los elementos de planificacin y permite el buen cumplimiento de la
evaluacin y posterior reajuste, para ello debemos considerar una excelente divisin
del trabajo y determinacin de competencias en la organizacin que permita claridad
entre las funciones de los niveles estratgicos, gerenciales y operacionales.

77
Cuando una organizacin emprende esta aventura hacia el xito, debe considerar
sin embargo, el gran cambio que para ello significa la implantacin de un sistema de
control de gestin, es un cambio de comportamiento, que parte de una permuta de
pensamiento de la organizacin y de todos sus miembros. Analicemos algunos de los
aspectos de este cambio:
Cultura de la Objetividad: las personas en las organizaciones pblicas actuales
estn predispuestas a evaluar las acciones segn lo que aparentan, en el control de
gestin se debe evitar, en lo posible, la subjetividad y establecer mecanismos para
lograr la objetividad, toda aseveracin a de estar demostrada suficiente y
competentemente
Comunicacin Objetiva e Integral: implica un cambio de cultura, evitar que
sectores de la organizacin estn informados sobre las evaluaciones realizadas y las
medidas que se toman al respecto, permitiendo que la incertidumbre reine en los
niveles operacionales y administrativos, el control de gestin necesita de varios
niveles de incertidumbre y de todo los sectores de la organizacin suficientemente
informados.
Nuevo Lxico: la gente de la organizacin debe llegar a acuerdos sobre la forma de
reportar y comunicar los resultados de sus evaluaciones, se necesita de un gran
diccionario comn, disminyendo al mnimo las interpretaciones subjetivas.
Informacin ms que datos: los niveles gerenciales de las organizaciones estn
acostumbrados a comunicarse con datos, que permiten y propician suposiciones sobre
la efectividad de los procesos, mas no permiten una real evaluacin de las situaciones,
no basta con manejar datos aislados producidos de manera dispersa, se debe hablar de
una manera integral, con indicadores y variables que permitan a las personas a
quienes se reporta tener una visin clara y precisa de las situaciones.
Importancia de la Medicin y Comparacin: no se ha inculcado a los funcionarios
una cultura de evaluacin, medicin y control. Hasta ahora a bastado con cumplir
horario y lograr ciertos niveles de eficiencia, esto no es suficiente en el control de
gestin, que requiere de personas que compitan consigo mismas, capaces de ponderar
sus propios logros y tomar decisiones que le permitan mejorar su propio desempeo.
78
Visin Sistemtica: las organizaciones cuentan con expertos en diversas reas
operativas, pero pocos logran la visin sistemtica del proceso productivo de la
organizacin y desconocen las interrelaciones de las diversas partes de la
organizacin. El control de gestin promueve la visin de procesos, donde los
responsable de las actividades posee una visin de conjunto de los procesos y por
tanto, dan mayor importancia a los problemas globales, otorgndoles pre ponderacin
sobre los problemas aislados en las partes del proceso que le corresponden; el
objetivo del control de gestin es lograr un sistema de evaluacin, seguimiento y
control, basando en la captacin, comunicacin y anlisis de datos, variables e
indicadores.
Ahora bien, para realizar un sistema como este, debemos ver la organizacin
como un conjunto de reas funcionales que tienen propsitos especficos, pero
interrelacionados entre si, de tal manera que uno afecta al otro a travs de los insumos
que requieren o de los productos que se generan.
e. Reajuste de la Gestin
Partiendo de la permanente y concomitante evaluacin que se realiza a travs del
control de gestin, se genera una cantidad de informacin que permite a los gerentes
la toma de decisiones asertiva sobre posible reajuste de las decisiones tomadas en las
fases de planificacin, organizacin, dinamismo y evaluacin antes descritas, para
ellos se valen de los indicadores de gestin, que integrados entre si constituyen una
parte fundamental del sistema de control de gestin. Estos indicadores, agrupados en
lo que usualmente se denomina rbol de indicadores, son una forma de expresar el
sistema de relaciones que se origina entre los generadores y los usuarios de la misma.

El reajuste parte del principio de que existen niveles gerenciales y niveles
operativos, cada uno de acuerdo al rea funcional y de su papel en la organizacin
ser generado de informacin o usuario de un nmero determinado de indicadores.
Los niveles estratgicos utilizaran preferentemente aquellos que le permitan conocer
la direccionalidad y la efectividad de la organizacin, los niveles gerenciales
79
manejaran un nmero mayor de indicadores, segn sus reas de competencia, a fin de
monitorear la efectividad de sus operaciones gerenciales y tomar las previsiones y
correctivos necesarios a tiempo, y los niveles operativos sern responsables de
generar toda la informacin y verificar su propio rendimiento y la calidad de sus
procesos, a fin de establecer los correctivos y acceder al cumplimiento de las metas
que le han sido previstas.

Gerencia de personal
La gerencia o administracin de personal segn Armstrong (1988), se relaciona
con:
1. La obtencin, desarrollo y motivacin de los recursos humanos necesarios en
la organizacin para alcanzar sus objetivos.
2. Preparacin de una estructura y clima organizacional y desarrollo de un estilo
gerencial que fomente la cooperacin y la dedicacin en toda la organizacin.
3. La mejor utilizacin de las destrezas y capacidades de todos los empleados de
la organizacin.
4. Asegurar que la organizacin cumpla con sus responsabilidades sociales y
legales ante sus empleados, especialmente respecto a las condiciones de
empleo y calidad de vida de trabajo que se les suministre.
Actividades y tcnicas para el manejo del personal
Las actividades que desarrollan en una organizacin relacionadas con la
administracin de personal, se pueden agrupar en la siguiente forma:
Recursos para los empleados
Esta rea cubre todos los aspectos relacionados con el empleo de las personas:
como se organizan, se consiguen, se motivan, se tratan, se evalan y se remuneran,
80
los servicios de salud, los programas de bienestar y seguridad y el mantenimiento de
archivos. En este sector las principales actividades consisten en:
1. Diseo de la organizacin. Desarrollo de una estructura organizacional que
proporcione todas las actividades necesarias y las agrupe en una forma que estimule
la cooperacin y la integracin y se encargue de tomar decisiones y comunicarse con
eficiencia.
2. Diseo del trabajo. Determinar las funciones de un trabajo sus deberes y
responsabilidades y las relaciones que existen entre quien desempea el cargo y su
superior, subalternos y colegas.
3. Desarrollo organizacional. Planeacin y ejecucin de programas concebidos
para mejorar la efectividad con que debe funcionar una organizacin y responder al
cambio.
4. Planeacin de recursos humanos. Pronsticos de requerimientos de recursos
humanos, preparacin de planes para cumplir los pronsticos y dar los pasos
necesarios para mejorar la productividad.
5. Reclutamiento y seleccin. Conseguir el nmero y clases de personas que
necesita la organizacin con la ayuda de pruebas de seleccin.
6. Evaluacin del rendimiento. Revisin y evaluacin del rendimiento de un
individuo con el fin de ayudarlo a mejorar y a desarrollar actitudes.
7. Eficiencia del empleo. Condiciones del servicio, ubicacin y traslado de
personal, estudio de problemas tales como la disciplina y los superfluos,
cumplimiento de los reglamentos y normas para empleados.
8. Evaluacin del trabajo. Establecer el valor relativo de los cargos para efectos
de la remuneracin.
9. Remuneracin. Desarrollo y administracin de sistemas de salarios.
10. Salud y seguridad. Programas de servicio de salud y seguridad.
11. Bienestar. Consejera y asesora en problemas personales.
12. Registros de personal. Mantener sistemas de informacin para el personal.

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Desarrollo de empleados

El desarrollo de empleados se refiere a:
1. Entrenamiento. Desarrollar sistemticamente los conocimientos y destrezas
requeridos para desempear adecuadamente un cargo o tarea determinada.
2. Desarrollo gerencial. Asegurar que la organizacin tiene los gerentes
eficientes que requiere para satisfacer las necesidades actuales y futuras.

Relaciones con los empleados

Las relaciones con los empleados se refieren al trato colectivo bajo la forma
siguiente:
1. Relaciones industriales. Cooperacin y negociacin con los sindicatos y las
asociaciones de personal.
2. Participacin. Colaboracin conjunta de personal directivos y empleados para
tomar decisiones sobre un asunto de inters mutuo.
3. Comunicaciones. Creacin y transmisin de informacin que sean de inters
para los empleados.

El enfoque sistmico o enfoque de sistemas
Sistmica o sistmico es la forma estructuralista de pensamiento, propio de
quienes se adhieren a la teora de los sistemas, que conllevan al empleo de una
metodologa cientfica de definicin y solucin de problemas (Flores, 2002, p.51).
Las caractersticas de este enfoque: objetivo, cientfico, real, escoge informacin
detallada para mejorar un sistema, analiza cuidadosamente los elementos del sistema:
estructuras, entradas, procesos, productos o egresos, ambiente y retroalimentacin.
82
El enfoque de sistemas es objetivo dado que sus proposiciones no dependen de
personalidades, reputaciones o intereses creados. Es cientfico pues se basa en la
cuidadosa recopilacin de informacin sistemtica y flexible.
Desde el punto de vista metodolgico, al operacionalizar una investigacin, el
enfoque de sistemas permite tratar las variables de investigacin como ejes de
investigacin.
El enfoque sistmico contiene cinco (5) fases:
1. Anlisis: El diagnstico
2. Diseo: Las soluciones
3. Desarrollo: Las acciones necesarias para lograr la solucin
4. Instrumentacin: o implementacin del diseo y las acciones
5. Evaluacin: Representa la fase de control y retroalimentacin, lo que le
otorga la sistematizacin de la informacin y su flexibilidad
El enfoque sistmico, como metodologa, permiti analizar las situaciones
relacionadas al Clima Organizacional en IPOSTEL - Barinas, con miras a formular
estrategias gerenciales que sirvan de gua a los niveles gerenciales.
La planificacin estratgica como enfoque sistmico
Las herramientas tericas de la Planificacin Estratgica o de la Gerencia
Estrtegica: La formulacin, ejecucin y evaluacin de las acciones permiten que una
organizacin empresarial o grupo de ellas (tratados como sistemas) logre sus
objetivos.
Formular estrategias o disear un Plan (fase de diseo) incluye la identificacin
de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin y la determinacin de las
amenazas y oportunidades externas de una organizacin: es decir, el diagnstico del
supra sistema ambiental (fase de anlisis).

83
El anlisis del supra sistema ambiental conlleva a estudiar:
El medio ambiente, limites y organizaciones
El medio ambiente social general
El medio especfico de tareas
Los ambientes complejos e inciertos
El papel estratgico de la organizacin
El establecimiento de la misin y los objetivos organizacionales, el desarrollo de
estrategias y anlisis de alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de
cules escoger, representan la fase de desarrollo, en el enfoque sistmico.
La fase de instrumentacin, en la gerencia estratgica (planificacin estrategica),
consiste en la implementacin y ejecucin de las estrategias. La implementacin de
una estrategia es una actividad directiva. Qu hace falta para lograr los resultados?
Cmo arreglar el sistema?
La fase de evaluacin consiste en medir cualitativa y cuantitativamente el
alcance de las estrategias implementadas: de los resultados previstos en el programa.
Es una fase de control y retroalimentacin.

Gerencia estrategica (G.E)
Concepto de Gerencia Estratgica
La Gerencia Estratgica es un proceso apasionante que permite a una
organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro.
David (1988) define la gerencia estratgica como, "la formulacin, ejecucin y
evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos" (p.3).
La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y
fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y
84
oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la
fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de
dichas alternativas y la decisin de cules escoger.
La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee
polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias
formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias
comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.
Etapas en el proceso de Gerencia estratgica
Son identificables tres etapas del proceso de gerencia estratgica: formulacin,
ejecucin y evaluacin de las estrategias.
1. Formulacin de estrategias: Es el proceso conducente a la fijacin de la
misin de la firma, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que
comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la
industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas
de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus
oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres
actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones.
El diagnstico de la investigacin debe ser de carcter interno como externo. Se
pueden desarrollar encuestas y administrarlas para examinar factores internos, tales
como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc.
El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como
la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, entre otras.
85
En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con
respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
Para definir o elegir la estrategia empresarial, es necesario contar con una serie
de estrategias posibles y elegir la que mejor aproveche los factores internos y
externos. Por lo tanto, las estrategias viables deben surgir de analizar en conjunto las
siguientes variables:
La fortaleza financiera de empresa, la estabilidad del ambiente externo,
la fortaleza del sector empresarial y la ventaja competitiva de la empresa.
El crecimiento de mercado y la posicin competitiva de la empresa.
Luego de encontrar una serie de estrategias viables, deben ser sometidas a una
confrontacin con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, para
determinar cual de ellas ser la estrategia que permita alcanzar los resultados ms
ptimos para la organizacin.
Es necesario recalcar que para la formulacin de las estrategias adems de la
evaluacin de los factores internos y externos es imprescindible que la empresa
disponga de una misin. La misin es el elemento central que guiara todas sus
actividades y a definir su propsito: la misin es la ayuda fundamental para poder
seleccionar estrategias.
2. Ejecucin de estrategias: Significa la movilizacin tanto de empleados como
de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de
metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la
direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentracin.
Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad
gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera
ms un arte que una ciencia.
86
3. Evaluacin de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos
que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen:
Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas?; Siguen siendo debilidades internas
todava debilidades?; Son las oportunidades externas todava oportunidades?
Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben
comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta
evaluacin los factores internos como externos sufren cambios.
Beneficios de la gerencia estratgica
1. Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez
de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.
2. Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin
de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es
solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
3. Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas
internas y vencer o eliminar las debilidades internas.
4. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables
y exitosas que aquellas que no la usan.
5. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras.
6. La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a
prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los
gerentes de la industria a todos los niveles.
7. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de
gerencia eficiente y efectivo.

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Importancia de la gerencia estratgica
La gerencia estratgica es de vital importancia en las empresas grandes, el
proceso de gerencia estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes
como pequeas. Desde el momento de su concepcin, toda organizacin posee una
estrategia, aunque ella tenga origen nicamente en las operaciones cotidianas. Su
importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su
naturaleza, as como tambin, el por que estn all, y a quien le sirven, los principios
y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe
ser. As como tambin necesite evaluar la direccin en la que avanza para determinar
si esta ser la ruta mas efectiva para desempear la visin y la misin empresarial;
permitiendo responder interrogantes como Qu cambio de direccin pueden ser
tomados ahora? Cmo y cuando sern tomadas las decisiones futuras con respecto a
la direccin de la empresa?.
Es importante que las empresas varen sus niveles estratgicos adaptndose a los
cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia
son antiguas su desarrollo ser ms difcil debido al impacto de la tecnologa y sus
acelerados cambios.

La matrz FODA

La matrz FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados.
El termino FODA, es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (en ingles SWOT:
Streghts, Weaknesses, Oportunities, Tretas). De entre estas cuatro variables, tanto
fortaleza como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
88
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquello factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que carecen, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atender incluso contra la permanencia de la organizacin.

El anlisis FODA

El anlisis FODA, es una de las herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de planeacin estrategica, proporcionando la
informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la
generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
Tiene un objetivo, convertir los datos del universo (segn se perciben) en
informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgias en este caso).
En trminos de sistemas, tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar),
proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de
decisiones (el informe FODA que resulta del analisis FODA: las estrategias).

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Las estrategias: Definicin
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes
contextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito militar,
donde el concepto ha sido utilizado durante siglos. El trmino estrategia viene del
griego strategos que significa un general. A su vez, esta palabra proviene de races
que significan ejercito y acaudillar. El verbo griego, stratego significa planificar
la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos. En el caso de
los empresarios modernos con inclinacin competitiva, las races del concepto de
estrategias se presentan con un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las
empresas no proyectan la destruccin de sus competidores en el mercado, s tratan de
vender ms que sus rivales y obtener ms y mejores resultados que ellos.
Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los primeros estudiosos que
ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern,
en su obra la teora del juego. All definieron la estrategia como la serie de actos que
ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin
concreta.
Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la
estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien si
es necesario. Su definicin parta de la idea que los gerentes deberan saber qu
recursos tena su empresa y cules debera tener.
Chandler defini estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure
(1962), basado en su anlisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a
principios del siglo XX: DuPont, Estndar Oil of New Jersey, General Motor y Sears
Roebuck. Chandler defini la estrategia como el elemento que determinaba las metas
bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la
asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
90
La necesidad de la sociedad de enfrentar los retos contemporneos
caracterizados por la globalizacin y la competitividad, exige a las empresas
respuestas oportunas para adaptarse a los nuevos paradigmas; lo cual requiere
prestarle mayor atencin a la gerencia, que se concibe como la principal palanca de
cambio que es necesario activar para asegurar que las acciones y decisiones se
correspondan con el marco global de la sociedad de forma coherente.
En ese sentido, la gerencia segn Garca (1998), es un proceso que consiste en
organizar adecuadamente las ideas e iniciativas, y convertirlas en los propsitos que
requiere el recurso humano como centro de atencin y protagonista del cambio, para
tener la efectividad en la planificacin, organizacin, direccin, control, evaluacin y
retroaccin. De manera que, la gerencia en cualquier organizacin depende del
liderazgo de la calidad humana de quien la ejerza, esta provee operativamente una
serie de mecanismos, tcnicas o estrategias que tienen como objetivo comn
introducir cambios organizacionales planificados, que les garantice su
posicionamiento y competitividad a travs del mejoramiento continuo del
rendimiento y el desempeo. En otras palabras, la gerencia es el canal consciente que
permite a las organizaciones, decidir la direccin de las mismas, en correspondencia
con la visin, misin y objetivos. Pero desde el punto de vista operativo, son las
estrategias los elementos mediante los cuales se pueden alcanzar.
Barthelmes (2002) establece:
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos
perspectivas: 1) desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende
hacer y 2) desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es el programa general para definir y
alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin. En
esta definicin el vocablo programa implica un papel activo, racional y bien
definido que desempean los administradores al formular la estrategia de la
organizacin. En la segunda perspectiva la estrategia es el patrn de las
respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo. (p.12)
91
En base a esta definicin, el autor establece que toda organizacin cuenta con
una estrategia, que puede no ser eficaz an cuando nunca haya sido formulada de
modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos
administradores son reactivos.
En relacin al concepto de estrategia, Morrisey (1993) establece que la estrategia
es la direccin en la que se necesita avanzar para lograr la misin de una
organizacin, en este sentido el trmino estrategia es usado para describir como lograr
algo.
As mismo, Serna (1994) indica que las estrategias son acciones que deben
realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin y cada
unidad de trabajo. Las estrategias son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo.
La estrategia comprende la determinacin y la evaluacin de los caminos
alternativos para lograr los objetivos de una organizacin y cumplir su misin. La
estrategia es pues el camino que conducir al logro de los objetivos, no es un fin en si
misma sino un medio al servicio de los objetivos. Contreras (2002)
Por otra parte, Francs (2001) expone:
El concepto de estrategia se origino en el campo militarEs bien sabido
que la palabra estrategia viene de strategos, que en griego significa general.
En ese terreno se define como la ciencia y el arte del mando militar
aplicados a la planeacin y conduccin de operaciones de combate en gran
escala. En la guerra los objetivos suelen estar bastante claros, pero los
medios, y el resultado, estn sometidos a considerable incertidumbre. Lo
mismo sucede a las empresas en una economa de mercado. (p 27)
El autor hace referencia a la estrategia como la combinacin de medios a
emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. La estrategia
adoptada representar la mejor opcin para lograr los mismos, pero nada garantiza su
xito.
92
Los autores antes mencionados tienen enfoques distintos de lo que para ellos
significa Estrategia. Sin embargo, en esencia coinciden en que las estrategias son las
vas o medios por los cuales se pueden lograr los objetivos planteados.
Una de las herramientas de mayor utilidad para el desarrollo e implantacin de
planes de actualizacin son las estrategias gerenciales, segn David (1994) a travs de
las estrategias gerenciales se identifican las fortalezas y debilidades, se establecen las
prioridades, se disean los planes, se orientan y se utilizan los recursos de manera
eficiente; se coordinan, ejecutan y controlan las actividades, se delimitan las tareas, se
formulan y evalan los proyectos, indicando que: las estrategias son los medios para
alcanzar los objetivos a largo plazo y algunas de ellas estn orientadas a la
adquisicin, el desarrollo de los productos, la expansin geogrfica y la penetracin
en el mercado, entre otros. (p. 98).
Como puede observarse, las estrategias gerenciales son las herramientas
operativas que procuran cambios efectivos en el desarrollo de la organizacin del
presente hacia el futuro. Sin embargo, su adecuada aplicacin depender del grado de
conocimiento y compresin que se posea de las estrategias a utilizar y su impacto en
la filosofa de la organizacin.
Enfoque De Las Tcnicas Gerenciales
Este enfoque desarrollado por Armstrong (1988), hace ver que las tcnicas
gerenciales son los mtodos sistemticos y analticos utilizados por los gerentes como
auxiliares para tomar decisiones, mejorar la eficiencia y la efectividad y, dirigir las
dos actividades claves de la gerencia: planeacin y control.
Las reas de la gerencia que tienen que ver con la planeacin corporativa, el
mercadeo, la contabilidad gerencial o la investigacin de operaciones, las denomina
disciplinas.
93
Amstrong, acota que las tcnicas se deben diferenciar de: a) las habilidades
gerenciales. b) los procedimientos (tareas administrativas, sistemas, pautas de trabajo)
c) las actividades o funciones (como se llevan las diferentes tareas, junto a las
destrezas y procedimientos para obtener el resultado deseado). Sin embargo establece
que usar las tcnicas sobre ellos ayuda a resolver problemas, o en particular permitir
que las cosas se hagan con mayor eficiencia.
Caractersticas de las Tcnicas Gerenciales
Armstrong le confiere a las tcnicas gerenciales las siguientes caractersticas

1. Carcter sistmico, aludiendo a caractersticas propias del pensamiento en
sistemas. Una forma de observar el mundo donde los sistemas son un todo complejo
con propiedades que si lo existen en el todo y no tiene significado en las partes que
lo conforman
2. Sistemticas. Las tcnicas consisten en mtodos especficos y a veces,
secuenciales para abordar un problema, suministrando informacin para la toma de
decisiones o mejorar la eficiencia operacional. Lo sistemtico refiere entonces a la
presencia de un orden o ejecucin metdica de las actividades de un sistema
3. Analticas: someter situaciones complejas a un examen severo y sistemtico y
lo resuelve dentro de sus elementos claves. El anlisis se concentra ms en hechos
que en opiniones, ofreciendo una estructura y terminologa precisa que sirve como
medio de comunicacin; permitiendo a los gerentes formarse juicios dentro de un
marco de referencia definido y en un contexto concreto.
4. Cuantitativas. Las tcnicas, donde fueron pertinente, miden en trminos
numricos o financieros (los ndices) lo que est sucediendo y cuantifican pronsticos
de futuras tendencias. Pueden crearse modelos matemticos que ofrezcan una
representacin simplificada del mundo real. Separando las caractersticas de la
situacin importante para los problemas que se estn estudiando.
5. Objetivas. Al concentrarse en hechos y sometindoles a un anlisis
sistemtico, y al cuantificar este anlisis (siempre que sea posible), las tcnicas
gerenciales ayudan a los directivos a ser objetivos.
94
Beneficios de las Tcnicas Gerenciales
1. Constituyen la base para mejorar el rendimiento a nivel directivo
2. Sus virtudes reposan en sus fundamentos sistmicos, analticos y
cuantificables
3. Operar por medio de un ciclo continuo de recolectar y analizar datos basados
en hechos, plantear problemas, seleccionar objetivos, identificar cursos de accin
opcionales, crear (disear) nuevos modelos, ponderar costos frente a realizaciones y
beneficios y supervisar el rendimiento para el camino hacia las acciones correctivas.
Aplicaciones de las Tcnicas Gerenciales
Las tcnicas tienen aplicacin en todos los aspectos de la planeacin,
organizacin, direccin y control de los negocios de una empresa privada o alguna
institucin del sector pblico. Las reas particulares de aplicacin, segn Armstrong,
son:
1. Gerencia general (cubre planificacin y control de toda la organizacin) la
gerencia general, como disciplina, depende de la tcnica gerencial, para garantizar su
xito. Las tcnicas ms importantes son: la planeacin corporativa y la planeacin
organizacional.
2. Gerencia de mercadeo, la cual, como funcin crucial en la generacin de
negocios en cualquier organizacin, depende enormemente de tcnicas como
investigacin de mercados, pronsticos, anlisis y planeacin de productos, fijacin
de precios y planeacin, control de mercadeo y ventas.
3. Gerencia de operaciones que utiliza en gran medida tcnicas de planeacin,
programacin y control de la produccin; y asegura que los recursos se distribuyan y
utilicen efectivamente por medio de sistemas de asignacin y control de inventarios.
4. Gerencia financiera donde las tcnicas analticas, de planeacin, presupuesto
y control juegan un papel importante para garantizar que la organizacin tenga los
recursos que necesita y pueda permitirse y los utilice efectivamente.
95
5. Gerencia de personal, que utiliza que la organizacin tenga tcnicas tales
como planeacin de recursos humanos, administracin de salarios, evaluacin del
rendimiento, adiestramiento y desarrollo gerencial, para garantizar el nmero de
personas calificadas, competentes y motivadas que se necesiten.
6. Nueva tecnologa, que facilite los computadores y otras nuevas tecnologas
informticas; y la oficina electrnica que ofrezca la informacin, y las facilidades
para procesamiento de datos que se requieran en organizaciones complejas y de
movimiento rpido.
7. Ciencia general, que ponga a la disposicin tcnicas cuantitativas utilizadas
en investigacin operativa que ofrezcan orientaciones sobre planeacin, solucin de
problemas y toma de decisiones.
8. Planeacin y asignacin de recursos donde se utilizan tcnicas analticas de
planeacin de redes y lnea de equilibrio para planear proyectos y calcular los
recursos necesarios.
9. Eficiencia y efectividad donde se utilizan tcnicas de investigacin como
auditoria gerencial para supervisar el rendimiento de la organizacin junto con
anlisis de razones, y tcnicas remdiales como reduccin de costos, mejora de
utilidades, planeacin de productividad y estudio del trabajo para mejorar
rendimiento y resultados.

Sistema de variables
Las variables comprenden los factores o dimensiones discernibles de un sujeto u
objeto de estudio, con la facultad de poder tomar distintos valores. Definir las
variables que estn siendo incluidas en una investigacin es indispensable, segn,
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), por varios motivos:
1. Para que el investigador, los usuarios del estudio y, en general, cualquier
persona que lea la investigacin compartan el mismo significado respecto a los
96
trminos o variables incluidas. Es comn que en un mismo concepto se emplee de
maneras distintas.
2. Asegurarse que las variables pueden ser evaluadas en la realidad, a travs de
los sentidos, es decir, posibilidad de prueba emprica
3. Para poder confrontar la investigacin con otras similares. Si se tienen
definidas las variables, se pueden comparar las definiciones con las de otros estudios
para saber si se habla de lo mismo, y si esta comparacin es positiva, se podr
confrontar los resultados de la investigacin con los resultados de las otras.
4. Poder evaluar ms adecuadamente los resultados de la investigacin porque
las variables han sido contextualizadas.

En esta investigacion las variables estudiadas son clima organizacional y los
aspectos relevantes relacionados con las estrategias gerenciales para el mejoramiento
del clima organizacional.
Es importante destacar, que las variables para que permitan medir los conceptos
tericos, deben operacionalizarse.
Operacionalizacin de las variables
La operacionalizacin de las variables es el proceso que sufre una variable (o un
concepto general) de modo tal que a ella se le encuentran los correlatos empricos que
permiten evaluar su comportamiento. En el cuadro 1 se puede visualizar la
operacionalizacin de las variables estudiadas.


97
Cuadro 1
Operacionalizacin de las variables
Variable Nominal Dimensiones Indicadores Items Tcnica
Clima
Organizacional en
IPOSTEL -Barinas
Es la percepcin que
tienen los miembros de
una organizacin
respecto al trabajo, el
ambiente fsico en que
ste se da, las
relaciones
interpersonales jefe-
subordinado,
compaeros, trabajo
organizacin que
tienen lugar en torno a
l y las diversas
regulaciones formales
que le afectan.
Estructura: Es la percepcin que tienen los
miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites,
normas, obstculos y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desempeo de su
labor.

Funciones y responsabilidades
Niveles de autoridades y
responsabilidades
Polticas
Estructura Organizativa
Tareas
Normas, mtodos y
procedimientos

1

2, 3
4
5
6
7, 8










E
N
C
U
E
S
T
A

Responsabilidad: Es la percepcin de parte
de los miembros de la organizacin acerca de
su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo.

Autonoma
Iniciativa
Ejecucin del trabajo
Sugerencias
9
10
11
12
Recompensa: Corresponde a la percepcin
de los miembros sobre la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho.

Remuneracin
Reconocimiento
Sanciones
13, 14
15, 16, 17
18
Desafo: Corresponde a las metas que los
miembros de una organizacin tienen
respecto a determinadas riesgos que pueden
correr durante el desempeo de su labor.
Puesto que ocupa
Capacitacin
Ascenso
19, 20
21
22
Fuente: Litwin y Stinger (1978) con adaptacin de la investigadora
98

Cuadro 1 (cont.)
Variable Nominal Dimensiones Indicadores tems Tcnica
Clima
Organizacional en
IPOSTEL -Barinas

Relaciones: Es la percepcin por parte de los
miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados, estas relaciones se
generan dentro y fuera de la organizacin,
entendiendo que existen dos clases de grupos
dentro de toda organizacin. Los grupos
formales, que forman parte de la estructura
jerrquica de la organizacin y los grupos
informales, que se generan a partir de la
relacin de amistad, que se puede dar entre los
miembros de una organizacin.
De Jefe a subordinado
Entre compaeros
Comunicacin
Clima de trabajo
23, 24
25, 26, 27
28, 29
30









E
N
C
U
E
S
T
A

Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los
colaboradores quieren or diferentes opiniones;
el nfasis en que los problemas salgan a la luz y
no permanezcan escondidos o se disimulen. En
este punto muchas veces juega un papel muy
determinante el rumor, de lo que puede o no
estar sucediendo en un determinado momento
dentro de la organizacin, la comunicacin
fluida entre las distintas escalas jerrquicas de
la organizacin evita que se genere el conflicto.
Libertad de pensamiento
Productividad
Solucin
31, 32
33, 34
35, 36
Fuente: Litwin y Stinger (1978) con adaptacin de la investigadora
99

Cuadro 1 (cont.)
Variable Nominal Dimensiones Indicadores tems Tcnica
Clima
Organizacional en
IPOSTEL -Barinas

Identidad: El sentimiento de que uno
pertenece a la compaa y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia
que se atribuye a ese espritu. En general, la
sensacin de compartir los objetivos
personales con los de la organizacin.
Conocimiento de la Misin y
Visin
Compromiso con la Institucin
Aportes a la institucin
Orgullo
Satisfaccin
37
38
39
40
41, 42





E
N
C
U
E
S
T
A

Cooperacin: Es el sentimiento de los
miembros de la organizacin sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de
los directivos y de otros empleados del grupo.
nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en
forma vertical, como horizontal.
Ayuda del jefe
Ayuda de la direccin
Ayuda de los compaeros
Trabajo en equipo
43, 44
45
46
47
Aspectos relevantes
relacionados con las
estrategias
gerenciales para el
mejormiento del
clima
organizacional


Aspectos formales de la gestin: Permiten
velar por que se cumplan los elementos
estratgicos de la organizacin, de forma que
dentro de los mismos se encuentre inmerso la
calidad de dichas actividades y se lleven a
cabo de una manera eficaz y eficiente.
Planificacin de la gestin

Organizacin de la gestin

Dinamica de la gestin

Evaluacin de la gestin

Reajuste de la gestin


Observacin
Participante
100

Cuadro 1 (cont.)
Variable Nominal Dimensiones Indicadores Tcnica tems
Aspectos relevantes
relacionados con las
estrategias
gerenciales para el
mejoramiento del
clima
organizacional

La gestin de personal: permite disear

estrategias encaminadas a desarrollar y
aprovechar el potencial de los trabajadores. En
estos reside el conocimiento, la experiencia y
el don de hacer que las cosas cambien
positivamente; pero, siempre que se alcancen
altos niveles de satisfaccin laboral.
Recursos para los empleados

Desarrollo de empleados

Relaciones con los empleados






Observacin
Participante
Factores externos condicionantes: se
entienden como aspectos fundamentales que
inciden en la organizacin como son el aspecto
econmico, laboral y poltico legal, mercado
competitivo y el entorno cultural tecnolgico.

Entorno econmico, laboral y
poltico legal
Mercado Competitivo
Entorno cultural tecnolgico




101




CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
El Marco Metodolgico constituye el puente que vincula el modelo terico con
el marco prctico; es la gua que le indica al investigador cada una de las operaciones
que debe realizar para probar su modelo, para confrontarlo con la realidad, para
verificar en qu medida sus ideas son correctas, esto en qu medida los denomina en
su difusin concreta y concuerde con las concepciones contenidas a nivel del modelo
terico. (Rangel, 2001, p. 39).

Tipo de investigacin
En atencin a los objetivos establecidos en el estudio, el tipo de investigacin
que se asumi es la descriptiva, definida por Hernndez, Fernndez y Batista (2006),
como la investigacin que miden, evalan o recolectan datos sobre diversas
variables, aspectos dimensiones o componentes del fenmeno a investigar. Ya que la
misma tiene como propsito, buscan especificar propiedades, caractersticas y rasgos
importantes de cualquier fenmeno que se analice. (, p.103).
En otras palabras, la investigacin descriptiva tiene como propsito detallar
situaciones o eventos, explicar cmo es y se manifiesta determinado fenmeno, por
esta razon se asumi este tipo de investigacin, por cuanto permiti diagnosticar,
analizar, definir e interpretar en forma sistemtica los hechos y caractersticas del
clima organizacional de IPOSTEL-Barinas, como de los aspectos relevantes
relacionados con las estrategias gerenciales para el mejoramiento del clima
organizacional.


102
Diseo de la investigacin

Una vez definido el tipo de investigacin se procedi a seleccionar el diseo de
la investigacin al contexto del estudio.
En la presente investigacin se utiliz un diseo de investigacin transeccional o
transversal descriptivo, al respecto Hernndez y otros (2006), sealan que estos
diseos recolectan datos en un solo momento en un tiempo nico y tienen como
objetivo indagar la incidencia de la modalidad o niveles de una o ms variables en
una poblacin. (pp. 208, 210).
Por consiguiente, en esta investigacin no existe manipulacin ni control de las
variables, sino una descripcin y anlisis de los elementos de estudio; en este caso
referido a el clima organizacional y los aspectos relevantes relacionados con las
estrategias gerenciales para el mejoramiento del clima organizacional en IPOSTEL
Barinas. Lo que permitio describir los elementos promotores y definitorios que
orientaron la formulacin de las estrategias gerenciales mas adecuadas para mejorar
el clima organizacional en la mencionada institucin.

Poblacin y muestra
Balestrini (2006), seala que: Una poblacin puede estar referido a cualquier
conjunto de elementos, los cuales se pretende indagar y conocer sus caractersticas o
una de ellas, y para el cual sern vlidas las conclusiones obtenidas en la
investigacin (p.139).
Dado que las estrategias gerenciales relacionan gerencia, dinmica de entorno y
estilo administrativo, y el clima organizacional y su relacin, se conceptua en cmo
el trabajador percibe y siente a la gerencia y la administracin; el autor de esta
103
investigacin, estableci como poblacin al personal que labora en IPOSTEL
Barinas en condicin de personal subordinado, constituido por 52 trabajadores.
Dada las caractersticas de esta poblacin pequea y finita, se tomarn como
unidades de estudio a todos los individuos que la integran. Por consiguiente, en esta
investigacin, no se aplicarn criterios muestrales.
Para efectos de la investigacin, la muestra es igual a la poblacin, vale decir
cincuenta y dos (52) empleados con carcter de subordinado de IPOSTEL Barinas.
Entiendase por subordinado, aquellos trabajadores que no tienen personal a su cargo,
ni jerarquia gerencial superior a la de supervisores y coordinadores.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
En esta investigacin se utiliz como tcnicas de recoleccin de datos las
siguientes:
La primera tcnica fue la encuesta y como instrumento se utiliz el cuestionario
para evaluar el clima organizacional. Sobre las bases escogidas para conocer el clima
organizacional de IPOSTEL Barinas, se elabor el cuestionario compuesto por 47
preguntas dicotmicas cerradas (si-no) elaboradas en un orden lgico, con un nivel de
medicin nominal, estructurado de acuerdo a las dimensiones seleccionadas en el
cuadro de operacionalizacin de la variable (ver cuadro1 p.) objeto de estudio, para
diagnosticar y analizar la situacin actual del clima organizacional en IPOSTEL
Barinas, vale decir, estructura, responsabilidad, recompensa, desafo, relaciones,
conflicto, identidad y cooperacin. (Ver anexo A). El propsito fundamental de este
cuestionario fue obtener la informacin necesaria para el desarrollo de la
investigacin. El cuestionario fue aplicado bajo una modalidad autoadministrada,
para Hernndez y otros (2006) significa que el cuestionario se proporciona
104
directamente a los participantes, quienes lo contestan, no hay intermediarios y las
respuestas las marcan ellos. (p.331).

La segunda tcnica fue a traves de la observacin participante, la cual es
definida por Cerda (2005), como Una modalidad donde el fenmeno se conoce
desde dentro (p.241), partiendo que el observador pertenece al sitio de estudio, es
decir, hace contacto y es participe de las actividades desarrolladas. En este tipo de
observacin existe una relacin entre el observador y las personas observadas. La
actuacin del investigador fue como participante activo, al respecto Jogersen (1989)
citado por Hernndez y otros (2006) es el observador que interacta plenamente con
los observados, tiene un papel de miembro, es uno ms de ellos. (p.382). Mediante
esta tcnica se consultaron fuentes secundarias, registros, documentos de la
institucin, lo que permitio medir los aspectos relevantes relacionados con las
estrategias gerenciales para el mejoramiento del clima organizacional tales como:
aspectos formales del control de gestin, la gestin de personal y los factores externos
condicionantes.
La tercera y ultima tcnica utilizada fue la matriz DOFA, es una herramienta que
permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin,
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de
ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

Validez y Confiabilidad
Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), la validez se refiere al grado en
que el instrumento realmente mide la variable que se pretende medir (p.277).
En este caso, la validez del instrumento fue sometida a juicio de dos (02)
expertos en el rea de estudio (Gerencia General, Administracin y Economia), y con
conocimientos en metodologa de la investigacin, con la finalidad de determinar si
105
presenta los criterios suficientes para considerarlo valido. Estos expresaron sus
opiniones y sugerencias sobre los tems formulados en relacin a la pertinencia,
coherencia y claridad en la variable y objetivos de la investigacin.
Mediante el juicio de esos expertos se determino, la organizacin, claridad,
tcnica, pertinencia y coherencia entre las variables, tems y objetivo, para ello se le
suministr un instrumento, el cual permiti recoger la informacin suministrada por
los expertos, con base en la correspondencia, objetivos, tems, claridad, estableciendo
correspondencia entre el cuadro de operacionalizacin de variables y el instrumento.
Los expertos consideraron que el instrumento se corresponda con los objetivos
propuestos en la investigacin y de igual manera manifestaron que exstia
correspondencia entre la variable, indicadores y los tems, realizaron observaciones
en relacin al tem Nro. 42, la cual fue tomada en consideracin y corregida en el
cuestionario final. (Ver anexo B)
Una vez validado el cuestionario se aplic a 15 personas una prueba piloto.
Balestrini (2001) seala que la prueba piloto es previa a la aplicacin de los
instrumentos y procedimientos de recoleccin de datos y debe ser introducida en el
marco del proceso de toda investigacin, en la medida que permite someterlos a
ciertos correctivos, refinarlos y validarlos. (p. 147)
En esta prueba piloto se revis si las instrucciones que se establecieron en el
cuestionario son claras y precisas, las dificultades que se le presentan a los
respondientes y si los tems estn bien formulados.
Cabe considerar por otra parte el grado de seguridad que demuestra el
instrumento al medir lo que se desea. Al respecto Sabino (2002) seala que la
confiabilidad es una medida de consistencia de la escala que nos evala su capacidad
para discriminar en forma constante entre un valor y otro; es decir, cuando siempre
los mismos objetos aparezcan valorados en la misma forma. (p. 134).
106
Para estimar la confiabilidad del instrumento se seleccion la Kuder
Richardson. o K-R
20
, la cual requiere slo de una aplicacin y se utiliza cuando el
instrumento ha sido construido sobre la base de una escala dicotmica.
A continuacin se describe el procedimiento que se utiliz para determinar la
confiabilidad del instrumento.
La frmula utiliza fue: r
u
= __n__ * V
t
- pq
n 1 V
t

En donde: r
u
= Coeficiente de confiabilidad
n = nmero de tems del instrumento
V
t
= varianza total del cuestionario
pq = es la suma de las varianzas individuales de los tems.

El procedimiento para calcular la confiabilidad por el mtodo K-R
20
fue el
siguiente ( Ruz, 2002 pp. 63, 64):
1. Para cada tem se computa p, que es la proporcin de sujetos que
respondieron si (1) sobre el total de sujetos que fueron quince (15);
2. Luego, se comput q, que es igual a 1 p;
3. Posteriormente se multiplico p.q; y
4. Finalmente se sumaron todos los valores de p.q. El resultado obtenido es la
sumatoria de la varianza individual de los tems, es decir, pq; en segundo lugar, se
calcul la varianza total de la distribucin del cuestionario (V
t
); y en tercer lugar se
aplic la frmula correspondiente.

Los resultados se presentan en el anexo B.
Sustituyendo los valores correspondientes en la frmula tenemos:

r
u
= __47__ * 48,5 6,78 = 1,02 * 0,86 = 0,88
47 1 48,5

107
El coeficiente de confiabilidad obtenido es de r
u
= 0,88. La magnitud del
coeficiente puede ser guiada por la escala presentada por Ruiz (2002), quien establece
que cuando un coeficiente de confiabilidad est entre el rango 0,81-1,00 su magnitud
es muy alta (p. 70). En consecuencia, se concluye que los tems tiene una
consistencia muy alta, por lo que tender a generar resultados estables y en
consecuencia el cuestionario puede aplicarse a la poblacin en estudio.

























108




CAPTULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Balestrini (2006), seala que el anlisis e interpretacin de los resultados implica
el establecimiento de categoras, la ordenacin y manipulacin de los datos para
resumirlos y poder sacar algunos resultados en funcin de las interrogantes de la
investigacin. Este proceso tiene como fin ltimo, reducir los datos de una manera
comprensible para poder interpretarlos y poner a prueba algunas relaciones de los
problemas estudiados.
Importa destacar que todo el procesamiento de los datos en este estudio, se
realizo de forma manual, y en este sentido, se ajustan un conjunto de actividades
relacionadas entre s, que permiten organizar los datos mediante este procedimiento.
En la primera etapa del procesamiento de la informacin se distinguen y agrupan
los datos numricos de los datos verbales derivados de cada uno de los tems del
cuestionario, con el propsito de incorporar sobre estas dos masas de datos, el
conjunto de procedimientos que permiten conocer las caractersticas de los mismos.
A partir de la codificacin, los datos se transforman en smbolos numricos para
poder ser contados y tabulados. La codificacin tiene por objeto el asignar cada una
de las respuestas del cuestionario y a cada una de las categoras, nmeros y signos
correlativos, muy precisos, para agrupar los datos similares y facilitar su tabulacin.
Los datos numricos se procesan, agrupndolos en intervalos y se tabulan
manualmente. (Ibidem).
De la aplicacin del cuestionario, compuesto por cuarenta y siete (47) preguntas
dicotmicas, se obtuvo informacin en lo relativo a ocho aspectos importantes:
estructura, responsabilidad, recompensa, desafo, relaciones, conflicto, identidad y
109
cooperacin. para diagnosticar la situacin actual del clima organizacional existente
en IPOSTEL Barinas. Toda esa informacin proviene del personal subordinado
adscrito a esta entidad.
La medida de la estadstica descriptiva que se utiliz en el presente estudio fue el
porcentaje y los datos se presentan en cuadros de frecuencias absolutas y relativas y
en grficos; las cuales presentaron en forma homognea, el comportamiento relativo
de la variable clima organizacional.
Cada uno de los tems del instrumento fue sometido a un anlisis cuantitativo
descriptivo, en atencin a las frecuencias de respuestas, expresadas en forma
absolutas y relativas (%).
Adicionalmente se realiz una interpretacin por dimensin lo que permiti
establecer un parmetro global sobre la situacin actual del clima organizacional en
IPOSTEL Barinas.
Con relacin a la tcnica de la observacion, los datos se fueron recabando a
traves de registros no sistematizados, mediante notas y apuntes de campo permitiendo
narrar de forma descriptiva lo observado. El medio utilizado para registrar las
observaciones fue un cuaderno de campo.
Con relacin a lo antes expuesto, Sabino (2002) menciona que:
Resulta adems indispensable registrar toda observacin que se haga para
poder organizar luego lo percibido en un conjunto coherente. Para ello es
inevitable tomar algn tipo de notas o apuntes que sirvan como registro de
lo que se ha observado. Los medios ms comnmente utilizados para
registrar informaciones son: cuaderno de campo, diarios, computadoras
portatiles, cuadros de trabajo, grficos y mapas. (p.105).
El cuaderno de campo permiti registrar y sistematizar un cumulo de datos
obtenidos de los aspectos relevantes relacionados con las estrategias gerenciales para
110
el mejoramiento del clima organizacional atendiendo a las dimensiones seleccionadas
en el cuadro de operacionalizacin de la variable (ver cuadro1 p.).
Para la tcnica de la matriz DOFA, se procedio a identificar las fortalezas y
debilidades as como las amenazas y oportunidades, producto de la informacin
recolectada de la situacin actual al clima organizacional IPOSTEL Barinas, as
como tambin los aspectos relevantes relacionados con las estrategias para el
mejoramiento del clima organizacional: el control de gestin, la gestin de personal y
los factores externos condicionantes.
Analizada y presentada dicha informacin se agrup con base en la matriz
DOFA, lo que permiti la formulacin de las estrategias gerenciales mas adecuadas
para mejorar el clima organizacional en la institucin objeto de estudio.
Es as, que para efectos de mostrar los resultados obtenidos en el desarrollo de
esta investigacin, se ha considerado prudente presentar los mismos mediante tres
cuerpos estructurados y sistematizados, atendiendo en primera instancia a los
objetivos previstos y fijados en el capitulo I de este trabajo.

La estructura del cuerpo de resultados es la siguiente:
1. Anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en el Cuestionario
2. Anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en la observacin.
3. Anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en la Matriz DOFA.

Anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en el Cuestionario

A continuacin se describen los datos obtenidos mediante el cuestionario, con la
finalidad de conocer el diagnstico de la situacin actual del clima organizacional en
IPOSTEL Barinas, atendiendo a sus distintas dimensiones.


111
Dimensin: Estructura

Siendo la estructura la percepcin del componente humano acerca de las reglas,
normas y procedimientos, la informacin obtenida a este respecto se centro en:
funciones y responsabilidades, niveles de autoridades, polticas, estructura
organizativa, tareas, normas, mtodos y procedimientos.
Los resultados relacionados a la estructura como dimensin de clima
organizacional, se muestran en los cuadros 2 al 9.

Cuadro 2
Pregunta 1. En IPOSTEL (Barinas) estn claramente definidas sus funciones y
responsabilidades
Alternativa F %
SI 21 40%
NO 31 60%
TOTAL 52 100%

SI
40%
NO
60%
SI
NO

Grfico 1. En IPOSTEL (Barinas) estn claramente definidas sus funciones y
responsabilidades.
112
Se puede apreciar en el cuadro 2 y grafico 1, que el 60 % de la poblacin
encuestada considera que en IPOSTEL Barinas no estan claramente definidas sus
funciones y responsabilidades.

El hecho de que la mayoria del recurso humano perciba que no estan definidas
sus funciones y responsabilidades, acarrearia para cualquier organizacin desde el
punto de vista del clima organizacional, confusiones e incertidumbre en el desarrollo
de las actividades por parte del personal, ocasionando que su desenvolvimiento se
realice de forma emprica.

Cuadro N 3
Pregunta2. En esta organizacin se tiene claro quien manda y toma las decisiones
f %
SI 9 17%
NO 43 83%
TOTAL 52 100%

SI
17%
NO
83%
SI
NO

Grfico 2. En esta organizacin se tiene claro quien manda y toma las decisiones
113
Se puede apreciar en el cuadro 3 y grfico 2, que un 83% de los encuestados no
tienen claro quien manda y toma las decisiones en IPOSTEL Barinas.
Adicionalmente se pudo detectar en situ que en un rea hay varios jefes, y los
subordinados no saben a quien reportar, esto se traducira en una dualidad de mando
generando confusin en el personal.

Cuadro 4
Pregunta 3. En esta organizacin se tiene claro a quien se debe reportar
Alternativa f %
SI 14 27%
NO 38 73%
TOTAL 52 100%











Grfico 3. En esta organizacin se tiene claro a quien se debe reportar
Se pudo conocer que el 73% de la poblacin encuestada considero que en esta
organizacin no se tiene claro a quien se debe reportar. Esa condicin detectada
podra traducirse en incertidumbre al momento de rendir la informacin.
SI
27%
NO
73%
SI
NO
114
Cuadro 5
Pregunta 4. Conoce claramente las polticas de IPOSTEL (Barinas)
Alternativa f %
SI 14 27%
NO 38 73%
TOTAL 52 100%











Grfico 4. Conoce claramente las polticas de IPOSTEL (Barinas)
El cuadro 5 grfico 4, muestran que el 73% de los entrevistados no conocen
claramente las polticas de IPOSTEL (Barinas).
El desconocimiento de las polticas puede conllevar a que el personal actu en
contrario a los objetivos organizacionales, y pudiese conducir a situaciones de
anarqua e individualismo.



SI
27%
NO
73%
SI
NO
115
Cuadro 6
Pregunta 5. Conoce claramente la estructura organizativa de esta organizacin
Alternativa f %
SI 9 17%
NO 43 83%
TOTAL 52 100%










Grfico 5. Conoce claramente la estructura organizativa de esta organizacin

Se puede ver en el cuadro 6 grfico 5, que el 83% de la poblacin ndico que no
conocen claramente la estructura organizativa de esta Institucion. El desconocimiento
de la estructura organizativa podra repercutir de manera negativa, al momento de que
el trabajador entienda cual es la interelacin entre los departamentos y por ende la
cadena de mando existente en la empresa.





SI
17%
NO
83%
SI
NO
116
Cuadro 7
Pregunta 6. En esta organizacin estn las tareas lgicamente estructuradas
Alternativa f %
SI 6 12%
NO 46 88%
TOTAL 52 100%


SI
12%
NO
88%
SI
NO

Grfico 6. En esta organizacin estn las tareas lgicamente estructuradas

Los resultados obtenidos en el cuadro 7 grfico 6, evidencian que un 88% de los
encuestados opinan que en esta organizacin no estn las tareas lgicamente
estructuradas. Se ha de suponer que si una tarea no esta perfectamente estructurada y
definida como actividad conducir a desaciertos y retardo, indefinicin de las
prioridades y recargo del trabajo en algunos miembros, situacin que se agudiza ante
el desconocimiento de sus funciones y responsabilidades.


117
Cuadro 8
Pregunta 7. El exceso de reglas, detalles administrativos, y tramites impiden que las
nuevas ideas sean evaluadas (tomadas en cuenta)
Alternativa f %
SI 37 71%
NO 15 29%
TOTAL 52 100%











Grfico 7. El exceso de reglas, detalles administrativos, y tramites impiden que las
nuevas ideas sean evaluadas (tomadas en cuenta).

El 71% de la poblacin encuestada opino que el exceso de reglas, detalles
administrativos, y tramites impiden que las nuevas ideas sean evaluadas (tomadas en
cuenta). El autor como participante activo detect que en la empresa existe
restricciones con las reglas, polticas y procedimientos que interfieren en las nuevas
ideas que surgen para mejorar el desarrollo de las tareas. Pues ellas son rigidas y
existe poca flexibilidad. Por lo general las empresas pblicas son rigidas en su
funcionamiento.


SI
71%
NO
29%
SI
NO
118
Cuadro 9
Pregunta 8. La gerencia muestra inters porque las normas, mtodos y
procedimientos estn claros y se cumplan
Alternativa F %
SI 5 10%
NO 47 90%
TOTAL 52 100%

SI
10%
NO
90%
SI
NO

Grfico 8. La gerencia muestra inters porque las normas, mtodos y procedimientos
estn claros y se cumplan
El 90% de la poblacin encuestada opino que la gerencia no muestra inters
porque las normas, mtodos y procedimientos estn claros y se cumplan.
Cuando los miembros de una organizacin tienen poco conocimiento sobre
normas, mtodos y procedimientos, conducen al individualismo, a no asumir su
responsabilidad de actuacin, a la falta de eficiencia en el desarrollo de las tareas, y a
un desempeo contrario a los propositos de la organizacin.


119
En trmino general relacionado con la dimensin estructura, se pudo determinar
que el personal se desenvuelve en un ambiente donde pareciese imperar la
incertidumbre, la indefinicin, el individualismo y la rigidez en su participacin.

Dimensin: Responsabilidad

Esta dimensin muestra los resultados en termino de autonoma, iniciativa,
ejecucin del trabajo y sugerencias, a traves de los cuadros 10 al 19.


Cuadro 10
Pregunta 9. Considera usted que tiene autonoma en su trabajo
Alternativa f %
SI 12 23%
NO 40 77%
TOTAL 52 100%








Grfico 9. Considera usted que tiene autonoma en su trabajo

SI
23%
NO
77%
SI
NO
120
El 77 % de la poblacin considero que no tienen autonoma en su trabajo. Esta
condicin puede originar que el personal se limite al cumplimiento exacto de sus
actividades sin realizar un aporte ms all de lo esperado.

Cuadro 11
Pregunta 10. Considera usted que dispone de iniciativa en su trabajo
Alternativa f %
SI 25 48%
NO 27 52%
TOTAL 52 100%











Grfico 10. Considera usted que dispone de iniciativa en su trabajo
Se pudo conocer que el 52% de la poblacin encuestada considera que no
dispone de iniciativa en su trabajo. El hecho de que el personal no disponga de
iniciativa en su trabajo afianza categoricamente la rigidez que imperan por las normas
ya establecidas por la Institucin.


SI
48%
NO
52%
SI
NO
121
Cuadro 12
Pregunta 11. Para hacer su trabajo depende habitualmente de lo que le dicen que
haga o le mandan su jefe o jefes
Alternativa f %
SI 28 54%
NO 24 46%
TOTAL 52 100%









Grfico 11. Para hacer su trabajo depende habitualmente de lo que le dicen que haga
o le mandan su jefe o jefes
Al analizar los resultados obtenidos del cuadro 12 grfico 11, se puede apreciar
que el 54% de la poblacin opina que para hacer su trabajo depende habitualmente de
lo que le dicen que haga o le mandan su jefe o jefes. Esta condicin nos permite ver
que en la empresa no se delega autoridad a gran parte de los trabajadores, lo que
pudiera ocasionar retardos en las tareas por tener que estar consultando al jefe
continuamente. Asimismo pueden asumir conductas al sentir que la responsabilidad
del resultado no est en ellos. La informacin de este cuadro confirma que la mayora
SI
54%
NO
46%
SI
NO
122
del personal adscrito a la entidad Barinas no ejecuta ni labora con criterio de
iniciativa.

Cuadro 13
Pregunta 12. Su (s) jefe(s) escucha (n) las sugerencias de los empleados y tienen en
consideracin sus iniciativas personales
Alternativa f %
SI 14 27%
NO 38 73%
TOTAL 52 100%











Grfico 12. Su (s) jefe(s) escucha (n) las sugerencias de los empleados y tienen en
consideracin sus iniciativas personales
El cuadro 13 grfico 12, muestra que el 73% de la poblacin encuestada
considero que su (s) jefe(s) no escucha (n) las sugerencias de los empleados y no
toman en consideracin sus iniciativas personales.
SI
27%
NO
73%
SI
NO
123
El hecho de que los jefes no escuchen sugerencias e iniciativas por parte de los
empleados, nos deja claro la poca participacin del personal y el retardo en el proceso
de la toma de decisiones.
Los resultados obtenidos en la dimensin responsabilidad, reflejan que la
empresa IPOSTEL Barinas se caracteriza por no permitir a sus trabajadores ejercer su
trabajo con cierta autonoma, ya que habitualmente deben estar consultando a su jefe
o jefes para hacer su trabajo. Es importante que se seale la presuncin que los jefes
en esta empresa no delegan responsabilidad a sus subalternos e incluso ni para la
realizacin de las tareas diarias. Ello implica que no se le permita al recurso humano
el aporte de ideas en el desarrollo de las funciones delegadas. Como tampoco existe
una cultura de participacin que permita escuchar sugerencias e iniciativas de los
empleados, en pro del desarrollo eficaz de las tareas, por lo que impera una cultura
laboral coercitiva y por consiguiente no participativa.

Dimensin: Recompensa

Esta dimensin muestra informacin en termino de remuneracin,
reconocimiento y sanciones, la cual se muestra en los cuadros 14 al 19.


Cuadro 14
Pregunta 13. Considera que esta bien remunerado su trabajo
Alternativa f %
SI 10 19%
NO 42 81%
TOTAL 52 100%



124











Grfico13. Considera que esta bien remunerado su trabajo
El cuadro 14 grafico 13 muestra que el 81 % de la poblacin informante
considera que no esta bien remunerado su trabajo.
Esa situacin detectada donde el personal se considera mal remunerado podra
traducirse en que el personal no realice esfuerzos adicionales para con la organizacin
y se limite a ejecutar solo lo encomendado, traducindose en una falta de
colaboracin y de apata laboral.

Cuadro 15
Pregunta 14. La remuneracin recibida compensa su esfuerzo y dedicacin al
trabajo
Alternativa f %
SI 11 21%
NO 41 79%
TOTAL 52 100%
SI
19%
NO
81%
SI
NO
125











Grfico 14. La remuneracin recibida compensa su esfuerzo y dedicacin al trabajo
El cuadro 15 grfico 14 muestra que el 79% de la poblacin encuestada opina
que la remuneracin recibida no compensa su esfuerzo y dedicacin al trabajo. Esta
condicin confirma en los empleados la apata existente y un aumento en la
desmotivacin, a raz de que los empleados sienten que no son remunerados.

Cuadro 16
Pregunta 15. Cuando cumples con tu trabajo recibes el reconocimiento de tu jefe(s)
inmediato
Alternativa f %
SI 9 17%
NO 43 83%
TOTAL 52 100%


SI
21%
NO
79%
SI
NO
126










Grfico 15. Cuando cumples con tu trabajo recibes el reconocimiento de tu jefe(s)
inmediato
De estos resultados de la informacin recabada y reflejada en el cuadro y grfico
presente, muestran que un 83% de los encuestados consideran que cuando cumplen
con su trabajo no reciben el reconocimiento de su jefe(s) inmediato.
El hecho de no recibir reconocimientos cuando se cumple con el trabajo, puede
originar desmotivacin en el trabajador y podra hacer que se limite solo a sus
funciones especficas, sin ir ms all de lo establecido.


Cuadro 17
Pregunta 16. Las recompensas e incentivos que se reciben en esta organizacin son
mayores que las amenazas y crticas
Alternativa F %
SI 8 15%
NO 44 85%
TOTAL 52 100%

SI
17%
NO
83%
SI
NO
127










Grfico 16. Las recompensas e incentivos que se reciben en esta organizacin son
mayores que las amenazas y crticas

El 85 % de los informantes, consideran que las recompensas e incentivos que se
reciben en esta organizacin no son mayores que las amenazas y crticas.
Si organizacionalmente las amenazas y crticas, superan las recompensas y el
reconocimiento, pueden inferirse que estn en presencia de un liderazgo de orden
coercitivo.

Cuadro 18
Pregunta 17. Existe un buen sistema de promocin que ayuda a que el mejor
ascienda
Alternativa f %
SI 2 4%
NO 50 96%
TOTAL 52 100%

SI
15%
NO
85%
SI
NO
128











Grfico17. Existe un buen sistema de promocin que ayuda a que el mejor ascienda
El 96 % de la poblacin encuestada consideran que no existe un buen sistema de
promocin que ayuda a que el mejor ascienda. El autor como observador participante
detecto, que las promociones se dan de manera subjetiva. Lo que repercute de
forma negativa en las expectativas de progreso y la productividad del personal,
ignorandose el liderazgo natural que surge desde adentro o del seno de la
organizacin.

Cuadro 19
Pregunta 18. Cuando comete un error es sancionado (a)
Alternativa f %
SI 46 88%
NO 6 12%
TOTAL 52 100%



SI
4%
NO
96%
SI
NO
129










Grfico 18. Cuando comete un error es sancionado (a)

El 88 % de la poblacin manifiesta que cuando comete un error es sancionado.
Adicionalmente se pudo detectar en situ que la mayor parte del personal
subordinado siente que la organizacin est siempre pendiente de sancionar los
errores que puedan aparecer. Sin embargo, cuando el trabajo se ejecuta de forma
oportuna y correctamente, no existe acciones de reconocimiento ni retroalimentacin.
Este resultado confirma la existencia de un liderazgo y ambiente de trabajo
coercitivo.
En relacin a la dimensin recompensa, y en termino general confirma
ambientes laborales coercitivos, falta de una poltica de recompensa y reconocimiento
y fortalece el surgimiento de grupos con culturas organizacionales informales,
complicandose este hecho ante la percepcin del personal de sentirse mal
remunerado.



SI
88%
NO
12%
SI
NO
130
Dimensin: Desafo

Esta dimensin se analiza y presenta sus resultados, en los cuadros 20 al 23 y sus
respectivos grficos, bajo la consideracin de los aspectos siguientes: puesto que
ocupa, capacitacin y ascenso del personal subordinado de IPOSTEL Barinas.


Cuadro 20
Pregunta 19. El puesto que ocupa en IPOSTEL (Barinas), tiene relacin con la
experiencia laboral anterior que usted tenia cuando entro en la institucin
Alternativa F %
SI 17 33%
NO 35 67%
TOTAL 52 100%












Grfico 19. El puesto que ocupa en IPOSTEL (Barinas), tiene relacin con la
experiencia laboral anterior que usted tenia cuando ingreso en la institucin

SI
33%
NO
67%
SI
NO
131
En relacin a la pregunta 19 se pudo conocer que el 67% de la poblacin
encuestada considero que el puesto que ocupan en IPOSTEL (Barinas), no tiene
relacin con la experiencia laboral anterior que tenia cuando ingreso en la institucin.

Adicionalmente el autor constato en situ, que al ingresar el nuevo personal no
recibe capacitacion para el cargo a desempear, el conocimiento se adquiere de
manera empirica. El hecho de que la experiencia anterior no tenga afinidad con el
cargo a desempear, aunado a la falta de capacitacion previa conducira a que en
cualquier organizacin se fomente la ineficiencia, se disminuya la productividad, no
se comprometa al individuo con la organizacin, se consultancia la indefinicin de
responsabilidades y funciones. Haciendo que el individuo obre con cierto grado de
incertidumbre y se acreciente los margenes de errores en detrimento de maximizar los
esfuerzos hacia el logro de los objetivos organizacionales.


Cuadro 21
Pregunta 20. El puesto que ocupa en IPOSTEL (Barinas), tiene relacin con el titulo
acadmico que usted posee
Alternativa f %
SI 22 42%
NO 30 58%
TOTAL 52 100%








132











Grfico 20. El puesto que ocupa en IPOSTEL (Barinas), tiene relacin con el titulo
acadmico que usted posee
El 58 % de la poblacin considera que el puesto que ocupa en IPOSTEL
(Barinas), no tiene relacin con el titulo acadmico que poseen.
En cualquier empresa la falta de relacin entre el puesto y el ttulo acadmico de
los empleados, puede generar descontento debido a que no se les permite aplicar los
conocimientos tericos obtenidos en la carrera a la prctica, ya que las tareas no son
afines.
Cuadro 22
Pregunta 21. En IPOSTEL (Barinas) se ocupan de que el personal aprenda y se
capacite
Alternativa f %
SI 13 25%
NO 39 75%
TOTAL 52 100%


SI
42%
NO
58%
SI
NO
133










Grfico 21. En IPOSTEL (Barinas) se ocupan de que el personal aprenda y se
capacite
El 75% de la poblacin encuestada opino que en IPOSTEL (Barinas) no se
ocupan de que el personal aprenda y se capacite. Este hecho confirma como
caracterstica lo evidenciado con anterioridad; una debilidad en la poltica de
seleccin, reclutamiento y capacitacin del recurso humano.

Cuadro 23
Pregunta 22. Existen posibilidades de ascenso en IPOSTEL (Barinas)
Alternativa f %
SI 10 19%
NO 42 81%
TOTAL 52 100%






SI
25%
NO
75%
SI
NO
134









Grfico22. Existen posibilidades de ascenso en IPOSTEL (Barinas)
El 81 % de la poblacin considera que no existen posibilidades de ascenso en
IPOSTEL (Barinas). El hecho de que los empleados perciban que no se satisfacen sus
necesidades de desarrollo de carrera y profesional, puede traducirse en frustracin y
desmotivacin.
En referencia a la dimensin de desafio, se puede apreciar que la mayor parte del
personal se esta desempeando en cargos que no estn relacionados con su titulo
acadmico o con la experiencia, previa a su ingreso a la empresa. Adicionalmente a
esta situacin, IPOSTEL Barinas no contribuye a que el personal pueda capacitarse y
adiestrarse, a fin de adquirir nuevas herramientas de trabajo. El recurso humano
percibe que no existen posibilidades de ascenso en la empresa que le ofrezcan
oportunidades de carrera ni de desarrollo profesional. Toda esta situacin acrecienta
la desmotivacin, como tambien hace que el personal adopte actitudes no acordes con
los objetivos de la organizacin.






SI
19%
NO
81%
SI
NO
135
Dimensin: Relaciones

Esta dimensin muestra a traves de los cuadros 24 al 31, los resultados en
termino de relaciones entre Jefe subordinado, entre compaeros, la comunicacin y
el clima de trabajo existente.

Cuadro 24
Pregunta 23. Las relaciones entre Jefes Subordinados tienden a ser agradables
Alternativa f %
SI 8 15%
NO 44 85%
TOTAL 52 100%













Grfico 23. Las relaciones entre Jefes Subordinados tienden a ser agradables
Con respecto a las relaciones entre Jefes Subordinados el 85% de la poblacin
encuestada opin que no tienden a ser agradables. Esta condicin permite la creencia
que en la empresa no existe un ambiente laboral agradable entre Jefes subordinados,
SI
15%
NO
85%
SI
NO
136
pudiendo como consecuencia que esta se caracterice por una actitud de conflicto, que
afecta notoriamente las relaciones interpersonales y por ende la productividad de la
empresa.

Cuadro 25
Pregunta 24. Su jefe o jefes le tratan normalmente con amabilidad
Alternativa f %
SI 12 23%
NO 40 77%
TOTAL 52 100%











Grfico 24. Su jefe o jefes le tratan normalmente con amabilidad

En el cuadro 25 grfico 24, se puede apreciar que el 77% de la poblacin
encuestada opin que su jefe o jefes no le tratan normalmente con amabilidad. Se ha
de suponer que si no existe el tratamiento mnimo de amabilidad ser imposible que
los lderes obren en razn del reconocimiento a la persona y por tanto del trabajador.


SI
23%
NO
77%
SI
NO
137
Cuadro 26
Pregunta 25. Se lleva usted bien con sus compaeros de trabajo
Alternativa f %
SI 42 81%
NO 10 19%
TOTAL 52 100%












Grfico 25. Se lleva usted bien con sus compaeros de trabajo

El 81% de la poblacin encuestada opin que si se llevan bien con sus
compaeros de trabajo. Esto permite ver que existe un alto sentido de camaradera.
Lo cual demuestra intereses comunes entre el personal subordinado.



SI
81%
NO
19%
SI
NO
138
Cuadro 27
Pregunta 26. Si dejase IPOSTEL (Barinas) para ir a trabajar a otra institucin, lo
sentira por tus compaeros
Alternativa f %
SI 16 31%
NO 36 69%
TOTAL 52 100%












Grfico 26. Si dejase IPOSTEL (Barinas) para ir a trabajar a otra institucin, lo
sentira por tus compaeros

Los datos arrojados en el cuadro 27 grfico 26, indican que el 69% de la
poblacin encuestada manifestaron que si dejasen IPOSTEL (Barinas) para ir a
trabajar a otra institucin, no lo sentira por sus compaeros. Ya que aunque existan
buenas relaciones entre compaeros, no seria un factor de gran importancia para
cambiar de ambiente laboral. Esto podra traducirse en una evidente falta de sentido
de pertenencia de los empleados para con la institucin.


SI
31%
NO
69%
SI
NO
139

Cuadro 28
Pregunta 27. Entre el personal que labora en la institucin prevalece una atmsfera
amistosa
Alternativa f %
SI 13 25%
NO 39 75%
TOTAL 52 100%













Grfico 27. Entre el personal que labora en la institucin prevalece una atmsfera
amistosa

El cuadro 28 grfico 27, muestran que el 75% de la poblacin encuestada
manifiestan que entre el personal que labora en la institucin no prevalece una
atmsfera amistosa, el autor en situ constato en el rea de reparto que existen no
menos de cinco sub-grupos y entre los cuales no se prestan colaboracin.
Evidenciandose camaraderia al interior de ellos pero en conflicto entre tales grupo.


SI
25%
NO
75%
SI
NO
140
Cuadro 29
Pregunta 28. Los canales de comunicacin se dan en todas las direcciones
Alternativa f %
SI 10 19%
NO 42 81%
TOTAL 52 100%












Grfico 28. Los canales de comunicacin se dan en todas las direcciones


Como se puede observar el 81% de la poblacin consideran que los canales de
comunicacin no se dan en todas las direcciones, lo que produce desconocimiento de
algunas situaciones y nuevos procedimientos, generando incertidumbre en la toma
de deciciones y en la ejecucin de tareas.





SI
19%
NO
81%
SI
NO
141
Cuadro 30
Pregunta 29. Usted mantiene una comunicacin abierta con su jefe (s)
Alternativa f %
SI 13 25%
NO 39 75%
TOTAL 52 100%











Grfico 29. Usted mantiene una comunicacin abierta con su jefe (s)

Al observar el cuadro 30 grfico 29, se pudo conocer que el 75% de la poblacin
encuestada manifiesta que no mantienen una comunicacin abierta con su jefe (s). El
autor en situ pudo verificar tal situacin, y donde son los jefes los que no permiten tal
acercamiento; lo cual impide que no se efectuen de manera abierta los constantes
planteamiento de nuevas ideas e inclusive el aclarar dudas que se presenten a favor
de esta organizacin postal telegrfica.




SI
25%
NO
75%
SI
NO
142
Cuadro 31
Pregunta 30. Esta organizacin se caracteriza por tener un clima de trabajo
agradable y sin tensiones
Alternativa f %
SI 5 10%
NO 47 90%
TOTAL 52 100%











Grfico 30. Esta organizacin se caracteriza por tener un clima de trabajo agradable y
sin tensiones
Ante esta pregunta el 90% de los informantes expresaron que esta organizacin
no se caracteriza por tener un clima de trabajo agradable y sin tensiones. El autor
preocupado ante tal percepcin ahond posteriormente y de manera informal el
porque la mayora del personal encuestado compartan tal criterio, encontrando los
siguientes elementos que lo explicaran: Poca comunicacin, mal trato a los
subordinados, conflictos e incertidumbre a la hora de desarrollar las tareas.
SI
10%
NO
90%
SI
NO
143
En cuanto a los resultados obtenidos en la dimensin relaciones, se evidencia que
en IPOSTEL Barinas las mismas son buenas entre compaeros de trabajo,
caracterstica relevante al momento de realizar trabajos en equipo que permitan
obtener resultados ptimos para el grupo y para la empresa; a pesar de la existencia
de factores negativos que opacan estas relaciones entre trabajadores. En cuanto a las
relaciones entre Jefes y subordinados, estas no tienden a ser agradables, lo cual
conlleva a la organizacin a desarrollarse en un clima de trabajo con tensiones, de
conflictos totalmente disfuncionales. Con referencia a la comunicacin de jefes hacia
los subordinados, esta se caracteriza por no ser la ms eficiente y reciproca, lo que
significa que no existe una comunicacin abierta y fluida en todos los niveles
jerrquicos.


Dimensin: Conflicto

Esta dimensin muestra los resultados en termino de libertad de pensamiento,
productividad y solucin de conflictos. Visualizandose la misma a traves de los
cuadros 32 al 37.


Cuadro 32
Pregunta 31. En IPOSTEL (Barinas) aceptan las opiniones discrepantes de sus
empleados
Alternativa F %
SI 4 8%
NO 48 92%
TOTAL 52 100%


144







Grfico 31. En IPOSTEL (Barinas) aceptan las opiniones discrepantes de sus
empleados

Los resultados arrojados en el cuadro 32 grfico 31, permitieron ver que el 92%
de la poblacin encuestada consideran que en IPOSTEL (Barinas) no aceptan las
opiniones discrepantes de sus empleado.


Cuadro 33
Pregunta 32. Usted puede decir lo que piensa aunque no este de acuerdo con sus
jefes
Alternativa f %
SI 21 40%
NO 31 60%
TOTAL 52 100%




SI
8%
NO
92%
SI
NO
145











Grfico 32. Usted puede decir lo que piensa aunque no este de acuerdo con sus jefes

El 60% de los encuestados manifiesta que no pueden decir lo que piensan aunque
no esten de acuerdo con sus jefes.


Cuadro 34
Pregunta 33. En IPOSTEL (Barinas) consideran los conflictos como un factor
positivo para la productividad de la misma
Alternativa f %
SI 9 17%
NO 43 83%
TOTAL 52 100%






SI
40%
NO
60%
SI
NO
146










Grfico 33. En IPOSTEL (Barinas) consideran los conflictos como un factor positivo
para la productividad de la misma

Un 83% de la poblacin encuestada opinan que en IPOSTEL (Barinas) no
consideran los conflictos como un factor positivo para la productividad de la misma.
Es importante tomar en cuenta los conflictos como un factor positivo, debido a que
los mismos a la larga, pueden generar un bien para la empresa; estos nos permiten ver
que existen desaveniencias que a su vez generan descontento, lo que repercutiria en
un ambiente desfavorable para la institucin.


Cuadro 35
Pregunta 34. Los conflictos en IPOSTEL (Barinas) motivan a su jefe(s) a ser mas
creativo y experimentar nuevas ideas
Alternativa f %
SI 4 8%
NO 48 92%
TOTAL 52 100%


SI
17%
NO
83%
SI
NO
147











Grfico 34. Los conflictos en IPOSTEL (Barinas) motivan a su jefe(s) a ser mas
creativo y experimentar nuevas ideas.

El 92% del personal subordinado afirman que los conflictos en IPOSTEL
(Barinas) no motivan a su jefe(s) a ser mas creativo y experimentar nuevas ideas.
Adicionalmente se pudo detectar en situ que los jefes se abocan a buscar la salida
ms fcil del problema, sin estudiar la implementacin de nuevos mtodos que
permitan conocer con exactitud las posibles causas del conflicto. Esta situacin
acarrearia que los conflictos se acreciente dandole un impacto negativo al clima
organizacional.

Cuadro 36
Pregunta 35. En IPOSTEL (Barinas) su jefe (s) busca mtodos que conduzcan a
mejorar resultados en la solucin de los conflictos
Alternativa f %
SI 5 10%
NO 47 90%
TOTAL 52 100%

SI
8%
NO
92%
SI
NO
148











Grfico 35. En IPOSTEL (Barinas) su jefe (s) busca mtodos que conduzcan a
mejorar resultados en la solucin de los conflictos

El 90% del personal subordinado afirman en estar en desacuerdo de que los jefes
buscan mtodos que conduzcan a mejorar resultados en la solucin de los conflictos.


Cuadro 37
Pregunta 36. Se solucionan los problemas de forma rpida y oportuna
Alternativa f %
SI 4 8%
NO 48 92%
TOTAL 52 100%






SI
10%
NO
90%
SI
NO
149











Grfico 36. Se solucionan los problemas de forma rpida y oportuna

Los resultados obtenidos muestran que el 92 % de la poblacin encuestada
opinan de que no se solucionan los problemas de forma rpida y oportuna.

El anlisis del conflicto como dimensin del clima organizacional permite que se
denote una caracteristica que debe resaltarse, como lo es la existencia ya identificada
de una alta conflictividad tanto en trabajadores como entre trabajadores autoridad,
que no se le da un tratamiento y solucin adecuada, y que es contenida por
improvisaciones de la autoridad o por la coercion de la autoridad para con los
subordinados.


Dimensin: Identidad

La informacin obtenida en esta dimensin se centro en el conocimiento de la
misin y visin, compromiso con la Institucin, aportes a la misma, orgullo y
satisfaccin. Estos datos se presentan en los cuadros 38 y 43.

SI
8%
NO
92%
SI
NO
150
Cuadro 38
Pregunta 37. Conoce cual es la misin y visin de IPOSTEL
Alternativa F %
SI 16 31%
NO 36 69%
TOTAL 52 100%












Grfico 37. Conoce cual es la misin y visin de IPOSTEL

El 69% de la poblacin encuestada manifest desconocer cual es la misin y
visin de IPOSTEL, este resultado permite ver la inexistencia, por parte de los
trabajadores de un compromiso en comn, especificamente en el conocimiento de la
visin y misin de la institucin, que es bien conocida solamente por un 31% de los
encuestados.

El hecho de que la mayoria del personal no conozca su misin y visin, traera
como consecuencia que el individuo no se sienta identificado con la empresa, vale
decir la falta de pertenencia con la enpresa, e institucionalmente denotara una
SI
31%
NO
69%
SI
NO
151
debilidad en la planificacin al ser resuelta en el menor plazo posible como lo es el
problema e inconsistencia en el proceso de planificacin institucional.

Cuadro 39
Pregunta 38. Se siente usted comprometido con las metas organizacionales de la
institucin
Alternativa f %
SI 20 38%
NO 32 62%
TOTAL 52 100%

SI
38%
NO
62%
SI
NO


Grfico 38. Se siente usted comprometido con las metas organizacionales de la
institucin

El 62% del personal subordinado manifiesta no sentirse comprometido con las
metas organizacionales de la institucin, por lo que seria entendible el poco sentido
de compromiso, pertenencia y dedicacin en la ejecucin de las tareas.

152
Cuadro 40
Pregunta 39. Conoce bien el aporte que brinda su trabajo a la institucin
Alternativa f %
SI 12 23%
NO 40 77%
TOTAL 52 100%


SI
23%
NO
77%
SI
NO

Grfico 39. Conoce bien el aporte que brinda su trabajo a la institucin
El 77 % de la poblacin manifest que no conocen bien el aporte que brinda su
trabajo a la institucin, por lo que efectan sus actividades solo por cumplir con las
tareas asignadas, mas no por el aporte o importancia que genera el ptimo desempeo
de cada trabajador en su rol de trabajo.



153
Cuadro 41
Pregunta 40. Se siente orgulloso de trabajar en IPOSTEL (Barinas)
Alternativa f %
SI 45 87%
NO 7 13%
TOTAL 52 100%

SI
87%
NO
13%
SI
NO

Grfico 40. Se siente orgulloso de trabajar en IPOSTEL (Barinas)

De acuerdo a los resultados, se pudo conocer que el 87% de la poblacin
encuestada, se siente orgulloso de trabajar en IPOSTEL (Barinas), sea esto una gran
fortaleza que debera explotar la organizacin.


154
Cuadro 42
Pregunta 41. Esta satisfecho con su trayectoria en la institucin
Alternativa F %
SI 16 31%
NO 36 69%
TOTAL 52 100%

SI
31%
NO
69%
SI
NO

Grfico 41. Esta satisfecho con su trayectoria en la institucin

De acuerdo a los resultados, se pudo conocer que el 69% de la poblacin
encuestada manifiestan no estar satisfecho con su trayectoria en la institucin.




155
Cuadro 43
Pregunta 42. No dejara IPOSTEL (Barinas) aunque recibiera ofertas de otro trabajo
con igualdad de remuneracin
Alternativa f %
SI 35 67%
NO 17 33%
TOTAL 52 100%


SI
67%
NO
33%
SI
NO

Grfico 42. No dejara IPOSTEL (Barinas) aunque recibiera ofertas de otro trabajo
con igualdad de remuneracin

Se pudo conocer que el 67% de la poblacin encuestada considero que no dejara
IPOSTEL (Barinas) aunque recibiera ofertas de otro trabajo con igualdad de
remuneracin.

En relacin a la dimensin de identidad, se evidenci que los trabajadores de
IPOSTEL no se sienten satisfechos con su trayectoria en la empresa, sin embargo
sienten orgullo de pertenecer a la institucin como tal, aun cuando muchos de ellos
156
reconocieron que no conocen a fondo cual es la misin y la visin de la misma, esto
se podra traducir como elemento distorcionante en pro del logro de la identidad del
trabajador con la organizacin.

Dimensin: Cooperacin

La informacin obtenida en esta dimensin se centro en la ayuda recibida del
jefe, de la direccin, de los compaeros y el trabajo en equipo.
Los resultados relacionados a la cooperacin como dimensin de clima
organizacional, se muestran en los cuadros 44 al 48.

Cuadro 44
Pregunta 43. Cundo usted realiza un trabajo difcil cuenta con la ayuda de su jefe
Alternativa F %
SI 13 25%
NO 39 75%
TOTAL 52 100%

SI
25%
NO
75%
SI
NO

Grfico 43. Cundo usted realiza un trabajo difcil cuenta con la ayuda de su jefe
157
Se pudo conocer que el 75% de la poblacin encuestada afirm que cundo
realizan un trabajo difcil no cuenta con la ayuda de su jefe, este hecho podra
organizacionalmente ocasionar desaciertos en la ejecucin de las tareas.


Cuadro 45
Pregunta 44. Los jefes son comprensivos cuando el personal comete un error
Alternativa F %
SI 6 12%
NO 46 88%
TOTAL 52 100%

SI
12%
NO
88%
SI
NO

Grfico 44. Los jefes son comprensivos cuando el personal comete un error

El 88% de la poblacin, considera que los jefes no son comprensivos cuando el
personal comete un error.


158
Cuadro 46
Pregunta 45. La direccin de IPOSTEL (Barinas) se preocupan por los problemas y
como se sienten las personas que aqu laboran
Alternativa F %
SI 3 6%
NO 49 94%
TOTAL 52 100%


SI
6%
NO
94%
SI
NO

Grfico 45. La direccin de IPOSTEL (Barinas) se preocupan por los problemas y
como se sienten las personas que aqu laboran

El 94% de la poblacin encuestada, manifiesta que la direccin de IPOSTEL
(Barinas) no se preocupan por los problemas y como se sienten las personas que alli
laboran. Estos resultados generan un alto grado de desmotivacin en el personal de la
institucin aunado a una gran apata en torno a ellos. Lo que podra repercutir de
manera directa a un clima laboral desfavorable.


159
Cuadro 47
Pregunta 46. Cuando usted realiza un trabajo difcil cuenta con la ayuda de sus
compaeros o colegas
Alternativa f %
SI 15 29%
NO 37 71%
TOTAL 52 100%

SI
29%
NO
71%
SI
NO

Grfico 46. Cuando usted realiza un trabajo difcil cuenta con la ayuda de sus
compaeros o colegas

El 71% de la poblacin encuestada manifesto que cuando se realiza un trabajo
difcil no cuenta con la ayuda de sus compaeros o colegas, ello haria evidente una
falta de sentido de colaboracin.




160
Cuadro 48
Pregunta 47. En esta institucin se trabaja en equipo
Alternativa f %
SI 10 19%
NO 42 81%
TOTAL 52 100%


SI
19%
NO
81%
SI
NO

Grfico 47. En esta institucin se trabaja en equipo

Se pudo apreciar en el resultado obtenido, que el 81 % de la poblacin
encuestada consideran que en esta institucin no se trabaja en equipo. Estos
resultados confirman la poca cooperacin entre el personal subordinado de IPOSTEL
Barinas.
La dimensin cooperacin arroja como caracteristica una escasa cooperacin
entre el personal subordinado y el subordinado autoridad, esto no es mas que un
agudizamiento entre la coflictividad ya detectada.


161
Anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en la observacin

A continuacin se presenta el anlisis de los aspectos observados relacionados
con las estrategias gerenciales para el mejoramiento del clima organizacional en
IPOSTEL Barinas

Aspectos formales del control de gestin

En relacion a este aspecto se mostraran resultados y su concecuente anlisis en los
siguientes mbitos; planificacin, organizacin, dinmica, evaluacin y reajuste de la
gestin.

Planificacin de la gestin en IPOSTEL Barinas

Para lograr el xito de la gestin de una organizacin pblica es imprescindible,
una buena planificacin, a este particular en IPOSTEL - Barinas, se encuentra bien
definidos los factores claves de xito para la organizacin: misin, visin, valores,
principios y objetivos, a travs de los cuales los gerentes puedan orientarse y definir
la razn de ser y hacia donde se mueve la organizacin, esto le permitir guiar todas
las acciones hacia el logro de los objetivos y metas claras.

Sin embargo y en relacin a los resultados que arrojo el instrumento aplicado, se
not un muy marcado desconocimiento y desapego por parte del personal
subordinado de IPOSTEL Barinas hacia la misin, visin, valores y principios de la
organizacin. Se evidencia una desvinculacin total a la cultura organizacional, y un
particular y evidente falta de sentido de pertenencia. Esta inefectividad del proceso de
planificacin se agudiza al notarse en resultados precedentes la carencia o nula
comunicacin de carcter descendente vale decir de la autoridad subordinado;
situacin que se complica aun mas, por ser evidente la improvisacin aunado a una
falta de polticas hacia la induccin del personal recien ingresado, as como de
162
readiestramiento y sensibilizacin de todo el personal ante los cambios de los
objetivos organizacionales.

Organizacin de la gestin
En relacin a la organizacin de la gestin el autor como funcionario pblico de
esta y basado en su experiencia, conocimiento y trayectoria hace evidente lo
siguiente:

Recurso tiempo:
La calidad se mide por la satisfaccin del cliente, en el caso de IPOSTEL
Barinas, uno de los indicadores para su medicin es el tiempo de entrega de la
correspondencia. Adicionalmente es de conocimiento pblico, que cada da aumentan
las reclamaciones de los clientes por el servicio prestado, lo cual da la sensacin y es
percepcin del cliente que la organizacin no cumple con las exigencias para el cual
fue creado mostrando inconformidad con la calidad del servicio.
El autor considera pertinente recalcar la posicin que asumio la institucin ante
tal anomala: debido a las diferentes reclamaciones, IPOSTEL implemento dos
sistemas de rastreos para las piezas certificadas y el servicio expreso, con el propsito
de darles una rapida respuesta al cliente del status del envo; sin embargo, se puede
mencionar que dichos sistemas no son completamente aprovechados por los
trabajadores, ya que no adoptan la gran importancia que tiene el mismo en la
satisfaccin de los clientes del servicio postal. Muchas veces por la falta de
adiestramiento para el manejo de los mismos, donde el aprendizaje lo realizan de
forma emprica no aprendiendo las diversas bondades que ofrecen dichos sistemas,
otras veces porque le dan mayor importancia al cumplimiento de actividades
rutinarias.
Con relacin a los sistemas y a los equipos tecnolgicos, es importante mencionar
que IPOSTEL Barinas no cuenta con un equipo tcnico especializado para las
reparaciones de los equipos. Esto hace que se detengan los procesos, donde los
subalternos slo se dedican al cumplimiento de horario, conduciendo ello a una
163
ineficiencia organizacional. Lo que da origen a una falta de compromiso, merma el
sentido de responsabilidad, y en ese tiempo libre el empleado no presta colaboracin
a otras areas al menos que sea de forma coercitiva. Por consiguiente el desarrollo de
tareas es con actitudes negativas, crea conflictos entre jefe subordinado.
Ante la situacin antes descrita, la actitud pasiva de la gerencia demuestra una
falta de liderazgo, y de toma de decisiones antes del surgimiento de problemas
cotidianos.

Recurso presupuestario:
La entidad Barinas realiza al final de cada ao una estimacin de gastos por
partidas del ao siguiente, el cual es enviado a la Regin Andina, quienes recopilan la
informacin realizando un presupuesto global de los estados que conforman dicha
Regin, el cual es remitido a nivel central (Caracas), quienes deciden la aprobacin
del mismo, el recurso monetario es enviado a la Regin Andina, quien se encarga de
suministrar el dinero por partidas a cada entidad, realizandolos como aportes
mensuales. Se presentan casos donde los recursos son asignados de forma tardia, este
hecho genera cancelacin tardia de los proveedores, y causando demora en la
adquisicin de los materiales de trabajo.

Recurso Humano:
El xito de una organizacin no solo esta en realizar una excelente planificacin,
sino que debe existir un buen manejo de los recursos, por lo que el recurso humano
siendo su principal activo debe tener bien definido lo que es la misin, visin,
objetivos y metas organizacionales.
En el caso de IPOSTEL Barinas, se puede ver que existe un gran desconocimiento
por parte de los empleados subalternos de lo que es la misin, visin, objetivos y
metas planteadas por el Instituto. El desconocimiento hace que el recurso humano no
comparta ni practique y comprometa con la filosofia, principios, valores y cultura de
la organizacin. Cada departamento trabaja de forma individual dandole exclusiva
importancia a las rendiciones que se deben realizar a la Regin Andina, olvidando
164
que la prioridad en el servicio es la satisfaccin de los clientes usuales de los servicios
postales.
Esto explica una actitud percibida como lo es el individualismo, el desarrollo de
tarea en estricto cumplimiento de los procedimientos, la existencia de parcelas
laborales y por consiguiente culturas organizacionales informales no deseables.
Asimismo cabe mencionar que uno de los factores importantes es hacer que el
personal se sienta gratificado y sea tomado en consideracin, en relacin a esto los
reconocimientos son enviados del nivel central solo al personal de reparto
(Repartidores postales telegrficos), presentndose casos de excelentes trabajadores
de esa rea que no son considerados. Mas sin embargo, los coordinadores tienen la
potestad de entregarles reconocimientos a los empleados en la entidad, bien sea por
un buen trabajo ejecutado o por colaboraciones prestadas a otras reas, al respecto se
observa en gran parte del personal el descontento por no recibir ese tipo de
reconocimientos, aumentando la desmotivacin y la apata en los mismos. Aunado a
la anterior situacin, hacen ver que a la hora de premiar no existe objetividad.
Recursos Materiales:
IPOSTEL Barinas en ocasiones no cuenta con los recursos materiales,
especficamente insumos necesarios para la operatividad en las diferentes reas de la
organizacin en el logro de los objetivos y metas planteadas. La planta fisica se
utiliza bajo contrato de arrendamiento.
El espacio de operatividad presenta deficiencia por el tamao de las instalaciones
en relacin a la cantidad de personas que laboran en la entidad, por lo que se ve muy
marcada la subutilizacin del espacio fisico, llegando al trmino del hacinamiento.
Con relacin a los sistemas tecnolgicos utilizados en la entidad Barinas, se pudo
observar la falta de monitoreo para la proteccin y respaldo de la informacin
generada mediante medios sistematizados. Particular atencin merece el caso, de
cuando los equipos presentan deficiencia o inoperatividad a causa de virus, los
mismos son enviados a San Cristobal para su reparacin, permaneciendo por un largo
tiempo en dicha entidad, generando retrasos en las actividades.
165
La gerencia no muestra una actitud proactiva en darle solucin. Asimismo el
personal subalterno manifiesta poco interes al respecto. Esto hace notar que el recurso
humano de IPOSTEL Barinas no se siente ni se percibe como integrador de los
recursos.
Al prestar poca atencin de los recursos hombre maquina se refleja la poca
importancia que se le concede a los procesos o actividades cuando los mismos se
detienen.
Si no se percibe que el resto de los activos son parte de la organizacin e
indispensables para el funcionamiento y gestin de la organizacin, nos refleja que no
existe un sentido de pertenencia del recurso humano a nivel gerencial y subalterno.
En relacin a la estructura organizacional, no existe en la entidad Barinas un
Organigrama donde se visualice y definan las lneas de mando.
Planes:
En el caso de IPOSTEL el motor que coordina la organizacin de la gestin es la
planificacin operativa, donde la entidad Barinas debe seguir con carcter impositivo,
ms no participativo, las normativas.
IPOSTEL Barinas constituye un apendice del nivel regional donde se encuentra el
nivel normativo, la condicin de la entidad Barinas es seguir los lineamientos en las
diferentes actividades asignadas para el cumplimiento y logro de los planes.

Dinmica de la gestin
A continuacin se muestran los resultados alcanzados en el mbito de la
dinmica de la gestin en IPOSTEL entidad Barinas:

Motivacin:
El personal subordinado de IPOSTEL Barinas presenta un alto grado de
desmotivacin debido a que no existe un nivel participativo consultivo en la toma
de decisiones, esta es restringida.
166
La gerencia local no realiza esfuerzos; acciones que permitan brindarle al
personal herramientas que mejoren su desempeo actual en pro de los objetivos de la
organizacin.
IPOSTEL a nivel central, con miras de motivar al personal de la entidad Barinas,
les realiz una dotacin de vehiculos nuevos para la mejora de los tiempos de
encaminamiento y una flota motorizada para el personal de reparto, permitiendoles
agilizar y mejorar los tiempo de entrega de la correspondencia.
Comunicacin:
Los subalternos no son informados de los cambios en los objetivos de gestin, de
las normas, de los nuevos procedimientos, de las modificaciones del sistema
administrativo de la organizacin, en el sistema de recursos humanos, en el sistema
de ley. La informacin se queda en los niveles medios de lnea con carcter de
coordinador y supervisor. El no estar informados de los cambios conlleva a que en las
actuaciones del empleado subordinado impere un alto grado de incertidumbre, por lo
tanto se sentiran desmotivado al no saber qu se quiere lograr, y los resultados que
desea la organizacin alcanzar.
Liderazgo:
El liderazgo es rgido en la estructura, el personal no actua ni desarrolla sus tareas
porque se sientan estimulado por su jefe, simplemente se enfoca en el cumplimiento
de sus actividades.
El estilo de liderazgo esta fundamentado en el haber sido elegido por norma
juridica: los jefes actuan por el poder que les otorga el cargo. Y los trabajadores
siguen lineamientos en respeto a esa envestidura.

Evaluacin de la gestion
En IPOSTEL Barinas, no se percibe gestin en tareas especificas, ya que no se
conoce planificacin operativa y planificacin de tareas. Un agravante es cuando se
asignan las tareas y no se dan por escrito. Adicionalmente ante la carencia de
herramientas de la planificacin explica la falta de mecanismos de control y
evaluacin.
167
Se puede afirmar que existe un sistema de control interno que mide el
desempeo en la gestin del recurso humano, a traves de manuales de evaluacin de
acuerdo al cargo que desempea el empleado. Con relacin a la forma de evaluar, el
personal subalterno de Barinas considera que sus jefes no reunen los requisitos de un
buen evaluador, muchas veces por desconocimiento y falta de preparacin, otras
veces por falta de objetividad, o por represalias de indole personal.

Reajuste de la gestin
El nivel de reajuste de la gestion en lo que respecta a la toma de decisiones, lo
realiza la Regin andina, y la gerencia local solo puede hacer recomendaciones,
sugerencias o propuestas.

Gestin de personal

La gestin de personal es responsabilidad de la gerencia de personal de
IPOSTEL-Barinas. En relacin a las actividades y tcnicas para el manejo del
personal, se obtuvo la siguiente informacin.
El diagnstico de la gestin de personal se centro en tres aspectos a saber:
recursos, desarrollo y relaciones de empleados.
Los resultados que a continuacin se presenta son producto de la observacin y
seguimiento que el autor realiz a los documentos relacionados a este aspecto.

Recursos para los empleados
El diagnstico de esta caracteristica se hizo de manera puntual sobre los
elementos relacionados al mismo los cuales son: diseo de la organizacin, diseo del
trabajo, desarrollo organizacional, planeacin del recurso humano, reclutamiento y
seleccin, evaluacion del rendimiento, eficiencia de empleo, evaluacin del trabajo,
remuneracin, salud y seguridad.

168
Diseo de la organizacin
No existe documento alguno que refleje la estructura organizacional interna de
IPOSTEL Barinas. Ahondando sobre esta situacin se pudo comprobar la inexistencia
de un organigrama para esta entidad. Esta realidad podra dar explicacin del personal
subordinado al no disponer de manera grafca las lneas de mando.
Diseo del trabajo
En la entidad Barinas no reposa el manual de cargos, solo las funciones (deberes y
responsabilidades) de algunos puestos de trabajo que fueron solicitadas por la
gerencia local al Departamento de Recursos Humanos del nivel central. Dicha
informacin no se encuentra actualizada, y esta en poder de la Coordinadora de
Entidad. Cabe mencionar que esta no es suministrada a los empleados al momento de
su ingreso en la institucin.
Este desconocimiento y falta de informacin en los empleados subalternos
generan que trabajen bajo un alto grado de incertidumbre, desconociendo el
desempeo eficiente que deben tener dentro de la organizacin y las relaciones con su
superior. La no disposicin plena de este documento explica la ya detectada
indefinicin de responsabilidades y funciones.
Desarrollo organizacional
Se detecto que en la entidad Barinas no existen documento alguno relacionados a
los planes y programas de seguimientos para mejorar la efectividad de la
organizacin; sin embargo, la Region Andina suministra formatos que permiten medir
la gestin de cada uno de los departamentos. Un ejemplo explicativo es el caso del
rea operativa: miden cuntas piezas ingresaron a Barinas por cliente, cuntas fueron
entregadas y la cantidad de piezas devueltas. El autor asocia estas circunstancias con
otras ya evidenciadas como es la carencia de un sistema de control de gestin basado
en indicadores, base fundamental para medir el desempeo institucional y el
desempeo individual.
Planeacin de recursos humanos
En IPOSTEL Barinas no se realizan pronsticos de requerimientos de Recursos
Humanos, por lo que el reclutamiento del personal lo realizan de acuerdo a las
169
necesidades que van saliendo en el da a da. No existe una preparacin de planes que
permitan dar los pasos para mejorar la productividad en la organizacin.
Reclutamiento y seleccin.
Para la contratacin de personal, cabe destacar que en la entidad Barinas no
realizan pruebas de seleccin. El mismo es reclutado a travs de los empleados que
forman parte de la organizacin; es decir, se les informa a los trabajadores de los
puestos vacantes para que sirvan de portavoz en el requerimiento del personal.
Evaluacin del rendimiento
En IPOSTEL Barinas, no se realiza una evaluacin que mida el rendimiento del
individuo donde esta permita mejorar y desarrollar las aptitudes de los empleados.
Eficiencia del empleado
El personal es evaluado anualmente, mediante los parametros establecidos de un
manual de evaluacin de eficiencia envado por el Nivel Central a la Regin Andina
quin se encarga de suministrarselo a la entidad Barinas. Existe una diferenciacin
en cada evaluacin de acuerdo al cargo que desempea el trabajador, en los cuales se
evalua la disciplina, y el cumplimiento de los reglamentos y normas.
Evaluacin del trabajo
De acuerdo a la evaluacin de la eficiencia anual, se les realiza un aumento del
sueldo al personal que oscila entre el 5 y el 15 por ciento de su salario actual.
Remuneracin
IPOSTEL se rige por un tabulador en el manual de sueldos y salarios que posee
nivel central. Ademas de los ajustes salariales por evaluacin del trabajo la
remuneracin se ve afectada tambin por los aumentos decretados por la Presidencia
de la Repblica. Se da como caracteristica resaltante la rigidez institucional en las
escalas salariales.
Salud y seguridad
El trabajador, entre sus beneficios sociales laborales, disfruta de pliza de
hospitalizacin, cirugia y maternidad (H.C.M) , seguro de vida y servicios funerarios.
Es importante sealar que el H.C.M es unica y exclusivamente para el trabajador, por
lo que los padre, hijos, esposo (a), no gozan de tan importante beneficio. Creando
170
incomodidad pues ellos consideran que su nucleo familiar inmediato esta
desprotegido: lo expresan mediante la insatisfaccin, desapego al trabajo,
individualismo, poco compromiso y una espera y expectativa por un futuro laboral
mejor.

Desarrollo de empleados
Entrenamiento:
No hay un programa de desarrollo de los empleados, no existe una poltica de
capacitacin constante en Barinas, para impartir cursos que tiendan a mejorar los
conocimientos y destrezas para el desempeo adecuado de cada empleado segn su
cargo.
Crea un nivel de incertidumbre, desmotivacin del empleado, que labora con
carcter limitado en cuanto al aporte, capacidad y esfuerzo al servicio organizacional.
Dada esa situacin el empleado restringe su esfuezo de trabajo hacia la
responsabilidad en trminos de actividades y competencias, el trabajador se limita a la
responsabilidad de su cargo, se establece los parmetros de evaluacin, no realiza
aportes, trabaja para si mismo, el mismo se autoevalua.
Esto hace que el recurso humano se haga obsoleto como activo de la
organizacin, fortaleciendo una cultura esttica, permanente e invariable. Se fomenta
la resistencia al cambio.
Desarrollo gerencial
IPOSTEL no se preocupa en la capacitacin de su gerente en la entidad Barinas
en todo lo relacionado a las nuevas tcnicas gerenciales, que genere un desarrollo
eficiente y que satisfaga las necesidades actuales y futuras de la organizacin.

Relaciones con los empleados
Participacin
En IPOSTEL Barinas el personal subordinado no participa en la toma de
decisiones ni del proceso en la planificacin de actividades: se genera una resistencia
al cambio de los procesos, por el no involucramiento del trabajador.
171
Esto hace que se note una desvinculacion entre la gerencia y los subordinados,
porque no hay un grado de compromiso, prevalece el interes individual sobre el
organizacional.
Si los empleados no se sienten comprometidos con las tareas asignadas, se
considera que sus actuaciones son de orden mecnico, por lo que su funcionamiento
no estara en concordancia con los objetivos que persigue la organizacin.
Comunicaciones
No existe una fluidez en las comunicaciones, muchos de los trabajadores
desconocen de informacin que les permita un buen desempeo en los procesos
organizacionales. Al no existir procesos claros en la transmisin de la informacin de
jefe a subordinado, originaran conflictos que afectan activamente el clima
organizacional. Una comunicacin efectiva y oportuna es un factor crtico de xito
para las organizaciones, esta debe ser util, eficiente, clara y precisa y presentarse
oportunamente, tanto para el desarrollo de las labores diarias como para la realizacin
de los objetivos, metas y proyectos que como misin principal tiene la institucin.

Factores externos condicionantes

La informacin obtenida mediante el diagnstico de auditoria externa se presenta
como resultado de manera resumida pero clara y consistente.
El anlisis de los factores externos se centro en tres aspectos que a criterio del
autor son los verdaderamente relevantes. Dichos aspectos son: entorno econmico -
laboral - poltico legal, mercado competitivo, entorno cultural - tcnologico

Entorno econmico - laboral - politico legal

El diagnstico en relacin a este aspecto deriv en situaciones muy particulares,
convirtiendose en caracteristicas en intima relacin con el clima organizacional
analizado.
172
Aparato productivo en recesin agudizado con una inflacin creciente, ante
este hecho IPOSTEL desarrollo una actitud proactiva con miras de enfrentar
tal situacin, estableciendo una poltica llamativa de diversificacin de
productos y bajos precios, mas no ha comunicado, involucrado y
comprometido al personal y que le haga sentir orgullo de pertencer a una
empresa lder en el mercado.
Recordando los decretos presidenciales sobre los aumentos salariales anuales,
comparandolos con las cifras de inflacin del BCV, el autor evidencia una
caracteristica resaltante como lo es el hecho que la tasa de incremento salarial
crece menos que proporcional a la tasa de inflacin venezolana en los mismos
perodos. Ha de suponerse que los trabajadores venezolanos perciben que sus
ingresos salariales no satisfacen cada vez en mayor cuanta sus necesidades
prioritarias, conduciendo hacia el empobrecimiento y deterioro social. La
respuesta de las masas laborales crea la conflictividad como mecanismo de
presin en tener salarios justos.
El autor en su trayectoria laboral ha conocido e intimado con casi todos los
trabajadores bajo condicin de subordinados, notando que los mismos
manifiestan insatisfaccin al percibir que no se les remunera adecuadamente
su esfuerzo y desempeo laboral. La presin de las masa laborales se
manifiesta en este caso de anlisis particular, al agudizar la conflictividad
existente ya diagnosticada, con un proceder individualista y una notoria
actitud de apata y desapego, conductas que asumen ante la imposibilidad de
recurrir a la huelga como fin ltimo.
Ante el conocimiento pblico de una contraccin en el mercado laboral
venezolano, con el consecuente aumento en las tasas de desempleo, las
instituciones pblicas venezolanas asi como las privadas han recurrido a la
poltica de captacin e ingreso de personal bajo la modalidad de contrato.
IPOSTEL Barinas no escapa a tal realidad y el autor hace notar que el
personal subordinado adscrito a la misma, bajo contrato se siente en
173
inestabilidad, marcado por la incertidumbre, temor, insatisfaccin y falta de
compromiso para con la organizacin.
Existe en el estado venezolano la tendencia hacia la centralizacin de la
administracin pblica, ignorandose los grandes avances que el proceso de
descentralizacin logro en los diez ultimos aos, lo que hace preveer una
mayor rigidez en la estructura y funcionamiento de las organizaciones
pblicas lo cual limita la participacin del individuo en la organizacin,
fortaleciendo un comportamiento ya institucionalizado, generando el
aislamiento y individualizacin del individuo.
IPOSTEL es una institucin pblica con un proceder de corte centralista tanto
en la toma de decisiones, planificacin, y asignacin de recursos
presupuestarios. El autor hace prever como caracteristica resaltante que en
este tipo de centralizacin la gerencia opera desde el escritorio a espalda de
las realidades, como lo son la consideracin de las particularidades
geogrficas de cada entidad y la disposicin de infraestructura, materiales y
otros recursos, de las oficinas creadas para ejecutar en cumplimiento de la
misin y visin de la organizacin.
Se resta por consiguiente importancia a las condiciones emergentes al interior
de cada organizacin en particular, manifestandose este en el desmedro en la
participacin del recuros humano involucrado y particularizado.
Esta caracteristica de centralizacion tiende a eliminar la autonoma operativa
en las oficinas de cada estado limitando la iniciativa gerencial en la toma de
decisiones y resolucin de problemas que le ataen.

Mercado competitivo
IPOSTEL tiene un mercado monoplico en correo masivo. Se caracteriza por
el manejo de grandes volmenes de correspondencia y garantiza el control y
seguimiento nacional e internacional.
Posee tecnologa de punta en el seguimiento y rastreo de la correspondencia
IPOSTEL enfrenta la competencia mediante una poltica de precios bajos
174
IPOSTEL realiza alianzas estratgicas con otras instituciones pblicas, para el
fortalecimiento de la imagen institucional, entre esas empresas esta la
CANTV..
IPOSTEL desarrolla programas de capacitacin en las diferentes reas que
conforman el servicio postal.
IPOSTEL esta incorporando dentro de su gama de servicios salas de internet y
telefonia.
IPOSTEL a nivel nacional posee una cobertura amplia, cuenta con mas de 300
oficinas en todo el pas, para la prestacin del servicio postal Venezolano.
El servicio de correspondencia prestado por los correos privados, los clientes
lo consideran como efectivo y rapido.

Entorno cultural tecnolgico
La utilizacin de medios de comunicacin de ultima generacin como el
mvil, la internet, tiende a mermar el uso de los servicios que presta
IPOSTEL.
IPOSTEL es visto por la colectividad, como un organismo que presta un
servicio lento y con falta de seguridad en los envos de correspondencia.
El cliente percibe a IPOSTEL Barinas con una mala imagen institucional.
La falta de conocimiento del personal de IPOSTEL Barinas de una cultura
postal.
La directiva de (IPOSTEL) nivel central decidio llevar a los diversos mbitos
del pas el taller Cultura Postal, cuyo contenido permite conocer de forma
detallada cmo fue y cmo es el sistema de correo, adems de los
procedimientos que se deben efectuar para que todo llegue de la mano del
remitente a la del destinatario.




175
Anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en la Matriz DOFA.

Siendo el fin ultimo de esta investigacin la formulacin de tales estrategias,
basandonos en la perspectiva de la gerencia estratgica apoyada en la tcnica de la
matriz DOFA, este cuerpo de resultados contiene: identificacin de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, matriz DOFA y las estrategias gerenciales
sugeridas para mejorar el clima organizacional en IPOSTEL - Barinas.

Identificacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazaz,

Cuadro 49
Fortalezas. IPOSTEL - Barinas
Fortalezas
1. La implementacin de sistemas tecnolgicos para el mejoramiento de los procesos
operativos y administrativos.
2. El personal de IPOSTEL Barinas, manifiesta un alto deseo de superarse
profesionalmente.
3. Dotacin de una flota motorizada para el personal de Reparto de IPOSTEL
Barinas.
4. Dotacin de vehiculos nuevos para la mejora de los tiempos de encaminamiento
de la correspondencia.
5. El personal se siente orgulloso de pertenecer a la institucin.
6. Estan definidos los elementos estratgicos de la organizacin








176
Cuadro 50
Debilidades. IPOSTEL - Barinas
Debilidades
1. Inexistencia de un organigrama que refleje la estructura organizacional.
2. La mayoria del personal subordinado desconoce los elementos estratgicos de la
organizacin.
3. La autoridad no prioriza, ni comunica hacia sus subalternos los elementos
estratgicos de la organizacin.
4. El personal manifiesta desconocer las funciones y responsabilidades.
5. Improvisacin en el reclutamiento, seleccin y formacin del personal
6. Inexistencia de una comunicacin eficiente y reciproca entre jefes subordinados
7. Falta de una comunicacin fluida en todos los niveles jerarquicos
8. Falta de una poltica de recompensa y reconocimiento.
9. Deficiencia de aplicabilidad en mecanismos de control y monitoreo del
desempeo de los trabajadores para corregir a tiempo cualquier desviacin en
relacin a la productividad individual.
10. La planta fsica de IPOSTEL Barinas es alquilada, presenta deficiencia y un alto
grado de hacinamiento.
11. Carencia de un plan de poltica para el desarrollo de empleados
12. Escaso compromiso en la relacin hombre maquina
13. Estilo gerencial coercitivo, donde el liderazgo se ejerce por autoridad de ley,
obteniendo respeto en base a la envestidura
14. Ineficiencia gerencial en motivar, comprometer, canalizar esfuerzos hacia el
logro de los objetivos organizacionales, no conduciendo a la sinergia.
15. Poca delegacin de responsabilidad hacia el subalterno
16. La capacitacin que reciben los empleados en relacin a los nuevos sistemas
tecnolgicos la consideran deficiente, debido a que no reciben un entrenamiento de
todas las bondades que les ofrecen los mencionados sistemas, sino que su
aprendizaje es empirico.

177

Cuadro 50 (Cont.)
17. Alta conflictividad tanto en trabajadores, como en trabajadores autoridad.
18. Personal desempeandose en cargos no relacionados con el perfil.
19. Falta de sentido de cooperacin entre subordinados y jefe subordinado creando
ineficiencia.
20. Falta de posibilidades de ascenso que le ofrezcan oportunidades de carrera y
desarrollo profesional.
21. Surgimiento de grupos con culturas organizacionales informales.
22. El personal de IPOSTEL considera que existe demasiada carencia de los recursos
necesarios para el desarrollo de actividades.
23. Carencia de tcnicas e improvisaciones en la autoridad en la resolucin de
conflictos.
24. Falta de polticas decapacitacin y adiestramiento para el personal subordinado.
25. Los trabajadores con carcter de subordinado presentan un marcado desapego
hacia la identidad de la organizacin.
26. La colaboracin del empleado hacia otras reas se obtiene de manera coercitiva
27. El personal de IPOSTEL Barinas trabaja de forma individualista creando
parcelas y aislamiento.
28. Poco compromiso y control en el cumplimiento de los planes operativos.
29. En IPOSTEL Barinas hay planificacin con gestin improvisada
30. El plan operativo anual (POA), lo realiza IPOSTEL a nivel central con poca
participacin de la entidad.
31. Demora presupuestaria recurrente.
32. Ausencia de un control de gestin e implementacin de indicadores de gestin.








178


Cuadro 51
Oportunidades IPOSTEL Barinas
Oportunidades
1. Existencia de paquetes tecnolgicos que pueden ser implementados para gestionar
y medir los resultados de gestin.
2. IPOSTEL a nivel central y de la regin andina, posee centros educativos, donde
cuenta con personal calificado para el adiestramiento del personal en las reas de
interes.
3. IPOSTEL a nivel central desarrolla programas de capacitacin para los diferentes
departamentos que conforman el rea postal.
4. Cobertura amplia del servicio postal venezolano, con mas de 300 oficinas de todo
el pas, prestando el servicio a lugares donde el servicio privado no llega.
5. IPOSTEL es considerado un lider en el mercado en el correo masivo.
6. Poseen una plataforma tecnolgica competitiva de punta.
7. A nivel central los ambitos de competencias y actividades estan claramente
definidos.
8. Alianzas estratgicas con otras instituciones pblicas, para el fortalecimiento de la
imagen institucional.
9. IPOSTEL a nivel nacional esta incorporando nuevos productos a su gama de
servicios (salas de internet y telefona).



Cuadro 52
Amenazas IPOSTEL Barinas
Amenazas
1. IPOSTEL a nivel central considera como costoso la movilizacin de los recursos
hacia la provincia por los programas de desarrollo.
2. IPOSTEL central en cuanto a desarrollo gerencial mensura los altos costos y no
los ve como una inversin en los activos intelectuales.

179


Cuadro 52 (cont.)
3. Los niveles de inflacin , hacen que los empleados sientan inconformidad con la
remuneracin percibida, la cual consideran que no satisface sus necesidades bsicas.
4. A la burocracia central se le hace dificil la formacin del recurso humano, porque
siente o percibe un miedo de que ese recurso se desplaze a la administracin privada.
5. El cliente de IPOSTEL Barinas ve con una mala imagen la institucin.
6. IPOSTEL a nivel nacional es vista por la colectividad, como un organismo que
presta un servicio lento, y con falta de seguridad en los envos de la correspondencia.
7. La efectividad y rapidez que brindan los correos privados a los clientes, en cuanto
al servicio de correspondencia prestado.
8. Los medios de ltima generacin como el mvil, el internet, tienden a mermar el
uso de los servicios que presta IPOSTEL.

Cuadro 53. Matriz DOFA y estrategas propuestas. IPOSTEL Barinas 2009.

DOFA
OPORTUNIDADES
1. Centros educativos y de formacin, con programas
del desarrollo del recurso humano.
2. Lder en el mercado masivo, llegando a sitios
donde la competencia no llega.
3. Amplia cobertura con sistemas tecnolgicos
competitivos.
4. Los conflictos sociales, el estado lo resuelve a
travs de polticas de ajustes salariales.
5. A nivel central esta definido un sistema de
administracin de recursos humanos.
6. Alianzas estratgicas
AMENAZAS
1. Se considera costoso la movilizacin de los recursos
hacia la provincia para ejecutar los programas de
desarrollo.
2. El miedo de que al formar el recurso humano estos
se desplacen hacia la administracin privada
3. IPOSTEL Barinas no posee imagen corporativa
4. IPOSTEL a nivel nacional es visto por el colectivo
como prestador de un servicio lento e inseguro

FORTALEZAS
1. La implementacin de sistemas tecnolgicos para el
mejoramiento de los procesos operativos y administrativos.
2. El personal de IPOSTEL Barinas, manifiesta un alto
deseo de superarse profesionalmente.
3. Dotacin de recursos para eficientizar el encaminamiento
de la correspondencia
4. El personal se siente orgulloso de pertenecer a la
institucin.
5. Estan definidos los elementos estratgicos de la
organizacin

(ESTRATEGIA FA)

1. Readiestramiento del Recurso
Humano de IPOSTEL - Barinas
DEBILIDADES
1. Cooperacin coercitiva, sin reconocimiento, ausencia de
sistemas de comunicacin.
2. Carencia de organigramas, sin responsables en el manejo
de informacin., discrepancia servicio procedimiento.
3. Hacinamiento en planta fsica alquilada.
4. Estilo gerencial coercitivo, por autoridad, poco efectivo
en constante conflicto. Grupos con culturas org. informales
6. Problemas en el reclutamiento, seleccin, formacin y
desarrollo del personal. Poca relacin cargo perfil.
7. Falta de capacitacin y adiestramiento en el personal
7. Deficiencia de aplicabilidad en mecanismos de control y
monitoreo del desempeo del personal.
8. Ineficiencia gerencial en motivar, comprometer hacia los
objetivos organizacionales.
9. Alta conflictividad subordinado, jefe subordinado,
carencia de tcnicas en la autoridad para resolverlos.

(ESTRATEGIA DO)

1. Involucracin del personal en las
alianzas estratgicas institucionales

2. Fortalecer la cultura de trabajo
corporativo y de equipo

3. Reconocimiento y logro de objetivos

4. Programar necesidades de
requerimiento del Recurso Humano
de IPOSTEL Barinas

(ESTRATEGIA DA)

1. Informacin eficaz, transparente,
amplia y oportuna

2. Fortalecimiento de la gestin
institucional local
181




CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Tomando como referencia los resultados obtenidos a lo largo del desarrollo de la
investigacin, se logra visualizar en cuanto a:

Clima organizacional de IPOSTEL Barinas:

El clima organizacional de IPOSTEL Barinas se caracteriza en: indefinicin de
funciones y responsabilidades; escasa o nula cooperacin; criterio de no participacin
del personal; no se concede autonoma; la autoridad no delega; al personal no se le
permite el aporte de ideas y el estilo de la autoridad es coercitivo; ausencia de una
poltica de recompensa y reconocimiento; existencia de grupos informales;
percepcin del personal en no sentirse bien remunerado; desempeo laboral
divergente pues no hay relacin en el desempeo en cuanto al cargo y el perfil; el
personal se adiestra empricamente al cargo; escasa o nula posibilidad de ascenso
dentro de la organizacin; sentido de camaradera y compaerismo solo al interior de
los grupos informales; no hay fluidez en la comunicacin de la autoridad hacia los
subordinados; presencia de un liderazgo coercitivo.
Estas caractersticas de la organizacin causan desmotivacin en el recurso
humano, incertidumbre, insatisfaccin laboral, alta conflictividad entre las relaciones
interpersonales entre subordinados y jefes subordinados, poco compromiso e
identificacin con los objetivos organizacionales.
La unidad o persona encargada del reclutamiento y seleccin del recurso humano
muestra una alta debilidad en la seleccin de escogencia, apego al perfil en el ingreso
del nuevo personal ignorando la calidad que debe prevalecer y ser inherente a la
182
persona que ingresa e incorpora a la organizacin. Esto acrecienta la desmotivacin
en el personal desaprovechando a su vez habilidades, capacidades y destrezas del
recurso humano.
Este liderazgo coercitivo impide la participacin del empleado subalterno de
IPOSTEL Barinas, se agudiza por una escasa comunicacin; todo ello contrario al
estilo gerencial participativo. Esta situacin contradice la posicin institucional de la
administracin pblica venezolana, de considerar sus instituciones como sistemas
abiertos, flexibles y con una actitud favorable al cambio cuyo basamento radica en la
comunicacin fluida y la participacin del trabajador para aunar y canalizar esfuerzos
en pro de los objetivos organizacionales y de una gestin signada por la eficiencia,
eficacia, y efectividad institucional.
El hecho que no se reconozca el liderazgo natural en la organizacin concluye a
divisiones y conformacin de grupos con culturas organizacionales informales.

Aspectos relevantes relacionados a las estrategias gerenciales para el
mejoramiento del clima organizacional de IPOSTEL Barinas:
En relacin con esos aspectos relevantes se puede concluir:

En los aspectos formales del control de gestin:
Es notoria la falta de sentido de pertenencia del personal con la organizacin,
retardo en los tiempos de entrega, tardanza en el mantenimiento y reparacin de los
equipos, ausencia de liderazgo para la resolucin de problemas cotidianos, la no
participacin del recurso humano de la entidad Barinas en la elaboracin del plan
operativo anual, retardo en la adquisicin de insumos materiales ante los recortes y
demora presupuestaria, cultura organizacional no deseada, impera una falta de
comunicacin de despreocupacin de la autoridad en dar a conocer los elementos
estratgicos y el fortalecer los valores organizacionales, carencia de materiales de
trabajo.
No se le da la adecuada importancia a la informacin que se dispone, se percibe
poco compromiso en la relacin hombre maquina, la autoridad no compromete ni
183
controla al subalterno en cuanto al cumplimiento de los planes operativos,
desmotivacin, no participacin del subalterno para realizar aportes que favorezcan la
toma de decisiones, en la organizacin se identifican los lderes solo por su
envestidura legal, notndose en la autoridad como el resto del personal la ausencia de
un liderazgo natural.
El personal percibe que se gestiona en direccin contraria con el agravante que
no conocen los objetivos y metas del plan operativo.
El autor quiere dejar sentado que a lo largo del tiempo para lo cual ha laborado
no tiene conocimiento que exista un sistema de control de gestin basado en
indicadores, fuente principal y primordial para corregir las desviaciones en los
procesos y retroalimentar el reajuste de la gestin.
En cuanto al reajuste de la gestin para la entidad Barinas, por parte de la Regin
Andina, es dudosa la gestin por la ausencia de elementos o criterios para el mismo,
si se sabe que se gestiona en la entidad Barinas de manera improvisada, lo que
implica de hecho la ausencia de controles.
Con relacin al proceso de planificacin aunado a la falta de comunicacin se ha
convertido en un problema. Ello hace ver la existencia de un divorcio entre el
componente humano planificador y el componente humano ejecutor, donde el
primero no comunica al segundo qu es lo que pretende ser, lograr y alcanzar el
Instituto Postal Telegrfico de Venezuela.
Estratgicamente se concluye que IPOSTEL se caracteriza por un cuerpo
planificador conservador y no del criterio valioso de planificacin comprometedor.

Gestin de personal
Con respecto a la gestin de personal, es posible afirmar que los formatos de
evaluacin de personal suministrados por la sede central, ante la evidente carencia del
proceso de control de gestin, en cuanto al modo o los criterios con los que se evala
el desempeo institucional e individual, no tiene relacin, coherencia ni pertinencia
con la ejecucin de actividades y tareas que el personal ejecuta en pro de alcanzar los
objetivos y metas. Esto se agudiza con la situacin contradictoria en que se planifica
184
pero no se comunica.
El personal percibe que se gestiona en direccin incierta con el agravante que
ste no conoce los objetivos y metas del plan operativo.
Es indisoluble el proceso de planificacin control, el cual es ignorado como
proceso o ruta crtica sobre el cual se deben concentrar esfuerzos. Puede afirmarse en
definitiva que se gestiona en la entidad Barinas de manera improvisada. Esto trae
como consecuencia perdidas cuantiosas de recursos de cualquier ndole. Y
peligrosamente se dirige esta organizacin hacia la ineficiencia, ineficacia e
inefectividad.
Los incrementos salariales otorgados al personal subordinado por evaluacin, se
hace sobre la base del cumplimiento de las metas de trabajo prefijada, dejando de
lado elementos importantes como lo es la evaluacin del rendimiento, es decir se
ignora el individuo, sus actitudes, habilidades, las destrezas y los aportes a la
organizacin, la iniciativa.
Al medirse el desempeo en relacin al cumplimiento de metas de trabajo
previamente fijada, particular atencin significativa merece el rea de reparto donde
la meta de cumplimiento de cada cartero no consideran criterios distintivos como lo
son la dispersin geogrfica, la concentracin urbana, condiciones climticas,
disponibilidad de medios de transporte, la inseguridad pblica entre otros. Este
sencillo ejemplo hace notar que las metas de trabajo a cumplir son fijadas de manera
caprichosa y a espaldas de las realidades.
Lo antes expuesto tiene extrema relacin con la percepcin que tiene el
empleado cuando considera que su trabajo no es bien remunerado y expresa un alto
grado de insatisfaccin con su labor desempeada.
Una caracterstica alejada de un clima organizacional deseado es que el personal
subordinado adscrito a la organizacin sujeto de estudio: labora agobiado por la
incertidumbre y la preocupacin que su grupo familiar esta totalmente desprotegido
de cualquier infortunio y adversidades de salud al no disfrutar de los beneficios
medico hospitalario que por derecho le son extendible.
Esta incomodidad se manifiesta con insatisfaccin, desmotivacin, desapego al
185
trabajo, individualismo, poco compromiso y una espera y expectativa por un futuro
laboral mejor.
La caracterstica distintiva en IPOSTEL Barinas como lo es la ausencia de un
plan para el recurso humano asociado a la insatisfaccin de la trayectoria laboral,
rigidez en los ascensos, y disociacin cargo- perfil, refleja que en un plazo de tiempo
muy corto IPOSTEL Barinas dispondr de un personal caracterizado en la
obsolescencia del recurso humano.
Adicionalmente la falta de un plan y poltica de desarrollo gerencial conducir a
que el cuerpo de gerentes de la entidad Barinas gestione distanciado de las nuevas y
continuas perspectivas para la gerencia moderna.
La no aceptacin de nuevas ideas y sugerencias proveniente del personal
subordinado hace evidente la exclusin de la participacin del empleado en la
planificacin de la toma de decisiones, la distancia entre la autoridad y el
subordinado, la presencia del liderazgo coercitivo y la limitacin del empleado a solo
cumplir con el trabajo, explica el fenmeno nocivo para la organizacin como lo es la
resistencia al cambio, ello confirma y fortalece el surgimiento de parcelas o grupos
que se desenvuelven bajo una cultura informal no deseada para la organizacin.
La comunicacin no fluida y por tanto no precisa, conlleva a fortalecer el clima
organizacional disfuncional que se evidencia y soporta en un personal que labora bajo
incertidumbre, la imprecisin en la responsabilidad y ejecucin, la imposibilidad de
priorizar procesos, actividades y tareas, poca claridad en las lneas de mando y por
consiguiente dualidad del mismo.
Esto hace que el personal acte con poco compromiso, imposibilitando
identifique cmo, qu y cunto esfuerzo debe destinar al logro de los objetivos
organizacionales, as como el grado de aporte y satisfaccin de pertenecer a dicha
organizacin.




186
Factores externos condicionantes
El anlisis de los factores econmico laboral poltico legal, hizo establecer
que IPOSTEL opera inmerso y afectado por las contracciones existente en el mercado
laboral venezolano, ha recurrido a la poltica de captacin e ingreso de personal bajo
la modalidad de contrato.
El ingreso por contrato origina que el personal labore con temor para no ser
despedido, ante la situacin de crisis econmica. Esta modalidad alimenta una
conducta gerencial no deseada como lo es el liderazgo coercitivo conduciendo a que
la organizacin funcione bajo el estigma de la rigidez, y el DEBER SER como lo es
que el individuo sintiendose satisfecho y estable labore y centre sus esfuerzos y
compromiso en pro de la organizacin y sus objetivos.
Ante el hecho que la tasa de incremento salarial crece menos que proporcional a
la tasa de inflacin venezolana en los mismos perodos, explica el que el personal
subordinado considere que sus ingresos salariales no satisfacen sus necesidades
prioritarias, conduciendo al personal a presentar conductas negativas: de apata, poco
compromiso, alta conflictividad, desmotivacin e insatisfaccin laboral.
Ante la existencia de un estado venezolano que bsca la centralizacin en la
administracin pblica, vemos que IPOSTEL funciona en un corte centralista
causando rigidez en su estructura y funcionamiento, limitando y/o excluyendo la
participacin del personal en la toma de decisiones y planificacin.
Con respecto al mercado competitivo IPOSTEL Barinas posee una tecnologa de
punta en el seguimiento y rastreo de la correspondencia; sin embargo no trabajan en
pro de la imagen corporativa
IPOSTEL ante la presencia del uso de medios de comunicacin de ultima
generacin, inteligentemente no compite contra ellos. En alianzas estratgicas los
incorpora como nuevos productos que la institucin ofrece y brinda .




187
Recomendaciones

.
Para mejorar el clima organizacional actual en el Instituto Postal Telegrfico
IPOSTEL Barinas, se har recomendaciones a la gerencia local y Direccin
Regional Andina, en trmino de estrategias que mejoren el clima organizacional de
esta institucin, las cuales le sern tiles en su implantacin, siempre y cuando se
haya resuelto previamente el problema detectado en el proceso de planificacin
control y la posible divergencia entre lo que se prev para el manejo del recurso
humano, y la rigidez en relacin a su manejo y gestin del personal en esta entidad.

A continuacin se proponen siete estrategias:

1. Informacin y comunicacin fluida, eficiente, eficaz, transparente, amplia y
oportuna
2. Fortalecimiento de la gestin institucional local
3. Readiestramiento del Recurso Humano de IPOSTEL Barinas
4. Involucracin del personal en las alianzas estratgicas institucionales
5. Fortalecer la cultura de trabajo corporativo y de equipo
6. Reconocimiento y logro de objetivos
7. Programar necesidades de requerimiento del Recurso Humano de IPOSTEL
Barinas


Se recomienda verificar si la problemtica que se plantea en Barinas es comn a
todos los estados de la Regin Andina, para que se puedan adaptar las estrategias que
estn surgiendo y no quede solo para satisfacer una necesidad particular local.
188




CAPITULO VI








PROPUESTA DE ESTRATEGIAS GERENCIALES DIRIGIDAS A
MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
EN EL INSTITUTO POSTAL TELEGRFICO
DE VENEZUELA

(CASO IPOSTEL BARINAS)







LCDA. OLIS BALLESTEROS




BARINAS, JULIO DE 2009
189

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS GERENCIALES DIRIGIDAS A

MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
EN EL INSTITUTO POSTAL TELEGRFICO
DE VENEZUELA
Barinas Julio / 2009.

Lcda. Olis Ballesteros
Presentacin:

El propsito de este propuesta es clarificar y orientar las acciones producto de las
estrategias formuladas y en l contenidas, con el fin de mejorar el Clima
Organizacional en el Instituto Postal Telegrfico de Venezuela entidad Barinas
(IPOSTEL Barinas).

La operatibilizacin de las estrategias busca convertir este propuesta, en
herramienta y gua en pro de brindar una solucin ante el problema diagnosticado:
alto grado de insatisfaccin laboral, clima organizacional disfuncional, conflictos y
presiones que afectan e involucran a los trabajadores de este instituto.

Estas estrategias harn posible, de implementarse que el recurso humano de esta
institucin pueda desempear sus actividades dentro de un excelente y adecuado
clima organizacional.

La estructura de la propuesta es:
Justificacin
Importancia
Elementos estratgicos
Estrategias gerenciales propuestas
Operatibilizacin de las estrategias gerenciales
190

Justificacin:

En dado caso que la alta gerencia de IPOSTEL tanto a nivel nacional, regional
como local ignorase esta propuesta, as como las recomendaciones ofrecidas se dara
pie a las siguientes situaciones:
1. Se agudizaran las improvisaciones e imprecisiones administrativas
2. La eficiencia, eficacia y la calidad tenderan a disminuir
3. Se acrecentara el grado de insatisfaccin, desmotivacin y el alto grado de
conflictividad.
4. La organizacin dispondra de personal no comprometido, ni identificado con
ella ni con sus compromisos organizacionales, y con el agravante de no
participacin ni conducir esfuerzos hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
5. Se estara fortaleciendo y fomentando una conducta indeseable como lo es el
individualismo.
6. Se dejara de producir mecanismos eficientes para mejorar la atencin al
cliente.
7. Se permitira que se acreciente la deteriorada imagen pblica que el cliente o
usuario tiene sobre esta.
8. Se dara la permisibilidad al surgimiento y consolidacin de culturas
informales que atenten contra la institucionalidad.
9. En sntesis convertira el Instituto Postal Telegrfico Entidad Barinas, en una
dependencia problemtica, ineficiente, ineficaz en notorio divorcio con los
fines, propsitos y expectativas institucionales al desvirtuarse su concepcin y
orientacin que como institucin se ha fijado a nivel nacional.




191

Importancia:

El Plan Estratgico recomendado, se convierte en un instrumento para el
personal de alta gerencia en la toma de decisiones, dicho plan busca ser gua en la
aplicacin de los correctivos necesarios que permitan mejorar el Clima
Organizacional en IPOSTEL Barinas que favorezca y satisfaga a todo el recurso
humano adscrito a esta dependencia.

El desarrollo e implementacin de este plan por parte de la gerencia de este
Instituto Autnomo debe tener como propsito el lograr como resultado que el
personal en su totalidad se sienta comprometido e identificado con la misin, visin,
valores, principios y normas de la organizacin.

Si el ambiente de trabajo que se deriva de ese clima organizacional deseado,
posibilitara que el personal realice o ejecute sus actividades laborales de forma
eficiente en trminos de cooperacin, compromiso, motivacin, sentido de
pertenencia, solidaridad y orgullo organizacional.

Este plan tendera a corregir las desviaciones institucionales previamente
identificadas como lo son: insatisfaccin, conflictos y presiones laborales.


Elementos estratgicos: debido a que esta empresa presenta bien definido sus
elementos estratgicos, los mismos se mencionan a continuacin:
Misin de IPOSTEL
Prestar y regular el servicio postal, con calidad, rapidez, seguridad y economa,
orientados a satisfacer las necesidades de la sociedad, de acuerdo, a los principios
192

constitucionales.
Visin de IPOSTEL
Es ser una institucin pblica eficiente, en la prestacin del servicio, mediante el
desarrollo de polticas que contribuyan al fortalecimiento del rol regulador, alineados
a los estandares Internacionales de calidad, garantizando la satisfaccin de los
clientes a travs de la innovacin tecnolgica y sentido de compromiso de su Recurso
Humano.
Valores Organizacionales de IPOSTEL

A continuacin se sealan los valores organizacionales nacionales establecidos
por IPOSTEL, e identificables a traves de su pagina web.

8. Experiencia: Realizar en forma ptima las actividades para garantizar la
satisfaccin de los clientes.
9. Confidencialidad: Garantizar el respeto, y secreto en el manejo de la
informacin que nos confan.
10. Seguridad: Cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos para la
ejecucin de sus actividades.
11. Rapidez: Cumplimiento de los plazos establecidos en la prestacin de nuestros
servicios.
12. Trabajo en equipo: Involucrase y comprometerse para alcanzar resultados
ptimos.
13. Cultura de servicio: Servir con el mejor trato y atencin a nuestros clientes
internos y externos.
14. Sentido de pertenencia: Identificacin con la filosofia, misin institucional y
valores nacionales

193

Principios de IPOSTEL

IPOSTEL establece los siguientes principios, a nivel nacional
1. Igualdad
2. Continuidad
3. Adaptacin
4. Rentabilidad
5. Proporcionalidad
6. Obligatoriedad
7. Eficacia
8. Calidad de servicio
9. Universalidad

Los principios son con base en la Jurisprudencia reiterada del Tribunal Supremo
de Justicia en concordancia con el Art. 117 de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela y de acuerdo a la doctrina predominante vigente.
Objetivos de IPOSTEL
Por otra parte, la organizacin ha asumido como objetivo servir con el mejor
trato y atencin a sus clientes a nivel regional, nacional e internacional, realizando en
forma ptima las actividades asignadas para garantizar la satisfaccin de sus clientes,
manteniendo involucrado al personal y comprometindose con sus clientes para
lograr resultados ptimos, objetivo que es complementado con otros ms especficos:
(a) ofrecer una gama de servicios que satisfagan a sus clientes; (b) cumplir con los
plazos de entrega establecidos en la prestacin de sus servicios; (c) cumplir con las
normas y procedimientos en la ejecucin de sus actividades internas; (d) garantizar la
confiabilidad y el respeto en el manejo de la informacin que se les confa; (e)
satisfacer con excelencia las necesidades de servicio en las comunicaciones postales y
194

telegrficas y (e) atender con orgullo, calidad y satisfaccin a todos sus clientes.

Estrategias gerenciales propuestas.

1. Informacin y comunicacin fluida, eficiente, eficaz, transparente, amplia y
oportuna
2. Fortalecimiento de la gestin institucional local
3. Readiestramiento del Recurso Humano de IPOSTEL Barinas
4. Involucracin del personal en las alianzas estratgicas institucionales
5. Fortalecer la cultura de trabajo corporativo y de equipo
6. Reconocimiento y logro de objetivos
7. Programar necesidades de requerimiento del Recurso Humano de IPOSTEL
Barinas.















195

OPERATIBILIZACIN
ESTRATEGIAS GERENCIALES

IPOSTEL ENTIDAD BARINAS









196

Estrategia 1: Informacin y comunicacin fluida, eficiente, eficaz,

transparente, amplia y oportuna

Objetivo de la estrategia:
Establecer un sistema de comunicacin eficaz, eficiente, para fortalecer el
compromiso, solidaridad, sentido de colaboracin en pro de la eficiencia, que permita
disminuir el conflicto, la improvisacin e incertidumbre.

Cuadro 54
Acciones sugeridas. Estrategia 1
Acciones
1. Logstica de publicacin (Cartelera, panfletos, publicaciones, circulares,
talleres, pagina web)
2. Establecer un centro de documentacin actualizado, sistematizado y al
pblico (fsico y digital)
3. Monitoreo continuo que asegure la llegada de la informacin a tiempo, en
cantidad, calidad y pertinencia
4. Campaa publicitaria, agresiva de apoyo para fortalecer la imagen
institucional y corporativa
5. Campaa del jefe de personal en comunicar e informar en cada rea e
individuo de la organizacin las funciones y responsabilidades.
6. Precisar las lneas de mando mediante el cuadro del organigrama al
pblico.





197

Estrategia 2: Fortalecimiento de la gestin institucional local

Objetivo de la estrategia:
Consolidar el modelo administrativo por objetivos, para administrar el desempeo y
su gestin, facilitando la evaluacin institucional canalizando los esfuerzos hacia el
logro de los objetivos organizacionales, involucrando y comprometiendo a todo su
recurso humano, complementado de hecho administracin por objetivos y gestin por
resultados.
Cuadro 55
Acciones sugeridas. Estrategia 2
Acciones
1. Planificar la gestin
a) Planificar la gestin de la entidad Barinas y hacer pblico su programa,
recomendndose en uso una pagina Web.
b) Hacer de conocimiento pblico los elementos estratgicos de la
organizacin y de manera obligatoria incluir los planes de gestin y los
planes operativos anuales.
c) Planificacin participativa de las oficinas subalternas que junto a la oficina
Barinas, formulen el plan operativo para el estado Barinas.
2. Organizacin de la gestin
a) Fortalecer el desarrollo funcional organizacional definiendo las reas o
unidades funcionales existentes con arreglo a las competencias y
responsabilidades.
b) Desarrollo organizacional estructural (Organigrama)
c) Dar a conocer la normalizacin operativa (Manuales de sistemas y
procedimientos de los cargos)



198

Cuadro 55. (Cont.)

3. Dinmica de la gestin
a) Identifique que los procesos con cadena de valor que integren a sus
diferentes reas o unidades funcionales en Pro de un esfuerzo conjunto
compartido para alcanzar los objetivos organizacionales, vale decir los
resultados esperados por la organizacin y no de una unidad o individuo en
particular.
4. Control de la gestin
a) Acceder a los indicadores de la evaluacin institucional y del rendimiento
del personal o desempeo individual establecido y fijados a nivel central y
de la regin andina.
b) Crear un sistema de control de gestin para la entidad Barinas basado en
indicadores
c) Exigir a la Regin Andina, se haga de conocimiento pblico los resultados
de la evaluacin del desempeo institucional de la entidad Barinas
5. Reajuste de la gestin
a) Rendicin de cuentas resumidas al pblico de los logros de IPOSTEL
Barinas, en funcin de la imagen corporativa.
b) Reuniones trimestrales internas para que los miembros de la organizacin
conozcan los logros alcanzados en conjunto.
c) Que los informes de la organizacin, seguimientos, correctivos, necesidades
que enva la oficina de Barinas a la regin andina, sean sistematizados al
pblico.






199

Estrategia 3: Readiestramiento del Recurso Humano de IPOSTEL -

Barinas

Objetivo de la estrategia:
Fortalecer el clima organizacional en IPOSTEL Barinas permitiendo que el personal
conozca, entienda, interprete y aplique su potencial humano en el desarrollo de sus
tareas, responsabilidades y procesos eficientemente. Por otro lado otorgarle datos al
recurso gerencial de nuevas perspectivas, ideas, herramientas, metodologas y medios
para una toma de decisiones oportunas y adecuadas. Todo ello con la intencin de que
el Recurso humano de esta institucin local se sienta comprometido e identificado
con la misin, visin y objetivos de la organizacin postal telegrfico.
Justificacin:
Si la institucin brindara a los trabajadores la posibilidad de capacitarse de manera
oportuna en sus funciones y a los cambios a los que deben ajustarse en su trabajo, se
fortalecera la relacin entre el tipo y grado de perfeccionamiento del personal, la
efectividad de su desempeo, por lo que se disminuye la frecuencia de problemas
administrativos y tcnicos. Adems, esto ltimo generaria un mayor compromiso de
las personas con su trabajo y especialmente con la institucin.
Cuadro 56
Acciones sugeridas. Estrategia 3
Acciones
1. Diagnstico de capacidades y habilidades del personal
2. Establecer las necesidades de capacitacin del personal y desarrollo
gerencial (programas de desarrollo)
3. Enviar un informe de las necesidades
4. Determinar el impacto en el colectivo y en la organizacin al desarrollarse
esos programas
200

Estrategia 4: Involucramiento del personal en las alianzas estratgicas

institucionales

Objetivo de la estrategia:
Aprovechar las nuevas tecnologas para la expansin de nuevos productos al
mercado, involucrando al personal en esas nuevas tendencias y cambios, con
planificaciones intencionadas para reducir cualquier conflicto, prever el
comportamiento y clima organizacional en el futuro.

Cuadro 57
Acciones sugeridas. Estrategia 4.
Acciones
1. Planes de desarrollo organizacional y gerencia diseados, guiados y
compartidos por las instituciones en alianzas estratgicas.
2. Incorporacin a la estructura organizacional de IPOSTEL Barinas de una
unidad de enlaces institucionales para las alianzas estratgicas
3. Comunicarle al personal de los fines, objetivos, propsitos compartidos,
ventajas de las alianzas estratgicas, establecer el qu, el como, y para quien
se trabaja y que esfuerzos comparten














201

Estrategia 5: Fortalecer la cultura de trabajo corporativo y de equipo

Objetivo de la estrategia:
Fortalecer la cultura de trabajo corporativo y de equipo actual en la empresa, de
manera que las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando
conflictos que entorpecen el desempeo individual y departamental repercutiendo
finalmente en el ambiente de la organizacin.

Cuadro 58
Acciones sugeridas. Estrategia 5.
Acciones
1. Fortalecer la identificacin del empleado con su unidad o departamento,
hacindolo partcipe de cada actividad o tarea.
2. Fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado con su
equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las
tareas laborales.
3. Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los
colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes
personas.
4. Generar tareas diferentes que requieran interaccin con los dems
departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo.
5. Capacitar a los lderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unin de
equipo.
6. Para cubrir la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral, el
departamento de recursos humanos puede organizar actividades recreativas
fuera del horario laboral que fomenten el compaerismo.


202

Estrategia 6: Reconocimiento y logro de objetivos

Objetivo de la estrategia:
Reforzar la identificacin del empleado con la empresa, a travs del reconocimiento
de logros individuales y de equipo; de manera que el xito obtenido en el desempeo
laboral sea motivado en continuidad.

Cuadro 59
Acciones sugeridas. Estrategia 6.
Acciones
1. Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del
departamento.
2. Mantener la comunicacin jefe-subordinado de manera abierta a fin de
establecer objetivos claros, concretos y factibles
3. Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento en
funcin de los objetivos de la organizacin que podrn ser propuestas por el
mismo equipo de trabajo de manera democrtica.
4. Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el
reconocimiento o fracaso tengan parmetros de medicin, con previo
seguimiento continuo corrigiendose anticipadamente las desviaciones
detectadas.
5. Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones
quincenales.










203

Estrategia 7: Programar necesidades de requerimiento del Recurso

Humano de IPOSTEL - Barinas
Objetivo de la estrategia:
Formular peridicamente un programa que contemple las necesidades y
requerimientos del recurso humano para con la organizacin que incluya la captacin,
seleccin, adiestramiento y/o induccin de manera obligatoria para el ingreso del
nuevo personal. Esa periodicidad debe coincidir con el tiempo cuando se cambien o
se modifiquen los elementos estratgicos de la organizacin.

Cuadro 60
Acciones sugeridas. Estrategia 7.
Acciones
1. Programar el requerimiento del recurso humano en consonancia y
coherencia con la planificacin y objetivos de largo plazo de IPOSTEL
como organizacin.
2. Darle razn y coherencia a la relacin cargo perfil
3. Considerar las experiencias laborales y nivel profesional del nuevo ingreso
de personal con el cargo a desempear















204

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209

ANEXO A

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA
VICERRECTORADO DE PLANIFICACIN Y DESARROLLO SOCIAL
COORDINACIN REA DE POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA GENERAL

CUESTIONARIO


1. Presentacin

Estimados Seores (as):

Se tiene planteado efectuar una investigacin orientada a formular estrategias
gerenciales para mejorar el clima organizacional en el Instituto Postal Telegrfico de
Venezuela, Entidad Barinas (IPOSTEL - Barinas), ao 2009. El propsito
fundamental de este cuestionario es medir el clima organizacional en el Instituto
Postal Telegrfico de Venezuela, Entidad Barinas (IPOSTEL Barinas).
De su colaboracin depende el xito de este trabajo de investigacin, y la
informacin obtenida a travs de este cuestionario ser procesada y analizada para dar
cumplimiento efectivo a los objetivos del estudio. La informacin aportada ser
estrictamente confidencial.

2. Instrucciones
a) Lea cuidadosamente cada una de las preguntas.
b) Por favor responda todos los tems.
c) Usted posee libertad para dar sus respuestas.
d) En caso de dudas solicite orientacin de la investigadora.
e) Debe optar por solo una de las alternativas que se le presentan SI o NO
f) Recuerde que la informacin suministrada por usted es totalmente
confidencial, y solo ser utilizada para fines acadmicos a fin de cumplir con
los objetivos planteados.

Atentamente,
Lcda. Olis Ballesteros
GRACIAS POR SU COLABORACIN
210

TEMS SI NO
Estructura
1. En IPOSTEL (Barinas) estn claramente definidas sus funciones y
responsabilidades?

2. En esta organizacin se tiene claro quien manda y toma las
decisiones?

3. En esta organizacin se tiene claro a quien se debe reportar?
4. Conoce claramente las polticas de IPOSTEL (Barinas)?
5. Conoce claramente la estructura organizativa de esta organizacin?
6. En esta organizacin estn las tareas lgicamente estructuradas?
7. El exceso de reglas, detalles administrativos, y tramites impiden
que las nuevas ideas sean evaluadas (tomadas en cuenta)?

8. La gerencia muestra inters porque las normas, mtodos y
procedimientos estn claros y se cumplan?

Responsabilidad
9. Considera usted que tiene autonoma en su trabajo?
10. Considera usted que dispone de iniciativa en su trabajo?
11. Para hacer su trabajo depende habitualmente de lo que le dicen
que haga o le mandan su jefe o jefes?

12. Su (s) jefe(s) escucha (n) las sugerencias de los empleados y
tienen en consideracin sus iniciativas personales

Recompensa
13. Considera que esta bien remunerado su trabajo?
14. La remuneracin recibida compensa su esfuerzo y dedicacin al
trabajo?

15. Cuando cumples con tu trabajo recibes el reconocimiento de tu
jefe(s) inmediato?

16. Las recompensas e incentivos que se reciben en esta organizacin
son mayores que las amenazas y crticas?

17. Existe un buen sistema de promocin que ayuda a que el mejor
ascienda?

18. Cuando comete un error es sancionado (a)?



211

TEMS SI NO
Desafo (Riesgos)
19. El puesto que ocupa en IPOSTEL (Barinas), tiene relacin con la
experiencia laboral anterior que usted tenia cuando entro en la
institucin?

20. El puesto que ocupa en IPOSTEL (Barinas), tiene relacin con el
titulo acadmico que usted posee?

21. En IPOSTEL (Barinas) se ocupan de que el personal aprenda y se
capacite?

22. Existen posibilidades de ascenso en IPOSTEL (Barinas)?
Relaciones
23. Las relaciones entre Jefes Subordinados tienden a ser
agradables?

24. Su jefe o jefes le tratan normalmente con amabilidad?
25. Se lleva usted bien con sus compaeros de trabajo?
26. Si dejase IPOSTEL (Barinas) para ir a trabajar a otra institucin,
lo sentira por tus compaeros?

27. Entre el personal que labora en la institucin prevalece una
atmsfera amistosa?

28. Los canales de comunicacin se dan en todas las direcciones?
29. Usted mantiene una comunicacin abierta con su jefe (s)?
30. Esta organizacin se caracteriza por tener un clima de trabajo
agradable y sin tensiones?

Conflicto
31. En IPOSTEL (Barinas) aceptan las opiniones discrepantes de sus
empleados

32. Usted puede decir lo que piensa aunque no este de acuerdo con sus
jefes?

33. En IPOSTEL (Barinas) consideran los conflictos como un factor
positivo para la productividad de la misma?

34. Los conflictos en IPOSTEL (Barinas) motivan a su jefe(s) a ser mas
creativo y experimentar nuevas ideas?

35. En IPOSTEL (Barinas) su jefe (s) busca mtodos que conduzcan a
mejorar resultados en la solucin de los conflictos?

36. Se solucionan los problemas de forma rpida y oportuna?

212

TEMS SI NO
Identidad
37. Conoce cual es la misin y visin de IPOSTEL (Barinas)?
38. Se siente usted comprometido con las metas organizacionales de
la institucin?

39. Conoce bien el aporte que brinda su trabajo a la institucin?
40. Se siente orgulloso de trabajar en IPOSTEL (Barinas)?
41. Esta satisfecho con su trayectoria en la institucin?
42. No dejara IPOSTEL aunque recibiera ofertas de otro trabajo con
igualdad de remuneracin?

Cooperacin (Apoyo)
43. Cundo usted realiza un trabajo difcil cuenta con la ayuda de su
jefe?

44. Los jefes son comprensivos cuando el personal comete un error?
45. La direccin de IPOSTEL (Barinas) se preocupan por los
problemas y como se sienten las personas que aqu laboran?

46. Cuando usted realiza un trabajo difcil cuenta con la ayuda de sus
compaeros o colegas?

47. En esta institucin se trabaja en equipo?

vi