Vous êtes sur la page 1sur 58

Le STAGE de la 4ème Année donne l’occasion à l’étudiant de l’ENSA de Tanger de

réaliser un projet de niveau Application en entreprise. Il lui permet également de


mettre en pratique le savoir acquis pendant les 4 ans de la formation d’ingénieur.
Nous avons effectué ce stage à YAZAKI Maroc, au sein du département logistique.
Nous avons été accueillis dans l’équipe des responsables, des opérateurs et de
l’ensemble du personnel de cette société d’envergure dans le monde industriel.
Nous avons réalisé ce projet sous la direction et l’encadrement de Mr. Z. Lazrak.
Ce projet a également été effectué dans le cadre de la grande coopération entre
YAZAKI et l’ENSA de Tanger, et plus précisément dans le département auquel nous
appartenons le Génie Industriel et logistique dont Mr. O.Kamach est le chef.

Le but du stage est de concevoir un système KANBAN entre DELFINGEN (le fournisseur
des tubes) et YAZAKI (le client) et d’organiser supermarché pour avoir un bon état
visuel .

1
Nous tenons tout d’abord à remercier tout le personnel de YAZAKI pour leur
accueil, leur aide, leur encouragement et leur support. Nous citons : Mr. Khalid
EL Azzouzi Manager du département logistique Mr. Zohir Lazrak responsable
d’approvisionnent et notre encadrant dans société YAZAKI. Mr. Sefiani Noufal notre
professeur de l’ENSA et notre encadrant à l’école. Mlle. Fatima Zahra EL Jourani
responsable 5S dans le département qualité Mr .Boukour superviseur magasin Les
opérateurs et chef d’alimentation de DELFINGEN Les operateurs et chefs de ligne de
YAZAKI

Merci à l’ensemble des départements de YAZAKI, pour avoir voulu nous consacrer une
partie de leur temps afin de répondre à nos questions.

2
3
I - Présentation de YAZAKI CORPORRATION :
YAZAKI est une multinationale japonaise qui a été créée en 1941. Son activité
principale est le câblage, la fabrication de composants électriques pour
automobiles et instruments. Ses autres activités sont : La fabrication de fils et
câbles électriques ; La fabrication de produits de gaz ; Et la climatisation.

A. Les filiales de YAZAKI YAZAKI est représentée dans 38 pays dans le monde, 175
sites, 410 unités réparties entre usines de production et centres de service au
client et centres de Recherche & Développement. Elle emploie plus que 180000
employés Elle produit pour différents clients.

4
B. Les objectifs de YAZAKI :
• • • • • • • • • Les objectifs principaux de YAZAKI sont : Satisfaire ses clients
et ses employés. Avoir des produits de bonne qualité, à juste temps et à moindre
coût en se basant sur la créativité et l’esprit d’équipe. Améliorer les conditions
de travail en appliquant la discipline des 5S. Améliorer la communication et la
motivation. Adopter l’approche PDCA (Plan, Apply, Check and Take Action). Cerner
et résoudre les problèmes à l’origine. Encourager les décisions créatives axées
sur l’amélioration continue. Mettre en place une organisation apprenante, et créer
un ésprit de compétition. Garantir un respect de l’homme, en responsabilisant
mutuellement l’ensemble du personnel.

C. Les clients de YAZAKI :


Sur le marché du câblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial. Grâce
au niveau de qualité/ Prix qu’elle offre, elle compte, parmi ses clients, des
sociétés de réputation, telles que : MERCEDES, JAGUAR, PEUGEOT, NISSAN MOTORS,
FIAT, TOYOTA.

II . YAZAKI morocco :

5
Raison Sociale Investissement Capital Effectif Superficie Activité Fondation

: : : : : :

Yazaki Morocco S.A 23 m i l l . € 8 mill. € 2363 (F: 63.6%; M:36.4%) 1 9 ,6 5 6 m


² 4 9 ,4 8 4 m ² Câblage Automobile d’YSP).May 2003 YMO (Entité indépendante)

Production surface :

: Janvier. 2002 YSP-T (succursale

A. Historique :
En 2001, Le Maroc a été le premier pays africain auquel Mr YAZAKI a fait honneur,
par l’inauguration de son site opérationnel YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la
production du câblage automobile, en présence de SM le Roi MOHAMMED VI. Vu la
performance de son personnel et des résultats réalisés depuis ses débuts, et sa
certification par la maison mère et par plusieurs Organismes de renommée mondiale,
YAZAKI Saltano de Portugal, Succursale du Maroc, a été transformée en mai 2003 en
une entité indépendante appelée YAZAKI MORROCO S.A.

B. Les clients de YAZAKI Morroco :

6
C. Organigramme :

La structure de l’organigramme est une structure fonctionnelle ; qui coiffe un


ensemble des activités diverses, et l’information circule entre eux en assurant
une certaine coordination qui minimise le pourcentage des défauts et de
dysfonctionnement interne.

C. Mission des départements


Le département des ressources humaines : disposer à temps des effectifs suffisants
et en permanence, assurer une gestion performante individuelle et collective du
personnel par la formation. Il joue aussi le rôle de Facilitateur et
accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés parle groupe en
matière de ressources humaines. Le département financier : assurer les fonctions
financières et comptables de l’entreprise, développer et implanter les pratiques,
les procédures financières et le contrôle de gestion qui affectent la santé
financière de la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine
financier de l’entreprise. Le département logistique : son rôle est d’optimiser la
mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en assurant une
gestion optimale du stock et un expédition à temps aux clients. Le département
qualité : c’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à
travers l’implantation d’un système qualité fiable qui répond aux exigences des
clients afin d’atteindre le niveau de qualité escompté sur le plan du processus et
des produits. Le département engineering : qui a pour mission d’adapter les
procédés des fabrication conformément aux règles définies par les Directions
Engineering et Qualité du groupe. Le département production : qui a pour
principale mission la réalisation des programmes de production tout en assurant
une bonne qualité du produit en respectant les détails fixés au préalable et en
optimisant les performances.

7
-

Le département maintenance : il assure l’installation et la maintenance de tous


les équipements de l’usine avec une fiabilité optimale et une efficacité maximale.

8
9
1-Introduction :
Le contexte économique actuel se caractérise par la concurrence qui s'accroît par
une multiplication des échanges régionaux, nationaux et internationaux, des
produits avec des cycles de vie de plus en plus courts, des besoins de plus en
plus restrictifs qui nécessitent sans cesse un accroissement de la
différenciation. Cette nouvelle réalité oblige les entreprises à passer d’une
production de masse, à bas prix, destinée à un client standard, à une production
de qualité de plus en plus diversifiée. De surcroît, la globalisation des marchés
exige de ces mêmes entreprises qu’elles réduisent leurs coûts de fabrication, afin
d’offrir un prix de vente concurrentiel et qu’elles accélèrent la
commercialisation de leurs nouveaux produits. Ainsi, afin de répondre aux
exigences des clients, les entreprises tentent de rendre plus flexibles et plus
efficientes leurs méthodes de production. Pour ce faire, plusieurs ont adopté le
juste-à-temps appelé JAT . Dans cette optique, plusieurs méthodes ont été
développées pour mettre en œuvre le système juste à temps. Parmi ces méthodes, on
trouve le KANBAN qui occupe une place particulière par le compromis idéal qu’il
offre du fait de la simplicité de son concept et de son efficacité. Cependant,
malgré cette simplicité, il requiert un certain nombre de conditions pour être mis
en place efficacement. En effet le KANBAN est l’une des outils conçue au service
du JAT, fondé sur la circulation des étiquettes. Dans un atelier de production,
cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire que ce qui lui est
demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est
demandé par son propre poste aval et ainsi de suite. Le poste le plus en aval ne
devant produire que pour répondre à la demande des clients. Dans cette partie, on
se propose de présenter quelques concepts abordés dans notre projet. on commence
d’abords par définir le juste à temps dans le but de situer le système KANBAN et
comprendre la philosophie générale sur laquelle cette méthode est fondée. Ensuite
on va aborder en détail les principes d’un système KANBAN. 2-Le juste à temps : 2-
1 Qu’est ce que c’est le juste-à-temps ? Ce concept a été développé au Japon au
sein de l'usine Toyota dans les années 50 par le célèbre Taiichi Ohno et avait
comme motivation principale une élimination des gaspillages à tous les niveaux. Un
système ou une entreprise qui fonctionne en juste-à-temps reçoit ses matières
premières uniquement lorsqu’une commande ferme est donnée par un client, fabrique
ses produits finis ou semifinis pour être vendus ou assemblés en produits finis et
finalement, livré au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande.
L’objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bon état, au bon
moment, au bon endroit, en quantité suffisante et à un juste prix. Le juste-à-
temps est donc très différent de la production de masse, qui a pour objectif de
fabriquer plusieurs gros lots d’un même produit, lesquels sont par la suite
entreposés jusqu’à ce qu’un client passe une commande. La philosophie du JAT
repose plutôt sur la fabrication de plusieurs produits en petites quantités afin
de mieux répondre aux besoins des clients. Cette philosophie, en fait, s’appuie
sur l‘amélioration continue de la qualité et de la productivité dans toutes les
activités de l’entreprise et est soutenue par deux grands principes, l’élimination
du gaspillage, partout dans l’entreprise, et le respect de la personne.

10
2-2 Différence entre flux tiré et flux poussé: Jean de La Fontaine avertissait : «
Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué.» En revanche, la
gestion en flux tiré nous dit : « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau,
cela risque de faire du stock, la peau peut s’abîmer et vous n’êtes pas sûr de la
vendre ! ». Cette petite boutade nous permet de bien saisir les différences
fondamentales qui existent entre la gestion en flux poussé et celle en flux
tiré .Dans le premier cas, on fabrique puis on vend, dans le second, on vend puis
on fabrique. • Flux poussé

On parle de flux poussés lorsque la production d’un processus est décidée sur la
base d’une anticipation, et non en réponse à une commande passée par l’un de ses
processus- clients. Cette anticipation peut être le fruit d’une prévision portant
sur des demandes non encore formulées (demande potentielle), auquel cas, on est
clairement en production pour stock.

Figure1 : MRP-Flux poussé

11

Flux tiré:

Production à flux tirés est une philosophie dans laquelle la production d’un
composant est déclenchée par la demande effective des centres de production
demandeurs de la référence, au lieu de l’être par la demande prévisionnelle de ces
centres.

Figure2 :KANBAN- flux tiré

3-Le système KANBAN : 3-1 Généralités sur le système KANBAN : KANBAN est un mot
japonais du vocabulaire courant qui signifie étiquette. La méthode KANBAN a fondé
tout son fonctionnement sur la circulation des étiquettes. Elle s’est développée
au japon après la seconde guerre mondiale. Elle a été élaborée par M. Ohno dans
l’entreprise Toyota Motor Company et, dès 1958, certaines lignes de production de
Toyota MC ont parfaitement bien fonctionné en KANBAN. La méthode KANBAN considère
que "Fabriquer prématurément est aussi mauvais que fabriquer en retard. Tous les
stocks sont des ennemis pour des raisons financière et d'adaptation à la demande".
Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne
doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui même
produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval et ainsi de suite...
le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des
clients. Dans ce contexte, la production est donc TIRÉE vers l'aval à partir des
commandes. Il fallait trouver un système d'information qui fasse remonter
rapidement les besoins de l'aval vers l'amont. Ce système d'information porte le
nom de système KANBAN. 3-2 Objectifs de la méthode KANBAN : Les objectifs de la
méthode KANBAN sont comme suit: • • • réglementer internement les fluctuations de
la demande et le volume de production dans chaque section, de façon à éviter la
transmission et l'augmentation de ces fluctuations ; minimiser les fluctuations du
stock de produit fini, ayant pour objectif la réduction des coûts de stockage;
décentraliser la gestion de l'usine, créant des conditions pour que les cadres
supérieurs directs puissent jouer un rôle de gestion effective de la production et
des stocks ;

12

produire les quantités demandées au moment de sa sollicitation.

3-3 Caractéristiques d’une étiquette KANBAN : KANBAN n’est autre que l’étiquette
attachée à un container .Il se présente généralement sous la forme d’un rectangle
de carton plastifié ou non de petite taille. Un certain nombre d’informations sont
précisées sur cette carte. Ces informations varient beaucoup selon les
entreprises, mais l’on retrouve des informations indispensables minimales sur tous
les KANBAN :

La référence de la pièce fabriquée ; La capacité du container, et donc la quantité


à produire ; L’adresse ou référence du poste amont fournisseur ; L’adresse ou
référence du poste aval client.

3-4 Fonctionnement d’une boucle KANBAN : Supposons un atelier de production où les


postes de travail sont positionnés les uns à la suite des autres, et où le flux de
production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis l'autre... Le
flux physique représente le déplacement des pièces. La méthode KANBAN superpose au
flux physique un flux d'informations .On peut représenter cela de la manière
suivante :

Pour expliquer le principe du KANBAN, nous allons partir du cas très simple d’un
poste1 (fournisseur) qui fabrique, à la demande, des pièces pour un poste2 (le
client).les pièces circulent dans des containers banalisés et sur chaque
containeur plein est apposée une étiquette (un KANBAN). poste 2. Devant le poste
2,il existe une aire de stockage. Supposons initialement qu’il y ait au moins un
container plein dans cette aire. Le poste 2 a besoin de pièces. L’opérateur prend
un container et retire le kANBAN .Ce KANBAN est rapporté devant le poste 1 et
accroché sur un tableau mural dit tableau KANBAN. poste 1. Il existe un kANBAN sur
le tableau du poste 1. L’opérateur lance la fabrication de pièces pour remplir un
container. Lorsque le container est plein, il arrête la fabrication, retire le
KANBAN du tableau et l’accroche au container. Le container est replacé en zone de
stockage devant le poste 2. Les KANBANS sont donc :

13
-

Soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste n°2 ; Soit
sur un planning à KANBAN au poste n°1 en attente d’usinage de pièce.

Donc , on peut dire qu’un système KANBAN permet de transmettre les ordres de
fabrication d’un poste amont à un poste aval . Les modifications qui doivent être
apportées sont multiples et on peut remarquer que la démarche de progrès n’est pas
la même dans toutes les entreprises. Certaines entreprises rencontreront de
problème relatifs à leur implantation et devront travailler en priorité ce point
là, d’autre ont des temps de réglage très longs et nuisibles au bon fonctionnement
du KANBAN.

Poste 1 Container avec KANBAN

Poste 2

Etiquette Kanban K Figure 3 :Circulation des étiquettes KANBAN

3-5 Les différents types de KANBAN : • • KANBAN de production, signale un besoin


de production. Ce système fonctionne correctement si les deux postes de travail
sont situés proches l'un de l'autre ; KANBAN de transfert, signale un besoin de
déplacement des stocks .Ce système fonctionne correctement si les deux postes de
travail sont situés loin l'un de l'autre, il est nécessaire d'effectuer une
opération supplémentaire de transfert des conteneurs et le déroulement subit alors
une légère modification en incluant la notion de kanban de transfert.

14

KANBAN générique, est utilisé dans le cas de référence multiples (nombre de


référence supérieur à une dizaine) .C’est aussi le cas des consommations des
petits volumes.La particularité réside dans le fait que le nom du produit
n’apparaît pas et que l’étiquette est une autorisation immédiate de production. Et
c’est le « programme client » matérialisé par exemple par un programme directeur
de production qui va nous dire quelle référence produire.

3-6 Dimensionnement d’un système KANBANS : Pour déterminer la taille d’un


container, il faut tout d’abord tenir compte des caractéristiques du produit
(poids, volume…).Par ailleurs, la taille doit permettre d’assurer la fluidité de
production. On tient compte du délai de production et du délai de consommation des
produits. On a coutume de dire que dans un container on doit trouver un nombre de
pièces représentant moins d’un dixième de la consommation journalière, pour
assurer une fluidité minimale. Mais cette règle n’est pas obligatoire et ne
s’adapte pas à toutes les situations. Il convient donc de talonner quelque temps,
d’observer le fonctionnement du système dans différentes situations avant de
prendre une décision. Méthode empirique : Consiste à mettre empiriquement beaucoup
de KANBANS au début puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu'à ce que le
flux casse. Méthode de calcul : Dont l’objectif est de chercher le nombre minimum
de KANBANS à créer sans provoquer de rupture de production. Cet optimum (N) est
obtenu en appliquant la formule ci- après :

N= Dd (1+K)/C
Où : D : la demande journalière du poste P1 d : la durée d’un cycle correspondant
au retour au point de départ du kanban (d est la somme de plusieurs délais : Temps
de fabrication sur P2, temps d’attente dans la zone de stockage, temps de
transport vers P1, temps de récupération P1 vers le tableau des kanbans en P2 ). K
: coefficient de sécurité C : la capacité du conteneur (généralement égale à 10%
de la valeur de la production journalière)

15
4-Conclusion : Le KANBAN, l’un des outils d’application de la philosophie JAT, est
aujourd’hui très répandu dans les entreprises où il est surtout apprécié pour sa
réactivité, condition essentielle de survie de l’entreprise dans le contexte
économique actuel. En résumé, on peut dire que le KANBAN présente plusieurs
avantages .Parmi lesquels on trouve : • Suppression à tous niveaux de tous les
gaspillages de surproduction. Produire à bon escient. • • Limiter au maximum les
liens entre l’homme et la machine. • Préférer un faible taux d’utilisation des
machines par rapport à celui de l’engagement des hommes, l’objectif est
d’optimiser les coûts au global (homme + machine). • Rechercher les causes réelles
des pannes et agir pour qu’elles ne se reproduisent plus dans l’avenir.

16
17
I- Éléments d’un câblage:
Un câblage est un ensemble de conducteurs électriques, terminaux, connecteurs et
matériels de protection. Il sert à lier les différents points d’une voiture par le
biais de la conductivité électrique. Un câblage se subdivise en plusieurs parties
qui sont liées entre eux. On trouve: Câblage principal (Main) Câblage moteur
(Engine) Câblage sol (Body) Câblage porte (Door) Câblage toit (Roof) Autres...
B.Door

Main

Body F.Door

Engin e

II- Composants d’un câblage :


Fil Conducteur : conduit le courant électrique d’un point á un autre. Terminal:
assurer une bonne connexion entre deux câbles (l’un est une source d’énergie,
l’autre est un consommateur d’énergie)

Figure 1 : Exemple d’un fil conducteur

18

Figure 2 : Exemple d’un terminal


Connecteur : Ce sont des pièces où les terminaux seront insérés, ils permettent
de: - Établir un circuit électrique débranchable ; - Établir un accouplement
mécanique séparable ; - Isoler électriquement les parties conductrices.

Figure 3 : Exemple de connecteur Sécurité : Ce sont des éléments indépendants des


connecteurs dont la fonction est d’assurer l’insertion des terminaux dans le
connecteur. Accessoires : Ce sont des composants pour faire la protection et
L’isolation du câblage. - Les rubans d’isolement ; - Les tubes.

Figure 4 : Exemple de tubes de type cot

Figure 5 : Exemple de tubes de type PVC

Figure 6 : Exemple de quelques types de ruban d’isolement

19
Matériel de Protection (Fusibles) : sont des pièces qui protègent le câblage et
tous ses éléments de la surcharge du courant qui pourrait l’endommager. Clips ou
agrafes : Les clips sont des éléments qui permettent de fixer le câblage á la
carrosserie de l’automobile. Sans les clips le montage serait impossible, le
câblage restera détaché provocant des bruits et exposé aux détériorations à cause
des frottements.

Figure 7 : Exemple de clips

Figure 8 : Exemple de fusibles

Protecteur : Comme le nom l’indique, il sert á protéger le câblage en différents


points de l’automobile, et aide aussi au placement des câbles dans la voiture.

III- Processus de production d’un câblage :

Figure 9 : VSM 20
L’usine YAAKI est subdivisé en plusieurs projets :
Projet X11 Projet A7 Projet B9 Projet F91 Projet B58 Projet M59 Projet DW10 Projet
Ford

Le stockage de la matière première se fait soit au niveau du magasin soit au


niveau du super marché : • La zone du stockage dans le magasin se compose de 6
Rayons, chaque rayon s`étale sur 30 rayonnages de 7 étagères, ainsi les rayonnages
sont remplis de palettes de haut en bas, du plus lourd au plus léger, du plus
récent au plus ancien comme l`exige la méthode FIFO. Ainsi les palettes sont
admises en stockage et placées dans un endroit défini par le système. A signaler
que chaque palette possède une Fiche appelée Fiche Palette qui décrit sa situation
actuelle. Le supermarché est un stock intermédiaire, placé entre la production et
le Stock principal, qui a pour émission l`alimentation rapide et efficace des
points de consommation en matériaux. En effet, le supermarché est aménagé en
petits rayons, chaque emplacement du rayon est propre à un seul composant dont on
doit garantir la disponibilité à chaque moment.

Un produit YAZAKI (un câble) passe par trois étapes :

La première étape est la coupe : on coupe la matière première (les fils


électriques) selon
l’instruction (ordre de fabrication ou le Kanban), dans l’instruction de coupe on
a : la longueur désirée, le dénudage, insertion des terminaux. Les machines
utilisées pour faire la coupe sont KOMAX et YACK.

Figure 10 : La machine YACK


La deuxième étape est le pré assemblage. Dans cette étape (on suit toujours
l’instruction) les fils peuvent passer par plusieurs machines : Postes de
sertissage (YCM) : Processus qui permet la jonction d’un terminal à un fil
conducteur

Figure 11 : Exemple de poste de sertissage 21


Postes de joint : on a essentiellement trois types de machines : Ultra Sonic :
sert à la jointure de plusieurs fils par vibration (frottement) Bonder 2 :
jointure par chaleur

Figure 12 : Ultra Sonic


Bonder 3 : soudure de masse Twist : sert à twister deux fils (rarement trois fils)

Figure 13 : Bonder 2

La troisième étape : c’est un Processus de production dans lequel il se fait la


liaison des circuits qui constituent un câblage électrique.Cet étape est nommé le
montage.

Figure 14 : Exemple de chaine de montage

22
Les chaines de montage sont subdivisées en plusieurs familles en fonction du câble
final produit par cette chaine .Par exemple pour le projet B9 et A7 on trouve les
familles suivantes :

23
24
1. Présentation du projet :
1.5. Contexte pédagogique : Ce stage s’inscrit dans le cadre d’un projet qui
permet de compléter et mettre en œuvre le savoir acquis pendant les 4 ans de
formation de l’ingénieur de l’ENSA de Tanger. 1.2. Acteurs du projet : 1.2.1.
Maître d’ouvrage :
Le maître d’ouvrage c’est la société YAZAKI Maroc qui est une unité appartenant au
groupe YAZAKI installée à la zone franche de Tanger. Le groupe YAZAKI à été Fondé
en 1941 présent dans 38 pays dont le Maroc fait partie, Son activité principale
est le câblage, la fabrication de composants électriques pour le secteur
automobile.

1.2.2

Maître d’œuvre :

L’Ecole National Des Sciences Appliquées de Tanger, Filière Génie industriel &
logistique, Présenté par : LAJJAM AZZA BOUAZZA YASSINE

1.2.3

Acteurs relais :

Le projet a été réalisé sous le suivi et l’encadrement de:


Mr. Z.LAZRAK : Parrain de stage. Mr. N.SEFIANI : Encadrant pédagogique.

1.3.

Synthèse :
1.3.1 Besoin :

Le besoin exprimé par le département logistique est la mauvaise situation


organisationnelle dans laquelle se trouve le supermarché du projet B9 et A7 et le
manque d’étiquettes KANBANS. Cet état génère une perte de temps de l’operateur
lors de la classification des produits après la réception de Delfingen et lors de
la recherche d’une référence pour alimenter les chaines La mauvaise organisation
influe aussi sur la qualité des produits stockés et l’état visuel du supermarché.
Le besoin exprimé par le maître d’ouvrage c’est de trouver une solution optimale
afin de garantir : • • • • • L’optimisation de l’utilisation de l’espace du
supermarché Revoir le Nombre de KANBANS pour chaque référence. Changer les
anciennes Cartes KANBANS avec plus d’information. Organiser l'area de stockage.
Former les operateurs et les sensibiliser à respecter le système KANBAN

25
26
1

3 1 Aux niveaux du système KANBANS : L’existence de références qui ne sont plus


utilisable.(A7,B9) Des références à taux de rotation faibles, sont stockées en
grandes quantités.(A7,B9) Des références nouvelles qui ne possèdent pas de carte
kanban.(A7) Les cartes kanbans manquent d’information. (A7,B9)

Figure1 : Exemple d’ancienne carte kanban

Non respect du système kanban causé par Envoi des kanbans même si leurs références
sont disponibles au supermarché. (A7,B9)

27
2 Séparation de la commande : Perte de temps de l’operateur lors de la
classification des produits après la réception. Création de stock supplémentaire
permanent.

Figure 2 : Création de stock supplémentaire

3 Supermarché :

Problème d’encombrement pour la plupart des baskets.

Figure 3 : Encombrement des sachets de tubes

Espace de stockage insuffisant dans le supermarché. Mauvais état visuel.

Manque d’identification pour certaines baskets.


Plusieurs références sont stockées dans le même emplacement.

Figure 4 : La situation du supermarché avant l’application du système kanban

28
Figure 5 : La situation du supermarché avant l’application du système kanban

Figure 6 : Basket ne contenant pas une identification

Figure 7 : Plusieurs références stockées dans la même basket

4 Production :
Perte de temps de l’operateur lors de la recherche des références demandées par la
production.

Existence d’une seule caisse dans chaque poste de la chaine, ce qui génère un
déplacement de plus pour l’operateur lors de l’alimentation des chaines, ainsi
qu’une rupture de chaines.

29
30
Le travail qu’on a effectué est le résultat d’un inventaire et d’une collecte de
donnée suivi d’une analyse et d’un traitement de ces informations collectées
.Ainsi on a eu recours à des outils d’analyse comme la méthode ABC .Comme ça on a
pu répondre aux besoins du cahier de charge en passant de 7 étapes :

I- Collecter les données relatives au flux à organiser :

L’amont

L’aval Client : les chaines de montages de YAZAKI (B9,A7)

Fournisseur :Delfingen

Kanban P

Supermarché

• • •

Caractéristiques du poste amont : Delfingen le fournisseur des tubes dédiés à la


protection des câbles. Caractéristiques du poste aval : Le supermarché du projet
B9 et A7 de YAZAKI. On a fait l’inventaire des références qui constituent le flux
physique circulant entre le fournisseur (Delfingen) et le supermarché du projet
(B9,A7) de YAZAKI. On a trouvé qu’il y a des références qui ont changé de
désignation donc on a changé la désignation ancienne par la nouvelle ainsi on a
changé le numéro de référence. On a aussi éliminé les références qui ne sont plus
utilisé et on a ajouté des références nouvelles.

Figure1 : Exemple de références qui ont changé de désignation (B9)

Figure 2 : Exemple d’une référence qui a changé de longueur (B9) 31


Figure 3 : Exemple de références qui ont changé de désignation (A7)

Pour le projet A7 ,il y avait l’ajout de plusieurs nouveaux produits ce qui a


entrainé l’ajout de nouvelles références de tube .

Figure 4 : Exemple de références ajoutées (A7)

• •

On a classé les références en fonction des familles dans lesquelles elles sont
consommées. On a déterminé la demande journalière des tubes en se basant sur le
programme de production journalière et des prévisions.

Figure 5 : Evolution de la production selon les familles (B9).

32
Figure 6 : Evolution des prévisions de production selon les familles. (B9)

3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 IP FD Coffre PF2-P PF2-G

S 31

S 33

Figure 7 : Evolution des prévisions de la production selon les familles (A7)

On a remarqué que le projet B9 est dans une phase de stabilisation .La production
et les prévisions de production ne connaissent pas de variations. En revanche le
projet A7 connaît une croissance en terme des produits finis ce qui se traduit par
une croissance dans la consommation des tubes dédiés à la protection des câbles.

S 27

Figure 8 : Informations concernant le projet B9

S 29

33

S 35

S 37

S 39
Figure 9 : Informations concernant le projet A7 avant le changement

Figure 10 : Informations concernant le projet A7 Après changement

Pour le projet A7, il y avait l’ajout d’une nouvelle famille appelé PF2 qui
consomme d’autres références qu’avant. Et pour les câbles de type câble batteries
petit et grand, ils se produisent dans la même chaine. • On a déterminé les
quantités qui doivent être commandé quotidiennement en tenant compte les stocks de
sécurité .Et on a remarqué que ces quantités ont diminué par rapport aux quantités
commandés avant l’application du système KANBAN. On a Créé une base de données
contenant toutes les informations concernant le tube : désignation, numéro de
référence et la demande journalière.

II- Détermination du nombre de KANBAN pour chaque référence :


Puisque on a plusieurs références, de différentes familles, et un seul type de
conteneur (basket).On a décidé de diviser les références par type et déterminer
pour chaque type un nombre de KANBAN.

34
Type de tube PEPO COTO2 CGPT PPME CWN334 GAILIS PLAS7 PEP-T QS3450 SOPTA PPAE TUBE
LCPPBS LO2480 HS1740 TPPTPE TPPTAE SLPB PA CPPAE NGSCP VO Totale

Nombre de références 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 4 3 2 1 8 11 28 19 13 107

Figure 11 : Nombre de référence pour chaque type de tube (B9)


Type de tube TT2420 PA CPPAE VO HS1740 FHWT6 LO 2480 SLBP2 NGSCP Totale Nombre de
références 4 21 9 8 7 2 2 2 11 66

Figure 12 : Nombre de référence pour chaque type de tube (A7)

Puisque on a un seul type de conteneur (basket) et on a plusieurs références de


différentes taille, on a décidé de définir d’autres tailles virtuel à partir de la
basket dans le but d’utiliser le bon volume du conteneur qui correspond au type et
au volume du tube. Pour cela on a subdivisé les baskets en 2, 3 ou 4 parties selon
la taille de la référence.

35
volume très petit petit moyen grand très grand

taille conteneur 1/4 1/3 1/2 1 v

Taille du conteneur

Figure 13: Définition de des volumes virtuels

Famille

Désignation PA 4.5 B/G L= 130 PA 4.5 B/G L= 80 PA 4.5 B/G L= 70 PA 6 B/G L= 40 PA


6 B/G L= 70 PA 6 B/G L= 90 PA 6 B/G L= 80 PA 6 B/G L=190 PA 9 B/G L= 110 PA 9 B/G
L=120 PA 9 B/G L=270 PA 11 B/G L=680 PA 13 B/G L= 90 PA 13 B/G L= 180 PA 13 B/G L=
190 PA 13 B/G L= 220

Volume très petit très petit très petit très petit très petit très petit très
petit petit petit petit moyen grand moyen grand grand grand grand

Taille conteneur 1/4 1/4 1/4 1/4 1/4 1/4 1/4 1/3 1/3 1/3 1/2 v 1/2 1 1 1 1

PA

PA 13 B/G L= 230

Figure 14 : Exemple de définition d’un volume virtuel pour chaque référence

36
Aprés avoir déterminé la taille du conteneur de chaque type de tube, on a essayé
de déterminer les quantités de chaque référence qui vont être dans le « conteneur
» qu’on a déterminé dans la phase préalable. Vu qu’il y a plusieurs famille, et
beaucoup de références, on n’a pas pu déterminer la taille du conteneur pour
toutes les références, cependant on a descendu au supermarché, vérifier une 40-50
références et on a essayé de déduire pour les autres références en se basant sur
leurs volume.

famille

Désignation volume PA 4.5 B/G L= 130 très petit PA 4.5 B/G L= 80 PA 4.5 B/G L= 70
PA 6 B/G L= 40 PA 6 B/G L= 70 PA 6 B/G L= 90 PA 6 B/G L= 80 PA 6 B/G L=190 PA 9
B/G L= 110 PA 9 B/G L=120 PA 9 B/G L=270 PA 11 B/G L=680 PA 13 B/G L= 90 PA 13 B/G
L= 180 PA 13 B/G L= 190 PA 13 B/G L= 220 très petit très petit très petit très
petit très petit très petit petit petit petit moyen grand moyen grand grand grand
grand

taille conteneur 1/4 1/4 1/4 1/4 1/4 1/4 1/4 1/3 1/3 1/3 1/2 v 1/2 1 1 1 1

capacité conteneur
450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 300 300 450 450 450 450

PA

PA 13 B/G L= 230

Figure 15 : Exemple du calcul de la capacité du conteneur pour chaque référence


L’étape suivante est de déterminer le nombre de KANBAN grâce a la production
journalière, la capacité du conteneur et la duré du stock, pour chaque
références :

(Quantité /Capacité du conteneur)*durée du stock=nombre des Kanbans


Exemple : Quantité par jour = 1000/Capacité conteneur = 250/ Durée stock = ½
journée Alors nombre KANBAN est : (1000/250)*1/2= 2 Kanbans

famille

Désignation PA 4.5 B/G L= 130 PA 4.5 B/G L= 80 PA 4.5 B/G L= 70

Quantité 1800 1800 900 900

capacité conteneur
450 450 450 450

Duré du stock 1 1 1 1

Nombre de kanbans 4 4 2 2

PA

PA 6 B/G L= 40

37
PA 6 B/G L= 70 PA 6 B/G L= 90 PA 6 B/G L= 80 PA 6 B/G L=190 PA 9 B/G L= 110 PA 9
B/G L=120 PA 9 B/G L=270 PA 11 B/G L=680 PA 13 B/G L= 90 PA 13 B/G L= 180 PA 13
B/G L= 190 PA 13 B/G L= 220 PA 13 B/G L= 230

900 900 1800 900 1800 900 900 900 1800 900 900 900 900

450 450 450 450 450 450 450 300 300 450 450 450 450

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 4 2 4 2 2 3 6 2 2 2 2

Figure 16 : Exemple du calcul du nombre de KANBAN pour chaque référence


Finalement on peut déterminer combien de baskets va prendre chaque référence,
puisque on connait déjà la taille du conteneur de chaque référence ainsi que sa
capacité, et après avoir déterminer le nombre de KANBAN, le calcul devient facile,
avec la formule :

(Taille du conteneur*nombre des Kanbans)=Nombre de baskets


famille Désignation PA 4.5 B/G L= 130 PA 4.5 B/G L= 80 PA 4.5 B/G L= 70 PA 6 B/G
L= 40 PA 6 B/G L= 70 PA 6 B/G L= 90 PA 6 B/G L= 80 PA 6 B/G L=190 PA 9 B/G L= 110
PA 9 B/G L=120 PA 9 B/G L=270 PA 11 B/G L=680 PA 13 B/G L= 90 PA 13 B/G L= 180 PA
13 B/G L= 190 PA 13 B/G L= 220 PA 13 B/G L= 230 taille conteneur 1/4 1/4 1/4 1/4
1/4 1/4 1/4 1/3 1/3 1/3 1/2 v 1/2 1 1 1 1 Nombre de kanbans 4 4 2 2 2 2 4 2 4 2 2
3 6 2 2 2 2 Nombre de Baskets 1 1 0,5 0,5 0,5 0,5 1 1 1 1 1 v 2 1 2 2 2

PA

Figure 17: Exemple du nombre de baskets réservé pour chaque référence

38
III- La préparation du supermarché :
• D’après les calculs qu’on a effectué, il fallait ajouter des baskets et vu qu’il
n’y a pas assez d’espaces dans les zones dédiés aux baskets on a proposé deux
solutions : - La 1ère consiste à faire une extension verticale en ajoutant un 6ème
étage et un petit escalier pour que l’operateur monte plus haut.Cependant ,vu la
hauteur et les quantités que l’operateur va soulever on a decidé d’éviter cette
proposition pour des raisons de sécurité et de perte de temps. - La 2ème est une
extension horizontale se basant sur l’ajout horizontale des baskets. Pour le
projet B9 , on a déplacé les étagères dédiés aux sachets volumineux et on a gagné
cet espace pour ajouter des baskets et laisser un espace entre les differentes
zones.

Figure 18 :L’ancienne organisation du super marché du projet B9 Pour le projet A7,


on a séparé les baskets du projet A7 de celle du projet B58 Puisqu’elles étaient
mélangées avant.Et on a ajouté une étagère dédié aux sachets Volumineux ainsi que
quelques baskets.

Figure 19 : L’ancienne organisation du super marché du projet A7

On a subdivisé le supermarché en 4 zones (A,B,C,D) dont chaque zone est déterminé


par une couleur afin de faciliter la tâche de séparation lors de la réception de
la commande.La zone A est équipée par une étagère avec un espace important pour
contenir les tubes dont les longueurs et les diamètres sont assez grands. Par
contre, les autres zones B,C et D sont équipés par des baskets conçues pour
contenir les tubes de petits et moyens volumes. Les zones B,C et D sont
constituées de 10 colonnes et de 5 étages. On a identifié chaque colonne par un
numéro qui est collé dans le sol et chaque basquet par une identification
contenant la désignation, la référence et le local dans le super marché.

39
Figure 14 : La nouvelle organisation du super marché du projet B9

On a subdivisé le supermarché du projet A7 en deux zones A et B.La zone A est


équipée par une étagère avec un espace important pour contenir les tubes dont la
valeur des longueurs et des diamètres sont assez grands. Par contre, les autres
zones B est équipé par des baskets conçues pour contenir les tubes de petits et
moyens volumes. La zones B est constitué de 15 colonnes dont le numéro est collé
dans le sol et de 5 étages et dans chaque emplacement on a prévu de coller une
identification.

Figure 14 : La nouvelle organisation du super marché du projet A7

• •

On a classé les différents tubes en ordre croissant en fonction de la référence


pour que l’operateur reconnaisse facilement l’emplacement d’une référence dans le
supermarché. On a choisi un ordre de lecture verticale pour les zones B,C et D vu
les avantages qu’il représente en optimisant les déplacements des distributeurs.
Si l’operateur cherche une référence, par exemple X qui se trouve dans la dixième
basket: - Si on classe les références selon le sens horizontal, l’operateur doit
se déplacer jusqu’à la 10ème colonne. -Or si on classe les références selon le
sens vertical, la référence X va se trouver la 2ème colonnes.

40
10ème basket 5ème basket 5ème basket
Référence X

Référence X

Figure 15 : L’organisation des baskets dans le supermarché en fonction de l’ordre


croissant du numéro des références

On a choisi un ordre de lecture horizontale pour la zone A . Si l’operateur


recherche une référence, par exemple Y qui se trouve à la 2ème colonne: -Si on
classe les références selon le sens horizontal, l’operateur va la trouver
directement, -Or si on classe les références selon le sens vertical, la référence
Y va se trouver dans La 2ème colonne.

41
2ème colonne

4ème étage

4ème étage

Référence Y

Référence Y

Figure 16 : Organisation de la zone A L’organisation du supermarché constitue la


moitié du travail effectué dans le projet puisque l’objectif primordial de notre
projet est d’organiser cet endroit et le mettre en ordre afin de faciliter la
tâche des distributeurs et de maintenir une ambiance visuelle de qualité dans le
supermarché. Donc toutes les solutions données se coïncident avec ces objectifs.

42
IV- La création des cartes KANBAN :
On a réalisé les cartes et les identifications à l’aide des macros qui se trouve
sur excel et puis on les a envoyé à Delfingen pour être plastifié.

Figure 17 : Exemple d’une identification

Figure 18 : Exemple d’une carte KANBAN

1 : Le nom de la référence.

2 : le numéro de référence.

3 : La longueur. 5: Le nom du projet.

4 : La quantité de chaque kanban de la même référence.

6 : Le numéro de kanban, on peut savoir si on a perdu un kanban ainsi déduire la


quantité totale de la référence avec la relation suivante : quantité kanban*nombre
kanban= quantité totale, dans ce cas quantité totale= 300*4=1200. 7 : Le numéro de
série de kanban pour éviter d’avoir le même kanban 8 :L’emplacement dans le
supermarché, la zone-la colonne-l’etage, dans ce cas zone D-colonne 10-1er étage.

43
V - le collage des identifications :
On a collé les identifications imprimées et plastifiées qui correspond à chaque
emplacement.

VI- Changement des anciennes cartes par les nouvelles :


C’est une étape parmi les étapes les plus délicates puisque toute défaillance
commise peut générer un dysfonctionnement dans le système et une mal organisation
dans le supermarché .Donc pour réussir cette étape, on a travaillé en deux équipes
de trois personnes :

Equipe matin Bouazza yassin Lajjam azza Responsable alimentation(Matin)

Equipe soir Bouazza yassin Lajjam azza Responsable alimentation(Soir)

A la fin de cette étape, on doit arriver à : • • • Eliminer toutes les anciennes


cartes kanbans Eliminer le surstock Réduire le stock du supermarché par rapport au
stock ancien.

On a commencé cet étape par un inventaire des surstocks, on les a pris des baskets
et on les a mis dans un conteneur dédié aux surstocks. Dès le basquet dédié à
contenir l’une de ces références est vide en met la nouvelle carte KANBAN dans le
sachet et on le met dans ce basquet.

Figure 19 : Les surstocks Pour atteindre ces objectifs, il nous a fallu une
semaine d’un travail qui consiste à échanger les anciennes KANBANS par les
nouvelles selon trois niveaux du processus :

44
• •

Lors de la réception de la commande, on a changé les anciennes cartes par les


nouvelles. Dans le supermarché. 1. Changer les anciennes KANBANS par les
nouvelles. 2. S’il y a des sachets avec une grande quantité et ne possédant pas
une cartes KANBAN (anciens au nouveau) lui mettre un nouveau KANBAN et le mettre
dans son basket. 3. S’il y a plusieurs sachets avec des petites quantités de la
même référence, les regroupées et les assignées un KANBAN correspondant 4. S’il y
a des quantités dans le surstock et que sa basket soit vide alors : -S’il a un
ancien KANBAN on le remplace par un nouveau KANBAN et on le met dans l’endroit
convenable. -S’il n’y a pas d’étiquette, on lui affecte un nouveau KANBAN et on le
met dans le basquet correspondant.

VI - La mise à jour du système d’information de Delfingen :


On a Envoyé à Delfingen une base de données contenant toutes les modifications
concernant la quantité dans chaque KANBAN, pour les enregistrer dans leur système.

45
VII -Etude économique :
On a réalise une étude économique pour essayer de chiffre le gain apporter a la
société, grâce au prix de chaque référence par mille mètre ainsi que le prix de la
coupe des tubes par mille pièces. Quantité avant 6350 19800 3400 24400 43400 63750
3100 2000 166200 Prix coupe (en €) 22,2 7,2 6,4 46 151,587515 5,4 2,8 -1
240,587515

Famille Fca coupe panneau fixe Habitacle engin principale IP porte avant Total

Quantité après Différence Prix gagne(en € ) 800 18000 1800 12900 7200 62400 2400
2250 107750 5550 1800 1600 12500 36200 1250 700 -250 59350 190,92286 11,01924
214,176 1215,23725 1756,43316 -60,296405 230,879 -10,725 3547,646105

• Pour le projet B9 On réduit une quantité de 59350 pièces qui représente le tiers
du stock initial. • Apres avoir effectué une étude économique de chaque
références, on a pu estimer le prix u stock gagné en 3548 Euros, • En plus les
tubes doivent êtres coupés au préalable chez le fournisseur et qui coute une
moyenne de 4 euros par mille pièces, ce qui nous a permit de gagner 240 Euros.

Donc le gain total est estimé à 3788 euros.

46
47
1

3 1 Au niveau du système KANBANS : Les références sont stockées en quantité exacte


selon le besoin de la production.
Respect du système KANBAN par l’envoi des KANBANS que si leurs références ne sont
plus disponible au supermarché. Diminution des commandes urgentes.

Les Cartes KANBANS contiennent toutes les informations nécessaires.

Figure 1 : Exemple de nouvelle carte contenant toutes les informations nécessaires

2 Séparation de la commande : Chaque référence est stockée dans un emplacement


spécifié. L’operateur classe les produits après la réception de Delfingen sans
perte de temps.

48
Figure 2 : Exemple de références qui se trouvent dans l’endroit convenable

Références bien positionnées sur les baskets. Elimination du stock supplémentaire.

Figure 3 : Les sachets sont bien rangés dans les baskets

Figure 4 : Les conteneurs dédiés aux stocks supplémentaires sont vide

Supermarché :
Chaque zone est identifiée par une lettre (A ,B,C,D) Chaque colonne est identifiée
par un numéro de 1 à 10.

Figure 5 : Exemple de colonne numéroté.

Figure 5 : Exemple de zone nommé.

49
Pas d’encombrement au niveau des baskets. Espace de stockage est suffisant dans le
supermarché. Très bon état visuel.

Figure 6 : La situation du supermarché après l’application du système KANBAN

Tous les emplacements sont désignés par des identifications.


Les KANBANS des sachets consommés sont stockés dans l’armoire KANBAN.

Figure 7 : La division de la basket en 2, nous permet de gagner plus d’espace


(dans ce cas au lieu d’utiliser 4 baskets une pour chaque référence on a juste
utilisé 2

Figure 8 : Exemple d’armoire dans lequel on met les KANBANS des sachets consommés.

Production :
Pas de temps perdu lors de la recherche d’une référence demande par la production.

Duplications des caisses. Comme ça la production consomme la première caisse et en


parallèle le distributeur alimente la deuxième caisse.

50
51
La réussite d’un système KANBAN ne peut être établi que lorsque certaines
conditions sont vérifiées, A savoir le capital humain qui est l’un des facteurs
qui contribuent au succès de ce système au sein de l’entreprise. En effet, les
opérateurs sont susceptibles de bien maitriser le flux de production, ses
défaillances et ses points forts. C’est pour cette raison qu’on a déployé beaucoup
d’effort pour les mettre au courant et les convaincre par les bénéfices que peut
apporter un tel système. Notre formation se focalise sur le respect du système
KANBAN et le maintien d’un état visuel de qualité dans le supermarché. Elle s’est
étalée en trois étapes : • Première étape : c’est l’étape de supervision des
travaux de manutention que les operateurs de Delfingen effectuent afin de dégager
les anomalies et les défaillances associés. Deuxième étape : consiste à réaliser
un standard de travail pour les distributeurs en se basant sur les défaillances
détectées lors de la première étape. A base de ce standard on a formé les
opérateurs aux contraintes qui doivent être respectées et après avoir être
convaincu par son contenu ils ont approuvé leur accord vis-à-vis des points cités
dans le standard et qu’ils s’en chargent d’appliquer.

52
53
54
55

Troisième étape : consiste à contrôler le travail des operateurs de Delfingen et


d’évaluer leur degré de respect du système KANBAN. Dans ce but on a réalisé une
liste de vérification (check list) qui va permettre de suivre le travail des
distributeurs.

56
Notre séjour en entreprise a été une expérience très enrichissante car on a
perfectionné nos connaissances et nos capacités de savoir faire. En plus, on a eu
l’occasion de se familiariser avec la notion du juste a temps et voir de plus prés
le domaine de la production et la logistique. Grace à la connaissance acquise à L’
ENSAT sur la gestion de la production et du stock, ainsi que les méthodes
d’amélioration continues, nous avons pu comprendre mieux notre sujet. Cependant la
complexité des PROJET B9 ET A7 nous a imposé de faire preuve de réactivité et
flexibilité pour une implantation réussite du KANBAN. Nous avons également réalisé
l’immense différence entre la formation et le savoir théorique et la pratique des
connaissances en entreprise ce qui nous a permet de faire un pas vers la vie
professionnelle. Finalement, on dédit notre travail a notre encadrant Mr. Lazrak
et tous les responsable qui ont pris la peine de nous guider et nous donner toutes
les informations nécessaire à notre projet, on espère que tout notre travail soit
à la hauteur de leur espérance, et qu’il soit le début d’une grande coopération
qui lie notre Ecole l’ENSA de Tanger et la société YAZAKI pour les années a venir.

57