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I.S.C.A .E






Thme du mmoire








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Ralis par : Wafaa BADI

Encadr par : Mr Azeddine ANDALOUS

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Plan

Ddicaces4

Remerciements.5

Introduction6

Chapitre prliminaire : Prsentation dAttijariwafa Bank 9

Section 1 : Historique.9
Section 2 : Organisation interne10
Section 3 : Attijariwafa Bank en chiffres..16


Chapitre I : Contrle de Gestion Bancaire :.18

Section 1 : Mutations et volution de lenvironnement bancaire.18
1-1 Dcloisonnement des structures..18
1-2 Dsencadrement du crdit...20
1-3 Dsintermdiation des financements..21
1-4 Drglementation des procdures ..21
1-5 Libralisation des taux dintrt..23
1-6 Le nouveau cadre juridique24

Section 2 : Apport du contrle de gestion27
2-1 Objectifs du contrle de gestion.27
2-2 Fonctions et responsabilits du contrle de gestion28
2-3 Rattachement hirarchique.30


Chapitre II : Approche thorique du tableau de bord.31

Section 1 : Dfinition du tableau de bord..31
Section 2 : Contenu du tableau de bord.32
2-1 Les carts cl...33
2-2 Les ratios.33
2-3 Les graphiques ...34
2-4 Les clignotants34

3
Section 3 : Processus dlaboration dun tableau de bord34
3-1 Principes de base34
3-2 Processus de mise en place.36

Chapitre III : Etat des lieux : Diagnostic et Analyse Critique.42

Section 1 : Prsentation des diffrents outils de suivi et de pilotage au niveau
dAttijariwafa Bank ..42

1-1 ATLAS .......43
1-2 MARHABA....44
1-3 IMOPA........45
1-4 DALIA45
1-5 INAF...45

Section 2 : Analyse critique..46

chapitre IV : Recommandations : Mise en place dun Systme de Tableau de
Bord.48

section 1 : Contenu du tableau de bord Agence48

section 2 : Suivi de lactivit 49
2-1 Les ressources.49
2-2 Les emplois.54
2-3 Le nombre des comptes .58
2-4 Lactivit linternational..59
2-5 Les oprations de cross selling...59

Section 3 : Suivi de la performance par les ratios.61

Conclusion66

Bibliographie69

Abrviations70

Annexes71




4

DEDICACES



A ma mre pour tous ses sacrifices.
A la mmoire de mon pre
A ma famille et mes amis pour leur soutien et encouragement.
A tous ceux qui ont particip de prs ou de loin la ralisation de
ce travail.
Je vous dis merci du fonds du cur.


















5

REMERCIEMENTS


Je tiens remercier Mr Azeddine ANDALOUS , enseignant
l ISCAE pour son soutien tout au long de llaboration de ce mmoire, sa
disponibilit et ses conseils.
Je remercie tout le corps professoral et administratif de lISCAE
sous la direction de Mr Mohammed MOUAFFAK .
Enfin, J e remercie tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin
la ralisation de ce travail.





















6
INTRODUCTION



Depuis les annes 90, lconomie mondiale a connu de profondes mutations :
mondialisation, libralisation de lconomie, drglementation, rvolution dans les
techniques de gestion et d information

Lconomie marocaine na pas t pargne et encore mois le secteur bancaire.
Les principales mutations visant la libralisation de ce dernier concernent : le
dsencadrement du crdit, la dsintermdiation des financements, la libralisation des
taux dintrts, la rvision du cadre juridique da la profession et le dcloisonnement
des secteurs.

Dans ce contexte mouvant, linstitution bancaire est entre dans une nouvelle re de
comptitivit, caractrise par un resserrement des marges, une monte des risques
sans prcdent, une concurrence sans cesse grandissante et une clientle de plus en
plus exigeante.

Depuis, le souci majeur de toutes les banques est comment concilier comptitivit et
rentabilit parce que la rentabilit est, plus que dans tout autre secteur, la condition
du dveloppement.

Pour relever ce dfit et rpondre aux nouvelle donnes du march, linstitution
bancaire sest vu contrainte de se transformer en vritable entreprise et dlargir
sensiblement sa conception traditionnelle de gestion.
Cest ainsi que le contrle de gestion a fait son entre dans le milieu bancaire.

Le 1ier problme auquel sest confront le contrle de gestion dans ce milieu est la
dfinition du concept et de la fonction.
7

Il recouvre dun tablissement un autre des notions diffrentes du fait que lon
lassimile selon le cas la comptabilit analytique, la gestion prvisionnelle ou
encore au contrle budgtaire.

Historiquement, le contrle de gestion a fait son apparition dans les grandes
entreprise pour rpondre une double exigence :

* Maintenir et dvelopper les proccupations defficacit conomique au plus prs
des oprations , en dautres termes auprs des premiers niveaux de responsabilit
hirarchique.

* Assurer la cohrence et la coordination des structures devenant de plus en plus
complexes la suite du mouvement de dcentralisation des responsabilits qui sest
opr dans les grandes entreprises.

Quant au contrle de gestion bancaire, il peut tre dfini comme tant lensemble
des systmes dinformation, les techniques danalyse et les processus mis en uvre
en vue doptimiser les ressources de la banque et de mesurer les performances et la
ralisation des objectifs assigns chaque responsable ou entit .

Ntant introduit que rcemment dans la profession bancaire, le contrle de gestion
nacquiert que trs progressivement son importance.
Ce pendant, lenvironnement dans le quel volue la Banque loblige lui reconnatre
son rle dterminant dans lexercice de mtier.
Plus quune mthode, dite moderne, de gestion il est devenu un avantage
concurrentiel , un levier de maintien et daccroissement de la comptitivit , un
instrument privilgi de linformation .

8
En effet , dans un environnement en pleine mutation et un march trs concurrentiel ,
le besoin dune information claire, prcise et pertinente sest accentu .

Un des lments fondamentaux de la prestation contrle de gestion , qui permet
justement davoir une information pertinente et significative , est le tableau de bord .
En tant quoutil de suivi et de pilotage , ce dernier est destin aider ses utilisateurs
la prise de dcision et lorientation de laction .

Un tel outil est indispensable un exploitant dune agence bancaire qui a la
responsabilit dentretenir et de dvelopper le fonds de commerce de la banque .
Or force est de constater que les agences Attijariwafa Bank ne disposent pas dun
vritable systme de suivi et de pilotage de la performance .
Ce qui a motiv le choix du thme de mon mmoire, savoir la conception et la mise
en place dun tableau de bord au sien dune agence bancaire selon le plan ci aprs :

La prsentation dAttijariwafa Bank fera lobjet dun chapitre prliminaire . Le
premier chapitre sera consacr au contrle de gestion dans le milieu bancaire en
abordant les mutations du secteur, les enjeux et la ncessit de lintroduction du
contrle de gestion .
Le 2me chapitre apporte un clairage sur laspect thorique du tableau de bord.
Quant au 3me il portera sur la prsentation et lanalyse critique du systme actuel de
pilotage.
Dans le quatrime chapitre, sera aborde la mise en place et la conception dun
systme de tableau de bord.





9

Chapitre prliminaire : Prsentation dAttijariwafa Bank

Section 1 : Historique

Le projet Attijariwafa Bank a vu le jour en Novembre 2003 avec la prise de contrle
de Wafabank par la Banque Commerciale du Maroc .
Courant Mai 2004 , la BCM a acquis la totalit du capital de Wafabank travers le
lancement dune offre publique d achat et dune offre publique dchange .
La fusion juridique des deux Banques est intervenue le 31 Dcembre 2004 .

Attijariwafa Bank est le premier groupe banquier et financier du Maghreb et la
huitime Banque africaine .
Avec un capital de 1 929 959 600.00 DH , Attijariwafa Bank compte parmi ses
actionnaires de rfrence des entreprises denvergure internationale avec lesquelles
elle dveloppe des synergies multiples notamment en terme dexpertise et de cration
de valeur :

- groupe ONA ( 33% ) : actionnaire de rfrence et premier groupe priv
marocain , il opre dans plusieurs secteurs dactivit , notamment
lagroalimentaire , les mines et matriaux de construction , lagroalimentaire ,
la distribution et les activits financires et bnficie dalliances avec des
multinationales comme Danone , Auchan ou Lafarge .
- groupe SANTANDER ( 14.5% ) : second actionnaire de rfrence et 1
ire

capitalisation boursire au niveau europen , il jouit dune forte prsence en
Amrique Latine et dtient des participations dans plusieurs groupes industriels
internationaux .
10
- Crdit Agricole ( 1.4% ) : groupe bancaire de dimension mondiale , il
dveloppe avec Attijariwafa Bank une stratgie de partenariat multi-mtiers
notamment dans le crdit la consommation travers SOFINCO et dans la
gestion dactifs via Crdit Agricole Asset Management .
Ce partenariat se traduit par ailleurs par les multiples synergies dveloppes
autour du Crdit du Maroc , filiale marocaine du crdit agricole SA dans
laquelle Attijariwafa Bank dtient 35% .

Affirmant sa vocation de champion national dans tous les mtiers de la banque et de
la finance , Attijariwafa Bank ambitionne de devenir un acteur cl de dveloppement
conomique du pays et se fixe dans ce sens un double objectif : situer ses
performances aux meilleurs standards internationaux et sinscrire dans une
perspective de rayonnement rgional et de comptition internationale .

Section 2 : Organisation interne

Attijariwafa Bank est organise en six Business Units autonomes et dotes de
moyens propres , assistes par des fonctions supports au nombre de huit dont
le contour et la mission ont t dfinis en tenant compte des exigences de la taille du
groupe et de son expansion .
Quatre autres fonctions , rattaches directement la prsidence du groupe viennent
consolider cette organisation .

Le groupe sest structure autour dune organisation pareille afin dassurer une plus
grande proximit de la clientle et de renforcer le management et la culture de la
performance oprationnelle et conomique .

11
Les structures mises en place disposent dun niveau de dlgation lev avec une
responsabilisation accrue , notamment au niveau des business units par le suivi de
leurs comptes analytiques propres .

2-1 Business Units
Ils correspondent six domaines dactivits : Banque de lentreprise , Banque des
Particuliers et Professionnels , Banque des Marocains sans Frontires , Banque
dInvestissement , Banque Prive Gestion dActifs et Assurance et Services
Financiers Spcialiss :

Banque de lEntreprise
Elle regroupe la clientle des grandes entreprises et celles des PME , auxquelles elle
propose un service adapt leurs besoins spcifiques .
la Banque de lEntreprise est organise autour dun rseau de 30 centres daffaires
ddis aux entreprises , dune unit commerciale spcialise dans la clientle grandes
entreprises et dune unit commerciale ddie aux PME .

Afin de satisfaire lensemble des exigences de ses clients , la BE dispose galement
de ples de comptence dans les mtiers de linternational , du financement de
linvestissement , du marketing produits , de la gestion des flux et du e-banking .

Banque des Particulires et Professionnels
Elle gre un portefeuille compos dune clientle de particuliers et de professionnels
travers un rseau commercial de 491 agences rpartis travers 34 groupes , eux
mme dpendant de huit rseaux .
Cette Business Unit a pour mission de dvelopper son fonds de commerce travers la
conqute , la satisfaction et la fidlisation de la clientle .
Elle veille notamment adapter son offre de produits aux besoins du march et ce
que la meilleure qualit de service soit rendue aux clients .
12
Son rseau assure le placement des produits bancaires et financiers classiques , mais
aussi parabancaires dvelopps par dautres entits du groupe comme les produits
dassurance , la montique
Banque des Marocains sans Frontires
Il sagit dune Business Unit rcemment cre , exclusivement ddie aux activits
relatives la clientle des Marocains rsidents ltranger domicilie aussi bien dans
leur pays daccueil que dans les agences des rseaux au Maroc .
Elle supervise lactivit des MRE des deux cts de la Mditerrane et assure toutes
les fonctions de marketing , danimation commerciale et de dispositifs de distribution
ddis cette clientle .
Elle veille galement ce que le cadre juridique et social dans le pays daccueil soit
en conformit avec la rglementation .

Banque dInvestissement
regroupe les activit de march , de financement de conseil et dintermdiation
boursire dans le cadre de quatre lignes mtiers .

Banque Prive , Gestion dActifs et Assurance
Cette Business Unit englobe les activits de gestion de lpargne hors bilan ,
proposes par Attijariwafa Bank .
Son primtre comprend lassurance via Wafa Assurance , la Banque Prive visant
dvelopper une activit de gestion de patrimoine , la Gestion dActifs , le Cusody et
lImmobilier qui recouvre les activit de promotion immobilire et de gestion dactifs
immobiliers hors exploitation .

Services Financiers Spcialiss
Il sagit de lensemble des activits para-bancaires gres par les filiales spcialises
dAttijariwafa Bank dans les domaines de crdit la consommation ( Wafasalaf ) ,
du crdit immobilier ( Wafa Immobilier ) , du crdit bail (Wafabail ) , du
13
factoring ( Attijari Factoring ) , de la location longue dure ( Wafa LLD ) et du
transfert dargent ( Wafa Cash ) .

2-2Les fonctions supports
Elles sont au nombre de huit et se prsentent comme suit :
Gestion Globale des Risques
Assure la gestion oprationnelle des risques et notamment des risques de contrepartie
et des risques de march de lensemble du groupe Attijariwafa Bank .
La fonction gestion des risques est organise en cohrence avec les cinq domaines
dactivits de la Banque et les diffrentes filiales .
Dans chacune des Business Unit de la Banque et dans chaque filiale , une Direction
des risques a t mise en place .
Cette organisation permet une proximit forte avec les units commerciales et une
ractivit optimale tout en garantissant une indpendance complte , ces entits
dpendant hirarchiquement de la GGR .

les Ressources Humaines Groupe
Dfinissent notamment la politique salariale , les systmes de rmunration et
dintressement , la politique de formation , de recrutement et de gestion de carrire

Cette entit dveloppe galement la politique sociale et mdicale du groupe et veille
la bonne application de la rglementation du travail .

Finances Groupes
Ce ple a pour mission dapporter une meilleure visibilit en termes dactivit , de
rentabilit et de risques financiers tant la Direction Gnrale quaux Business Unit .
Pour ce faire , il est structur autour de sept entits :
- Bureau de consolidation
- Comptabilit groupe
14
- Planification et contrle de gestion
- Contrle
- Fonction gestion actif-passif
- Fonction conseil juridique
- Fonction systme dinformation de gestion
- Fonction rgles et mthodes comptables et fiscales

Recouvrement Groupe
Cette entit intervient dans le recouvrement des crances en souffrance , elle est
organise autour de cinq ensembles :
- grand contentieux flux
- grand contentieux stock
- contentieux de masse
- assistance au recouvrement
- redressement liquidation judiciaire

Systmes dInformation Groupe
sont composs de cinq domaines dactivit :
- tudes et dveloppements
- ingnierie et gestion des infrastructures centralises
- service et gestion des infrastructures distribues
- supports SI
- scurit .

Organisation et Reengineering
la mission de ce ple consiste en :
- reengineering : cette unit a pour charge de repenser en profondeur les
processus mtiers de la Banque et de veiller leur cohrence .
15
- assistance , matrise douvrage et procdures : son rle est daccompagner
la Banque et ses filiales dans le cadre de leurs projets mtiers ( lancement de
nouveaux produits , optimisation des processus de gestion )
- gestion du fonds documentaire de la banque : cette unit assure la mise
jour du rfrentiel documentaire de la banque par de linformation de nature
oprationnelle ou rglementaire .
- assistance et support : cette unit rpond deux fonctions :
gestion des projets : gestion des demandes , suivi des projets mens par
lentit
normes et mthodes : dfinition des processus de conduite des projets de
gestion de la demande , laboration des supports de travail standards ,
identification des besoins en formation et outils de travail

Services et traitements clientle
Cette entit assure le volet traitement des oprations bancaires , elle regroupe :
- CTN Dirhams , qui gre la compensation de Casablanca , la caisse centrale , le
portefeuille
- CTN engagements , assure le traitement administratif des crdits et des
garanties
- Services Clientle , qui assure le traitement des rclamations des clients

logistique et achats groupe
Cette entit a pour mission principale de dvelopper , de grer et de sauvegarder la
parc mobilier et immobilier de la banque et au veiller au cadre de travail et la
scurit des collaborateurs .

1-3 les fonctions rattaches la prsidence
Stratgie et Dveloppement , Secrtariat Gnral et Audit Gnral
Stratgie et dveloppement
16
Cette entit a pour mission de dfinir la stratgie long terme de la banque et des ses
filiales dans certains domaines cibls .

Secrtariat gnral
Assure le secrtariat du conseil dadministration et du comit stratgique et trace la
politique de communication interne et externe .

Audit Gnral
Vrifie priodiquement le bon fonctionnement de toutes les entits du groupe et la
qualit de ses modes opratoires .
Il propose galement les changements ncessaires , sassure que les rglements
internes et externes sont bien respects et enfin instruit toutes les anomalies
apparaissant dans le fonctionnement du groupe .

Section 3 : Attijariwafa Bank en chiffres

Indicateurs en Milliards de DHS

Activits
Dpts clientle
Crances sur la clientle

Assise financire
Total bilan
Capital social
Fonds propres avant rpartition

Rsultats
2004


85.16
50.18


108.26
1.93
9.46


2005


110.82
70.03


138.68
1.93
10.9


17
PNB
Rsultat net part du groupe

Ratios
Rendement des capitaux propres
( ROE )
Rendement des actifs ( ROA )
Coefficient dexploitation
Dpts/effectif ( en Millions DH )
Crances sur la clientle / effectif
( en Millions DH )

Indicateurs boursiers
Cours de laction au 31 Dcembre

Moyens
Effectif
Rseau Maroc
Rseau extrieur

5.11
0.2


2.23%

0.2%
56.00%
20.04
11.81



950


4 249
474
33



5.64
1.64


16.7%

1.24%
51.6%
24.01
15.17



1 239


4 615
522
33







18

Chapitre II: Contrle de gestion dans le milieu bancaire

Section 1 : Mutations et volution du secteur bancaire

La mondialisation et la libration de lconomie mondiale , les diffrentes volutions
dans les techniques de gestion et les technologies , la monte des risques sous
diffrentes formes nont pas pargn lconomie marocaine et encore moins le
secteur financier et bancaire et ont constitu autant de facteurs qui ont contribu sa
rforme et au processus de sa mutation .
Les plus grandes lignes de ce processus peuvent tre rsumes comme suit :

1-1 : Dcloisonnement des structures
Avant lindpendance , plusieurs banques trangres sinstallrent au Maroc
notamment Tanger et Casablanca .

Mais le dveloppement du secteur bancaire ne s amora quen 1907 avec la cration
de la Banque dEtat du Maroc et la signature en 1912 du trait du protectorat .

En 1943 une premire lgislation sinspirant des lois franaises fut tablie .
Aprs lindpendance , le systme bancaire et financier fut transform et organis
principalement en :

- Banques commerciales habilites collecter les dpts auprs du public et
financer tout type de crdit au profit des secteurs de lconomie autres que
ceux financs par les organismes financiers spcialiss
- Organismes financiers spcialiss ( OFS ) : spcialiss dans le financement de
certains secteurs dactivit tels que le CIH pour le secteur de limmobilier et de
lhtellerie et la CNCA pour le secteur de lagriculture .
19
A la diffrence des banques ces organismes ne pouvaient pas collecter les fonds du
public .

Les principes duniversit et de banalisation qui se sont imposs au cours des
dernires annes ont amen les banques commerciales tendre leur activit tous
les segments du march et ne plus se limiter leur mtier de base savoir , les
oprations de crdit court terme.

Diverses mesures incitatives , tels que le dsencadrement du crdit et le
refinancement prfrentiel pour certaines lignes de crdit ont marqu cette
volution .

Parmi les crdits moyen et long terme parus , il y a lieu de citer ceux favorisant
lquipement des entreprises et linvestissement , les crdits immobiliers et les
crdits destins au tourisme .

Pour leur part , les OFS tendent rapprocher leur activit de celle des banques
commerciales dautant plus que celles-ci commenaient les concurrencer dans des
domaines o ils avaient le monopole .

Dans ce cadre , la BNDE et le CIH ont t autoriss en 1986 ouvrir des agences et
recueillir des fonds du public .
Dans le mme contexte , la BNDE a commenc intervenir dans des secteurs tels que
lagriculture moderne et le tourisme .

Quant la CNCA , elle a t habilite en janvier 1987 largir son intervention au
financement de laccession la proprit , de la pche ctire , de l activit forestire
, de lartisanat , du tourisme ainsi que de lensemble des activits de commerces et de
service en milieu rural .
20

Enfin , la BNDE et la CNCA ont toutes des deux t autorises effectuer des
oprations avec ltranger .

1-2 Dsencadrement du crdit
Lencadrement du crdit a t instaur au Maroc entre 1969 et 1972 , priode
pendant laquelle les autorits montaires limitaient lextension des concours
bancaires en fixant aux banques des taux maximums dexpansion .

Ce procd fut repris en 1976 pour tre abandonn en J anvier 1991 dans le cadre de
la libralisation du march bancaire , en vue de relancer lensemble des branches
dactivit .

En effet , lencadrement du crdit a constitu une entrave au dveloppement des
branches dactivit les plus dynamiques tout en faussant le jeu de la concurrence des
banques (en figeant les situations dj acquises ou leur part de march ) .

De mme , ce systme sest rvl inefficace avec le dveloppement de la
dsintermdiation ( march des billets de trsorerie ) et laccroissement des concours
bancaires qui taient dsencadrs comme les crdits dinvestissement et les crdits
lexport .

Toutefois , la leve de lencadrement du crdit sest accompagne dun renforcement
du contrle des autorits montaires en vue dviter tout drapage inflationniste et ce
par le biais de diverses mesures telles que :

- laugmentation des taux des emplois obligataires ( le taux de la rserve
montaire a atteint 25% )
21
- la possibilit dinclure dans la rserve montaire les dpts terme (
jusqualors non compris ) dans une proportion allant de 0% 10% .
- laugmentation des taux des avances de BAM sur le march montaire en vue
de limiter le recours lInstitut dEmission

1-3 Dsintermdiation des financements
En vue dlargir le march des capitaux court terme et de donner plus de souplesses
au financement des entreprises , les autorits montaires ont mis en place en
dcembre 1986 un march de billets de trsorerie auquel les socits importantes
ayant des besoins de financement de courte dure peuvent faire appel et mobiliser des
ressources autres que bancaires .
Ce nouveau mode de financement sinscrit dans le cadre de la recherche de moyens
adquats devant permettre dune part dattnuer la pression qui sexerce sur les
crdits bancaires et de mobiliser une partie de lpargne liquide et dautre part de
crer les conditions ncessaires ltablissement et au dveloppement de relations
financires directes entre les divers agents conomiques .

1-4 Drglementation des procdures
La volont dorienter les flux financiers aux conditions du march ainsi que le dsir
dallger les contraintes imposes par les pouvoirs publics , ont entran diverses
mesures de drglementation . Parmi lesquelles , on peut citer :

Suppression du rescompte
Le rescompte est une technique permettant aux banques de mobiliser certaines de
leurs crances auprs de BAM . Ce procd a t progressivement supprim .
En effet , en 1988 , la fiche rescompte a t supprime pour lensemble des crdits
ligibles lexception de certains crdits lexportation . Ensuite , le rescompte fut
compltement aboli en 1996 .

22
Cette mesure a eu pour effet de dynamiser le march montaire auquel une impulsion
nouvelle a t donne par le lancement des adjudications de bons de trsor auprs du
systme bancaire et financier .

Assouplissement du contrle des changes et institution du march des
changes
Au cours des dernires annes , la rglementation des changes sest considrablement
assouplie par la mise en place de certaines mesures visant la promotion de
linvestissement , du commerce extrieur et du tourisme , telles que :
- une dlgation a t donne aux banques pour transfrer au profit des
personnes physiques ou morales de nationalit trangre non rsidente les plus
value ainsi que les revenus produits par leurs investissements au Maroc sans
limitation ni dans le montant ni dans le temps .

- la possibilit pour les exportateurs de rgler leurs importations par le produit de
leurs exportations

Ensuite une drglementation partielle des oprations de change a t amorce par
linstitution dun march des changes en J uin 1996.
Dans le cadre de ce nouveau march , les intermdiaires agrs sont autoriss
effectuer pour leur propre compte ou pour le compte de leur clientle des oprations
dachat ou de vente de devises au comptant , terme ou de trsorerie .

Dornavant , les personnes rsidentes sont tenues de cder les produits de bien ou de
service aux intermdiaires agrs ( et plus BAM ) qui peuvent vendre les devises
ainsi rapatries sur le march des changes .
De mme , ces intermdiaires sont habilits effectuer pour le compte de la clientle
des achats de devises pour la ralisation de transactions commerciales conformes la
rglementation des changes .
23

1-5 Libralisation des taux dintrt
Le systme bancaire marocain a vcu jusqu fin dcembre 1990 sous le rgime des
taux administrs.
Ce systme protgeait les tablissements bancaires en leur assurant des marges
bnficiaires tout en leur vitant de grer le risque de taux.
Pour renforcer leur rle dans la conduite de la politique montaire, les autorits
montaires ont amorc la libralisation des taux partir de juillet 1990 concernant
les taux dintrt crditeurs pour entamer celle des taux dbiteurs en octobre 1990
pour les crdit moyen et long terme, et en janvier 1991 pour les crdit court terme.
Toutefois , les taux dbiteurs ont t plafonns avant leur libralisation totale en1996
, afin dviter quune augmentation trop importante de leur niveau ne freine le
dveloppement des entreprises.

Systme de plafonnement et de variabilit des taux
Lvolution du systme de plafonnement et de variabilit des taux dintrt sur les
crdits a t caractrise par quatre tapes :

Janvier 1991-juin 1991
Le taux dbiteur maximum est fix sur la base du taux de rfrence mensuel (TRM)
correspondant au taux moyen des intrts applicables aux B.T un an mis par voie
dadjudication , augment dune marge de ngociation reprsentant le 1/3 du TRM.

Juillet 1991- Dcembre 1991
Le mode de calcule du taux maximum est le mme. Toutefois , le taux de rfrence
mensuel est dfini comme tant le cot moyen pondr des dpts 6 mois et 1 an.

Janvier 1992- Mars 1994
Au cours de cette priode, deux taux taient calculs :
24
- Le TRM gal au cot moyen pondr 6 mois et un an.
- Le taux de rfrence annuel ( T R A) gal la moyenne des 12 derniers T R M
applicable aux crdits moyen terme taux variable.
La marge de ngociation a t releve 2,5 points en dcembre 1992.

Avril 1994-Janvier 1996
Le taux de rfrence a t remplac par le taux de base bancaire ( T.B.B ), calcul
semestriellement par BAM partir du prix de revient des ressources bancaires.
La marge de ngociation a t ramene 3pts pour le court et le moyen terme, et
4pts pour le long terme.
Il importe de prciser que cette priode de dplafonnement des taux a t caractrise
galement par la variabilit des taux, obligatoire pour le court terme et facultative
pour le moyen et le long terme.

Libralisation des taux
A partir du 01 fvrier 1996, les banques ont t autorises ngocier librement les
intrts applicables aux oprations de crdit de leur clientle.
Les taux dintrt doivent, toutefois, tre fixes pour les crdits dont la dure est
infrieure une anne, et peuvent tre variables ou fixes pour les crdits dont la dure
est suprieure un an.

1-6 Le nouveau cadre juridique
La nouvelle loi bancaire du 6 juillet 1993 a mis en place un nouveau cadre juridique
pour les activits des tablissements de crdit.

Avec toutes les volutions mises en exergue , ci - dessus, lancienne loi bancaire tait
devenue inadapte, dsute et incomplte. Cette loi est, en effet, le fruit dune
volution qui distinguait, dune part, les banques commerciales et les organismes
financiers spcialiss soumis des textes spcifiques, et dautre part, les diverses
25
socits de crdit nobissant aucun cadre lgal appropri (Socit de leasing,
Crdits la consommation, etc. ).
Ainsi, la rforme de cette loi sest impose. Ce fut luvre du dahir portant loi n 1-
93-147 du 6 juillet 1993 relatif lexercice de lactivit des tablissements de crdit
et de leur contrle.
Les principaux objectifs de cette nouvelle loi ont trait :
-Lunification du cadre juridique ;
-Llargissement de la concertation ;
-La protection des dposants et des emprunteurs.

Unification du cadre juridique
La nouvelle loi bancaire tend linstitution dun cadre juridique commun tous les
tablissements de crdit qui sont dfinis comme des personnes morales effectuant
titre de profession habituelle, lune des oprations de banque qui sont la rception des
fonds du public, la distribution des crdits ou la mise la disposition de la clientle
des moyens de paiement ou leur gestion.
Ltablissement de crdit, notion plus large que celle de banque utilise dans la loi de
1967, est ainsi dfini travers les oprations quil est habilit effectuer.

Elargissement de la concertation
Les mutations montaires, financires et technologiques ayant boulevers le systme
bancaire et financier implique une capacit dadaptation normative et rglementaire
rapide et efficace aussi bien de la part des autorits montaires que des tablissements
de crdit et des oprateurs conomiques.
Dans ce cadre, une plus large concertation simpose entre ces diffrents intervenants
en vue de mieux matriser ces mutations.
A cette fin, la nouvelle loi bancaire a institu le conseil national de la monnaie et de
lpargne et le comit des tablissements de crdit qui regroupent des reprsentants
26
des pouvoirs publics , des tablissements de crdit et des oprateurs conomiques et
dont la consultation est obligatoire pour les autorits montaires.
Elle a aussi instaur une commission de discipline des tablissements de crdit dans
la quelle ceuxci peuvent tre reprsents et qui instruit les dossiers disciplinaires et
propose des sanctions lencontre de ces tablissements.
La concertation se trouve, on outre, largie par la gnralisation de lobligation pour
les tablissements de crdit dadhrer une association professionnelle.

La protection des dposants et des emprunteurs
Cette protection est recherche, dune part, travers la rglementation des activits
des tablissements de crdit, avec une nouvelle approche de lagrment, le
renforcement du contrle exerc par BAM, de nouvelles obligations comptables et
dinformation ainsi que la conscration des rgles prudentielles , linstitution de
mesures de scurit tendant prvenir les dsquilibres financiers des tablissements
de crdit et linstitution de sanctions disciplinaires et pnales graduelles et
diversifies.
La protection de la clientle est assure, dautre part, par des mesures spcifiques
comme le droit au compte, la prvention de la rupture abusive des crdits dure
indtermine, lobligation de publication des conditions appliques par les
tablissements de crdit et la cration dun fonds collectif de garantie des dpts ainsi
que dune mcanique de solidarit de place.
Ainsi, les objectifs dcrits , ci-dessus , traduisent la volont de doter le systme
bancaire et financier marocain dun cadre juridique moderne, ouvert, volutif et
adapt aux diffrentes mutations que connat notre pays.





27
Section 2 : Apport du contrle de gestion

Les mutations , ci-dessus, rsumes ont transform en profondeur les donns du
mtier :
- la concurrence est devenue de plus en plus rude
- la marges se sont contractes
- la rentabilit de opration sest fragilise
- les techniques bancaires ont volu
- enfin, le comportement et les motivations du personnel ont volu.

Dans cet environnement mouvant, les institution bancaires devaient mettre en place
un systme capable de produire des informations et de les analyser non seulement de
manire rtrospective ( indicateurs de cot, de productivit, tableaux de bord) mais
galement de faon prospective ( planification et objectifs court, moyen et long
terme) afin de pouvoir agir temps.
Cest ainsi que le contrle de gestion a fait son apparition dans le milieu bancaire.

2-1 les objectifs du contrle de gestion dans la banque
Ils dpendent de la structure, de la taille, de la situation de la banque et des objectifs
fixes par les dirigeants.
Nous rappelons , ci-aprs , les principaux objectifs qui peuvent tre assigns au
contrle de gestion :
La mise en place dun systme et dune stratgie de planification long,
moyen et court terme. Cette planification doit sinsrer dans les objectifs
gnraux que la banque sest fixs, ce qui suppose de proposer et de raliser un
processus de planification cohrent et efficace couvrant lensemble de
lactivit de la banque : fonctionnement et investissement .
28
Le suivi de lenvironnement de la banque pour pouvoir influencer directement
ou indirectement lactivit de ltablissement ( concurrence, contraintes,
situation conomique, etc.).
Lanalyse des structures internes afin didentifier les principaux facteurs de
blocage et de proposer une organisation susceptible doprer une distribution
efficace des fonctions et des pouvoirs au sein de la banque. Lobjectif du
contrle de gestion nest pas dorganiser mais daider identifier les relations
et les responsabilits de chacun dans la banque afin quil contribue la
ralisation des objectifs gnraux de celle-ci.
La mise en place et le management dun systme dinformation permettant aux
diffrents responsables de la banque de :
- suivre lvolution de leur activit et dapprcier les performances
ralises ;
- minimiser le risque dans les prises de dcision, en particulier celles
affectant lavenir de la banque.
Ce systme doit intgrer la connaissance et lanalyse des cots engendrs
par chaque fonction, opration , produit ou service bancaire et des revenus
gnrs par chacun des secteurs dactivit pour :
- dterminer les rentabilits et mesurer les performances de chacun
- dgager et analyser les carts par rapport aux objectifs ;
- prendre des actions correctives.

La mise en place dun systme de motivation pour inciter les diffrents
responsables de la banque contribuer efficacement la ralisation de leurs
objectifs respectifs.

2-2 Les responsabilits du contrle de gestion
Les responsabilits et les fonctions du contrle de gestion dcoulent des objectifs qui
lui sont assigns. Elles couvriront les domaines suivants :
29

La gestion budgtaire long, moyen et court terme :
Budgets oprationnels (capitaux, intrts, charges dexploitation, etc.)
Budgets dinvestissement.

Cette responsabilit de planification implique donc :
Ltablissement des scnaris possibles pour le futur permettant la Direction
Gnrale de la banque de faire ses choix ;
La coordination et lanimation des diffrentes phases conduisant la
formulation des objectifs ;
La recherche de toutes actions permettant doptimiser les ressources de la
banque ;
Lanimation de la gestion budgtaire : tablissement et contrle ;
Ltablissement de la rentabilit des projets dinvestissement et la proposition
dune slection parmi les projets.

La mesure des performances qui consiste :
Sassurer que les ressources disponibles dans la banque sont utilises dune
faon optimale et efficace en vue da la ralisation des objectifs ;
Comparer les ralisations aux objectifs ;
Amener les responsables prendre les mesures correctives adquates et dans
les dlais rapides, en cas dcarts significatifs.

Ceci implique lanimation et la gestion dinformations fiables et suffisamment
dtailles pour faciliter lapprciation des rsultats et lanalyse des carts.

Lassistance de la Direction Gnrale et des diffrents centres de
responsabilit :
30
Le contrleur de gestion est essentiellement un conseiller disponible pour tous les
responsables, quel que soit leur niveau, non pour prendre des dcisions leur place
mais pour les clairer sur leur situation par rapport leurs objectifs.

2-3 Rattachement hirarchique
Pour assurer pleinement ces responsabilits, le contrleur de gestion doit saisir la
totalit de lenvironnement de la banque et avoir la possibilit dexprimer son point
de vue sur lensemble des domaines entrant dans sa fonction. Il doit enfin avoir une
vue densemble de la banque. Cest pourquoi, il doit se trouver en dehors de la
structure oprationnelle et un niveau trs lev de lorganigramme. Grce cette
position, il peut jouer pleinement son rle sans pour autant disposer dune autorit
hirarchique. Il a, ds lors, la libert desprit et lobjectivit ncessaires la
ralisation des objectifs qui lui sont assigns.
Toutefois, ce rattachement hirarchique doit tre appuy par la volont politique
dinstauration du contrle de gestion qui constitue lune des conditions pour le bon
fonctionnement de cette fonction au sein de la banque.












31
Chapitre II : Approche thorique du tableau de bord


La mise en place dun systme efficace de tableaux de bord constitue un lment
fondamental de la prestation contrle de gestion .
Quentend-on exactement par tableau de bord , quels sont ses lments et comment
peut-on llaborer ?

Section 1 : Dfinition du tableau de bord

Le systme comptable propose des moyens danalyse et des moyens de contrle
utiles la mise en uvre dun systme de contrle de gestion . Toutefois, les
informations produites par le systme comptable ne sont pas toujours adaptes aux
proccupations du contrle de gestion.
En effet :

la comptabilit gnrale fournit de multiples informations sans discerner celles
qui sont essentielles de celles qui ne le sont pas.
le dcalage entre lengagement de lopration et sa transcription comptable
peut nuire la mise en uvre de laction corrective.
si linformatique offre la possibilit de produire les documents de synthse la
demande, dans les faits, ceux ci ne peuvent tre tablis que lorsque tous les
lments qui les composent sont mesurs.
Autrement dit, leur date de parution dpend du dlai dobtention des donnes les plus
tardives et quelquefois ce laps de temps restreint les opportunits daction.
la comptabilit gnrale ignore lorganisation de la firme, les responsabilits
et les performances de chacun.
32
les informations en volume nappariassent gnralement pas en comptabilit,
alors quelle constituent des donnes de base pour conduire laction.
Aussi, lorsquon sengage dans la voie du contrle de gestion, il est souvent
ncessaire de complter le systme comptable par un outil qui fournit, plus
rapidement et plus frquemment, uniquement les informations essentielles. Cet outil
a pour nom le tableau de bord.

Le tableau de bord est un instrument daction court terme , dtablissement rapide
, li la dfinition des points cl de gestion et des responsabilits dans lentreprise
( Principes et mise en place de tableau de bord de gestion de Jacques de
GUERNEY ) .

Conu pour une action rapide , le tableau de bord est , donc , bti sur une claire
dfinition des responsabilits et sur une slection raisonne des indicateurs utiles pour
cette action court terme .
Par rapport aux autres outils de gestion le tableau de bord se caractrise par :
- la nature des donnes retenues privilgiant les informations relatives aux
secteurs oprationnels par rapport aux donnes financires globales , ces
dernires , en nombre limit napparaissent que comme rsultantes des autres
fonctions .
- la rapidit de remonte de linformation conduisant le plus souvent utiliser
dautres mthodes et dautres circuits que la comptabilit .
- la slection dindicateurs en nombre limit intressant les points cl de gestion

Section 2 : les lments du tableau de bord

Le tableau de bord se compose dindicateurs de pilotage, cest dire de concentrs
dinformations particulirement significatifs qui ont un sens immdiat pour celui qui
les regarde .
33
Un indicateur financier demande du temps pour tre calcul. Aussi, il risque de
parvenir au responsable lorsque laction est acheve . Au niveau le plus bas de la
hirarchie, il ne peut donc constituer quun indicateur de rsultat.
Toutefois, pour le suprieur hirarchique de ce responsable, lindicateur financier est
plus synthtique, plus parlant et lobtenir un mois aprs peut tre suffisant si sa
proccupation nest pas de traiter lanomalie dans limmdiat mais de rflchir des
procdures qui ultrieurement linterdiraient.
De manire habituelle, ces divers indicateurs se prsentent sous forme de donnes
brutes (Volume des ressources, des crdits, taux dintrt,) ou sous forme dcarts
budgtaires, de ratios, de graphiques et de clignotants.

Les carts cls
De la gestion budgtaire, il est possible de tirer un certain nombre dcarts.
Cependant, la conduite de laction suppose de ne pas tre submergs dindications :
seuls les carts se rapportant aux points cls de lactivit devront tre retenus.
A chaque chelon hirarchique, le tableau de bord ne comprendra donc que les carts
budgtaires dont la surveillance est indispensable la bonne marche du dpartement.
Cependant, mme si lon ne dispose pas de contrle budgtaire, rien ninterdit, pour
les points essentiels, dtablir des normes et dutiliser un systme dinformation
permettant de savoir en permanence si elles sont respectes.

Les ratios
Les ratios sont des rapports entre grandeurs significatives. Ces rapports sont
intressants dans la mesure o ils permettent deffectuer des comparaisons dans le
temps et de prsenter la ralit en chiffres simples. On rappellera, toutefois, leurs
rgles de bonne utilisation :
- Un ratio na pas de valeur en soi, il na de valeur que par rapport une norme
interne ou externe (norme du secteur dactivit.)
34
- Il peut difficilement sinterprter en faisant abstraction des autres ratios. Un
ratio ne peut donc sinterprter que dans le cadre dune batterie de ratios.

Les graphiques
Ils peuvent ne reprsenter que les donnes prsidentes ou tre des graphiques
indpendants. Leur intrt est de visualiser rapidement et directement les volutions
et de mieux apprhender les changements de rythme ou de tendance.

Les clignotants
Ce sont des seuils limite destins attirer lattention des responsables sur une
anomalie, une dgradation ou cart par rapport lobjectif. Tant quils ne se
dclenchent pas, le fonctionnement est suppos correct et la performance bonne.
Les clignotants permettent de concentrer laction sur lurgence et lessentiel : ils
autorisent une gestion par exception.

Section 3 : Processus dlaboration dun tableau de bord

3-1 principes de base
En tant quoutil de pilotage, le tableau de bord rpond aux principes suivants :
1 - La nature des informations doit correspondre aux domaines daction de chaque
niveau hirarchique. Tout responsable doit trouver dans cet outil les lments dont il
a besoin pour guider son action en cours. Dans cette optique les indicateurs nont pas
forcment vocation remonter la ligne hirarchique : les seules donnes quil est
vraiment opportun de faire remonter sont celles qui donnent lieu agrgation pour
fournir un autre indicateur lchelon suprieur. De cette faon, chaque acteur
apprend peu peu surveiller son micro environnement et le contrle de laction est
pris en charge par ceux qui sont les tmoins directs des dysfonctionnements.

35
2 Le tableau de bord doit assumer une fonction de contrle des responsabilits
dlgues. La dlgation des responsabilits implique, en effet, de mettre la
disposition du dlguant des moyens de contrle. Le tableau de bord peut remplir ce
rle en permettant aux dirigeants de chaque niveau :
Dapprcier les rsultats obtenus par leurs subordonns.
De rendre compte leur dlguant de leurs propres rsultats.

3- Le tableau de bord doit tre synthtique. Seules les informations indispensables
la conduite de laction y figureront.

4 A chaque chelon, le tableau de bord doit galement comprendre quelques
informations <<latrales >>(des informations de mise en contexte) afin de mieux
situer la mission du centre de responsabilit et de ne pas oublier la ncessaire
solidarit inter centre.

5 - Dans la mesure o tous les centres de responsabilit participent, leur niveau, la
lutte concurrentielle que mne lentreprise, le tableau de bord doit tre ouvert sur la
concurrence. La solution consiste reprer le meilleur comptiteur dans le mtier (ou
la fonction concerne) et prendre ses performances comme rfrences pour guider
les actions du centre (technique de Benchmarking).

6 Les indicateurs du tableau de bord doivent tre choisis par la voie de la
concertation et de la ngociation. En effet, il faut que les responsables de centres
sapproprient les indicateurs, si lon veut quils en fassent leurs outils de gestion.
Dans sa prsentation, le document doit aussi tre adapt la personnalit de celui qui
lutilise. Etant un outil daide la dcision, il doit se calquer sur le processus de
raisonnement du dcideur, sur son mode de perception
Une visualisation agrable pour lutilisateurs accrot galement la rapidit de
comprhension et dinterprtation des indicateurs.
36

7- Un tableau de bord performant fournit des indicateurs instantans de la situation
mais aussi un historique de ceux-ci :

- <<cet historique permet souvent de tirer des enseignements anticipatifs ;
- et donc dalerter le gestionnaire avant que lindicateur nait atteint sa zone
critique ;
- il permettra aussi de prendre conscience des interactions entre les indicateurs
retenus et donc :
- dliminer progressivement les redondances ventuelles,
- didentifier les indicateurs prmonitoires , ceux dont ltat en t se rpercute sur
dautres en t+1>>.

8- linformation doit tre obtenue rapidement : cest la condition dun bon pilotage.
Quelques jours aprs une action donne et au risque dune approximation assez
large, les principaux rsultas doivent pouvoir tre connus.
Une certaine imprcision quantitative autorisant une transmission rapide des donnes
est donc toujours prfrable des donnes prcises mais fournies trop tardivement,
condition que limprcision ne soit pas telle quil devienne impossible
dinterprter les rsultats .
Le tableau de bord apparat donc comme un instrument de matrise de laction ( et
des responsabilits) en premire approximation. Sous cet aspect, il ne fait pas double
emploie avec le systme budgtaire. Son principal mrite est de produire de
linformation quasi instantanment et de faire agir les principaux en temps utile.

3-2 Processus de mise en place
Compte tenu des principes de base sus-mentionns , on peut rsumer le processus de
mise en place dun tableau de bord en cinq tapes :
Etablissement dun organigramme de gestion
37
Dtermination des points cl de gestion
Choix des indicateurs caractristiques
Collecte des informations
Construction et rgles dutilisation .

Etablissement dun organigramme de gestion
But
- Dterminer la part de responsabilit effectivement exerce par chacun
- Identifier les moyens daction dont disposent ces responsables et les liaisons,
existant entre eux.
MOYENS
Investigations au niveau du chef dentreprise et aux niveaux dcentraliss
- Interview du chef dentreprise et de ses principaux collaborateurs ;
- analyse des documents utiliss et produits par chaque responsable ;
- Analyse des liaisons fonctionnelles, hirarchiques et latrales (convergence).
ETAPES
- Dterminer les secteurs dont chacun est responsable et les liaisons
hirarchiques fonctionnelles et latrales.
- Dterminer, pour chaque responsable, la nature des rsultats dont il a la charge.
- Dterminer concrtement les moyens sur lesquels chaque responsable va agir
et son degr de libert pour en disposer.
RESULTAT
Un schma calqu sur la structure pyramidale des responsabilits.

Dtermination des points cl de gestion
BUT

- Slectionner les missions et objectifs principaux constituant les points cls
contrler en priorit.

38
MOYENS
- Interview du chef dentreprise et des principaux dirigeants ;
- Analyse des documents de synthse dont le compte dexploitation, la
comptabilit analytique , le budget ...
ETAPES
- Dterminer de manire qualitative les points cls contrler en priorit (
partir de linterview des dirigeants).
- Mesurer la sensibilit des rsultats de lentreprise aux variations de ces points
cls exprimes en valeur (recettes, dpenses).
- Vrifier quune action est possible court terme sur ces points cls.
RESULTAT
Tableaux par centres de responsabilit des missions et objectifs principaux,
constituant les points cls.

Choix des indicateurs caractristiques

BUT
- Identifier les indicateurs permettant de rendre compte de lexercice des
responsables et dorienter laction court terme par le contrle des points cls.
MOYENS
- Concertation avec le Chef dentreprise et les responsables intresss,
permettant de dterminer des indicateur chiffrs traduisant les missions et
objectifs de chacun.
ETAPES
- Rflexion, par le matre duvre du tableau de bord, sur les indicateurs
paraissant les mieux adapts la mesure des points cls retenus.
- Concertation et accord du chef dentreprise et des responsables (notion de
contrat) sur les indicateurs proposs.
- Rcapitulation des indicateurs pour aboutir un systme reprsentant
lensemble de lentreprise.
39
RESULTAT
Tableaux par centres de responsabilit et au niveau de lentreprise des indicateurs
correspondant aux missions et objectifs .

Collecte des informations
BUT
- Disposer dlments permettant dans les dlais choisis et selon la priodicit
retenue, de chiffrer le indicateurs et de mesurer limportance des actions
entreprendre.
MOYENS
- Analyse critique des informations internes et externes lentreprise.
ETAPES
- A partir de la liste dindicateurs retenus, dterminer ceux pour lesquels
prexistent des informations disponibles en ltat dans lentreprise
- Pour les indicateurs pour lesquels on ne dispose pas dune source
immdiatement utilisable, rechercher les donnes lmentaires existantes
(fiches datelier, etc.) et mettre au point un systme simple de traduction de ces
donnes sous la forme requise par lindicateur.
- Au cas o certaines donnes manqueraient, tablir les moyens de se les
procurer sous une forme utilisable.
- Rapprocher les indicateurs chiffrs des points cls retenus et vrifier leur
adquation.
RESULTAT
Un cahier des charges pour la fourniture de lensemble des informations.

Construction et rgles dutilisation du tableau de bord
BUT
- Prsenter les indicateurs sous une forme et dans les dlais propres permettre
une action rapide et efficace.
40

MOYENS
- Formalisation finale et mise au point des rgles dexploitation du tableau de
bord.
ETAPES
- Choisir les prsentations matrielles des indicateurs ( tableaux ou graphiques )
et de lensemble (carnet ou classeur, etc.).
- Codifier les rgles de sortie du tableau de bord :
maquette de prsentation
priodicit des mises jour
dlais de mise jour chaque fin de priode
responsabilit de la mise jour
- Elaborer les rgles du dialogue entre responsables et chef dentreprise pour
lexploitation, en vue de laction, des informations recueillies (trame de
dialogue).
- Test final par simulation blanc ou priode dessai.
RESULTAT
Tableau de bord oprationnel.











41





























Dfinition des
responsabilits

Dtermination des points cls
de dcision
Dfinition des indicateurs
permettant de cerner ces
points cls
Collecte des informations
Construction et rgles
dutilisation du tableau de
bord
42

Chapitre III : Etat des lieux ,diagnostic et analyse critique

Lagence est le centre de bnfice par excellence o seffectuent toutes les oprations
de la banque et o se font les contacts avec la clientle.
Il lui incombe la responsabilit de dvelopper le fonds de commerce de la banque et
de raliser les objectifs fixs par la direction.
De ce fait, un suivi, rgulier des ralisations et un contrle des carts par rapport aux
objectifs simposent aussi bien la Direction quaux exploitants.
Quels sont, alors, les moyens et les outils de pilotage au niveau des agences
Attijariwafa Bank ?
Dans un premier temps, seront prsents les tat sur les quels se basent les
exploitants pour analyser leur portefeuille clients et suivre lvolution de lactivit.
Lanalyse critique du systme actuel de suivi et de pilotage fera lobjet de la 2
me

partie.

Section 1 : les diffrents outils danalyse et de suivi

Le souci majeur dune agence bancaire est de maximiser la production tout en
maintenant un bon niveau du risque et une bonne qualit de service .
Aussi , les exploitants sont tenus de suivre rgulirement les ralisations et de les
comparer avec les objectifs fixs afin de mener des actions correctives .
Pour ce faire , ils utilisent diverses applications informatiques pour avoir une
information complte . Celles-ci sont au nombre de quatre : ATLAS , MARHABA ,
IMOPA , DALIA et INAF .
Elles produisent plusieurs tats de suivi et danalyse que lon va passer en revue ci-
dessous .

43
1-1 ATLAS

Cette application est ddie la gestion des engagements .
A travers ses diffrentes rubriques et slections, elle renseigne sur le niveau des
engagements des clients, les conditions accordes, ltat des garanties, la marche du
compte , les tats financiers
Etant donn la nature du thme trait , je vais prsenter seulement les tats utiliss
pour lanalyse du risque et le suivi de lactivit .

CAU : consultation des autorisations utilisations ( cf annexes )
Cet tat retrace les lignes de crdit mis la disposition du client, le niveau
dutilisation de ces lignes et les dpassements par rapport aux autorisations .
Il fournit les engagements par client valeur j-1 .
En d autres termes , il ne tient pas compte des oprations de la journe qui sont en
cours de traitement au niveau de lagence .

HAU : historique des autorisations utilisations ( cf annexes )
Cet tat fournit les mmes donnes que le CAU mais pour le mois ( utilisations
mensuelles ) .

Etat des AU
Cest un tat reu la fin de chaque mois du sige sous forme de listing . Il fait
ressortir les engagements globaux de lagence .

MAC : Marche du compte ( cf annexes )
Il renseigne sur le mouvement du compte au crdit et au dbit , le solde moyen
( dbiteur ou crditeur ) ainsi que le nombre de jours crditeurs et dbiteurs .


44
Etat des engagements et dpts
Cest un tat reu quotidiennement du sige. Il fait ressortir les engagements globaux
de lagence par nature de crdit et les dpts ( rmunrs et non rmunrs ) ainsi que
les variations mensuelles .

1-2 MARHABA
Cest une application ddie la gestion des oprations linternational.
Elle permet davoir toute sorte dinformation relative aux oprations de crdits
documentaires, remises documentaires et transfert simples.
Les slections les plus importantes qui permettent le suivi de lactivit
linternational se prsentent comme suit :

EVC : Evolution de lactivit internationale confie par client (cf annexes )
Cette rubrique renseigne sur le volume dactivit import et export par trimestre pour
lexercice en cours et lexercice davant .

ACL : activit import / export client ( cf annexes )
Cette slection fournit le nombre et le volume , par client , des oprations de crdits
documentaires , remises documentaires , avals en devises et transferts simples
limport et lexport par mois .

AGC : activit import / export agence ( cf annexes )
Elle permet davoir les mmes informations que la slection ACL mais par agence et
non par client .

ODC : liste des oprations de change
Pour avoir les oprations qui sont en cours de traitement ( achats ou cession de
devises ) par client ou par agence .

45
1-3 IMOPA
Application ddie la gestion des cautions .
Elle renseigne sur les encours cautions par client en prcisant, le montant, la nature,
le bnficiaire, le taux et la date de dlivrance.

1-4 DALIA
Pour la gestion de toutes les oprations de porte feuille.
En dehors des fonctions de saisi des valeurs rserves au back office. Lapplication
permet aux gestionnaires davoir pour chaque client :
- lencours escompte effets et tous les dtails se rfrant aux tirs ( montant ,
domiciliation bancaire , chance )
- lencours escompte chques hors place avec tous les dtails prciss plus haut
- les effets en cours dencaissement
- les chques hors place en cours dencaissement
- les impays

Lapplication fournit galement les impays par agence .

1-5 INAF
Pour la gestion et le suivi des dblocages et remboursements des crdits spots,
crdits moyen et long terme, CPI, dcouverts








46
Section 2 : Analyse critique

Au niveau dune agence bancaire, il est important de connatre tout moment le
niveau de dpts et engagements par client et les variations intervenues afin de
pouvoir agir au moment opportun et apporter les corrections qui simposent.

Lexamen des tats, sus-mentionns , permet de relever un certain nombre de
remarques que lon peut rsumer comme suit :

Le systme dinformation mis la disposition des gestionnaires est riche en
information utile mais celle-ci est parpille au niveau de plusieurs
applications . Le gestionnaire doit les consulter toutes pour avoir une
information complte et faire une analyse pertinente du risque et de lvolution
de lactivit ce qui ncessite un temps de recherche non ngligeable .
Alors quau niveau de lagence , on est constamment confront des situations
dlicates o il faut prendre des dcisions rapidement .

Le seul tat de suivi de lactivit de lagence fournit un chiffre global sans
aucun dtail utile .
Linformation , ainsi obtenue nest pas significative et naide en aucun cas
lexploitant agir .
Ne lui permettant pas de situer les secteurs ou comptes o la variation a t
particulirement sensible , cette information ne peut le conduire qu la
perplexit .
Lexploitant est oblig le plus souvent de consulter les diffrents comptes pour
expliquer les variations et orienter les actions aussi bien pour les dpts que
pour les engagements .


47

Aucun des tats , cits plus haut , ne renseigne sur le nombre de comptes
ouverts et les nouvelles relations alors quil sagit dune information
importante .

lexploitant nest pas en mesure de suivre lvolution de lactivit
linternational dans ses dtails ( remises documentaires , crdits documentaires
)

De ce qui prcde , il en ressort que les agences AWB ne disposent pas dun
vritable systme de suivi et de pilotage mme de produire une information
claire pertinente et significative et daider la prise de dcision et
lorientation de laction .
















48

Chapitre IV : La conception dun tableau de bord

Nous rappelons que dans un environnement changeant, laccs une information
pertinente et significative de manire rapide et rgulire est trs important.
Aussi, il est indispensable de doter les exploitants dun vritable systme de pilotage
leur permettant de suivre lactivit, danalyser la performance de leur point de vente
et de mener des actions correctives en temps opportun .

Le contenu dun tableau de bord agence fera lobjet de la premire section .
La 2
ime
sera consacre au suivi de lactivit et la 3
ime
au suivi de la performance

Section 1 : Contenu dun tableau de bord agence

Le tableau de bord agence tant un outil daide au pilotage des agences , doit suivre ,
par des indicateurs , un nombre limit de points cl de gestion qui sont sous le
contrle effectif de lentit et qui correspondent aux priorits stratgique de la
Banque .
Il doit induire une analyse des termes de la gestion de lentit par la comparaison
immdiate entre les rsultats obtenus et les cibles ou rfrences ( objectifs , rsultats
antrieurs )

Sa principale mission est de fournir aux responsables oprationnels , intervalles
rapproches , une information significative sur les points cl de gestion .

Pour bien apprcier les indicateurs contenus dans le tableau de bord , il a lieu :
- deffectuer un certain nombre de comparaisons avec les ralisations antrieures
dune part et avec les objectifs fixs dautre part
- et de mesurer le degr de ralisation des objectifs
49

le cumul des diffrents indicateurs peut tre dtermin en valeur ou en moyenne dans
le cas dencours .
un calcul dcart relatif par rapport lobjectif peut tre effectu selon la formule
suivante :

( ralis M objectif M ) / objectif M

Et ce afin de disposer dun pourcentage permettant la comparaison immdiate avec
dautres entits ou avec un historique .
Dautres carts peuvent tre calculs pour avoir une ide plus prcise sur lvolution
de lactivit .
Les graphiques peuvent tre utiliss afin de mieux attirer lattention des destinataires .
Les informations obtenues doivent tre compltes par des ratios

Section 2 : Suivi de lactivit

Pour la conception de notre tableau de bord de suivi de lactivit , nous retiendrons
les lments , ci-aprs :
Les ressources clientle , les emplois clientle , le nombre de comptes, les oprations
de cross selling et lactivit linternational .
Notre choix sest arrt sur ces lments parce quils sont les plus reprsentatifs de
lactivit rseau et les plus significatifs .

2-1 Lactivit ressources
Les ressources dsignent lensemble des dpts clients auprs de la banque, on
distingue :
Les ressources non rmunres ( ou les dpts vue ) qui sont constitues
par :
50

- les comptes chques
- les comptes courants
- les autres dpts composs des provisions pour oprations en cours (
certification de chques , GOD , blocage pour constitution ou augmentation du
capital)

Les ressources rmunres : ce sont les fonds bloqus par la clientle pour
une certaine dure moyennant la perception dintrts. Elle concernent :
- les comptes sur carnet
- les bons de caisse
- les comptes terme
A la lumire de ce qui prcde , le tableau de bord ressources sera prsent comme
suit :
Lvolution des ressources de lagence
Rubriques dc
N-1
M N-I M-1 N M N Cumul depuis
dbut anne
obj dc
N
Ecart TRO
A B C D E F G H
Comptes
chques

Comptes
courants

Autres dpts
Total RNR
Comptes sur
carnets

Comptes
terme

51
Bons de
caisse

Total R R
TOTAL

Colonne A : reprend les chiffres de dcembre de lanne dernire
Colonne B : reprend les chiffres du mois , de lanne N-1 , correspondant au mois M
Colonne C : reprend les ralisations du mois M-1 pour lanne en cours.
Colonne D: reprend les chiffres du mois M de lanne en cours
Colonne E :calcule le cumul des ralisations depuis le dbut danne .
Colonne F : rappelle lobjectif de fin danne
Colonne G : fournit lcart par rapport lobjectif de fin danne
Colonne H : indique le taux de ralisation de lobjectif , calcul comme suit :
( lobjectif rel fin dcembre N ralis jusqu fin M N ) / objectif rel fin
dcembre N
ralis fin MN =ralis fin dcembre N-1 ralis en M N
objectif rel fin dcembre =objectif fix pour fin dcembre N ralis fin
dcembre N-1 .
Ltat , ci-dessus , permettra de comparer les ralisations du mois considr celles
du mois prcdent ainsi qu celles du mois correspondant de lanne dernire ce qui
permet de donner une indication de lvolution de lactivit en terme de tendance .
Cet tat de suivi permet galement de comparer le ralis cumul depuis le dbut
danne lobjectif cumul fin danne de faon pouvoir disposer dune
indication rapide de la performance par rapport aux objectifs annuels .
Ce tableau sera complt par un tableau dvolution des ressources par secteurs
dactivit .



52






Evolution des ressources par secteur dactivit





Produits Ener. Chimie Inst. Touris. Agro. Alim. Texiles et BTP IMM.Pharma Cumul
et Mines et Sces Cuirs et TMT
M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1TRO
Comptes chques
Comptes courants
Autres dpts
Total Ressources N.
rmunres

Comptes sur carnet
Comptes terme
Bons de caisse
Total ressources
rmunres

Total gnral



53



Evolution des ressources par segment
















Grandes entreprises PME

M M-1 TRO M M-1 TRO
Comptes chques
Comptes courants
Autres dpts
Total Ressources N.
rmunres

Comptes sur carnet
Comptes terme
Bons de caisse
Total ressources
rmunres

Total gnral
54
2-2 Suivi de lactivit emplois

On entend par emplois les crdits mis la disposition de la clientle.
Nous distinguons les crdits par dcaissements et les crdits par signature.

Les crdits par dcaissement :
Se traduisent par une sortie de fonds . Ils sont classs selon leur maturit .
On distingue les crdits court terme, les crdits moyen et long terme .
Les premiers recouvrent principalement : la facilit de caisse , lescompte
commercial , lescompte chque , lASM , lASMN , le prfinancement
lexport , lACNE , la mobilisation on devises
Les seconds , comme leur nom lindique , stale sur plus de deux ans et son
destins au financement des projets dinvestissement .
Cette catgorie est constitue des CMT , CLT , dcouverts , CPI , CVT

Les crdits par signature
Ce sont les crdits o la banque engage sa signature (elle cautionne le client) et
qui peuvent se traduisent par des dcaissement ultrieurs en cas de dfaillance
du client.
Il concernent notamment les cautions administratives et douanires , les avals
et les crdits documentaires.
Pour la prsentation de notre tableau de bord de suivi des emplois , nous
retiendrons deux lments cl : crdits par dcaissement et crdits par signature .
Les crdits par dcaissement seront dtaills en crdits court terme , CMT et
CLT hors immobilier , crdits immobiliers , crances impayes et crances en
souffrance .
Les crdits pas signature seront dtaills en cautions et avals et crdits
documentaires , soit le tableau de bord , ci-aprs :
55
Rubriques dc
N-1
M
N-1
M-1 N M
N
Obj
dc N
Cumul depuis
dbut anne
Obj
dc N
cart TRO

Court terme
dont :
Spot
ASM
ACNE
Prf exp
Esc cial

Moyen terme
Long terme
Immobilier
Crances en
souffrance

Crances
impayes

Total crdits
par
dcaissement

Cautions et
avals

Crdits
documentaires

Total crdits
par signature

Total gnral

57

Evolution des emplois par secteur dactivit



Produits Ener. Chimie Inst. Touris. Agro. Alim. Texiles et BTP IMM.Pharma Cumul
et Mines et Sces Cuirs et TMT
M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO
Court terme
Dont :
Spots
ASM
ACNE
Prf export
Esc cial
Moyen terme
Long terme
Immobilier
Crances en souffrance
Crances impayes
Total crdits par
dcaissement
Cautions et avals
Crdocs
Total Crdits par
signature
Total gnral
58

Evolution des emplois par segment
Grandes entreprises PME

M M-1 TRO M M-1 TRO
Court terme
Dont :
Spots
ASM
ACNE
Prf export
Esc cial
Moyen terme
Long terme
Immobilier
Crances en souffrance
Crances impayes
Total crdits par
dcaissement
Cautions et avals
Crdocs
Total Crdits par signature
Total gnral

2-3 Nombre de comptes :

Rubriques dc
N-1
jan fv Mars Obj dc N cart T R O
Comptes
chques

Comptes
courants

CAT
Nouveaux
comptes

Total

59

Cet tat permettra de suivre lvolution du nombre de comptes et donc les
ouvertures de comptes et les nouvelles relations et donnera une ide sur
lenrichissement du portefeuille .

2-4 Activit linternational

Etant donn limportance des oprations linternational , nous proposons le
tableau de bord , ci-aprs , pour le suivi des oprations import export
mensuellement :

Rubriques jan fv mars avril total Obj dc N cart TRO
Activit
commerciale

Activit import
Crdoc
Remdoc
transferts
Activit export
Crdocs
remdoc
Rapatriements


2-5 Suivi des oprations de cross selling ( Ventes croises )

Dans le cadre de sa politique de dveloppement de synergies , la banque
encourage ses agences commercialiser les produits des filiales et ce travers la
60
signature de conventions de crdits la consommation , de crdits immobiliers
etc avec les socits clientes des agences .
Le tableau de bord , ci-aprs , retrace lvolution des ventes croises par mois :


Rubriques jan fv mars avril mai juin juill aot sept oct nov dc
Wafabail
Nbr e/ses
Encours

Wafasalaf
Nbr conv
Nbr clients
Encours

Wafacash
Nbr e/ses
Nbr cartes

Wafa
immobilier
Nbr conv
Nbr clients
Encours

Wafa
gestion
Fonds grs
encours

Wafa LLD
Nbr e/ses
Encours

61
Wafa
assurance
Nbr conv
Nbr clients
Encours


Nbr : nombre
E/ses : entreprises
Conv : conventions

Section 3 : Suivi et mesure de la performance par les ratios

Les ratios constituent des lments de synthse qui mritent un suivi priodique.
Il peuvent tre regroups en quatre familles :

Ratios de Structure
Ratios de rendement et de cot
Ratios de rentabilit
Ratios de Productivit

3-1 Ratios de Structure
Il sont au nombre de trois :
Dpts rmunrs/ Dpts globaux
Dpts globaux / Engagement globaux
Encours CES/ encours global de crdit


62
Dpt rmunrs/ Dpts globaux
Il mesure le poids des ressources rmunres par rapport aux dpts globaux.
Cet indicateur nous renseigne sur la structure des dpts de lagence et permet
cette dernire dviter un dsquilibre de ses ressources lorigine dun
gonflement de ses charges bancaires.

Dpts globaux / Engagements globaux
Ce ratio reflte la vocation de lagence. Il mesure le surplus de dpts par
rapport aux engagements et partant, le degr dutilisation de la trsorerie
centrale par lagence. En effet, ce ratio nous aide juger la dpendance ou
lautonomie de lagence lgard de la trsorerie centrale.

Encours CES/ encours global de crdit
Cest un ratio de gestion du risque crdit. Il traduit la part des crances
compromises et en souffrance dans les engagements globaux de lagence,
sachant que la mesure du risque crdit est cruciale dans lactivit bancaire car
son niveau affecte considrablement la rentabilit des oprations.
Ce ratio peut tre complt par un autre ratio savoir dotations aux provisions /
encours global crdit. Celui-ci permet ainsi dvaluer la gestion du risque pour
une agence. Plus ce rapport est lev, plus il dgrade la rentabilit de lagence.

3-2 Ratios de rendement et de cot
Rendement Moyen des crdit sains
Cot moyen des dpts globaux
Cot moyen des dpt rmunrs


63
Rendement Moyen des crdit sains
Il correspond au rapport : intrts verss sur les crdit / Engagements moyens,
reprsentant le taux dintrt moyen factur aux clients.

Cot moyen des dpts globaux
Il correspond au rapport : Intrt verss par lagence sur Dpts moyens
globaux. Il mesure le cot moyen des ressources de lagence.

Cot moyen des dpts rmunrs
Il correspond au rapport : Intrts verss par lagence sur Dpts moyens
rmunrs. Il mesure le cot moyen des ressources rmunrs de lagence.

3-3 Ratios de rentabilit
Frais de gestion ( +Amortissement ) /PNB
Commissions/PNB
Commissions / Frais de personnel

Frais de gestion (+Amortissement / PNB)
Appel coefficient dexploitation, ce ratio traduit limportance des frais de
gestion dans le compte dexploitation et mesure la ponction opre sur le PNB.
Cet indicateur revt un caractre primordial dautant plus que le montant des
frais gnraux est trs lev au sein des banques.
Ainsi, il faut tout particulirement tudier les rythmes dvolution du PNB et
des frais gnraux.
Le coefficient dexploitation ne doit pas en principe dpasser 40%.

Commissions /PNB
Il nous permet dvaluer la part des commissions dans le PNB.
64
En effet, dans un contexte de resserrement continue des marges
dintermdiation issues de lactivit de banque traditionnelle, les commissions
sont indispensables pour compenser ce manque gagner.
Ainsi, on estime que ce ratio devrait atteindre 30% pour tre conforme aux
normes de rentabilit.

Commissions / Frais de Personnel
Il reprsente le taux de couverture des frais de personnel par les commissions
perues. Lobjectif tant de couvrir intgralement ces charges par les seules
commissions.

3- 4 Ratios de Productivit
Dpt moyen / effectif
Engagement moyen / effectif
PNB moyen / effectif


Dpt moyen / effectif
Mesure les dpt par employ. Thoriquement, il informe sur la contribution de
chaque employ dans la collecte des dpts.

Engagement moyen / effectif
Mesure les engagements par employ.

PNB moyen / effectif
Ce ratio informe sur la contribution de chaque employ dans le produit Net
bancaire.



65
Ces diffrents ratios peuvent tre runis en un seul tableau :



ratios de structure janv fv mars avril mai juin juillet aout sept oct nov dc
Dpts rmunrs/ Dpts globaux
Dpts globaux / Engagements globaux
Encours CES/ encours global de crdit

Ratios de rendement et de cot
Rendement Moyen des crdit sains
Cot moyen des dpts globaux
Cot moyen des dpt rmunrs

Ratios de rentabilit
Frais de gestion ( +Amortissement ) /PNB
Commissions/PNB
Commissions / Frais de personnel

Ratios de Productivit
Dpt moyen / effectif
Engagement moyen / effectif
PNB moyen / effectif














66

CONCLUSION


Nul doute que le contrle de gestion revt actuellement une importance capitale
pour les institutions bancaires.
Evoluant dans un environnement marqu par un changement permanent et une
incertitude totale, ces dernires ne sauraient se passer de cette fonction.
Plus quun instrument danalyse et de synthse , cest un instrument privilgi
de suivi dune politique puisquil comprend et renseigne en permanence sur tous
les lments constitutifs de la marche de lentreprise bancaire et donc de
lapplication dune politique .
Cest aussi un instrument privilgi de dialogue . Par lapprciation quil donne
des produits ,de lactivit des services ,de la qualit des centres de profit ,il
permet dtablir le dialogue avec ceux qui font vivre la banque sur des bases
non subjectives et grce un langage commun .
Il facilite les jugements sur les performances des diffrents responsables de la
Banque aux niveaux les plus tendus ,permettant de mieux dceler dans leur
russite ou dans leur chec la part de laccidentel de celle dune action
personnelle.

Cest enfin un lment de maintien et damlioration de la comptitivit .

Instrument danalyse et de synthse , instrument de suivi dune politique ,
instrument de dialogue ou lment daccroissement de la comptitivit , cela ne
signifie pas pour autant que la fonction contrle de gestion puisse dsormais
tre considre comme dfinitivement normalise dans ses dispositifs et ses
attributions.
67

Pour ne citer que lexemple d ATTIJ ARIWAFA BANK , celle-ci lui reste
beaucoup faire dans ce domaine .

Le tableau de bord , objet du prsent mmoire , est certes lun des lments
importants de suivi et de pilotage notamment pour une agence bancaire mais pas
le seul.

Il doit tre complt par dautres systmes mme de relever le dfit immdiat
du contrle de gestion celui de la comptitivit et la rentabilit.
Les questions de rentabilit sont , lheure actuelle , au centre des
proccupations des dirigeants bancaires .
Les informations concernant la rentabilit des produits et des clients deviennent
stratgiques pour eux .
Il sagit ,en effet , dune information vitale et stratgique qui permet de juger de
la profitabilit des clients et dorienter la stratgie de la banque vers les
segments de clientle ou de marchs les plus rentables et les plus porteurs.
Aussi , la mise en place dun systme de mesure de rentabilit est plus que
ncessaire pour une Banque , cest la condition du succs et de russite dans un
environnement instable .

En voquant cette question de rentabilit , il est important de souligner que cette
dernire ne sobtiendra plus par les prix sur lesquels le march exerce une forte
pression faisant diminuer les marges et les commissions et encore moins par les
stratgies de diffrentiation produits .
Lune des stratgies majeures permettant de faire progresser la rentabilit
globale des entreprises bancaires sera , sans conteste , la capacit matriser le
frais gnraux .
68
De par leur poids , ceux-ci ont une importance considrable dans la structure des
cots des activits bancaires et financires . Tout effet sensible sur leur niveau
entrane une croissance des rsultats de ltablissement .
Ils constitueront de plus en plus lun des leviers principaux de maintien et
daccroissement de la rentabilit des institutions bancaires .
Nos banques lont dj compris et sengagent dans cette voie .































69



Bibliographie



- Contrle de gestion bancaire et financier : cl pour la comptitivit.
De Michel ROUACH et Grard NAULLEU . Revue Banque 1990
- Mutation du contrle de gestion
De Philippe BARON et Daniel CORFMAT , Ed dorganisation 2000
- Comment construire un tableau de bord : Les objectifs et les mthodes
dlaboration .
De jean Richard SULZER . Dunod 1983
- Indicateurs et tableaux de bord
De Roger AIM, AFNOR 2004
- Contrle de gestion dans la Banque
DAbdelhafid AMAZIRH . Paris cl 1978
- Principes et mise en place du tableau de bord de gestion
De J acques de GUERNEY , Paris Masson 1984
- Rapports annuels 2004 et 2005 d AWB.








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ABREVIATIONS



AWB : ATTIJ ARIWAFA BANK
BAM : BANK AL MAGHRIB
CMT : Crdit Moyen Terme
CLT : Crdit Long Terme
Crdit : Crdit Documentaire
PME : Petite et Moyenne Entreprise
CA : Centre dAffaires
PNB : Produit Net Bancaire
ASM : avance sur marchandises
ASMN : avance sur march nanti
ACNE : avance sur crance ne ltranger
CES : crances en souffrance
TRO : taux de ralisation des objectifs
TBB : taux de base bancaire
OFS : organismes financiers spcialiss
CPT : crdit de promotion immobilire
CVT : crdit de viabilisation terrain
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ANNEXES