Thorie de la contingence

Franois PICHAULT
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Caractristiques de la thorie (1)
L'organisation est vue ici comme un ensemble
d'activits diversifies (division du travail,
dpartementalisation), dont il s'agit d'assurer
la coopration (coordination du travail, liaison
inter-units)
Ces variables-cls sont lies dautres aspects
du fonctionnement interne de lorganisation
(influence des acteurs, centralisation des
dcisions, buts poursuivis, etc.)
Une des spcificits de la thorie contingente est de penser la vie des organisations comme un
ensemble de variables qui forment entre elles des ensembles plus ou moins cohrents. Au-del de
leur diversit, les organisations sont d'abord et avant tout caractrises par la manire de structurer le
travail de leurs membres: favorise-t-on les spcialistes ou les polyvalents? Cherche-t-on leur
imposer des consignes strictes ou se fie-t-on leur capacit d'autonomie? Ces premires variables
(division et coordination du travail) sont en troite interrelation avec beaucoup d'autres: les choix qui
sont faits au niveau de la division et de la coordination conditionnent l'influence des diffrents acteurs
(si l'on choisit de procduriser le travail, on donne de facto le pouvoir ceux qui procdurisent, et
qu'on appelle les analystes), le degr de centralisation des dcisions (si l'on opte pour l'autonomie des
oprateurs, la centralisation est ncessairement plus faible), les buts poursuivis (si l'on demande aux
oprateurs d'atteindre des objectifs quantitatifs, cela oriente ncessairement toute la vie de
l'organisation).
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Les variables internes sont censes s'adapter
des variables externes, comme le march
L'ensemble de ces variables forme un tout
cohrent (configuration)
Auteurs de rfrence: Burns et Stalker,
Lawrence et Lorsch, Mintzberg
Caractristiques de la thorie (2)
Toutefois, les choix dont nous venons de parler ne sont pas totalement libres: ils dpendent
galement du contexte dans lequel ils sont poss, en premier lieu du march. C'est cet ensemble de
variables et leurs interrelations qu'tudie la thorie de Mintzberg.
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Plan de lexpos
1. Division et coordination du travail
entre oprateurs
entre units
2. Acteurs et pouvoir
3. Prise de dcision et objectifs
4. Adaptation au march
5. Configurations
Nous suivrons donc le plan suivant :
- Division et coordination du travail
- Acteurs et pouvoir
- Prise de dcision et objectifs
- March
- Combinaison de ces diverses variables en configurations
Division et coordination du travail
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Division du travail
tches
Elargissement du travail
conception
excution
Enrichissement du travail
Pour commencer, prenons d'abord la faon dont le travail des oprateurs (le caissier d'une chane de
distribution, l'ouvrier d'une chane de montage, le professeur dans une cole) est divis. A-t-on affaire
des spcialistes, qui n'effectue que quelques tches rptitives (division horizontale forte) ou au
contraire des oprateurs polyvalents, qui ont un poste de travail aux multiples facettes, comme dans
les banques, ou qui tournent d'un poste l'autre (division horizontale faible)? Sont-ils de purs
excutants (division verticale forte) ou parle-t-on au contraire de les responsabiliser, de favoriser
leurs initiatives (division verticale faible)?
Une fois le travail divis, il faut ensuite penser aux manires de structurer la coopration entre les
membres: c'est ce qu'on appelle les mcanismes de coordination.
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1. Ajustement mutuel
O O
Flux de travail
Mcanismes de coordination du
travail
Le plus simple d'entre eux, l'ajustement mutuel, suppose l'change informel de savoir-faire entre
oprateurs (tel est le cas du chirurgien, de l'anesthsiste et de l'infirmier en salle d'oprations). Il n'y a
pas de contrle sur le travail individuel, tout repose sur les capacits des uns et des autres s'ajuster.
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2. Supervision directe
O O
Flux de travail
Mcanismes de coordination du
travail
C
La supervision directe, par contre, implique l'intervention d'un chef (C ) qui dfinit au fur et mesure
le travail effectuer et en surveille le bon accomplissement (cas du patron de la PME familiale qui
surveille de prs le travail de ses ouvriers). Ces deux premiers mcanismes supposent une certaine
proximit physique des acteurs concerns.
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3. Standardisation des procds
O O
A
Flux de travail
Mcanismes de coordination du
travail
C
La standardisation des procds fait intervenir une autre catgorie d'acteurs: les analystes (A ), qui
mettent au point les procds, c'est--dire la manire d'effectuer le travail; dans ce cas, le rle du chef
devient simplement de vrifier si les procds sont bien appliqus (un centre dappel o les tl-
oprateurs sont tenus de respecter la lettre un vidoscript dans leurs relations tlphoniques avec les
clients).
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4. Standardisation des rsultats
O O
A
Flux de travail
Mcanismes de coordination du
travail
C
La standardisation des rsultats conduit la dfinition, toujours par les analystes, d'objectifs
atteindre, la limite peu importe les moyens employs (ce systme est frquemment employ pour le
personnel commercial qui se voit assigner des objectifs quantitatifs de vente); dans ce cas, le rle du
chef est de contrler, a posteriori, que les objectifs fixs ont bel et bien t atteints. Ces deux
mcanismes sont bass, on l'a compris, sur une codification des dispositifs de travail, le plus souvent
par crit (procdures d'assurance qualit, contrat d'objectifs, etc.).
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5. Standardisation des qualifications
O O
A= institutions de
formation
Flux de travail
Mcanismes de coordination du
travail
C
La standardisation des qualifications a ceci de particulier qu'elle s'effectue souvent en dehors de
l'organisation, par le biais d'organismes de formation: on se contente donc de vrifier que les
oprateurs ont bien les comptences requises pour uvrer dans l'organisation (le professeur
duniversit doit faire la preuve de ses comptences avant dtre recrut mais est libre duvrer
ensuite comme il lentend).
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6. Standardisation des valeurs
O O
C
A
Flux de travail
Mcanismes de coordination du
travail
La standardisation des valeurs repose sur un principe similaire, ceci prs que la dfinition des
valeurs auxquelles il s'agit de se conformer est ici directement prise en charge par les analystes de
l'organisation (on peut prendre lexemple du mdecin dun organisme humanitaire envoy en mission
dans une situation de guerre, o il doit faire preuve de son respect de certains principes moraux ou
philosophiques). Ces deux derniers mcanismes font appel aux manires de penser (comptences,
croyances) des oprateurs.
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Relations interpersonnelles
Ajustement mutuel
Supervision directe
Mcanismes de coordination du
travail
Formalisation
Standardisation des procds
Standardisation des rsultats
Reprsentations mentales
Standardisation des qualifications
Standardisation des valeurs
On se trouve donc face trois familles de mcanismes: les deux premiers reposent sur les relations
interpersonnelles, les deux suivants sur la formalisation, les deux derniers sur les reprsentations
mentales.
Dpartementalisation et liaison inter-units
La mme double opration (division et coordination) s'effectue un niveau plus lev dans
l'organisation: entre units ou services. On parle alors de dpartementalisation (division du travail
entre units) et de liaison (coordination du travail entre units).
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Finance
DG
GRH Marketing R-D Production
Dpartementalisation par input
Diffrenciation inter-units
Diffrentes modalits possibles : par fonctions, qualifications,
contraintes techniques ou squences temporelles
La dpartementalisation peut essentiellement s'effectuer sous deux modes. Par input, tout d'abord: on
constitue les dpartements en rpondant la question quelles sont les caractristiques de production
auxquelles mes dpartements doivent correspondre?. Diverses rponses sont alors apportes: par
fonctions (la plus frquente, reprsente dans l'organigramme que vous avez sous les yeux), par
qualifications (en regroupant tous les comptables ensemble, par exemple), par contraintes techniques
(en constituant les units autour des outils utiliss, comme dans la sidrurgie), par squences
temporelles (le travail post, par exemple).
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Aliments
DG
Vtements Voyages Electro-
mnager
Dpartementalisation par output (divisionnelle)
Diffrenciation inter-units
Diffrentes modalits possibles: par produits, marchs,
types de clients, ou localisation gographique
Le second mode de dpartementalisation est l'output: on rpond alors la question quelles sont les
caractristiques externes auxquelles mes dpartements doivent correspondre?. On peut ainsi
chercher former les services selon les produits qu'ils fabriquent (comme dans l'organigramme
projet), les marchs sur lesquels ils oprent, les clientles qu'ils visent ou encore leur localisation
gographique. La lame de fond, dans la plupart des organisations modernes, est de s'orienter de plus
en plus vers la dpartementalisation par output, cense permettre une plus grande dcentralisation des
dcisions, un dcloisonnement des units et un meilleur contrle des performances.
En ce qui concerne la problmatique de la liaison inter-units, deux cas de figure peuvent se
prsenter.
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DG
Mcanismes de liaison inter-units
1. Units appartenant un mme ensemble organisationnel
Les units concernes peuvent tout d'abord appartenir un mme ensemble organisationnel ou,
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DG
Mcanismes de liaison inter-units
2. Units appartenant plusieurs ensembles organisationnels
DG
au contraire, appartenir plusieurs ensembles organisationnels diffrents: ce dernier cas se rencontre
notamment dans le cadre des partenariats inter-organisationnels.
On se retrouve ici avec les mmes familles de mcanismes que dans le cas de la coordination.
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Relations interpersonnelles
Mcanismes de liaison
inter-units
Comit permanent,
Structure matricielle
Formalisation
Planification des activits
Contrle des performances
Reprsentations mentales
Socialisation
Mobilisation idologique
Agent de liaison
groupe de projet
Divers mcanismes peuvent tre utiliss, en misant sur les relations interpersonnelles entre membres
de diffrents dpartements:
la cration de postes de liaison: il s'agit de postes spcialement chargs damliorer la
collaboration entre dpartements, prenant le plus souvent la forme du dtachement de certains
agents originaires d'un dpartement dans d'autres dpartements ayant avec le premier des liens
dinterdpendance;
la mise en place de groupes ou de comits permanents (comit de direction, etc.) regroupant des
reprsentants des diffrents dpartements;
la constitution de groupes de projet, composes de reprsentants de diffrents dpartements et mis
sous la responsabilit` d'un agent de coordination pendant une priode temporaire, en vue de
rsoudre des problmes spcifiques ou de mener des projets particuliers
la dfinition d'une structure matricielle qui entrecroise diffrentes lignes hirarchiques, provenant
par exemple des dpartements fonctionnels et des divisions de produits.
Passons prsent aux mcanismes bass sur la formalisation. La majorit des organisations recourent
un systme de planification des activits ou un systme de contrle des performances. Ces deux
systmes peuvent tre utiliss conjointement mais laccent est souvent mis sur lun deux.
La planification des activits suppose la dfinition de plans stratgiques, de programmes et de
spcifications oprationnelles propos des divers types de dcisions prendre, en tentant de
prdterminer l'ensemble des relations possibles entre units.
Le contrle des performances prend diverses formes: contrle de qualit, analyse des cots standards
et des variances de cots, contrle des stocks, centres de profit, audit interne, taux de rendement
interne, etc. Il suppose, pour lensemble des dpartements, la dfinition d'indicateurs sur la base
desquels les rsultats des uns et des autres pourront tre compars.
En ce qui concerne les mcanismes bass sur les reprsentations mentales, voquons dabord la
socialisation. Cest ainsi que la formation qui intervient, comme on la vu plus haut, au niveau des
oprateurs peut galement tre utilise au niveau des relations entre dpartements, lorsque, par
exemple, des jeunes recrues passent de service en service, afin de simprgner des diffrentes facettes
de la vie de lorganisation ou encore lorsque les membres de plusieurs services participent des
sminaires en vue d'acqurir des reprsentations communes de la vie organisationnelle.
Reste voquer un dernier mcanisme: la mobilisation idologique. Si, comme nous lavons vu
prcdemment, lidologie peut jouer au niveau des oprateurs en termes dimplication personnelle,
dintriorisation des contraintes de production et dadhsion individuelle aux valeurs de
lorganisation, elle peut galement oprer de manire spcifique au niveau des relations entre
dpartements. Elle consiste alors rduire les divergences et tenter de faire primer les buts
gnraux sur les buts propres aux diffrentes units en forgeant un corps de valeurs communes
censes inspirer lactivit de tous les dpartements (projet dentreprise). Dans une telle perspective,
les principes de la qualit totale, qui placent le client et ses exigences au centre de la vie de
lentreprise, ou encore la notion de culture d'entreprise (tentative de runir tous les membres de
lentreprise autour de valeurs semblables), oeuvrent prcisment la coordination
interdpartementale.
Il y a bien sr une troite parent entre les catgories de mcanismes de liaison qui viennent dtre
voques et les regroupements oprs parmi les mcanismes de coordination du travail. Mais il ny a
pas toujours continuit entre les deux niveaux: ceux-ci peuvent en effet tre organiss de manire
diffrente en fonction de contraintes spcifiques. De telles discontinuits ne vont pas, on limagine,
sans poser des problmes dlicats de cohrence: comment, par exemple, obtenir limplication de tous
les membres du personnel dans un projet dentreprise si, par ailleurs, le travail quotidien fait lobjet
dune formalisation troite et dun contrle trs strict? Lun des apports essentiels du diagnostic
organisationnel est prcisment de reprer et danalyser la porte de tels dcalages.
Acteurs et pouvoir
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Positions des acteurs
Associations
demploys
Propritaires
Support logistique
Analystes
Ligne hirarchique
Centre oprationnel
Sommet stratgique
Diffrents groupes d'acteurs peuvent intervenir et exercer du pouvoir dans le fonctionnement de
l'organisation. Nous allons chercher caractriser cet gard leurs positions.
Le sommet stratgique a la responsabilit d'ensemble de l'organisation et est en charge de la prise de
dcision stratgique.
Le centre oprationnel rassemble les acteurs qui ralisent les missions de base de lorganisation
La ligne hirarchique regroupe l'ensemble des acteurs situs entre le sommet stratgique et les
oprateurs, dont la fonction traditionnelle consiste surveiller la bonne excution des missions de
base et assurer la circulation de l'information entre le haut et le bas de l'organisation
Les analystes de la technostructure ont en charge les diffrentes formes de standardisation. On peut
ainsi distinguer les analystes des procds (qui mettent au point les machines, conoivent les
systmes informatiques, laborent les rglements de travail, etc.); les analystes des rsultats (dont les
activits concernent la comptabilit, la planification long terme, etc.); les analystes des
qualifications (qui se chargent du recrutement, de la formation, etc.); les analystes des valeurs (qui
s'occupent de la communication interne, des formations contenu idologique, etc.)
Le support logistique est l'ensemble des acteurs en support indirect la ralisation des missions de
base, dont l'appartenance l'organisation est facultative
Le groupe des propritaires rassemble tous ceux qui ont en mains la proprit de lorganisation, aussi
bien dans son sens financier (un actionnaire d'une entreprise prive) que lgal (un ministre ayant la
responsabilit d'un organisme d'tat). Lorsque les propritaires sont peu nombreux ou en situation
dominante, ils se montrent gnralement interventionnistes (cas de la proprit familiale ou de la
holding possdant la majorit des actions).
Enfin, mentionnons linfluence potentielle des associations d'employs: syndicats (pour le personnel
peu qualifi) et corporations professionnelles (pour le personnel qualifi, comme par exemple les
mdecins dans les hpitaux).
La question de l'enveloppe analyse
Les frontires entre ces diffrents groupes dacteurs ne sont pas tanches: dans certains cas, ils
peuvent exercer plusieurs fonctions, renvoyant des positions diffrentes dans la typologie.
Par ailleurs, il importe de prciser le primtre d'analyse que l'on se donne, en fonction de la nature
du problme pos.
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Positions des acteurs dans un mme
ensemble organisationnel
Primtre
d'analyse
Dans certains cas, on dfinira un seul primtre en y incluant la plupart des acteurs concerns.
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Positions des acteurs dans plusieurs
ensembles organisationnels
Primtre
d'analyse
Dans d'autres cas, l'analyse nous forcera prendre en compte des acteurs qui appartiennent
diffrents ensembles organisationnels diffrents, car la nature du problme pos les fait intervenir sur
les processus analyss.
Prise de dcision et buts
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Types de dcisions
Dcisions stratgiques: relatives au
fonctionnement d'ensemble de l'organisation
Dcisions managriales: relatives laffectation
des ressources
Dcisions opratoires: relatives la ralisation
des missions de base
En ce qui concerne la question de la prise de dcision, il convient de distinguer les dcisions
stratgiques (qui concernent lensemble de la vie de lorganisation: une fusion/acquisition,
l'introduction d'un logiciel ERP, une rforme fondamentale de l'enseignement); les dcisions
managriales (traduction des dcisions stratgiques en termes dallocation des ressources: affectation
des personnes concernes par la fusion, formations ncessaires au logiciel, dfinition des nouveaux
programmes d'enseignement) et les dcisions opratoires (lies la ralisation des activits de base:
grer les ressources humaines dans la nouvelle entit, faire face aux pannes du logiciel, enseigner).
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Centralisation des dcisions
Dcentralisation complte (dcisions
stratgiques, managriales, opratoires)
Dcentralisation contrle (centralisation des
dcisions stratgiques, dcentralisation des
dcisions managriales et/ou opratoires)
Centralisation complte (dcisions
stratgiques, managriales, opratoires)
On parlera de centralisation complte quand ces diffrents types de dcisions sont dans les mains des
mmes catgories d'acteurs; de dcentralisation complte quand au contraire diffrents protagonistes
peuvent intervenir, y compris dans les dcisions stratgiques; de dcentralisation contrle quand
seules les dcisions stratgiques restent centralises, tandis que les autres types de dcisions sont
dcentralises.
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Degr doprationnalit des buts
Les buts sont oprationnels s'il est possible de
dterminer dans quelle mesure ils sont ou non
accomplis
Un but peut tre plus ou moins oprationnel, selon qu'il est plus ou moins facile de dterminer dans
quelle mesure o il est atteint ou non: dans cette optique, amliorer les ventes de 10% est un but trs
oprationnel; faire progresser la science l'est beaucoup moins
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Buts de mission/systme
Mission: tout but qui se rfre aux clients,
marchs, caractristiques externes
Systme: tout but qui se rfre aux problmes
internes (croissance, contrle de
lenvironnement, efficience, survie, etc.)
On qualifiera de but de mission tout but qui se rfre aux produits, aux services, ou encore aux
clients, en dautres termes lextrieur de l'organisation.
L'hpital qui fait un effort particulier pour accueillir les malades (notamment en engageant un travailleur
social qui les reoit leur arrive, en ditant une brochure qui leur est destine et qui leur explique le
fonctionnement de l'hpital, etc.) poursuit, lui aussi, un but de mission: nouveau, l'nonc du but se rfre
aux clients.
Par ailleurs, on considrera comme but de systme, tout but qui s'nonce en rfrence l'organisation
comme telle (sa survie, sa croissance, son efficience, ses possibilits de contrler lenvironnement,
etc.) ou ses membres (leur survie, leur recherche davantages matriels et sociaux, de centralisation
du pouvoir leur niveau, dautonomie, etc.). Il sagit donc de buts se rfrant davantage au
fonctionnement interne de lorganisation.
Une organisation qui, pendant les priodes florissantes, thsaurise des ressources excdentaires qui lui
permettront de survivre lorsque les conditions se seront dtriores, poursuit un but de systme, puisque
c'est bien la survie de l'organisation dont il est question. Il en est de mme de l'entreprise qui, pour
comprimer ses cots de production, licencie une partie de son personnel: c'est bien ici principalement la
rentabilit de l'entreprise qui est en cause.
March
L'organisation est videmment en troite relation avec son environnement. Parmi les multiples
composantes de celui-ci, isolons le cas particulirement prgnant du march.
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Adaptation au march
Stabilit formalisation
Hostilit centralisation
Complexit dcentralisation
Htrognit
dpartementalisation
par output et mcanismes
de liaison diversifis
On peut caractriser le march d'une organisation par:
la mesure dans laquelle ses volutions sont prvisibles (stabilit) : tel est le cas, par exemple, du
march des eaux alimentaires dont les variations saisonnires sont connues lavance. Un march
stable va de pair avec une structure o la coordination repose davantage sur la formalisation. En
revanche, plus le march est instable, plus la structure est souple, ce qui signifie que la coordination
se fait par recours des mcanismes bass sur les relations interpersonnelles.
la mesure dans laquelle un savoir-faire tendu y est requis de la part des oprateurs (complexit);
Plus le march est complexe (exemple : le march des polycliniques) et plus la structure est
dcentralise: cette dcentralisation va souvent de pair avec un degr lev de qualification des
oprateurs.
lintensit de la menace quil reprsente pour lorganisation (hostilit), notamment sur le plan de la
concurrence (exemple de la PME dans le secteur de la construction); Lhostilit du march amne
toute organisation centraliser sa structure de faon temporaire.
la diversit des demandes qui y sont adresses lorganisation (htrognit). Plus le march est
htrogne (cas de la multinationale oprant sur plusieurs lignes de produit), plus lorganisation a
tendance se spcialiser en units articules sur des segments de march particuliers
(dpartementalisation par output) et plus se mettent en place des mcanismes de liaison plus
avancs, bass sur les relations interpersonnelles ou les reprsentations mentales.
Suivant ses caractristiques, le march d'une organisation aura tel ou tel impact sur son
fonctionnement:
Il faut prciser que le march influence l'organisation par l'intermdiaire des perceptions que les
membres en ont. Pareille perception est souvent la rsultante de stratgies labores par des acteurs
ou groupes dacteurs: ceux-ci font apparatre telle opportunit offerte par l'environnement, ou telle
contrainte impose par lui l'organisation... bref, ils construisent l'environnement d'une certaine
manire.
Configurations
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Diagnostic de configuration
- Entrepreneuriale
- Mcaniste
- Missionnaire
- Professionnelle
- Adhocratique
Analysons les 3 premires
Nous sommes prsent en mesure de nous livrer un diagnostic de configuration, en tentant de
reprer les consonances existant entre les diverses variables envisages jusquici, les agencements
plus ou moins cohrents qu'elles forment. En synthtisant les typologies prsentes cet gard par
Mintzberg (1982, 1986, 1990), il est possible de distinguer cinq configurations types:
Division du travail
Coordination du
travail
Dpartemantalisation
Positions dominantes
Entrepreuriale
Liaison
Inter-units
Centralisation
des dcisions
Buts prioritaires
Oprationnalit des buts
March
Mcaniste Missionnaire
Informelle
Verticale et
Horizontale forte
Indtermine
Supervision directe
Standardisation des
procds / rsultats
Standardisation
des valeurs
Faible Par input Par output
Inexistante
Planification et
contrle
Socialisation,
mobilisation
Sommet stratgique Sommet stratgique
et analystes
Sommet stratgique,
analystes
Forte Forte Intermdiaire
Priorit aux buts de
mission + survie
Priorit aux buts de
systme
Priorit aux buts de
mission
Faible Forte Faible
Instable, simple,
hostile
Stable, simple
Stable, peu hostile,
souvent complexe
La configuration entrepreneuriale est une organisation jeune et de petite taille, qui occupe un
personnel non qualifi. La coordination s'y opre par supervision directe, ce qui conduit une
centralisation du pouvoir dans les mains du sommet stratgique, qui est souvent aussi le propritaire.
Le march est instable, simple et hostile.
La configuration mcaniste est une organisation o le travail des oprateurs est fortement divis, tant
sur la dimension verticale qu'horizontale. La coordination est assure par des mcanismes formels: au
niveau des oprateurs, la standardisation des procds ou des rsultats; au niveau des units, la
planification des activits ou le contrle des performances. L'organisation est vieille et de grande
taille. Les buts de systme prdominent gnralement sur les buts de mission. Cette configuration
connat deux variantes majeures, selon quil y ait prsence dun propritaire exerant une forte
influence sur lorganisation (on parle alors de bureaucratie instrument, au service du propritaire,
avec une forte centralisation de la prise de dcision dans les mains du sommet stratgique et de ses
allis analystes) ou quune telle prsence fasse dfaut (on parle alors de systme clos, avec une plus
grande dcentralisation de la prise de dcision et davantage de conflits entre clans rivaux).
La configuration missionnaire se caractrise par la prdominance d'une ou de plusieurs missions. La
coordination se ralise par la standardisation des valeurs. Dans la mesure o les acteurs sont loyaux
ces missions et ces valeurs, ils sont en mesure d'exercer un certain pouvoir, au moins sur des
dcisions managriales ou opratoires. Mais la prise de dcision stratgique y reste centralise.
Division du travail
Coordination du
travail
Dpartemanta-
lisation
Positions dominantes
Professionnelle Adhocratique
Horizontale forte Faible
Standardisation des
qualifications
Ajustement
mutuel
A la fois par input
et par output
Par output
Agents de liaison,
comits permanents
Groupes de projet
Structure matricielle
Oprateurs qualifis Oprateurs qualifis
Liaison
Inter-units
Centralisation
des dcisions
Buts prioritaires
Oprationnalit des buts
Faible
Faible pour des
dcisions opratoires
Conceptions varies
des buts de mission
Priorit aux buts de
mission + efficience
Faible Intermdiaire
March
Stable, complexe,
htrogne
Instable, complexe,
htrogne, hostile
La configuration professionnelle comporte des oprateurs trs qualifis qui se coordonnent par
standardisation des qualifications. Ils poursuivent leurs buts professionnels spcifiques et exercent
une influence importante sur la prise de dcision. Le march de la configuration professionnelle est
stable, complexe; il peut galement tre htrogne.
Dans la configuration adhocratique, qui rassemble galement des oprateurs qualifis, la coordination
est assure par des mcanismes faisant appel aux relations interpersonnelles: au niveau des
oprateurs, l'ajustement mutuel; au niveau des units, les postes de liaison, groupes de projet, etc. La
configuration adhocratique est dpartementalise selon les produits ou les marchs (par output) et elle
est confronte un environnement complexe et instable. Les dcisions stratgiques restent
centralises dans les mains du sommet stratgique mais elles se greffent sur des dcisions
managriales et opratoires qui sont, elles, dcentralises dans des quipes runissant oprateurs,
ligne hirarchique, technostructure et logistique. Le march est ici la fois instable, complexe,
hostile et htrogne.
Il faut insister sur le fait que les organisations concrtes correspondent rarement un seul type idal.
Plus souvent, elles renvoient deux ou trois configurations: dans cette ventualit, on dira qu'elles
constituent des hybrides. Les hybrides sont les organisations o les jeux de pouvoir sont les plus
intenses, dans la mesure o limbrication de plusieurs configurations mle plusieurs systmes de
distribution de pouvoir.