Ferchiou PSE

UNIVERSITE DE SFAX
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION DE SFAX

Politique et Stratgie de l'Entreprise L. Mezghani, FSEG-Sfax 1/2
POLITIQUE ET STRATGIE DE L'ENTREPRISE
Enseignant : Lassad MEZGHANI, Professeur
Auditoire : 4
me
anne Anne universitaire 2009/2010
OBJECTIFS
Ce cours traite principalement de la stratgie de l'entreprise. Son objectif est dintroduire le
domaine du management stratgique et de dtailler les principales dimensions et outils de
l'analyse stratgique.
A la fin du cours, les tudiants devront en particulier :
connatre les principaux concepts de la stratgie et de l'analyse stratgique ;
savoir mettre en uvre les outils d'analyse correspondants ;
tre capables de traiter un cas pdagogique.
DROULEMENT DU COURS ET CONTRLE
Le cours "POLITIQUE ET STRATGIE DE L'ENTREPRISE" est propos, chaque semaine, en
deux sances de cours et une sance de TD consacre principalement des analyses de cas
pdagogiques.
Les sances de cours seront rserves la dfinition des concepts et la prcision de la
terminologie spcifique au domaine du management stratgique ainsi qu la prsentation des
outils et mthodes de lanalyse stratgique.
Les sances de TD seront consacres :
lapprofondissement de certains concepts et outils par la voie de quelques lectures
complmentaires ;
au traitement des tudes de cas pdagogiques portant sur diffrents concepts et outils du
domaine.
La formule des cas est, d'un point de vue pdagogique, riche et stimulante. Un cas correspond la
description d'une situation concrte situe dans une entreprise. Le cas ne vise pas proposer des
donnes spcifiques concernant lentreprise ou le secteur dactivit traits mais propose un
matriau plus ou moins structur qu'il convient de dcouvrir et d'analyser pour en tirer des
lments de diagnostic de la situation et de prise de dcision stratgique.
Cette formule suppose donc que les tudiants lisent ces cas avant les sances qui leurs sont
consacres pour tre prts pour la discussion et l'analyse qui se drouleront, par petits groupes,
en TD. Dans la mesure o assister une telle discussion en petit groupe sans avoir conduit
ce travail de lecture pralable est sans intrt, voire dmotivant pour les autres, la rgle de
jeu pour participer ces TD est celle du contrle continu. Des tests de 10 15 minutes seront
conduits au dbut de certaines sances de ces TD : ils ncessiteront d'avoir effectivement lu les
cas et particip aux discussions prcdentes.
Il est donc demand aux tudiants :
d'tre prsents pendant toutes les sances du cours et du TD ;
de participer activement aux discussions des cas prsents (les cas vous seront distribus en
avance pour vous permettre de les lire et de les traiter avant la sance de TD) ;
de prsenter oralement, par quipe, un cas (ce cas aura t prpar en groupe en avance) ;
de participer un contrle final qui portera sur des questions d'ordre gnral (comprhension
des concepts d'analyse stratgique ou analyse des cas traits) ainsi que sur des questions
spcifiques un nouveau cas ou un article de presse traitant du domaine de la stratgie.
Politique et Stratgie de l'Entreprise L. Mezghani, FSEG-Sfax 2/2
PLAN DU COURS
Ouvrage de base pour les lectures : STRATEGOR 3
me
dition, 1997.
Chapitre du cours Lectures
Chapitre 0 : Politique et stratgie d'entreprise : notions et contexte
Intro. Gnrale & Introduction
et Conclusion de la 1
re
partie
(pp. 1-13 et 241-245)
Chapitre 1 : La segmentation stratgique Chapitre 5
Chapitre 2 : Le diagnostic stratgique dune activit Chapitres 1 & 2
Chapitre 3 : Le choix d'une stratgie gnrique Chapitres 3 & 4
Chapitre 4 : Le diagnostic dun portefeuille des activits dune entreprise Chapitre 6
Chapitre 5 : Le choix dune voie de dveloppement stratgique Chapitres 7 11
SUPPORT PEDAGOGIQUE
Pour ce cours, un support pdagogique est aussi disponible. Il peut tre obtenu en utilisant les
technologies de l'information et en particulier la messagerie lectronique et le Web. Vous pouvez
accder l'intgralit du support pdagogique en le tlchargeant partir du site web du cours :
www.strategie.tunet.tn
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
1. Ansoff, I., (1989), Stratgie du dveloppement de lentreprise : Approchement mthodologique du
management, Paris, Ed. Organisation.
2. Atamer, T. & Calori, R., (2003), Diagnostic et dcisions stratgiques, (2 ed.), Paris, Dunod.
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Avril, N 275).
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6. Helfer, J -P., Kalika, M. & Orsoni, J ., (1996), Management : stratgie et organisation, Paris, Vuibert.
7. Johnson et al., (2005), Stratgique, (7
me
dition), Paris, Pearson Education.
8. Learned E.P., Cristensen C.R., Andrews K.R., & Guth W.D., (1965), Business policy: Text and cases,
Homewood, IL, Irwin.
9. Lemaire, J -P., (1997), Stratgies dinternationalisation, Paris, Dunod.
10. Marchesnay, M., (1994), Management stratgique, Paris, Eyrolles.
11. Martinet, A.C., (1983), Stratgie, Paris, Vuibert.
12. Mezghani, L. & Qulin, B. (Eds.), (2004), Perspectives en management stratgique, Paris, EMS.
13. Mintzberg, H. & Quinn J .B. (Eds.), (1991), The strategy process: Concepts, contexts, cases, Englewood
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14. Mintzberg, H. & Romelaer, P., (1994), Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris,
Dunod.
15. Morsin, M-A., (2000), Dictionnaire du management stratgique, Paris, Belin.
16. Porter, M.E., (1982), Choix stratgiques et concurrence, Paris, Economica.
17. Porter, M.E., (1986), L'Avantage concurrentiel, Paris, InterEditions.
18. Porter, M.E., (1993), Lavantage concurrentiel des nations, Paris, InterEditions.
19. Strategor, (1997), Politique gnrale de l'entreprise (3 ed.), Paris, Dunod.
20. Strategor, (2005), Politique gnrale de l'entreprise (4 ed.), Paris, Dunod.
21. Tarondeau, J-C. & Huttin, C., (2001), Dictionnaire de stratgie dentreprise, Paris, Vuibert.
22. Thitart, R.A. & Xuereb J -M., (2005), Stratgies : Concepts, mthodes et mise en uvre, Paris, Dunod.

Support pdagogique Politique et Stratgie d'Entreprise MEZGHANI L., FSEG Sfax
Chapitre 0 :
POLITIQUE ET STRATEGIE D'ENTREPRISE : NOTIONS ET CONTEXTE
1. RAPPELS
1.1. L'entreprise
C'est un ensemble d'lments :
des hommes,
du matriel, des machines, des locaux, des terrains,
des moyens financiers, etc.
organiss en :
fonctions, activits, services, etc.
dans un but :
vendre, dgager un profit, assurer la prennit et la croissance de l'entreprise etc.
! L'entreprise cherche satisfaire un march, sans quoi elle n'a ni la possibilit d'exister ni
celle de survivre et de se dvelopper.
1.2. Une des classifications des types de dcisions et d'objectifs
NIVEAU HIERARCHIQUE TYPE DE DECISION TYPE D'OBJECTIF DELAIS
Cadres suprieurs
(direction gnrale)
Stratgique,
organisationnelle
Stratgique
(objectif gnral)
Long
terme
Cadres intermdiaires
(directeur de service)
Tactique
Tactique
(sous-objectif gnral)
Moyen
terme
Cadres infrieurs/oprationnels
(chef de division/section)
Oprationnelle,
technique
Oprationnel
(objectif spcifique)
Court
terme
Dcision stratgique : elle dtermine la situation de l'entreprise dans son environnement ou
la modifie, dtermine les ressources ou ce qu'elles devraient tre (choix des activits et
marchs).
Dcision tactique : il s'agit de runir, structurer et mettre en place les moyens qui vont
permettre la ralisation des objectifs (recrutement, achat d'quipement).
Dcision oprationnelle : la situation est donne et les questions rsoudre sont claires. Le
seul problme est de trouver l'adaptation des ressources les plus conomiques.
1.3. Le rapport entre les comptences requises et le niveau hirarchique dans la gestion
Niveau hirarchique
Suprieur Conceptuelles
Intermdiaire Humaines
Infrieur Techniques
Comptences requises
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Comptence conceptuelle : c'est l'aptitude analyser, interprter et rsoudre des
problmes. Il faut savoir comment sont relies les diffrentes activits relatives une
situation donne.
Comptence humaine : elle relve de la comprhension de l'interaction et de la collaboration
avec les gens (capacit communiquer, motiver les autres, mener des individus ou des
groupes).
Comptence technique : elle concerne les techniques et les mthodes ncessaires
l'excution de certaines tches. C'est l'aptitude de comprendre et la capacit d'utiliser
efficacement un processus, une mthode ou une technique.
2. LA POLITIQUE D'ENTREPRISE
La politique d'entreprise est l'une des plus jeunes sciences du management. Son objet est
l'entreprise en tant qu'acteur de la vie conomique et sociale. Elle vise connatre les
dterminants, endognes et exognes, de cet acteur, afin d'expliquer ses comportements
passs, de prvoir, et surtout d'orienter ses comportements futurs. Ses finalits en font ainsi
la discipline la plus directement lie la direction gnrale d'entreprise, la plus utile
l'exercice du mtier de dirigeant (Strategor, 1997).
Toute entreprise est plus ou moins oriente par une politique gnrale, explicite ou implicite,
du groupe dirigeant. Fruit de leurs motivations, de leur formation, de leur culture, mais aussi
des pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils sont confronts, cette politique gnrale peut tre
dfinie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes rgles et normes qui
orientent en permanence l'action de l'entreprise (A. Ch. Martinet, 1983).
La politique gnrale se traduit gnralement par un choix des objectifs gnraux que
l'entreprise entend poursuivre, et des stratgies qu'elle dveloppe cette fin.
La politique gnrale :
constitue la fois une faon de voir l'entreprise et son environnement et un style de
gouvernement ;
joue le rle de cadre de rfrence aux diffrentes dcisions qui seront prises ;
permet l'entreprise et ses dirigeants d'viter le risque d'voluer d'une manire alatoire
au seul gr des vnements.
3. LA PLANIFICATION D'ENTREPRISE
Planifier consiste explorer les futurs possibles pour tenter de construire le futur voulu.
Planifier consiste rechercher et vouloir matriser l'volution de l'entreprise en s'assurant
que les actions et les dcisions ne sont pas erratiques (au coup par coup) mais s'inscrivent
dans un cadre cohrent compte tenu des possibilits, des vnements nouveaux mais aussi
des volonts.
La planification d'entreprise est une procdure formalise de prise de dcision par laquelle
une entreprise labore une reprsentation voulue de son tat futur et les modalits de sa
mise en uvre.
On peut distinguer la planification stratgique et la planification oprationnelle.
3.1. Planification stratgique
Procdure formalise de dcision par laquelle une entreprise fixe les grandes orientations de
son dveloppement, en particulier la nature des domaines d'activit dans lesquels elle s'engage
et l'intensit de son engagement.
Chapitre 0 page 3/4
3.2. Planification oprationnelle
Procdure par laquelle l'entreprise traduit ses orientations stratgiques en programmes d'action
mis en uvre par tous les services, dpartements et units de l'entreprise dans le cadre de
leurs activits habituelles.
3.3. Procdure de la planification
Selon Martinet, la planification d'entreprise peut tre scinde en 3 parties :
choix de la politique gnrale et des objectifs fondamentaux
planification stratgique :
" choix des stratgies possibles
" dtermination des ressources manquantes
planification oprationnelle :
" dfinition des actions entreprendre, calendrier
" affectation des moyens et des responsabilits
" dfinitions des programmes de production, commercialisation et de financement
Toute procdure efficace de planification suppose des itrations entre diffrents niveaux
hirarchiques.
Un plan d'entreprise doit tre ractualis chaque anne et "continuer clairer aussi loin".
Procdure de la planification stratgique :
1. Que conviendrait-il de faire ? Menaces et Opportunits de l'environnement ?
2. Que peut-on faire ? Forces et Faiblesses de l'entreprise ?
3. Que veut-on faire ? Valeurs et aspirations des dirigeants ?
4. Qu'allons-nous faire ? Stratgies et plans d'actions.
4. LA STRATEGIE D'ENTREPRISE
La stratgie dsigne un choix de critres de dcisions dites stratgiques parce qu'elles
visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et structures de
l'entreprise (Tabatoni et Jarniou, 1975).
Elaborer la stratgie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activit dans lesquels
l'entreprise entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce qu'elle s'y
maintienne et s'y dveloppe (Strategor, 1997).
On peut distinguer deux niveaux de stratgie :
la stratgie de groupe (ou corporate strategy) dtermine les domaines d'activit de
l'entreprise ;
la stratgie concurrentielle (ou business strategy) mise en uvre dans chacun de ces
domaines d'activit.
Selon H. Mintzberg (1994), l'objet de la stratgie est d'assurer l'adquation du profil de
l'entreprise aux exigences de son environnement.
Ce sont les choix d'allocation de ressources, investissements et dsinvestissements
notamment, qui, davantage que les discours des dirigeants, font la stratgie.
5. L'ANALYSE STRATEGIQUE
L'analyse stratgique rserve une place quasi exclusive l'tude du systme concurrentiel,
c'est--dire des liaisons entreprises-marchs-concurrents.
Chapitre 0 page 4/4
5.1. Le modle L.C.A.G. (FFMO, MOFF, SWOT)
Le plus connu des modles de l'analyse stratgique est celui des professeurs Learned,
Christersen, Andrews et Guth (le modle L.C.A.G.) de la Harvard Business School et date des
annes soixante.

Analyse Externe
(Environnement)

Analyse Interne
(Entreprise)

Opportunits/Menaces
(Exigences de
l'environnement)
FCS

Forces/Faiblesses
(Capacits de l'entreprise)
- Comptences distinctives
- Handicaps concurrentiels

Recensement et valuation
des possibilits d'action
- Avantages/Inconvnients
- Rsultats
- Compatibilit/Incompatibilit

Valeurs de
l'environnement

Valeurs des
"dirigeants"

Choix Stratgique

Politiques Fonctionnelles

5.2. Les 5 tapes de l'analyse stratgique
Comme nous l'avons indiqu ci-dessus, la rflexion stratgique a t inaugure par un
premier modle, celui de L.C.A.G., et "conclue" - tout au moins apparemment - par un
modle de synthse, celui de Porter.
M. Porter (1980 et 85) propose de mener une analyse de la dynamique sectorielle, puis de
choisir une stratgie gnrique propre au secteur et enfin de se dcider sur les mouvements
stratgiques intersectoriels.
Si nous essayons de rsumer la logique de la dmarche de l'analyse stratgique nous
pouvons distinguer classiquement cinq tapes majeures :
1. la segmentation stratgique (identification des diffrents segments stratgiques sur
lesquels est prsente lentreprise),
2. le diagnostic stratgique dun segment stratgique (comprhension des dterminants
de la concurrence, reprage des facteurs cls de succs, valuation des comptences
de lentreprise...),
3. le choix d'une stratgie gnrique pour l'entreprise sur chacun de ses segments,
4. le diagnostic du portefeuille des activits actuelles de lentreprise,
5. le choix dune voie de dveloppement stratgique.
*****
Le principal intrt des mthodes n'est pas de fournir des rsultats
mais d'tre l'occasion d'une rflexion structure et d'une communication intelligible
sur un thme donn .
M. Godet, 1985

Chapitre 1 :
LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
1. INTRODUCTION
La notion de domaine d'activit (D.A.) est au cur des concepts de l'analyse stratgique.
C'est l'unit d'analyse sur laquelle est fond le raisonnement stratgique.
Gnralement, une entreprise se prsente comme un ensemble confus et agrg de
produits, fonctions, dpartements, divisions, etc.
Face cette situation, un travail ardu de segmentation stratgique se rvle indispensable.
Ce concept de segmentation stratgique a t dvelopp au sein de General Electric, en
1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l'entreprise.
Il s'agissait de dcouper les activits de General Electric en units autonomes.
Aussi l'entreprise a-t-elle divis son organisation en centres de profit, units autonomes
susceptibles d'tre gres d'une manire indpendante.
Chacune de ces units fut appele Strategic Business Unit (SBU) et connue comme
Domaine d'Activit Stratgique (DAS) ou Unit Stratgique Homogne (USH).
1.1. Objet de la segmentation stratgique
La segmentation stratgique des diffrentes activits d'une firme a pour objet de dfinir cette
unit d'une manire assez prcise pour rendre le raisonnement stratgique plus pertinent.
Elle vise fournir au dirigeant une reprsentation du champ concurrentiel l'chelle
approprie en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des comptences requises pour tre
comptitif sur un segment donn.
Elle cherche effectuer le dcoupage qui permettra l'allocation des ressources la plus
judicieuse.
1.2. Le rsultat de la segmentation stratgique
Le rsultat de cette segmentation est le segment stratgique, qui est un domaine d'activit
caractris par une combinaison unique de facteurs cls de succs, faisant appel des
savoir-faire particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'exprience, born par
des frontires gographiques pertinentes (Strategor, 1997).
Facteurs cls de succs : lments sur lesquels se fonde en priorit la concurrence,
correspondant aux comptences qu'il est ncessaire de matriser pour tre performant et
comptitif.
Il y a autant de segments stratgiques que de combinaisons de FCS : chacune tant
homogne et significativement distincte des autres.
Les produits ou les services qui mettent en jeu les mmes comptences, se caractrisent
par la mme combinaison de facteurs cls de succs, et ont des concurrents identiques
forment un mme segment stratgique.
2. SEGMENTATION STRATEGIQUE ET SEGMENTATION MARKETING
La segmentation stratgique ne doit pas tre confondue avec la segmentation marketing, qui
est sensiblement diffrente.
La segmentation marketing concerne un secteur d'activit de l'entreprise et s'appuie sur le
constat qu'un march est rarement homogne, et qu'il se compose d'un ensemble
d'acheteurs ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements diffrents.
Elle permet de tenir compte de ces diffrences afin d'adapter les produits leurs
consommateurs et d'optimiser les actions commerciales en fonction des cibles.
Chapitre 1 page 2/4
La segmentation marketing se concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore,
pour l'essentiel, les autres facteurs cls de succs de l'activit, comme ceux lis la
technologie.

Segmentation marketing Segmentation stratgique
Concerne un secteur d'activit de
l'entreprise.
Concerne les activits de l'entreprise prise
dans son ensemble.
Vise diviser les acheteurs en groupes
caractriss par les mmes besoins, les
mmes habitudes, les mmes
comportements d'achat.
Vise diviser ces activits en groupes
homognes qui relvent de la mme
technologie, des mmes marchs, des
mmes concurrents.
Permet d'adapter les produits aux
consommateurs, de slectionner les cibles
privilgies, de dfinir le marketing-mix.
Permet de rvler les opportunits de
cration ou d'acquisition de nouvelles
activits, et les ncessits de
dveloppement ou d'abandon d'activits
actuelles.
Provoque des changements court et
moyen terme.
Provoque des changements moyen et long
terme.
Permet de rvler des besoins non ou mal satisfaits
par les produits ou les services actuels

Remarque :
Nous utiliserons les termes segmentation pour signifier segmentation stratgique, et segment
pour voquer un segment stratgique, une unit stratgique homogne (USH) ou un domaine
d'activit stratgique (DAS).
3. SEGMENTATION PAR DECOUPAGE ET REGROUPEMENT
Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratgique peut tre ralise
la fois par un dcoupage par diffrence et par un regroupement par analogie.
Les critres de la segmentation stratgique
Critres Demande Offre
Dcoupage par
diffrence
- Type de clientle
- Fonction d'usage
(besoin - critres d'achat)
- Mode de distribution
- Concurrence, structure
concurrentielle
- Technologies
- Structure des cots
Regroupement par
analogie
Substituabilit
Synergies - partage de
ressources
Frontires gographiques

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3.1. Segmentation par dcoupage
Le dcoupage consiste considrer l'entreprise globalement et tenter d'identifier les
diffrents segments stratgiques qui constituent son activit.
Le dcoupage est le rsultat d'une analyse des diffrences entre chacune des activits en se
fondant sur les critres suivants :
le type de clientle concerne : industries / grand public, sexe / ge / catgories
socioprofessionnelles / style de vie.
la fonction d'usage : besoins / critres d'achat
les circuits de distribution : type du rseau de distribution (exemple : grande distribution)
la concurrence : prsence de concurrents identiques dans deux produits
la technologie : type de techniques industrielles, fabrication l'unit ou en srie, la
chane ou en continu
la structure des cots : comparaison des cots partags et des cots spcifiques
3.2. Segmentation par regroupement
Le regroupement, quant lui, consiste considrer les produits de l'entreprise pour les
regrouper en segments stratgiques.
Le regroupement s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critres :
la substituabilit : deux produits sont directement substituables sur le march (similitude
concernant la clientle, la fonction d'usage et leur mode de distribution). Exemple : eau
plate et eau gazeuse.
le partage de ressources : en particulier la structure des cots (comptences particulires
et sources de synergie).
La synergie provient de la combinaison de deux activits qui, exerces en commun, sont
mises en uvre plus efficacement que lorsqu'elles sont exerces sparment.
3.3. Le march pertinent
Qu'il s'agisse de dcoupage ou de regroupement, il ne faut pas ignorer, lors de la
segmentation stratgique, un autre critre, celui du march pertinent.
Chaque segment stratgique a ses propres frontires gographiques qui sont soit locales,
rgionales, nationales ou internationales.
Cette dlimitation gographique permet aux entreprises de mieux identifier leurs concurrents
et de spcifier leurs parts de march sur chaque segment.
Remarques :
Chaque segment stratgique possde ses propres critres et sa propre frontire un
moment donn, mais ces derniers peuvent changer avec le temps.
Ces modifications peuvent provenir d'un changement de l'un ou de plusieurs facteurs cls de
succs, notamment de ceux lis la technologie, qui peuvent parfois entraner des
changements radicaux.
La segmentation stratgique doit donc tre rvise priodiquement suivant les volutions de
l'environnement concurrentiel.
4. LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
Raisonner la bonne chelle :
une segmentation trop fine conduit sous-estimer, donc sous valoriser, le partage des
cots et les effets de synergie.
une segmentation trop agrge conduit surestimer les mmes facteurs, mais surtout
ngliger la spcificit des comptences requises par chaque activit.
Chapitre 1 page 4/4
Respecter la double logique de l'offre et de la demande :
si on privilgie la demande, on risque d'aboutir une approche trop marketing.
si on privilgie l'offre, on risque de conduire une entreprise penser qu'elle peut faonner
son propre segment stratgique.
Segmentation et structure organisationnelle :
le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur l'inventaire des
segments stratgiques car il ne recoupe que rarement ces derniers.
ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire
l'identification des segments et la dfinition de stratgies cohrentes...
Porte de la segmentation stratgique
l'exprience montre qu'une mauvaise segmentation conduit l'chec, tandis qu'une
analyse pertinente est un atout pour russir.
il n'existe pas de mthode infaillible pour russir la segmentation, mais seulement une
dmarche itrative, o le rsultat d'une segmentation donne est confront en
permanence aux effets qu'elle produit sur la stratgie.
La mthode Porter (1985)
Dans son ouvrage Competitive advantage (1985), Porter explique que la segmentation s'impose
lorsqu'on s'attaque la question centrale du choix du terrain concurrentiel pour l'entreprise au sein d'un
secteur : quels segments une firme doit-elle servir et comment doit-elle s'y prendre ?
Les variables de la segmentation
Pour segmenter un secteur, Porter propose d'utiliser les quatre catgories suivantes de variables de
segmentation :
la varit du produit : il s'agit des varits distinctes du produit qui sont ou pourraient tre fabriques ;
le type de client : il s'agit des types de client final qui achtent ou pourraient acheter les produits ;
le circuit de distribution (client immdiat) : il s'agit des diffrents circuits de distribution qui sont utiliss
ou qui pourraient tre utiliss pour atteindre le client final ;
la localisation gographique du client : il s'agit de l'emplacement des clients, dfini par la localit, la
rgion, le pays ou le groupe de pays.
Commentaires :
Porter, fidle ses numrations exhaustives, au point de n'tre souvent plus utilisables, a propos une
liste dtaille des sous-variables de ces quatre variables globales.
Dans cette liste apparat nettement le volet de l'offre. Il a inclus des variables relatives la concurrence,
la technologie, la structure des cots
La matrice de la segmentation
La matrice de segmentation du secteur est le moyen de passage des variables importantes (sur les
sources de l'avantage concurrentiel ou sur la structure du secteur) aux segments.
La premire tche de segmentation consiste dterminer les variables pertinentes du secteur.
La tche suivante consistant les combiner (matrices de segmentation composites) est gnralement
difficile parce que les variables de segmentation possibles sont nombreuses, d'o un ncessaire
lagage de celles-ci.
(Schma explicatif de la procdure : Porter, 1985, page 303)
Commentaires :
Cette mthode est notre avis assez difficile mettre en uvre, mme l'aide de cette matrice de
segmentation. Le nombre de matrices construire constitue un inconvnient important, puisque chaque
variable considre comme importante correspond une nouvelle matrice. En somme, si pour un secteur
donn n variables sont importantes, pour segmenter les activits de l'entreprise considre, il faudrait en
thorie jusqu' n-1 matrices. Puisque la liste complte propose par Porter comporte 33 variables, cette
tche risque d'tre assez complexe.

Support pdagogique Politique et Stratgie d'Entreprise MEZGHANI L., FSEG-Sfax
Chapitre 2 :
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DUNE ACTIVITE
1. INTRODUCTION
Une fois la segmentation stratgique conduite et les segments identifis, la dmarche de
lanalyse stratgique passe sa deuxime tape, que certains appellent le diagnostic
stratgique.
Cette tape qui a t introduite dans le modle de L.C.A.G., est centre sur la confrontation
des forces et des faiblesses de l'entreprise (analyse interne) aux opportunits et menaces
de l'environnement concurrentiel (analyse externe).
Le diagnostic stratgique d'un segment comporte donc :
un premier volet qualifi d'analyse concurrentielle, qui consiste en l'identification des
dterminants de la concurrence (en particulier des facteurs cls de succs), et
un second baptis caractrisation du profil concurrentiel de l'entreprise sur ce segment.
L'ensemble de ces deux volets doit permettre de retenir ensuite la stratgie gnrique la
plus adapte.

Etape 1
Segmentation stratgique
Etape 2
Diagnostic stratgique
Etape 3
Choix stratgique
Profil de
l'entreprise
Segment
stratgique
Facteurs cls de
succs (FCS)
Analyse
externe
Analyse
interne
Stratgie
gnrique

2. L'ANALYSE CONCURRENTIELLE (ANALYSE EXTERNE)
L'analyse concurrentielle, dite aussi analyse externe, permet principalement d'identifier les
exigences et les contraintes de l'environnement, c'est--dire de mettre en vidence les
pressions concurrentielles subies sur le segment et les facteurs cls de succs
correspondants.
Pour cette analyse, les concepts, les modles et les mthodes ont t dvelopps
progressivement suivant les ncessits des conjonctures conomiques des diffrentes
poques.
Au dbut des annes soixante et jusqu'aux annes soixante-dix, les stratges accordaient
sans doute moins d'importance aux phnomnes externes de l'entreprise.
Avec l'internationalisation des conomies et les crises conomiques ainsi que la monte
des contre-pouvoirs, il est devenu vident que l'entreprise devait prendre conscience du
rle de l'environnement au sein duquel elle volue.
Le champ de la rflexion stratgique s'est ainsi largi et a rendu ncessaire le
dveloppement ou l'enrichissement des concepts et des modles de l'analyse stratgique
pour que soit mieux pris en compte l'environnement de l'entreprise.
Chapitre 2 page 2/10
Ainsi, avec l'aide des conomistes industriels, l'analyse concurrentielle fut renouvele pour
s'orienter dans deux directions complmentaires.
La premire direction est celle de l'analyse du contexte concurrentiel de l'entreprise,
concrtise par des concepts comme celui des cinq forces du contexte concurrentiel, des
groupes stratgiques ou des systmes concurrentiels.
La seconde est celle de l'examen de l'attrait du domaine d'activit travers l'approche
du cycle de vie d'une activit.
2.1. Le modle des cinq forces concurrentielles de Porter (1980)
Ce modle est considr comme le plus riche du point de vue conceptuel (repris depuis lors
dans presque chaque ouvrage de stratgie).
Cette approche prend en compte non seulement la rivalit entre les firmes du segment mais
aussi les pressions exerces par les fournisseurs et les clients, ainsi que les menaces
externes d'entre de nouveaux concurrents et d'arrive de produits de substitution.

Entrants potentiels

Menace de nouveaux entrants
Pouvoir de ngociation des
fournisseurs

Fournisseurs

Clients

Concurrents
existants

Rivalit entre les firmes
existantes
Pouvoir de ngociation des
clients
Menace des produits de substitution

Substituts

2.1.1. Intensit de la rivalit entre les concurrents existants
Quelques facteurs permettant d'valuer l'intensit de la rivalit interne :
la structure concurrentielle : nombre et taille relative des concurrents...
le taux de croissance de l'activit : sa faiblesse pousse les concurrents s'arracher des
parts de march faute de demande nouvelle...
la diffrenciation des produits : l'absence de sources de diffrenciation intensifie la
concurrence par les prix...
l'importance des charges fixes contraint les entreprises baisser les prix ds que la
demande flchit...
l'innovation technologique peut autoriser des baisses importantes de cots de production...
les barrires la sortie : les cots fixes de sortie, les restrictions ou les pressions
sociales...
2.1.2. Intensit de la menace de nouveaux arrivants
L'valuation de la menace des concurrents potentiels dpend de l'existence de barrires
l'entre et de la capacit de riposte des concurrents existants.
exemples de barrires l'entre :
conomies d'chelle et effets d'exprience enregistrs par les concurrents en place...
accs la technologie, des matires premires privilgies, localisations favorables,
aides des pouvoirs publics,...
diffrenciation des produits et image de marque des concurrents existants...
accs aux canaux de distribution...
les politiques gouvernementales : les barrires douanires, les quotas d'importation, les
normes techniques,...
exemples de techniques de riposte :
maintien des prix de vente trop bas
innovation produit
innovation en processus de production
gain de productivit
2.1.3. Intensit de la menace des produits de substitution
L'valuation de la menace des produits de substitution dpend
de l'volution technologique et la fonction d'usage des produits
du cot et du rapport qualit/prix des produits
2.1.4. Intensit du pouvoir de ngociation des fournisseurs
Ce pouvoir dpend gnralement
de leur concentration relative
de la quantit des produits achets
de l'influence de la qualit des inputs sur les produits fabriqus
de la diffrenciation des produits/services
de l'importance des cots de transfert (spcifications techniques)...
des possibilits d'intgration en aval...
2.1.5. Intensit du pouvoir de ngociation des clients
Comme dans le cas prcdent, ce pouvoir dpend gnralement
de leur concentration relative
de la quantit des produits achets
de l'influence de la qualit des inputs sur les produits fabriqus
de la diffrenciation des produits/services
de l'importance des cots de transfert
des possibilits d'intgration en amont...
Remarques :
Le concept de barrires l'entre dans un segment tient, dans ce contexte, un rle trs
important.
L'impact de chacune de ces forces est fonction de la structure concurrentielle du segment
stratgique, des rgles qui y dominent, ainsi que de ses caractristiques conomiques et
techniques.
La rsultante de ces cinq forces dtermine le potentiel d'une entreprise pour atteindre un
niveau de rentabilit de ses investissements suprieur la rentabilit moyenne du march.
La dynamique concurrentielle : une approche renouvele (Strategor, 1997, p.26)
Fournisseurs
Matires
premires et
marchandises

Technologie

Services

Pouvoir de march
Nouveaux entrants

Substitution

Secteur
Industriel

Pouvoir publics

Grand public
et forces sociales

Pouvoir de march

Vente directe
Rseaux
gnralistes
Rseaux
Spcialiss

Consommateurs

2.2. Les groupes stratgiques (Porter, 1980)
Pour complter cette premire perspective en matire d'analyse concurrentielle, Porter a
introduit le concept de groupes stratgiques.
Il s'agit d'identifier des groupes d'entreprises poursuivant des stratgies comparables. Cela
permet d'analyser la lutte concurrentielle interne au secteur/segment, c'est--dire la rivalit
entre les firmes du secteur/segment considr sur la base des dimensions suivantes :
le degr de spcialisation
l'image de marque
la politique de prix
le mode de distribution
l'tendue des services annexes l'offre
le niveau de la qualit de l'offre
le degr d'intgration verticale
la matrise technologique (leader, imitateur)
la position en terme de cots
les relations avec d'autres firmes (groupes, socit mre...)
les relations avec les pouvoirs publics.
La mthode consiste reprsenter graphiquement, gnralement en deux dimensions, une
typologie de la concurrence.
Cette reprsentation graphique s'appelle carte des groupes stratgiques.
La position de chaque entreprise du secteur est value sur chacune des dimensions
d'analyse retenues.
Chaque groupe ou regroupement de firmes est caractris par un profil stratgique
similaire.
Carte fictive illustrative de positionnements stratgiques distincts

Source d'avantage concurrentiel

De cot

De distinction
ou
diffrenciation

Spcialiste Multispcialiste Gnraliste
Degr de spcialisation

Gamme troite,
Produit diffrenci,
Prix lev, Qualit
suprieure,
Internationalisation
pousse, Ressources
et comptences
spcifiques
Gamme troite,
Produit standard, Prix
bas, Qualit basse,
Peu de services,
conomies d'chelle,
Matrise des cots
Gamme moyenne,
Produits
diffrencis, Prix
levs, Qualit
bonne, Services
Gamme large,
Produits standards,
Prix moyens (sans exclure
la qualit, ni la recherche
des diffrenciations sur
certains modles),
Partage des ressources et
de comptences,
conomies d'chelle
L'analyse des groupes stratgiques permet donc de visualiser le positionnement des
concurrents et donne ainsi l'entreprise une image de sa position stratgique par rapport
aux autres, c'est--dire son appartenance un groupe stratgique particulier.
Par ailleurs, elle permet d'analyser la rivalit au sein d'un secteur partir :
des conditions d'entre dans le secteur ;
de la lutte concurrentielle entre les groupes stratgiques (nombre de groupes et leur taille
relative, degr d'interdpendance des groupes stratgiques sur le march, distance
stratgique entre les groupes) ;
la rivalit stratgique au sein de chacun des groupes stratgiques.
Si l'image donne par la carte des groupes stratgiques n'est pas stable, il est possible de
suivre l'volution des diffrents groupes dans le temps.
Il est en effet important de surveiller l'volution de l'environnement concurrentiel et donc des
diffrents groupes stratgiques pour qu'une entreprise puisse s'y adapter plus rapidement et
surtout pour s'orienter dans l'une des trois directions stratgiques suivantes (Strategor,
1997) :
renforcer sa position dans son groupe et celle du groupe lui-mme ;
entrer dans un autre groupe, dont la position est plus favorable ;
crer un nouveau groupe stratgique.
Remarque :
L'analyse statistique multivariable (ex : analyse des composantes principales) permet de
prendre en compte l'ensemble des dimensions cites ci-dessus et de rechercher celles qui
permettent le mieux de regrouper les entreprises concurrentes d'un "segment".
2.3. La matrice des systmes concurrentiels du Boston Consulting Group (BCG, 1981)
Cette matrice, connu pour son instrumentalit, permet de prciser les caractristiques
dominantes de la concurrence sur un segment partir de deux critres d'valuation :
le nombre de sources de diffrenciation concurrentielle concevables, et
l'importance de l'avantage concurrentiel qu'il est possible de construire dans le segment.

Possibilit de
Forte Fragmentation Spcialisation
diffrenciation
Faible Impasse Volume
Faible Fort
Avantage concurrentiel

Dfinitions des diffrents systmes concurrentiels :
Volume : il s'agit de systmes concurrentiels dans lesquels le volume confre un avantage
important de cot, et donc de prix. Ce sont des activits pour lesquelles il existe peu de
possibilits de diffrenciation du produit ; l'essentiel des efforts porte sur la gestion des
cots partags, le critre pertinent de russite tant la part de march.
Spcialisation : Ce sont des systmes concurrentiels dans lesquels existent de
nombreuses sources de diffrenciation significative et surtout valorisable du produit. La
comptitivit est base sur les cots spcifiques.
Les impasses : Ce sont des systmes concurrentiels dans les quelles ni le volume ni la
diffrenciation ne peuvent procurer un avantage concurrentiel dcisif. Il existe peu ou pas
de barrires l'entre : la technologie est facilement disponible, le nouvel arrivant est
souvent plus comptitif, et la taille ne permet pas d'atteindre des cots plus comptitifs.
Fragmentation : Ce sont des systmes concurrentiels dans les quelles la taille n'a non
seulement aucun effet positif mais en gendre au contraire une perte de comptitivit. C'est
l'adaptation rapide au march qui est ici le principal FCS.
Chaque systme concurrentiel a des facteurs cls de succs et des distributions de
rentabilit diffrents, ce qui donne une caractrisation du contexte concurrentiel du domaine
d'activit et une ide sur son attrait.
La matrice B.C.G. permet alors d'identifier le systme concurrentiel dominant sur un
segment stratgique.
Les caractristiques de chaque systme concurrentiel et la stratgie, dans un sens large,
qu'il conviendrait d'y adopter :
SYSTEME CONCURRENTIEL STRATEGIE
VOLUME
Nombre de concurrents faibles.
Leader trs rentable.
Concurrents marginaux bnficiaires
seulement en conjoncture haute.

Crotre plus vite que les concurrents pour
amliorer sa position de cot.
Attention la stabilit du systme.
SPECIALISATION
Plusieurs entreprises trs rentables
(qui dominent les niches).
Partie centrale de chaque niche arbitre,
frontires volutives et concurrence svre.
Suiveurs non rentables.

Focaliser l'effort sur les niches dfendables.
Maximiser l'avantage sur les cots
spcifiques en tant leader de la niche.
Minimiser la pnalit sur les cots partags
en poussant les cots spcifiques le plus loin
possible.

FRAGMENTATION
Beaucoup de petits concurrents entrant et
sortant continuellement.
Marges diverses et instables.
Une grosse entreprise est dsavantage par
rapport une petite.

Pour une grande entreprise :
soit isoler l'activit et la grer comme une
P.M.E. (difficile) ;
soit transformer l'activit en une activit de
volume ou de spcialisation si c'est possible.
IMPASSE
Aucun concurrent n'a de part de march
absolue leve.
Si personne ne rduit sa production, tout le
monde perd de l'argent.
Les plus modernes sont les plus endetts et
les plus obsoltes les plus solides
financirement.

Concentration et entente sous l'gide des
pouvoirs publics, ou :
contrler un march local (zone
gographique ou clientle particulire) ;
localiser l'investissement l o les cots de
facteurs sont les plus favorables ;
dvelopper sa propre technologie et la
dfendre.

2.4. La valeur et l'attrait d'un domaine d'activit
Qu'est-ce qui pousse une entreprise entrer dans tel ou tel domaine d'activit, d'y rester ou
de s'en retirer ?
En effet, tout domaine d'activit a un certain attrait, dont l'valuation permet l'entreprise de
dcider d'y entrer ou non. Toutefois, cet attrait volue dans le temps et surtout en fonction
du cycle de vie de l'activit.
Le concept de cycle de vie ou de maturit d'une activit est calqu sur l'ide de cycle de vie
d'un produit.
Habituellement, on distingue quatre phases constituant le cycle de vie d'une activit :
dmarrage, expansion, maturit et dclin.
Le tableau suivant permet d'identifier la phase du cycle de vie d'un domaine d'activit en se
basant sur des critres d'valuation correspondant chaque phase. Rciproquement, ces
critres explicitent les conditions prvalant dans chaque phase.

Phases
Critres
Dmarrage Expansion Maturit Dclin
Taux de croissance Moyen Fort Faible et stable Nul ou ngatif
Potentiel de croissance Important Important Nul Ngatif
Nombre de concurrents
Faible
important
Important Faible Faible
Structure
concurrentielle et
stabilit des positions
Rpartie et
volatile
Cristallisation
des positions
Stabilit des
leaders
Oligopole
Technologie Balbutiante Evolutive Fige Fige
Accs au mtier Facile Possible Trs difficile Sans intrt
Stratgies types
Innover ou
copier
Investir en
parts de
march
Rentabiliser Traire

Les phases du cycle de vie d'une activit (Martinet, 1983)

Volume de
la demande
I
Lancement
II
Croissance
III
Maturit
IV
Dclin

Temps
Marketing Croissance Forte Forte Faible Ngative
Part de march Faible Forte Forte Faible
Finance Bnfices 0 Moyens Forts Faibles
Liquidits Besoin quilibre Surplus quilibre
Endettement lev Moyen Nul Nul
Stratgie
s types
Expansion
Expansion ou
segmentation
Domination
ou
segmentation
Liquidation

3. L'EVALUATION DU PROFIL DE L'ENTREPRISE (ANALYSE INTERNE)
L'analyse dite interne consiste valuer le profil de l'entreprise sur un segment stratgique.
Cette valuation permet d'identifier les capacits de l'entreprise oprer sur ce segment en
mettant en vidence tant ses forces et comptences distinctives que ses faiblesses et autres
handicaps concurrentiels.
Elle permet de dterminer la position concurrentielle de l'entreprise par rapport ses
concurrents.
"En matire de stratgie, il ne suffit pas d'tre bon, il faut tre meilleur." (Strategor, 1997). Il
faut savoir construire un avantage concurrentiel
Pour l'analyse interne, la chane de valeur de Porter (1985) constitue le concept le plus
populaire.
3.1. La chane de valeur (Porter, 1985)
C'est un outil d'analyse qui permet de dtailler les diffrentes fonctions d'une entreprise
(conception, achats, production...) dans une industrie donne.

A
c
t
i
v
i
t
s

d
e

s
o
u
t
i
e
n

M
a
r
g
e

Logistique
Interne
Production
Logistique
Externe
Commer-
cialisation
et Vente
Services

M
a
r
g
e

Activits principales
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Dveloppement technologique
Approvisionnement

Cette dcomposition facilite l'identification des comptences ncessaires pour chaque
fonction.
La comparaison de ces comptences (requises) avec celles (dtenues) de l'entreprise met
en vidence ses forces et ses faiblesses et l'analyse permet d'identifier les sources
d'avantages concurrentiels accessibles l'entreprise.
L'analyse de la chane de valeur
Chaque fonction lmentaire doit tre analyse dans sa propre logique stratgique, car
chacune se situe dans un univers concurrentiel spcifique.
Toutes les fonctions lmentaires ne possdent pas le mme poids et n'apportent pas la
mme valeur au consommateur.
La fonction la plus importante dans chaque chane est identifie par le FCS essentiel, qui
explique la diffrence entre les stratgies gagnantes et les stratgies perdantes.
Il faut donc identifier les sources de danger et de perte de comptitivit.
Le raisonnement stratgique conduit en fait le chef d'entreprise rechercher un avantage
comptitif dcisif sur une ou plusieurs fonctions lmentaires, de manire compenser
des dsavantages concurrentiels sur d'autres.
La recherche d'une optimisation gnrale est souvent illusoire, car les ressources et les
comptences de l'entreprise sont naturellement limites.
La coordination entre les oprations
Il s'agit d'amener deux fonctions collaborer dans l'optique de fournir au client une valeur
suprieure.
Ceci concerne les liaisons qui, dans toute entreprise, sont gnratrices de conflit, car leurs
objectifs individuels sont contradictoires. Exemples : conflits entre les fonctions conception
et marketing, ventes et finance
La coordination externe
L'entreprise est membre d'un systme de chanes de valeurs (fournisseurs et
distributeurs).

D'o l'importance d'une coordination plus efficace avec les partenaires amont et aval pour
construire un avantage concurrentiel.
Suite l'analyse de chaque opration de la chane de valeur, l'entreprise peut amliorer sa
performance globale et construire un avantage concurrentiel par le renforcement des
comptences ncessaires chaque fonction, ainsi que par le renforcement des liens entre
celles-ci.
La chane de valeur est un outil d'analyse riche, mais sa mise en uvre est plus difficile que
celle d'autres mthodes fondes sur l'valuation de quelques critres stratgiques pour
dterminer la position concurrentielle de l'entreprise par rapport ses concurrents.
3.2. La position concurrentielle
Les auteurs de Strategor dfinissent la position concurrentielle d'une entreprise comme une
somme d'avantages et de dsavantages, o un avantage concurrentiel correspond un
degr de matrise suprieur d'un facteur cl de succs (FCS).
La position concurrentielle d'une entreprise est dtermine par l'valuation du degr relatif
de matrise des FCS.
La mthode comporte quatre tapes :
Dtermination des critres que sont les facteurs cls de succs, ceux-ci tant les
comptences et les ressources que l'entreprise doit ncessairement dtenir pour russir
sur un segment donn.
Evaluation du poids respectif des FCS, de leur importance relative, qui naturellement n'est
pas la mme pour tous les segments puisqu'elle est fonction du cycle de vie du domaine
d'activit.
Evaluation du degr de matrise de l'entreprise et de ses concurrents sur chacun des FCS
retenus. Le degr de matrise est reprsent par une note sur une chelle donne.
Evaluation globale de la position concurrentielle comme la somme pondre de ces notes.
Firm Value
Chain(s)
Supplier
Value Chain
Channel
Value Chain
Buyer
Value Chain

FCS Poids A B C
Cots 35% 4 2 2
Comptences
Rfrences techniques
Outils de Management
35% 4 4 2
Commercial
Approche commerciale
Proximit client
Montage d'affaires
27% 5 3 1
Prennit de l'entreprise 3% 5 5 4
100%

Position concurrentielle
415
(430)
291
(306)
167
(179)
Part de march 50 10 3

La position concurrentielle de chaque entreprise sur le segment est ainsi reprsente par un
nombre qui permet alors de classer les concurrents d'un segment.
Ce classement peut tre ensuite valid par le classement donn par la rpartition des parts
de march.
Cette dmarche permet aussi de reprsenter graphiquement, dans le format d'une grille, le
profil concurrentiel de l'entreprise pour mieux examiner ses forces et ses faiblesses.

USH Concurrent
Critres (FCS) 5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1 0
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Exemple de grilles de profil concurrentiel
La mthode permet ainsi d'apprcier l'cart entre, par exemple, le profil de l'entreprise et
celui de l'un de ses concurrents, c'est--dire d'identifier les similitudes et/ou dissimilitudes,
ainsi que l'ampleur des carts.
C'est grce l'valuation de la performance de l'entreprise sur chacun des facteurs cls de
succs qu'il est possible de mesurer l'impact d'une mauvaise matrise de l'un d'entre eux sur
la position concurrentielle.
L'entreprise peut alors tenter de corriger ses faiblesses qui ont un impact majeur sur sa
position par rapport ses concurrents.

Chapitre 3 :
LE CHOIX D'UNE STRATEGIE GNRIQUE
1. INTRODUCTION AU CONCEPT DE STRATEGIE GENERIQUE
La troisime tape (choix d'une stratgie gnrique) de la dmarche classique de la
rflexion stratgique consiste choisir une stratgie parmi un ensemble particulirement
limit de stratgies dites gnriques ou types qu'une entreprise peut mettre en uvre pour
construire un avantage concurrentiel durable sur le segment considr.
Parmi les stratgies gnriques, quelle est la plus approprie pour l'entreprise, compte tenu
de son profil concurrentiel d'une part, et des exigences spcifiques du segment d'autre
part ?
Le concept ou l'approche des stratgies gnriques revient Porter. Conu en 1980, il l'a
lui-mme complt en 1985.
L'avantage concurrentiel provient soit de "cots moins levs", soit de la "diffrenciation".
Le champ concurrentiel vis est soit une "cible large" portant sur tout le secteur, soit une
"cible troite" visant uniquement une partie de celui-ci.
Les stratgies gnriques possibles sont selon Porter, version 1980, au nombre de trois :
stratgie de domination par les cots, stratgie de diffrenciation, stratgie de niche
(concentration fonde sur des cots rduits ou stratgie de concentration fonde sur la
diffrenciation, Porter 1985).
Cots moins levs Diffrenciation
Champ
Cible
large
Domination
par les cots
Diffrenciation
concurrentiel
Cible
troite
Concentration
fonde sur des
cots rduits
Concentration
fonde sur la
diffrenciation
Un avantage concurrentiel provient soit de cots moins levs, soit d'une diffrenciation.
D'o le concept ou l'approche des "stratgies gnriques" ou des "stratgies
concurrentielles".
2. LES STRATEGIES DE COUTS
Elles orientent de faon prioritaire tous les efforts de l'entreprise vers un objectif considr
comme primordial : la minimisation de ses cots complets (fabrication, conception,
marketing, distribution, financiers, administratifs, etc.)
L'avantage concurrentiel de l'entreprise dpend donc de sa capacit minimiser ses cots.
L'entreprise la plus comptitive est celle dont les cots sont les plus bas.
Exemple : Si le prix du march est impos, elle aura la marge la plus importante.
2.1. La courbe d'exprience (B.C.G., 1970)
La thorie de l'effet d'exprience : Le cot unitaire total d'un produit dcrot d'un pourcentage
constant chaque fois que la production cumule de ce produit par l'entreprise est multipli
par deux.
La reprsentation graphique de l'effet d'exprience est une courbe d'exprience.
Exemple : Courbe d'exprience dans la construction aronautique civile l'chelle dcimale
(Strategor, 1997)

Exemple : Courbe d'exprience dans la construction aronautique civile l'chelle
logarithmique (Strategor, 1997)

Une courbe d'exprience donne n'est pas propre une entreprise, mais caractristique
d'un certain domaine d'activit : elle s'impose l'ensemble des entreprises en concurrence
sur ce secteur.
Pour avoir l'exprience la plus forte, les entreprises chercheront avoir la production la plus
grande et donc la part de march la plus importante.

Cot Unitaire
Production Cumule
Les causes de l'effet d'exprience
Les conomies d'chelle (talement des frais fixes)
Effet de taille (pouvoir de ngociation)
Effet d'apprentissage (temps coul + volume de production cumul)
Innovation (l'exprience peut entraner l'amlioration du produit et/ou du processus)
2.2. Les stratgies de prix et le stade de maturit de l'activit
L'effet de l'exprience dpend de la croissance du domaine de l'activit.
(explications : voir Strategor, 1997, pages 66 69)

Cots et prix Dmarrage Croissance Maturit Dclin

Prix

Cots

Volume
Cumul

Prix du march
Cot
Exprience
2.3. Stratgie de cot et stratgie de volume
Elles ne sont pas synonymes
Autres voies possibles pour mettre en uvre une stratgie de cots rduits :
Optimisation de l'utilisation des capacits de production
Politique de sous-traitance mieux adapte
Localisation de l'activit plus favorable

3. LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION
Elles cherchent fonder l'avantage concurrentiel de l'entreprise sur la spcificit de l'offre
qu'elle produit, cette spcificit tant reconnue et valorise par le march ou une partie
suffisante du march.
Elles consistent crer une offre unique rendant la concurrence et la substitution trs
difficile.
Elles permettent donc l'entreprise d'chapper une concurrence directe par les prix, et
donc les cots.
L'offre de rfrence : c'est l'offre que la majorit des consommateurs, sur un march donn
et un moment particulier, s'attendent implicitement se voir proposer.
Toute entreprise souhaitant fixer son prix un niveau suprieur devra produire cet effet
une offre dont certaines caractristiques auront t amliores ou transformes par rapport
l'offre de rfrence.
La diffrenciation est donc la production de toute offre comportant par rapport l'offre de
rfrence, des diffrences, autres que le prix, perceptibles par le march ou par une partie
non ngligeable du march et restant dans le cadre du domaine d'activit auquel appartient
l'offre de rfrence.
4. LES TYPOLOGIES DE STRATEGIES GENERIQUES
4.1. La typologie des stratgies gnriques de Porter (1980, 1985)
Porter dfinit ses stratgies gnriques de la faon suivante :
La stratgie de domination par les cots consiste produire moins cher que les concurrents
et dicter les prix du march (exemple : composants lectroniques).
La stratgie de diffrenciation consiste proposer au consommateur une offre dont le
caractre unique est reconnu et valoris par ce dernier (exemple : produits de luxe).
La stratgie de concentration (niche) consiste se concentrer sur un groupe de clients
particuliers et tailler sur mesure sa stratgie pour les servir l'exclusion de tous les autres.
Cette stratgie comporte deux variantes :
la stratgie de concentration fonde sur des cots rduits, qui consiste chercher un
avantage en ayant les cots les plus bas sur le segment cible (exemples : micro-
ordinateurs compatibles, vols charters) ;
la stratgie de concentration fonde sur la diffrenciation, qui consiste se diffrencier sur
le segment cible (exemple : vtements de grande taille).
Qualit Design
Service
Non-diffrenciation
Prix
Image

Cots moins levs Diffrenciation
Champ
Cible
large
Domination
par les cots
Diffrenciation
concurrentiel
Cible
troite
Concentration
fonde sur des
cots rduits
Concentration
fonde sur la
diffrenciation
4.2. La typologie des stratgies gnriques de Mintzberg (1988)
A la suite de nombreuses critiques concernant les stratgies gnriques de Porter, critiques
auxquelles il avait lui-mme pris part, Mintzberg a propos en 1988 une autre typologie de
stratgies gnriques.
En premier lieu, Mintzberg distingue la stratgie de concentration des stratgies de cots et
de diffrenciation. Son argument est que la concentration dfinit l'tendue du march, tandis
que les deux autres stratgies expliquent comment l'entreprise doit agir sur celui-ci.
Ensuite, Mintzberg propose d'unifier toutes les stratgies gnriques sous un seul nom : la
diffrenciation. Il considre la stratgie de cot de Porter comme une stratgie de
diffrenciation par le prix. Cette proposition vient du fait qu'une stratgie de cot ne peut
aboutir un avantage concurrentiel que si le prix en question est infrieur celui de la
moyenne du march. De plus Mintzberg distingue cinq autres variantes de la stratgie
gnrique de diffrenciation :
La diffrenciation par la qualit du produit (differentiation by quality) consiste offrir un
produit ayant la mme finalit que celle des produits concurrents, mais en le dotant (a)
d'une plus grande fiabilit, (b) d'une plus grande durabilit et/ou (c) d'une performance
suprieure.
La diffrenciation par l'image (differentiation by marketing image) est obtenue par la
publicit charge de donner l'impression de diffrence pour des produits identiques.
La diffrenciation par la conception du produit (differentiation by product design) consiste
offrir un produit vraiment diffrent au point de vue design et conception des fonctionnalits,
disposant ainsi de caractristiques uniques.
La diffrenciation par le service (differentiation by support) s'effectue en diffrenciant le
produit par le service qui en accompagne la vente, la livraison, le service aprs-vente...
La non-diffrenciation (undifferentiation) a lieu lorsque l'entreprise ne dispose d'aucune
base de diffrenciation ou lorsqu'elle choisit dlibrment d'tre copieur et suiveur.
Cette typologie de Mintzberg n'est en fait qu'un affinement de la typologie des stratgies
gnriques de Porter.
4.3. La typologie des stratgies gnriques de Strategor (1988, 1997)
Les auteurs de Strategor (1988) reconnaissent uniquement l'existence de deux stratgies
dites concurrentielles : les stratgies de cots (volume, et implicitement "optimisation" ou
"efficacit") et les stratgies de diffrenciation (sophistication, puration, spcialisation).
Pour ces auteurs, les stratgies de concentration de Porter ne sont que des stratgies de
diffrenciation.
Quelques annes plus tard, ces mmes auteurs (Blanc, Dussauge et Qulin, 1991 ;
Strategor, 1997) rvisent les dfinitions de stratgies de cots et de diffrenciation. Ils
proposent alors une nouvelle grille de lecture des stratgies concurrentielles.
Nous y retrouvons les stratgies de cots (volume et implicitement "efficacit") mais, avec
l'introduction explicite de la notion de "l'offre de rfrence", ils proposent une nouvelle
typologie des stratgies de diffrenciation (amlioration, puration, spcialisation et
limitation).
L'espace des stratgies concurrentielles (Strategor, 1997)

La typologie des stratgies de diffrenciation (Strategor, 1997)

La spcificit de l'offre
diffrencie est perue et
valorise par l'ensemble du
march
La spcificit de l'offre
diffrencie n'est perue et
valorise que par un segment
particulier du march

Accroissement du
couple "valeur-prix"
par rapport l'offre
de rfrence

Stratgies
d'amlioration

Stratgies de
spcialisation
Diffrenciation par le
haut
Diminution du couple
"valeur-prix"

Stratgies
d'puration

Stratgies
de limitation
Diffrenciation par le
bas
Segmentation a posteriori
provoque par l'offre
diffrencie
Segmentation a priori
dterminant le caractre
spcifique de l'offre
diffrencie

Zone de
progrs
Zone
conomiquement
non viable
Offre de
rfrence
Frontire
efficiente
Stratgies de
diffrenciation
par le haut
Zone des ruptures
stratgiques
Stratgies
de cot
Stratgies de
diffrenciation
par le bas
Prix
Valeur
attribue
l'offre par le
march
5. RETOUR SUR L'ETAPE DE CHOIX D'UNE STRATEGIE GENERIQUE
5.1. Premire difficult :
L'absence de liens clairs entre "diagnostic stratgique" et "choix d'une stratgie
gnrique"
Figure : Le diagramme de dcision pour le choix d'une stratgie gnrique

Etape 1
Segmentation stratgique
Etape 2
Diagnostic stratgique
Etape 3
Choix stratgique
Profil de
l'entreprise
Segment
stratgique
Facteurs cls de
succs (FCS)
Stratgie
gnrique
Analyse
externe
Analyse
interne

Vers une solution la premire difficult :
Le concept d'exigences d'une stratgie gnrique :
(Figure : Les liens pratiques entre segment stratgique, profil d'entreprise et stratgie
gnrique)

Segment
stratgique
Stratgie
gnrique
Profil
d'entreprise
Analyse
externe
Analyse
interne
Choix
stratgique
FCS Exigences
Comptences

! Segment stratgique : Chaque segment stratgique est caractris par des FCS, qui
dfinissent, comme leur nom l'indique, les conditions de succs sur le segment. En
d'autres termes, ces FCS sont les "figures imposes" l'offre (produit ou service) et
l'offreur (les concurrents du segment).
! Profil d'entreprise : Chaque entreprise possde un profil spcifique caractris par
des comptences, qui reprsentent sa capacit en tant qu'organisation concurrentielle.
! Stratgie gnrique : Chaque stratgie gnrique dfinit un comportement
stratgique pour l'entreprise qui l'adopte sur un segment considr. Chaque
comportement est rgi par une conduite spcifique, d'o les exigences ou les rgles
du jeu propres chaque stratgie.
Les deux orientations stratgiques : un avantage concurrentiel provient soit de "cots
moins levs" ou de "diffrenciation".
Une liste d'exigences pour chacune des deux orientations stratgiques.
COUTS REDUITS DIFFERENCIATION
- Accs aux matires premires
- Besoin d'offre "adapte" (limite)
- Besoin d'offre infrieure (pure)
- Capacit d'adaptation du design
- Capacit de baisser les cots de fabrication
- Conception simple
- Efficacit de production
- Efficacit oprationnelle
- Influence sur les rseaux de distribution
- Innovation en processus
- Intrt pour la rduction des cots
- Leader/forte part de march
- Localisation favorable de l'activit
- Main d'uvre adapte
- Matires premires bon march
- Rseaux de distribution bon march
- Comptence marketing
- Conception originale du produit
- Conception pour la qualit
- Contrle de qualit
- Diversit de la gamme
- Force de vente comptente
- Image
- Influence sur les rseaux de distribution
- Main d'uvre qualifie
- March gographique
- Matires premires de qualit
- Qualit du produit
- Rseau de distribution spcial
- Segment haut de gamme
- Services

Solution adopte face la premire difficult :
Comparer exigences et comptences.
Ceci permet de s'affranchir du seul raisonnement par les FCS
Figure : Le diagramme de dcision pour le choix d'une stratgie gnrique

1. Dfinition du segment stratgique
2. Identification du systme concurrentiel prcisant
les caractristiques dominantes de la concurrence sur ce segment
3. Dduction de l'orientation stratgique la plus approprie sur ce segment
(voir : les manuvres dlibres de transformation des segments
de la matrice des systmes concurrentiels du B.C.G.)
4. valuation du profil de l'entreprise sur les facteurs stratgiques exigs par
les stratgies gnriques correspondant cette orientation stratgique
puis ceux de l'autre orientation
5. Choix de la stratgie gnrique la plus adapte
FCS
Exigences
Comptences
Segmentation
Diagnostic
Choix
5.2. Deuxime difficult :
Les deux orientations stratgiques sont peu instrumentales.
Questions : Que fait-on quand on ne satisfait pas toutes les exigences de l'une des deux
orientations stratgiques ? Quelles exigences faut-il satisfaire pour recommander l'une ou
l'autre des deux orientations stratgiques ?
Vers une solution la deuxime difficult :
A partir de la littrature nous constatons qu'il existe plusieurs faon d'adopter une
orientation stratgique d'o le concept de modalit de stratgies gnriques.
Figure : L'volution et la correspondance des stratgies gnriques de 1980 1997
Porter
(1980)
Porter
(1985)
Mintzberg
(1988)
Blanc, Dussauge et
Qulin (1991) -
Strategor (1997)
Domination globale
au niveau des cots
Domination
par les cots
Prix
Volume, Efficacit,
Epuration
Diffrenciation Diffrenciation
Qualit, Image,
Design, Service
Amlioration
Concentration
Concentration
fonde sur des
cots rduits
- Limitation
(Niche)
Concentration
fonde sur la
diffrenciation
- Spcialisation

Identification des modalits (Figure : Rsum du reclassement des stratgies gnriques)
Typologies de stratgies
gnriques
Cots rduits Diffrenciation
Porter (1985)
Domination par les cots
Concentration fonde sur
des cots rduits
Diffrenciation
Concentration fonde sur
la diffrenciation
Mintzberg (1988)
Prix
Qualit
Image
Design
Service
Blanc, Dussauge et Qulin (1991)
Strategor (1997)
Volume
Efficacit
Epuration
Limitation
Amlioration
Spcialisation

Solution adopte face la deuxime difficult : Les modalits de stratgies gnriques.
Stratgies gnriques Cots rduits Diffrenciation
Modalits de
stratgies gnriques
Volume
Efficacit
Epuration
Limitation
Qualit
Image
Design
Service
Solution globale : Les couples (modalits, exigences) : exigences de chacune des
modalits.
Nous proposons d'associer chacune des huit modalits un certain nombre d'exigences
partir des listes d'exigences que nous avons tablies pour chacune des deux orientations
stratgiques. Autrement dit chaque modalit est caractrise par une combinaison
d'exigences dont l'valuation permettrait l'identification de la modalit la plus approprie au
profil de l'entreprise.

Stratgie de "Cots Rduits" Stratgie de "Diffrenciation"
Modalit Exigences Modalit Exigences
Volume
- Leader / forte part de march
- Intrt pour la rduction des cots
- Innovation en processus
- Accs aux matires premires
- Influence sur les rseaux de
distribution
Qualit
- Qualit du produit
- Matires premires de qualit
- Contrle de qualit
- Services
- Conception pour la qualit
Efficacit
- Efficacit de production
- Efficacit oprationnelle
- Conception simple
- Localisation favorable de l'activit
- Rseaux de distribution bon
march
Image
- Image
- Comptence marketing
- Influence sur les rseaux de
distribution
Epuration
- Besoin d'offre infrieure (pure)
- Matires premires bon march
- Conception simple
- Rseaux de distribution bon
march
Design
- Segment haut de gamme
- Conception originale du produit
Limitation
- Besoin d'offre "adapte" (limite)
- Capacit d'adaptation du design
- Capacit de baisser les cots de
fabrication
Service
- Services
- Diversit de la gamme
- Force de vente comptente
- Rseau de distribution spcial
- March gographique

Chapitre 4 :
LE DIAGNOSTIC DUN PORTEFEUILLE DES ACTIVITES DUNE ENTREPRISE
1. INTRODUCTION
Au-del des choix stratgiques, il convient de tester la faisabilit d'ensemble des diffrentes
stratgies gnriques a priori retenues pour chacun des segments, et ce en procdant
l'invitable exercice de consolidation du portefeuille des activits de l'entreprise.
La stratgie est en effet, dans son volet analytique et rationnel, un processus d'allocation de
ressources rares.
La simple sommation des besoins en ressources, dcoulant des diverses stratgies
envisages sur la totalit des segments sur lesquels opre l'entreprise, dbouche,
gnralement, sur un ordre de grandeur dpassant largement les capacits de
l'organisation. Des arbitrages s'imposent.
En effet, pour grer son portefeuille toute entreprise a besoin de comparer, selon des
mthodes homognes, des domaines d'activits diffrents.
Classiquement, une entreprise possdant un portefeuille d'activits donn doit, dans un
premier temps, mener une analyse de son portefeuille tant sur le degr de maturit que sur
les ressources absorbes ou gnres.
2. LES MATRICES DE GESTION DU PORTEFEUILLE DES ACTIVITES
Pour faciliter les choix stratgiques des entreprises diversifies grant un portefeuille de
segments stratgiques distincts, plusieurs modles ont t dvelopps au cours des annes
soixante et soixante-dix surtout par des cabinets de conseil.
Les modles les plus populaires sont les matrices du Boston Consulting Group (B.C.G.),
d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey (McK), qui sont similaires sur le fond.
Leur objectif est de permettre aux entreprises diversifies d'laborer une stratgie globale
intgrant, dans une perspective d'quilibre, les stratgies de chacune des activits et
permettant d'organiser un cadre de cohrence dynamique, c'est--dire dans le temps, pour
les invitables arbitrages de consolidation.
Matrices d'analyses des portefeuilles d'activit et principes dcisionnels

Position concurrentielle de l'entreprise
Forte / Dominante Faible / Marginale
Fort
Se dvelopper, conforter sa
position ; dveloppement
naturel, accompagnement de
la croissance du march
Se doter des ressources et
des comptences requises
pour atteindre une position
forte ; abandonner ou
segmenter
A
t
t
r
a
i
t

o
u

v
a
l
e
u
r

d
e

l
'
a
c
t
i
v
i
t

Faible
Rentabiliser en investissant
peu (ou pas) pour maintenir
sa position
Ne pas investir, envisager le
retrait
3. LA MATRICE DU B.C.G.
Le B.C.G. part du principe que l'un des objectifs essentiels de la stratgie est de permettre
une allocation optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre diffrents segments
stratgiques, pour acqurir une meilleure position concurrentielle globale.
Chapitre 4 page 2/4
La matrice se prsente de la faon suivante :

+ Rentabilit _
Ressources financires
Vedettes
Rentabilit forte
Besoins financiers forts
! Flux de fond = 0
Dilemmes
Rentabilit faible
Besoins financiers forts
! Flux de fond trs -
Vaches lait
Rentabilit leve
Besoins financiers faibles
! Flux de fond trs +
Poids morts
Rentabilit faible
Besoins financiers faibles
! Flux de fond = 0

10 8 4 2 1 0.5 0.1 0
Part de march relative
3.1. Les diffrents types de segments d'activit
Les vaches lait sont des segments d'activit
faible croissance
en phase de maturit ou de dclin
exigeant peu d'investissements nouveaux
fortement rentables, si l'entreprise est leader ou l'un des leaders
dgageant un flux financier important, qui devra tre rinvesti intelligemment.
Les poids morts sont des segments d'activit
faible potentiel de dveloppement
peu consommateurs de capitaux
qui ne dgagent pas de flux financier stable
faible rentabilit, voire nulle ou ngative
prsentent peu d'intrt et peuvent constituer un danger pour l'entreprise.
Les dilemmes sont des segments d'activit
croissance leve
peu rentable
qui exigent des investissements importants pour suivre l'volution du march
dficitaires en termes de flux financier
ncessitent l'acquisition d'une bonne position concurrentielle pour viter les poids morts.
Les vedettes sont des segments d'activit
en croissance rapide
s'autofinancent
risqus cause de sa jeunesse et de sa croissance
3.2. Les prescriptions stratgiques
Les prescriptions stratgiques du BCG
Rentabiliser les vaches lait.
Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts.
Maintenir la position dominante pour les vedettes.
Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes.
+

Besoins
financiers

_
20%

10%

0%
T
a
u
x

d
e

c
r
o
i
s
s
a
n
c
e

d
u

s
e
g
m
e
n
t

d
'
a
c
t
i
v
i
t

Chapitre 4 page 3/4
Le schma des prescriptions stratgiques du BCG

L'entreprise doit donc disposer de vache lait pour financer des dilemmes et assurer leur
transformation en vedettes.
4. LA STRUCTURE DE LA MATRICE ARTHUR D. LITTLE (ADL)

Phases du cycle de vie
Lancement Croissance Maturit Dclin
Dominante
Dveloppement
naturel
Dveloppement
naturel
Dveloppement
naturel
Dveloppement
naturel
Forte
Dveloppement
naturel
Dveloppement
naturel
Dveloppement
naturel
Dveloppement
slectif
Favorable
Dveloppement
naturel
Dveloppement
naturel
Dveloppement
slectif
Dveloppement
slectif
Dfendable
Dveloppement
naturel
Dveloppement
slectif
Dveloppement
slectif
Retournement
ou abandon
P
o
s
i
t
i
o
n

c
o
n
c
u
r
r
e
n
t
i
e
l
l
e

s
u
r

l
e

s
e
g
m
e
n
t

Marginale
Retournement
ou abandon
Retournement
ou abandon
Retournement
ou abandon
Abandon
5. LA STRUCTURE DE LA MATRICE MCKINSEY

Atouts de l'entreprise sur le segment
Forts Moyens Faibles
Forts Dveloppement
Dveloppement
slectif
Slectivit
Moyens
Dveloppement
slectif
Slectivit
Abandon
slectif
A
t
t
r
a
i
t
s

d
e

c
h
a
q
u
e

s
e
g
m
e
n
t

s
t
r
a
t
g
i
q
u
e

Faibles Slectivit
Abandon
slectif
Abandon

Chapitre 4 page 4/4
6. GRILLE COMPARATIVE DES TROIS MODELES
Figure 6.10 - Strategor, 1997
BCG ADL McKinsey
Points
forts
Instrumentalit Respecte la dynamique
et la diversit des
structures
concurrentielles
Non rducteur ;
Met en avant la
diffrenciation
Points
faibles
Rductionnisme seul
FCS : le cot
Subjectivit ;
Instrumentalit limite ;
Empirisme
Non instrumental ;
Trs subjectif ;
Grille de tri d'activits
Champ
d'utilisation
Activits de volume Entreprises diversifies
type conglomrats
Slection
(diversification-lagage)
pour des entreprises
activits lies
7. CONCLUSION
L'entreprise doit veiller en permanence possder un portefeuille quilibr et en croissance
(chiffre d'affaires et liquidits).
Cela consiste dterminer le niveau de maturit de chacune des activits et, par
consquent, du portefeuille global.
L'entreprise peut chercher possder des activits en forte croissance, qui remplaceront
dans le temps les activits en dclin.
Elle peut galement viser maintenir des activits en dmarrage fort potentiel, qui
seront-elles aussi les activits en forte croissance de demain.
Il est donc ncessaire que les entreprises investissent dans des activits nouvelles,
malheureusement gnratrices de risques et consommatrices de ressources.
Aussi l'entreprise doit-elle, pour quilibrer ces activits nouvelles, veiller conserver des
activits mres se caractrisant par un faible niveau de risque et par des flux de liquidits
consquents.
En d'autres termes, la gestion stratgique d'un portefeuille se traduit par un renouvellement
ainsi que par un quilibre des activits qui le composent, tant en termes de potentiel de
croissance qu'en termes de ressources associes.
La stratgie globale consiste grer un systme quilibr de liquidits.

Lectures obligatoires
Chapitre 6 - Strategor, 1997, pp. 104 - 122.
Les modles et analyses de portefeuille (pp. 105 112)
Grer l'quilibre d'un portefeuille (pp. 115 117)
Figure 6.10 (p. 120)

Chapitre 5 :
LE CHOIX DUNE VOIE DE DEVELOPPEMENT STRATGIQUE
1. INTRODUCTION
Cette dernire tape de l'analyse stratgique repose sur l'ide que l'entreprise, suivant sa
position concurrentielle et ses capacits managriales, technologiques et financires, peut
tre amene se dvelopper dans le temps.
Gnralement, elle cherche soit concentrer ses efforts de dveloppement sur un seul
domaine d'activit par la voie de la spcialisation, soit entrer dans de nouveaux domaines
d'activits par la voie de la diversification.
La mise en uvre des ces deux voies de dveloppement peut tre opre par l'un des trois
modes de dveloppement (croissance interne, externe ou conjointe).
Les deux modes de dveloppement (croissance externe et conjointe) peuvent tre effectus
par l'une des manuvres stratgiques (acquisition, fusion, alliance, )
Pour son dveloppement, l'entreprise peut choisir de se dvelopper sur d'autres pays en
adoptant l'une des trois approches stratgiques de l'internationalisation (globalisation,
localisation, et glocalisation) tout en s'appuyant sur diffrentes modalits de pntration
des marchs trangers.
2. LES VOIES DE DEVELOPPEMENT
La spcialisation et la diversification, ont plusieurs variantes mais sont limites en nombre,
contrairement aux nombreuses terminologies qui leur ont t associes par diffrents
auteurs (Chandler, 1962 ; Martinet, 1983 ; Hax et Majluf, 1984 ; Marchesnay, 1986 ;
Mintzberg, 1988 ; Strategor, 1993), chacun ayant sa propre classification, groupement et
notation pour expliquer des phnomnes similaires.

Les voies de dveloppement stratgique Contexte
Strategor (1993) Martinet (1983) Stratgique
La spcialisation par
expansion (ou retranchement)
gographique
--
Expansion dans les marchs
o pourrait tre dveloppe
l'activit actuelle de
l'entreprise
La spcialisation par la
diversification (ou
retranchement) marketing
Diversification de
renforcement horizontal
Activits similaires sous une
identit nouvelle
diversification (ou
Diversification de proximit :
produits
Nouveaux produits dans les
marchs actuels
diversification (ou
Diversification de proximit :
marchs
Nouveaux marchs pour les
produits actuels
La diversification
gographique
Diversification internationale Recherche de pays o
pourrait tre dveloppe
l'activit actuelle de
l'entreprise
Diversification ou intgration
verticale
Diversification de
renforcement verticale
Intgration vers l'amont ou
vers l'aval
Diversification horizontale ou
conglomrale
Diversification totale Nouveaux produits dans un
march non connu de
l'entreprise
Chapitre 5 page 2/6
2.1. La spcialisation
"La spcialisation s'inscrit dans le cadre exclusif d'un domaine d'activit particulier, sur
lequel l'entreprise concentre tous ses efforts et se donne comme objectif d'atteindre dans
cette activit le meilleur niveau de comptence possible et d'en faire un avantage
concurrentiel dcisif" (Strategor, 1997).
Elle impose aux entreprises de se concentrer sur leur domaine d'activit et de choisir
d'ignorer leur potentiel de diversification.
L'entreprise cherchera ainsi accrotre son exprience globale sur chacun des facteurs cls
de succs qui dfinissent son segment stratgique.
Une entreprise qui se dveloppe par la spcialisation peut adopter trois dmarches
diffrentes : la spcialisation par l'expansion, la spcialisation gographique ou la
spcialisation marketing.
La spcialisation par l'expansion, qui se base sur les produits et les clients existants,
vise l'augmentation de la part de march de l'entreprise.
La spcialisation gographique, qui se base sur les produits et les clients existants,
consiste largir l'tendue gographique du march pertinent au domaine d'activit.
La spcialisation marketing qui se base sur les produits ou les clients existants,
consiste choisir des produits nouveaux pour les clients actuels ou des clients nouveaux
pour les produits actuels. Dans ce cas, les produits nouveaux peuvent tre
commercialiss sous la mme marque ou sous une nouvelle identit.
Ces trois variantes de la spcialisation imposent que les facteurs cls de succs restent les
mmes au sein du domaine d'activit et ne ncessitent pas la mise en uvre de nouvelles
comptences stratgiques pour l'entreprise.
2.2. La diversification
Contrairement la spcialisation qui, comme nous l'avons dj prcis, repose sur la mise
en uvre d'un ensemble unique de savoir-faire, la diversification ncessite l'utilisation d'un
nouvel ensemble de savoir-faire propre au nouvel environnement concurrentiel de l'activit
dans laquelle l'entreprise pntre.
Autrement dit, la diversification correspond aux mouvements stratgiques qui se
concrtisent par un changement de segment stratgique, c'est--dire par la prise en compte
d'un nouvel ensemble de facteurs cls de succs.
Une entreprise qui se dveloppe par la diversification peut adopter trois dmarches
distinctes : la diversification gographique, la diversification verticale ou la diversification
horizontale.
La diversification gographique : l'entreprise cherche s'attaquer une nouvelle zone
gographique dans laquelle les facteurs cls de succs sont diffrents de ceux de son
march pertinent.
La diversification (ou intgration) verticale : l'entreprise cherche suivre une
intgration vers l'amont (activit du fournisseur) ou vers l'aval (activit du client).
La diversification horizontale ou totale : l'entreprise cherche entrer dans un domaine
d'activit diffrent de son activit principale, mais sur lequel elle possde un minimum de
savoir-faire. Ainsi, ce mouvement de diversification stratgique n'est pas toujours radical,
d'o l'existence de la diversification lie (concentrique) et de la diversification non
lie (conglomrale) :
! La diversification lie implique que l'entreprise s'intresse un domaine d'activit dont
elle possde des comptences managriales ou fonctionnelles (des canaux de
distribution, des technologies, des opportunits ou des actifs) communes.
! Dans le cas de la diversification non lie, l'entreprise pntre des domaines d'activits
diffrents de son activit principale en pratiquant une politique de conglomrat et en
s'appuyant sur un savoir-faire commun, li gnralement ses comptences en
matire de gestion et d'organisation.
Chapitre 5 page 3/6
3. LES MODES DE DEVELOPPEMENT
Les deux voies de dveloppement (spcialisation et diversification) peuvent tre ralises
par l'un des trois modes de dveloppement (croissance interne, externe ou conjointe).
Le dveloppement par la croissance interne : Comme le nom l'indique, l'entreprise se
dveloppe par ses propres moyens.
Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, elle concentre tous ses efforts pour
accrotre sa taille (multiplication des implantations, croissance des investissements et des
effectifs, etc.).
De la mme manire, dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise
concentre tous ses efforts pour innover et apprendre de nouveaux mtiers.
Le dveloppement par la croissance externe : Pour ce type de croissance, l'entreprise
cherche se dvelopper rapidement par le moyen de l'une des manuvres stratgiques
(fusions, acquisitions, etc.).
Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce de racheter
des concurrents pour acqurir rapidement des parts de march dans un secteur en
maturit.
Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de mme de
racheter d'autres entreprises appartenant d'autres domaines d'activits pour acqurir
rapidement les comptences d'un nouveau secteur.
Le dveloppement par la croissance conjointe : Pour ce type de croissance, l'entreprise
cherche se dvelopper rapidement par le moyen de l'une des manuvres stratgiques de
la coopration :
Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce de s'allier
des concurrents pour acqurir rapidement des parts de march dans un secteur en
maturit.
Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de mme de
s'allier d'autres entreprises appartenant d'autres domaines d'activits pour acqurir
rapidement les comptences d'un nouveau secteur.
4. LES MANUVRES STRATEGIQUES
4.1. Les fusions et acquisitions stratgiques (Chapitre 9)
La stratgie de fusion met en jeux deux ou plusieurs entreprises dissoutes dans l'opration
au profit d'une nouvelle entreprise.
La stratgie d'acquisition ("fusion-absorption") consiste racheter des concurrents et
prendre ainsi leur part de march.
D'autres types de fusion existent, mais nous allons nous intresser aux acquisitions qui
s'inscrivent dans le cadre de l'analyse stratgique classique et qui visent amliorer la
position concurrentielle de l'entreprise en exploitant des synergies.
La synergie est la premire justification conomique des fusions et acquisitions avance par
les dirigeants.
La synergie correspond toute cration de valeur supplmentaire obtenue grce au
regroupement de deux ou plusieurs entreprises et qui n'aurait pas t obtenue sans la mise
en uvre effective de ce regroupement.
Quatre types d'acquisitions ont t dfinis en fonction des deux principales voies de
dveloppement (la spcialisation et la diversification) :
L'acquisition horizontale correspond un rapprochement d'entreprises concurrentes ou
potentiellement concurrentes. Au-del de l'effet en termes de part de march, ces
regroupements horizontaux visent dgager des conomies d'chelle et renforcer le
pouvoir de march des entreprises.
Chapitre 5 page 4/6
L'acquisition verticale consiste racheter une entreprise au sein de la filire. Elle permet
d'amliorer l'efficacit du nouvel ensemble par l'internalisation d'oprations permettant de
gnrer des conomies sur le plan technique ou d'accrotre son pouvoir de march.
L'acquisition de diversification lie correspond un regroupement d'entreprises
n'appartenant pas au mme secteur, mais ayant des activits prsentant des liens entre
elles de nature technique ou commerciale, permettant ainsi de partager certains cots ou
des savoir-faire. De tels regroupements peuvent aussi permettre l'acqureur de
renforcer son pouvoir de march.
L'acquisition conglomrale correspond un rapprochement d'entreprises prsentes sur
des secteurs n'ayant aucun lien. Elle s'inscrit dans le cadre d'une stratgie de groupe
(corporate strategy) dont l'objectif est de parvenir un quilibre financier global. Les
complmentarits financires qui existent entre des activits trs diffrentes peuvent
galement permettre de bnficier d'un pouvoir de march accru.
4.2. Les alliances stratgiques (Chapitre 10)
La stratgie d'alliance c'est l'association entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes ou
potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener bien un projet ou une activit
spcifique en coordonnant les comptences, moyens et ressources ncessaires plutt que :
de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activit concerne ;
de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou acquisitions d'activits.
La joint-venture est une alliance stratgique qui donne lieu la cration d'une entit
juridique, c'est--dire une filiale commune distincte des entreprises partenaires.
La dfinition des alliances stratgiques :

Entreprises concernes
Clients / fournisseurs Concurrents
Relations de
march
Transactions Concurrence
Fusions et
acquisitions
Intgration verticale Concentration du secteur
F
o
r
m
e
s

d
e

r
e
l
a
t
i
o
n
s

Coopration Partenariats verticaux Alliances stratgiques

Il existe trois principaux types d'alliances :
Les alliances complmentaires associent des entreprises dont les comptences et les
contributions sont de nature diffrente. L'une exploite le rseau de distribution de l'autre
pour la commercialisation de son nouveau produit (diffrent de celui de l'alli). Exemple :
Matra Automobile et Renault pour la distribution de l'Espace.
Les alliances de co-intgration qui unissent des firmes qui s'associent pour raliser des
conomies d'chelle sur un composant ou un stade du processus de production isol. Cet
lment commun est ensuite incorpor des produits qui restent spcifiques chaque
entreprise et qui se font concurrence sur le march. Exemple : le moteur V6-PRV de
Peugeot, Renault et Volvo utilis dans les modles haut de gamme respectifs.
Les alliances de pseudo-concentration associent des entreprises qui dveloppent,
produisent et commercialisent un produit commun. Les entreprises mettent en commun
des comptences et des ressources similaires sans procder des fusions ou
acquisitions. Exemple : la Concorde est le fruit de British Aircraft Corporation et de Sud
Avion.
Chapitre 5 page 5/6
Le tableau suivant rsume les objectifs poursuivis et les effets sur la concurrence de ces
trois types d'alliances :

Alliance
complmentaire
Alliance de co-
intgration
Alliance de pseudo-
concentration
Objectifs
Valorisation de la
complmentarit des
contributions
Effet de taille sur un
stade isol du
processus de production
Effet de taille sur le
produit complet
Effets sur la
concurrence
La concurrence directe
est vite par la
diffrenciation
La concurrence peut
rester frontale
La concurrence est
neutralise et se
transforme en rivalits
internes

5. LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL
Plusieurs entreprises sont amenes dpasser le cadre national pour assurer le
dveloppement de leurs activits.
Les observateurs et les firmes elles-mmes ont longtemps parl d'exportation,
d'internationalisation, puis de multinationalisation des marchs et des activits, voire de
mondialisation.
5.1. Les approches de l'internationalisation
La globalisation :
La globalisation (mondialisation) est une approche du march mondial comme s'il
s'agissait d'un seul et mme march, avec des produits et des services standardiss
l'chelle mondiale.
La globalisation repose sur la similitude des FCS sur la plupart des marchs mondiaux.
La concurrence dans un pays ou un continent est alors dpendante de la concurrence
dans les autres pays ou continents.
Il s'agit d'une approche globale du march base sur un avantage concurrentiel
valorisable partout dans le monde (mme FCS " mme comptences).
TRIADE (K. Ohmae)
La localisation :
Des diffrences existent entre diverses zones (diffrents FCS) et on est amen en tenir
compte ce qui impose l'adaptation.
C'est le cas des entreprises Multidomestiques / Multi-"nationales".
La glocalisation :
Un compromis pour les entreprises globales amenes s'adapter des demandes
particulires.
Coexistence de la standardisation et de l'adaptation.
5.2. L'internationalisation et les voies de dveloppement
L'internationalisation constitue une voie de dveloppement particulire.
Elle peut correspondre un mouvement de spcialisation par expansion gographique dans
le cadre de la globalisation d'un march ou de marchs dots de caractristiques similaires.
Elle peut constituer une diversification gographique dans le cas de marchs trs diffrents
ncessitant, par exemple, la matrise de nouveaux FCS.
Chapitre 5 page 6/6
5.3. L'internationalisation et les manuvres stratgiques
Les deux manuvres privilgies de l'internationalisation sont les acquisitions et les alliances.
Les acquisitions reprsentent un moyen rapide d'internationalisation des activits via les
achats de parts de march, de technologies, de rseaux de distribution ou de marques.
Les alliances prsentent une voie de dveloppement de relations privilgies avec quelques
partenaires et permettent d'accder des comptences ou un rseau commercial sans
supporter le cot et la dure d'un dveloppement interne.
5.4. Les modalits de pntration des marchs trangers
L'abstention de cration d'une structure locale
Cession de licence (technologie ou marque) un partenaire local.
Recours un importateur dans le pays vis. Il s'agit de l'exportation qui est le premier pas
vers l'internationalisation. Il s'agit pour une entreprise d'exporter des produits dvelopps
et manufacturs pour son march intrieur vers des marchs extrieurs sans
modifications importantes du processus de production, mais avec la cration d'une filiale
export.
La cration d'une filiale dans le pays vis
Filiale commerciale : il s'agit de la cration de filiales l'tranger, statut local, mais
fortement dpendantes de la maison mre et intgrant de plus en plus les particularits
de la demande dans la mise en uvre de l'offre. C'est un moyen pour l'entreprise d'tre
en prise directe avec les marchs (s'informer des besoins, des produits et des politiques
des concurrents) et de contrler sa politique commerciale l'tranger.
Filiale intgre (production et commercialisation) : la dlocalisation de la production : il
s'agit de s'implanter et de produire l'tranger soit pour se rapprocher des marchs ou
pour contourner les obstacles protectionnistes. Les fonctions stratgiques restent,
toutefois, concentres dans le pays d'origine.
" Ces filiales peuvent tre totalement contrles ou communes (co-entreprise)
5.5. La grille d'orientation du dveloppement international

Position concurrentielle de lentreprise dans le pays
ou un ensemble homogne de pays
Forte Moyenne Faible
Forte
Engagement affirm
Modalits intgres
Engagement affirm
Modalits intgres
Slectivit
Partenariat
Moyenne
Engagement affirm
Modalits intgres
Slectivit
Exportation ou
partenariat, engagement
limit de moyens
Slectivit prudente
Engagement faible de
moyens
A
t
t
r
a
c
t
i
v
i
t

d
u

p
a
y
s

Faible
Slectivit
Exportation
Slectivit prudente
Engagement faible de
moyens
Sans intrt

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