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u
t
i
e
n
M
a
r
g
e
Logistique
Interne
Production
Logistique
Externe
Commer-
cialisation
et Vente
Services
M
a
r
g
e
Activits principales
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Dveloppement technologique
Approvisionnement
Cette dcomposition facilite l'identification des comptences ncessaires pour chaque
fonction.
La comparaison de ces comptences (requises) avec celles (dtenues) de l'entreprise met
en vidence ses forces et ses faiblesses et l'analyse permet d'identifier les sources
d'avantages concurrentiels accessibles l'entreprise.
L'analyse de la chane de valeur
Chaque fonction lmentaire doit tre analyse dans sa propre logique stratgique, car
chacune se situe dans un univers concurrentiel spcifique.
Toutes les fonctions lmentaires ne possdent pas le mme poids et n'apportent pas la
mme valeur au consommateur.
La fonction la plus importante dans chaque chane est identifie par le FCS essentiel, qui
explique la diffrence entre les stratgies gagnantes et les stratgies perdantes.
Il faut donc identifier les sources de danger et de perte de comptitivit.
Le raisonnement stratgique conduit en fait le chef d'entreprise rechercher un avantage
comptitif dcisif sur une ou plusieurs fonctions lmentaires, de manire compenser
des dsavantages concurrentiels sur d'autres.
La recherche d'une optimisation gnrale est souvent illusoire, car les ressources et les
comptences de l'entreprise sont naturellement limites.
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Support pdagogique Politique et Stratgie d'Entreprise MEZGHANI L., FSEG-Sfax
La coordination entre les oprations
Il s'agit d'amener deux fonctions collaborer dans l'optique de fournir au client une valeur
suprieure.
Ceci concerne les liaisons qui, dans toute entreprise, sont gnratrices de conflit, car leurs
objectifs individuels sont contradictoires. Exemples : conflits entre les fonctions conception
et marketing, ventes et finance
La coordination externe
L'entreprise est membre d'un systme de chanes de valeurs (fournisseurs et
distributeurs).
D'o l'importance d'une coordination plus efficace avec les partenaires amont et aval pour
construire un avantage concurrentiel.
Suite l'analyse de chaque opration de la chane de valeur, l'entreprise peut amliorer sa
performance globale et construire un avantage concurrentiel par le renforcement des
comptences ncessaires chaque fonction, ainsi que par le renforcement des liens entre
celles-ci.
La chane de valeur est un outil d'analyse riche, mais sa mise en uvre est plus difficile que
celle d'autres mthodes fondes sur l'valuation de quelques critres stratgiques pour
dterminer la position concurrentielle de l'entreprise par rapport ses concurrents.
3.2. La position concurrentielle
Les auteurs de Strategor dfinissent la position concurrentielle d'une entreprise comme une
somme d'avantages et de dsavantages, o un avantage concurrentiel correspond un
degr de matrise suprieur d'un facteur cl de succs (FCS).
La position concurrentielle d'une entreprise est dtermine par l'valuation du degr relatif
de matrise des FCS.
La mthode comporte quatre tapes :
Dtermination des critres que sont les facteurs cls de succs, ceux-ci tant les
comptences et les ressources que l'entreprise doit ncessairement dtenir pour russir
sur un segment donn.
Evaluation du poids respectif des FCS, de leur importance relative, qui naturellement n'est
pas la mme pour tous les segments puisqu'elle est fonction du cycle de vie du domaine
d'activit.
Evaluation du degr de matrise de l'entreprise et de ses concurrents sur chacun des FCS
retenus. Le degr de matrise est reprsent par une note sur une chelle donne.
Evaluation globale de la position concurrentielle comme la somme pondre de ces notes.
Firm Value
Chain(s)
Supplier
Value Chain
Channel
Value Chain
Buyer
Value Chain
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FCS Poids A B C
Cots 35% 4 2 2
Comptences
Rfrences techniques
Outils de Management
35% 4 4 2
Commercial
Approche commerciale
Proximit client
Montage d'affaires
27% 5 3 1
Prennit de l'entreprise 3% 5 5 4
100%
Position concurrentielle
415
(430)
291
(306)
167
(179)
Part de march 50 10 3
La position concurrentielle de chaque entreprise sur le segment est ainsi reprsente par un
nombre qui permet alors de classer les concurrents d'un segment.
Ce classement peut tre ensuite valid par le classement donn par la rpartition des parts
de march.
Cette dmarche permet aussi de reprsenter graphiquement, dans le format d'une grille, le
profil concurrentiel de l'entreprise pour mieux examiner ses forces et ses faiblesses.
USH Concurrent
Critres (FCS) 5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1 0
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Exemple de grilles de profil concurrentiel
La mthode permet ainsi d'apprcier l'cart entre, par exemple, le profil de l'entreprise et
celui de l'un de ses concurrents, c'est--dire d'identifier les similitudes et/ou dissimilitudes,
ainsi que l'ampleur des carts.
C'est grce l'valuation de la performance de l'entreprise sur chacun des facteurs cls de
succs qu'il est possible de mesurer l'impact d'une mauvaise matrise de l'un d'entre eux sur
la position concurrentielle.
L'entreprise peut alors tenter de corriger ses faiblesses qui ont un impact majeur sur sa
position par rapport ses concurrents.
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Chapitre 3 :
LE CHOIX D'UNE STRATEGIE GNRIQUE
1. INTRODUCTION AU CONCEPT DE STRATEGIE GENERIQUE
La troisime tape (choix d'une stratgie gnrique) de la dmarche classique de la
rflexion stratgique consiste choisir une stratgie parmi un ensemble particulirement
limit de stratgies dites gnriques ou types qu'une entreprise peut mettre en uvre pour
construire un avantage concurrentiel durable sur le segment considr.
Parmi les stratgies gnriques, quelle est la plus approprie pour l'entreprise, compte tenu
de son profil concurrentiel d'une part, et des exigences spcifiques du segment d'autre
part ?
Le concept ou l'approche des stratgies gnriques revient Porter. Conu en 1980, il l'a
lui-mme complt en 1985.
L'avantage concurrentiel provient soit de "cots moins levs", soit de la "diffrenciation".
Le champ concurrentiel vis est soit une "cible large" portant sur tout le secteur, soit une
"cible troite" visant uniquement une partie de celui-ci.
Les stratgies gnriques possibles sont selon Porter, version 1980, au nombre de trois :
stratgie de domination par les cots, stratgie de diffrenciation, stratgie de niche
(concentration fonde sur des cots rduits ou stratgie de concentration fonde sur la
diffrenciation, Porter 1985).
Avantage concurrentiel
Cots moins levs Diffrenciation
Champ
Cible
large
Domination
par les cots
Diffrenciation
concurrentiel
Cible
troite
Concentration
fonde sur des
cots rduits
Concentration
fonde sur la
diffrenciation
Un avantage concurrentiel provient soit de cots moins levs, soit d'une diffrenciation.
D'o le concept ou l'approche des "stratgies gnriques" ou des "stratgies
concurrentielles".
2. LES STRATEGIES DE COUTS
Elles orientent de faon prioritaire tous les efforts de l'entreprise vers un objectif considr
comme primordial : la minimisation de ses cots complets (fabrication, conception,
marketing, distribution, financiers, administratifs, etc.)
L'avantage concurrentiel de l'entreprise dpend donc de sa capacit minimiser ses cots.
L'entreprise la plus comptitive est celle dont les cots sont les plus bas.
Exemple : Si le prix du march est impos, elle aura la marge la plus importante.
2.1. La courbe d'exprience (B.C.G., 1970)
La thorie de l'effet d'exprience : Le cot unitaire total d'un produit dcrot d'un pourcentage
constant chaque fois que la production cumule de ce produit par l'entreprise est multipli
par deux.
La reprsentation graphique de l'effet d'exprience est une courbe d'exprience.
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Exemple : Courbe d'exprience dans la construction aronautique civile l'chelle dcimale
(Strategor, 1997)
Exemple : Courbe d'exprience dans la construction aronautique civile l'chelle
logarithmique (Strategor, 1997)
Une courbe d'exprience donne n'est pas propre une entreprise, mais caractristique
d'un certain domaine d'activit : elle s'impose l'ensemble des entreprises en concurrence
sur ce secteur.
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Pour avoir l'exprience la plus forte, les entreprises chercheront avoir la production la plus
grande et donc la part de march la plus importante.
Cot Unitaire
Production Cumule
Les causes de l'effet d'exprience
Les conomies d'chelle (talement des frais fixes)
Effet de taille (pouvoir de ngociation)
Effet d'apprentissage (temps coul + volume de production cumul)
Innovation (l'exprience peut entraner l'amlioration du produit et/ou du processus)
2.2. Les stratgies de prix et le stade de maturit de l'activit
L'effet de l'exprience dpend de la croissance du domaine de l'activit.
(explications : voir Strategor, 1997, pages 66 69)
Cots et prix Dmarrage Croissance Maturit Dclin
Prix
Cots
Volume
Cumul
Prix du march
Cot
Exprience
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2.3. Stratgie de cot et stratgie de volume
Elles ne sont pas synonymes
Autres voies possibles pour mettre en uvre une stratgie de cots rduits :
Optimisation de l'utilisation des capacits de production
Politique de sous-traitance mieux adapte
Localisation de l'activit plus favorable
3. LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION
Elles cherchent fonder l'avantage concurrentiel de l'entreprise sur la spcificit de l'offre
qu'elle produit, cette spcificit tant reconnue et valorise par le march ou une partie
suffisante du march.
Elles consistent crer une offre unique rendant la concurrence et la substitution trs
difficile.
Elles permettent donc l'entreprise d'chapper une concurrence directe par les prix, et
donc les cots.
L'offre de rfrence : c'est l'offre que la majorit des consommateurs, sur un march donn
et un moment particulier, s'attendent implicitement se voir proposer.
Toute entreprise souhaitant fixer son prix un niveau suprieur devra produire cet effet
une offre dont certaines caractristiques auront t amliores ou transformes par rapport
l'offre de rfrence.
La diffrenciation est donc la production de toute offre comportant par rapport l'offre de
rfrence, des diffrences, autres que le prix, perceptibles par le march ou par une partie
non ngligeable du march et restant dans le cadre du domaine d'activit auquel appartient
l'offre de rfrence.
4. LES TYPOLOGIES DE STRATEGIES GENERIQUES
4.1. La typologie des stratgies gnriques de Porter (1980, 1985)
Porter dfinit ses stratgies gnriques de la faon suivante :
La stratgie de domination par les cots consiste produire moins cher que les concurrents
et dicter les prix du march (exemple : composants lectroniques).
La stratgie de diffrenciation consiste proposer au consommateur une offre dont le
caractre unique est reconnu et valoris par ce dernier (exemple : produits de luxe).
La stratgie de concentration (niche) consiste se concentrer sur un groupe de clients
particuliers et tailler sur mesure sa stratgie pour les servir l'exclusion de tous les autres.
Cette stratgie comporte deux variantes :
la stratgie de concentration fonde sur des cots rduits, qui consiste chercher un
avantage en ayant les cots les plus bas sur le segment cible (exemples : micro-
ordinateurs compatibles, vols charters) ;
la stratgie de concentration fonde sur la diffrenciation, qui consiste se diffrencier sur
le segment cible (exemple : vtements de grande taille).
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Qualit Design
Service
Non-diffrenciation
Prix
Image
Avantage concurrentiel
Cots moins levs Diffrenciation
Champ
Cible
large
Domination
par les cots
Diffrenciation
concurrentiel
Cible
troite
Concentration
fonde sur des
cots rduits
Concentration
fonde sur la
diffrenciation
4.2. La typologie des stratgies gnriques de Mintzberg (1988)
A la suite de nombreuses critiques concernant les stratgies gnriques de Porter, critiques
auxquelles il avait lui-mme pris part, Mintzberg a propos en 1988 une autre typologie de
stratgies gnriques.
En premier lieu, Mintzberg distingue la stratgie de concentration des stratgies de cots et
de diffrenciation. Son argument est que la concentration dfinit l'tendue du march, tandis
que les deux autres stratgies expliquent comment l'entreprise doit agir sur celui-ci.
Ensuite, Mintzberg propose d'unifier toutes les stratgies gnriques sous un seul nom : la
diffrenciation. Il considre la stratgie de cot de Porter comme une stratgie de
diffrenciation par le prix. Cette proposition vient du fait qu'une stratgie de cot ne peut
aboutir un avantage concurrentiel que si le prix en question est infrieur celui de la
moyenne du march. De plus Mintzberg distingue cinq autres variantes de la stratgie
gnrique de diffrenciation :
La diffrenciation par la qualit du produit (differentiation by quality) consiste offrir un
produit ayant la mme finalit que celle des produits concurrents, mais en le dotant (a)
d'une plus grande fiabilit, (b) d'une plus grande durabilit et/ou (c) d'une performance
suprieure.
La diffrenciation par l'image (differentiation by marketing image) est obtenue par la
publicit charge de donner l'impression de diffrence pour des produits identiques.
La diffrenciation par la conception du produit (differentiation by product design) consiste
offrir un produit vraiment diffrent au point de vue design et conception des fonctionnalits,
disposant ainsi de caractristiques uniques.
La diffrenciation par le service (differentiation by support) s'effectue en diffrenciant le
produit par le service qui en accompagne la vente, la livraison, le service aprs-vente...
La non-diffrenciation (undifferentiation) a lieu lorsque l'entreprise ne dispose d'aucune
base de diffrenciation ou lorsqu'elle choisit dlibrment d'tre copieur et suiveur.
Cette typologie de Mintzberg n'est en fait qu'un affinement de la typologie des stratgies
gnriques de Porter.
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4.3. La typologie des stratgies gnriques de Strategor (1988, 1997)
Les auteurs de Strategor (1988) reconnaissent uniquement l'existence de deux stratgies
dites concurrentielles : les stratgies de cots (volume, et implicitement "optimisation" ou
"efficacit") et les stratgies de diffrenciation (sophistication, puration, spcialisation).
Pour ces auteurs, les stratgies de concentration de Porter ne sont que des stratgies de
diffrenciation.
Quelques annes plus tard, ces mmes auteurs (Blanc, Dussauge et Qulin, 1991 ;
Strategor, 1997) rvisent les dfinitions de stratgies de cots et de diffrenciation. Ils
proposent alors une nouvelle grille de lecture des stratgies concurrentielles.
Nous y retrouvons les stratgies de cots (volume et implicitement "efficacit") mais, avec
l'introduction explicite de la notion de "l'offre de rfrence", ils proposent une nouvelle
typologie des stratgies de diffrenciation (amlioration, puration, spcialisation et
limitation).
L'espace des stratgies concurrentielles (Strategor, 1997)
La typologie des stratgies de diffrenciation (Strategor, 1997)
La spcificit de l'offre
diffrencie est perue et
valorise par l'ensemble du
march
La spcificit de l'offre
diffrencie n'est perue et
valorise que par un segment
particulier du march
Accroissement du
couple "valeur-prix"
par rapport l'offre
de rfrence
Stratgies
d'amlioration
Stratgies de
spcialisation
Diffrenciation par le
haut
Diminution du couple
"valeur-prix"
Stratgies
d'puration
Stratgies
de limitation
Diffrenciation par le
bas
Segmentation a posteriori
provoque par l'offre
diffrencie
Segmentation a priori
dterminant le caractre
spcifique de l'offre
diffrencie
Zone de
progrs
Zone
conomiquement
non viable
Offre de
rfrence
Frontire
efficiente
Stratgies de
diffrenciation
par le haut
Zone des ruptures
stratgiques
Stratgies
de cot
Stratgies de
diffrenciation
par le bas
Prix
Valeur
attribue
l'offre par le
march
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5. RETOUR SUR L'ETAPE DE CHOIX D'UNE STRATEGIE GENERIQUE
5.1. Premire difficult :
L'absence de liens clairs entre "diagnostic stratgique" et "choix d'une stratgie
gnrique"
Figure : Le diagramme de dcision pour le choix d'une stratgie gnrique
Etape 1
Segmentation stratgique
Etape 2
Diagnostic stratgique
Etape 3
Choix stratgique
Profil de
l'entreprise
Segment
stratgique
Facteurs cls de
succs (FCS)
Stratgie
gnrique
Analyse
externe
Analyse
interne
Vers une solution la premire difficult :
Le concept d'exigences d'une stratgie gnrique :
(Figure : Les liens pratiques entre segment stratgique, profil d'entreprise et stratgie
gnrique)
Segment
stratgique
Stratgie
gnrique
Profil
d'entreprise
Analyse
externe
Analyse
interne
Choix
stratgique
FCS Exigences
Comptences
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! Segment stratgique : Chaque segment stratgique est caractris par des FCS, qui
dfinissent, comme leur nom l'indique, les conditions de succs sur le segment. En
d'autres termes, ces FCS sont les "figures imposes" l'offre (produit ou service) et
l'offreur (les concurrents du segment).
! Profil d'entreprise : Chaque entreprise possde un profil spcifique caractris par
des comptences, qui reprsentent sa capacit en tant qu'organisation concurrentielle.
! Stratgie gnrique : Chaque stratgie gnrique dfinit un comportement
stratgique pour l'entreprise qui l'adopte sur un segment considr. Chaque
comportement est rgi par une conduite spcifique, d'o les exigences ou les rgles
du jeu propres chaque stratgie.
Les deux orientations stratgiques : un avantage concurrentiel provient soit de "cots
moins levs" ou de "diffrenciation".
Une liste d'exigences pour chacune des deux orientations stratgiques.
COUTS REDUITS DIFFERENCIATION
- Accs aux matires premires
- Besoin d'offre "adapte" (limite)
- Besoin d'offre infrieure (pure)
- Capacit d'adaptation du design
- Capacit de baisser les cots de fabrication
- Conception simple
- Efficacit de production
- Efficacit oprationnelle
- Influence sur les rseaux de distribution
- Innovation en processus
- Intrt pour la rduction des cots
- Leader/forte part de march
- Localisation favorable de l'activit
- Main d'uvre adapte
- Matires premires bon march
- Rseaux de distribution bon march
- Comptence marketing
- Conception originale du produit
- Conception pour la qualit
- Contrle de qualit
- Diversit de la gamme
- Force de vente comptente
- Image
- Influence sur les rseaux de distribution
- Main d'uvre qualifie
- March gographique
- Matires premires de qualit
- Qualit du produit
- Rseau de distribution spcial
- Segment haut de gamme
- Services
Solution adopte face la premire difficult :
Comparer exigences et comptences.
Ceci permet de s'affranchir du seul raisonnement par les FCS
Figure : Le diagramme de dcision pour le choix d'une stratgie gnrique
1. Dfinition du segment stratgique
2. Identification du systme concurrentiel prcisant
les caractristiques dominantes de la concurrence sur ce segment
3. Dduction de l'orientation stratgique la plus approprie sur ce segment
(voir : les manuvres dlibres de transformation des segments
de la matrice des systmes concurrentiels du B.C.G.)
4. valuation du profil de l'entreprise sur les facteurs stratgiques exigs par
les stratgies gnriques correspondant cette orientation stratgique
puis ceux de l'autre orientation
5. Choix de la stratgie gnrique la plus adapte
FCS
Exigences
Comptences
Segmentation
Diagnostic
Choix
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5.2. Deuxime difficult :
Les deux orientations stratgiques sont peu instrumentales.
Questions : Que fait-on quand on ne satisfait pas toutes les exigences de l'une des deux
orientations stratgiques ? Quelles exigences faut-il satisfaire pour recommander l'une ou
l'autre des deux orientations stratgiques ?
Vers une solution la deuxime difficult :
A partir de la littrature nous constatons qu'il existe plusieurs faon d'adopter une
orientation stratgique d'o le concept de modalit de stratgies gnriques.
Figure : L'volution et la correspondance des stratgies gnriques de 1980 1997
Porter
(1980)
Porter
(1985)
Mintzberg
(1988)
Blanc, Dussauge et
Qulin (1991) -
Strategor (1997)
Domination globale
au niveau des cots
Domination
par les cots
Prix
Volume, Efficacit,
Epuration
Diffrenciation Diffrenciation
Qualit, Image,
Design, Service
Amlioration
Concentration
Concentration
fonde sur des
cots rduits
- Limitation
(Niche)
Concentration
fonde sur la
diffrenciation
- Spcialisation
Identification des modalits (Figure : Rsum du reclassement des stratgies gnriques)
Typologies de stratgies
gnriques
Cots rduits Diffrenciation
Porter (1985)
Domination par les cots
Concentration fonde sur
des cots rduits
Diffrenciation
Concentration fonde sur
la diffrenciation
Mintzberg (1988)
Prix
Qualit
Image
Design
Service
Blanc, Dussauge et Qulin (1991)
Strategor (1997)
Volume
Efficacit
Epuration
Limitation
Amlioration
Spcialisation
Solution adopte face la deuxime difficult : Les modalits de stratgies gnriques.
Stratgies gnriques Cots rduits Diffrenciation
Modalits de
stratgies gnriques
Volume
Efficacit
Epuration
Limitation
Qualit
Image
Design
Service
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Solution globale : Les couples (modalits, exigences) : exigences de chacune des
modalits.
Nous proposons d'associer chacune des huit modalits un certain nombre d'exigences
partir des listes d'exigences que nous avons tablies pour chacune des deux orientations
stratgiques. Autrement dit chaque modalit est caractrise par une combinaison
d'exigences dont l'valuation permettrait l'identification de la modalit la plus approprie au
profil de l'entreprise.
Stratgie de "Cots Rduits" Stratgie de "Diffrenciation"
Modalit Exigences Modalit Exigences
Volume
- Leader / forte part de march
- Intrt pour la rduction des cots
- Innovation en processus
- Main d'uvre adapte
- Accs aux matires premires
- Influence sur les rseaux de
distribution
Qualit
- Qualit du produit
- Matires premires de qualit
- Contrle de qualit
- Main d'uvre qualifie
- Services
- Conception pour la qualit
Efficacit
- Efficacit de production
- Efficacit oprationnelle
- Main d'uvre adapte
- Conception simple
- Localisation favorable de l'activit
- Rseaux de distribution bon
march
Image
- Image
- Comptence marketing
- Influence sur les rseaux de
distribution
Epuration
- Besoin d'offre infrieure (pure)
- Matires premires bon march
- Conception simple
- Rseaux de distribution bon
march
Design
- Segment haut de gamme
- Main d'uvre qualifie
- Conception originale du produit
Limitation
- Besoin d'offre "adapte" (limite)
- Capacit d'adaptation du design
- Capacit de baisser les cots de
fabrication
Service
- Services
- Diversit de la gamme
- Force de vente comptente
- Rseau de distribution spcial
- March gographique
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Chapitre 4 :
LE DIAGNOSTIC DUN PORTEFEUILLE DES ACTIVITES DUNE ENTREPRISE
1. INTRODUCTION
Au-del des choix stratgiques, il convient de tester la faisabilit d'ensemble des diffrentes
stratgies gnriques a priori retenues pour chacun des segments, et ce en procdant
l'invitable exercice de consolidation du portefeuille des activits de l'entreprise.
La stratgie est en effet, dans son volet analytique et rationnel, un processus d'allocation de
ressources rares.
La simple sommation des besoins en ressources, dcoulant des diverses stratgies
envisages sur la totalit des segments sur lesquels opre l'entreprise, dbouche,
gnralement, sur un ordre de grandeur dpassant largement les capacits de
l'organisation. Des arbitrages s'imposent.
En effet, pour grer son portefeuille toute entreprise a besoin de comparer, selon des
mthodes homognes, des domaines d'activits diffrents.
Classiquement, une entreprise possdant un portefeuille d'activits donn doit, dans un
premier temps, mener une analyse de son portefeuille tant sur le degr de maturit que sur
les ressources absorbes ou gnres.
2. LES MATRICES DE GESTION DU PORTEFEUILLE DES ACTIVITES
Pour faciliter les choix stratgiques des entreprises diversifies grant un portefeuille de
segments stratgiques distincts, plusieurs modles ont t dvelopps au cours des annes
soixante et soixante-dix surtout par des cabinets de conseil.
Les modles les plus populaires sont les matrices du Boston Consulting Group (B.C.G.),
d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey (McK), qui sont similaires sur le fond.
Leur objectif est de permettre aux entreprises diversifies d'laborer une stratgie globale
intgrant, dans une perspective d'quilibre, les stratgies de chacune des activits et
permettant d'organiser un cadre de cohrence dynamique, c'est--dire dans le temps, pour
les invitables arbitrages de consolidation.
Matrices d'analyses des portefeuilles d'activit et principes dcisionnels
Position concurrentielle de l'entreprise
Forte / Dominante Faible / Marginale
Fort
Se dvelopper, conforter sa
position ; dveloppement
naturel, accompagnement de
la croissance du march
Se doter des ressources et
des comptences requises
pour atteindre une position
forte ; abandonner ou
segmenter
A
t
t
r
a
i
t
o
u
v
a
l
e
u
r
d
e
l
'
a
c
t
i
v
i
t
Faible
Rentabiliser en investissant
peu (ou pas) pour maintenir
sa position
Ne pas investir, envisager le
retrait
3. LA MATRICE DU B.C.G.
Le B.C.G. part du principe que l'un des objectifs essentiels de la stratgie est de permettre
une allocation optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre diffrents segments
stratgiques, pour acqurir une meilleure position concurrentielle globale.
Chapitre 4 page 2/4
Support pdagogique Politique et Stratgie d'Entreprise MEZGHANI L., FSEG-Sfax
La matrice se prsente de la faon suivante :
+ Rentabilit _
Ressources financires
Vedettes
Rentabilit forte
Besoins financiers forts
! Flux de fond = 0
Dilemmes
Rentabilit faible
Besoins financiers forts
! Flux de fond trs -
Vaches lait
Rentabilit leve
Besoins financiers faibles
! Flux de fond trs +
Poids morts
Rentabilit faible
Besoins financiers faibles
! Flux de fond = 0
10 8 4 2 1 0.5 0.1 0
Part de march relative
3.1. Les diffrents types de segments d'activit
Les vaches lait sont des segments d'activit
faible croissance
en phase de maturit ou de dclin
exigeant peu d'investissements nouveaux
fortement rentables, si l'entreprise est leader ou l'un des leaders
dgageant un flux financier important, qui devra tre rinvesti intelligemment.
Les poids morts sont des segments d'activit
faible potentiel de dveloppement
peu consommateurs de capitaux
qui ne dgagent pas de flux financier stable
faible rentabilit, voire nulle ou ngative
prsentent peu d'intrt et peuvent constituer un danger pour l'entreprise.
Les dilemmes sont des segments d'activit
croissance leve
peu rentable
qui exigent des investissements importants pour suivre l'volution du march
dficitaires en termes de flux financier
ncessitent l'acquisition d'une bonne position concurrentielle pour viter les poids morts.
Les vedettes sont des segments d'activit
en croissance rapide
s'autofinancent
risqus cause de sa jeunesse et de sa croissance
3.2. Les prescriptions stratgiques
Les prescriptions stratgiques du BCG
Rentabiliser les vaches lait.
Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts.
Maintenir la position dominante pour les vedettes.
Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes.
+
Besoins
financiers
_
20%
10%
0%
T
a
u
x
d
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c
r
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n
c
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s
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g
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c
t
i
v
i
t
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Support pdagogique Politique et Stratgie d'Entreprise MEZGHANI L., FSEG-Sfax
Le schma des prescriptions stratgiques du BCG
L'entreprise doit donc disposer de vache lait pour financer des dilemmes et assurer leur
transformation en vedettes.
4. LA STRUCTURE DE LA MATRICE ARTHUR D. LITTLE (ADL)
Phases du cycle de vie
Lancement Croissance Maturit Dclin
Dominante
Dveloppement
naturel
Dveloppement
naturel
Dveloppement
naturel
Dveloppement
naturel
Forte
Dveloppement
naturel
Dveloppement
naturel
Dveloppement
naturel
Dveloppement
slectif
Favorable
Dveloppement
naturel
Dveloppement
naturel
Dveloppement
slectif
Dveloppement
slectif
Dfendable
Dveloppement
naturel
Dveloppement
slectif
Dveloppement
slectif
Retournement
ou abandon
P
o
s
i
t
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o
n
c
o
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r
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n
t
i
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l
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s
u
r
l
e
s
e
g
m
e
n
t
Marginale
Retournement
ou abandon
Retournement
ou abandon
Retournement
ou abandon
Abandon
5. LA STRUCTURE DE LA MATRICE MCKINSEY
Atouts de l'entreprise sur le segment
Forts Moyens Faibles
Forts Dveloppement
Dveloppement
slectif
Slectivit
Moyens
Dveloppement
slectif
Slectivit
Abandon
slectif
A
t
t
r
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h
a
q
u
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g
m
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n
t
s
t
r
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t
g
i
q
u
e
Faibles Slectivit
Abandon
slectif
Abandon
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6. GRILLE COMPARATIVE DES TROIS MODELES
Figure 6.10 - Strategor, 1997
BCG ADL McKinsey
Points
forts
Instrumentalit Respecte la dynamique
et la diversit des
structures
concurrentielles
Non rducteur ;
Met en avant la
diffrenciation
Points
faibles
Rductionnisme seul
FCS : le cot
Subjectivit ;
Instrumentalit limite ;
Empirisme
Non instrumental ;
Trs subjectif ;
Grille de tri d'activits
Champ
d'utilisation
Activits de volume Entreprises diversifies
type conglomrats
Slection
(diversification-lagage)
pour des entreprises
activits lies
7. CONCLUSION
L'entreprise doit veiller en permanence possder un portefeuille quilibr et en croissance
(chiffre d'affaires et liquidits).
Cela consiste dterminer le niveau de maturit de chacune des activits et, par
consquent, du portefeuille global.
L'entreprise peut chercher possder des activits en forte croissance, qui remplaceront
dans le temps les activits en dclin.
Elle peut galement viser maintenir des activits en dmarrage fort potentiel, qui
seront-elles aussi les activits en forte croissance de demain.
Il est donc ncessaire que les entreprises investissent dans des activits nouvelles,
malheureusement gnratrices de risques et consommatrices de ressources.
Aussi l'entreprise doit-elle, pour quilibrer ces activits nouvelles, veiller conserver des
activits mres se caractrisant par un faible niveau de risque et par des flux de liquidits
consquents.
En d'autres termes, la gestion stratgique d'un portefeuille se traduit par un renouvellement
ainsi que par un quilibre des activits qui le composent, tant en termes de potentiel de
croissance qu'en termes de ressources associes.
La stratgie globale consiste grer un systme quilibr de liquidits.
Lectures obligatoires
Chapitre 6 - Strategor, 1997, pp. 104 - 122.
Les modles et analyses de portefeuille (pp. 105 112)
Grer l'quilibre d'un portefeuille (pp. 115 117)
Figure 6.10 (p. 120)
Support pdagogique Politique et Stratgie d'Entreprise MEZGHANI L., FSEG Sfax
Chapitre 5 :
LE CHOIX DUNE VOIE DE DEVELOPPEMENT STRATGIQUE
1. INTRODUCTION
Cette dernire tape de l'analyse stratgique repose sur l'ide que l'entreprise, suivant sa
position concurrentielle et ses capacits managriales, technologiques et financires, peut
tre amene se dvelopper dans le temps.
Gnralement, elle cherche soit concentrer ses efforts de dveloppement sur un seul
domaine d'activit par la voie de la spcialisation, soit entrer dans de nouveaux domaines
d'activits par la voie de la diversification.
La mise en uvre des ces deux voies de dveloppement peut tre opre par l'un des trois
modes de dveloppement (croissance interne, externe ou conjointe).
Les deux modes de dveloppement (croissance externe et conjointe) peuvent tre effectus
par l'une des manuvres stratgiques (acquisition, fusion, alliance, )
Pour son dveloppement, l'entreprise peut choisir de se dvelopper sur d'autres pays en
adoptant l'une des trois approches stratgiques de l'internationalisation (globalisation,
localisation, et glocalisation) tout en s'appuyant sur diffrentes modalits de pntration
des marchs trangers.
2. LES VOIES DE DEVELOPPEMENT
La spcialisation et la diversification, ont plusieurs variantes mais sont limites en nombre,
contrairement aux nombreuses terminologies qui leur ont t associes par diffrents
auteurs (Chandler, 1962 ; Martinet, 1983 ; Hax et Majluf, 1984 ; Marchesnay, 1986 ;
Mintzberg, 1988 ; Strategor, 1993), chacun ayant sa propre classification, groupement et
notation pour expliquer des phnomnes similaires.
Les voies de dveloppement stratgique Contexte
Strategor (1993) Martinet (1983) Stratgique
La spcialisation par
expansion (ou retranchement)
gographique
--
Expansion dans les marchs
o pourrait tre dveloppe
l'activit actuelle de
l'entreprise
La spcialisation par la
diversification (ou
retranchement) marketing
Diversification de
renforcement horizontal
Activits similaires sous une
identit nouvelle
La spcialisation par la
diversification (ou
retranchement) marketing
Diversification de proximit :
produits
Nouveaux produits dans les
marchs actuels
La spcialisation par la
diversification (ou
retranchement) marketing
Diversification de proximit :
marchs
Nouveaux marchs pour les
produits actuels
La diversification
gographique
Diversification internationale Recherche de pays o
pourrait tre dveloppe
l'activit actuelle de
l'entreprise
Diversification ou intgration
verticale
Diversification de
renforcement verticale
Intgration vers l'amont ou
vers l'aval
Diversification horizontale ou
conglomrale
Diversification totale Nouveaux produits dans un
march non connu de
l'entreprise
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2.1. La spcialisation
"La spcialisation s'inscrit dans le cadre exclusif d'un domaine d'activit particulier, sur
lequel l'entreprise concentre tous ses efforts et se donne comme objectif d'atteindre dans
cette activit le meilleur niveau de comptence possible et d'en faire un avantage
concurrentiel dcisif" (Strategor, 1997).
Elle impose aux entreprises de se concentrer sur leur domaine d'activit et de choisir
d'ignorer leur potentiel de diversification.
L'entreprise cherchera ainsi accrotre son exprience globale sur chacun des facteurs cls
de succs qui dfinissent son segment stratgique.
Une entreprise qui se dveloppe par la spcialisation peut adopter trois dmarches
diffrentes : la spcialisation par l'expansion, la spcialisation gographique ou la
spcialisation marketing.
La spcialisation par l'expansion, qui se base sur les produits et les clients existants,
vise l'augmentation de la part de march de l'entreprise.
La spcialisation gographique, qui se base sur les produits et les clients existants,
consiste largir l'tendue gographique du march pertinent au domaine d'activit.
La spcialisation marketing qui se base sur les produits ou les clients existants,
consiste choisir des produits nouveaux pour les clients actuels ou des clients nouveaux
pour les produits actuels. Dans ce cas, les produits nouveaux peuvent tre
commercialiss sous la mme marque ou sous une nouvelle identit.
Ces trois variantes de la spcialisation imposent que les facteurs cls de succs restent les
mmes au sein du domaine d'activit et ne ncessitent pas la mise en uvre de nouvelles
comptences stratgiques pour l'entreprise.
2.2. La diversification
Contrairement la spcialisation qui, comme nous l'avons dj prcis, repose sur la mise
en uvre d'un ensemble unique de savoir-faire, la diversification ncessite l'utilisation d'un
nouvel ensemble de savoir-faire propre au nouvel environnement concurrentiel de l'activit
dans laquelle l'entreprise pntre.
Autrement dit, la diversification correspond aux mouvements stratgiques qui se
concrtisent par un changement de segment stratgique, c'est--dire par la prise en compte
d'un nouvel ensemble de facteurs cls de succs.
Une entreprise qui se dveloppe par la diversification peut adopter trois dmarches
distinctes : la diversification gographique, la diversification verticale ou la diversification
horizontale.
La diversification gographique : l'entreprise cherche s'attaquer une nouvelle zone
gographique dans laquelle les facteurs cls de succs sont diffrents de ceux de son
march pertinent.
La diversification (ou intgration) verticale : l'entreprise cherche suivre une
intgration vers l'amont (activit du fournisseur) ou vers l'aval (activit du client).
La diversification horizontale ou totale : l'entreprise cherche entrer dans un domaine
d'activit diffrent de son activit principale, mais sur lequel elle possde un minimum de
savoir-faire. Ainsi, ce mouvement de diversification stratgique n'est pas toujours radical,
d'o l'existence de la diversification lie (concentrique) et de la diversification non
lie (conglomrale) :
! La diversification lie implique que l'entreprise s'intresse un domaine d'activit dont
elle possde des comptences managriales ou fonctionnelles (des canaux de
distribution, des technologies, des opportunits ou des actifs) communes.
! Dans le cas de la diversification non lie, l'entreprise pntre des domaines d'activits
diffrents de son activit principale en pratiquant une politique de conglomrat et en
s'appuyant sur un savoir-faire commun, li gnralement ses comptences en
matire de gestion et d'organisation.
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3. LES MODES DE DEVELOPPEMENT
Les deux voies de dveloppement (spcialisation et diversification) peuvent tre ralises
par l'un des trois modes de dveloppement (croissance interne, externe ou conjointe).
Le dveloppement par la croissance interne : Comme le nom l'indique, l'entreprise se
dveloppe par ses propres moyens.
Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, elle concentre tous ses efforts pour
accrotre sa taille (multiplication des implantations, croissance des investissements et des
effectifs, etc.).
De la mme manire, dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise
concentre tous ses efforts pour innover et apprendre de nouveaux mtiers.
Le dveloppement par la croissance externe : Pour ce type de croissance, l'entreprise
cherche se dvelopper rapidement par le moyen de l'une des manuvres stratgiques
(fusions, acquisitions, etc.).
Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce de racheter
des concurrents pour acqurir rapidement des parts de march dans un secteur en
maturit.
Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de mme de
racheter d'autres entreprises appartenant d'autres domaines d'activits pour acqurir
rapidement les comptences d'un nouveau secteur.
Le dveloppement par la croissance conjointe : Pour ce type de croissance, l'entreprise
cherche se dvelopper rapidement par le moyen de l'une des manuvres stratgiques de
la coopration :
Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce de s'allier
des concurrents pour acqurir rapidement des parts de march dans un secteur en
maturit.
Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de mme de
s'allier d'autres entreprises appartenant d'autres domaines d'activits pour acqurir
rapidement les comptences d'un nouveau secteur.
4. LES MANUVRES STRATEGIQUES
4.1. Les fusions et acquisitions stratgiques (Chapitre 9)
La stratgie de fusion met en jeux deux ou plusieurs entreprises dissoutes dans l'opration
au profit d'une nouvelle entreprise.
La stratgie d'acquisition ("fusion-absorption") consiste racheter des concurrents et
prendre ainsi leur part de march.
D'autres types de fusion existent, mais nous allons nous intresser aux acquisitions qui
s'inscrivent dans le cadre de l'analyse stratgique classique et qui visent amliorer la
position concurrentielle de l'entreprise en exploitant des synergies.
La synergie est la premire justification conomique des fusions et acquisitions avance par
les dirigeants.
La synergie correspond toute cration de valeur supplmentaire obtenue grce au
regroupement de deux ou plusieurs entreprises et qui n'aurait pas t obtenue sans la mise
en uvre effective de ce regroupement.
Quatre types d'acquisitions ont t dfinis en fonction des deux principales voies de
dveloppement (la spcialisation et la diversification) :
L'acquisition horizontale correspond un rapprochement d'entreprises concurrentes ou
potentiellement concurrentes. Au-del de l'effet en termes de part de march, ces
regroupements horizontaux visent dgager des conomies d'chelle et renforcer le
pouvoir de march des entreprises.
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L'acquisition verticale consiste racheter une entreprise au sein de la filire. Elle permet
d'amliorer l'efficacit du nouvel ensemble par l'internalisation d'oprations permettant de
gnrer des conomies sur le plan technique ou d'accrotre son pouvoir de march.
L'acquisition de diversification lie correspond un regroupement d'entreprises
n'appartenant pas au mme secteur, mais ayant des activits prsentant des liens entre
elles de nature technique ou commerciale, permettant ainsi de partager certains cots ou
des savoir-faire. De tels regroupements peuvent aussi permettre l'acqureur de
renforcer son pouvoir de march.
L'acquisition conglomrale correspond un rapprochement d'entreprises prsentes sur
des secteurs n'ayant aucun lien. Elle s'inscrit dans le cadre d'une stratgie de groupe
(corporate strategy) dont l'objectif est de parvenir un quilibre financier global. Les
complmentarits financires qui existent entre des activits trs diffrentes peuvent
galement permettre de bnficier d'un pouvoir de march accru.
4.2. Les alliances stratgiques (Chapitre 10)
La stratgie d'alliance c'est l'association entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes ou
potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener bien un projet ou une activit
spcifique en coordonnant les comptences, moyens et ressources ncessaires plutt que :
de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activit concerne ;
de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou acquisitions d'activits.
La joint-venture est une alliance stratgique qui donne lieu la cration d'une entit
juridique, c'est--dire une filiale commune distincte des entreprises partenaires.
La dfinition des alliances stratgiques :
Entreprises concernes
Clients / fournisseurs Concurrents
Relations de
march
Transactions Concurrence
Fusions et
acquisitions
Intgration verticale Concentration du secteur
F
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Coopration Partenariats verticaux Alliances stratgiques
Il existe trois principaux types d'alliances :
Les alliances complmentaires associent des entreprises dont les comptences et les
contributions sont de nature diffrente. L'une exploite le rseau de distribution de l'autre
pour la commercialisation de son nouveau produit (diffrent de celui de l'alli). Exemple :
Matra Automobile et Renault pour la distribution de l'Espace.
Les alliances de co-intgration qui unissent des firmes qui s'associent pour raliser des
conomies d'chelle sur un composant ou un stade du processus de production isol. Cet
lment commun est ensuite incorpor des produits qui restent spcifiques chaque
entreprise et qui se font concurrence sur le march. Exemple : le moteur V6-PRV de
Peugeot, Renault et Volvo utilis dans les modles haut de gamme respectifs.
Les alliances de pseudo-concentration associent des entreprises qui dveloppent,
produisent et commercialisent un produit commun. Les entreprises mettent en commun
des comptences et des ressources similaires sans procder des fusions ou
acquisitions. Exemple : la Concorde est le fruit de British Aircraft Corporation et de Sud
Avion.
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Le tableau suivant rsume les objectifs poursuivis et les effets sur la concurrence de ces
trois types d'alliances :
Alliance
complmentaire
Alliance de co-
intgration
Alliance de pseudo-
concentration
Objectifs
Valorisation de la
complmentarit des
contributions
Effet de taille sur un
stade isol du
processus de production
Effet de taille sur le
produit complet
Effets sur la
concurrence
La concurrence directe
est vite par la
diffrenciation
La concurrence peut
rester frontale
La concurrence est
neutralise et se
transforme en rivalits
internes
5. LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL
Plusieurs entreprises sont amenes dpasser le cadre national pour assurer le
dveloppement de leurs activits.
Les observateurs et les firmes elles-mmes ont longtemps parl d'exportation,
d'internationalisation, puis de multinationalisation des marchs et des activits, voire de
mondialisation.
5.1. Les approches de l'internationalisation
La globalisation :
La globalisation (mondialisation) est une approche du march mondial comme s'il
s'agissait d'un seul et mme march, avec des produits et des services standardiss
l'chelle mondiale.
La globalisation repose sur la similitude des FCS sur la plupart des marchs mondiaux.
La concurrence dans un pays ou un continent est alors dpendante de la concurrence
dans les autres pays ou continents.
Il s'agit d'une approche globale du march base sur un avantage concurrentiel
valorisable partout dans le monde (mme FCS " mme comptences).
TRIADE (K. Ohmae)
La localisation :
Des diffrences existent entre diverses zones (diffrents FCS) et on est amen en tenir
compte ce qui impose l'adaptation.
C'est le cas des entreprises Multidomestiques / Multi-"nationales".
La glocalisation :
Un compromis pour les entreprises globales amenes s'adapter des demandes
particulires.
Coexistence de la standardisation et de l'adaptation.
5.2. L'internationalisation et les voies de dveloppement
L'internationalisation constitue une voie de dveloppement particulire.
Elle peut correspondre un mouvement de spcialisation par expansion gographique dans
le cadre de la globalisation d'un march ou de marchs dots de caractristiques similaires.
Elle peut constituer une diversification gographique dans le cas de marchs trs diffrents
ncessitant, par exemple, la matrise de nouveaux FCS.
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5.3. L'internationalisation et les manuvres stratgiques
Les deux manuvres privilgies de l'internationalisation sont les acquisitions et les alliances.
Les acquisitions reprsentent un moyen rapide d'internationalisation des activits via les
achats de parts de march, de technologies, de rseaux de distribution ou de marques.
Les alliances prsentent une voie de dveloppement de relations privilgies avec quelques
partenaires et permettent d'accder des comptences ou un rseau commercial sans
supporter le cot et la dure d'un dveloppement interne.
5.4. Les modalits de pntration des marchs trangers
L'abstention de cration d'une structure locale
Cession de licence (technologie ou marque) un partenaire local.
Recours un importateur dans le pays vis. Il s'agit de l'exportation qui est le premier pas
vers l'internationalisation. Il s'agit pour une entreprise d'exporter des produits dvelopps
et manufacturs pour son march intrieur vers des marchs extrieurs sans
modifications importantes du processus de production, mais avec la cration d'une filiale
export.
La cration d'une filiale dans le pays vis
Filiale commerciale : il s'agit de la cration de filiales l'tranger, statut local, mais
fortement dpendantes de la maison mre et intgrant de plus en plus les particularits
de la demande dans la mise en uvre de l'offre. C'est un moyen pour l'entreprise d'tre
en prise directe avec les marchs (s'informer des besoins, des produits et des politiques
des concurrents) et de contrler sa politique commerciale l'tranger.
Filiale intgre (production et commercialisation) : la dlocalisation de la production : il
s'agit de s'implanter et de produire l'tranger soit pour se rapprocher des marchs ou
pour contourner les obstacles protectionnistes. Les fonctions stratgiques restent,
toutefois, concentres dans le pays d'origine.
" Ces filiales peuvent tre totalement contrles ou communes (co-entreprise)
5.5. La grille d'orientation du dveloppement international
Position concurrentielle de lentreprise dans le pays
ou un ensemble homogne de pays
Forte Moyenne Faible
Forte
Engagement affirm
Modalits intgres
Engagement affirm
Modalits intgres
Slectivit
Partenariat
Moyenne
Engagement affirm
Modalits intgres
Slectivit
Exportation ou
partenariat, engagement
limit de moyens
Slectivit prudente
Engagement faible de
moyens
A
t
t
r
a
c
t
i
v
i
t
d
u
p
a
y
s
Faible
Slectivit
Exportation
Slectivit prudente
Engagement faible de
moyens
Sans intrt