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VERSION PRLIMINAIRE

Projet Omega
(Confidentiel)

Document de cadrage
25 Septembre 2014

CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY


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Contenu

1 Comprhension du contexte et objectifs

Vers un nouveau Cap dEmergence


lments de cadrage (briefing du 18/09)
2 Approche propose : feuille de route et livrables

Cadre danalyse : cartographie des batailles cls


Feuille de route dtaille et livrables
3 Structuration des quipes dintervention

McKinsey & Company

| 1

Comprhension du contexte et des objectifs du projet


Contexte stratgique
1 Une trajectoire de croissance en nette inflexion depuis 2000,
mais clairement en de des attentes

Nette inflexion sur 2000-10, mais clairement en de des

BRICS
Essoufflement clair depuis 2010 suite des chocs extrieurs
rvlant nos fragilits structurelles
Attentes sociales et territoriales encore largement insatisfaites

Objectifs de la dmarche
Volont forte dengager le Maroc
vers un nouveau Cap dEmergence
dici 2025

2 Une fentre dopportunit stratgique sur lchiquier


rgional saisir dans les 5 10 prochaines annes

 Trajectoire de croissance acclre


et inclusive (+6-8% p.a.)

Redistribution acclre des cartes dans les espaces

 Refonte consquente du modle de


dveloppement

 Positionnement stratgique du
Maroc sur les chiquiers rgionaux
(Euromed et Afrique)

conomiques Euromed et Afrique ("acclration de lHistoire"


post crise)
Ncessit de positionner le Maroc de manire dcisive sur les
10 prochaines annes

3 Un modle de dveloppement (sectoriel) intressant, mais


ncessit de franchir un nouveau palier
Des acquis importants dans une approche principalement
sectorielle
Des dficits clairs 3 niveaux :
Cohrence et intgration des politiques publiques ("silos")
Excution ("Delivery gap")
Profondeur et radicalit des rformes structurelles (e.g.
ducation, rforme de ltat)

Soit lconomie marocaine devient


une conomie mergente [] soit
elle manquera son rendez-vous
avec lHistoire
Discours Royal du 20/08

McKinsey & Company

| 2

Forte volont politique dengager le Maroc sur une nouvelle trajectoire de


croissance
Extraits du discours de Sa Majest le Roi du 20 aot 2014
Des succs
conomiques
indniables sur
plusieurs plans

Les stratgies sectorielles ont permis [] de raliser des


rsultats concrets [] Ainsi, par exemple, le Plan Maroc
Vert et le Plan Halieutis ont contribu lobtention par le
Maroc du Prix de la FAO. De mme, le Plan Emergence
Industrielle [] a contribu au renforcement de la position
de lconomie nationale au niveau continental.

mais demeurant
largement insuffisants

Les acquis et les ralisations


engrangs ne devraient pas inciter
lautosatisfaction.

Impratif de mobiliser
autour dun nouveau
Cap de croissance
dcisif

Les prochaines annes seront


dcisives pour prserver les
acquis, corriger les
dysfonctionnements et stimuler la
croissance et linvestissement.

en menant en
profondeur les rformes
structurelles
ncessaires (ducation,
administration, tissu des
acteurs)

Se doter de
ressources
humaines
qualifies est un
pralable majeur
pour rehausser la
comptitivit

SOURCE : MAP

LOffice Chrifien des


Phosphates constitue
[.] un vritable modle
au regard de la stratgie
nationale et internationale
efficace dont il dispose.

Lattractivit
de
lconomie
nationale
sest
renforce.

Lconomie marocaine a enregistr,


hlas, un retard significatif en matire
de comptitivit des entreprises.

Nous ne voulons pas dun Maroc deux


vitesses : des riches qui bnficient des fruits
de la croissance et senrichissent davantage ;
et des pauvres rests en dehors de la
dynamique de dveloppement et exposs
plus de pauvret et de privation.

La bonne gouvernance est la cl de russite


de toute rforme [ ainsi que lamlioration du]
climat des affaires, notamment en allant de
lavant dans la rforme de la Justice et de
lAdministration, la lutte contre la
prvarication et la moralisation de la vie
publique.

Cette situation appelle la


mise en place de
groupes forts et
dentreprises puissantes
permettant de renforcer la
rsilience de lconomie
nationale.
McKinsey & Company

| 3

Une trajectoire de croissance du Maroc en de des grandes puissances


mergentes ne permettant pas dabsorber les dficits sociaux
Croissance du PIB par priode depuis 19901
%, moyenne annuelle
+2,5pt

2,8

2,4

1990-2000

3,6

-1pt

7,6

6,0

4,9
2,6

4,0
2,5

2000-2010

2010-2013

Une inflexion nette de la croissance sur 2000-2010 mais demeurant trs en de des
BRICS, et ne permettant pas de vritable dcollage conomique
Un ralentissement marqu de la trajectoire depuis 2010 sous leffet de chocs externes,
dgradation nette de nos marges de manuvre macroconomiques et de la confiance des
investisseurs
Un rythme de croissance de 6-8% p.a. minimum sur 10-15 ans ncessaire pour absorber
les dficits sociaux et engager durablement le Maroc
1 PIB en dollars constants de 2005
SOURCE : Banque Mondiale ; Analyse McKinsey

McKinsey & Company

| 4

Une performance du Maroc en de de celle des pays vritablement


mergents 2000-2010
Croissance PIB rel
% p.a
7,6

4,9

Balance de paiements
courants, moyenne (2005-10)
% PIB
-5,0

IDE, moyenne (2005-10)


% PIB
12,1

2,22
Indicateurs
macroconomiques

Croissance PIB rel/hab


% p.a.

Exports, moyenne
% PIB

6,6
3,9

IDH
Score
26

15

Dficit budgtaire (2010)


% PIB

Endettement (2010)
% PIB
52

Finances
publiques

55

0,60

0,68

0,53

0,62

2000

Rserves de change,
moyenne (2005-10)
Mois dimportation 15,1
8,2

-0,7

2010

Services

-2,3

Industrie et transformation
Agriculture and extraction

Mix sectoriel du PIB (2010)


%
63

Secteurs
critiques
10

7,9

59
30

Croissance PIB industriel


% p.a.
4,9

33

1 0,1 sur 2000-10


2 IDE source Office des changes de 4,1% du PIB
SOURCE : Banque Mondiale ; FMI ; Recherche presse

Croissance PIB agricole


% p.a.
5,0

Tourisme, (2000-10)
M touristes additionnels
+119

4,7

+5

McKinsey & Company

| 5

Net ralentissement de la croissance depuis 2010 : dgradation des


marges de manuvres conomiques et perte de confiance

2000-2010
2010-2013

Dgradation des marges de manuvre conomiques


Dficit budgtaire structurel,
moyenne, % PIB

Balance de paiements courants,


Moyenne, % PIB.

0,1

Ralentissement de la croissance
PIB rel
% p.a.

4,9

-1pt

4,0

-3,6

-7,3

-6,0

Dgradation de la confiance
2000-10

2010-13

Croissance du FBCF,
% p.a.

6,8

Crdits / dpts,
moyenne, %

82

Croissance consommation
de ciment, % p.a.

101

7,9

1,9
0,7
Fort ralentissement de
linvestissement

Rduction de la
liquidit du systme
bancaire

SOURCE : Banque Mondiale ; FMI ; Association Professionnelle des cimentiers ; Recherche presse

Ralentissement radical
de la construction

McKinsey & Company

| 6

Maroc Urbain

Ncessit de prendre en compte les disparits sociales


et territoriales

Pauvret

13

Nombre de mnages
vivant en dessous du
seuil de pauvret (%)

x2
15

Moyenne Maroc
Zones recules

22

Taux
d'analphabtisme

39

Pourcentage de la
population ne sachant
ni lire ni crire (%)

Mortalit
infantile
Rapport entre le
nombre d'enfants
dcds avant l'ge
d1 an et le total
des naissances ()

Note : Donnes 2009

x1,5

Revenu moyen par mnage


2x inferieur la moyenne
nationale
Activits prcaires (e.g.
agriculture de subsistance) et
fortement dpendantes de
revenus de solidarit familiale

Accs aux infrastructures


dducation 2x inferieur la
moyenne nationale*

Accs aux infrastructures


de sant 4,5x inferieur la
moyenne nationale*
Cout daccouchement lev
reprsentant 3 mois de
revenu moyen

43
56

39

x1,5

42
54

McKinsey & Company

| 7

Des programmes sectoriels prsentant des acquis importants


mais 3 dficits majeurs
Jorf Phosphates
Hub

Plan Maroc Vert

Plan Azur
Construction/
Immobilier

Modernisation
aggressive des
Secteurs
Domestiques

Infrastructures
majeures
Energie et utilities

Acclration du
Programme
Infrastructures

Acclration des
Moteurs
dExportations et
IDE

Dveloppement
Humain et
Investissement
Social

Logements sociaux

Maintien des
quilibres
macroconomiques
Gestion prudentielle
des devises

Dficit de cohrence entre


des politiques publiques
menes en silos

Emergence

INDH
(Dveloppement
Humain et
Rduction de la
Pauvret)
Education et
Sant

Accords de Libre Echange et


Intgration Rgionale

Gestion rigoureuse de la stabilit


macroconomique et des Finances
publiques

2 Dficit dexcution
( Delivery Gap ) la fois
en termes de pilotage et
dexcution sur le terrain

Manque de profondeur et
de radicalit des rformes
structurelles ncessaires
(e.g. ducation, rforme de
ltat)

Casablanca Finance City

Des acquis importants sur les 10 dernires annes,


notamment sectoriels, reconnus internationalement
(e.g. logistique, tourisme, automobile)
McKinsey & Company

| 8

Un positionnement intressant sur deux chiquiers mais des fentres


dopportunits qui se rduisent progressivement
Echiquier Euromed

Panne de croissance durable en Europe ( The sick man of the world )


Crise structurelle durable, notamment chez nos partenaires sud-europens
Tendances protectionnistes et sensibilit face aux dlocalisations
Instabilit gopolitique majeure sur les flancs Est et Sud du bassin
mditerranen
Recomposition gopolitique sur lEst Europen
Le Maroc comme lot de stabilit sur le flanc Sud
Emergence de nouveaux centres industriels majeurs et redistribution des
cartes
Dveloppement acclr de lEurope de lEst et mergence de la Turquie
comme puissance rgionale
Monte en puissance et industrialisation rapide du Moyen-Orient
Retour attendu de la croissance gyptienne?

Echiquier Afrique

mergence claire de lAfrique comme gisement de croissance durable


lchelle mondiale (corridor de croissance de 4-6% p.a.)
Eveil des apptits sur le continent africain
Focalisation majeure des investissements chinois
Retour en puissance des Etats-Unis
Positionnement de puissances rgionales (Afrique du Sud, Nigeria, Turquie,
bientt Egypte?)
Dficit majeur dintgration rgionale comme handicap la croissance
(notamment en Afrique de lOuest)
McKinsey & Company

| 9

Importance de tirer les enseignements des pays vritablement mergents


tout en les adaptant nos quilibres propres
Logique de dveloppement intgr autour de priorits claires
1 Perspective 360(secteurs et domaines)
Mise en cohrence des domaines daction de lEtat avec les priorits
Ncessit de vritables politiques industrielles adaptes chaque tape
de dveloppement
2 Focalisation sur les secteurs cls et moteurs de croissance
Focalisation pragmatique sur linvestissement (logique investisseur)
Logique dcosystmes et acteurs/transactions catalytiques
Ncessit dattaquer de front les rformes structurelles
Chocs de simplification
3
Approches non conventionnelles pour un impact rapide : e.g. agences,
socits prives avec apport de capitaux publics
Ncessit de rinventer le capitalisme national
Champions nationaux et fonds souverains
4
Entrepreneuriat et rgnration
Gouvernance de march et rformes du rgime des retraites
Dynamique de succs visible et rapide autour de projets phares
5 Gagner la bataille de la crdibilit : projets phares et transactions de rfrence
Horizon dimpact de 18 mois
6 "Excution, Excution, Excution" : nouveau modle de Delivery Units
McKinsey & Company

| 10

La Malaisie a connu 4 phases de dveloppement conomique depuis


son indpendance
2000s
1990s
1980s
1970s

Economic
independence

Beginning of national 5year development


blueprints

Focus on
Reducing foreign
economic dominance
Ensuring more
equitable distribution of
wealth
Developing agriculture
and mining industries

The challenge of
innovation
World manufacturer

Primary to secondary sector


transition

Start of transition from


commodities-based to
manufacturing-based
economy

Industrial Development
Authority empowered to
develop industrial policy and
advise potential foreign
investors

Universal healthcare and


education policies developed;
from 70s to present

Focus on speeding up
export-oriented
industrialization via FDI
in manufacturing, e.g.,
Free Trade Zones,
Tax concessions
Duty-free imports of
raw materials

Attempts to privatize
state-owned enterprises

~8% average annual GDP


growth interrupted by 1997
financial crisis

Development plans
focused on
Moving economy up
value chain with aims of
becoming a highincome nation by 2020
Transitioning from
manufacturing to
knowledge/innovation
-based economy
Strengthening
institutional and
delivery capabilities
Raising Malaysians
quality of life to first
world standards

Establishment of state
companies, e.g.,
Malaysian Airlines and
PETRONAS

SOURCE : UNDP; Malaysian Economic Planning Unit; Drabble (2007), Economic History of Malaysia

McKinsey & Company

| 11

Combinaison dapproches structurelle (rforme de lEtat) et sectorielle


dans le cadre du "10me Plan Malaisie"
"Government Transformation Program"
10th Malaysia Plan (10MP)
around 5 objectives

Creating the environment for

unleashing economic growth


Moving towards inclusive socioeconomic development
Developing a first-world talentbase
Building an environment that
enhances the quality of life for
Malaysians
Transforming government to
transform Malaysia

Transform government to become performance-oriented


Performance Management and Delivery Unit

+
Economic Transformation Program
and New Economic Model

Developing Malaysia into a high-income economy by

SOURCE : 10th Malaysia Plan

(PEMANDU)
Address business-government dealings to improve ease
of doing business for the private sector (Pemudah)

2020 : double per capita income between 2010 and 2020


Aim to achieve 6% annual GNI growth on average
Established five regional economic corridors to foster
regional economic growth on specific sectors and attract
FDIs and flagship transactions

McKinsey & Company

| 12

Dfinition de 5 zones de dveloppement autour de secteurs


prioritaires pour favoriser le dveloppement rgional et attirer les IDE
Agriculture

Logistique

Industrie
manufacturire
Tourisme

Oil&Gas
Tourisme
Agriculture

Industrie
manufacturire

Education

Agriculture
Logistique
Industrie
Tourisme
Ptrochimie
Electronique
Agroindustrie

Logistique

Sant

Tourisme

Education

Services
financiers

SOURCE : mycorridor.malaysia.gov.my

Industries
lourdes

Tourisme

Ressources
naturelles

Pche
Btail

McKinsey & Company

| 13

PEMUDAH : Saut quantique dans le doing business par une approche


innovante public-prive
Pemudah is a public private initiative, established to address business-government dealings to improve ease of
doing business for the private sector, and in turn spur economic development and national competitiveness

Key initiatives
Single corporate identity
Single corporate identity
Easier and more efficient dealing
with Government agencies
Simplify procedures
Mandatory online registration
Reduced delays and number of
procedures
Reduce costs
Reduce the incorporation fee of
company
Enhance one-stop centre
Improving operational features of
the existing One-Stop Centre for
construction permits

SOURCE : Press search

McKinsey & Company

| 14

Excution : impacts rapides et tangibles grce une approche


Delivery Unit
Fighting crime

Fighting corruption

Improving education

39.7%

496 Offenders listed publicly

10,000 Schools ranked

Reduction in street crime

11.1%

reduction in
index crime

132,459
government
contracts
and tenders
listed

3,089

additional
pre-school
classes

Eradicating poverty

Improving rural basic


infrastructure

Improving urban public


transport

poor
63,147 Extreme
house-holds taken

households
109,500Rural
connected to

468 Bus stops refurbished

care of

3,000

women
entrepreneurs
trained

SOURCE : 2011 Annual Report PEMANDU

clean water supply

1,796

km of rural
roads built

10,400,000
increase in
subway
ridership

McKinsey & Company

| 15

Rinvention du capitalisme national


Mandate

Vision and mission

Khazanah Nasional is the investment holding arm of the


government of Malaysia and is empowered as the
governments strategic investor in new industries and
markets

[] a leading regional strategic investment house that


drives superior corporate performance [] in sectors that
are deemed strategic to the nations economy. We are
committed to building a globally competitive Malaysia by
developing the right human capital []

Portfolio composition (as of December 31, 2013)


Sector
100% = RM134.9 bn

Examples of portfolio companies

Media and
communications

Infrastructure
Transport & construction
Others
7 4
Property
10
11

Financial
institutions group
Power
Media &
Healthcare
Communications

Healthcare 11

Property
16
Power

18
FIG

SOURCE : Khazanah 2013 Annual Review; company website

Transport
Infrastructure and
construction
McKinsey & Company

| 16

Contenu

1 Comprhension du contexte et objectifs

Vers un nouveau Cap dEmergence


lments de cadrage (briefing du 18/09)
2 Approche propose : feuille de route et livrables

Cadre danalyse : cartographie des batailles cls


Feuille de route dtaille et livrables
3 Structuration des quipes dintervention

McKinsey & Company

| 17

Cadrage densemble de lintervention

BRIEF DU 18-09-14

Un nouveau Cap dEmergence

Dfinition claire et partage de " lEmergence "


Dveloppement des
moteurs
de croissance

Croissance inclusive
et dveloppement
humain
2

Objectifs ambitieux en rupture de tendance claire sur


tous les fronts

Un nouveau modle de dveloppement


Modle de
dveloppement intgr
pour lEmergence
3

Infrastructures et
services de base

Rformes cibles
de lEtat
(administration et
rgulation)

Cohrence avec les acquis et les atouts du Maroc


Traitement dcisif des dfis structurels (ducation,
rforme de lEtat)

Un nouveau souffle de mobilisation des forces


vives de la nation

Choc de confiance sur lconomie (investisseurs,


partenaires stratgiques)

Mobilisation citoyenne large

McKinsey & Company

| 18

Une dfinition partage de lEmergence?

Une acclration de la
croissance (+6-8% p.a.)

Des dynamiques de
rsorption des dficits
sociaux et territoriaux avec
une vraie perspective de
classe moyenne

Une remobilisation du
capitalisme national autour
de champions nationaux et
avec le relance des PME et
de lentrepreneuriat

Une puissance rgionale


capable de se projeter
sereinement dans les flux
mondiaux

Emergence

Une population remobilise


confiante en lavenir

Une culture socitale


convergeant sur des valeurs
fortes de mritocratie et de
respect/ civisme

Une administration rnove


efficiente

Une population mieux


duque et prpare
intgrer le monde du travail

McKinsey & Company

| 19

Primtre / cadrage stratgique


et mthodes de travail

Notre comprhension du briefing (1/2)

BRIEF DU 18-09-14

Perspectives 360
sur lensemble du modle de dveloppement (sectoriel et
transverse, y compris rforme de ltat)
Volont de rinventer notre modle de dveloppement

Enseignements des benchmarks mais adaptation nos ralits et quilibres


Croissance inclusive et soutenable
Perspective "forward looking" et non de bilan / valuation des politiques publiques
(focalisant sur le "comment")

Points focaux (hypothses)

Logique de rupture relle et de rsultats concrets ("pas dannonce", "langage de


vrit")
Exercice cibl et pragmatique (5 mois)

Focalisation sur les principes cls


Dveloppement de pistes concrtes sur les lments les plus importants
Travail en comit restreint autour de 5-7 dcideurs cls avec syndication ultrieure

Confidentialit absolue
Utilisation de benchmarks internationaux et dexpertise (sans implication directe des
experts)

McKinsey & Company

| 20

Points focaux (hypothses)

Primtre / cadrage stratgique


et mthodes de travail

Notre comprhension du briefing (2/2)

BRIEF DU 18-09-14
PREMIRES HYPOTHSES

Structuration du modle de dveloppement autour dune double logique (non exclusive)

Dveloppement sectoriel volontariste (notamment moteur de croissance et demplois)


Rforme structurelle

Rforme en profondeur de deux principaux freins structurels la croissance

Rforme de ltat / Administration : choc de simplification (rgulation, "doing business",


citizen engagement, corruption)
Rforme de lducation : "Education for Employment" (du prscolaire au suprieur) et
travail sur les valeurs fondamentales de mritocratie et civisme

Mise en cohrence des politiques publiques, notamment sur leur articulation


territoriale (intgration par le territoire afin de casser les silos)

Rquilibrage et diversification de nos moteurs de croissance et de devises

Diversification des partenariats stratgiques (IDE / Exportations) vs. Europe du Sud


Diversification des moteurs de croissance (industrie, services, )

Refonte du capitalisme national

Dveloppement de champions nationaux, des IDE et dun cosystme associ


Rgnration du tissu TPE / PME et encouragement de lentrepreneuriat

Mise en place de vhicules institutionnels dintervention et de gestion des


programmes de ltat (Ppinire et "Delivery Unit")
McKinsey & Company

| 21

Contenu

1 Comprhension du contexte et objectifs

Vers un nouveau Cap dEmergence


lments de cadrage (briefing du 18/09)
2 Approche propose : feuille de route et livrables

Cadre danalyse : cartographie des batailles cls


Feuille de route dtaille et livrables
3 Structuration des quipes dintervention

McKinsey & Company

| 22

Dveloppement de deux approches complmentaires


Modle de dveloppement intgr

Initiatives stratgiques et rformes phares

Economie relle
Sociale et
solidaire

Moteurs
export

Moteurs
domestiques

Equilibres macroconomiques et redistribution


Cadre macroconomique

Transferts et
redistribution

Financement
de lconomie

Rforme de lEtat
Services
publics

Rforme des
admin.
rgaliennes

Streamlining
rglementaire

Cohrence du modle et soutenabilit

8-10 batailles
critiques

Actionnabilit des batailles cls

McKinsey & Company

| 23

Modle de dveloppement intgr

Logique transversale

Logique sectorielle

Economie relle
Sociale et
solidaire

Moteurs
export
Moteurs
domestiques

Equilibres macroconomiques et
redistribution
Cadre macroconomique

Transferts et
redistribution

Financement
de lconomie

Rforme de lEtat
Services
publics

Rforme des
admin.
rgaliennes
Streamlining
rglementaire

McKinsey & Company

| 24

Ncessit dun choc de confiance et de comptitivit

Confiance des
entreprises et
des investisseurs

Acclration de la
croissance et baisse du
chmage
Rsorption des dficits
sociaux et territoriaux

1 Etat efficient

Hausse du pouvoir
dachat des mnages
Emergence dune
classe moyenne

Meilleure visibilit sur


lavenir
Hausse des
investissements et
des IDE

Consommation
des mnages

Investissement

Stabilit politique
Cohrence des politiques
publiques sur la dure

Situation
macroconomique
saine et stabilit du
systme financier

Marges de manuvre
budgtaires accrues
(hausse des rcettes
fiscales et baisse du
cot de la dette)

Situation
macroconomique
et dpenses
publiques

Situation
Macroconomique

Dveloppement
4
conomique

Confiance de la
population en
lavenir

Economie relle

McKinsey & Company

| 25

Ncessit dune approche systmatique par secteur


et domaine daction de lEtat

CADRE DANALYSE
ILLUSTRATIF

Modle de dveloppement intgr

Rforme des Services Publics

ES

Sant

Education

Solidarit et filets sociaux

Agriculture et
dveloppement rural
Dveloppement urbain
Habitat Social
Dveloppement
durable

Moteurs dexportation / import


substitution ("tradables")
Programmes IDE
Ples de comptitivit
Ressources naturelles
Secteurs "domestiques"
Biens de grande consommation /

commerce
de dtail (principalement alimentation)
Btiment, immobilier

Secteurs tertiaires cruciaux


( catalyseurs)
Logistique
Transport

Services
financiers

Energie
et Utilities

Tlcoms
et services
informatiques

Rforme de lEtat
Rforme des administrations
rgaliennes

Economie Sociale et
Solidaire

Dveloppement conomique
(focalisation sectorielle)

Streamlining rglementaire

(environnement des affaires, travail, fiscalit,


commerce, privatisation, concurrence)

Vhicules dexcution ( Delivery


Unit )

quilibres macro- conomiques et redistribution


Finances publiques
et stabilit macroconomique

(budget / dette, politique montaire, change)

Financement de lconomie

(stabilit bancaire, march des capitaux)

Transferts et redistribution

McKinsey & Company

| 26

Approche dcline autour de 9 modules cls et de 35 sous-modules


Nombre de secteurs

Economie Sociale et Solidaire

Economie relle

Artisanat

Commerce Distribution

Ressources Naturelles

AGR et service la personne

Logistique Transport

Plateforme BPO

Energie

Agro-Industrie

Telecom / IT

Sous-traitance Industrielle

Services Financiers

Transferts MRE

Habitat / Construction
Agriculture et dveloppement
rural

Rforme de
lEtat

Rforme des Services Publics

Industrie locale

Rforme des administrations


rgaliennes

Education et Formation
Professionnelle

Justice

Infrastructures conomiques et
sociales

Administration des Finances

Sant

Administration territoriale
(intrieur et collectivits)
Lutte contre la corruption

quilibres macroconomiques et
redistribution

Moteurs dexportation / import


substitution ("tradables")

Secteurs "domestiques"

Cadre macroconomique

Financement de lconomie

Tourisme

Streamlining rgulatoire
(doing business, "citizen engagement")
Codes transversaux (e.g.
travail, concurrence)
Fiscalit
Urbanisme
Rgulation sectorielle
spcifique

Transferts et redistribution

Politique budgtaire

Stabilit du systme bancaire

Filet de protection

Politique montaire

March des capitaux

Caisse de compensation

Politique de change

Prvoyance/pargne/retraite

Transferts territoriaux

McKinsey & Company

| 27

Moteurs de
croissance

Premires hypothses fortes sur les 8-10 batailles cls du nouveau


modle conomique Marocain
"Saut quantique" sur les IDE
et Nouvelle diplomatie
conomique
Acclration massive des IDE y

compris PPP
Diversification des partenariats
stratgiques (BRICS/Afrique)
Nouvelle diplomatie conomique

Relance de linvestissement domestique

Refonte du capitalisme national


et du tissu des acteurs
1 20 groupes structurants

Consolidation de la
classe moyenne

(Champions nationaux)
Rgnration en profondeur du
tissu de PME et entrepreneuriat
(y.c. secteur informel)

Refonte structurelle

Choc de comptitivit
et de confiance
Restructuration en profondeur de
ladministration et choc de
simplification
Choc de simplification : Doing Business

(+50 places), citizen engagement


Transformation en profondeur de 3
administrations rgaliennes (justice,
finances, intrieur)
Eradication de la corruption

Remise plat totale de


lducation Nationale et de la
Formation Professionnelle
"Education for Employment"
"Values Education" : Civisme et

Capacit de pilotage
stratgique et
dimplmentation
( Delivery Unit )

Mritocratie

Rforme robuste et soutenable


des filets sociaux
Refonte du systme de prvoyance
Modle "Bolsa Familia" (transferts

Cration de marges de manuvre


macro-conomiques
Fondamentaux macro-conomiques
Nouvelles sources de financement

conditionnels)
Ciblage territorial

et nouveaux bailleurs
Stimulus package

McKinsey & Company

| 28

Moteurs de
croissance

Premires hypothses fortes sur les 8-10 batailles cls du nouveau


modle conomique Marocain
"Saut quantique" sur les IDE
et Nouvelle diplomatie
conomique
Acclration massive des IDE y

compris PPP
Diversification des partenariats
stratgiques (BRICS/Afrique)
Nouvelle diplomatie conomique

Relance de linvestissement domestique

Refonte du capitalisme national


et du tissu des acteurs
1 20 groupes structurants

Consolidation de la
classe moyenne

(Champions nationaux)
Rgnration en profondeur du
tissu de PME et entrepreneuriat
(y.c. secteur informel)

Refonte structurelle

Choc de comptitivit
et de confiance
Restructuration en profondeur de
ladministration et choc de
simplification
Choc de simplification : Doing Business

(+50 places), citizen engagement


Transformation en profondeur de 3
administrations rgaliennes (justice,
finances, intrieur)
Eradication de la corruption

Remise plat totale de


lducation Nationale et de la
Formation Professionnelle
"Education for Employment"
"Values Education" : Civisme et

Capacit de pilotage
stratgique et
dimplmentation
( Delivery Unit )

Mritocratie

Rforme robuste et soutenable


des filets sociaux
Refonte du systme de prvoyance
Modle "Bolsa Familia" (transferts

Cration de marges de manuvre


macro-conomiques
Fondamentaux macro-conomiques
Nouvelles sources de financement

conditionnels)
Ciblage territorial

et nouveaux bailleurs
Stimulus package

McKinsey & Company

| 29

Contenu

1 Comprhension du contexte et objectifs

Vers un nouveau Cap dEmergence


lments de cadrage (briefing du 18/09)
2 Approche propose : feuille de route et livrables

Cadre danalyse : cartographie des batailles cls


Feuille de route dtaille et livrables
3 Structuration des quipes dintervention

McKinsey & Company

| 30

laboration dun blueprint stratgique comme premier jalon fondateur

Syndication plus large

5 mois
Blueprint stratgique et orientations
critiques (exercice court et confidentiel)
Intervention cible et pragmatique
sur 5 mois
Nouveau modle de dveloppement
national
Cohrence stratgique et arbitrages
cls
Cap dmergence autour
daspirations concrtes
Initiatives / batailles cls

Approfondissement des chantiers


critiques

Mise en place des conditions cadres

McKinsey & Company

| 31

Structuration de lapproche

Structuration de lapproche autour de 3 grandes phases

Etat des lieux 360


Modle de dveloppement rnov et batailles cls
Schma dexcution en rupture

Phase 1 : Importance dune grille de lecture commune sur ltat des lieux

II

Analyse de la trajectoire de croissance et bilan pragmatique 2000-2015


Perspective dynamique sur lchiquier rgional (Euromed et Afrique)
Etudes de cas internationales : modles alternatifs et best practices sectorielles
Croissance inclusive et soutenable

Phase 2 : Principes fondateurs et thse de dveloppement selon une double logique

Top down (cohrence) : Cap 2025 autour dobjectifs et daspirations soutenables


Bottom up (actionnabilit) : 8 10 batailles critiques autour de pistes en rupture crdible

III

Phase 3 : Focalisation en amont sur des vhicules dexcution en rupture pour un impact
terrain tangible et rapide

McKinsey & Company

| 32

Feuille de route pour l'laboration de la stratgie de dveloppement


conomique nationale
~6-8 semaines

~10-12 Semaines

Modle de dveloppement
rnov et batailles cls

tat des lieux 360

Backward looking
I.1

II.1 Modle de dveloppement


rnov
Principes fondateurs / thse
de dveloppement
Aspirations / objectifs et
soutenabilit

Forward looking
Perspective dynamique
sur lchiquier rgional
(Euromed/Afrique) et
analyse de la concurrence

I.3
Etudes de cas
internationales : modles
alternatifs et best practices
sectorielles

Schma dexcution en
rupture
III.1

Analyse de de la
trajectoire de croissance
2010-15 et bilan
pragmatique des politiques
engages

I.2

~4 semaines

SWOT Maroc
2015 et
cartographie
des 8-10
batailles cls

Schma
institutionnel et
remobilisation de
ltat (budget/
programmation,
mandats)

III.2 Nouvelles
plateformes de
dploiement /
excution (Delivery
Unit)

III.3

II.2
8-10 batailles cls
Lignes de force / ruptures
Projets concrets
/actionnables

III.4
Groupes de
travail
spcifiques?

Plateforme de
mobilisation /
syndication

Feuille de route et
jalons concrets 2015
(plan de lancement )

McKinsey & Company

| 33

Livrables dtaills Phase I : Etats des lieux dtaill


I.1 : Analyse de la trajectoire de croissance et bilan pragmatique des politiques
Module I1
engages

Livrables dtaills
I.1

Analyse de
la trajectoire
de
croissance
et bilan
pragmatique
des
politiques
engages

Analyse de la
trajectoire de
croissance

Trajectoire de croissance du Maroc vs. benchmarks


Dcomposition analytique et principaux moteurs sectoriels
Cadre macroconomique et marges de manuvres relles

Cartographie
des ingalits
sociales et
territoriales et
besoins

Cartographie des gaps sociaux et territoriaux


Quantification sommaire des besoins horizon 2030 (croissance/emploi,

Bilan
pragmatique
des politiques
engages

redistributions sociales, rquilibrages territoriaux)


Efficacit relle du modle de redistribution actuel (croissance partage)

Cartographie des politiques sectorielles engages


Chantiers sectoriels
Chantiers structurels
Analyse sommaire des impacts/moyens ( success stories )
Principaux dficits de coordination/cohrence et dexcution

McKinsey & Company

| 34

Livrables dtaills Phase I : Etats des lieux dtaill


I.2 : Perspective dynamique sur lchiquier rgional et analyse de concurrence
Module I1

Livrables dtaills
I.2

Perspective
dynamique
sur
lchiquier
rgional et
analyse de
concurrence

Scnarios de
dveloppement
possibles 20152025 (Euromed,
Afrique)

Principaux scnarios de dveloppement macroconomique horizon 2025


Principales volutions et tendances (gopolitique, conomique/sectorielles,

Analyse de la
concurrence
directe et
intgration
rgionale

Comprhension des modles de dveloppement et des politiques

Analyse de la
comptitivit
compare

socitales)
Marchs adressables pour le Maroc (export, IDE/Capitaux)

industrielles
Positionnement stratgique des principales puissances rgionales et leurs
intrts
Intgration rgionale et implications

Comptitivit compare du Maroc vs. concurrents directs


Benchmarking systmatique des facteurs de comptitivit vs. concurrents

directs
Principaux gaps de comptitivit et potentiel rel de rattrapage

McKinsey & Company

| 35

Livrables dtaills Phase I : Etats des lieux dtaill


I.3 : tudes de cas internationales : modles alternatifs et "best practices" slectionns
Module I1

Livrables dtaills
I.3

Modles de
dveloppement
alternatifs
tudes de
cas
internationales :
modles
alternatifs et
"best
practices"
slectionns

Best Practices
sur les
chantiers
structurels

"Best
Practices" sur
les politiques
sectorielles

Analyse de 6-8 tudes de cas de rfrences de pays mergents


LATAM : Colombie, Chili
Euromed : Turquie
Asie : Core du Sud, Malaisie
Thses de dveloppement et chantiers critiques
Principaux enseignements pour le Maroc
Identification des tudes de cas les plus relevant sur les chantiers structurels
critiques :
Education (e.g. Malaisie, Core du Sud)
Transformation de lAdministration (e.g. Malaisie, Chili)
Doing Business (e.g. Gorgie, Malaisie, Chili)
Filets de protection et redistributions territoriales (Prou, Brsil)

Identification des tudes de cas les plus relevant sur les politiques sectorielles
critiques
Politique industrielle/IDE/Export (e.g. Malaisie, Turquie)
Modernisation des secteurs domestiques et nouveau capitalisme national
(e.g. Turquie)
Hub de services (e.g. Afrique du Sud, Singapour)

McKinsey & Company

| 36

Livrables dtaills Phase 2 : Modle de dveloppement rnov et


batailles cls
II.1: Modle de dveloppement rnov
Module I1

Livrables dtaills
II.1

Modle de
dveloppement
rnov

Principes
fondateurs et
thse de
dveloppement

Lignes de force de la rnovation


Priorits et ruptures critiques
Modle Maroc 2025 propre vs. rfrences internationales

Aspirations
cls pour le
Cap
Emergence
2025 et
soutenabilit

Aspirations/objectifs critiques
Soutenabilit vs. quilibres territoriaux et sociaux
Soutenabilit vs. quilibres macroconomiques et mobilisation des moyens

Dclinaison
systmatique
sur les
principaux
domaines et
territoires

Lignes de force/ mandat par domaines daction de lEtat


Principales ruptures par domaines et territoires

Best
effort"
McKinsey & Company

| 37

Livrables dtaills Phase 2 : Modle de dveloppement rnov et


batailles cls
II.2: 8-10 batailles cls
Module I1

Livrables dtaills
II.2

Comprhension des politiques publiques par domaines (lignes de force,


Diagnostic sans
tabou et enjeux

8-10
batailles
cls

Principales
ruptures
(options et
degr de
radicalit)

Initiatives et
programmes
concrets

aspirations)

Analyse rapide des moyens rels mis en uvre et des impacts terrain
Enseignements sur les russites / checs

Dfinition doptions possibles (incrmentales radicales) de transformation


par domaine, sur la base des tudes de cas internationaux

Identification des implications par option (moyens ncessaires, impacts sur


les citoyens)

Arbitrage et dfinition des lignes de forces, aspirations, et grandes ruptures


par domaine

Dfinition et paramtrage des programmes structurants et initiatives


concrtes par domaine

Best
effort"
McKinsey & Company

| 38

Livrables dtaills Phase 3 : feuille de route de syndication et


dexecution
Livrables dtaills
III.1

Dfinition dun schma institutionnel en rupture :


Responsabilits et "mandats" des entits existantes / crer
Programmation / budgtisation

III.2

Structuration de "Delivery Units" densemble ou par domaine :


Prrogatives et modle dinteraction avec les entits publiques
Organisation, staffing, budget

Schma institutionnel
et remobilisation de
ltat

Nouvelles plateformes
de dploiement /
excution

III.3

Plateforme de
mobilisation /
syndication

III.4

Feuille de route et
jalons concrets 2015

Proposition dun plan de syndication national : squencement, cercles


concentriques, messages

Dfinition des grands jalons sur les 10 premires annes


Dfinition dun plan de lancement prcis, concret et cadenc sur les

premires annes critiques de lancement (2015 et 2016) :e.g. priorits


lgislatives, loi de finance 2016

McKinsey & Company

| 39

Plan dactivit prvisionnel pour le projet

POUR DISCUSSION
Comits de pilotage

Activits

Oct

Nov

Dec

Jan

Feb

I Etat des lieux 360

Analyse de la trajectoire de croissance 2010-15


et bilan pragmatique des politiques engages

Perspective dynamique sur lchiquier rgional


et analyse de la concurrence

Etudes de cas internationales

II Modle de dveloppement renov et batailles cls

Modle de dveloppement renov


8-10 initiatives / programmes

III Masterplan dexcution

Schma institutionnel et remobilisation de lEtat


Nouvelles plateformes de dploiement/excution
Plateforme de mobilisation / Syndication
Feuille de route et jalons 2014

McKinsey & Company

| 40

Contenu

1 Comprhension du contexte et objectifs

Vers un nouveau Cap dEmergence


lments de cadrage (briefing du 18/09)
2 Approche propose : feuille de route et livrables

Cadre danalyse : cartographie des batailles cls


Feuille de route dtaille et livrables
3 Structuration des quipes dintervention

McKinsey & Company

| 41

Schma de gouvernance propos pour le projet

Runions toutes les 2-4 semaines :


Dfinir lorientation gnrale du projet
Arbitrer sur les dcisions cls
Valider des recommandations

Comit de pilotage
5 7 dcideurs cls

Interactions adhoc
Collaboration troite
avec lquipe projet
Accs aux informations
ncessaires au bon
droulement de la mission

Groupe de contact
2 3 hauts responsables
dadministrations cls

EN DEUXIME PHASE
Mise en place ventuelle
de groupes de travail par
thmatiques cls

McKinsey & Company

| 42

Organisation de lquipe projet

Groupe de supervision

Accs au rseau dexperts


 Sectoriels
 Gographiques
Amine Tazi-Riffi
Directeur Associ
Senior
Genve

Dveloppement sectoriel

Youssef Tazi Mezalek


Senior Advisor
Secteur Public
Casablanca

Rformes structurelles

1 Directeur de projet

1 Directeur de projet

2 consultants

2 consultants

McKinsey & Company

| 43