Luc Boyer Juin 2009

Directeur de Recherches
Université Paris-Dauphine
Directeur de Publication : Management et Avenir

Audit de la rémunération(salaire, variable, benefits…): évolution de la

problématique

Résumé
Auditer une rémunération , c'est aujourd'hui prendre en compte les concepts d'équité , de
compétitivité et de répartition des profits. Deux grandes catégories de méthodes existent :
celles qui sont fondées sur l'évaluation des postes par des approches multicritérielles et celles
qui se basent sur la valeur des compétences estimée par le marché. L'audit doit intégrer la
complexité de l'évaluation des compétences et naturellement des "benefits " . La comparaison
avec des banques de données s'impose.
Abstract
The audit of remunerations includes tehe analysis of differntcondepts: equity,
competitiveness, profit sharing. We canfound two main approaches of evaliation.The one
basedon the weighing of the job and the otherone on the valie of the position on the market.
The audit of the value of competencesis a complexproblem. We must not forgetthe audit of
benefits.Benchmark and access to data bank are necessary.

Introduction

Le problème de la rémunération, c'est à dire de la valeur à attribuer au travail s"est toujours

posé, mais la façon d'aborder ce concept a considérablement évolué au cours du temps.
L'un des textes les plus anciens qui aborde ce thème est sans doute le code d'Hammourabi, ce
roi de Babylone qui régnait 1730 avant J.C.Il ne faut pas voir dans ces 282 articles une
législation "à la française " mais le recueil (jurisprudence) des décisions prises par l'autorité
royale.
Si nous prenons comme première illustration ce code, c'est qu'il est totalement imprégné par
l'organisation de la Société, telle d'ailleurs qu'elle va -à des variantes près - subsister pendant
plus de 2 000 ans.
Trois groupes cohabitent dans la Société :
-les citoyens, hommes libres, tels que nous les retrouverons en Grèce ou à Rome ; en général
ces hommes libres peuvent être guerriers ou parfois fonctionnaires, mais ne sont pas des
travailleurs "ordinaires ", tirant leur revenu du travail des autres.
-les subalternes ou classe intermédiaire plus ou moins développée, au contour mal défini, ni
homme libre ni esclave. C'est dans cette classe qu'on trouvera les artisans ou les prolétaires
(ceux qui vivent du travail de leurs mains ou du travail de leurs enfants )
-les esclaves qui ne sont pas tout à fait des hommes et qui constituent souvent la principale
force de travail de la Société. Platon explique clairement le fonctionnement d"Athènes avec
ses citoyens possédant nécessairement quelques esclaves, sous-hommes qui assurent le travail
pour l'homme libre( l'esclavage a été utilisé par tous les peuples du monde, à l'exception -
peut-être -des Egyptiens )
-le code d'Hammourabi fixe le salaire de la location des animaux ou celui des artisans ou le
prix de la location de matériel :"le salaire du charpentier est de …d'argent par jour ; § 274",
"si un homme a loué un pâtre pour bœuf et moutons, il lui donnera, par an, 8 gour de blé;
§261"..
-le non-respect des règles jurisprudentielles entraîne des sanctions qui dépendent de la gravité
de la faute et du rang social du fautif, et ceci pour toute activité ou échange "Si un esclave dit
à son maître : tu n'es pas mon maître, il le convaincra en justice comme étant son esclave et
son maître lui coupera l'oreille ; §282"
Ce rappel des usages dans l'antiquité et les premiers siècles après J.C. illustrent le fait que la
valorisation du travail était très différente, l'argent étant principalement réservé aux échanges,
le travail de production provenant surtout de l'activité des esclaves et des prolétaires(ce travail
était considéré comme avilissant et non digne du citoyen ou homme libre )
Ce n'est guère qu'avec la création des monastères, plus précisément au V° siècle avec le
monachisme et les règles de Benoît de Nursie, que le travail (manuel) commence à être
valorisé, avec le code des bénédictins qu'on retrouve dans de nombreux principes de
management "les Frères doivent s'occuper …au travail des mains " Que des hommes de lettres
et de réflexion –les moines -doivent intégrer dans leurs activités un travail manuel constitua
une véritable révolution et permis le développement dans les siècles ultérieurs -moyen age et
proto-industrialisation –du concept de valeur-travail et de rémunération.

Les premières luttes salariales

Dés la proto-industrialisation, dés la renaissance par exemple dans les arsenaux puis dans les
grandes fabriques comme celles que donna en concession Colbert, des grèves ou mouvements
sociaux parfois violents éclatèrent le plus souvent pour des questions de rémunération,
déclenchés générale ment par des ouvriers qualifiés.
Mais il faut attendre le début de la révolution industrielle, soit environ le milieu du XIX°
siècle, pour que de fortes revendications salariales et une lutte contre l'inégalité apparaissent,
nourries de la crainte que suscite l'impact des machines sur l'emploi.
Le symbole le plus marquant de ces mouvements est sans doute ce qu'on a appelé "la révolte
des canuts ", à Lyon, d'abord en 1831 contre le non-respect d'engagements pris en matière de
salaire(avec comme accompagnement le bris des métiers Jacquard) Ce formidable
mouvement (50% de la population lyonnaise travaillait peu ou prou pour le textile ) qui se
traduisit par l'occupation de la ville se termina dans un calme relatif, sans effusion de
sang(influence de l'église catholique? ) Il fut loin d'en être de même avec les mouvements de
1834 et 1848 qui entraînèrent des répressions terribles et marquèrent profondément les
travailleurs (les canuts, ces petits artisans, étaient à la tête du mouvement) et préfigurèrent la
structuration future du monde ouvrier.
Aux etats-unis, à peu près à la même époque, ce sont les inégalités de salaires au sein des
services fédéraux qui furent à l'origine des principales sources de revendication. Ainsi, dés
1836 les employés du Gouvernement de Washington obtiennent -grâce à une méthode de
mesure – qu'à travail similaire, le salaire soit identique. Dans le même esprit en 1854, le
Congrès établit le premier classement d'ouvriers en quatre classes et vingt ans plus tard c'est le
Président Grant qui créa une commission pour l'évaluation des emplois La mesure de la
valeur ajoutée du travail était née.
Ainsi pendant près de cent ans vont s'élaborer, de façon différente suivant les continents ou
les pays, des méthodes, des règles qui auront pour but, à partir d'un système d'audit, d'analyser
et de mesurer le travail et enfin de le valoriser.
Les fondements de l'audit et de l'évaluation du travail

Pour simplifier, nous dirons que deux logiques vont co-exister aux Etats-Unis, d'une part et en
France d'autre part et ce pratiquement jusqu'en 1968.
Aux Etats-Unis, l'influence des théories de Taylor se vite sentir écartant les approches de type
rangement global (où les emplois sont comparés les uns par rapport aux autres) en privilégiant
l'analyse des postes, l'étude des temps et des mouvements. Les chrono-analystes vont fonder
le calcul des salaires, aidés par l'AMA (American Management Association ) Il s'agit de fixer
exactement le temps nécessaire à l'exécution des tâches. Gilbreth, disciple de Taylor va mettre
en place les Tables des Temps et des Mouvements élémentaires. Cette analyse permet la mise
en place des systèmes de rémunération à la pièce(Piece Rate Pay Systems) ou au rendement
(Pay for Performance Systems) Ford va –un peu – déstabiliser ces concepts en laissant
finalement à la chaîne le soin de fixer le niveau de production. Ce qui va, alors déterminer le
niveau de rémunération sera d'une part le temps passé à l'atelier et d'autre part la difficulté du
poste : poste dont l'étude des caractéristiques devient le fondement de la rémunération. (on
"rémunère" d'abord le poste, puis dans un deuxième temps la capacité, l'efficacité du titulaire
du poste. A partir de 1920, Griffenhagen (Chicago), l'AMA (avec Charles E.Bedeaux) …vont
mettre en place les fondements de l'analyse factorielle (5 à 10 facteurs par exemple, avec des
degrés différents) : la "Job Evualation"était née, même si la crise de 1929 va freiner son
expansion. C'est pendant la guerre, en 1942, que les méthodes de Job évaluation vont prendre
toutes leurs ampleurs, devant la surenchère des salaires (rareté et nouveaux emplois ) Deux
types de grandes méthodes vont émerger de ces travaux:
-les méthodes qualitatives ou méthodes globales : après avoir listé tous les postes individuels,
on les compare les uns aux autres et on les regroupe par classe. On peut également comparer
les postes par paires. Ces méthodes sont connues sous le nom de Ranking System ou en
regroupant les postes en classe Job Classification System.
-les systèmes quantitatifs ou factoriels vont progressivement prendre le pas sur les méthodes
qualitatives. Un certain nombre de critères -5 à 10 par exemple – vont être sélectionnés et
pour chaque critère, on attribuera une échelle de notation exprimée en points, pondérée
éventuellement par un coefficient. La somme des points donne la valeur relative dans la
hiérarchie finale. c'est le célèbre Point System. Une variante sera la comparaison par facteurs,
où l'on focalise sur un certain nombre de postes-clés, classés à partir de quelques facteurs.
Cette approche est appelée Factor Comparison System
Comme nous le verrons, ces systèmes servent encore mondialement de référence à grand
nombre d'entreprises
En France, pour arrêter la comparaison à ces deux pays, l'ancien régime avait commencé à
mettre en place des accords collectifs. L'esprit de ces accords a curieusement traversé la
Révolution française, le régime de Vichy et la reconstruction syndicale à la libération. Il s'agit
en particulier des accords de Millerand en 1899, le fort rôle de l'Etat pendant la première
guerre mondiale, les accords de Matignon en 1936 par lesquels les conventions entre
employeurs et salariés au sein d'une profession deviennent obligatoires. Les classements sont
fondés sur des nomenclatures détaillés des emplois élaborées sur des critères professionnels
proches des métiers traditionnels de référence.
Sous Vichy, malgré -ou à cause ? – la suppression des syndicats, le régime développa un
interventionnisme économique et social très soutenu. Dans le cadre du "Nouvel Ordre social
", les emplois furent regroupés en familles professionnelles, avec un classement des emplois
dans chaque famille. Il est à noter qu'une grande partie de ce travail a été repris, à la libération
par les ministres Parodi et Croizat, lorsqu'ils ont reconstruit, non seulement les syndicats mais
également les conventions collectives. Ce sont ces conventions qui ont qui ont été la référence
pendant plusieurs dizaines d'années. La France apparaît durant des siècles comme
particulièrement attachée à cette hiérarchisation implicite liée à la logique traditionnelle des
métiers au profit d'une hiérarchie par niveau.
Cependant, la diminution, voire la disparition de nombreux traditionnels, les nouveaux modes
d'organisation du travail, le quasi-blocage de certains salaires, la rigidité accrue …ont
progressivement rendu non-opératoires les conventions collectives. Aussi, après mai 1968, les
syndicats puis le gouvernement et le patronat ont décidé de dénoncer les conventions
collectives pour en construire de nouvelles sur des bases innovantes.
En fait, ces nouvelles conventions qui vont émerger sont fortement inspirées des modèles
anglo-saxons, c'est à dire sur un système de classifications reposant sur un nombre limité de
critères (par exemple pour l'UIMM: connaissances, autonomie, responsabilité) e une grille
unique pour l'ensemble de la hiérarchie.
Avant d'étudier les conséquences en terme d'audit, nous devons signaler d'autres systèmes
d'évaluation.
-Ainsi, la période d'autonomie (Elloit Jacques ) –temps sans contrôle hiérarchique – a été
testés
-Une autre méthode consiste à estimer le volume et la qualité de la valeur ajoutée par un poste
entre les données entrantes et sortantes. Même si on n'a pas observé d'importants
développements de cette méthode, il faut reconnaître que les approches systémiques ou
l'analyse par l'audit des systèmes d'information sont souvent dans la même logique.
La méthode Hay et tout un ensemble de méthodes dérivées sont de loin les plus répandus
dans le monde.

Les nouvelles approches organisationnelles

Deux grandes modifications organisationnelles et conceptuelles viennent perturbés l'ordre

existant.
-la première est la gestion de ou par projet ; dans une équipe projet, mobilisée vers un but –
unique et non répétitif –à atteindre, on rassemble des talents, des compétences variées, bref
des hommes qui en dehors de toute description de poste précise vont recevoir une mission,
étroitement liée à la mission de leurs compagnons. Dans un tel contexte, il est difficile
d'évaluer la valeur ajoutée de l'individu sauf à se référer à la position qu'occupait
préalablement au détachement, cette personne
-la deuxième évolution –qui a pris depuis une dizaine d'années une importance considérable –
est la diminution progressive des Organisations fondées exclusivement sur le concept de
postes pour sous la pression du "Knowledge Management", des NTIC…au profit d'activités
où les compétences jouent le rôle déterminant.
Le problème aigu est que du moins dans la vision humaniste française, nous ne savons pas
encore peser le poids des connaissances.

L'audit de la rémunération proprement dite

Nous sommes maintenant armés pour aborder la question de l'audit de la rémunération

proprement dite ; nous l'aborderons suivant deux éclairages : celui de la politique et celui des
mesures d'audit.

La politique de rémunération

Toute politique de rémunération se doit de respecter –plus ou moins suivant les entreprises, le
choix des dirigeants, le secteur d'activité…trois dimensions :
-l'équité interne
-la compétitivité externe
-l'économie de l'entreprise qui comprend la répartition des profits.
Ce sont, en particulier, ces trois dimensions que l'audit devra tester.
Trois questions se posent à l'auditeur:
- que rémunère l'entreprise ?
- de combien rémunère-t-elle ?
- comment rémunère-t-elle?
Reprenons ces trois points :
-Beaucoup de dirigeants, voire de DRH ne connaissent pas vraiment ce que la société
rémunère ; une analyse statistique relativement simple permettra de connaître avec précision
les facteurs rémunérés. Citons dans le désordre :

les résultats
le statut, le poste
l'effort, l'implication
l'esprit d'équipe, la coopération
la capacité de développement
la formation, le diplôme
le comportement, l'attitude générale
l'ancienneté
la sécurité, la protection
la famille
le sexe
l'ethnie ou la race
l'age
le métier
……
Il s'agit d'une longue liste et il n'est pas trop difficile de classer les facteurs par ordre
d'importance
-le "combien" est lié à la question de l'équité interne
Théoriquement, le principe est simple : à poids égal de poste, à même maîtrise de poste et à
performance personnelle ou collective identique, les individus doivent percevoir le même
salaire ; c'est un point tellement important que nous le reprendrons plus tard.
-le "comment " on rémunère est, en fait relativement complexe
Il y a d'abord la question du fixe et du variable ; la part du variable par rapport au fixe est loin,
en moyenne, d'être indifférente pour le comportement du salarié. Par exemple le fixe oriente
vers le log terme, sécurise, récompense une dimension globale, est axé sur l'effort… Le
variable, au contraire est axé sur les résultats, introduit le risque, agit à court terme, met en
valeur des aspects particuliers.
Se pose ensuite la question de savoir si l'entreprise privilégie la rémunération individuelle ou
collective ; l'impact sera loin d'être le même. par exemple la rémunération collective entraîne
une certaine solidarité parmi les membres, favorise l'adhésion collective, est facile à mettre en
œuvre, maintient les écarts tandis qu'une rémunération axée sur l'individu favorise
l'émulation, nécessite une méthodologie rigoureuse, implique l'encadrement, développe
l'individualisme, rétablit l'équilibre
Tous ces éléments ainsi que les aspects de primes, avantage en nature, salaire différé,
avantages sociaux devront être rigoureusement contrôlés

D'autres éléments plus administratifs devront faire l'objet d'un examen approfondi
Parmi ceux-ci, signalons :
-la politique d'augmentation en distinguant l'augmentation en masse, l'augmentation en
niveau,
-on n'oubliera pas de calculer l'effet de report (l'impact du moment où intervient
l'augmentation), l'effet de noria (impact du remplacement des plus anciens par des plus
jeunes, l'effet de technicité…

L'audit et l'évaluation du travail

Il y a lieu, avant tout, de savoir quelle politique l'entreprise souhaite privilégier : l'équité
interne ou la compétitivité externe ; suivant le choix de l'entreprise, le degré ou le type
d'investigation ne sautait être le même.
-si l'entreprise entend privilégier l'équité interne (c'est souvent le cas des administrations, des
PME familiales …) et si l'activité a laissé en place le concept de postes ; il y aura lieu de se
livrer à une pesée des postes et d'étudier la relation (droite de régression ) entre la valeur
ajoutée du poste (sa pesée en points) et la rémunération du titulaire du poste ; certes une
certaine fourchette pourra s'expliquer par l'histoire ou d'autres facteurs mais la variation
autour de ma médiane ne saurait dépasser plus ou moins 20% Uns certaine cohésion de
l'entreprise dépend, à l'évidence, du respect d'équité interne.
-si la société préfère regarder la compétitivité externe en terme de salaire ou rémunération, il
y aura lieu de se livrer à un benchmark des rémunérations individuelles et/ou collectives.
L'audit revêt une grande importance car il permettra d'indiquer clairement l'impact de la
compétitivité des salaires sur l'équité
Dans la pratique, on réalisera généralement en même temps un audit d'équité et un audit de
compétitivité.

Un autre point délicat est la répartition des profits ; l'auditeur se doit de voir quelle part est
accordée aux actionnaires, aux investissements ou réserves, aux dirigeants -sous les diverses
formes -,ou au personnel. Une comparaison avec d'autres pratiques sera la bienvenue.

Un problème sensiblement plus complexe se pose aux sociétés dans lesquelles le concept de
poste a pratiquement disparu (par exemple les sociétés de consultants )
En effet, il n'existe pratiquement pas de système d'audit de rémunérations qui sache mesurer
et peser les compétences dans le cadre d'un objectif d'équité interne. Des essais ont eu lieu
mais sans véritable généralisation. On peut estimer la valeur d'une augmentation de telle
compétence mais il est très difficile de peser une compétence en absolue.
A moins bien entendu que, comme le préconisent la plupart des pays anglo-saxons, on pèse
une compétence ou un paquet de compétences par rapport à sa valeur sur le marché.
Dans ce cas, il est clair que l'on fait fi du concept d'équité interne et qu'on privilégie la
compétitivité. Il faut bien voir que la valeur que le marché accorde à une compétence est le
plus souvent fonction de sa rareté, qui, en toute objectivité, n'est qu'un des aspects de la valeur
de l'individu. C'est sans doute un des seuls points sinon le seul pour lequel l'audit de
rémunération sera un peu démuni.

L'audit de rémunération nécessite la mise en œuvre non seulement d'une forte expérience
managériale mais l'utilisation de méthodes ou outils adaptés, ainsi que de banque de données.
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