INTRODUCCIN

En estos apuntes se presenta el problema muy importante desde el punto de vista de la

programacin de proyectos y que con frecuencia es ignorado. Por otro lado, en cuanto a
la duracin del proyecto, se plantean algunos interrogantes: cunto se puede compactar
un proyecto de manera eficiente? qu cuesta reducirlo?

En el captulo se presentan dos algoritmos que resuelven de manera eficiente el problema

de acortamiento de proyectos.

La exposicin se realiza paso por paso y con ejemplos numricos, lo cual se traduce en
objetividad y en una excelente comprensin de los temas. Tambin, como un resultado
extra del tratamiento de estos temas, se esperara que su difusin despertara un inters
para su aplicacin con software, que redujera considerablemente el tiempo de clculo.

Septiembre 2014

ANLISIS TIEMPO- COSTO (Trade-off Analysis)

Cuando se requiere planear, programar y controlar las actividades que componen un
proyecto, es necesario recurrir a alguna herramienta sencilla como puede ser CPM
combinado con la grfica de Gantt.
Para determinar en el diagrama de precedencias, la ruta crtica, se necesita haber
asignado anteriormente una duracin a cada una de las actividades. La duracin del
proyecto calculada es T, pero si se necesita entregar el proyecto antes de T das, o
tenerlo listo para fines internos antes de T das; cmo se puede lograr? La respuesta es
sencilla, como cada operacin del proyecto utiliza una cantidad determinada de recursos
para su ejecucin en el tiempo asignado y se requiere que esa duracin sea disminuida
para as acortar la duracin total del proyecto, se ve la necesidad de asignarle ms
recursos para hacerla en menos tiempo.
As, se podra matemticamente hablando, reducir a cero la duracin de una actividad
asignndole un nmero infinito de recursos, pero para la asignacin de recursos se debe
tomar en cuenta la ley de rendimientos decrecientes, como por ejemplo: limpiar una
maquinaria; si lo hace un operario, tarda 3 horas, si lo hacen dos operarios, tardan una
hora y media, si lo hacen tres tardarn una hora, si lo hacen seis operarios tardarn 3
horas y as entre ms operarios, de ac en adelante tardarn ms debido a las
aglomeraciones que atraer la cantidad de operarios en esa actividad.
Entre ms corta sea la duracin de una operacin, se necesitan ms recursos y por lo
tanto cuesta ms; es decir, que entre ms rpido se ejecute un proyecto, ste costar
ms (costo directo), sin embargo, hay otros costos en un proyecto que se llaman
indirectos, salarios por ejemplo y que estn en proporcin directa a la duracin del mismo.
Se tiene ahora una situacin donde si la duracin es pequea , hay poco costo indirecto
pero el costo directo es grande. Por el contrario si el proyecto dura mucho el costo
indirecto es grande y el costo directo es pequeo.
En resumen, existen dos situaciones en las que interesa obtener el costo total de un
proyecto (costos directos + costos indirectos):
1) Necesidad de terminar el proyecto en una fecha especfica y se desea saber cunto
costar.
2) Cuando no hay una fecha restrictiva y se desea desarrollar el proyecto en la duracin
ptima, por ejemplo, la de costo mnimo.
Existen dos metodologas para obtener la curva de costo de duracin de un proyecto:
2

a) Acortamiento con ciclos

b) Algoritmo SAM (Siemens Aproximation Method)

Cada tcnica puede operar con cierta informacin de entrada; en ambas se requiere de la
informacin normal y urgente de cada actividad, con lo que se genera lo que es posible
acortar cada actividad y el costo unitario por acortarla. El acortamiento con ciclos se lleva
a cabo siempre en actividades crticas, por lo que es llamado un mtodo exacto; en
cambio, el algoritmo de Siemens se realiza en las actividades de menor costo de
acortamiento, lo cual lo hace parecer un mtodo aproximado.

2.1 Acortamiento con ciclos

La tcnica puede responder a las preguntas:
Hasta qu duracin se puede compactar un proyecto?
A qu costo?
Informacin
Entrada:
Precedencias de las actividades
Duracin y costo normal de actividades
Duracin y costo de urgencia de actividades
Salida:
Duracin del proyecto en cada ciclo de reduccin, hasta alcanzar la mxima reduccin.

Algoritmo de acortamiento con ciclos

1 Con la informacin del proyecto a tiempos y costos normales, se determina la duracin
normal del proyecto y el costo normal.
2 Se establece la red del proyecto, identificando la ruta crtica.
3 Se determinan el Costo Unitario de Reduccin (CUR) y el tiempo Por Acortar (PA) de
cada actividad del proyecto.
4 El algoritmo se desarrolla en una tabla en que cada rengln corresponde a un ciclo de
reduccin; se considera que la reduccin con ciclos es exacta, ya que la reduccin de
las alternativas corresponde siempre a la ruta crtica. Por esto, es necesario tener en
cuenta el Lmite de Interaccin de la Red (LIR) que puede definirse como: tiempo que
es posible reducir un camino en la red sin provocar holgura en los dems. El clculo
del LIR es sencillo, simplemente ser la diferencia entre la duracin de la ruta crtica y
la duracin del camino que le antecede
Clculo de CUR Y PA
En la figura 1.1 que se muestra, el eje de abscisas corresponde al tiempo, en el cual hay
un tiempo normal y un tiempo de urgencia y el eje de ordenadas que corresponde al
costo, en el que tambin se tiene un costo normal y un costo de urgencia. Aunque no
siempre esta relacin es lineal, es una buena aproximacin suponer as

Costo

CU

CUR =

CU - CN
TN - TU

PA =

TN - TU

Actividad
CN
Tiempo
TU

Figura 2.1

TN

Clculo de CUR y de PA

2.2

Ejemplo de acortamiento con ciclos

Informacin del proyecto:

Tiempos, en semanas
Costo indirecto = $ 12/ semana
Tabla 2.1
Actividad

Precedencia

A
B
C
D
E
F
G
H
I

A
B
A
C, D
C, D
E, F
G

Datos del proyecto y clculo de CUR y PA

Urgente
Tiempo,
Costo
semanas

3
1
5
2
2
5
4
1
2

Normal
Tiempo,
Costo
semanas

$64
$52
$75
$68
$56
$90
$60
$45
$55

5
5
10
7
6
11
6
5
4

$44
$36
$45
$40
$32
$68
$30
$20
$25

CUR

PA

$10
$4

2
4

$6
$5.6
$5
$3.66
$15
$6.25
$15

5
5
4
6
2
4
2

=$340

26

11

H, 5

E, 6

20

26

15

A, 5

15

15

15

12

15

D, 7
8

Figura 2.2

26

31

21

25

26

F, 11

C, 10

B, 5

31

26

21

I, 4

G, 6
15

21

27

27

31

Red del proyecto con tiempos normales

CICLO

ALT

RP

LIR

RED

CUR

CTR

CA

AHO

DIF

AEH

16

ACFH

31

ACGI

25

BDFH

28

BDGI

22

ACT
A

CUR
$10

PA
2

$4

$6

$5.60

$5

$3.66

$15

$6.25

$15

CT

DUR

$712

31

10

Alternativas

Figura 2.3

H, 5

E, 6

A, 5

C, 10

F, 11

B, 5

D, 7

G, 6

I, 4

Ciclo 0, situacin inicial

CICLO

ALT

RP

LIR

RED

CUR

CTR

CA

AHO

DIF

$3.66

$11

$11

36

-$25

AEH

16

16

ACFH

31

28

ACGI

25

25

BDFH

28

25

BDGI

22

22

ACT

CUR
$10

PA
2

Alternativas

A
B

$4

$6

$5.60

$5

$3.66

6, 3

$15

$6.25

$15

DUR

$712

31

$687

28

10

H, 5

E, 6

A, 5

C, 10

F, 8

B, 5

D, 7

G, 6

Figura 2.4

CT

I, 4

Ciclo 1

CICLO

ALT

RP

LIR

RED

CUR

CTR

CA

AHO

DIF

$3.66

$11

$11

36

-$25

$3.66

$11

$22

36

CT

DUR

$712

31

$687

28

-$25

$662

25

10

AEH

16

16

16

ACFH

31

28

25

ACGI

25

25

25

BDFH

28

25

22

BDGI

22

22

22

ACT

CUR
$10

PA
2

Alternativas

A
B

$4

$6

$5.60

$5

$3.66

6, 3, 0

$15

$6.25

$15

H, 5

E, 6

A, 5

C, 10

F, 5

B, 5

D, 7

G, 6

I, 4

Figura 2.5 Ciclo 2

CICLO

ALT

RP

LIR

RED

CUR

CTR

CA

AHO

DIF

$3.66

$11

$11

36

-$25

$3.66

$11

$22

36

$6.00

$18

$40

AEH

16

16

16

16

ACFH

31

28

25

22

ACGI

25

25

25

22

BDFH

28

25

22

22

BDGI

22

22

22

22

ACT

PA
2

Alternativas

CUR
$10

$4

$6

5, 2

FG

$5.60

FI

$5

HG
HI

CT

DUR

$712

31

$687

28

-$25

$662

25

36

-$18

$644

22

10

$3.66

6, 3, 0

$15

$6.25

$15

H, 5

E, 6

A, 5

C, 7

F, 5

B, 5

D, 7

G, 6

I, 4

Figura 2.6 Ciclo 3

10

CICLO

ALT

RP

LIR

RED

CUR

CTR

CA

AHO

DIF

CT

DUR

$712

31

$3.66

$11

$11

36

-$25

$687

28

$3.66

$11

$22

36

-$25

$662

25

$6.00

$18

$40

36

-$18

$644

22

CB

10

$20

$60

24

-$4

$640

20

10

AEH

16

16

16

16

16

ACFH

31

28

25

22

20

ACGI

25

25

25

22

20

BDFH

28

25

22

22

20

BDGI

22

22

22

22

20

ACT

PA
2

Alternativas

CUR
$10

$4

4, 2

CB

$6

5, 2, 0

CD

$5.60

HI

$5

AB

$3.66

6, 3, 0

HG

$15

$6.25

$15

AD

H, 5

E, 6

A, 5

C, 5

F, 5

B, 3

D, 7

G, 6

I, 4

Figura 2.7 Ciclo 4

11

CICLO

ALT

RP

LIR

RED

CUR

CTR

CA

AHO

DIF

$3.66

$11

$11

36

-$25

$3.66

$11

$22

36

$6.00

$18

$40

CB

10

$20

AB

14

$28.0

AEH

16

16

16

16

16

14

ACFH

31

28

25

22

20

18

ACGI

25

25

25

22

20

18

BDFH

28

25

22

22

20

18

BDGI

22

22

22

22

20

18

ACT

PA
2, 0

Alternativas

CUR
$10

$4

4, 2, 0

AD

$6

5, 2, 0

HI

$5.60

HG

$5

CT

DUR

$712

31

$687

28

-$25

$662

25

36

-$18

$644

22

$60

24

-$4

$640

20

$88.0

24

$4

$644

18

10

$3.66

6, 3, 0

$15

$6.25

$15

H, 5

E, 6

AB

A, 3

C, 5

F, 5

B, 1

D, 7

G, 6

I, 4

Figura 2.8 Ciclo 5

12

CICLO

ALT

RP

LIR

RED

CUR

CTR

CA

AHO

DIF

$3.66

$11

$11

36

-$25

$3.66

$11

$22

36

$6.00

$18

$40

CB

10

$20

$60

AB

14

$28.0

$88.0

HI

21.25

$42.5

$130.5

CT

DUR

$712

31

$687

28

-$25

$662

25

36

-$18

$644

22

24

-$4

$640

20

24

$4

$644

18

24

$19

$663

16

10

AEH

16

16

16

16

16

14

12

ACFH

31

28

25

22

20

18

16

ACGI

25

25

25

22

20

18

16

BDFH

28

25

22

22

20

18

16

BDGI

22

22

22

22

20

18

16

ACT

CUR
$10

PA
2, 0

Alternativas

A
B

$4

4, 2, 0

HG

$6

5, 2, 0

$5.60

$5

$3.66

6, 3, 0

$15

$6.25

4, 2

$15

2, 0

HI

H, 3

E, 6

A, 3

C, 5

F, 5

B, 1

D, 7

G, 6

I, 2

Figura 2.9 Ciclo 6

13

CICLO

ALT

RP

LIR

RED

CUR

CTR

CA

AHO

DIF

$3.66

$11

$11

36

-$25

$3.66

$11

$22

36

CT

DUR

$712

31

$687

28

-$25

$662

25

$6.00

$18

$40

36

-$18

$644

22

CB

10

$20

$60

24

-$4

$640

20

AB

14

$28.0

$88.0

24

$4

$644

18

HI

21.25

$42.5

$130.5

24

$18.5

$662.5

16

HG

21.25

$42.5

$173.0

24

$18.5

$681.0

14

10

AEH

16

16

16

16

16

14

12

10

ACFH

31

28

25

22

20

18

16

14

ACGI

25

25

25

22

20

18

16

14

BDFH

28

25

22

22

20

18

16

14

BDGI

22

22

22

22

20

18

16

14

ACT
A

CUR
$10

PA
2, 0

$4

4, 2, 0

$6

5, 2, 0

$5.60

$5

$3.66

6, 3, 0

$15

2, 0

$6.25

4, 2, 0

$15

2, 0

Alternativas
HG

H, 1

E, 6

A, 3

C, 5

F, 5

B, 1

D, 7

G, 4

I, 2

Figura 2.10 Ciclo 7. Es la mnima duracin del proyecto (14 semanas),

a un costo total de $681.00; en la red se muestran las
actividades con duraciones definitivas
Finalmente, se pueden graficar tiempos versus costos, que permite visualizar la duracin
del proyecto a costo mnimo; as tambin, se puede inferir el costo del proyecto en
cualquier duracin que sea de inters particular.

14

720
Costo

710
700
690
680

670
660

650
640

630
14

16

18

20

22

24

26

28

30

Tiempo, semanas

Figura 2.11 Curva costo versus tiempo

15

2.3

Mtodo de Siemens

El problema de reducir la duracin de un proyecto eficientemente, ocurre con frecuencia,

en forma rutinaria y repetitivamente, en proyectos de ndole diversa. N. Siemens
desarroll un algoritmo de anlisis tiempo-costo para determinar cules actividades en la
red de un proyecto deben ser acortadas para alcanzar un objetivo trazado (programado) e
impuesto como fecha de terminacin (a partir de la fecha esperada de terminacin del
proyecto). El algoritmo de Siemens funciona cuando las actividades del proyecto tienen
mltiples relaciones costo/pendiente. Tambin es consistente cuando las actividades
tienen un comportamiento no lineal. Se considera que el algoritmo es un mtodo
aproximado, ya que la seleccin de la actividad por acortar se realiza segn el menor
costo de reduccin; a diferencia del acortamiento con ciclos en que las actividades
seleccionadas deben ser crticas.
No obstante que no garantiza soluciones ptimas; en general, aporta soluciones
eficientes, sobre todo si la red es muy compleja. Este algoritmo se ha probado utilizando
problemas complejos con diferentes caractersticas para determinar su exactitud. El
mtodo reduce siempre la actividad con el costo de reduccin marginal efectivo menor,
que es una especie de distribucin del impacto del costo unitario de reduccin entre las
rutas que se benefician al reducir una actividad.

2.4

Algoritmo SAM (Siemens Aproximation Method)

1.

Construir la red con tiempos normales

2.

Determinar todas las posibles rutas de la red y su duracin

3.

Seleccionar una duracin deseada del proyecto

4.

Determinar lo que debe acortarse cada ruta para cumplir con la duracin deseada.
Algunas rutas no necesitarn acortarse.

5. Estimar el Costo de Reduccin Marginal (CRM, costo por unidad de tiempo que es
posible reducir cada actividad), as como las unidades de tiempo en que es posible
reducir cada actividad.
6. Construir la matriz tiempo-costo de caractersticas:
a) Cada rengln es una actividad.
b) cada columna es una ruta. Solo se incluyen aquellas rutas que necesiten
acortamiento.
c) En la ltima columna se registran el Costo de Reduccin Marginal y el posible
acortamiento de cada actividad.
16

d)

Los totales de las columnas representan las unidades de tiempo que deben
acortarse las rutas para poder acortar la duracin del proyecto a tiempo deseado.

e) En cada columna eliminar las actividades que no intervengan en la ruta que se

representa en la columna.
7.

Determinar el Costo de Reduccin Marginal efectivo (CRMe) para cada actividad,

modificando el Costo de Reduccin Marginal, de a cuerdo al siguiente procedimiento.
a)

Determinar cules rutas no han sido acortadas adecuadamente. (Inicialmente

ninguna ruta estar acortada en la matriz).

b) Dividir el Costo de Reduccin Marginal de cada actividad por el nmero de rutas

que no han sido acortadas adecuadamente y que incluyan a la actividad. Esto da
el CRMe.

8.

c)

Registrar el CRMe en cada columna de la matriz.

d)

Revisar los CRMe. El procedimiento de revisin es el punto 7b.

Seleccionar la columna (ruta) que necesite mayor acortamiento. Inicialmente la

columna seleccionada ser la ruta crtica del proyecto (camino de valor mximo). Si la
demanda mayor es comn a ms de una ruta, discriminar a favor de la ruta que
contenga la actividad con menor CRMe. En esta columna, seleccionar la actividad
con el menor CRMe, limitando la seleccin a aquellas actividades que an tienen
disponible tiempo para acortamiento. Si este CRMe es comn a ms de una actividad
en la columna elegida (ruta), se utiliza el siguiente procedimiento para seleccionar la
actividad:
a) Discriminar a favor de la actividad que es comn al mayor nmero de rutas an no
acortadas adecuadamente.
b)

Si persiste empate de actividades, discriminar a favor de la actividad que permita

la mayor cantidad de acortamiento. La cantidad que se puede acortar una
actividad en un paso determinado est limitada por: i) la cantidad de tiempo que
queda disponible para acortar la actividad, despus de haberla acortado en
pasos anteriores, as como, ii) la cantidad mnima por acortar de la rutas donde
intervenga la actividad.

c) Si la seleccin de una actividad para acortar no puede an ser nica, discriminar a

favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada) que es comn al mayor
nmero de rutas en la matriz (rutas acortadas adecuada y no adecuadamente).

17

9. La cantidad que una actividad se acortar, se asignar de acuerdo al siguiente

procedimiento: asignar tanto tiempo como sea posible, a la actividad seleccionada en
el paso No. 8, sujeto a:
a)

La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que contenga la

actividad. Ignorar rutas que ya han sido acortadas adecuadamente. Puede suceder
ocasionalmente que una ruta resulte acortada ms de lo necesario.

b)

La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por el

posible acortamiento original, menos cualquier acortamiento ya realizado).

c) La cantidad menor de los criterios (a) y (b), es la cantidad de tiempo que se acortar
la actividad seleccionada. El efecto del procedimiento del paso 9, es asignar tanto
tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar la CRMe y sin
exceder la demanda solicitada por la actividad.
10. cuando los das posibles para acortamiento de una actividad se agoten, eliminar la
columna. Al eliminarlas, se les excluye del anlisis posterior.
11. Repetir los pasos 7 a 10 hasta que todas la rutas sean acortadas adecuadamente
(como se indica en el pie de las columnas). Algunas rutas resultan ms cortas de lo
que se necesita, debido a que algunas actividades son comunes a varias rutas y al
reducir una actividad, simultneamente se reduce la longitud de las rutas.

La aplicacin de los pasos anteriores lleva a una solucin casi siempre muy cercana a la
ptima. Este algoritmo puede parecer difcil, pero en la prctica es muy fcil de ejecutar y
puede asimilarse fcilmente.

La tcnica puede responder a las preguntas:

Puede reducirse el proyecto a una duracin dada? A qu costo?
Cunto es lo ms que puede reducirse el proyecto?
Informacin de entrada:
Precedencias de las actividades
Duracin y costo normal de actividades
Duracin y costo de urgencia de actividades
Informacin de salida:
Duracin de cada actividad, dado que el proyecto puede reducirse a la duracin
planteada y el costo total.

18

2.5

Ejemplo de aplicacin de SAM

Informacin del proyecto:

Tiempos, en semanas
Costo indirecto = $ 12/ semana
Tabla 2.1
Actividad

Precedencia

A
B
C
D
E
F
G
H
I

A
B
A
C, D
C, D
E, F
G

Datos del proyecto y clculo de CUR y PA

Urgente
Tiempo,
Costo
semanas

3
1
5
2
2
5
4
1
2

Normal
Tiempo,
Costo
semanas

$64
$52
$75
$68
$56
$90
$60
$45
$55

5
5
10
7
6
11
6
5
4

$44
$36
$45
$40
$32
$68
$30
$20
$25

CUR

PA

$10
$4

2
4

$6
$5.6
$5
$3.66
$15
$6.25
$15

5
5
4
6
2
4
2

=$340

26

11

H, 5

E, 6

20

26

15

A, 5

15

15

15

12

15

D, 7
8

Figura 2.12

26

31

21

25

26

F, 11

C, 10

B, 5

31

26

21

I, 4

G, 6
15

21

27

27

31

Red del proyecto con tiempos normales

19

Se propone reducir a 11 semanas

A
B
C
D
E
F
G
H
I

16
AEH
3.33

31
ACFH
3.33
3

25
ACGI
3.33

28
BDFH

22
BDGI

2.8

2.8

5
1.83

1.83
7.5

2.08
5

2.08
20

7.5
2.08

7.5
14

7.5
11

17

CUR
$10
$4

PA
2
4

$6
$5.60
$5
$3.66
$15
$6.25
$15

5
5
4
6
2
4
2

26

11

31

H, 5

E, 6

20

26

15

A, 5
0

15

15

15

12

15

D, 7
8

31

26

F, 11

C, 10

B, 5
3

26

26

21

21

25

I, 4

G, 6
15

21

27

27

Figura 2.13 Situacin inicial

Se propone reducir a 11 semanas

A
B
C
D
E
F
G
H
I

16
AEH
3.33

31
ACFH
3.33

25
ACGI
3.33

28
BDFH

22
BDGI

2.8

2.8

5
1.83

1.83
7.5

2.08

2.08

5
5

20
14

7.5
2.08

7.5
14
14

17
11

7.5
11
11

CUR
$10
$4

PA
2
4

$6
5
$5.60 5
$5
4
$3.66 6, 0
$15
2
$6.25 4
$15
2

H, 5

E, 6

A, 5

C, 10

F, 5

B, 5

D, 7

G, 6

I, 4

F, 6

Figura 2.14 Reducir F, en 6 semanas

Se propone reducir a 11 semanas

A
B
C
D
E
F
G
H
I

16
AEH
3.33

31
ACFH
3.33

25
ACGI
3.33

28
BDFH

22
BDGI

2.8

2.8

5
1.83

1.83
7.5

2.08

2.08

5
5
1

20
14
10

7.5
2.08

7.5
14
14
14

17
11
7

7.5
11
11
11

CUR
$10
$4

PA
2
4

$6
5
$5.60 5
$5
4
$3.66 6, 0
$15
2
$6.25 4, 0
$15
2

H, 1

E, 6

A, 5

C, 10

F, 5

B, 5

D, 7

G, 6

I, 4

F, 6
H, 4

Figura 2.15 Reducir H en 4 semanas

20

31

Se propone reducir a 11 semanas

A
B
C
D
E
F
G
H
I

16
AEH
3.33

31
ACFH
3.33
3

25
ACGI
3.33

28
BDFH

22
BDGI

2.8

2.8

5
1.83

1.83
7.5

2.08

2.08

5
5
1
1

20
14
10
5

7.5
2.08

7.5
14
14
14
9

17
11
7
7

7.5
11
11
11
11

CUR
$10
$4

PA
2
4

$6
5, 0
$5.60 5
$5
4
$3.66 6, 0
$15
2
$6.25 4, 0
$15
2

H, 1

E, 6

A, 5

C, 5

F, 5

B, 5

D, 7

G, 6

I, 4

F, 6
H, 4
C, 5

Figura 2.16

Reducir C en 5 semanas

Se propone reducir a 11 semanas

A
B
C
D
E
F
G
H
I

16
AEH
3.33

31
ACFH
3.33

25
ACGI
3.33

28
BDFH

22
BDGI

2.8

2.8

5
1.83

1.83
7.5

2.08
5
5
1
1
1

2.08
20
14
10
5
5

7.5
2.08

7.5
14
14
14
9
9

17
11
7
7
3

7.5
11
11
11
11
7

CUR
$10
$4

PA
2
4, 0

$6
5, 0
$5.60 5
$5
4
$3.66 6, 0
$15
2
$6.25 4, 0
$15
2

H, 1

E, 6

A, 5

C, 5

F, 5

B, 1

D, 7

G, 6

I, 4

F, 6
H, 4
C, 5
B, 4

Figura 2.17

Reducir B en 4 semanas

21

Se propone reducir a 11 semanas

A
B
C
D
E
F
G
H
I

16
AEH
3.33

31
ACFH
5
3

25
ACGI
5

28
BDFH

22
BDGI

2.8

2.8

5
1.83

1.83
7.5

2.08
5
5
1
1
1
0

2.08
20
14
10
5
5
4

7.5
2.08

7.5
14
14
14
9
9
8

17
11
7
7
3
3

7.5
11
11
11
11
7
7

Figura 2.18

CUR
$10
$4

PA
2, 1
4, 0

$6
5, 0
$5.60 5
$5
4
$3.66 6, 0
$15
2
$6.25 4, 0
$15
2

H, 1

E, 6

A, 4

C, 5

F, 5

B, 1

D, 7

G, 6

I, 4

F, 6
H, 4
C, 5
B, 4
A, 1

Reducir A en 1 semana

Se propone reducir a 11 semanas

A
B
C
D
E
F
G
H
I

16
AEH
3.33

31
ACFH
5
3

25
ACGI
5

28
BDFH

22
BDGI

2.8

2.8

5
1.83

1.83
7.5

2.08
5
5
1
1
1
0

2.08
20
14
10
5
5
4
3

7.5
2.08

7.5
14
14
14
9
9
8
7

17
11
7
7
3
3
3

7.5
11
11
11
11
7
7
7

Figura 2.19

CUR PA
$10 2, 1, 0
$4
4, 0

$6
5, 0
$5.60 5
$5
4
$3.66 6, 0
$15
2
$6.25 4, 0
$15
2

H, 1

E, 6

A, 3

C, 5

F, 5

B, 1

D, 7

G, 6

I, 4

F, 6
H, 4
C, 5
B, 4
A, 1
A, 1

Reducir A en 1 semana

22

Se propone reducir a 11 semanas

A
B
C
D
E
F
G
H
I

16
AEH
3.33

31
ACFH
5
3

25
ACGI
5

28
BDFH

22
BDGI

2.8

5.6

5
1.83

1.83
7.5

2.08
5
5
1
1
1
0

2.08
20
14
10
5
5
4
3
3

7.5
2.08

7.5
14
14
14
9
9
8
7
7

17
11
7
7
3
3
3
0

7.5
11
11
11
11
7
7
7
4

CUR PA
$10 2, 1, 0
$4
4, 0

$6
$5.60
$5
$3.66
$15
$6.25
$15

5, 0
5, 2
4
6, 0
2
4, 0
2

H, 1

E, 6

A, 3

C, 5

F, 5

B, 1

D, 4

G, 6

I, 4

F, 6
H, 4
C, 5
B, 4
A, 1
A, 1
D, 3

Figura 2.20

Reducir D en 3 semanas

Se propone reducir a 11 semanas

A
B
C
D
E
F
G
H
I

16
AEH
3.33

31
ACFH
5

25
ACGI
5

28
BDFH

22
BDGI

2.8

5.6

5
1.83

1.83
7.5

2.08

2.08

5
5
1
1
1
0

20
14
10
5
5
4
3
3
3

7.5
2.08

7.5
14
14
14
9
9
8
7
7
5

17
11
7
7
3
3
3
0

7.5
11
11
11
11
7
7
7
4
2

CUR PA
$10 2, 1, 0
$4
4, 0

$6
$5.60
$5
$3.66
$15
$6.25
$15

5, 0
5, 2
4
6, 0
2, 0
4, 0
2

H, 1

E, 6

A, 3

C, 5

F, 5

B, 1

D, 4

G, 4

I, 4

F, 6
H, 4
C, 5
B, 4
A, 1
A, 1
D, 3
G, 2

Figura 2.21

Reducir G en 2 semanas

23

Se propone reducir a 11 semanas

A
B
C
D
E
F
G
H
I

16
AEH
3.33

31
ACFH
5

25
ACGI
5

28
BDFH

22
BDGI

2.8

5.6

5
1.83

1.83
7.5

2.08

2.08

5
5
1
1
1
0

20
14
10
5
5
4
3
3
3

7.5
2.08

7.5
14
14
14
9
9
8
7
7
5
3

17
11
7
7
3
3
3
0

7.5
11
11
11
11
7
7
7
4
2
0

Figura 2.22

CUR PA
$10 2, 1, 0
$4
4, 0

$6
$5.60
$5
$3.66
$15
$6.25
$15

5, 0
5, 2
4
6, 0
2, 0
4, 0
2, 0

H, 1

E, 6

A, 3

C, 5

F, 5

B, 1

D, 4

G, 4

I, 2

F, 6
H, 4
C, 5
B, 4
A, 1
A, 1
D, 3
G, 2
I, 2

Reducir I en 2 semanas

En este punto ya no es posible reducir ms el proyecto; cuando se reduce a la duracin

buscada, todos los caminos factibles de reducir se reducen a cero lo cual se observa que
no sucede, ya que los caminos ACFH y ACGI tienen faltantes de 3 semanas por reducir.
En esta situacin se deduce que a la duracin buscada se le debe sumar el mayor de los
valores faltantes por reducir; que en este caso son iguales. Por lo que se infiere que lo
ms que es posible reducir el proyecto es a 11 semanas + 3 semanas = 14 semanas, que
es consistente con el resultado obtenido con reduccin con ciclos (figura 2.10).
Tambin se observa (figura 2.23) que: CT = CD + CI + CR = $340 + $168 + $190 = $698
que es ligeramente mayor que el CT obtenido con ciclos.

24

Se propone reducir a 11 semanas

A
B
C
D
E
F
G
H
I

16
AEH
3.33

31
ACFH
5

25
ACGI
5

28
BDFH

22
BDGI

2.8

5.6

5
1.83

1.83
7.5

2.08

2.08

5
5
1
1
1
0

20
14
10
5
5
4
3
3
3

7.5
2.08

7.5
14
14
14
9
9
8
7
7
5
3

17
11
7
7
3
3
3
0

7.5
11
11
11
11
7
7
7
4
2
0

CUR
$10
$4

PA
2, 1, 0
4, 0

$6
$5.60
$5
$3.66
$15
$6.25
$15

5, 0
5, 2
4
6, 0
2, 0
4, 0
2, 0

F, 6
H, 4
C, 5
B, 4
A, 1
A, 1
D, 3
G, 2
I, 2
?=

$22
$25
$30
$16
$10
$10
$16.8
$30
$30
$190

No se puede reducir a 11 semanas, sino a 11 + 3 = 14 semanas

CT = CD + CI + CR = $340 + $168 + $190 = $698

H, 1

E, 6

A, 3

C, 5

F, 5

B, 1

D, 4

G, 4

Figura 2.23

I, 2

Costo total y la red con las reducciones

25

BIBLIOGRAFA

Meredith, Jack R. & Mantel, Samuel J. 4a. edicin, 2000

Project Management. A Managerial Approach
John Wiley & Sons, U. S. A.

Kerzner, Harold. 1998

Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and
Controlling
John Wiley & Sons, U. S. A.

Moder, Joseph J; Phillips, Cecil R. & Davis, Edward W. 3a. edicin, 1995
Project Management with CPM, PERT and Precedence Diagramming
Blitz Publishing Company, U. S. A.

Ritz, George. 1994

Total Construction Project Management
McGraw-Hill, U. S. A.

Uriegas Torres, Carlos. 2003

El Sistema de Gerencia de Proyectos
Una Vuelta y un Frente, Mxico, D. F.

Klastorin, Charles. 2003

Administracin de proyectos
Editorial Alfa y Omega, S. A. de C. V.

Halpin, Daniel W. 3. Edicin, 2006

Construction Management
John Wiley & Sons, Inc.

26