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EMPREENDEDORISMO: A NECESSIDADE DE SE APRENDER A EMPREENDER

Autoria: Ailton Carlos da Silveira, Giovanni Gonalves, Jardel Javarini Boneli, Niciane Estevo Castro e Priscila
Amorim Barbosa (Graduandos de Administrao Faculdade Novo Milnio) e Daniele Jannotti S. Villena
(Mestre em Administrao e Professora da Faculdade Novo Milnio)
Resumo: Este artigo apresenta o empreendedorismo como a criao de algo novo a partir da identificao
de uma oportunidade, a dedicao, a persistncia e a ousadia aparecem como atitudes imprescindveis
neste processo para se obter os objetivos pretendidos. Os riscos, naturalmente presentes no empreender,
devero ser previstos e calculados. Ainda, contextualiza-se o empreendedorismo na conjuntura econmica
brasileira, abordando quando e de que forma surge a necessidade de se difundir uma cultura
empreendedora e salienta a distino entre empreendedor e administrador, no estando absorto da
correlao existente entre eles.
Palavras-chaves: Empreendedorismo; Empreendedorismo em Brasil; Empreendedor; Administrador.
INTRODUO
O conceito de empreendedorismo muito subjetivo, todos parecem conhecer, mas no conseguem
definir realmente o que seja. Essa subjetividade pode ser devido as diferentes concepes ainda no
consolidadas sobre o assunto ou por se tratar de uma novidade, principalmente no Brasil, onde o tema se
popularizou a partir da dcada de 90. A ascenso do empreendedorismo vem paralelamente ao processo de
privatizao das grandes estatais e abertura do mercado interno para concorrncia externa. Da a grande
importncia de desenvolver empreendedores que ajudem o pas no seu crescimento e gere possibilidade de
trabalho, renda e maiores investimentos.
Por isso, nesse artigo props-se apresentar o que o empreendedorismo, seu histrico,
caractersticas de um empreendedor, bem como apontar as similaridades e diferenas entre o
empreendedor e o administrador, a fim de destacar a importncia de assumir ambos os papis.

1. EMPREENDEDORISMO: HISTRICO E DEFINIO

De acordo com o dicionrio eletrnico Wikipdia, empreendedorismo o movimento de mudana
causado pelo empreendedor, cuja origem da palavra vem do verbo francs entrepreneur que significa
aquele que assume riscos e comea algo de novo. Apesar de o empreendedorismo estar cada vez mais em
evidncia nos artigos, revista, internet, livros e aparentar ser um termo novo para os profissionais, um
conceito antigo que assumiu diversas vertentes ao longo do tempo. S no incio do sculo XX, a palavra
empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo, de forma
resumida, uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovaes. Mais tarde, em 1967 com K.
Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa
arriscar em algum negcio. E em 1985 com Pinchot foi introduzido o conceito de intra-empreendedor, uma
pessoa empreendedora, mas dentro de uma organizao.

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Buscando ainda as razes do empreendedorismo, Dornelas (2001) faz um resgate histrico e
identifica que a primeira definio de empreendedorismo creditada a Marco Polo, sendo o empreendedor
aquele que assume os riscos de forma ativa, fsicos e emocionais, e o capitalista assume os riscos de forma
passiva. Na Idade Mdia, o empreendedor deixa de assumir riscos e passa a gerenciar grandes projetos de
produo principalmente com financiamento governamental. E no sculo XVII, surge a relao entre assumir
riscos e o empreendedorismo. Bem como a criao do prprio termo empreendedorismo que diferencia o
fornecedor do capital, capitalista, daquele que assume riscos, empreendedor. Mas somente no sculo XVIII,
que capitalista e empreendedor foram complemente diferenciados, certamente em funo do incio da
industrializao.
Com as mudanas histricas, o empreendedor ganhou novos conceitos, na verdade, so definies
sob outros ngulos de viso sobre o mesmo tema, conforme Britto e Wever (2003, p. 17), uma das
primeiras definies da palavra empreendedora, foi elaborada no incio do sculo XIX pelo economista
francs J. B. Say, como aquele que transfere recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa
para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento. No sculo XX, tem-se a definio do
economista moderno, de Joseph Schumpeter, j citada acima sucintamente, o empreendedor aquele que
destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas
formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais (SCHUMPETER, 1949, apud
DORNELAS, 2001, p. 37).
Contudo, parece que uma definio de empreendedor que atende na atualidade de Dornelas (2001,
p. 37), que est baseada nas diversas definies vistas at ento, o empreendedor aquele que detecta
uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Caracteriza a
ao empreendedora em todas as suas etapas, ou seja, criar algo novo mediante a identificao de uma
oportunidade, dedicao e persistncia na atividade que se prope a fazer para alcanar os objetivos
pretendidos e ousadia para assumir os riscos que devero ser calculados.
2. A REVOLUO DO EMPREENDEDORISMO
Segundo Prof. Ademi Alencar. O empreendedorismo tem sido o centro das polticas pblicas na
maioria dos pases. O crescimento do empreendedorismo no mundo na dcada de 1990 pode ser observado
nas aes desenvolvidas relacionadas ao tema. Um dos primeiros estudos do Global Entrepreneurship
Monitor (GEM, 1999), projeto que ser explicado adiante, j mostrava alguns exemplos nesse sentido:
No final de 1998, o Reino Unido publicou um relatrio a respeito do seu futuro competitivo, o qual
enfatizava a necessidade de se desenvolver uma srie de iniciativas para intensificar o empreendedorismo
na regio.
A Alemanha tem implementado um nmero crescente de programas que destinam recursos financeiros e
apoio para a criao de novas empresas. Para se ter uma ideia, na dcada de 1990, aproximadamente 200
centros de inovao foram estabelecidos, provendo espao e outros recursos para empresas startups
(iniciantes).
Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi lanado na Finlndia. Coordenado pelo Ministrio de
Comrcio e Indstria, o objetivo era dar suporte s iniciativas de criao de novas empresas, com aes em
trs grandes reas: criar uma sociedade empreendedora, promover o empreendedorismo como uma fonte
de gerao de emprego e incentivar a criao de novas empresas.

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Em Israel, como resposta ao desafio de assimilar um nmero crescente de imigrantes, uma gama de
iniciativas tem sido implementada por meio do Programa de Incubadoras Tecnolgicas, com o qual mais de
quinhentos negcios j se estabeleceram nas 26 incubadoras do projeto. Houve ainda uma avalanche de
investimento de capital de risco nas empresas israelenses, sendo que mais de cem empresas criadas em
Israel encontram-se com suas aes na Nasdaq (Bolsa de aes de empresas de tecnologia nos Estados
Unidos).
Na Frana, h iniciativas para promover o ensino de empreendedorismo nas universidades,
particularmente para engajar os estudantes. Incubadoras com sede nas universidades esto sendo criadas.
Uma competio nacional para novas empresas de tecnologia foi lanada e uma fundao de ensino do
empreendedorismo foi estabelecida.
Em todo o mundo, o interesse pelo empreendedorismo se estende alm das aes dos governos
nacionais, atraindo tambm a ateno de muitas organizaes multinacionais. Em 1998, a Organization for
Economic Co-operation and Development (OECD) publicou o informe Fostering the Entrepreneurship: A
Thematic Review, com o objetivo explcito de compreender o estgio de desenvolvimento do
empreendedorismo em todos os pases da OECD e identificar quais polticas poderia ser mais prspera para
intensificar o desenvolvimento do empreendedorismo naqueles pases. Ainda em 1998, a Comisso Europeia
apresentou um relatrio para seu Conselho de Ministros, Fostering Entrepreneurship: Priorities for the
Future. Entre as propostas estava um compromisso para simplificar a abertura de novas empresas,
facilitando o acesso ao crdito, e desenvolvendo um esprito de empreendedorismo na comunidade. H uma
convico de que o poder econmico da Europa depende de seus futuros empresrios e da competitividade
de seus empreendimentos. Pode-se observar ainda o interesse do Frum Econmico Mundial, que patrocina
a conferncia anual de Davos, no qual recentemente o tema empreendedorismo foi discutido como de
interesse global.
A explicao para a focalizao desses pases no empreendedorismo pode ser obtida ao se analisar o
que ocorre nos Estados Unidos. Trata-se do maior exemplo de compromisso nacional com o
empreendedorismo e o progresso econmico. Alm de centenas de iniciativas dos governos locais e de
organizaes privadas para encorajar e apoiar o empreendedorismo nos Estados Unidos, o governo
americano gasta centenas de milhes de dlares anualmente em programas de apoio ao
empreendedorismo. Por causa do sucesso relativo desses programas, os mesmos so vistos como modelos
por outros pases que visam a aumentar o nvel de sua atividade empresarial. Isto tem ocorrido com o Reino
Unido, que criou em 1999 a Agncia de Servios para Pequenas Empresas, nos moldes do SBA (Small
Business Administration) americano.

Todos estes fatores levaram um grupo de pesquisadores a organizar, em 1998, o projeto GEM Entrepreneurship Monitor, uma iniciativa conjunta do Babson College, nos Estados Unidos, e da London
Business School, na Inglaterra, com o objetivo de se medir a atividade empreendedora dos pases e se
observar seu relacionamento com o crescimento econmico. Este pode ser considerado o projeto mais
ambicioso e de maior impacto at o momento no que se refere ao acompanhamento do empreendedorismo
nos pases.
Trata-se de uma iniciativa pioneira, sem precedentes e que tem trazido novas informaes a cada ano
sobre o empreendedorismo mundial e tambm em nvel local para os pases participantes. O nmero de

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pases participantes do GEM cresceu de 10, em 1999, para mais de 30, em 2000, chegando a 41, em 2003.
Uma das medidas efetuadas pelo estudo do GEM refere-se ao ndice de criao de novos negcios,
denominado Atividade Empreendedora Total. Este ndice mede a dinmica empreendedora dos pases e
acaba por definir um ranking mundial de empreendedorismo. Este ranking tem mudado a cada ano e o leitor
poder ter acesso aos dados mais recentes ao pesquisar no site do GEM: www.genconsortium.org. Em 2003
a Atividade Empreendedora Total, AET, de cada pas participante apresentada no grfico a seguir. O valor
de AET no eixo das ordenadas representa o percentual da populao adulta dos pases (18 a 64 anos)
envolvida na criao de novos negcios. As barras verticais indicam a margem de erro da pesquisa, com
intervalo de confiana de 95%.
3. FORMAO E CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR
Existe a concepo do empreendedor nato, aquele que nasce com as caractersticas necessrias
para empreender com sucesso. No entanto, como se trata de um ser social, influenciado pelo meio que em
que vive, a formao empreendedora pode acontecer por influncia familiar, estudo, formao e prtica.
Para Dolabella (1999, p. 12), para se aprender a empreender, faz-se necessrio um comportamento
pr-ativo do indivduo, o qual deve desejar aprender a pensar e agir por conta prpria, com criatividade,
liderana e viso de futuro, para inovar e ocupar o seu espao no mercado, transformando esse ato tambm
em prazer e emoo.
No campo cientfico e acadmico, a formao empreendedora pode ser caracterizada por situaes
que contribuem diretamente para que esta ao acontea. Entre elas, podem-se citar duas caractersticas
que incidem diretamente, a primeira a natureza da ao, caracterizada por buscar fazer algo inovador ou
diferente do que j feito. Neste ponto, o empreendedorismo est ligado diretamente s modificaes de
processos (ou de produtos). E a segunda a falta ou inexistncia de controle sobre as formas de execuo e
recursos necessrios para se desenvolver a ao desejada, liberdade de ao.
Estes dois fatores so considerados importantes na ao empreendedora, uma execuo de algo
sem controle e sem mtodos com uma nova concepo. Isso no significa que todas as aes de mudanas
so empreendedoras. Ser se, ambos os quesitos estiverem presentes. Da mesma forma, nem todas as
aes desenvolvidas, com risco, sem controle dos processos so aes empreendedoras, pois nem sempre
so aes inovadoras.
Filon (1999) estabelece um modelo com quatro fatores fundamentais para que uma ao seja
empreendedora (viso, energia, liderana e relaes), visando formao do profissional empreendedor.
Destaca-se como principal caracterstica as relaes, a qual, segundo o autor, se obtm os conhecimentos
fundamentais e necessrios dentro de uma estrutura de mercado: as informaes necessrias para a tomada
de decises e o conhecimento da realidade do mercado.
Atualmente, as organizaes possuem uma grande necessidade de buscar e desenvolver profissionais
com perfil empreendedor, devido ao fato de estes, serem os responsveis pelas modificaes, criaes e
vises inovadoras para se obter um destaque maior e uma diferenciao positiva frente concorrncia.
Os empreendedores so visionrios, dotados de ideias realistas e inovadoras, baseados no
planejamento de uma organizao, intervm no planejado e propem mudanas. O empreendedor
desenvolve um papel otimista dentro da organizao, capaz de enfrentar obstculos internos e externos,
sabendo olhar alm das dificuldades, com foco no melhor resultado.

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Alm das caractersticas acima comentadas, o empreendedor tem um perfil de liderana para obter
xito em suas atividades, como o grande responsvel em colocar em prtica as inovaes, mtodos e
procedimentos que props, dever estimular os envolvidos na realizao das atividades, de forma a alcanar
as metas traadas.
4. O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
Segundo Dornelas (2001), o empreendedorismo ganhou fora no Brasil somente a partir da dcada
1990, com a abertura da economia que propiciou a criao de entidades como SEBRAE (Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e SOFTEX (Sociedade Brasileira para Exportao de Software). Antes
desse momento o termo empreendedor era praticamente desconhecido e a criao de pequenas empresas
era limitado, em funo do ambiente poltico e econmico nada propcio do pas. Porm, no significa que
no existiram empreendedores, deve-se salientar que muitos visionrios atuaram em um cenrio obscuro,
deram tudo de si, mesmo sem conhecerem formalmente finanas, marketing, organizao e outros
contedos da rea empresarial, a exemplo, o clebre industrial Francisco Matarazzo, e tantos outros que
contriburam para o desenvolvimento da economia do pas.
O SEBRAE amplamente difundido entre os pequenos empresrios brasileiros, com finalidade de
informar e dar suporte necessrio para a abertura de uma empresa, bem como acompanhar atravs de
consultorias seu andamento, solucionando pequenos problemas do negcio. Este rgo est de certa forma,
implantando a cultura empreendedora nas universidades brasileiras, ao promover em parceria com outros
pases, o Desafio SEBRAE, uma competio entre acadmicos de vrias nacionalidades, que tm como tarefa,
administrar uma empresa virtual.
A SOFTEX foi criada para ampliar o mercado das empresas de software atravs da exportao e
incentivar a produo nacional, para isso foram desenvolvidos projetos para a capacitao em gesto e
tecnologia dos empresrios de informtica. Alm de alavancar o desenvolvimento de tecnologias nacionais,
essa entidade conseguiu atravs de seus programas, popularizar no pas termos como plano de negcios
(business plan) que at ento eram ignorados pelos empresrios.
Apesar do pouco tempo, o Brasil apresenta aes que visam desenvolver um dos maiores programas de
ensino de empreendedorismo e potencializa o pas perante o mundo nesse milnio. Dornelas (2001, p. 25 e
26) cita alguns exemplos:

1. Os programas SOFTEX e GENESIS (Gerao de Novas Empresas de Software,

Informao e Servio), que apoiam atividades de empreendedorismo em software,
estimulando o ensino da disciplina em universidades e a gerao de novas empresas
de software (start-ups).

2. Aes voltadas capacitao do empreendedor, como os programas EMPRETEC e

Jovem Empreendedor do SEBRAE. E ainda o programa Brasil Empreendedor, do
Governo Federal, dirigido capacitao de mais de 1 milho de empreendedores em
todo pas e destinando recursos financeiros a esses empreendedores, totalizando
um investimento de oito bilhes de reais.

3. Diversos cursos e programas sendo criados nas universidades brasileiras para o

ensino do empreendedorismo. o caso de Santa Catarina, com programa
Engenheiro Empreendedor, que capacita alunos de graduao em engenharia de
todo o pas. Destaca-se tambm o programa REUNE, da CNI (Confederao Nacional
das Indstrias), de difuso do empreendedorismo nas escolas de ensino superior do
pas, presente em mais de duzentas instituies brasileiras.

4. A recente exploso do movimento de criao de empresas de Internet no pas,

motivando o surgimento de entidades com o Instituto e-cobra, de apoio aos
empreendedores das ponto.com (empresas baseadas em Internet), com cursos,
palestras e at prmios aos melhores planos de negcios de empresas Start-ups de
Internet, desenvolvidos por jovens empreendedores.

5. Finalmente, mas no menos importante, o enorme crescimento do movimento de

incubadoras de empresas no Brasil. Dados da ANPROTEC (Associao Nacional de
Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas) mostram
que em 2000, havia mais de 135 incubadoras de empresas no pas, sem considerar
as incubadoras de empresas de Internet, totalizando mais de 1.100 empresas
incubadoras, que geram mais de 5.200 empregos diretos.

Essas iniciativas so de suma importncia para os empreendedores brasileiros que apesar dos
percalos so fundamentais para a economia do pas. No entanto, necessrio que aes governamentais
resgatem o avano proveniente da iniciativa privada e de entidades no governamentais, valorizem a
capacidade empreendedora dos brasileiros e solucionem os problemas apontados no relatrio Global
Monitor (GEM) - Monitor Global do Empreendedorismo, organizado pela Babson College, EUA, e London
School of Business, Inglaterra, e realizado em 29 pases, apontou os seguintes resultados para o Brasil em
2001 (BRITTO; WEVER, 2003, p.20 e 21):

O Brasil possui um nvel relativamente alto de atividade empreendedora: a cada

100 adultos, 14,2 so empreendedores, colocando-o em quinto lugar do mundo.
No entanto, 41% deles esto envolvidos por necessidade e no por
oportunidade;

As mulheres brasileiras so bastante empreendedoras: a produo de 38%, a

maior entre os 29 pases participantes do levantamento;

A interveno governamental possui duas facetas: tem diminudo, mas ainda se

manifesta como um fardo burocrtico;

A disponibilidade de capital no Brasil se ampliou. Mas muitos empreendedores

brasileiros ainda percebem o capital como algo difcil e custoso de se obter. Para
piorar, os programas de financiamento existentes no so bem divulgados;

A falta de tradio e o difcil acesso aos investimentos continuam a ser principais

impedimentos atividade empreendedora, o brasileiro no tem o hbito de
fazer planos para o longo prazo, devido conjuntura econmica do pas. Nos
pases desenvolvidos, perfeitamente comum o financiamento de imveis, com
planos que levam de dez a trinta anos para serem liquidados. Existe uma
necessidade urgente de estimar as prticas de investimentos;

O tamanho do pas e suas diversidades regionais exigem programas

descentralizados. As diferenas regionais de cultura e infra-estrutura tambm
exigem uma abordagem localizada do capital de investimento e dos programas
de treinamento;

Infra-estrutura precria e pouca disponibilidade de mo-de-obra qualificada tm

impedido a proliferao de programas de incubao de novos negcios fora os
centros urbanos;

O ambiente poltico e econmico tem aumentado o nvel de risco e incerteza

sobre a estabilidade e o crescimento. Sobreviver em uma economia
completamente instvel extremamente complicado, devemos ressaltar ainda,
que no Brasil no existem polticas industriais concretas, as polticas aqui
existentes giram em torno de subsdios e tarifas, polticas protecionistas so
nocivas economia, pois agindo desta forma, o pas pode ser vtima de polticas
intervencionistas por parte de outros pases, o que dificulta as exportaes.
Contudo, a consolidao do capital de risco e o papel do Angel (anjoinvestidor pessoa fsica) tambm esto se tornando realidade, motivando o
estabelecimento de cenrios otimistas para os prximos anos;

No h proteo legal dos direitos de propriedade intelectual, altos custos para

registros de patentes no pas e fora dele e parcos mecanismos de transferncia
tecnolgica. As universidades ainda esto isoladas da comunidade de
empreendedores.

Portanto, percebe-se que o incio da difuso do empreendedorismo no Brasil, nasce por convenincia
do governo e sobrevivncia de muitos trabalhadores que saram das grandes estatais aps o processo de
privatizao. A partir disso, o governo se prope a fornecer subsdios, acima citados, para que os
trabalhadores tivessem a possibilidade de contribuir para o desenvolvimento e a gerao de emprego no
Brasil.
CONCEITUANDO EMPREENDEDORISMO:
Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam
transformao de ideias em oportunidades. E a perfeita implementao destas oportunidades leva criao
de negcios de sucesso. Para o termo empreende dor existem muitas definies, mas uma das mais
antigas e que talvez melhor reflita o esprito empreendedor seja a de Joseph Schumpeter (1949):
O empreendedor aquele que destri a ordem econmica c atente pela introduo de novos
produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e
materiais.
Kirzner (1973) tem uma abordagem diferente. Para esse autor, o empreendedor aquele que cria um
equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja,
identifica oportunidades na ordem presente. Ambos, porm, so enfticos em afirmar que o empreendedor
um exmio identificador de oportunidades, sendo um indivduo curioso e atento s informaes, pois sabe
que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
De acordo com Schumpeter, o empreendedor mais conhecido como aquele que cria novos
negcios, mas pode tambm inovar dentro de negcios j existentes; ou seja, possvel ser empreendedor
dentro de empresas j constitudas. Neste caso o termo que se aplica o empreendedorismo corporativo 2.
No entanto, este livro destina-se principalmente queles interessados em criar novos negcios de sucesso,
visando diminuio da mortalidade das pequenas empresas brasileiras e buscando contribuir para a
consolidao do esprito empreende dor dos brasileiros.
Ento, o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar
sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se, pelo
menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:
1. Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz.
2. Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive.
3. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.
O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes associadas com a criao de
novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo, de
valor. Em segundo, requer a devoo, o comprometimento de tempo e o esforo necessrio para fazer a

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empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam assumidos e decises crticas tomadas; preciso
ousadia e nimo apesar de falhas e erros.
O empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados, ou seja, o indivduo que cria algo
nico, como foi o caso de Bill Gates, criador da Microsoft, que revolucionou o mundo com o sistema
operacional Windows. No entanto, a maioria dos empreendedores cria negcios em mercados j
existentes, no deixando de ser bem-sucedidos por isso.
5. DIFERENAS E SIMILARIDADES ENTRE O ADMINISTRADOR E O EMPREENDEDOR

O administrador tem sido objeto de estudo h muito mais tempo que o empreendedor e, mesmo
assim, ainda persistem dvidas sobre o que o administrador realmente faz. Na verdade, no se prope aqui
encontrar respostas detalha das para o tema, mas sim fornecer evidncias ao leitor para um melhor
entendimento dos papis do administrador e do empreendedor. As anlises efetuadas por Hampton (1991)
sobre o trabalho do administrador e a proposio desse autor de um modelo geral para interpretar esse
trabalho talvez resumam as principais abordagens existentes para se entender o trabalho do administrador
ao longo dos ltimos anos.
A abordagem clssica ou processual, com foco na impessoalidade, na organizao e na hierarquia,
prope que o trabalho do administrador ou a arte de ad ministrar concentre-se nos atos de planejar,
organizar, dirigir e controlar. O principal divulgador desse principio foi Henry Fayol, no inicio do sculo XX, e
vrios outros autores reformularam ou complementaram seus conceitos com o passar dos anos.
Outra abordagem sobre o trabalho do administrador foi feita por Rosemary Stewart (1982), do
Oxford Center Management Studies, que acreditava que o trabalho dos administradores semelhante ao
dos empreendedores, j que com partilham de trs caractersticas principais: demandas, restries e
alternativas. Nesse mtodo de Stewart no h a preocupao de estudar o contedo do trabalho do
administrador. As demandas especificam o que tem de ser feito. Restries so os fatores internos e
externos da organizao que limitam o que o responsvel pelo trabalho administrativo pode fazer.
Alternativas identificam as opes que o responsvel tem na determinao do que e de como fazer.
Hampton (1991) diz ainda que os administradores diferem em dois aspectos: O nvel que eles
ocupam na hierarquia, que define como os processos administrativos so alcanados, e o conhecimento que
detm segundo o qual so funcionais ou gerais. Em relao aos nveis, o trabalho administrativo pode ser
identificado como: de superviso, mdio e alto. Os supervisores tratam comumente de operaes de uma
unidade especfica, como uma seo ou departamento. Os administradores mdios ficam entre os mais
baixos e os mais altos nveis na hierarquia em uma organizao. E os administradores de alto nvel so
aqueles que tm a mais alta responsabilidade e a mais abrangente rede de interaes. Outro aspecto
estudado a diferenciao dos gerentes em funcionais e gerais, independentemente do nvel que ocupam
na organizao. Os funcionais so os encarregados de partes especificas de uma organizao, e os gerais
aqueles que assumem responsabilidades amplas e multifuncionais.
Outra abordagem relevante refere-se ao estudo de Kotter (1982) das caractersticas dos gerentes
gerais, que procura mostrar o que os gerentes eficientes real mente fazem. Segundo Kotter, esses
administradores criam e modificam agendas, incluindo metas e planos para sua organizao e desenvolvem

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redes de relacionamentos cooperativos para implement-los. Em sua maioria, esses gerentes so
ambiciosos, buscam o poder, so especializados, tm temperamento imparcial e muito otimismo.
Mintzberg (1986) props uma abordagem que trata da atividade do trabalho gerencial, focando os
papis dos gerentes: interpessoais (representante, lder e ligao), informacionais (monitor, disseminador e
interlocutor) e decisrios (empreendedor, 1 solucionador de distrbios, alocador de recursos e
negociador).
Mintzberg identifica o empreendedor como um possvel papel do administrador nesse caso. Neste
livro, a abordagem do empreendedorismo mais ampla.
Esses papis dos gerentes podem variar dependendo de seu nvel na organizao, sendo mais ou
menos evidente um ou outro papel. E mais: o administrador assume papis em grupos sociais para efetivar
as quatro aes processuais da abordagem clssica dos processos.
relevante ressaltar que o perfeito controle (hierarquia) nem sempre garante que as aes
planejadas sejam executadas conforme o planejado, pois outras variveis interferem no processo
administrativo. neste ponto que as vrias abordagens se complementam para explicar o trabalho do
administrador. O Quadro 2.2 resume as abordagens citadas e o grau de influncia de algumas caractersticas
em relao a cada abordagem.
O empreendedor de sucesso possui caractersticas extras, alm dos atributos do administrador, e
alguns atributos pessoais que, somados a caractersticas sociolgicas e ambientais, permitem o nascimento
de uma nova empresa (Quadro 2.3). De uma ideia, surge uma inovao, e desta, uma empresa.
Quando se analisam os estudos sobre o papel e as funes do administrador, efetuados por
Mintzberg, Kotter, Stewart, e ainda sobre a abordagem processual do trabalho do administrador, pode-se
dizer que existem muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor. Ou seja, o
empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos gerentes ou
executivos de organizaes tradicionais, pois os empreendedores so mais visionrios que os gerentes.

5.1 EMPREENDEDOR X ADMINISTRADOR

Uma das grandes diferenas entre o empreendedor e as pessoas que trabalham em organizaes
que o empreendedor define o objeto que vai determinar seu prprio futuro (Filion, 1999). Ou seja, apesar
das similaridades nas funes empreendedoras e administradoras, conceituadas desde a abordagem clssica
pelos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar existe o diferencial visionrio caracterstico dos
empreendedores.
Por essa caracterstica, o empreendedor direciona as atividades para o aspecto estratgico das
organizaes, enquanto o administrador limita e coordena as atividades dirias. Segundo Dornelas (2001),
as diferenas entre os domnios empreendedor e administrativo podem ser comparadas em cinco
dimenses distintas de negcio: orientao estratgia, anlise das oportunidades, comprometimento dos
recursos, controle dos recursos e estrutura gerencial. Conforme detalhado no quadro abaixo:

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Domnio
Empreendedor

Domnio
Administrativo

Presses nessa
direo

Dimenses-chave do
negcio

Presses nessa
direo

Mudanas Rpidas:

. Tecnolgicas
.Valores sociais
.Regras polticas

Orientaes para
ao; decises
rpidas;
gerenciamento de
risco.
Falta de
previsibilidade das
necessidades; falta
de controle exato;
necessidade de
aproveitar mais
oportunidades;
presso por mais
eficincia.
Risco de
obsolescncia;
necessidade de
flexibilidade.

Coordenao das
reas-chave de difcil
controle; desafio de
legitimar o controle
da propriedade;
desejo dos
funcionrios de
serem
independentes.

Dirigido pela
percepo de
oportunidades

Revolucionrio com
curta durao

Em estgios
peridicos com
mnima utilizao em
cada estgio

Uso mnimo dos

recursos existentes
ou aluguel dos
recursos extras
necessrios

Informal, com muito

relacionamento
pessoal.

Orientao
estratgica

Anlise das
oportunidades

Comprometimento
dos recursos

Controle dos
recursos

Estrutura gerencial

Dirigido pelos
recursos atuais sob
controle

Revolucionrio de
longa durao

Deciso tomada
passo a passo, com
base em um
oramento.

Habilidade no
emprego dos
recursos

Formal, com respeito

hierarquia.

Critrios de medio
de desempenho;
sistemas e ciclos de
planejamento.

Reconhecimento de
vrias alternativas;
negociao da
estratgia; reduo
do risco.
Reduo dos riscos
pessoais; utilizao
de sistemas de
alocao de capital e
de planejamento
formal.

Poder, status e
recompensa
financeira; medio
da eficincia; inrcia
e alto custo das
mudanas; estrutura
da empresa.
Necessidade de
definio clara de
autoridade e
responsabilidade;
cultura
organizacional;
sistemas de
recompensa; inrcia
dos conceitos
administrativos.

Quadro 1: Comparao dos domnios empreendedores e administrativos (adaptado de Hisrich, 1986).

Fonte: Dornelas (2001, p. 34 e 35).

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Conforme se percebe a partir do quadro, um empreendedor est sempre com foco em futuro e o
administrador, principalmente no presente, seria impossvel escolher um destes perfis como melhor que o
outro, afinal o ideal que todo administrador seja empreendedor e vice-versa, porm isso nem sempre se
faz necessrio, depende da posio que o sujeito ocupa numa empresa, do ideal de vida, do planejamento
para seu patrimnio entre outras motivaes. E ainda, de acordo com o quadro, o empreendedor privilegia
as pessoas como fonte de obteno de resultado, ao contrrio o administrador privilegia regras e
procedimentos. A palavra estratgia define bem o empreendedor e para definir administrador seria
planejamento e controle.
No Quadro 2 encontra-se uma comparao entre as caractersticas de um empreendedor e de um
gerente tradicional. importante lembrar que a difuso da necessidade de empreender muito recente.

Temas

Gerentes Tradicionais

Empreendedores

Motivao principal

Promoo e outras recompensas

tradicionais da corporao, como
secretria, status, poder etc.

Independncia, oportunidade
para criar algo novo, ganhar
dinheiro.

Referncia de tempo

Curto prazo, gerenciando

oramentos semanais, mensais
etc. e com horizonte de
planejamento anual.

Sobreviver e atingir cinco a dez

anos de crescimento do negcio

Atividade

Delega e supervisiona

Envolve-se diretamente

Status

Preocupa-se com o status e como

visto na empresa

No se preocupa com o status

Como v o risco

Com cautela

Assume riscos calculados

Falhas e erros

Tenta evitar erros e surpresas

Aprende com erros e falhas

Decises

Geralmente concorda com seus

superiores

Segue seus sonhos para tomar

decises

A quem serve

Aos outros (superiores)

A si prprio e a seus clientes

Histrico familiar

Membros da famlia trabalharam

em grandes empresas

Membros da famlia possuem

pequenas empresas ou j criaram
algum negcio

Relacionamento com outras

pessoas

A hierarquia a base do
relacionamento

As transaes e acordos so a
base do relacionamento

Quadro 2: Comparao entre gerentes tradicionais e empreendedores (Hisrich, 1998)

Fonte: Dornelas (2001. p. 36).

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O quadro acima mostra que ao gerente tradicional cabia gerenciar os recursos disponveis enquanto
que ao empreendedor cabe multiplicar os recursos e utiliz-los de forma surpreendente em favor prprio,
da sociedade e do pas.
Dados os dois quadros, no se pode fazer uma comparao direta entre um gerente tradicional e um
administrador, isso seria ofensivo para o segundo, visto que o administrador no deve ser tradicional, pois o
ambiente sob o qual administra muda e exige mudanas rpidas e contnuas, portanto apesar de algumas
caractersticas serem similares existe um abismo entre gerentes tradicionais e administradores.
Para finalizar, considera-se o planejamento com viso de futuro um dos principais diferenciais entre o
empreendedor e o administrador. Porm, se planejar uma das funes bsicas do administrador,
apontadas na abordagem clssica, Dornelas (2001, p. 37) considera isso um paradoxo, pois, o
empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as vrias abordagens existentes
sem se restringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente para tomar as melhores decises.
6. CONCLUSO
Conclui-se que, o conceito de empreendedorismo no teve grande variao no tempo. Existe,
normalmente, uma confuso entre empreendedores e administradores, porm a partir do levantamento
bibliogrfico realizado percebeu-se que, nem sempre um administrador empreendedor e vice-versa,
mesmo que isso seja desejvel. Para um administrador possuir ou desenvolver caractersticas
empreendedoras pode ser til para olhar mais longe, ter uma viso de futuro que lhe permita planejar o
presente.
E de outro lado, nem todos os profissionais em uma organizao sero empreendedores, dependendo
da atividade isso nem desejvel, visto que o empreendedor precisa ter ao lado pessoas com caractersticas
diversas para enriquecer sua equipe e garantir diferentes olhares. Existem empreendedores natos, porm
existe tambm a possibilidade de desenvolver caractersticas empreendedoras, por isso o SEBRAE, SENAI,
SENAC, e muitas escolas de administrao, economia, engenharia, dentre outras possuem na grade
curricular uma disciplina voltada ao empreendedorismo.
Portanto, empreendedor o diferencial numa organizao. Diferencial este que fazendo uma
analogia a uma pea automotiva pode representar uma pea que une como as engrenagens do motor s
rodas, ou seja, ela que faz com que todo o conjunto se movimente dando s rodas a fora e assumindo
todos os riscos previamente calculados, impactos que sero causados pelo caminho a ser tomado. A
diferena entre o diferencial mecnico e diferencial empreendedor que, o mecnico tem um lugar
especfico e o empreendedor no, mesmo assim continua ser uma pea importante para o sucesso de uma
organizao.

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REFERNCIAS
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2001.
BRITTO, Francisco; WEVER, Luiz. Empreendedores brasileiros: vivendo e aprendendo com grandes nomes.
Rio de Janeiro: Campus, 2003.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
FILION, Lus Jacques. Empreendedores e Proprietrios de Pequenos Negcios. Revista USP Revista da
Administrao, So Paulo, 1999.
MARCOVITCH, Jacques. Lies do pioneirismo no Brasil. HSM Management, V. 4, n. 57, p.20-28. Jul./Ago.
2006.
WIKIPDIA. Enciclopdia eletrnica. Disponvel em http://pt.wikipedia.org. Acesso em 10 de julho de 2007.