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Gamaliel Rodrguez Gonzlez

N.C. 10290767

Incentivos.
Las clases de incentivos usadas generalmente se hacen con respecto al tiempo en
que un obrero efecta un trabajo. Un plan de incentivos basado en medidas normalizadas
requiere el ms alto control de costos: mtodos, planificacin y programacin, normas de
medidasdel trabajo y procedimientos de contabilidad.
Algunas aplicaciones de las pagas de primas incluyen:
1. Indices de relacin entre horas (o unidades monetarias) de mantenimiento y
aspectos tales como horas (o unidades monetarias) de trabajo de produccion.
Dlares de ventas netas y unidades monetarias de costo de fabricacin.
2. ndices de relacin entre horas de funcionamiento del equipo y horas en que no
funciona.
3. Primas para el personal de mantenimiento basadas en el rendimiento de la
produccion.
4. Plan de primas del tipo carga de trabajo; establecidas primeramente para el
mantenimiento asignado en sectores o en equipos especficos. Este tipo de plan se
discutir en detalle en clases de trabajos de mantenimiento y su aplicacin.
Usando los ejemplos como se ha indicado en los apartados 2, 3 y 4 en desarrollo
del plan, las siguientes cifras hipotticas muestran el concepto bsico del metodo de
pagos para un plan de ndices de relacin.
Cada etapa en el desarrollo y administracin de este tipo de plan depende de la
validez de las etapas previas en las que ste se basa. Son particularmente crticos los
siguientes puntos:
1. Asegurarse de que exista un ndice vlido sobre el cual pueden basarse los
incentivos. Una regla buena es que, cuanto mayor sea el periodo de tiempo
durante el cual han existido los ndices, ms probable es su precisin.
2. Tener cuidado al determinar el porcentaje de ahorro realizado que puede
considerarse disponible para las pagas de incentivos. Tales pagas deberan hacerse
slo en la cuantia en que los que las reciben puedan controlar los factores
variables implicados. Pero deben resultar lo bastante atractivas como para
conseguir obtener el esfuerzo deseado.
3. No implantar ningn plan de este tipo sin incluir en el acuerdo bsico la manera de
realizar el ajuste de la base de los ndices de relacin para los cambios, tales como
las mejoras tecnolgicas, que puedan ocurrir. Es aconsejable para mantener tales
ajustes al minimo, que ningn cambio menor del 5% (que puede ser acumulativo)
pueda dar lugar a ajuste de la base de los ndices.
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4. Prever la posibilidad de que existan periodos deficientes y proporcionar un medio


de rellenar estas lagunas.
Estos planes de ndices presentan las siguientes ventajas:
1. No son beneficios compartidos. Existe alguna base para su medicin.
2. No implican estudios de tiempos.
3. No aaden costos de administracin, a excepcin de sistemas de contabilidad de
costos correctos.
4. No todas las ganancias van a los empleados, puesto que tambin hay
contribuciones para el personal de gestin.
5. En aquellos casos en que el plan se acepte y funcione, el personal de gestin
vendr obligado a mejorar las funciones de control de materiales y la mejora de
mtodos, debido a la presin de los trabajos.
6. Existe un incentivo para que los trabajadores usen todo su ingenio y recursos
disponibles para completar con eficiencia el trabajo. En el sistema de incentivos
individuales el resultado final generalmente no es el cambio de norma.
7. Este tipo de plan anima a la participacin del grupo y en algunos casos ha logrado
romper completamente las diferencias entre las distintas secciones.
8. Tiende a controlar las prdidas y desperdicios que dan por resultado un exceso de
costo de trabajo.
9. Proporcionan una oportunidad al personal de mantenimiento de incrementar sus
emolumentos.
Este plan presenta las desventajas de que necesita una administracin cuidadosa
para preservar los siguientes aspectos del incentivo:
1. Si la base de este plan no se ajusta de manera rpida y precisa a las influencias
externas que estn fuera de control de los trabajadores, tales como el efecto de las
mejoras de capital, mezclass de productos, numero de turnos en funcionamiento,
ndice de produccion, precios de venta u otros cambios no incluidos en los clculos
de base, el plan fracasar.
2. Para que un plan de incentivo sea eficaz debe ser remunerador. Como la base
consta de promedios, habra periodos contables en los que no se recibiran primas.
No existira relacin directa entre el esfuerzo y la prima, y podra haberse usado la
misma cantidad de esfuerzo, o ms, durante el periodo en que se han pagado
primas.
3. Los clculos necesarios para ajustar los ndices de base a efectos de mayores
mejoras de capital, productos nuevos, o precios de venta nuevos (que dependen
del tipo de ndice) se basarn necesariamente en estimaciones y proyectos. El
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grado de precisin de estas estimaciones para la experiencia futura en costos de


mantenimiento ser dudoso.
4. A no ser que este plan de ndices est suplementado por alguna preparacin bsica
de estndares de trabajo, habran prdidas considerables de trabajo de
mantenimiento.
5. Si este plan se pone en funcionamiento en una fabrica de bajo rendimiento de
mantenimiento, las primeras pagadas podran estar basadas en caractersticas
inferiores al nivel normal que podran resultar completamente fuera de lugar con
relacin al esfuerzo dado y a las primas pagadas a los trabajadores de produccion,
creando problemas.
Etapas para desarrollar estndares de primas de carga de trabajo para el personal
de mantenimiento asignado.
1. Discutir con el capataz el funcionamiento detallado para:
a) Documentarse con los antecedentes para las discusiones con el sindicato
y/o los trabajadores afectados.
b) Orientar al encargado del estudio en lo referente a nomenclatura utilizada
en la fabrica del equipo implicado y de las obligaciones necesarias del
trabajo.
2. El encargado del estudio hace las observaciones preliminares para familiarizarse
con el equipo y personal.
a) Como este tipo de estudio no permite una lista preparada de elementos
cclicos, el observador debe tomar nota mental del estudio de tiempo de
paro por avera en el trabajo en los elementos constantes y variables.
3. Tomar una serie de estudios que duren una jornada. El numero de estudios puede
variar pero debe incluir la gama completa de probabilidades y deberan estar
realizados basndose en varios trabajadores distintos, si es posible.
4. Analizar los estudios, elementos y acontecimientos; acumular los tiempos.
5. Discutir con el capataz para evitaruna posible inclusin de trabajos innecesarios.
6. Determinar para cada elemento el tiempo total y el numero de veces que tiene
lugar.
7. Determinar el tiempo por acontecimiento para cada elemento.
8. Determinar la frecuencia de los elementos.
9. Discutir el resumen final de los elementos con el capataz. El capataz debe recordar
los trabajos que no se hayan observado debido a que ocurren con poca frecuencia.
El capataz puede indicar qu elementos fueron realizados demasiadas veces poe el
ajustador durante el estudio.
10. Determinar la unidad de medida y los minutos totales por unidad.
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11. Aadir tolerancias para descanso y esperar, trabajos miscelneos, interferencias,


etc.
12. Expresar el numero de maquinas por turno asignadas a cada ajustador como base
y calcular las cargas de trabajo con incentivo.
13. Describir las obligaciones, estndares y condiciones bajo las cuales deben aplicarse
los incentivos.
14. Revisar la descripcin con el capataz.
15. Dejar tiempo al capataz para explicar el plan al encargado y/o a los trabajadores
implicados.
16. Dar breves instrucciones al tomador de tiempo sobre el funcionamiento

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