TEMA 1.

CONCEPTELE DE PROIECT I MANAGEMENT AL

PROIECTELOR
I. NOIUNEA DE PROIECT
Organizaiile economice realizeaz dou tipuri de activiti i anume:
activiti curente i cele desfurate n cadrul proiectelor. Uneori, cele dou
categorii de activiti sunt greu de difereniat ntruct:

ambele categorii de activiti sunt executate de ctre angajaii

organizaiei;

toate activitile organizaiei sunt realizate avnd la dispoziie resurse

limitate;

toate activitile organizaiei sunt efectuate n condiiile planificrii i

controlului execuiei acestora.
Ceea ce difereniaz, n principal, cele dou tipuri de activiti este caracterul
temporar i unic al activitilor din cadrul proiectelor, spre deosebire de caracterul
continuu i repetitiv al activitilor curente.
Proiectul reprezint un ansamblu de activiti cu caracter temporar
ntreprinse n scopul de a crea un produs/serviciu unic.
Caracterul temporar al activitilor
nceputul i sfritul unui proiect sunt bine precizate. Prin urmare, durata
proiectului este finit, chiar dac proiectul se desfoar pe parcursul a mai muli
ani. Proiectul ia sfrit atunci cnd obiectivele sale sunt atinse sau atunci cnd
devine evident faptul c aceste obiective nu pot fi atinse.
La nivelul operaional activitile curente prezint un caracter repetitiv,
continuu din care cauz nu pot fi asociate noiunii de proiect. Chiar dac aceste
activiti iau sfrit la un moment dat, terminarea lor nu este pus n legtur cu
atingerea unui anumit obiectiv. Activitile curente se desfoar de multe ori
datorit adoptrii unor noi obiective, care le justific n continuare existena.
Produsul/serviciul creat prin proiect are un caracter de durat, trainic, continund
s existe i dup terminarea proiectului. Acest lucru nu este valabil i pentru echipa
proiectului care rareori mai funcioneaz dup ncheierea proiectului.
Caracterul de unicitate al produsului/serviciului
Proiectul are n vedere realizarea a ceva ce nu exista anterior proiectului, deci
este unic, chiar dac obiecte de acelai tip (de exemplu, cldiri) exista anterior
execuiei proiectului. Existena unor elemente cu caracter repetitiv (subansamble,
piese, doze pentru testarea medicamentelor etc.) ce sunt nglobate n
produs/serviciu nu schimba unicitatea de ansamblu a acestuia.
Ansamblul caracteristicilor unui produs este cunoscut sub numele de sfera de
cuprindere a produsului. Unicitatea produsului/serviciului reclama definirea
progresiva a caracteristicilor, n mai multe etape de detaliere succesiva.
Sfera de cuprindere a proiectului, care exprima activitile care se impun a fi
realizate n cadrul proiectului, nu trebuie sa se schimbe n raport de aceasta definire

progresiva a produsului/serviciului. Sfera de cuprindere a proiectului reprezint

deci o noiune diferit de sfera de cuprindere a produsului.
Exemple de proiecte
Proiectele sunt extrem de variate. n unele dintre acestea lucreaz o singur
persoana, n timp ce n altele sunt implicate mai multe mii de oameni. Unele
proiecte pot reclama efectuarea a numai 100 om-ore activitate, spre deosebire de
altele n care sunt necesare peste 10.000.000 om-ore. ntr-un proiect poate fi
implicat un singur departament sau mai multe organizaii economice. |
Drept exemple de proiecte se pot cita:
introducerea unui nou produs;
restructurarea organizatoric, a personalului sau managementului
unei organizaii;
realizarea unui sistem informatic;
implementarea unui sistem informatic;
construirea unei cldiri;
organizarea unei campanii electorale;
implementarea unor noi proceduri de lucru.
II. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Definirea noiunii de managementul proiectelor
Managementul unui proiect reprezint aplicarea de cunotine, abiliti,
instrumente i tehnici n scopul realizrii activitilor proiectului, n condiiile n
care sunt satisfcute nevoile i ateptrile (speranele) diferitelor persoane fizice si
juridice implicate n proiect.
Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru ntre
solicitrile, uneori contradictorii, referitoare la:
sfera de cuprindere (CE trebuie realizat), timpul (CAND trebuie
realizat), costul (ncadrarea n BUGETUL proiectului) i calitatea
proiectului (CUM trebuie realizat);
cerinele identificate (nevoile) si cele neidentificate (ateptrile);
solicitrile diferitelor prti interesate.
Categorii de cunotine n managementul proiectelor
Cunotinele necesare pentru realizarea managementului proiectelor (fig 1) se
pot clasifica in:
specifice;
comune mai multor domenii (cunotine de management general si
cunotine din domeniile n care este aplicat managementul
proiectelor, precum cunotinele de ordin tehnic)

Fig. 1 Categorii de cunotine n managementul proiectelor

Cunotinele de management general sunt eseniale pentru un manager de
proiect i includ:
cunotine de finane, contabilitate, management al desfacerilor de
mrfuri, marketing, managementul activitilor de cercetaredezvoltare i managementul produciei;
cunotine de planificare strategic, tactic i operaionala;
cunotine de management al resurselor umane:
Abilitile unui manager se refera la:
capacitatea sa de a fi un lider. Spre deosebire de un manager, care
urmrete obinerea rezultatelor ateptate de prtile implicate n
proiect, un lider: stabilete direcia de naintare n proiect, prin
dezvoltarea unei viziuni asupra viitorului i formularea unei
strategii care s produc schimbrile necesare pentru atingerea
acelei viziuni;
comunic oamenilor viziunea asupra viitorului;
motiveaz oamenii pentru nvingerea barierelor care ar putea
mpiedica atingerea viziunii.
Capacitatea de comunicare. Managerul trebuie s poat realiza schimbul de
informaii, comunicnd clar, neambiguu, corect aceste informaii.
Capacitatea de negociere. Un manager trebuie s poat ajunge la un comun
cord cu alte pri implicate n proiect. Negocierea poate fi:
direct
asistat (mediat sau arbitrat).
Negocierile pot viza sfera de cuprindere a proiectului, costurile, obiectivele
proiectului, termenii i condiiile contractuale, resursele etc.
Capacitatea de rezolvare a problemelor. Presupune abiliti de definire a
problemelor i de luare a deciziilor.
Capacitatea de a influena organizaia. Presupune capacitatea de a influena
realizarea activitilor i obinerea rezultatelor. Acest lucru se bazeaz pe
capacitatea de a schimba desfurarea evenimentelor, de a influena
comportamentul participanilor etc.

III. ARII ALE MANAGEMENTULUI PROIECTULUI

n raport de procesele managementului proiectelor crora le sunt asociate,
cunotinele specifice managementului proiectelor sunt grupate n nou categorii
(arii) de cunotine - Project Management Knowledge Areas. Cele nou arii de
cunotine sunt:
Managementul integrrii activitilor proiectului. Vizeaz procesele de
coordonare a diferitelor elemente ale proiectului (procesele de elaborare a
planurilor proiectului, executare a planurilor i controlul schimbrilor).
Managementul sferei de cuprindere a proiectului. Se refer la procesele prin
care se asigur includerea tuturor activitilor necesare pentru atingerea
obiectivelor proiectului. Procesele prin care se realizeaz managementul sferei de
cuprindere a proiectului sunt: iniierea, planificarea, definirea, verificarea i
controlul schimbrilor sferei de cuprindere a proiectului.
Managementul timpului n cadrul proiectului. Vizeaz procesele prin care
sigur respectarea termenului planificat de realizare a proiectului. Aceste procese
sunt: definirea activitilor, secvenializarea activitilor, estimarea duratei
activitilor, elaborarea planului calendaristic (programarea activitilor) i
controlul executrii planului.
Managementul costurilor proiectului. Se refer la procesele prin care se
sigur realizarea proiectului n condiiile ncadrrii cheltuielilor n bugetul aprobat.
Aceste procese sunt: planificarea resurselor, estimarea costurilor, evidena i
controlul costurilor.
Managementul calitii proiectului. Vizeaz procesele prin care se asigur
satisfacerea corespunztoare a necesitilor pentru care este realizat proiectul.
Aceste procese sunt: planificarea, asigurarea si controlul calitii.
Managementul resurselor umane n cadrul proiectului. Se refer la procesele
prin care se asigur o utilizare eficient a oamenilor din proiect (planificarea
organizaional a proiectului, recrutarea personalului i constituirea echipei).
Managementul comunicrii n proiect. Vizeaz procesele de asigurare a
generrii, colectrii, stocrii i transmiterii la timp a informaiilor n cadrul
proiectului (planificarea comunicrii, distribuirea informaiilor, raportarea
performanelor, aspecte administrative).
Managementul riscului n cadrul proiectului. Se refer la procesele ce vizeaz
identificarea i cuantificarea riscului, definirea reaciei la risc (ca aciuni de
reducere a riscului) i controlul reaciei la risc.
Managementul achiziiilor de bunuri i servicii n cadrul proiectului. Vizeaz
procesele prin care sunt achiziionate bunuri i servicii din afara organizaiei care
execut proiectul. Aceste procese sunt: planificarea achiziiilor, planificarea
solicitrilor (cererilor) de ofert, solicitarea ofertelor, selectarea surselor de
achiziionare (analiza ofertelor), contractarea, administrarea contractelor i
finalizarea activitilor din cadrul contractelor.
IV. ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte reprezint un sistem de management a
organizailor economice prin care diferitele activiti curente sunt tratate drept
proiecte, n scopul aplicrii pe scar larg a cunotinelor de management al
proiectelor.
Organizaiile orientate pe proiecte reprezint organizaii a cror principal
activitate o constituie executarea proiectelor.
Organizaiile orientate pe proiecte pot fi:

organizaii care obin ctiguri din proiecte executate pentru alte

organizaii;

organizaii care au adoptat managementul prin proiecte, ca principal

metoda de management.
Noiunea de program
Programul reprezint un ansamblu de proiecte conduse n mod corelat n
scopul obinerii de beneficii suplimentare celor care s-ar obine prin conducerea
separat a acestor proiecte
Programele includ adesea activiti repetitive, operaionale (de exemplu,
lansarea succesiv pe pia a mai multor produse dintr-o familie de produse,
editarea unei reviste cu o anumit frecven de apariie a numerelor).
Diferenierea dintre managementul unui proiect i cel al unui program este
realizat n mod foarte diferit (uneori sunt tratate drept sinonime, alteori
managementul proiectului este inclus n managementul programului, alteori
incluziunea este invers).
Noiunea de subproiect
Subproiectul reprezint componenta unui proiect care poate fi condus n
mod relativ distinct de restul componentelor (se poate contracta pentru a fi
executat de ctre o alt organizaie sau poate fi dat spre execuie unui anumit
departament).
Faza unui proiect sau un serviciu ce trebuie realizat n cadrul unui proiect
constituie, de exemplu, un subproiect.
Faze de execuie
Pentru realizarea unui bun management al proiectului i asigurarea unei
legturi eficiente a acestuia cu activitatea curent a organizaiei, un proiect este
mprit n faze. Fiecare faz presupune obinerea unuia sau mai multor rezultate
tangibile, verificabile, care pot fi predate, livrate (deliverables). Un studiu de
fezabilitate, un model, un prototip constituie rezultate tangibile ale fazelor unui
proiect. Denumirea fazei exprim cel mai adesea rezultatele tangibile ce trebuie
obinute n cadrul respectivei faze. Fiecare faz poate avea asociate i alte rezultate
(produse ale muncii) care se impun a fi obinute i care servesc la controlul
activitilor din proiect. Aceste rezultate se afl n legtur cu cele tangibile,
principale dar nu sunt considerate drept deliverables.
ncheierea unei faze presupune realizarea unui bilan nsoit de acceptarea

(aprobarea) rezultatelor tangibile obinute i a indicatorilor de performan ai

proiectului, n scopul:

adoptrii deciziei de continuare/sistare a proiectului;

detectrii i remedierii deficienelor.

Bilanul de faz este cunoscut sub numele de poart de stadiu (stage gate),
ieire din faz (phase exit) sau punct de sistare (kill point).
Ciclul de via al unui proiect
Ansamblul fazelor de execuie ale unui proiect formeaz ciclul de via al
proiectului.
Noiunea de ciclu de via servete la definirea momentelor de nceput i
sfrit ale unui proiect. De exemplu, atunci cnd o organizaie identific o
oportunitate pe care ar dori s o valorifice realizeaz, cel mai adesea, un studiu de
fezabilitate pentru a decide dac s iniieze sau nu un proiect. Modul n care este
definit ciclul de via al proiectului determin felul n care va fi considerat studiul
de fezabilitate, ca prim faz a proiectului sau drept un proiect separat,
independent de acesta. Similar, ciclul de via al proiectului permite determinarea
acelor aciuni de la sfritul proiectului care s fie incluse sau nu n proiect.
Noiunea de ciclu de via al proiectului servete, prin urmare, la ancorarea
proiectului n activitatea curent a organizaiei. Ciclul de via al proiectului nu
trebuie confundat cu ciclul de via al produsului realizat n cadrul proiectului
Secvena de faze din cadrul ciclului de via al unui proiect are la baz n
general o anumit form de transfer tehnologic de la o faz la alta, cum ar fi, de
exemplu, trecerea de la specificaiile cerinelor la proiectare, de la specificaiile de
proiectare la construirea sistemului, de la sistemul realizat la exploatarea curent a
acestuia. Dei execuia unei faze se bazeaz pe rezultatele obinute n fazele
anterioare, fazele pot fi executate ntr-o oarecare msur i n paralel.
Suprapunerea executrii fazelor poart numele de parcurgerea rapid a
ciclului de via al proiectului (fast tracking).
Definirea ciclului de via al unui proiect presupune:
stabilirea activitilor ce trebuie realizate n cadrul fiecrei faze (de
exemplu, se stabilete dac activitatea realizat de arhiteci va fi inclus n faza de
proiectare sau n cea de execuie);
stabilirea participanilor la activitile din cadrul fiecrei faze (cine sa fie
implicat n fiecare faz n parte).
Exemple
a) Ciclul de via al unui proiect pentru construirea unei noi capaciti de
producie:

Studiul de fezabilitate. La bilanul de faz se decide

continuarea/sistarea proiectului.

Planificarea i proiectarea (proiectul de baz, costuri, plan

calendaristic, fixarea termenilor contractuali, planificarea detaliat a proiectului).

La bilanul de faz sunt ncheiate cele mai importante contracte.

Producia (fabricarea, livrarea, instalarea i testarea). La bilanul de

faz majoritatea instalaiilor sunt realizate.

Darea n folosin a capacitii de producie (testarea final i

ntreinerea). La sfritul acestei faze, capacitatea de producie este pe deplin
operaional.
Persoane fizice i juridice implicate n proiect (project stakeholders)
reprezint acele persoane care fie particip activ la activitile din cadrul
proiectului, fie manifest un anumit interes (pozitiv sau negativ) fa de rezultatele
activitilor proiectului.
Identificarea persoanelor fizice i juridice implicate ntr-un proiect, n special
a celor cheie i analiza nevoilor i ateptrilor lor, n scopul influenrii
comportamentului acestora, astfel nct proiectul s fie realizat cu succes reprezint
activiti deosebit de importante ale managementului proiectului.
Persoanele fizice i juridice cheie implicate ntr-un proiect sunt:
managerul proiectului;
clientul (persoana fizic sau juridic care va utiliza rezultatele
proiectului (produsele/serviciile realizate n cadrul proiectului);
organizaia care execut proiectul;
sponsorul proiectului (cel care ofer resursele financiare pentru
proiect).
Alte pri implicate ntr-un proiect pot fi:
proprietarul; finanatorul secundar (cofinanatorul); furnizorul; contractorul;
membrii echipei de proiect; ageniile guvernamentale; mass media; cetenii etc.
Implicarea unei persoane fizice sau juridice ntr-un anumit proiect poate fi pe
mai multe planuri, o aceeai persoan putnd deine mai multe roluri n proiect (de
exemplu, o companie poate s realizeze finanarea proiectului i totodat
proiectarea produsului).
Influene organizaionale n proiecte
Orice proiect este influenat de caracteristicile organizaionale ale
participanilor |implicai n proiect.
Organizaiile orientate pe proiecte adopt sisteme de management care s
susin managementul proiectelor. De exemplu, sistemele lor financiare sunt
proiectate astfel nct nregistrarea, controlul i raportarea cheltuielilor/veniturilor
s se realizeze pe proiecte.
Organizaiile care nu sunt orientate pe proiecte au arareori sisteme de
management care s susin proiectele. n aceste cazuri, managementul proiectelor
se realizeaz cu mai mare dificultate, ceea ce determin nfiinarea unor subuniti
orientate pe proiecte.
Cultura organizaiilor economice, reprezentat de valorile, normele,
ateptrile comune, mprtite de majoritatea angajailor, politicile, procedurile,
relaiile de autoritate informate etc. afecteaz proiectele executate de ctre aceste

organizaii. De exemplu, un manager de proiect al crui stil de conducere nu se

potrivete cu cel impus prin cultura organizaiei va avea probleme n a conduce
proiectul, indiferent dac stilul su de conducere este autoritar sau participativ.
Structura organizatoric a organizaiei care execut proiectul are o mare
influen asupra proiectului.
Influene socio-economice n proiecte
Cele mai importante influene socio-economice sunt:
Standardele i reglementrile;
Internaionalizarea;
Influenele culturale.
V. AVANTAJELE I LIMITELE MANAGEMENTULUI PE BAZ DE
PROIECTE
Aplicarea managementului proiectelor comport numeroase avantaje, dintre
care merit menionate:
- rezolv eficient i n timp relativ scurt (la termenul, nivelul de calitate i
de cheltuieli prestabilite) o sarcin complex care n mod obinuit ar fi
finalizat cu apreciabile probleme de organizare i finanare cu
consecine majore asupra activitilor curente;
- permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcin la alta,
de la un proiect la altul;
- dezvolt caracterul interdisciplinar i concepia sistemic n rezolvarea
unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru
pluridisciplinare;
- asigur specializarea i diviziunea raional a activitilor manageriale,
prin crearea condiiilor pentru selecia i folosirea raional (dup nevoi)
a personalului salariat al organizaiei;
- prin delegarea de competene i atribuii asupra efului de proiect, echipa
managerial de vrf a ntreprinderii se poate ocupa de problemele
generale ale organizaiei;
- prin coordonarea realizrii unui proiect, se nva i acumuleaz
experiena necesar unui viitor manager.
Pe lng avantajele menionate, managementul proiectelor prezint i o serie
de dezavantaje legate n special de suprapunerea organizatoric a structurii
organizaiei cu structura colectivului de proiect. n general, n cazul
managementului de proiecte se utilizeaz o structur matricial care permite
cooperarea n colectivul de lucru al proiectului a unor specialiti din diferite
compartimente funcionale ale organizaiei. Prin aceast structur specific poate
produce o serie de perturbaii interne: de comportament, stri conflictuale, slbirea
coeziunii n funcionarea compartimentelor etc.
Alte dezavantaje rezid din caracterul de unicitate a demersului realizat:
- mediul extern este prea puin cunoscut
- resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt
optenabile la timpul planificat

- nu exist referine sau modele care s jaloneze demersurile planificate

Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare n ntreprinderile industriale
cu producia profilat pe unicate i mai restrns la cele cu producie de serie i de
mas.
VI. REGULI DE BAZ N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Regula nr. 1 - Analiza sistemic a datelor proiectului
Prezentm cteva ntrebri pe care trebuie s i le pun fiecare manager de
proiect iniial i la diferite stadii ale proiectului:
- ct de clare sunt instruciunile clientului?
- de ce este necesar proiectul i care este obiectivul acestuia?
- este fezabil proiectul?
- cine, ce face i cnd face?
- care sunt probabilitile ca anumite efecte s se ntmple?
- ct va dura activitatea i de ce atta?
- cine are autoritatea s aleag personalul i s administreze resursele
financiare?
- are managerul aceast autoritate?
- ct buget se aloc proiectului?
- ce este mai important, timpul sau banii?
Aceast ultim ntrebare poate afecta modul n care decurge munca. Dac
banii sunt problema esenial atunci poate fi necesar mai mult timp pentru a duce
la sfrit proiectul. Dac timpul este factorul critic, atunci s-ar putea s avem
nevoie de mai mult personal pentru a termina proiectul n timpul stabilit, ceea ce
implic creterea costurilor cu salarii.
Regula nr. 2 - Responsabilitile se asum din momentul n care problemele
contractuale sunt finalizate.
Fcnd consideraii greite, se pierde timp, bani i efort. Nu este loc pentru
afirmaii de genul: am crezut c ai sugerat altceva am crezut c acesta este
inclus n pre
Regula nr. 3 - Obiectivul proiectului poate fi perfecionat continuu.
Analiza i schimbul de idei ntre diferite persoane implicate n realizarea
proiectului determin o continu dezvoltare i mbuntire a proiectului.
Regula nr. 4 - Identific consecinele interne i externe.
Dac proiectul afecteaz ali oameni, complecteaz alte proiecte, afecteaz
alte munci n organizaie, afecteaz mediul extern i este n concordan cu
legislaia, atunci se iau decizii:
- informarea oamenilor afectai de proiect;
- informarea oamenilor care iau decizii;
- informarea oamenilor din exterior.
VII. PROCESE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
Proiectele sunt compuse din procese.
Un proces, reprezint o serie de aciuni caracterizate prin intrri, ieiri,
instrumente i tehnici utilizate pentru obinerea acestor ieiri.

Un proces se poate ncadra ntr-una din urmtoarele categorii:

Procese ale managementului proiectelor, axate pe organizarea, planificare;
coordonarea i controlul proiectelor;
Procese orientate pe produse, axate pe specificarea i crearea unui anumit
produs. Aceste procese compun ciclul de via al produsului.
Cele dou categorii de procese se ntreptrund, influenndu-se unele pe
altele. D exemplu, sfera de cuprindere a proiectului nu poate fi definit n absena
nelegeri modului n care se obine produsul care se dorete a fi introdus n
fabricaie.
n cadrul unui proiect, procesele de management se grupeaz n urmtoarele
cine grupuri.
procese de iniiere, fiecare proiect sau faz a unui proiect fiind necesar
si nceap i fiind necesar s se coordoneze acest nceput;
procese de planificare, fiind necesar proiectarea i ntreinerea unei
scheme de lucru;
procese de execuie, care presupun coordonarea oamenilor i a
celorlalte resurse n vederea ndeplinirii planului;
procese de control, care asigur c obiectivele proiectului vor fi
ndeplinite Controlul se realizeaz prin monitorizarea i msurarea
progresului (avansului, realizrilor) n cadrul proiectului, precum i prin
luarea masurilor corective atunci cnd este necesar;
procese de ncheiere, care s consemneze acceptarea rezultatelor fazei /
proiectului i terminarea ordonat a acesteia / acestuia.
Aceste grupuri de procese sunt legate prin rezultatele produse de fiecare
dintre ele. Legturile dintre principalele grupe de procese (planificare, executare i
control) sunt ciclice, n sensul c sunt realizate mai multe iteraii de planificareexecuie i control, prin actualizri succesive ale planului pe msur ce proiectul
avanseaz. De asemenea, se practic detalierea (rafinarea) progresiv a proceselor,
cum este de exemplu aa numita planificare n valuri (rolling wave planning).
Procesele de management al proiectului nu sunt secveniale, n sensul c
nceperea unuia nu presupune finalizarea celui demarat anterior, ci ele se suprapun
temporal. Gradul de suprapunere a proceselor i intensitatea interdependenelor
activitilor din proiect difer n cadrul fiecrei faze a unui proiect.
Cele cinci grupuri de procese se pot regsi n interiorul fiecrei faze n parte.
n cadrul unui grup, procesele interacioneaz prin intrrile i ieirile lor. n
raport de aceste legturi, un proces poate fi descris prin:
intrri (documente sau elemente ce pot fi documentate);
instrumente i tehnici (mecanisme aplicate intrrilor pentru a crea
ieirile procesului);
ieiri (documente sau componente ce pot fi documentate i care
constituie rezultate ale procesului).
Procesele de iniiere realizeaz antrenarea organizaiei pentru demararea
urmtoarei faze a proiectului.
Procesele de planificare de baz sunt:

 planificarea sferei de cuprindere a proiectului;

definirea sferei de cuprindere a proiectului (descompunerea
rezultatelor tangibile n componente mai mici, mai uor de gestionat);
definirea activitilor (identificarea activitilor specifice care trebuie
executate, astfel nct s fie obinute rezultatele tangibile);
secvenializarea activitilor (identificarea i documentarea
dependenelor dintre activiti);
estimarea duratei activitilor;
elaborarea planului calendaristic;
planificarea resurselor (determinarea tipurilor de resurse i cantitile
necesare pentru realizarea activitilor);
estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activitilor;
bugetarea costurilor (alocarea costurilor generale estimate pe fiecare
activitate);

elaborarea planului proiectului (consolidarea tuturor rezultatelor

obinute n cadrul diferitelor procese de planificare ntr-un singur
document, care este planul proiectului).
Procesele de planificare suport, realizate intermitent, atunci cnd este nevoie,
sunt urmtoarele:
planificarea calitii (determinarea standardelor de calitate relevante
pentru proiect i modul n care s fie satisfcute);
planificarea organizaional (organizarea proiectului prin identificarea,
documentarea i atribuirea de roluri, responsabiliti i relaii de
raportare);
recrutarea personalului;
planificarea comunicrii;
identificarea riscului;
cuantificarea riscului;
definirea rspunsului (reaciei) la risc;
planificarea achiziiilor materiale n proiect (stabilindu-se ce i cnd s
se achiziioneze);
planificarea solicitrilor (determinarea cerinelor de produse i a
surselor poteniale).
Procesele de execuie sunt:
executarea planului;
verificarea sferei de cuprindere a proiectului;
asigurarea calitii (evaluarea sistematic a performanei globale a
proiectului);
constituirea echipei proiectului;
distribuirea informaiilor;
realizarea de solicitri (cereri de oferte, de propuneri etc.);
selectarea surselor;

administrarea contractelor.
Procesele de control presupun msurarea regulat a performanelor
proiectului pentru identificarea variaiilor fa de plan. n raport de deviaiile
constate, ajustrii pot presupune reluarea proceselor de planificare. Controlul
presupune, de asemenea luarea unor msuri cu caracter preventiv pentru prevenirea
apariiei unor probleme.
Principalele procese de control sunt:
controlul global al schimbrilor (coordonarea schimbrilor n cadrul
ntregului proiect);
controlul schimbrii sferei de cuprindere a proiectului;
controlul planului calendaristic;
controlul costurilor;
controlul calitii;
raportarea performanelor (raportarea strii, msurare performanelor,
previzionarea);
controlul reaciei la risc.
Procesele de ncheiere pot fi realizate la terminarea contractului sau pot fi de
natur administrativ.

TEMA 2. MANAGEMENTUL SFEREI DE CUPRINDERE A

PROIECTELOR
(PROJECT SCOPE MANAGEMENT)
I. DEFINIREA MANAGEMENTULUI SFEREI DE CUPRINDERE A
PROIECTELOR
Noiunea de sfer de cuprindere se refer la:
sfera de cuprindere a produsului, respectiv facilitile i funciile care vor
fi incluse n produs/serviciu;
sfera de cuprindere a proiectului, respectiv activitile ce trebuie efectuate
pentru realizarea produsului specificat.
Managementul sferei de cuprindere include procesele prin care se asigur
includerea n proiect a tuturor elementelor necesare i suficiente realizrii
proiectului.
Procesele managementului sferei de cuprindere sunt urmtoarele:
1. Iniierea - decizia organizaiei de declanare a urmtoarei faze a
proiectului.
2. Planificarea sferei de cuprindere - elaborarea unei specificaii scrise
privind sfera de cuprindere a proiectului, ca baz a deciziilor viitoare.
3. Definirea sferei de cuprindere - divizarea elementelor majore ale
proiectului n componente mai mici i mai uor de gestionat.
4. Verificarea sferei de cuprindere - formalizarea procesului de acceptare a
sferei de cuprindere.
5. Controlul modificrii sferei de cuprindere.
II. INIIEREA PROIECTULUI
Iniierea proiectului reprezint procesul prin care se recunoate existena
unui nou proiect sau continuarea unui proiect cu o nou faz de execuie.
Procesul de iniiere este declanat de ctre un stimul, care poate fi:
o cerere a pieei;
o solicitare intern;
o cerere din partea unui client;
un progres tehnologic;
o prevedere legal.
Iniierea asigur legtura cu activitatea curent a organizaiei, presupunnd ca
element obligatoriu autorizarea realizrii proiectului, autorizare care poate fi
formal sau informal.
a) Intrri
Descrierea produsului. Documenteaz caracteristicile produsului / serviciului
vizat de proiect. Descrierea este detaliat n fazele ulterioare. Aici trebuie s se fac
legtura cu stimulul care a provocat apariia proiectului. Descrierea va fi suficient

de detaliat pentru a permite planificarea ulterioar.

Planul strategic. Toate proiectele trebuie s fie n concordan cu obiectivele
strategice ale organizaiei.
Criteriile de selecie a proiectelor. n general, sunt definite n raport de produs
i includ preocupri ale conducerii, precum profit, cot de pia, percepia public
etc.
Informaii istorice. Dac iniierea implic aprobarea nceperii fazei urmtoare,
sunt necesare informaii privind fazele anterioare.
b) Instrumente i tehnici utilizate
1. Metode de selecie a proiectelor. Se ncadreaz n urmtoarele categorii:
metode de msurare a beneficiilor - comparative, bazate pe scor,
modele economice
metode de optimizare cu restricii - modele matematice care utilizeaz
modele matematice de programare liniar, dinamic, n numere
ntregi...
2. Opinia experilor. Adesea, este necesar aceast opinie pentru evaluarea
ntrrilor procesului. Experii pot fi indivizi sau grupuri cu pregtire
specific, provenind din:
- alte compartimente ale organizaiei;
- consultani;
- asociaii tehnice i profesionale.
c) Rezultate
1. Carta proiectului (Project charter). Este un document care recunoate
formal existena unui proiect. Trebuie s cuprind, direct sau prin referine,
urmtoarele elemente:
necesitatea creia i rspunde proiectul;
descrierea produsului/seviciului.
Documentul este elaborat la un nivel de conducere extern proiectului, cu
atribuiile necesare. La proiectele executate sub contract, contractul semnat joac
rolul de cart a proiectului.
2. Managerul de proiect. Acesta trebuie desemnat ct mai devreme n
desfurarea proiectului, nainte de demararea executrii planului proiectului i
preferabil nainte de planificarea proiectului.
3. Restricii. Pentru proiectele executate sub contract, prevederile contractuale
vor reprezenta n general restricii.
4. Premise. Acestea implic de obicei un grad de risc. Pot fi identificate aici
sau
ca
rezultat al procesului de identificare a riscurilor.
III. PLANIFICAREA SFEREI DE CUPRINDERE
Planificarea sferei de cuprindere a proiectului reprezint procesul de
elaborare a unei specificaii scrise privind sfera de cuprindere, ca baz a deciziilor

viitoare, incluznd n special criterii de ncheiere cu succes a fazelor. Specificaia

scris este necesar i n cazul subproiectelor.
a) Intrri
1. Descrierea produsului/serviciului
2. Carta proiectului
3. Restricii
4. Premise
b) Instrumente i tehnici utilizate
1. Analiza produsului/serviciului. Are ca scop o mai bun nelegere a
produsului/serviciului. Include tehnici precum: ingineria de sistem,
ingineria valorii, analiza valorii, etc.
2. Analiza cost-beneficiu. Implic estimarea costurilor tangibile i intangibile
i beneficiilor diferitelor variante de proiect i utilizarea indicatorilor
financiari pentru a evalua alternativele identificate.
3. Opinia experilor.
c) Rezultate
1. Specificaia sferei de cuprindere a proiectului. Reprezint un document de
baz pentru deciziile ulterioare i pentru confirmarea / dezvoltarea unei nelegeri
comune a sferei de cuprindere a proiectului printre prile implicate. n decursul
proiectului, specificaia poate fi revzut pentru a reflecta schimbri n sfera de
cuprindere a proiectului. Specificaia privind sfera de cuprindere va conine, direct
sau prin referine urmtoarele elemente:
Justificarea proiectului
Produsul/serviciul proiectului
Rezultatele care vor fi predate, livrate (deliverables)
Obiectivele proiectului - criterii cuantificabile pe baza crora se
stabilete
succesul proiectului.
2. Detaliile suplimentare. Pot include restriciile i premisele avute n vedere.
3. Planul de management al sferei de cuprindere. Descrie cum va fi realizat
managementul sferei de cuprindere i cum vor fi integrate n proiect modificrile
acesteia.

IV. DEFINIREA SFEREI DE CUPRINDERE

Definirea sferei de cuprindere implic divizarea n componente mai mici i
mai uor de gestionat a rezultatelor care urmeaz a fi predate.
Definirea sferei de cuprindere se realizeaz n scopul:
mbuntirii acurateei estimrilor de cost, durat i resurse;
definirii unui nivel de referin pentru msurarea i controlul

execuiei;
facilitrii desemnrii clare a responsabilitilor.
a)
1.
2.
3.
4.
5.

Intrri
Specificaia sferei de cuprindere
Restricii, inclusiv cele definite de prevederile contractuale
Premise
Alte rezultate ale planificrii
Informaii istorice

b) Instrumente i tehnici utilizate

1. abloane ale structurii de descompunere a activitilor - WBS (Work
Breakdown structure), abloane provenite din proiecte anterioare similare.
2. Descompunerea. Se desfoar n urmtorii pai:
1) Se identific activitile majore ale proiectului, n termenii n care va fi
gestionat proiectul.
2) Se decide dac se pot enuna estimri adecvate ale costului i duratei.
Dac avem suficiente detalii, se trece la pasul (4), altfel se continu cu
pasul (3)
3) Se identific alte activiti necesare obinerii rezultatului livrabil.
Acestea vor fi descrise n form tangibil, verificabil, pentru a se putea
efectua msurarea gradului de execuie. Se revine la pas. (2)
4) Se verific corectitudinea descompunerii:
Sunt elementele de nivel inferior necesare i suficiente pentru
compunerea elementelor de nivel superior?
Este fiecare element clar i complet definit ?
Poate fi programat, bugetat, asignat unei uniti organizaionale
fiecare element ?
c) Rezultate
Structura de descompunere a activitilor proiectului - WBS. Reprezint o
grupare a activitilor proiectului orientat spre rezultate livrabile, care organizeaz
i definete complet sfera de cuprindere a proiectului: O activitate care nu face
parte din WBS este n afara proiectului. Fiecare nivel inferior reprezint o detaliere
suplimentar a activitilor proiectului.
Obinerea WBS se face prin descompunere. Fiecrui element din WBS i se
asociaz un identificator unic. Colecia identificatorilor poart numele de code of
accounts. Elementele de pe ultimul nivel se mai numesc pachete de lucru (workpackages) i pot fi descompuse n continuare.
Descrierile elementelor sunt reunite ntr-un dicionar WBS, coninnd
descrierea pachetelor de lucru i alte informaii de planificare: date programate,
costuri, personal asignat.
Structura WBS nu trebuie confundat cu alte tipuri de structuri obinute prin
descompunere, precum:

 WBS Contractual, care definete nivelul de raportare oferit cumprtorului

de ctre vnztor (la un nivel mai general)
Structura de descompunere organizaional - Organizational Breakdown
Structure (OBS), care este utilizat pentru a vizualiza alocarea lucrrilor pe
uniti organizaionale
Structura arborescent a resurselor - Resource Breakdown Structure
(RBS), care constituie o variant a OBS utilizat atunci cnd lucrrile sunt
asignate la persoane (indivizi)
Structura arborescent a produselor - Bill of Materials (BOM), care
reprezint structura ierarhic a ansamblelor, subansamblelor i
componentelor fizice necesare fabricrii unui produs.
V. VERIFICAREA SFEREI DE CUPRINDERE
Verificarea sferei de cuprindere reprezint procesul de oficializare a
acceptrii sferei de cuprindere de ctre prile implicate (stakeholders). Acest
proces necesit examinarea produselor i rezultatelor lucrrilor pentru verificarea
ndeplinirii complete i satisfctoare a acestora.
Dac proiectul este finalizat n avans, acest proces stabilete i documenteaz
nivelul de ndeplinire. Verificarea sferei de cuprindere difer de controlul calitii
prin faptul ca vizeaz acceptarea rezultatelor, pe cnd controlul calitii vizeaz
corectitudinea acestor rezultate.
a) Intrri
1.
Rezultatele lucrrilor, care reprezint ieirile procesului de execuie a
planului
2. Documentaia produsului. Descrie produsele proiectului. Coninutul
(planuri, specificaii, scheme) difer dup domeniul de aplicare.
b) Instrumente i tehnici utilizate
Inspectarea. Include activiti precum: msurarea, examinarea i testarea
ntreprinse pentru determinarea concordanei produselor cu cerinele. Inspectarea
este denumit n diverse moduri, cu nelesuri n funcie de domeniul de aplicare
c) Rezultate
Acceptarea formal. Constituie documentul prin care clientul sau sponsorul a
acceptat produsul proiectului sau fazei. Acceptarea poate fi condiionat, mai ales
la finalul unei faze.
VI. CONTROLUL MODIFICRII SFEREI DE CUPRINDERE
Controlul modificrii sferei de cuprindere reprezint procesul de
influenare a factorilor generatori de schimbri n ceea ce privete sfera de
cuprindere, de depistare a apariiei unor modificri ale sferei de cuprindere, precum
i de gestionare a acestor schimbri.
Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (controlul
timpului, costului, calitii .a.).

a) Intrri
1.
Structura WBS
2.
Rapoartele de execuie a lucrrilor, care ofer informaii privind
stadiul lucrrilor (care produse intermediare au fost realizate i care nu). Aceste
rapoarte pot alerta echipa cu privire la poteniale probleme.
3.
Cererile de modificare. Pot avea diverse forme i pot viza lrgirea sau
restrngerea sferei de cuprindere. Cele mai multe au drept cauz:
un factor extern (de exemplu modificri legislative);
o eroare sau omisiune la definirea sferei de cuprindere a produsului;
o eroare sau omisiune la definirea sferei de cuprindere a proiectului;
o modificare care adaug valoare.
4. Planul de management al sferei de cuprindere
b) Instrumente i tehnici utilizate
1.
Sistemul de control al modificrilor sferei de cuprindere care definete
procedurile prin care se efectueaz o modificare a sferei de cuprindere. Acest
sistem va fi integrat cu sistemul global de gestiune a modificrilor, precum i cu
alte sisteme care controleaz sfera de cuprindere a produsului. La executarea sub
contract, modificarea trebuie s fie n acord cu prevederile contractuale.
2.
Msurarea execuiei lucrrilor ajut la evaluarea abaterilor aprute,
determinarea cauzelor acestora i stabilirea necesitii aciunilor corective.
3. Planificarea adiional. Modificrile sferei de cuprindere necesit
modificri ale WBS sau analiza unor abordri alternative.
c) Rezultate
1.
Modificrile sferei de cuprindere care necesit ajustri ale factorilor
de cost, timp, calitate sau altor obiective. Constituie intrri n procesele de
planificare i sunt aduse la cunotina celor implicai.
2.
Aciunile corective
3.
nvmintele

TEMA 3. MANAGEMENTUL TIMPULUI PROIECTELOR

(PROJECT TIME MANAGEMENT)
Managementul timpului reprezint ansamblul proceselor necesare
ndeplinirii la timp a proiectului.
Managementul timpului cuprinde urmtoarele procese:
Definirea activitilor
Secvenierea activitilor
Estimarea duratelor activitilor
Elaborarea planului calendaristic
Controlul planului calendaristic
n managementul proiectelor nu exist nc un consens n ceea ce privete
relaia dintre activiti i sarcini (tasks). n majoritatea domeniilor de aplicare,
activitile sunt considerate a fi compuse din sarcini. n altele, sarcinile sunt vzute
ca fiind compuse din activiti.
I. DEFINIREA ACTIVITILOR
Definirea activitilor reprezint procesul de identificare i documentare a
activitilor care trebuie efectuate pentru a produce rezultatele proiectului.
Activitile sunt definite astfel nct obiectivele proiectului s fie ndeplinite.
a) Intrri
1.
WBS.
2.
Specificaia sferei de
cuprindere, fiind luate n considerare
justificarea i obiectivele proiectului.
3.
Informaiile istorice privind activitile identificate n proiecte
similare.
4.
Restriciile
5.
Premisele
b) Instrumente i tehnici utilizate
1. Descompunerea. Fa de descompunerea din procesul de definire a sferei
de cuprindere, aici rezultatele sunt descrise ca activiti, i nu ca elemente livrabile,
tangibile.
2. abloanele Listele de activiti din proiecte anterioare pot fi folosite ca
baz pentru un nou proiect.
c) Rezultate
1. Lista de activiti. Trebuie s includ toate activitile ce vor fi efectuate n
cadrul proiectului. Este organizat ca extensie a WBS pentru a-i asigura
completitudinea. Va cuprinde i descrierea fiecrei activiti, pentru membrii
echipei implicai.
2. Detaliile suplimentare, care includ documentarea restriciilor i premiselor
considerate.

3. Actualizrile WBS cauzate de identificarea unor rezultate livrabile lips sau

a cror descriere este clarificat sau corectat. Astfel de actualizri sunt numite
rafinri i sunt foarte probabile atunci cnd proiectul cuprinde tehnologii noi sau
netestate.
II. SECVENIALIZAREA ACTIVITILOR
Secvenializarea activitilor reprezint procesele de identificare i
documentare a dependenelor dintre activiti.
Succesiunea activitilor trebuie definit n mod riguros pentru a susine
elaborarea unui plan calendaristic realist i realizabil. Pot fi folosite tehnici
manuale, instrumente software sau combinaii ntre acestea.
a) Intrri
1. Lista de activiti
2. Descrierea
produsului.
Caracteristicile
produsului
influeneaz
succesiunea activitilor.
3. Dependenele obligatorii, inerente lucrrilor efectuate.(hard logic)
4. Dependenele discreionare, definite de echipa proiectului. (soft logic,
preferred logic).
5. Dependenele externe implic relaii ntre activiti ale proiectului i
activiti din afara proiectului.
6. Restriciile
7. Premisele
b) Instrumente i tehnici utilizate
1. Metoda diagramelor de preceden (PDM). Diagrama reea a unui proiect
este constituit dintr-un graf aciclic cu activitile reprezentate ca noduri, iar
dependenele (relaii de preceden) prin arce. Exist mai multe tipuri de relaii de
preceden, cea mai utilizat fiind sfrit la nceput (o activitate poate ncepe
numai dup sfritul activitii precedente).
2.
Metoda diagramelor cu arce. (ADM) Arcele reprezint activiti, iar
nodurile puncte de nceput/sfrit. Necesit activiti fictive (dummy) pentru
reprezentarea corect a relaiilor de preceden.
3.
Metode condiionale de trasare a diagramelor. Permit reprezentri
nesecveniale ale activitilor (bucle, ramificri condiionale) nepermise n alte
metode.
4.
abloane de reele. Pot fi utilizate pentru a eficientiza elaborarea
diagramelor de reea. Pot fi folosite subretele (subnets, fragnets), utile cnd un
proiect include mai multe poriuni asemntoare.
c) Rezultate
1.
Diagrama reea a proiectului este o reprezentare grafica a activitilor
proiectului i dependenelor dintre ele. Este nsoit de o descrierea a abordrii de
secveniere utilizate.
2.
Actualizri ale listei de activiti cuprind redefiniri ale activitilor
identificate n acest proces.

III. ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITILOR

Estimarea duratelor activitilor const n evaluarea numrului de perioade
de lucru (uniti de timp) necesare pentru efectuarea fiecrei activiti n parte.
Pe lng timpul de lucru apare i cazul timpului scurs (elapsed time) (de
exemplu, prepararea betonului). Se poate estima i durata totala a proiectului, dar
un calcul mai precis se face la elaborarea planului calendaristic.
a) Intrri
1. Lista de activiti
1. Restriciile
2. Premisele
3. Necesarul de resurse. Durata activitilor este influenat de cantitatea de
resurse alocat.
4. Capacitatea resurselor, care influeneaz, de asemenea, durata activitilor.
5. Informaiile istorice privind duratele probabile ale activitilor, pe baza:
fiierelor de proiect
bazei de date comerciale pentru estimarea duratelor
experienei membrilor echipei
b) Instrumente i tehnici utilizate
1.
Opinia experilor
2.
Estimarea analog (top-down), care presupune utilizarea duratelor
actuale (efective) ale unor activiti similare anterioare ca baz de estimare.
3. Simularea, care implic efectuarea de calcule pentru diferite seturi de
ipoteze. Cea mai utilizat este metoda Monte-Carlo.
c) Rezultate
1. Estimri ale duratelor activitilor
2. Baza estimrilor. Premisele de la care s-a plecat n elaborarea estimrilor
3.
Actualizri ale listei de activiti
IV. ELABORAREA PLANULUI CALENDARISTIC
Elaborarea planului calendaristic reprezint procesul de determinare a
datelor de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului.
Procesul de elaborare a planului calendaristic este iterativ.
a) Intrri
1.
Diagrama reea a proiectului
2.
Estimrile duratelor activitilor
3.
Necesitile de
resurse
4.
Descrierea disponibilului de resurse
1.
Calendarele. Calendarele de proiect i de resurse identific perioadele

cnd este permis lucrul. Calendarele de proiect afecteaz toate resursele;

Calendarele de resurse afecteaz anumite categorii de resurse.
5.
Restriciile mprite n dou categorii majore:
- termene impuse
- evenimente cheie/jaloane majore
7.
Premisele
8.
Avansurile sau ntrzierile - definesc mai riguros relaiile de
dependen ntre activiti.
b) Instrumente i tehnici utilizate
1. Analiza matematic pentru calculul datelor teoretice de nceput i sfrit
(fr a lua n considerare limitrile impuse de resurse). Printre acestea amintim:
- Metoda drumului critic (CPM)
- GERT - Graphical Evaluation and Review Technique
- PERT - Program Evaluation and Review Technique
2.
Compresia duratelor caut s reduc durata proiectului fr a
modifica sfera de cuprindere, prin tehnici precum Crashing (accelerarea
activitilor prin mrire; costurilor) i fast-tracking (paralelizarea activitilor).
3.
Simularea
4.
Euristicile de nivelare a resurselor
5. Software-ul specializat pentru managementul proiectelor
c) Rezultate
1. Planul calendaristic al proiectului, preliminar pn la confirmarea alocrii
resurselor. Se poate prezenta la niveluri diferite de detaliere i n diferite forme:
- diagrame de reea cu informaie adugat
- diagrame Gantt
- diagrame ale jaloanelor {milestone chart)
- diagrame reea cu axa timpului
2.
Detaliile suplimentare, care cuprind restriciile i premisele luate n
considerare
2.
Planul de management al planului calendaristic, care definete
modalitatea de realizare a schimbrilor n planul calendaristic
3.
Actualizrile necesarului de resurse
V. CONTROLUL PLANULUI CALENDARISTIC
Controlul planului reprezint procesul prin care se realizeaz influenarea
factorilor generatori de schimbri, depistarea apariiei unei modificri ale planului
calendaristic, precum i gestionarea schimbrilor la momentul apariiei acestora.
Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (controlul
timpului, costului, calitii .a.).
a) Intrri
1. Planul calendaristic al proiectului care constituie referina (baseline)
pentru msurarea i raportarea execuiei lucrrilor.

2. Rapoartele de execuie a lucrrilor. Ofer date privind ndeplinirea sau nu a

termenelor
3. Cerinele de modificare, care pot viza extinderea sau accelerarea planului
4. Planul de management al schimbrilor
b) Instrumente i tehnici utilizate
1.
Sistemul de control al modificrii planului calendaristic. Reprezint o
colecie de proceduri formale, documentate care definesc paii prin care
documentele oficiale ale proiectului pot fi modificate. Include formularistica,
sistemele de urmrire i nivelele la care se dau aprobrile necesare. Acest sistem va
fi integrat cu sistemul global de gestiune a modificrilor.
2.
Msurarea execuiei lucrrilor indic apariia abaterilor i
dimensiunea acestora. O component important a controlului programului este
cea de decizie privind necesitatea msurilor corective.
3. Planificarea adiional
4. Software-ul pentru managementul proiectelor
c) Rezultate
1. Actualizri ale planului calendaristic. O categorie aparte o constituie
revizuirile. Acestea sunt modificri ale datelor programate de nceput/sfrit
efectuate n cazul modificrilor sferei de cuprindere.
2. Aciuni corective
3. nvminte

TEMA 4. MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

(PROJECT COST MANAGEMENT)
Managementul costurilor proiectului reprezint procesele prin care se
asigur ndeplinirea proiectului n condiiile ncadrrii n bugetul aprobat.
Managementul costurilor include urmtoarele procese:
Planificarea resurselor
Estimarea costurilor
Bugetarea costurilor
Controlul costurilor
Managementul costurilor vizeaz, n principal, costurile resurselor necesare
efecturii activitilor proiectului, dar i efectul deciziilor asupra costurilor
utilizrii produsului proiectului. Aceast viziune extins se numete life-cycle
costing. n funcie de domeniul de aplicare, managementul costurilor poate include
sau nu analizele preliminare de performan financiar.
Procesul trebuie s ia n considerare nevoile de informare a diferitelor pri
implicate, care pot comensura costurile n moduri diferite i la momente diferite.
Atunci cnd costurile sunt o component a unui sistem de recompensare i
recunoatere costurile controlabile i necontrolabile trebuie estimate i bugetate
separat pentru a asigura reflectarea n recompense a performanei efective.
I. PLANIFICAREA RESURSELOR
Planificarea resurselor reprezint procesul de determinare a resurselor fizice
(oameni, echipamente, materiale) i a cantitilor din fiecare resurs ce trebuie
utilizate n cadrul proiectului, fiind n strns legtur cu procesul de estimare a
costurilor.
a) Intrri
1.
Structura WBS, care identific activitile ce necesit resurse.
2.
Informaia istoric privind tipurile de resurse care au fost necesare
pentru lucrri similare n proiectele anterioare.
3.
Specificaia sferei de utilizare care conine justificarea i sfera de
cuprindere a proiectului
4.
Descrierea disponibilului de resurse
5.
Politicile organizaionale privind personalul i nchirierea / achiziia
de materiale i echipamente.
b) Instrumente i tehnici utilizate
1. Opiniile experilor
2. Identificarea alternativelor
c) Rezultate
Necesarul de resurse, care cuprinde o descriere a tipurilor de resurse necesare
i cantitilor pentru fiecare element din structura WBS.

II. ESTIMAREA COSTURILOR

Estimarea costurilor reprezint procesul de aproximare (estimare) a costului
resurselor necesare ndeplinirii activitilor proiectului.
La proiectele executate sub contract se va face diferena ntre estimarea
costurile i preurile la care produsul este oferit clientului. Estimarea costurilor
implic asemenea i identificarea i considerarea diverselor alternative de cost (de
exemplu, creterea costurilor n faza de proiectare poate diminua costurile n faza
de producie)
a) Intrri
1. Structura WBS
2. Necesarul de resurse
3. Costurile unitare ale resurselor, care pot fi cunoscute sau estimate
4. Estimarea duratelor activitilor, care influeneaz estimarea costurilor
atunci cnd exist un cost al finanrii (dobnzi pltite).
5. Informaiile istorice
6. Planul de conturi (Chart of accounts), care descrie structura de codificare,
raportare n registrele financiare pentru organizaia ce deruleaz proiectul.
Costurile estimate sunt asociate conturilor corespunztoare.
b) Instrumente i tehnici utilizate
1. Estimarea analoag, care se bazeaz pe folosirea costurilor efective
(actuale) ale unor proiecte anterioare similare ca baz de estimare.
2. Modelarea parametric, care implic utilizarea unui model matematic de
previziune a costurilor pe baza parametrilor proiectului.
3. Estimarea de jos n sus (bottom-up), care implic estimarea costurilor
elementelor individuale ale lucrrilor i obinerea estimrii globale pentru proiect
prin totalizare.
4. Instrumente computerizate, precum software-ul aplicativ pentru
managementul proiectelor, calculul tabelar. Acestea simplific utilizarea tehnicilor
prezentate mai sus i faciliteaz evaluarea rapid a mai multor variante.
c) Rezultate
1. Estimrile costurilor prezentate detaliat sau totalizate, pentru toate
resursele implicate n proiect, exprimate n uniti monetare sau alte uniti (oreom). Estimrile pot fi rafinate n cursul proiectului pe baza detaliilor disponibile.
2. Detaliile suplimentare care includ:
- descrierea sferei lucrrilor (scope of work) estimate, adesea cu referire
la structura WBS,
- documentaia pentru fundamentarea estimrii (modul de elaborare),
- premisele considerate
- indicaiile privind intervalul n care se situeaz rezultatul estimrii.
3. Planul de management al costurilor, care descrie modul n care vor fi
gestionate abaterile de cost.

III. BUGETAREA COSTURILOR

Bugetarea costurilor reprezint procesul de repartizare a estimrii globale a
costurilor pe elemente individuale de lucrri, pentru stabilirea unui nivel de
referin pentru msurarea performanei proiectului.
a) Intrri
1.
Estimrile costurilor
2.
Structura WBS
1.
Planul calendaristic al proiectului pentru asocierea costurilor cu
perioadele de timp n care acestea apar.
b) Instrumente i tehnici utilizate
Instrumente i tehnici de estimare a costurilor
c) Rezultate
Nivelul de referin al costurilor (cost baseline), care constituie un buget
dezvoltat n funcie de timp, utilizat pentru msurarea performanelor de cost ale
proiectului. Pot exista mai multe nivele de referin pentru diferite aspecte ale
performanei de cost.
IV. CONTROLUL COSTURILOR
Controlul costurilor reprezint procesul de influenare a factorilor generatori
ai modificrilor nivelului de referin, de depistare a apariiei unei modificri a
nivelului de referin precum i de gestionare a schimbrilor la apariia lor.
Controlul costurilor include:
monitorizarea performanelor de cost pentru evidenierea abaterilor de
la plan
asigurarea nregistrrii modificrilor n nivelul de referin al costului
mpiedicarea modificrilor incorecte, nepotrivite sau neautorizate ale
nivelului de referin
informarea entitilor implicate privind modificrile autorizate
Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (al planului
calendaristic, calitii .a.).
a) Intrri
1.
Nivelul de referin al costurilor
2.
Rapoartele de performan, care ofer informaii despre performanele
de cost (bugetele care au fost ndeplinite i cele care au fost depite).
3.
Cerinele de modificare (mrirea sau micorarea bugetului)
4.
Planul de management al costurilor
b) Instrumente i tehnici utilizate
1.
Sistemul de control al modificrilor de cost, care definete procedurile
prin care poate fi modificat nivelul de referin al costurilor. Acesta trebuie integrat

sistemului global de control al modificrilor.

2.
Msurarea performanelor prin tehnici adecvate (Earned value
analysis), care stabilete abaterile aprute.
3.
Planificarea adiional
4.
Instrumente computerizate
c) Rezultate
1. Estimri de cost revzute sunt modificri ale informaiei de cost folosite n
gestiunea proiectului. Acestea trebuiesc aduse la cunotina celor implicai i pot
cauza ajustri ale altor aspecte ale planului global al proiectului.
2.
Actualizri ale bugetului sunt o categorie special de estimri de cost
revzute i prevd modificri ale unui nivel de referin aprobat. Aceste cifre sunt
revzute n cazul modificrilor sferei de cuprindere. n anumite cazuri, modificrile
majore atrag refacerea nivelului de referin (rebaselining).
3.
Aciuni corective
4.
Estimarea
la
finalizare (EAC - estimate at completion) este o previziune a costului total al
proiectului pe baza stadiului de execuie a lucrrilor. Cele mai frecvente tehnici
sunt variaii ale urmtoarelor:
EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus bugetul
rmas, modificat cu un factor de performan (adesea se folosete
indicele de performan a costului). Acest mod de calcul este utilizat
cnd se consider abaterile viitoare dependente de abaterile curente.
EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus o nou
estimare pentru lucrrile rmase. Se utilizeaz cnd rezultate anterioare
arat o estimare iniial greit sau nerelevant datorit modificrii
condiiilor.
EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus bugetul
rmas. Se utilizeaz cnd abaterile curente sunt considerate atipice i
echipa nu se ateapt la abateri asemntoare n viitor.
5. nvminte. Motivele abaterilor i raionamentul aplicrii msurilor
corective sunt documentate i adugate bazei de date istorice a proiectului i
organizaiei.