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  • Administracion de Proyectos

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    Estructuración del proyecto, estructura de la division del trabajo, grafica de control de proyectos

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    ADMINISTRACION DE PROYECTOS

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    capitulo ADMINISTRACION DE PROYECTOS 57 El iPod de Apple tiene su propio equipo de desarrollo del producto £Qué quiere decir administracién de proyectos? Defncon de proyecto ictén de adminitrctn de royectos ei Estructuracién de los proyectos Proyecto puro Defcon de proecto puro >royecto Rneiona etna de proyecto fundonal Proyecto matricial Deflon de proyecto mance jon del trabajo Detncton de Nes del proyecto Defcon de estractra deta dst del abajo Defincion deacividades n de redes Modelos de planea Método de a ruta critica (MRC) Deficilon denna ctea MRC con tres estados de tiepo pata las acthvdades_Definicin de precedents Modelos de tiempo-costo inmesitos Definicién de holgura de tiempo De'inicion de programa de inicio mas préwino ¥y de niciomas ejono Defncion de modelos de tlempo-cozto Administracién de recursos Rastreo del avance Proyecto para el disefio de un teléfono celular EL IPOD DE APPLE TIENE SU PROPIO EQUIPO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO 10 crea Apple los productos m: que vende? Apple tiene Juipos separados para el xductos importan- ‘es. Con esta organizacién, Apple puede concentrar sus recursos con precision 3s El Pod y el iPhone han Gran parte del dis Los aparatos electronicas de consumo son un campo qu ¥ que utiliza a expertos estab se entrelazan con lo que se podria llamar una cadena de diseno, Apple pudo introducirel iPod al mercado con rapidez. La compatia formul6 un proyecto por estratos, fundado en una pla taforma creada por un tercero llamado PortalPlayer, de Santa Clara, California, PortalPlayer habia creado una plataforma basica para diversos sistemas de audio, includes aparatos portatiles de musica digital, sistemas genera y receptores de au Apple inicié con una visién de cémo queria que fuera y luciera el aparato. El de la aparien a dicto los siguientes parametros del di Esta persp ‘componentes, inclus! cd, un chip de memoria interfaz firewire 1394 de Texas | ments, y un cicuito integrad pila de Linear Technologies, Inc Trabajando con estos socios, el proyecto del diseno del iPod quedo terminado en unos irculositerativos, La administracion de las actividades de los mul tiples s fer que Apple se tent rar de que los pro: gramas de ' coincidieran con el programa de intrc 58 sseccidn—-Estmareci producto, Por supuesto que las versiones subsecuentes del iPod dependeran de esta cadena dinémica de diserio.a medida que se vayan descubriendo otras componentes y optimizaciones, El producto iPod de Apple ha tenido un enorme éxito debido en gran parte @ la buena administracion del proyecto, el cual serd el tera de este capitulo, “El proyecto de gran impacto es a joya... fa pepita fundamental... la partécula até ‘ica fundamental a partir de la cual se construirdy reconstruiré el nuevo mundo de los oftcinistas. Los proyectos deben ser, por decir, ; WOW!” —Tom Peters ‘La mayor parte del material de este capitulo aborda aspecios téenicos de Ia administraciin de proyectos (a estructuracién de la red de un proyecto y t céleulo de la suta critica), pero, como se observaen el caso inicial, no cabe duda que los aspectos edministrativos tambien tienen enorme importancis, El éxito de la administracion de un proyecto es en gran medida una actividad que requiere de un cuidadoso control de Jos recursos erticos, Fin ést libro se dedica mucho tiempo a hablar de la administraci6n de recursos n0 bbumanos, como las miquinas y los materiales, sin embargo, el tecurso fundamental para los proyectos suele ser el tiempo de los empleados. Los recursos humanos muchas veces son o mas caro, ¥ las personas ‘mplicadas en los proyectos son eriticos para el éxito de la empresa, , eon frecuencia, Los mis valiosos son los administradotes, los asesores y os ingenicros. La administracién en los niveles mas altos de una organizacién suele realizar malabarismos con una cartera de proyectos. Hay muchos tipos diferentes de proyectos, desde Ia ereacin de productos entera- ‘mente nuevos, las revisiones de productos viejos y los muevos planes de marketing, hasta toda una serie de proyectos para servi mejora ls clientes y para reducir los costos. ‘Casi todas las compaiias manejan los proyectos en forma individual, empujando cada uno de ellos para que pase por la tuberia con la mayor velocidad y eficiencia de costos posibles. Muchas de estas mis- ‘mas compaiias son muy buenas para aplicar las técnieas que se describen en este capitulo de modo que innumerables tarcas son desempefiadas impecablemente, pero los proyectos no siempre presentan los resultados esperados. Ks peor, muchas veces ocurre que los proyectos que consumen ln mayor cantidad de recursos son fos que tienen menos relacdn con la estrategia de la empresa. Dentro del cuadro general, la decision vital es qué mezcla de proyectos es mas conveniente para la ‘organizacién. Una empresa debe tener la mezcla correcta de proyectos que apoye mejor su estrategia. La compania debe seleceionar los proyectos de ente las clases siguientes: derivados (cambios incrementa- les, como nuevos empaques de los productos © versiones sin adornos), innovaciones (cambios mayores {que crean mercados enteramente nucvos) y plataformas (mejoras fundamentales aplicadas alos produe- tos existentes) Los proyectos se pueden clasificar en cuatro dreas basicas: cambio en el producto, cambio enel proceso, investigacién y desarrollo y alianza y asociacién (véase la ilustraci6n 3.) ‘Menos Cambio Proyectos Proyectos Proyectos de inno deplataforma —dervador ambioen | NNO MEIN Sumea ama Njord See | ceneal ‘el producto prodneto Noewo proceso Avance del Cambio en el pooe Investigacion} ydesarollo. Alianza y asosiacin ADMINISTRAGION DE PROYECTOS capitulo 3 En este capitulo s6lo se revisa parcialmente la presentacion al tema de la administracién de proyec- tos. Los administradores profesionales de proyectos no slo tienen habilidades en los aspectos técnivos ‘del efleulo de cuestiones como el inicio y la conclusin antes de tiempo, también las habilidades inter- personales relacionadas con la motivacién son importantes. Adem, la capacidad para resolver conflic- tas, euando en el proyecto se presentan puntos criticos que requieren tomar decisiones, tambicn es una habilidad fundamental. No cabe duda que dirigir proyectos exitosos scrd cl mejor camino para demostrar ‘las personas que deciden los ascensos que usted esta preparado para uno, Casi todo el trabajo de un proyecto se hace en equipo y dirigir un proyecto implica liderar a un equipo. Su éxito en la direccién de un proyecto se extenderé velozmente a los individuos del equipo. A medida que las organizaciones se vaya volviendo mis planas (en razén de la reingenierfa, el adelgazamiento y la subcontratacién) la c|jecucidn del trabajo, ese que antes se manejaba dentro de los departamentos, dependerd cada vez mis de proyectos y de los Ifderes de esos proyectos. {QUE QUIERE DECIR ADMINISTRACION DE PROYECTOS? Cabe definit un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia tun produeto mayor y cuyo desempetio requiere de un periodo considerable. La adiministracléin de pro- ‘yectos se puede definir como la planeacién, la direccién y el control de recursos (personas, equipamiento ¥y materiales) para poder sujetarse alas limitantes téenicas, de costo y de tiempo del proyecto. Con frecuencia se piensa que los proyectos s6lo ocurren una vez, pero la realidad es que muchos de cellos se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado serd otro producto del proyecto. El ‘contratista que construye casas o la empresa que fabrica productos en poco volumen, como supercompu- tadoras, locomotoras o aceleradores lineales, de hecho puede pensar que se trata de proyectos. ESTRUCTURACION DE LOS PROYECTOS 2 [Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cusl de tres estructuras organizacionales ‘tilizard para Ligar el proyecto ala empresa matriz: un proyecto puro, un proyecto funcional o un proyec- +o matricial, A continuaciéa se explican las ventajas y las desventajas de estas tres formas bésicas. PROYECTO PURO ‘Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del trabajo en el mundo serd “cerebral” y que se desem- pefiaré en redes semipermanentes de equipos pequefios orientadas a proyectos, cada uno con un eentro auténomo de oportunidades emprendedoras, donde la necesidad de velocidad y flexibilidad son una sentencia de muerte para las estructuras administrativas jerérquicas con las que erecimos, al igual que nuestros antepasados, Por lo tanto, de las tres estructuras organizacionales bésicas para los proyectos, Peters prefiee el proyecto puro (llamado trabajo de madriguera) en cuyo caso un equipo autoconteni- do trabaja de tiempo completo en el proyecto Venaias ‘+ El gorente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo. ‘+ Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocuparse por dividir su lealtad con el gerente de un drea funcional. ‘+ Las lineas de comunicacién son mds cortas. Las decisiones se toman con rapidez. + Elorgullo, la motivacién y el compromiso del equipo son enormes. Desven Tans ‘+ Duplicacién de recursos. El equipamiento y las personas no son compartidos entre proyectos, + Las metas y las politicas de la organizacién son ignoradas, dado que los miembros del equipo muchas veces esti lejos, en términos fisicos y psicoldgics, de la oficina matriz ‘+ La organizacisn se rezaga en su conocimiento de la mueva tecnologia porque las divisiones fun- cionales se debilitan Proyecto Administracion de proyectos Interfuncional Proyecto puro 39 60 Proyecto funcional seccién] — ESTRATROLA INNOVACION EL TELEFONO CELULAR RAZR DE MOTOROLA El nuevo RAZR de Motorola fue incubado y “empollado” en cubjeulos carentes de colar en Libertyville, suburbio del norte de Chicago. Fue un proyecto de madriguera con un equipo esstrechamente unido, que Infringlo, una y otra vez as reglas de la propia campania para el desarrollo de nuevos produc- +05. Los miembros manejaron el proyecto con total siglo, sin rmencionarlo siquiera asus colegas. Utlizaron materiales ytéc- Ficas que Motorola no habla empleado nunca antes. Después de acaloradas batallas internas, sacaron modelos aceptados dde como deberia luciry sentise un telefono movil. En pocas palabras, el equipo que creo el RAZR rompio el molde y, al hacerlo, rejuvenecio 2 [a compa El disefo del aspecto, ol manejo y también la confguracion Interna de un telefono requiere de un equipo de especial tas. En el caso del RAZR, fueron unas 20 personas. El equipo entero se reunia diariamente alas 4 de la tarde, en una sala de conferencias en Libertyville, para repacat los avances del dia anterior al misme tiempo que recorrian una lista de compra bacion de los componentes: antena,altavoz,teclado, cémar, pantalla, fuente de luz, baterla, puerto de carga, etc. La junta estaba programada para una hora, pero con frecuencia termi: aba despues de las 7 de la tarde. El proyecto dela “almeja delgada’ se convirtis en un pueste rebelde ubicado en el exte Fuente: Adptado de RAZR Ede’, Fortune Magarin, de unio de 2008, riot El dinero no era problema alguno ni tampoco una limitante, pero la velocidad y el siglo silo eran. El equipo tenia prohibide tomar fotos digtales del proyecto para que no se diseminara nada inacyertidamente por el emall.Los modelos del telefono sélo podian salir del predio cuando un miembro del equipo los llevaba consigo o los acompanabs, Dos innovaciones fundamentals permitieron al equipo ha- er un salto cuintien en la delgader una de as caracteristeas fundamentales del seo que se pretendia ogra. La primera consistio en colocar la antena en la bocina del telefon, y no enlaparte superior. Esto no se habiahecho en un telefono ce lulary fue todo un reto tecnico, La segunda tormenta deideas 6 en tomo a reordenar a part interior del eefono,princ\- palmente colocanda la baterfa junto al tablero de cicutos (0 {a computadora inten), n lugar de hacerlo debajo dea. Sin embargo, estasolucion cree un nuevo problema: el ancho. Loe expertos en factores humanos” de Motorola habianlegado ala conclusion de que un telefono de mas de 49 milimetres de an- cho no eabia bien en la mano de una persona Eliseo de lado con lado” producia un telefono de 53 milmettos de ancho. Sin embargo, el equipo del RAZR no acepto la investigacion de la compania como si fuera a Bibl. El equipo fabrico su propio modelo para saber como se sentia un telefono de 53 miliretros yal final de cuentas, sus miembros decidieron por sucuenta que la compatia estaba equivocada y ques cuatro, rilimetros extra eran aceptables La compania vendio su RAZR niimero 50 millones en junio de 2006. Este ano Motorola venderé mis RAZR que los iPods que venders Apple. Se solicité a varios actores del equipo de de- sarrollo del RAZR que asisieran a una junta de elecutivos de alto nivel en la oficina central de Is compatiia. No se les djo para que. Después, conforme los miembros fueron entrando, los jefes de Motorola que les esperaban se pusieron de pie para aplauclr en una sonara evacisn, Tambien s@ informa alos miembros del equipo que serian premiados con un considera ble bone de opciones de acciones. + Dado que los miembros del equipo no tienen hogar en un drea funcional, se preacupan por su vida ‘después del proyecto, y demoran ln conclusi6n del mismo, lteléfono celular RAZR de Motorola fue desarrollado utilizando un equipo de proyecto puro (véase el recuadro “Innovacicn’) PROYECTO FUNCIONAL Ventas Enel otro extremo del espectro de la organizaci6n de proyectos estéel proyecto funcional, el cual aloja el proyecto dentro de una division funcional. ‘+ Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos, ‘+ Laexperiencia técnica se conserva dentro del drea funcional a pesar de que los individuos aban- donen el proyecto o la organizacién, ADMINISTRACION DE PMOYECTOS capitulo 3 + El 4rea funcional es un hogar una vez que se ha terminado el proyecto. Los especialistas en las funciones pueden avanzar en un plano vertical. + Una masa critica de expertos especializados en un érea funcional crea soluciones sinérgicas para los problemas tgcnicos del proyecto. ‘Presidente anal eae Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto. Proyecto Proyecto Ae Bee peels one ¢ Tee Desvenraias + Allpunos de los aspectos del proyecto que no estén relacionados directamente con el érea funcio- ‘nal no salen bien librados. + La motivacién de los miembros del equipo suele ser poca. ‘+ Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud. PROYECTO MATRICIAL La forma clsica de organizacin especializada, 0 “el proyecto matricial”, busca mezelar las propieda- des de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Cada proyecto utiliza personas de distintas frvas funcionales, El gerente del proyecto (GP) decide cusles tareas se desempetarin y eudnd, pero Jos gerentes funcionales controlan cuiles personas y tecnologias se emplearén. Si se opta por la forma de matrz, distintos proyectos (hileras de la mari) toman recursos a préstamo de las drcas funcionales (columnss) A continuacién, la alta gerencia debe decidir si se uilzaré una matriz de forma débil, equi- librada o fuerte. Esto determina silos gerentes del proyecto tendrén poca, igual o mas autoridad que los serenies funcionales con os cuales negocian para obtener recursos “Peden Goreme del Proyecw A Geren del Proyecto 8 Gorente det Proyecto C = Venraias ‘+ Se fortalece la comunicacién entre las divisiones funcionales, ‘+ Elgetente de un proyecto es el encargado de que el proyecto legue a buen término, ‘+ La duplicacién de recursos se reduce al minimo. + Los miembros del equipo tienen un “hogar” funcional una vez que se ha terminado el proyecto, por lo cual estin menos preocupados por su existencia después del proyecto que si estuvieran dentro de un proyecto puro, + Se siguen las politicas de la organizacién matriz, Io cual incrementa el apoyo que se brinda al proyecto, Desventaas *+ Hay dos jefes. Con frecuencia se hace mis easo al gerente funcional que al del proyecto. AL final de cuentas, zquién est en posicién de prometerle u otorgarle un aumento de sueldo? + Esté condenado al fracaso a no ser que el GP tenga s6lidas habilidades para la negociacién, Proyecto matricial a 2 seccién 1 ESrRaTRGIA ‘+ La suboptimizacién representa un peligro, dado que los GP acaparan recursos para sus proyectos, afectanda con ello otros proyectos. ‘Advierta que sea cual fuere la forma de organizacién basica de las tres mencionadas que se utilice, et ‘gerente del proyecto es el principal punto de contacto con el cliente. La comunicacisn y la flexibilidad se refuerzan porque una persona ¢s la tesponsable de que el proyecto llegue « buen término. ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO. Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo (ET). Este enunciado puede ser una deseripeién por escrito de los objetivos que se aleanzarén, con una breve resefia del trabajo que se desempenard y un ‘ealendario propuesto que plantea a fecha de inicio y la de conclusién. También puede contener medidas del desempefio en términos de presupuesto y pasos terminados (hitos)y os informes que se presentarin oF escrito. 7 an tar Wl at i igi PEW eg gnc y es desempeitada por un grupo u organizacién, En caso necesario, se puede utilizar una subrarea para ‘subdividir el proyecto en partes que tengan mayor sentido. Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que serin asignadas a una sola unidad orgunizacional. Fl paquete sigue adoptando el formato de toda administracién de proyectos y presenta una descripeién de lo que se hard, cudndo se iniciaré y concluiré, el presupuesto, las medidas ol desempefio y los hechos espectficos que deben estar terminados en puntos determinados de tiempo. Hitos del proyecto Extos hechos especificos se llaman litos del proyecto, Algunos hitos tipicos serian terminar el disefo, prodlucir un prototipo, terminar las pruebas del prototipo y autorizar una cortida piloto. Estructura dela La estructura de la division del trabajo (EDT) define la jerarquta de las tareas, tas subtateas y los division del trabajo _paquetes de trabajo del proyecto, Cuando se terminan uno o varios paquetes de trabajo se termina una subtarea, cuando se terminan una o varias subtareas se termina una tarea y, por tiltimo, es necesario ter- ‘minar todas las tareas para que el proyecto quede concluido, La ilustraciGn 3.2 presenta esta estructura, La ilustracién 3.3 muestra la EDT para el proyecto de un escéiner dptico. La EDT es importante pata organizar un proyecto porque divide el proyecto en partes manejables. El niimero de niveles va- iar dependiendo del proyecto. La cantidad de detalles o de niveles que se emplearin dependers de lo siguiente: + La medida en que se pueda encargar a un individuo o una organi ‘adjudicate la responsabilidad de que el paquete quede terminado, + La medida en que se retinan datos del presupuesto y los costos durante el proyecto. in el paquete de trabajo y No existe una EDT que sea la correcta para un proyecto y los equipos de dos proyectos diferentes po- ddrfan desarrollar diferentes EDT para el mismo proyecto, Algunos expertos dicen que la administracign ApENISTRACION DE PROVECTOS —capitula 3 de proyectos es mas un arte que una ciencis, porque existen muchos caminos distintos para abordar un ‘proyecto. La posibiidad de encontrar la manera correcta de organizar un proyecto depende de la expe- riencia que se tenga com una tarea particular, Las actividades se definen dentro del contexto de Ia estructura de divisidn del trabajo y som partes del trabajo que consumen tiempo. Las actividades no requieren necesariamente que las personas hagan tun esfuer7o, aun cuando es frecuente que sf lo requieran, Por ejemplo, esperar a que la pintura se seque podria ser una actividad dentro de un proyecto. Las actividades sc identifican como parte de la EDT. Segiin el proyecto de muestra de la ilustracion 3.3, las aetividades incluirian el diseno y la fabricacicn {del telescopio (11-1), Ia interfaz del telescopio/simulador 6ptico (1.1.2) y el registro de datos (1.2.4). Las actividades dehen estar definidas de modo que cuando todas ellas queden terminadas, el proyecto legard asufin. GRAFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO El Departamento de Defensa de Estados Unidos (uno de los primeros en usar extensamente la adminis- ‘tracién de proyectos) ha publicado una serie de formas estindar que resultan muy tiles. Muchas de ellas, han sido utilizadas directamente o han sido modificadas por empresas que emplean la administraciGn de proyectos. Existen programas de computadora que generan con rapide las gréficas que se deseribirén ‘en esta seccin, Estas grificas son muy titles porque su presentacidn visual es fécil de comprender. La ilustracién 3.4 presenta une mucstra de las graficas disponibles. La ilustraciGn 3.44 es una muestra de una grifiea de Gantt, a veces llamada gréfica de barras, que ‘nuestra tanto la cantidad de tiempo involucrada como la Secuencia en que se desempemartan ls activie ddades. La grifica debe su nombre a Henry L. Gantt, quien merecié un reconocimiento presidencial por haber aplicado este tipo de grifica a la construecign de bareos durante la Primera Guerra Mundial. En ol cjemplo de la ilustracién 3.44, “Ias adquisiciones con mucho tiempo” y los “programas de produccién” son actividades independientes y se pueden dar de forma simulténea. Todas las demas actividades se a] Paso 3. Calcul la ruta erica B 4 seccién J Eereutnens Nowsto pe vias our SE PUEDE ACORTAR 1 ciiresil [NoMeno RESTANTE Costo roraL DEDIASGUESE — Costo praRio OR Tooss AS TinMeo PARA RUIACRINICA PUEDE ACORTARA ACELERARCADA —COSTOAININO QUE ACTIVIDADES CONCLUTR EL CoRRIENTE ACTIVIDAD AeTINIDAD SEACELARARA —_DELARED PROYECTO “Todos los tiempos y costas de 0 la actvidad son notnales AMERD2 — A483,D2 AA.B3 DoT $4053.07 Ba 44.053 erere) An483,62 Bact ome 8a entre el tiempo y el costo, Este supuesto es comiin en la prictica y sieve para derivar el easto por «fa por acelerar las cosas porque este valor se puede encontrar directamente tomando la pendien- te de la linea utilizando la formula Pendiente ~ (CI — CN) + (TN ~ TH, (Cuando no se puede partir del supuesto de la Tincalidad, el costo de la aceleracién se debe determinar gréficamente poreada dia que se podria abreviar la actividad) Lailustracin 3.10 muestra los eéleulos que se necesitan para obtener el costo por avelerar las actividades restantes 3. Caleule la ruta erica. En el caso de la red sencilla que se ha utilizado, este programa tomana 10 dias. La ruta critica es A-B-D. 4. Acorte la ruta critica al costo minimo, La forma mas ficil de proceder ¢s iniciar con ef programa normal, encontrar la ruta erftca y acortar un dia el tiempo de Ia ruta utilizando Ia ‘actividad que tenga el costo mis bajo. A continuacién, recalcule y encuentre la nueva ruta critica y dismintyala también un dia, Repita este procedimiento hasta que el tiempo para terminar sea ‘atisfactorio o hasta que no se pueda reducir mAs el tiempo para concluir el proyecto La ilustra- ign 3.11 muestra la reduccién de la red de dia en di. . ‘Al principio, ir trabajando con la ilustracién 3.11 podria parecer dificil. En la primera linea, | todas las actividades estn en sus tiempos y costos normales y a su valor més bajo. La ruta critica 8 A-B-D, el costo por terminar el proyecto es $26 y el tempo para concluirloes de diez dias ADMINISTRACION DE PROYECTOS capil 3 ‘La meta de a linea dos es acortar un dia el tiempo para concluirel proyecto. Se sabe que es necesario reducir el ticmpo de una o varias actividades dela rota cftica. En la segunda columna, se advierte que es posible disminuir un dia la actividad A (de dos fas a uno) res dias la actividad B (de cinco dias dos) y dos dias Ia actividad D (de tes dias uno). La siguiente columna rastrea los costos por abreviar un dia cada una de las actividades. Por ejemplo, en el caso de Ia actividad ‘A, el costo normal por terminarla en dos dias es de 6 délares. Se puede terminar en un dia aun costo de 10 délares, o un incremento de 4 célares, Poro tanto, se indica que el costo por acelerar Ia actividad A un dia es 4 délares. En el caso de la actividad B, el eosto normal por terminarla en cinco das ¢s de 9 délares. Se podria terminar en dos dias a un costo de 18 délares. El costo por disminuir B tres dias es de 9 délares, 03 d6lares por dia. En el caso de C, el costo normal por ter- ‘minarla en tres das es de § dlares. Se podria terminar en un dia aun costo de 9 délares, cortarle dos dias costarfa4 d6lares (2 d6lares por dia) La opcitin menos costosa por abreviar el tiempo un dia es acclerar la actividad D a un costo de 2 délares. El costo total dela red sube a 28 délares y el tiempo para concluir el proyecto se reduce a nueve dias. La siguiente iteracién inicia en la Iinea tres, en cuyo caso Ia meta es bajar a ocho dias el ticmpo para terminar el proyecto, La ruta critica de nueve dias es A-B-D. Se podria abreviar un dia i actividad A, tres dias la B y un dia la D (ndtese que D ya se ha redueido de tres dasa dos), El costo por disminuir cada actividad un dia es el mismo que en la Linea dos. De nueva cuenta, reducirla actividad D representa el menor costo, El resultado de acortar la actividad D de dos dias, uno es que el costo total de todas las actividades de la red ascienda a 30 délares y que el tempo para concluir el proyecto se eduzca a ocho dis. a linea cuatro es similar la tres, pero ahora slo A y B estén en la ruta erftica y se pueden disminuir. Se acorta B y el costo sube 3 d6lares (a 33 d6iares) y el tiempo para concluir el pro yecto se reduce a siete di En Ia linea cinco (de hecho la quinta iteracién para resolver el problema), las cuatro activi- dades A, B, C y D son erficas. La D no se puede disminuit, pr lo cual las opciones son las ac- tividades A, B y C. Notese que B y C son paralelas, por lo cual no sirve de nada disminuit B sin disminuir €. Las opciones son acortar slo A, a un costo de 4 délares, o B y C juntas, a un costo de 5 dolares (3 dolares de B y 2 délares de C), por lo cual en esta iteracion se reduce A. En a linea seis, se toma la opcién ce B y C que se considera en la linea cinco. Por fitimo, en la linea siete, la tnica opcin es acortar la actividad B. Dado que B y C son paralelas y que no es posible acortarC, no tiene sentido educir slo In B, Aqut, ano se puede disminuir mas el tiempo para terminar el proyecto. Trace el programa de las curvas de los costos directos del proyecto, los indirectos y el total de costos y encuentre el costo minim. _[.t ilustracin 3.12 presenta el costo indirecto trazaco ‘como una constante de 10 ddlares por df durante ocho dias, cl cual incrementa 5 délares por dia ‘acontinuaciéin, Los costos directos son trazados con base en la lustraciGn 3.11 y el costo total del proyecto se presenta como el total de los dos anteriores. B 76 seccién | Esrnarpein La suma de fs cososdirectosy Ios indirectos correspondiente asada dia produce la curva del costo total del proyecto. Observard que esta curva es en su minimo con el mgrama de ocho dis. que cuesta 40 dolares (30 dolares de directos +10 délaes de indirect) RACION DE RECURSOS ‘Adem de programar cada tarea, se deben asignar los recursos, El software moderno en seguida resalta, las sobreasignaciones; es decir, situaciones en que Ins asignaciones exceden a los recursos, Innovacr6on ‘SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS interés por las técnicas y los conceptos de la administra- cién de proyectos ha crecido a ritmo exponencial en los pa~ sados diez afos, El resultado ha sido un incremento paralelo dl software que se ofrece para tal efecto. Hoy en dia, més de 100 compatias frecen software para la administracion de proyectos, Usted puede encontrar la informacion mas actuali- zada acerca del software disponible en el sito Web del Project, Management institute (www.pmi.org), 0: commparias lideres son Microsoft, con Microsoft Project. y Primavera, con Prima vera Project Planner. A continuacion se presenta un breve re sumen de estos dos programas, El programa Project de Microsoft cuenta con un excelente tutorial en linea, lo cual explica su abrumadiora popularidad lentre los gerentes de proyectos que rastrean proyectos de rmediano tamafio. El paquete es compatible con Office Sulte de Microsoft, el cual abre todas las comunieaciones y la cap cidad de integracion a internet que oftece Microsoft. El pro- rama incluye caractersticas para programar aeigna y nivelar recursos, asi como para controlar costes y prodkcirgréficas e informes con calidad para precentaciones, Por aitimo, para administra proyectos muy grandes 0 progra- ‘mas que tienen varios proyectos, el Primavera Project Planner sucle se elelegido, Primavera fue el primer proveedor impor tantelen vender este tipo de software yposiblemente tiene la capacidad mas sofisticada, Internet ADMINISTRACION DE PROVECTOS Para resolver las sobreasignaciones en forma manual, usted puede sumar recursos reprogramar. Mover una tarea dentro de su margen puede liberar recursos. El software de los sistemas de informacion para la administracién de proyectos (PMIS, por sus iniciaes en inglés) de mediano o alto nivel resuelven las sobreasigna- ciones por medio de una caracteristica “niveladora”. Se pueden aplicar varias reglas bésicas. Usted puede especiticar que las tareas de baja prioridad se deben demorar hhasta que las de mayor prioridad queden terminadas o que el proyecto debe concluir antes 0 después de la fecha limite original. RASTREO DEL AVANCE La verdadera accién empieza una vez que se ha iniciado el proyecto. El avance real dliferira del planeado originalmente, o de la linea base. El software puede contener varios planes diferentes como linea de referencia de modo que usted podré comparar Js instanténeas mensuales. Una grifica de Gantt rastreadora sobrepone el programa teal sobre el plan bisico de smeoco que las desviaciones se advierten con facilidad. Silo prefire, también puede producir tuna hoja de edleulo para ver Ia misma informaciGn. Las desviaciones entre el inicio/i- nal planeados y el inicio/final recién programados también aparecen y se puede aplicar 1un “filtro corredizo” para resaliar o producir slo aquellas tareas que estén programa das para terminarse en una fecha posterior a la Ifnea de referencia planeada, ‘También se puede aplicar la administraciGn por excepeiGn para encontrar las des- viaciones entre los costos presupuestados y los reales, (Véase el recuadro de Innova- captiulo 3 cign titulado “Sistemas de informacién para la administracién de proyectos”) CONCLUSION Paramount invictié mas de 17 millones de dolares ‘enol proyecto de Great America en Santa Clara. E proyecto incluyé un uso singular de computadoras paraladlstribucion, et disenoy os simuladores 2 efecto de cumpli con as igidas norms de seguridad dela preera ‘montana rsa voladorat del mundo, Este capftulo presenta una descripeisn de los fundamentos para administrar proyectos. En primer tr. rmino describe, desde una éptica administrativa, la forma de organizar a las personas involucradas en tun proyecto, La envergadura del proyecto sirve para definir la organizacién, la cual abarca desde el uso de un equipo dedicado hasta una estructura matricial en gran medida no dedicada. A continuacién, el capitulo habla de cémo las actividades del proyecto se organizan en subproyectos utilizando la estructura de la division del trabajo. Después, se presentan los detalles téenicos para calcular el tiempo mas breve Aue tomarfs terminar un proyecto. Por dtimo el capitulo explica como se pueden acortar los proyectos Utilizando los conceptos de la “intensificacién’ VOCABULARIO BASICO Proyecto Una serie de trabajos relacionados que por lo habitual se dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempedi requiere de un petiodo considerable de tiempo, Administracion de proyectos Plancar, drigir y controlar los recur- S05 (personas, equipamiento y materiales) necesarios para cumplir on las limitaciones téenicas, de costos y de tiempo de un proyecto, Proyecto puro Estructura para organizar un proyecto, encuyo caso ‘un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo en el proyecto, Proyecto funcional Estructura a la que son asignados miembros el equipo procedentes de las unidades funcionales de la organiza cidn, Los miembros del equipo siguen siendo parte de sus unidades funcionales y por lo habitual no se dedican de leno al proyecto, Proyecto matricial Estructura que mezcla Jas estructuras del pro- ‘yeeto funcional y la del puro. Cada proyecto emplea a personas procedentes de distintas areas funcionales. Un gerente de proyecto dedicado decide cuales treas se desempefiarin y cusndo, pero los _gerentes funcionales controlan alas personas que se emplearan. Hito del proyecto Hecho especfficn de un proyecto. Estructura de la divisién del trabajo La jerarquia de tres, subta- reas y paquetes de trabajo de un proyecto. Actividades Pedazos de trabajo de un proyecto que consumen tiempo. La conclusion de todas las actividades de un proyecto mar cael final del mismo, B seccién | KerRaTECIN Gréfica de Gantt Muesira graticamente la camtidad de tiempo in- ‘volucrado y la Secuencia en la que se desempefiarcn las actividades. ‘Muchas vetes llamada gnifica de barras. Ruta critica La secuencin de las actividades de un proyecto que ceonsttuyen fa cadena mas larga en tétminos del tiempo necesario ‘para terminarlas. Bsta ruta no contiene margen de tiempo. Las téc- nicas miizadas para encontrar la ruta eritica se llaman Método de larata critica o MRC. Precedente inmediato Una actividad que debe quedar terminada justo antes de otra actividad. Holgura de tiempo El tiempo que se puede demorar una acti dad; la diferencia entre el tiempo del inicio retrasado y ede inicio aadelantado de una actividad. REPASO DE FORMULAS ‘Tiempo esperado Varianza (0°) dela actividad Formula Z de transformacién PROBLEMAS RESUELTOS PROBLEMA RESUELTO | Programa de inicio mis proximo El programa de un proyecto que ‘enumera todas las actividades en azda de sus tiempos de inicio ade- lantado. Programa de inicio més lejano El programa de un proyecto que ‘enumera todas las actividades en razéin de sus tiempos de inicio re- trasado. Este programs puede generar aliorros si se posponen las compras de materiales y otros costos asociados al proyecto. Modelos de tiempo-costo Una extemsién de los modelos de ta ruta erftiea que considera los fetes entee el tiempo requerido para terminar una actividad y su costo. Con frecuencia se Llama proyecto “intensive”, Se ha establecido que un proyecto tiene la siguiente lista de actividades y los corresponclientes tiempos ‘para terminasias: AcrivipaD —_TiePo(Dfy8) PRECEDENTS INMEDIATOS a 1 = 8 4 a c 3 a Excel: AP Poblema > 7 a resuelto.xis: E ‘ 8 F 2 co 6 7 eF 4 ° > 1 4 GH 4) Dibbje el diagrama de la ruta critica, '6), Marque tos tiempos de inicio y final mas proximos. ©). Margue la ruta critica. 4) (Qué pasarta si se modificara la actividad F de modo que tomara cuatro dfs en lugar de dos? AbMIMIsTRACION DE PROVECTOS ——eqprtulo 3 19 Solucién Fl siguiemte diagrama muestra las respuestas alos incisos a,b y 4) Nueva ruta critica: A-D-F-G-L El tiempo para tert PROBLEMA RESUELTO 2 Se ha estublecido que un proyecto tiene las siguientes actividades y tiempos estimados para terminatas, ‘Teaos eSTIMADOS (GENANAS) PRECEDENTE Acwimp ee NMEA x Do? = 3 2 6 7 A c 3 4 6 Ao ° 6 om om A : S Fs ; Excel: AP_Poblema xls : 2 bE Qe resuelto.xs 6 1s 6 er 44) Caleule el tiempo esperado y la varianza para cada actividad, 1b). Dibujeel diggrama de la rua erica, (©) Marque el tiempo de inicio y final mas préximo y de inicio y final ms lejenos. 4d) Marque la ruta erties, €) {Qué probabilidad existe de que el proyecto quede concluide en 34 semanas? Solucién a ‘Treweo usrERADO VARIANZA DE LA ACTIVIDAD asimsb 2 (tes) eet 5 o) A 100 1 8 550 z ¢ ow 1 > 1s i £ o a ' 300 A seceidn] —_Esrnanncia » ©) Como muestra el diagrams. 4d) Como muestra el diagrama. D-7; a re 34-33 = =-3 2 Zal4274 2s) 2548: so, | iste h+22+38 Busque el valor en el apéndice E y observaré que existe alrededor de 65% de probabilidad de terminar el proyecto para esa fecha, PROBLEMA RESUELTO 3 ‘A contimuacién se presentan los requerimientos de precedenci, los tiempos normals y Ios itensivos de Jas actividades, y los costos normales y Ios itensives de un proyecto de construccion: Acrivinangs —TinPo RtqusRIDoGaMANAs) —_Costo AcHIDAD —_PRUCEDERTES Nonaat Teerensivo Nowak INTENEIVO A - 4 2 10000 smooo 2 A 3 2 6000 7000 & A 7 1 4000 6000 > 8 5 3 14000 009 £ ac 1 1 3000 3000 E c 3 2 7000 ‘8000 6 EF 4 z ‘3000 25000 4 DE 4 1 000 2000 1 Ke ‘ 5 20000 27009 4a) ;Cufles son la ruta erica y los tiempos estimados pura la conclusi6n? 15) Para reducir el proyecto tes semanas, geusles tareas se deben acortar y cul seria el costo total final dl proyecto? Solucién A contimuacién se presenta la red del proyecto de construc 47) LR ADMINISTRACION DE PRovECTOS capitulo 3 2) Laruta erica A-B-D-HeL El tiempo normal para terminar es de 22 semanas, 4 Costo Costo) Tro Tewro——Cosro roe AcHVIDAD —INTENSIWO NORMAL NORMAL SEMANA, Seoanas a ‘sn000 10000 4 n $500 2 8 ‘3000 000 3 2 3000 1 c 6000 4000 2 3 2000 1 D woco 14000 5 y 2000 2 E 3000 3000 1 i ° F 8000 ‘7000 3 2 1000 1 6 25000 009 4 2 6000 2 4 18000 T1000 4 1 233 3 1 ‘ 5 1 29000 20000 9000 1) Primera semana: RC = A-B-D-H-1, Lo mas barato es A a 500 délares. La ruta critica permaneve igual. 2) Segunda semana: A sigue sieado lo més barato a 500 délares. La ruta crftca sigue igual. 3). Tetoera semana: A daja de estar disponible y las opciones son B (a 3 000 délares), D(a 2 000 dolares), 1 (22.333 dares) eI (@ 9000 dares). Por lo tanto, se elige D a 2 000 dolares. El costo total del proyecto con tres semanas menos ¢s sno20 ‘6000 4000 18000 9000 7000 3000 000 20000 37000 -za7mone> PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSION 1. {Cusl ha sido el proyecto mis complejo en el que haya participado? Ofrezca ejemplos de los. puntos referidos a ese proyecto: la estructura de Ia divisién del trabyjo, las tateas, las subtareas y el ppaquete de trabajo :Siguié la ruta critica? {Tuvo un buen gerente de proyecto? 2, ¢Cuales son algunos metivos por los cusles no se programan bien los proyectos? 3. Explique las representaciones grficas de Ia ilustracin 3.4. Existen otras representaciones aréticas (que usarfa si fuerx el gorente de un proyecto? 4. (Qué caracteristicas dehe tener un proyecto para que sea posible aplicar la programacién con una ruta trtica? (Qué tipos de proyectos han sido sujetos al andlisis de la ruta critica? .gCusles son los supuestos que sustentan la programacin a partir del cosio mim? Todos ellos son ‘gual de realistas? 6, "El control de un proyecto siempre se debe enfocar en la ruta critica”. Comente. 11. Por que querrian los subcontratistas de un proyecto del gobierno que sus actividades estuvieran en la ‘uta critica? {En que circunstancias tratarfan de-no estar en la ruta erica? PROBLEMAS 1 Enel easo del proyecto correspondiente a a tabla que se presenta a continuacién, geudl es Ia duracién del mismo? AcrivipaD PreceDenres. DuRsciss cofas) a ningun 7 5 ningun B c a 10 > BS ° e c 0 F 6D 2 @ oF 6 H EF 4 1 GH 5 seccién | Esrmarecis 2, Las actividades siguientes forman parte de un proyecto que sera programiado apicando el MRC. ACTIVIOND) _PRECHURN'T P6063 1S ees A = . e a 5 c a 7 ° « 2 e aD 4 F ° 3 s eF 7 4) Dibbyje una red. by Cul es a rua ertica? (6) {Cuéntas semanas tomari terminar el proyecto? 44) {Qué holgura de tiempo tiene la actividad B? 3, Programe las actividades siguientes uilizando el MRC: AcuivipaD Tirwro (semanss) 4) Dibuje una ved b) (Cua es la ruta critica? ©) (Cudntas semanas tomard termina el proyecto? 1d) ;Cuales actividades tienen holgura de tiempo y cudnto? 4. Eldepartamento de 1y D esti pensando en participar en la licitacin de un proyecto muy grande para cl desarrollo de un nuevo sistema de comunicaciones para aviones comerciales. La tabla siguiente ‘muestra las actividades, ls tiempos y les secuencias que se equieren: ‘ActivIDAD —__PRECEDENTEANNEDIATO Tenino SEMANAS) A x 3 8 ® 2 c A 4 > A ‘ E 5 6 F co 6 6 DF 2 4 > 3 1 EGH 3 4) Dibyje el diagrama de la red. by ¢Cudles a ruta cntica? (©) Suponga que quiere sorta lo mas posible el tiempo para terminar el proyecto y que tiene la op cidn de abreviar B, C, D 0 G, 0 todas ellas una semana, Cuil acortaria? 4) (Cuil es la nueva ruta erica y el tiempo mas corto para terminar? _ApuntyistACION DF PROVECTOS 5. Un proyecto de construccién se ha dividido en las diez actividades siguientes: 4a) Dibuje el diagrama de Ia red. Activia Paucenenre isuepiara Thro ieaeanas) +). Encuentre la ruta critica ©) Sinoes posible acortar las actividades 1 y 10, pero sfes posible abreviar les actividades 2.49 aun ‘minimo de una semana cada una, a un éasto de 10 000 délares por semana, ceudles actividades abrev - 4 1 2 1 4 1 3 23 5 5 6 4 2 5 3 67 5 85 a) a usted para recortar cuatro semanas ul proyecto? 6, Latabla siguiente representa un proyecto que se debe programar emplesndo el MRC. ‘Tiesto (ois) ACHIIDAD _PRECEDENTES INoEDIATOS => a = i 3 5 8 = } 2 3 c a 1 2 3 > A 2 3 4 e 8 3 4 1 F cD 3 4 5 6 DE 1 4 6 H RG 2 4 5 (6), Dibuje una red 4) {Cua es la mi eric? ©) (Cua es el tiempo esperado para terminar el proyecto? <4) {Cail es la probabilidad de terminar el proyecto en un plazo de 16 das? 7, Existe una probabitidad de 82% de que el proyecto siguiemte se pueda terminar en X semanas 0 menos. Qué valor tiene X? Acriving Misorrisista MAS reoaante Mas copitulo 3 " 3 5 10 0 8. A continuacién se presenta uaa rod del MRC con los tiempos de las actividades en semanas: ae =e a » ° @o——-@-~ Determine la ruta critica, {{Cuantas semanas tomar terminar el proyecto? ‘Suponga que F se puede acortar dos semanas y Buna semana, ;Cémo afectarta ta fecha de st ‘conelusién? 8 seecién | Esruxrecin 9, Latabla siguiente representa el plan de un proyecto: NOM. tmamo _‘TAANUO() PRECEDENTS) ™ 1 = 2 3 4 2 1 1 2 3 3 1 ‘ a 4 1 a, ee 0 5 2 1 3 5 6 3 1 2 3 7 4 1 6 ° 8 56 2 4 6 ° 4 Piel oget 0 7 3 4 5 0 9.10 5 7 8 1) Dibuj el diagrama correspondiente de la ed. +b) Marque Ia rata critica ©) {Cuil es el tiempo esperaco para terminar el proyecto? 4) Usted puede lograr alguna de las cosas siguientes con un costo adicional de 1 500 dstares: 1D) Acortar dos dias el trabajo 5. 2) Acortar dos dias el trabajo 3, 3) Acortar dos dias el trabajo 7. ‘Suponiendo que usted se ahorrard 1 000 délares por cada dia que se recorte la fecha mas préxima ‘paca terminar,geudl accin elegr(a o no optar’a por ninguna? ©) ;Cuales la probabilidad de que la conclusi6n del proyecto tome mas de 30 dias? 10, Ladaracién esperada de un proyecto es de 34 semanas, con una variacién de 6 en la ruta eftica. ;Cudl ¢s la probabilidad de terminar el proyecto en 32 semanas o menos? 11, Acontinuacién se presenta una red con los tiempos de las actividades en oa 4) Encuentre la ruta critica. '6) La tabla siguiente muestra los tiempos normales y Ios intensivos, asf como los costes asociados @ cada actividad. Tempo mreNsio —_Cosro NORMAL Cos 6 7000 8000 2 5000 7000 3 9000 10200 4 3000 4300 1 2000 3000 2 4000 7000 4 5000 000 ‘Suponiendo que se recortan cuatro dis al proyecto, mucstre cules actividades se abreviarian, por corden de reduccisn y el consecuente costo, ADMINISTRACION DE PxONECTOS capitulo 3 85 12, El departamento de facturacion de la oficina matriz de una eadena de tiendas de departamentos prepa ‘ra informes mensusles del inventario para que os usen los agentes de compras de ls tendas. Dada la informaciéa siguiente, uilice el método de laruta erica para determinar: ‘@), Eltiempo que tomaré el proceso entero 1). Cusles trabajos se pueden demorar sin retrasar el inicio mas proximo de una actividad subsiguien- te cualquiera, Parcenentis Tien “Taamaro ¥ beseninetos INMEDIATOS (ORAS) 2 ide - a Hacer impresiones de computadora de as compas de los clientes a 0 © Obtener regitos dels exstencias de! mes a 2» & Consors impresiones de compras con los reghstvos de eutencias b,c 30 © _Registros del total de existencias por departamento be 2 £ _Determinar as cantidades de reabasto para el period entrante e 0 8 Peparar informes de existercias para los agentes de comores ar 2» hb Concluie & ° 13, En la red que se presenta a continuacién: a) Determine la ruta erties y el tiempo més préximo, en semanas, para terminar el proyecto. Con los datos que se presentan, recorte tres semanas al tiempo para terminar el proyecto. Prest- ‘ponga un recorte Lineal del costo por semana y demuestre, paso por paso, eximo lleg6 a su programa. Activinsy —‘TrenzosomiaL _Costo Nona TIEMPOINTENSIVO _CostOLNTENSIVO a 5 $7000 3 $8000 8 10 2000 7 18000 c 8 5000 7 7000 > 6 ‘4000 5 3000 E 7 3000 6 6000 F 4 6000 3 7000 6 4 3 +7000 3000 14, La ted del MRC a contiouacién presenta los estimados del tiempo normal, en semanas, enumerados para las actividades: eo 86 secciém} — Bstmarecia 2) Wentifique la ruta critica. ) {Cudnto tiempo se requiere para terminarel proyecto? 6) (Cuales actividades tienen holgura de tiempo y cudnto? 14) ‘$ comtiqwacién se presenta una tabla de tiempos y costos normales ¢ intensivos. ;Cudles activi- ‘dades abreviaria para recortar dos semanas al programa de manera racional? ;Cul seta el costo incremental? ;Cambia la ruta ertica? NoweRo ne SEMOTDEN — Costo/semans cowTAR DE ACELERACIGN Tunre Tew Cost ACTIVIDAD NORMAL INTENSIVO NORMAL $7000 5000 9000 3000 200 4000 000 ormone> 15, Se ha establecido que un proyecto contiene las actividades siguientes, inclusive los tiempos estimados para terminario. “Tunyeos esmeanos (seMANAs) PRECEDENTS Activia 4 saezD1sTO A a 5 8 = . 1 5 9 ig 4 6 9 a > 2 2 2 5 e 1 2 ° a F 2 4 5 oo 6 3 so ce 4 1 2 3 RG 4a) Caleule el valor esperado y la varianza para cada actividad. ). Diluje cl diagrama de la ruta ertica. Muestre los tiempos de inicio y final adelantados, y los tiem- pos de inivio y final retrasados, ©) Muestre la ruta cntica, 4d) {Cual es la probabilidad de que el proyecto quede terminado en 19 semanas? 16, Hongry Henry esté construyendo un restaurante nuevo. A continuaciGn se presentan las actividades y los tiempos estimados para poder terminar el proyecto, ‘TEMPOS ESTIMADOS (GEMANAS)— PRECEDENTE Acrivioan @ > INMEDIATO ‘4 2 4 7 7 8 1 4 ° A 6 3 6 ° A‘ > z 3 5 BC e 1 3 ° 8 F 2 4 5 cD 6 a a 0 £ 4 1 2 3 Fe 1 3 5 oa 2) Calcule el tiempo esperado para cada actividad y su varianza >) Dibuje el diagrama de la ruta erfica. Indique los tiempos de inicio y final mas préximos, y de inicio y final mas lejanos, ©) Muestre la ruta critica, 4) (Cual es la probabilidad de que el proyecto quede terminado en 26 semanas? {Cul es la probabi- lidad de que tome mas de 26 semanas? ©) @Existen otras ruts que pudieran interferir eon la posibilidad de terminar este proyecto a tiempo? ADMINISTRACION DE PRoYECTOS capitulo 3 87 17. Brage’s Bakery esté construyendo una panaderfa nueva automatizada en el centro de Sandusky. Las actividades que se deben terminar para que la nueva psnaderfa quede construida y el equipamiento instalado son: “Tiewwo wort —‘TieMPo INTENSIVO_CosroiSEatans Activipso _PRECEDENTE (SEMANAS) (GeMANAS) —_ACPLERACION a - ° 6 $3000 8 A 8 5 $3500, € A 6 0 $4000 ° ac 5 3 2000 e c 0 6 52500 F De 2 1 $5000 4) Dibuje el disgrama del proyecto. b). (Cuil es la duracin normal del proyecto? 6) Cul seria la duracién del proyecto si todas las actividades fueran intensificadas al minima? <4) Braga’s pierde 3 500 délares de wilidades ala semana por cada unt que la panaderia no es€ te ‘minada, ;Cudntas semanas tomaré el proyecto si est dispuesto a pagar el costo intensivo siempre yy cuando sea inferior a3 500 délares? PROBLEMA AVANZADO 18, Suponga Ios datos y la red Tiewro NORMAL Tewromrassivo —Costo AcrIvIDAD SEMANAS) (semanas) istensivo A 2 1 S70 - 8 4 80 2 160 A ie 8 0 4 0 A > 6 © 5 80 a E = 100, 6 20 8 F 4 0 3 100 > 6 5 100 4 150 GEE a) Construya el diagrama de la red. +b) Indique la ruta critica cuando se utilizan tiempos normales para las zetividades, (©) Caleule el costo directo total minimo para cada duracién del proyecto baséndose en el costo 280- ciado a cade actividad. Considere duraciones de 13, 14, 15, 16,17 y [8 semanas. 4) Silos costos indirectos para cada una de ls duraciones del proyecto son 400 d6lares (18 semanas), 350 délares (17 semanas), 300 délares (16 semanas) 250 dolares (15 semanas), 200 dékares (14 se- ‘mana y 150 délares (13 semanas), geudl es el costo total del proyecto en el caso de cada duracién’? ndique la duracién del proyecto que represente el costo total minimo. CASO: Lasopa en EL campus (A) 131 de marzo del afio pasado, Mary Jockson entr6 corriendo a la siempezdramos mafana, se requiere de un dia para reservar | sala de su casa y amunei6 que se casarfa con Larry Adams (su novio la iglesia yelsakin de ecepciones,y los dos requicren aviso de Ia universidad). Tras superar su asombro, su maule ta abraz y previo con un minimo de 17 das, Ademiis, tenemos que has pregunté: “;Cusndo?” Después vino esta conversaci6n: cerlo antes de empezar 2 adomnar la iglesia y eso tomaré tres «as, Sin embargo, una aportaciin de 100 détares el domin- F122.de abril, a probablemente reduciria el aviso de 17 dias a slo diez | iQue! Padre: Vaya! Padre: La boda Adams-Jackson seri el evento social del ao. Por Mary: Quiero que Jane Summers sea mi madrina. qué tan pronto? Padre: Pero elluestéen el Peace Corps en Guatemala, p0? Tardarfa Mary: Porque el 22 de abril los cerezos de] campus siempre han diez dias en prepararse y en Uegar por carretera hasta aqui. florecido! Las fotos de la boda serdn hermosa Mary: Pero podriamos pagarle los 500 délares del boleto de avién Madre: Pero, carifio, es imposible que para esa fecha hayamos yy Mogaria en dos dias. Tendria que llegar a tiempo para la terminado todo lo que es necesario hacer.

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