LA GESTION DES STOCKS

POUR UN FABRICANT
AUX GRANDES CHANES

LA GESTION DES STOCKS

POUR UN FABRICANT
AUX GRANDES CHANES

Direction du dveloppement des entreprises

Cet outil de gestion est une initiative conjointe de la Direction du commerce,

des services et de la construction et de la Direction du dveloppement des
entreprises, du MDEIE, ralise dans le contexte du projet Comment vendre
aux grandes chanes.

Charg de projet : Jacques Plante, ing. MBA

Conseiller en gestion

Rdacteur :

Andr Tchokogu
Docteur en science de la gestion
Bell Nordic inc.

Publi par la Direction des communications : septembre 1999

Rdit par la Direction des relations avec les clientles : janvier 2003
Actualis : juillet 2003
Rimprim : aot 2001
Numro de document : 1666

Toute reproduction de ce document est autorise avec mention de la source

Lemploi du genre masculin pour dsigner des personnes, des titres et des fonctions se fait
sans discrimination et na pour but que de faciliter la lecture du texte.

AVANT-PROPOS

Ce document fait partie dune srie dOutils de gestion conus et mis la disposition des
responsables des PME.

Celui-ci, en particulier, traite des techniques de gestion des stocks auxquelles ces
diffrents responsables peuvent recourir pour minimiser leurs frais et satisfaire les
attentes des clients.

tant donn que, dune PME lautre, les choix peuvent diffrer cause de la situation
propre de lentreprise et des styles de gestion, les principales techniques utilisables sont
prsentes et les avantages et inconvnients expliqus.

Ce document constitue donc pour les responsables de PME, un guide dans le choix et la
mise en place de leurs mthodes de gestion des stocks, ou tout le moins, apporte un
clairage dans la recherche damlioration de leur systme de gestion des stocks.

TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION .......................................................................................................................... 5
1.

LES DIFFRENTS TYPES DE STOCKS ET LEURS FONCTIONS..................................... 5

1.1

LES DIFFRENTS TYPES DE STOCKS ..................................................................... 5

1.2

LES FONCTIONS DES STOCKS .............................................................................. 6

1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5

2.

3.

Fonction de rgulation ........................................................................ 6

Fonction conomique.......................................................................... 6
Fonction de scurit............................................................................ 6
Fonction danticipation ........................................................................ 6
Fonction technique.............................................................................. 6

LA CLASSIFICATION ABC DES STOCKS .......................................................................... 7

2.1

MTHODOLOGIE DE LA CLASSIFICATION ABC........................................................ 8

2.2

ILLUSTRATION .................................................................................................... 8

LES INDICATEURS LIS LA GESTION DES STOCKS................................................. 10

3.1

LE TAUX DE ROTATION DES STOCKS ................................................................... 10

3.2

LE TAUX DE RUPTURE ....................................................................................... 10

4.

LES COTS DIRECTS ET INDIRECTS LIS LA GESTION DES STOCKS .................. 11

5.

LES SYSTMES DE GESTION DES STOCKS .................................................................. 11

5.1

LA GESTION DES STOCKS LA DEMANDE INDPENDANTE (PRODUITS FINIS)............ 11

5.2

GESTION DES STOCKS LA DEMANDE DPENDANTE (MATIRES ET COMPOSANTS) ET

LE RAPPROVISIONNEMENT SUR CALCUL DES BESOINS (MRPII) ........................... 21

CONCLUSION ............................................................................................................................ 27
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... 28

INTRODUCTION
Les stocks peuvent constituer de 20 % 60 % des actifs de l'entreprise. Ils reprsentent
donc une immobilisation de la trsorerie qui pourrait tre consacre au dveloppement
d'autres activits de l'entreprise. cet gard, le poids des stocks peut contribuer
fragiliser la situation financire dune PME.
Un stock est par consquent inutile et coteux ds lors que les raisons qui justifient son
existence sont non fondes.
Une bonne gestion des stocks joue une fonction fondamentale de dcouplage et de
rgulation court terme du systme de production et de distribution.
Dans les PME et en particulier dans celles qui transigent avec des grandes chanes, la
gestion des stocks se doit de concilier les exigences de qualit de service souhaite par
celles-ci et le souci de minimiser des cots de gestion de stocks.
En ce sens, la mise en place de systmes tels que le juste--temps et la qualit totale,
suscite par les grandes chanes afin de rduire considrablement les stocks tout en
assurant souplesse et capacit de ragir la variation de la demande, apporte aux PME
une plus grande matrise des processus de production et de livraison.
Lanalyse prsente ici sattache en particulier mettre en vidence les mthodes de
gestion des stocks pouvant tre adoptes par les PME dans un tel contexte.
1.

LES DIFFRENTS TYPES DE STOCKS ET LEURS FONCTIONS

1.1

LES DIFFRENTS TYPES DE STOCKS

Dans les entreprises industrielles en gnral, on retrouve plusieurs types de

stocks :

Matires premires et composants : ce sont les articles achets et

rceptionns par lentreprise, mais qui ne sont pas encore dans le
processus de production.

Produits finis : ce sont tous les articles ayant subi toutes les oprations de
transformation et prts tre livrs au client. On les retrouve dans les
usines, dans les centres de distribution ou dans les dpts.

En cours de fabrication : ce sont tous les articles entrs dans le processus

de transformation mais pas encore termins. On les trouve dans des
stocks intermdiaires, au pied des machines ou en transfert entre les
machines.
-5-

Pices de rechange : ce sont des articles intermdiaires, des sousensembles qui sont prts tre livrs par le service aprs-vente.

Cette classification est particulire chaque entreprise.

1.2

LES FONCTIONS DES STOCKS

La gestion de la production flux tendus na pas fait disparatre

compltement les stocks. Ceux-ci assurent en effet diffrentes fonctions dans
lentreprise.
1.1.1

FONCTION DE RGULATION
Les dlais dapprovisionnement et de production sont, par nature,
intermittents ou irrguliers. La constitution dun stock diminue le
risque de rupture dun programme de fabrication ou vite de
manquer une vente, cest--dire augmente la qualit du service
rendu par lentreprise.

1.1.2

FONCTION CONOMIQUE
Constituer des stocks permet de profiter des remises accordes par
les fournisseurs sur les achats en grande quantit. Dautre part, ces
mmes fournisseurs imposent souvent des quantits minimales de
livraison, contraignant ainsi leurs clients stocker.

1.1.3

FONCTION DE SCURIT
Les stocks sont constitus pour permettre lentreprise de se
protger contre les variations alatoires de la demande et les retards
de livraison.

1.1.4

FONCTION DANTICIPATION
Le stockage permet danticiper les hausses de prix des matires ou
des produits.

1.1.5

FONCTION TECHNIQUE
Le stockage pralable de certains produits est parfois ncessaire
pour satisfaire les exigences techniques du processus de fabrication
(par exemple, le bois doit tre sch et les spiritueux doivent vieillir).

-6-

2.

LA CLASSIFICATION ABC DES STOCKS

Les entreprises possdent souvent un nombre lev darticles en stock. Une

amlioration de la gestion des stocks passe par une classification de ces articles en
fonction de leur importance relative. De la sorte, une plus grande attention peut tre
accorde particulirement aux articles dont la valeur est plus importante.
Le systme de classification ABC des stocks permet ainsi de dterminer
limportance relative de chacun des articles stocks.
La valeur dutilisation annuelle est le critre le plus gnralement utilis, mais
dautres critres peuvent tre choisis, comme le volume stock, le nombre de
mouvements en stock et le volume de ventes.
La classification ABC consiste dfinir trois classes darticles, notes A, B et C, en
fonction, par exemple, de leur valeur dutilisation annuelle.
chacune des classes darticles ainsi spcifies, on applique des principes
spcifiques de gestion de stocks. Le tableau ci-aprs en donne une prsentation
synthtique.

Principes de gestion des stocks lis la classification ABC

Classes

% du nombre total des articles

10 % 20 %

30 % 40 %

40 % 50 %

% de la valeur cumule des

articles en stock

70 % 80 %

15% 20 %

5% 10 %

Rigoureux

Normal

Simple

Bas

Modr

Important

La frquence des prises

dinventaires

leve

Modre

Faible

Taux de rotation des stocks

lev

Normal

Faible

Procdures de gestion des

stocks

- Soigneuses et
prcises
- Rvisions
frquentes

Normales

Priodiques une ou
deux fois par an

Niveau de contrle
Stock de scurit

-7-

2.1

MTHODOLOGIE DE LA CLASSIFICATION ABC

Les diffrentes tapes de la classification ABC des articles partir du critre

de la valeur annuelle dutilisation sont les suivantes :
1.

dterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article du

stock;

2.

tablir la liste par ordre dcroissant des articles associs leur valeur
dutilisation annuelle;

3.

calculer le pourcentage cumul de la valeur de consommation annuelle

et celui du nombre des articles;

4.

dterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des

pourcentages.

La dtermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de

lanalyse ABC, est propre au jugement pratique de chaque gestionnaire.
titre dexemple, on peut noter que, dans une PME qui fabrique des
meubles, les vis reprsenteraient des articles de classe C, tandis que les
matires premires et les pices de rechange constitueraient les articles de la
classe A.

2.2

ILLUSTRATION

Lentreprise AZT fabrique et vend des meubles de luxe plusieurs grandes

chanes de distribution de la rgion de Montral. Elle utilise dans son
processus de fabrication, 10 types darticles dont les consommations
annuelles sont indiques dans le tableau ci-aprs.
Articles
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
Total

Consommation
annuelle
(en quantit)
1 100
600
100
1 300
100
10
100
1 500
200
500
5 510

-8-

Cot unitaire
$
2
40
4
1
60
25
2
2
2
1

Lapplication de la mthode donne le classement suivant :

Consommation Consommation
Articles
annuelle
cumule

A2
A5
A8
A1
A4
A10
A9
A3
A6
A7

2 400
6 000
3 000
2 200
1 300
500
400
400
250
200

Pourcentage
cumul des
consommations

24 000
30 000
33 000
35 200
36 500
37 000
37 400
37 800
38 050
38 250

Pourcentage
cumul du
nombre
darticles

62,75
78,43
86,27
92,03
95,42
96,73
97,78
98,82
99,48
100,00

10
20
30
40
50
60
70
80
90
100

Reprsentation graphique de cette classification (Courbe ABC)

C onsom m ations cum ules
40000
35000
0
30000
25000
20000
15000
10000

5000
0
0

A2

A5

A8

A1

A4

-9-

A 10

A9

A3

A6

A7

Classe
ABC

A
A
B
B
B
C
C
C
C
C

3.

LES INDICATEURS LIS LA GESTION DES STOCKS

Pour valuer la performance de la gestion des stocks, on utilise gnralement deux

indicateurs de base : le taux de rotation des stocks et le taux de rupture.

3.1

LE TAUX DE ROTATION DES STOCKS

Cest le nombre de fois que le stock se renouvelle au cours dune priode de

rfrence (par exemple : le mois, le trimestre ou lanne).
Pour une entreprise donne, il est obtenu en faisant le rapport entre les
ventes, la consommation ou tout simplement les sorties dun article du stock
et le stock physique moyen correspondant.
La gestion des stocks est dautant plus performante que le taux de rotation
est lev.

Exemple :
Une entreprise dont le stock moyen annuel est de 500 000 $ et dont le chiffre
daffaires annuel est de 5 millions de dollars a un taux de rotation global des stocks
de 10.

3.2

LE TAUX DE RUPTURE

Il y a diffrentes faons de mesurer le taux de rupture. La mesure la plus

simple est le pourcentage du nombre de demandes non satisfaites
immdiatement partir du stock par rapport au nombre de demandes
satisfaire. Le complment du taux de rupture est le taux de service, qui est la
proportion de la demande qui est satisfaite sans rupture.

Exemple :
Si sur 100 lignes de commandes enregistres, cinq nont pu tre livres temps ou
ont t livres incompltes, le taux de rupture sera de 5 %.

- 10 -

4.

LES COTS DIRECTS ET INDIRECTS LIS LA GESTION DES

STOCKS

Les cots directs et indirects lis la gestion des stocks sont traditionnellement
regroups en quatre catgories :

5.

le cot de possession de stock (ensemble des cots issus du maintien dun

article en stock : cot dimmobilisation du capital, cot dentreposage et cot de
dprciation du stock);

le cot de passation de commande ou de lancement en fabrication : le cot de

passation de commande comprend des cots administratifs (frais de
correspondance et de tlphone, les salaires et les charges sociales du
personnel dachat, etc.) et des frais de contrle (contrle quantitatif et qualitatif);
le cot de lancement de fabrication comprend les cots de prparation du
lancement, ddition de lordre de fabrication, du temps de rglage des
machines et du montage des nouveaux outils, etc.

le cot dacquisition : ce cot est compos, pour un article achet, du montant

des factures dachat de larticle, major des frais dapprovisionnement, des frais
de transport et des frais de manutention; pour un article fabriqu, le cot
dacquisition comprend la matire, la main duvre directe, les frais gnraux;

le cot de rupture : il est gal au manque gagner dcoulant de la nonsatisfaction dune commande, ventuellement augment de la perte lie la
dtrioration de limage de marque de lentreprise (par exemple, baisse de la
clientle); ou du cot dutilisation de moyens de livraison urgents, ou du cot de
modification de lordonnancement.

LES SYSTMES DE GESTION DES STOCKS

Deux optiques sont distinguer au chapitre de la dfinition dun systme de gestion

des stocks : lune a trait la gestion des stocks la demande indpendante
(produits finis) (section 5.1), et lautre relve de la gestion des stocks des matires,
composants ou sous-ensembles (encore appele demande dpendante)
(section 5.2).

5.1

LA GESTION DES STOCKS LA DEMANDE INDPENDANTE (PRODUITS

FINIS)

En gnral, la mise en uvre rationnelle dune politique de gestion des

stocks est coteuse. Il est donc ncessaire danalyser au pralable les sorties
darticles stocks afin de comparer les frais de gestion aux gains esprs.

- 11 -

Pour les PME qui ont livrer des produits aux grandes chanes de dtaillants,
diffrentes politiques peuvent exister, selon, notamment, les exigences de
dlai et de quantit de ces clients. En loccurrence, la politique choisie permet
de rpondre aux questions : quand et en quelle quantit doit-on
rapprovisionner?

Les rponses les plus frquentes ces deux questions sont les suivantes :
Quand doit-on rapprovisionner?
Lorsque le stock atteint un niveau appel point de commande, qui
correspond la quantit qui permet de satisfaire la demande jusqu la
nouvelle livraison.
intervalles rguliers : on parle alors de mthode recompltement
priodique.
intervalles rguliers mais seulement si on atteint un certain point de
commande. Cette rgle de gestion est retenue par exemple lorsque le
cot de lancement dune commande est lev et quil est ainsi prfrable
de retarder lapprovisionnement dune priode, quitte tre
momentanment en rupture de stock.
En quelle quantit doit-on rapprovisionner?
- Une quantit fixe chaque rapprovisionnement.
- Une quantit variable qui permet de retrouver un niveau de stock fix
(niveau de recompltement).
- Une quantit variable selon la demande prvue.

Le choix dpend des contraintes lies au produit stock. Il faut tenir compte
en particulier des paramtres suivants :
- dlai dobtention : ce dlai correspond au temps coul entre lenvoi de
la commande et la disponibilit de larticle en stock (dlai de production,
dlai de transport, dlai de rception, etc.); il peut tre presque certain ou
alatoire;

- 12 -

- cot dacquisition : ce cot varie frquemment suivant les quantits

commandes (remises commerciales) ou produites (frais de mainduvre);
- possibilits physiques de stockage : le volume libre pour le stockage et
les moyens disponibles (entrept, moyens de manutention, etc.)
conditionnent les quantits potentielles de fabrication;
- conditions de livraison : le conditionnement des articles ou les
habitudes de la profession (groupage des livraisons) influent sur les
quantits fabriques;
- demande de larticle gr : cette demande peut tre connue (avenir
certain) ou inconnue (avenir incertain) dans le second cas, il est parfois
possible de dterminer une loi dvolution, cest--dire de dterminer les
probabilits dapparition des diffrents niveaux de demande; de plus, la
demande peut tre constante dune commande lautre, que lavenir soit
certain ou non, ou bien tre irrgulire.

Les diverses mthodes de rapprovisionnement

Il est possible de dfinir, suivant les choix faits en matire de quantit et de
dlais, quatre politiques de rapprovisionnement du stock. Gnralement, la
difficult consiste ici choisir la politique la mieux adapte chaque produit,
ce qui permet dviter la fois, les ruptures de stock et une immobilisation
financire importante.
Il est bien vident que chaque politique est adapte un produit ou une
catgorie de produits.

Rapprovisionnement date fixe et en quantit fixe

Suivant cette mthode, on prvoit des livraisons de produits dates fixes. Les
quantits livres sont gales et peuvent se rapprocher de la quantit
conomique ou correspondre une livraison partielle dun contrat annuel.
Cette mthode peut sappliquer aux produits :
- dont la consommation est rgulire;
- de faible valeur;
- de classe C.

- 13 -

Avantages :
- simplicit de la gestion des stocks.

Inconvnients :
- si la quantit de rapprovisionnement est mal calcule ou si la
consommation nest pas rgulire, il y a risque de surstockage ou de
rupture de stock.

Rapprovisionnement date variable et en quantit variable

Cette mthode est principalement utilise pour les produits de classe A dont
les prix de revient varient fortement ou dont la disponibilit nest pas
permanente (exemple : bois exotiques).

Avantages :
- permet, ventuellement de profiter de tarif trs intressants.

Inconvnients :
- il peut favoriser la spculation,
- il est prfrable de ne lutiliser que pour un nombre rduit darticles, sinon
lentreprise risque de se fragiliser.

Rapprovisionnement date variable et en quantit fixe

Cette mthode, plus connue sous le nom de mthode du point de
commande, consiste dfinir dans un concept de juste temps, un seuil
dalerte qui doit permettre de dclencher la commande dachat de faon que
les produits soit livrs juste au moment de lutilisation de la dernire unit en
stock. Ce seuil est gal au niveau de stock gal la somme du stock de
scurit et de la demande moyenne pendant le dlai de livraison.
Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire les besoins durant le dlai
allant de la date de connaissance de ce niveau la date de livraison.
Le point de commande (Pc) est gal :

- 14 -

Pc = (D X L) + Ss
SS :

stock de scurit

D :

demande moyenne

L:

dlai de livraison

Reprsentation graphique
Quantit
en stock
Demande

Q
L

Point de commande
PC

Stock de scurit
Commande

Livraison

Commande

Livraison

Temps

Cette technique est utilise essentiellement pour les articles de classe A, car
elle demande un suivi permanent des stocks, ce qui peut entraner un cot de
gestion lev.

Avantages :
- permet dviter des ruptures de stocks;
- est adapt au produits dont la consommation est partiellement irrgulire

Inconvnients :
- impose un suivi permanent des stocks pouvant entraner des frais
administratifs importants;
- peut encourager faire des stocks de scurit.

- 15 -

Exemple :
La demande moyenne du modle M1 dun meuble de luxe dans un magasin
spcialis est de 20 units par semaine. M. Tremblay, qui est charg de la gestion
des stocks et des rapprovisionnements dans ce magasin, conserve toujours un
stock de scurit de 10 units. Le dlai de rapprovisionnement est de une semaine.
Il y a 52 semaines ouvrables dans lanne.
Le point de commande de ce modle M1 est :

Pc = 20 1 + 10 = 30 units

Rapprovisionnement date fixe et en quantit variable

Selon cette mthode, appele galement mthode de recompltement, on
dfinit pour chaque produit un niveau de stock optimum. priode fixe, le
magasinier analyse son stock et commande une quantit permettant de
retrouver le niveau voulu.
Cette mthode sapplique notamment aux produits :
- dont la consommation est rgulire;
- coteux ou encombrants.

Avantages :
- gestion des stocks simple;
- immobilisation financire faible ou matrise.

Inconvnients :
- possibilit de rupture de stock.
Le niveau de recompltement est la quantit correspondant la demande
moyenne pendant une priode plus le dlai de rapprovisionnement. La
quantit variable commande sera la diffrence entre le niveau de
recompltement et le stock disponible au moment de la commande.

- 16 -

Les diffrents lments considrer sont :

D : la demande moyenne;

P : la priode fixe entre deux commandes (elle peut tre la priode

Pe =

365
Ne ; Ne dans ce cas reprsente

conomique calcule en jours par :

le nombre conomique de commandes sur lanne);

L : le dlai de rapprovisionnement;

Ss : le stock de scurit;

Sd : le stock disponible au moment de la commande;

Q : la quantit variable de rapprovisionnement.

Les paramtres de gestion du systme recompltement priodique sont :

Nr le niveau de recompltement exprim par la relation :

Nr = (P + L) x D + Ss;

Q la quantit variable de rapprovisionnement calcule chaque

commande par la relation :
Q = Nr - Sd.

Exemple :
M. Denla est un fabricant de meubles pour les grandes chanes de distribution. Il se
procure un des types de vernis quil utilise selon un systme recompltement
priodique. Pour des raisons de transports, M. Denla sest entendu avec son
fournisseur sur un rapprovisionnement toutes les deux semaines. La demande
moyenne hebdomadaire est de 50 units. Le jour de la commande, le stock
disponible est de 65 units. Le stock de scurit est de 18 units, le dlai de
rapprovisionnement est de une semaine.
Les paramtres de gestion du stock dans ce cas sont :

Le niveau de recompltement : Nr = (P + L) x D + Ss
o : Nr = (2+1) x 50 + 18 = 168 units

- 17 -

La quantit commander : Q = Nr - Sd
o : Q = 168 - 65 = 103 units

Ainsi, la quantit rapprovisionne est variable et dpend de la demande relle. Le

systme recompltement priodique ne requiert pas un suivi prcis et frquent du
niveau de stock. Il suffit dun comptage du stock au moment de la commande. Il vaut
donc mieux lutiliser de prfrence pour les articles faible valeur dutilisation (classe
B ou C). Il ncessite un stock de scurit plus lev, qui doit protger dune
augmentation imprvue de la demande pendant le dlai de rapprovisionnement.

Le stock de scurit
Comme nous lavons dfini plus tt, le stock de scurit est une protection
face aux variations alatoires de la demande et du dlai de livraison. En effet,
si le fournisseur livre en retard ou si la demande augmente entre la demande
dapprovisionnement et la rception en stock, le gestionnaire de stock se
trouve en situation de rupture de stock.
Cette situation de pnurie ne se prsente que lorsque la demande ou le dlai
de rapprovisionnement sont suprieurs aux valeurs moyennes utilises dans
les paramtres de gestion du systme de rapprovisionnement. Dans le cas
contraire, cest une situation de surstockage laquelle le gestionnaire est
confront.

Calcul du stock de scurit

Traditionnellement, le but vis par la dtermination du stock de scurit est la
minimisation du risque de rupture de stock. Plusieurs approches sont
possibles.

Le gestionnaire de stock fixe une protection couvrant une priode fixe

souhaite par le client (par exemple deux semaines). Si la demande
moyenne est de 50 par semaine le stock de scurit est alors de 100
units.

Le gestionnaire de stocks dtermine le stock de scurit conomique

en quilibrant le cot de rupture et le cot de possession.

- 18 -

Compte tenu de la distribution de la demande, de la distribution des dlais

de livraison et du rapport entre le cot de pnurie et le cot de stockage,
le gestionnaire doit dterminer le niveau de service offrir. Le choix dun
niveau de service dtermine donc le risque de rupture que le gestionnaire
est prt tolrer. Par exemple, un niveau de service de 95 % signifie que
la demande sera satisfaite dans 95 % des cas et que le risque de rupture
sera de 5 %. Le choix dun niveau de service permet ainsi de dterminer
le niveau du stock de scurit partir du facteur de service , donn par
la table de la loi normale.

Voici quelques facteurs de service associs des taux de service

Taux de
service, %
50
84
90
95
97,5
99
99,5
100,0

Risque de
rupture, %
50
16
10
5
2,5
1
0,5
0

Facteur de service (Z)

0
1
1,3
1,6
2
2,3
2,6
3

Illustration graphique de la distribution de la demande selon la loi normale

Demande
moyenne

Risque de
rupture

Stock
actif

Stock de
scurit

- 19 -

Exemple : Demande variable, dlai fixe dapprovisionnement et systme

point de commande
Considrons une PME dont la variation de la demande pour un de ses produits suit
une loi normale caractrise par une demande moyenne de 25 units par semaine
et un cart-type () de cinq. Il y a cinq jours ouvrables dans la semaine et le dlai de
livraison est fixe et gal deux semaines.

Si cette PME dsire assurer un niveau de service de 97,5 %, le stock de scurit

pour un risque de rupture de 2,5 % est alors le suivant :
Ss = Z L = 2 2 5 = 14 units

Z : facteur de service (pour un niveau de service de 97,5 %, il est de 2)

L : dlai de livraison (deux semaines)

: cart-type sur la demande (est gal ici 5)

Ceci peut tre reprsent graphiquement comme suit :

Demande moyenne
25 units

Risque de
rupture
2,5 %

Stock
actif

Stock de scurit

14 units

- 20 -

Illustration graphique du stock de scurit dans un systme

rapprovisionnement date fixe et en quantit variable
Quantit
en stock

Niveau de recompltement
Intervalle fixe entre deux commandes

Q2

Q1

Stock de scurit
Commande

Livraison

Commande

Livraison

Temps

Note : Q1 et Q2 reprsentent les quantits de commande.

La quantit du rapprovisionnement est donc variable et dpend de la demande

relle. Ce systme ne requiert pas un suivi prcis et frquent du niveau de stock. Il
ncessite un stock de scurit, qui dans ce cas est de 14 units destines
protger lentreprise dune augmentation imprvue de la demande pendant le dlai
de rapprovisionnement.

5.2

GESTION DES STOCKS LA DEMANDE DPENDANTE (MATIRES ET

COMPOSANTS) ET LE RAPPROVISIONNEMENT SUR CALCUL DES
BESOINS (MRPII)

La gestion des stocks de matires et de composants vise viter la fois des

ruptures, qui pourraient entraner des perturbations importantes de la
production, et la fois une immobilisation financire importante. Ces objectifs
revtent une acuit particulire dans le cas des PME qui doivent livrer les
produits juste temps afin de satisfaire les exigences de leurs clients.
Diffrentes techniques peuvent tre utilises par les PME pour rpondre
ces exigences. En loccurrence, certains systmes de gestion des stocks
prsents la section 5.1 (la gestion des stocks relative la demande
indpendante - produits finis) sont utiliss dans certaines PME pour la gestion
des stocks de certaines matires ou composants. Par ailleurs, certaines de
ces entreprises ont aussi adopt, pour leur gestion des stocks, des mthodes
plus rigoureuses, comme le juste--temps (auquel nous avons consacr un
de nos Outils de gestion).

- 21 -

Dans tous les cas, ces PME doivent donc sapprovisionner en composants et
matires de faon assurer leur disponibilit en fonction des besoins et des
dates prvues de fabrication. Dans cette optique, nous prsentons ci-aprs le
principe de la mthode MRP II.
Il est bas sur :

la prvision des dates de besoin de produits finis (ces dates peuvent

correspondre des dates de livraison aux clients ou un plan de
production prvu);

lanalyse des nomenclatures pour chaque produit fini, ce qui permet de

dterminer une date et une quantit de besoin brut pour chaque
composant du produit (la date sera fonction des dlais dattente, de
fabrication et de scurit; quant la quantit, cest celle donne par la
nomenclature);

le cumul par priode (en semaine par exemple) de lensemble des

besoins bruts de chaque composant;

le calcul des besoins nets partir des besoins bruts, corrig du niveau de
stock disponible;

le calcul des dates et des quantits commander ou lancer en

assemblage, en fonction du dlai dapprovisionnement qui dcale les
besoins nets dans le temps.

Notons cependant que lutilisation de la mthode MRPII ncessite une rigueur

au chapitre de la fiabilit des prvisions de la demande et de la prcision des
inventaires des articles dtenus en stock. Ceci peut exiger passablement
defforts et de ressources dans une PME.

Exemple :
Lentreprise VITA est une PME spcialise dans la fabrication de mobilier
dhabitation de style moderne. Un des produits les plus demands par ses
principaux clients, qui sont les chanes de dtaillants, est la table de la salle
manger, qui existe en deux modles : le modle Super (Modle S) et le modle de
luxe (Modle L).

- 22 -

Les nomenclatures de ces produits sont donnes ci-aprs.

Modle L

Modle S
(1)
Dessus # 5

(4)

(1)

(4)

Dessus # 5

Patte # 2

Pieds # 1

(1)

(1)

Pieds # 1

Base de pieds
#3

Considrons que le plan de production prvue de cette PME pour cinq semaines
conscutives compte tenu de la demande de ses clients stablit comme suit :
Semaine
Produit

10

Modle S

100

50

100

200

Modle L

60

40

80

40

Le niveau de stock disponible, les dlais de fabrication, les dlais de livraison et les
politiques de lotissement pour chacun des produits, sous-ensembles et composants
sont spcifis dans le tableau ci-dessous.
Articles

Stock
disponible

Dlai

Taille des lots

Modle S

1 semaine

lot pour lot

Modle L

1 semaine

lot pour lot

Dessus # 5

50

2 semaines

multiple de 50

Module pieds # 2

60

1 semaine

minimum de 200

Pieds # 1

50

2 semaines

multiple de 300

120

2 semaines

minimum de 250

Base de pieds # 3

- 23 -

Afin dexcuter son plan de production, lequel lui permettra de satisfaire la

demande de ses clients en termes de quantit et de dlais, cette PME aura
tablir ses besoins en sous-ensembles et composants partir de la dmarche
prsente ci-aprs :
Semaine

Produit
Modle-S
Demande brute
Stock disponible projet
Demande nette
Rception planifie (PDP)
Lancement planifi

Taille lot Dlai

L/L
1

Produit
Modle-L
Demande brute
Stock disponible projet
Demande nette
Rception planifie (PDP)
Lancement planifi

Taille lot Dlai

L/L
1

Sous-ensemble
Pieds # 2
Besoin pour Modle-L (x 4)
Besoin brut total
Stock disponible projet
Besoin net
Rception planifie
Lancement planifi

Taille lot Dlai Stock

min. 200
1
60
240
160
240
160
60
20
60
180
140
200
200
200
200
260

Composant
Pieds # 1
Besoin pour Modle-S (x4)
Besoin pour module pieds # 2
Besoin brut total
Stock disponible projet
Besoin net
Rception planifie
Lancement planifi

Taille lot Dlai Stock

x 300
2
50
0
400
200
200
200
260
200
600
460
150
150
290
150
450
310
300
600
600
600
600

100

60

- 24 -

Stock
0
100
0
100
100
50
Stock
0
60
0
60
60
40

10

50
0
50
50
0

Niveau
0
0
0
0
0
100

100
0
100
100
200

200
0
200
200

40
0
40
40
80

Niveau
0
80
0
80
80
40

40
0
40
40
0

0
0
0
0

0
0
40

0
0
40

800
0
800
90
510
600

0
0
0
90

320
320
0
260
260
200

0
200
200
90

600

Niveau
1
160
160
40
160
200

Niveau
2
400
0
400
290
310
600

Composant
Base de pieds # 3
Besoin brut total
Stock disponible projet
Besoin net
Rception planifie
Lancement planifi

Taille lot Dlai Stock

min. 250
2
120
200
200
260
170
220
210
80
30
40
250
250
250
250

Niveau
2
200
0
10
10

0
10

0
10

Composant
Dessus # 5
Besoins pour Modle-S
Besoins pour Modle-L
Besoin brut total
Stock disponible projet
Besoin net
Rception planifie
Lancement planifi

Taille lot Dlai Stock

x 50
2
50
100
50
60
40
160
90
50
40
0
110
50
150
50
50
100
150

Niveau
1
100
40
140
30
120
150

200
0
200
30
170
200

0
0
0
30

0
80
80
20
80
100
200

Trois plans doivent ainsi tre raliss par cette PME : le plan dassemblage, le plan
de fabrication et le plan des achats. Ces plans se prsentent comme suit :
- Plan dassemblage des produits finis
Semaine
Produits

Modle S

100

50

100

200

Modle L

60

40

80

40

10

- Plan de fabrication du sous-ensemble : pieds # 2

Semaine
Sous-ensemble

Pieds # 2

- 25 -

200

200

260

200

- Plan des achats

Semaine
Composants

Dessus # 5

150

50

100

150

200

Pieds # 1

300

600

600

600

250

250

Base de pieds # 3

250

Ces plans prcisent les quantits ncessaires en composants et sous-ensembles, et

les dates auxquelles il faut les commander ou les lancer en fabrication. Ils
permettent ainsi une gestion optimale des stocks des composants et sousensembles utiliss dans la fabrication.

- 26 -

CONCLUSION

Compte tenu de la part importante que les stocks peuvent prendre dans le patrimoine des
PME, il est incontestable que ltude et la surveillance de ceux-ci font partie des aspects
les plus importants de leur gestion.

La mise en place des stocks dans ces PME doit rpondre une double ncessit :

assurer un meilleur service la clientle,

minimiser une immobilisation financire importante.

En ce sens, la varit des techniques prsentes dans cette tude constitue un ensemble
de mthodes la disposition des PME. Lutilisation judicieuse de lune de ces techniques
ou mme lutilisation combine de plusieurs dentre elles devrait permettre aux PME
datteindre leurs objectifs.

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BIBLIOGRAPHIE

Crouhy Michel et Michel Greif; Grer simplement les flux de production, Paris, dition
du Moniteur, 1991, 268 pages.
Hamichi Sad et Jean-Paul Kieffer; Limplantation dune gestion de production
informatise, ditions du Moniteur, Usine Nouvelle, Paris, 1989, 248 pages.
Nollet Jean, Joseph Klada et Mattio O. Diorio; La gestion des oprations et de la
production, Boucherville, Gatan Morin diteur, 1994, 682 pages.
Perterson Rein et Edward A. Silver; Decision systems for inventory management and
production planning, 2 d., Toronto, John Wiley & Sons, 1985, 799 pages.
Thurston, Philip H.; Simplifiez votre gestion des stocks , Harvard-LExpansion, t
1977, pp. 30-34

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