>

A
4

Inicio

D
6

B
7

E
3

C
5

F
11

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

<

CAPTULO 3

103

FIGURA 3.12
G
4

Diagrama de red del proyecto del

Fin

motor elctrico
H
3

SOLUCIN
a. El diagrama de red, que incluye los tiempos normales de las
actividades que forman parte de este procedimiento, se ilustra en la figura 3.12. Tenga presentes los siguientes puntos
cuando elabore un diagrama de red:
1. Incluya siempre un nodo de inicio y un nodo de fin.
2. Trate de evitar que las rutas se crucen para no complicar
el diagrama.
3. Use solamente una flecha para indicar conexiones
directas entre dos nodos.
4. Coloque a la izquierda las actividades que no tengan predecesores y trace las flechas de modo que vayan de izquierda a derecha.
5. Dispngase a revisar el diagrama en varias ocasiones
antes de obtener un diagrama correcto y bien ordenado.
b. Con estos datos sobre la duracin de las actividades, el proyecto se completar en 19 das e incurrir en una penalizacin de $700 por retraso. Para calcular correctamente la fecha
de terminacin se requiere el uso del procedimiento basado
en el programa de costo mnimo. Con los datos que se presentan en la tabla 3.3, podr determinar la reduccin mxima del tiempo al considerar la compresin y del costo debido a la compresin por da en cada actividad. Por ejemplo,
en el caso de la actividad A:

Actividad

Costo debido
a la compresin
por da ($)

Reduccin
mxima del
tiempo (das)

A
B
C
D
E
F
G
H

300
200
700
200
200
250
650
100

1
3
1
1
1
5
1
2

La tabla 3.4 muestra un resumen del anlisis y los datos resultantes sobre la duracin y el costo total del proyecto. La ruta crtica
es CFH, con un total de 19 das, que es la ruta ms larga contenida en la red. De todas estas actividades, la que resulta ms fcil de
comprimir es la H, pues la compresin cuesta slo $100 adicionales diarios. Eso permite ahorrar $200 + $100 = $300 diarios por concepto de costos indirectos y de penalizacin. Si esta actividad se
comprime dos das (el mximo), la longitud de las rutas ser la siguiente:

ADGH: 15 das, BEGH: 15 das y CFH: 17 das

La ruta crtica sigue siendo la CFH. La siguiente actividad crtica
que resulta ms barato comprimir es la F, al costo de $250 por da. F
se puede comprimir solamente dos das porque al llegar a ese punto habr tres rutas crticas. Para obtener reducciones adicionales en
la duracin del proyecto, se requiere comprimir simultneamente
varias actividades (D, E y F). El costo que esto implicara, S650, sera
mayor que los posibles ahorros, $300. Por consiguiente, hay que
detenerse al llegar a este punto. Observe que todas las actividades

Tiempo mximo al considerar la compresin = Tiempo

normal Tiempo al considerar la co
ompresin =
4 das 3 das = 1 da
Costo de
ebido a la
=
compresin por da
Costo debido a la compresin Costo normal
=
Tiempo normall Tiempo al considerar la compresin
CC NC $1,300 $1,000
=
= $300
NT CT 4 das 3 das

TABLA 3.4

Anlisis de los costos del proyecto

Costos directos
Costo
del proyecto,
agregado
ltimo
de la
intento
compresin

Ruta(s)
crtica(s)
resultante(s)

Duracin
del proyecto
(das)

CFH

19

$10,100

Total
de costos
indirectos

Total de
costos
de penalizacin

Total de
costos
del
proyecto

$3,800

$700

$14,600

Etapa

Actividad
comprimida

Reduccin
del tiempo
(das)

CFH

17

$10,100

$200

$3,400

$500

$14,200

ADGH
BEGH
CFH

15

$10,300

$500

$3,000

$300

$14,100

104

PARTE 1

>

USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

son crticas. Los costos del proyecto se minimizan cuando la fecha

de terminacin es el da 15. Sin embargo, tambin puede haber

<

ciertos costos de crdito mercantil asociados con incumplir a un

cliente que deseaba recibir su pedido en 12 das.

> PROBLEMA RESUELTO 2 <

El gerente de un proyecto de publicidad elabor los diagramas de
red ilustrados en la figura 3.13 para una nueva campaa de publicidad. Adems, ha reunido la informacin de tiempo correspondiente a cada actividad, como se muestra en la tabla adjunta.

Fin

D
A

E
C

Inicio

Estimaciones de tiempo (semanas)

Ms
Actividad Optimista probable
A
B
C
D
E
F
G

1
2
3
6
3
6
1

4
6
3
13
6
8
5

Pesimista

Predecesor(es)
inmediato(s)

7
7
6
14
12
16
6

B
A
A, C
B
E, F

a. Calcule el tiempo esperado y la varianza correspondientes

a cada actividad.
b. Calcule las holguras de las actividades y determine la ruta
crtica, utilizando los tiempos esperados para dichas actividades.
c. Cul es la probabilidad de terminar el proyecto dentro de un
plazo de 23 semanas?

SOLUCIN
a. El tiempo esperado y la varianza de cada actividad se calculan como sigue:

te =

a + 4m + b
6

Actividad

Tiempo esperado (semanas)

Varianza

A
B
C
D
E
F
G

4.0
5.5
3.5
12.0
6.5
9.0
4.5

1.00
0.69
0.25
1.78
2.25
2.78
0.69

FIGURA 3.13

Diagrama de red para un proyecto de publicidad

b. Necesitamos calcular los tiempos de inicio ms prximo, de

inicio ms lejano, de terminacin ms prximo y de terminacin ms lejano para cada actividad. Empezando con las actividades A y B, comenzamos desde el inicio de la red y avanzamos hasta el final, calculando los tiempos de inicio y
terminacin ms prximos:

Actividad

Inicio ms prximo
(semanas)

A
B
C
D
E
F
G

0
0
5.5
4.0
9.0
5.5
15.5

Terminacin ms
prxima (semanas)
0 + 4.0 = 4.0
0 + 5.5 = 5.5
5.5 + 3.5 = 9.0
4.0 + 12.0 = 16.0
9.0 + 6.5 = 15.5
5.5 + 9.0 = 14.5
15.5 + 4.5 = 20.0

Tomando como base los tiempos esperados, la fecha de terminacin ms prxima del proyecto es la semana 20, cuando
la actividad G ya se haya llevado a cabo. Usando esto como
fecha objetivo, podemos trabajar hacia atrs en la red para
calcular los tiempos de inicio y terminacin ms lejanos (que
estn representados grficamente en la figura 3.14):

Actividad

Inicio ms lejano
(semanas)

Terminacin ms
lejana (semanas)

G
F
E
D
C
B
A

15.5
6.5
9.0
8.0
5.5
0.0
4.0

20.0
15.5
15.5
20.0
9.0
5.5
8.0

>

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

<

CAPTULO 3

105

FIGURA 3.14
4.0
8.0

D
12.0

Diagrama de red con todas las

16.0
20.0

estimaciones de tiempo necesarias

para calcular la holgura

0.0
4.0

A
4.0

4.0
8.0

9.0
9.0

5.5
5.5

Inicio

0.0
0.0

B
5.5

C
3.5

15.5
15.5

F
9.0

6.5

15.5
15.5

Fin

9.0
9.0

5.5
5.5

5.5
6.5

G
4.5

20.0
20.0

14.5
15.5

Ahora calcularemos las holguras de las actividades y determinaremos qu actividades se encuentran en la ruta crtica:
Inicio

Fin

Actividad Ms prximo Ms lejano

A
B
C
D
E
F
G

0.0
0.0
5.5
4.0
9.0
5.5
15.5

4.0
0.0
5.5
8.0
9.0
6.5
15.5

Ms prxima Ms lejana Holgura total

4.0
5.5
9.0
16.0
15.5
14.5
20.0

8.0
5.5
9.0
20.0
15.5
15.5
20.0

Holgura libre Ruta crtica

4.0
0.0
0.0
4.0
0.0
1.0
0.0

0.0
0.0
0.0
4.0
0.0
1.0
0.0

No
S
S
No
S
No
S

Las rutas y las cifras totales de los tiempos esperados y varianzas son:

Ruta
AD
AEG
BCEG
BFG

Tiempo esperado total (semanas)

4 + 12 = 16
4 + 6.5 + 4.5 = 15
5.5 + 3.5 + 6.5 + 4.5 = 20
5.5 + 9 + 4.5 = 19

Varianza total
1.00 + 1.78 = 2.78
1.00 + 2.25 + 0.69 = 3.94
0.69 + 0.25 + 2.25 + 0.69 = 3.88
0.69 + 2.78 + 0.69 = 4.16

106

PARTE 1

>

USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

La ruta crtica es BCEG, con un tiempo esperado total de

20 semanas. Sin embargo, la ruta BFG abarca 19 semanas
y tiene una varianza considerable.
c. Calcularemos primero el valor z:

z=

T TE

23 20
3.88

= 1.52

<

Al consultar el apndice Distribucin normal, encontramos que la probabilidad de completar el proyecto en 23

semanas o menos es de 0.9357. En virtud de que la longitud de la ruta BFG es muy similar a la de la ruta crtica y
tiene una varianza considerable, sera muy factible que se
convirtiera en la ruta crtica durante la realizacin del
proyecto.

> PREGUNTAS PARA DISCUSIN <

1. Uno de sus colegas comenta que el software es la clave definitiva para el xito en la administracin de proyectos. Qu le
respondera usted?

2. Cuando un proyecto grande se administra mal, todo el mundo se entera de la noticia. Forme un grupo de discusin para
identificar las penalizaciones asociadas con la mala administracin de un proyecto, de acuerdo con su experiencia o las
noticias recientes. Identifique la causa del problema, ya sea

por estimaciones de tiempo inexactas, cambios en el alcance

del proyecto, actividades no planeadas o cuya secuencia se
determin incorrectamente, recursos insuficientes o malas
relaciones entre la gerencia y los trabajadores.

3. Describa un proyecto en el que haya participado. Qu actividades inclua y cmo se interrelacionaban? Cmo calificara
al gerente de proyecto? En qu ha basado su evaluacin?

> PROBLEMAS <

En cada copia nueva del libro de texto se incluye software, como
OM Explorer, Modelos activos y POM para Windows. Pregunte a su
profesor cmo es mejor usarlo. En muchos casos, el profesor desea
que los alumnos entiendan cmo hacer los clculos a mano. Cuando mucho, el software le servir para comprobar sus clculos.
Cuando stos son especialmente complejos y la meta es interpretar
los resultados para tomar decisiones, el software sustituye por
completo los clculos manuales. El software tambin puede ser un
recurso valioso despus de que concluya el curso.
1. Considere los siguientes datos correspondientes a un
proyecto.

Actividad

Tiempo de la
actividad (das)

Predecesor(es)
inmediato(s)

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

2
4
5
2
1
8
3
5
4
7

A
A
B
B
B, C
D, E
F
F
G, H, I

a.
b.
c.
d.

Trace el diagrama de red.

Calcule la ruta crtica de este proyecto.
Cunta holgura total hay en las actividades G, H e I?
Cunta holgura libre hay en las actividades G, H e I?

2. Se dispone de la siguiente informacin acerca de un

proyecto:

Actividad

Tiempo de la
actividad (das)

Predecesor(es)
inmediato(s)

A
B
C
D
E
F
G

7
2
4
4
4
3
5

A
A
B, C
D
E
E

a. Trace el diagrama de red correspondiente a este proyecto.

b. Determine la ruta crtica y la duracin del proyecto.
c. Calcule la holgura libre de cada actividad.
3. Un proyecto tiene las siguientes relaciones de precedencia y
tiempos de actividad: