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Orloge stratégique

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Published by: Nihad_Nasr_701 on Jan 05, 2010
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Chapitre 4: Les stratégies par domaine d’activité

1. Introduction
 

Stratégies au niveau des DAS DAS: Sous partie de l’organisation à laquelle on peut allouer/retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de FCS Les DAS ne sont pas l’apanage des grandes entreprises:
 

Ex: université (1er cycle, doctorat, licence apprentissage, etc.) L’important est de s’adresser à des clients qui ont des besoins (et donc nécessitent des ressources spécifiques)

2. L’identification des DAS et la segmentation stratégique

Différent de la segmentation marketing (couples pdts/clients):
CT-LT (ressources)  Niveau d’analyse différent (synergies, ressources employées, technologies, etc.)

 

CF. schéma Ex: plates-formes dans l’industrie automobile

Comment pratiquer une segmentation stratégique ?
Risque: trop fin ou trop large  Il faut que les produits partagent ensembles deux séries de facteurs.

 

Mêmes FCS Mêmes ressources nécessaires

Critères de segmentation internes-externes:

Chaque DAS recouvre une chaîne de valeur indépendante

Marché-concurrent-technologie

Les critères de segmentation stratégique

Illustration 1. La segmentation stratégique chez Valéo

Limites de la segmentation stratégique
 

Exercice subjectif et périlleux Il faut s’interroger sur les conséquences du découpage retenu:
 

En terme d’allocation de ressources (abandon d’activités prometteuses) Cohérence avec les FCS

Découpage non définitif:
 

Fusion des DAS en un seul (Ex:PDA et mobiles) Eclatement d’un DAS en plusieurs(Ex: Banque en ligne et traditionnelle)

3. Les stratégies génériques

Elles permettent d’obtenir un avantage concurrentiel au niveau des DAS 2 options de base:
 Augmenter

la valeur  Réduire les prix

Horloge stratégique: spectre de stratégies à partir de ces deux options

L’horloge stratégique et les stratégies génériques

L’horloge stratégique: la stratégie de prix (s2)

Augmentation des volumes

BCG

Externalisation des activités non efficaces en interne

France Telecom

Le problème réside dans la pérennité de cet avantage

Illustration 2 Les stratégies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en Europe

L’horloge stratégique: Les stratégies de différenciation (s1 et s5)

Stratégie d’épuration: valeur inférieure/prix inférieur
 

Ex: Lidl, électronique bon marché, Bic S’adresse aux clients qui valorisent surtout le prix

Stratégie de sophistication: valeur et prix supérieurs
 

R&D: Haagen Das Marque:
  

Qualité: Mièle Démonstration: Levi’s Rôle social: Ben & Jerry’s

Illustration 3. La stratégie d’épuration de easyJet

Le succès de la différenciation

Qui sont les clients ?
 

lecteurs ou publicitaires? Clients stratégiques

Qu’est-ce qui est valorisé ?

Piège de la sophistication à outrance

 

Qui sont les concurrents ? Imitation et changements permanents

Attention aux coûts !

Illustration 4. Une stratégie de sophistication réussie : BMW

L’horloge stratégique: Les stratégies hybrides (s3)

Dilemme: réduire les prix tout en gardant une capacité d’investissement

Repérer les capacités stratégiques et réduire la coût des autres fonctions

Ex: Free

Jouer sur les volumes, l’effet d’expérience et accepter des marges faibles

Ex: pénétration des automobiles japonaises

Évolution inéluctable du fait du progrès technique:
Ex: Loi de Moore dans l’informatique  L’entreprise est juste en avance sur la concurrence  Nécessité d’innover en permanence

Illustration 5. Free bouscule l’Internet français

Une stratégie supplémentaire: La stratégie de niche (ou de focalisation)

On pousse à l’extrême les stratégies 1 et 5, et on accepte e ne pas couvrir tout le marché

Ex: Palaces, Luxe / vin en brique, transport autocars

On propose une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange réduite de la clientèle.
 

On choisit un marché étroit qui n’attire pas de grosses entreprises Les ressources nécessaires doivent être spécifiques à ce marché (technologie propriétaire, réseau spécifique, etc.) Des stratégies de différenciation et de prix peuvent exister dans la niche Souvent choisit au départ par les entreprises Peut ne pas mettre totalement à l’abris de la concurrence:
 

  

Petites entreprises Grosses entreprises si actifs génériques

4. La conservation de l’avantage concurrentiel

Les stratégie de prix sans verrouillage
  

Garder de faibles marges (compensé par le volume?) Guerre des prix gagnée Exploiter des capacités spécifiques pour réduire les coûts
Volumes  Synergies  Expérience

 

Segments de clientèle valorisant les prix bas Profiter de la publicité des concurrents

Ex: Bio/BA

Les stratégies de différenciation sans verrouillage

Rendre l’imitation difficile:
Complexité  Ambiguité  Encastrement dans la culture

Ressources uniques

Ex: Nutella

Ressources intransférables:
Actifs spécifiques (réputation, marque)  Coûts de transfert

Réinvestir les marges pour garder un temps d’avance

Ex: Salomon

Le verrouillage du marché

Le standard assure un avantage durable mais n’set pas possible dans toutes les industries Ce n’est parfois pas le meilleur (Qwerty /Apple OS-Qwerty) Tactique:
Avoir tôt une par de marché dominante  Profiter de la rétroaction positive (ex: Fax, téléphone)

 

Ex:

IBM/ Microsoft

Illustration 6. Le verrouillage du marché

5. Compétition et collaboration

Les organisations peuvent s’allier pour sauvegarder leurs avantages concurrentiels Bénéfique lorsque:
 Cts

achat+ Cts transaction<Cts internes

Ex:
 Plates-formes

dans l’automobile  Groupes aériens

Utilité des alliances

Accroître le pouvoir de vente

Ex: Création de partenariats de R&D pour créer des coûts de transfert

Accroître le pouvoir d’achat

Ex: Grande distribution et centrales d’achat

Eviter les substituts

Ex: Aspartame

Entrer sur de nouveaux marchés

Ex: Internationalisation progressive

Le partage des tâches et des coûts

Ex: internet

La satisfaction des parties prenantes

Ex: actionnaires

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