Session 2012

Agrgation concours externe

Section : Economie et gestion
Option : Finance et contrle

Etude de cas sur la gestion des entreprises et des

organisations
Dure : 5 heures

SUJET
Prsentation de lUnion de Groupe Mutualiste ENTIS
LUnion du Groupe Mutualiste (UGM) ENTIS, personne morale sans but lucratif, cre en
janvier 2008, rgie par le Code de la Mutualit, rassemble plus de 100 mutuelles adhrentes
(membres) rparties en France mtropolitaine et dans les dpartements dOutre Mer, qui
proposent leurs garanties de sant ou de prvoyance leurs propres adhrents au sein de 250
bureaux daccueil de proximit rpartis sur 40 dpartements.
Le dveloppement technique et technologique, la concurrence accrue des compagnies
dassurance et les exigences europennes se traduisent par lobligation de respecter des rgles
prudentielles et de solvabilit plus svres quauparavant et dune complexit croissante que
ne matrisent pas toujours les membres du conseil dadministration ou les dirigeants lus ou
salaris.
LUnion du Groupe Mutualiste ENTIS a t cr afin de rpondre ces besoins, cest dire
dassurer pour le compte de ses membres (les mutuelles) tout ou partie des diffrentes
activits composant leur mtier, dans le cadre dun partage de trous les moyens humains,
techniques et financiers.
ENTIS propose des services de support administratif a destination des dirigeants des
mutuelles membres de lUnion de Groupe Mutualiste : formation des lus, contrle interne,
mise en place doutils statistiques et dactuariat, services de comptabilit / finances, gestion
des ressources humaines, services juridique, missions de secrtariat, gouvernance.
LUGM ENTIS totalise plus de 170 millions deuros de fonds propres, 300 millions deuros
de chiffre daffaires et plus de 500 collaborateurs qui travaillent pour protger plus de 500 000
personnes en sant et plus de 800 000 personnes en Prvoyance avec des garanties
individuelles ou des garanties collectives proposes par plus de 1 500 entreprises adhrentes.
LUGM ENTIS fdre galement dautres organismes indispensables au fonctionnement de
lensemble :
La MNP (Mutuelle Nouvelle de Prvoyance) a t cre en 1980 ; elle a construit une
gamme complte de garanties destination des entreprises, des salaris, des travailleurs
indpendants, des agents territoriaux ou encore des agents de la fonction publique. Ces
garanties sont diffuses par les mutuelles partenaires.
La CEGEM union technique cre en 1990, rgie par le Code de la Mutualit fournit ses
adhrents des moyens de dveloppement et de communisation et un premier systme
sassurance du risque.
LOSR (Organisation de Substitution et de Rassurance) cre en 2003 permet aux petites
mutuelles qui nont pas les fonds propres ncessaires pour constituer les marges de solvabilit
mises en place par le code de la Mutualit en 2002 de se rassurer.
Les dossiers suivants sont proposs votre rflexion ; ils peuvent tre tudis de faon
indpendante.
Dossier 1 : Analyse de la stratgie et de la gouvernance de lUGM ENTIS
Dossier 2 : Analyse de la solvabilit de la mutuelle CMCO

Dossier 3 : Restructuration des SCI de lUGM ENTIS

Dossier 4 : Combinaison des comptes de lUGM ENTIS
Ltude sappuie sur une situation relle. Cependant, pour des raisons de confidentialit , les
dnominations des mutuelles ou unions mutuelles partenaires de lUnion de Groupe
Mutualiste ENTIS, les mthodes et les donnes numriques ont t modifies et simplifies.
Le sujet comporte les annexes suivantes :
Commune tous les dossiers
Annexe 1 : Prsentation du secteur des mutuelles
Premier dossier
Annexe 2 : Extraits de la plaquette de lUGM ENTIS
Annexe 3 : Remarques obtenues lors dchanges avec les cadres de lUGM ENTIS
Annexe 4 : Structure de gouvernance des mutuelles
Deuxime dossier
Annexe 5 : Informations sur la mutuelle CMCO
Annexe 6 : La marge de solvabilit - Rgime applicable jusquau 1er janvier 2013
Annexe 7 : Optimisation du portefeuille de placement de la mutuelle CMCO
Troisime dossier
Annexe 8 : Procs verbal dassemble gnrale du 25/04/2009 de la SCI MGF IMMO
Annexe 9 : Bilan de la SCI MNP IMMO au 31/12/2008 (en K)
Annexe 10 : Bilan de la SCI MGF IMMO au 31/12/2008 (en K)
Annexe 11 : Procs-verbal de lAssemble Gnrale du 29/06/2010 de la SCI ENTIS IMMO
Quatrime dossier
Annexe 12 : La technique de combinaison des comptes
Annexe 13 : Convention de combinaison de lUGM ENTIS - Extraits
Annexe 14 : Entits lies avec lUGM ENTIS
Annexe 15 : SAS AURIS - Informations complmentaires
Annexe 16 : Retraitements de combinaison /consolidation
Dossier 1 : Analyse de la stratgie et de la gouvernance de lUGM ENTIS
A partir des annexes 1 4 :
I. Analyse de la gouvernance de lUGM ENTIS
1.1.1. Aprs avoir dfini ce quon entend par partie prenante, lister celles de lUGM ENTIS
en prcisant leurs attentes respectives.
1.1.2. Caractriser le mode de gouvernance de lUGM ENTIS en faisant ressortir son rle,
puis reprer les diffrents niveaux du systme de gouvernance ENTIS.
1.1.3. Dfinir en quatre lignes maximum le contrle interne dune entreprise : dire en quoi il
apparat comme un lment dterminant de la gouvernance de lUGM ENTIS.
1.1.4. En mobilisant la thorie de lagence et la thorie des droits de proprit, analyser
lefficacit du contrle des dirigeants par les adhrents.
II. Analyse du premier dfi stratgique relever : disposer dune taille critique
1.2.1. Identifier les arguments qui ont justifi de ne pas privilgier la voie de la fusion de
mutuelles.
1.2.2. Analyser les avantages de la stratgie de coopration suivie par lUGM ENTIS.

III. Analyse du deuxime dfi stratgique relever : passer dune culture de gestion
une culture de dveloppement
1.3.1. Indiquer pourquoi lorganisation et le mode de gouvernance dans le secteur mutualiste
sont un terrain peu favorable lintroduction du contrle de gestion et du marketing.
1.3.2. Aprs avoir indiqu en quoi le tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard est un
vritable outil de management de lorganisation, proposer une adaptation au secteur des
mutuelles en reprant les liens de causalit entre les axes choisis (de 4 7) et en dfinissant
pour chacun deux trois performances attendues avec un indicateur de performance.
1.3.3. Aprs avoir diffrenci Gouvernance et Contrle de gestion, indiquez brivement
lintrt, pour les adhrents et les lus, dutiliser ce tableau de bord prospectif.
Dossier 2 : Analyse de la solvabilit de la mutuelle CMCO
Vous participez la rdaction du rapport de solvabilit dune mutuelle faisant partie de
lUnion de Groupe Mutualiste ENTIS.
I. Rapport de solvabilit de la mutuelle CMCO (annexes 5 et 6)
2.1.1. Dterminer la marge de solvabilit pour lexercice 2010 et analyser sa couverture.
2.1.2. La composition du portefeuille de placement 2010 de la mutuelle CMCO rpond-elle
aux exigences des normes professionnelles.
II. Optimisation du portefeuille de placement 2011 de la mutuelle CMCO (annexe 7)
Le portefeuille de placement de la mutuelle CMCO slve 25 000 000 . les
caractristiques de ce portefeuille sont dtailles en annexe 7.
Dans cette sous-partie, on ne tiendra pas compte de normes prudentielles sur la composition
du portefeuille.
2.2.1. Commenter les valeurs des esprances de rendement et de risque des diffrentes classes
dactifs et les corrlations entre les classes dactifs.
2.2.2. Calculer lesprance de rendement et le risque du portefeuille actuel.
2.2.3. A laide des formules fournies dans lannexe 7, dterminer le portefeuille tangent et
donner lquation de la frontire defficience avec actif sans risque. Le portefeuille actuel de
la CMCO est il efficient ?
2.2.4. Donner le rendement et la structure dun portefeuille efficient de mme risque que le
portefeuille actuel de la CMCO.
Face des perspectives de rentabilit mdiocre et au risque lev du portefeuille diversifi
dactions, les gestionnaires de portefeuille de la CMCO envisagent de le remplacer par un
portefeuille concentr dans le secteur des entreprises minires de manire bnficier de la
hausse des cours des matires premires. Les caractristiques de ce secteur sont dtailles en
annexe 7.
2.2.5. Commenter lintrt et le danger dintroduire un portefeuille concentr dans les actions
des entreprises minires dans le portefeuille.
Dossier 3 : Restructuration des SCI de lUGM ENTIS
On ngligera tout aspect fiscal dans ce dossier.
I. Fusion de deux SCI de lUGM ENTIS (annexes 8 10)
3.1.1. Dfinir lopration de fusion. Quel est lintrt de la clause de rtroactivit insre dans
le projet de fusion ? Quelle est la date butoir en matire de rtroactivit juridique dune
opration de fusion ?
3.1.2. Dterminer, sur la base des bilans tablis au 31/12/2008, les valeurs mathmatiques
intrinsques des deux socits concernes et les parits dchange des biens

3.1.3. Finalement, la parit dchange stablit 4 parts sociales SCI MNP IMMO contre 3
parts sociales SCI MGF IMMO accompagne dune soulte afin de tenir compte des valeurs
retenues pour les parts sociales qui, aprs ngociation, slvent 1 515 pour la SCI MNP
IMMO et 2 015 pour la SCI MGF IMMO. Dterminer le montant de la soulte et vrifier
quelle ne remet pas en cause lopration de fusion. Justifier la valeur des apports raliser et
en dduire laugmentation de capital prvoir chez la socit absorbante et le montant de la
prime de fusion.
3.1.4. Passer au 01/01/2009, les critures rsultant de la fusion dans les comptes de la socit
SCI MGF IMMO.
3.1.5. A quelles conditions de fond et de forme une opration de fusion peut-elle tre place
sous le rgime fiscal de faveur des fusions ? Ce rgime peut-il sappliquer dans le cas tudi
et pourquoi ?
3.1.6. Quelles sont daprs vous les motivations relles de cette fusion ?
II. Augmentation de capital (annexe 11)
3.2.1. Dterminer le nombre de parts sociales de la SCI ENTIS IMMO cres pour rmunrer
les diffrents apports au 01/06/2010. Calculer les parts de capital de la SCI ENTIS IMMO
dtenus par chacun des associs.
3.2.2. Comptabiliser dans les comptes de la SCI ENTIS IMMO les oprations aux
01/06/2010.
Dossier 4 : Combinaison des comptes de lUGM ENTIS
La combinaison de lUnion de Groupe Mutualiste ENTIS est partiellement ralise. Vous tes
charg(e) de la terminer.
Il reste intgrer la mutuelle INITIATIVE dont le lien de combinaison avec lUGM ENTIS
est parfaitement tabli ainsi que la SAS AURIS dont les comptes vous sont prsent en
annexes.
On ngligera tout aspect fiscal dans ce dossier.
A partir des annexes 12 16,
4.1.1. Examiner la conformit de la convention au regard de larticle 212-7 du Code de la
Mutualit dfinissant le lien dunit et de cohsions ncessaire pour la mise en uvre de la
combinaison.
4.1.2. Indiquer pour chaque entit prsente dans lannexe 14 si elle fait partie du primtre
de combinaison en justifiant votre dcision.
4.1.3. A partir des informations de lannexe 15, comptabiliser au 31/12/2011, les retraitements
ncessaires pour modifier le bilan de la SAS AURIS en vue de son intgration dans le
primtre de combinaison de lUGM ENTIS.
4.1.4. A partir des informations de lannexe 16, passer toutes les critures relatives aux carts
dacquisition et dvaluation enregistrer au 31/12/2011 pour prsenter le bilan combin de
lUGM ENTIS.

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PROPOSITION DE CORRIGE
Dossier 1 : Analyse de la stratgie et de la gouvernance de lUGM ENTIS
I. Analyse de la gouvernance de lUGM ENTIS
1.1.1. Notion et liste des parties prenantes
Une partie prenante peut tre dfinie comme tout acteur interne ou externe une entit et
concern par son bon fonctionnement sur le plan de la responsabilit socitale, cest dire sa
responsabilit relative aux consquences sociales, sanitaires et environnementales de ses
activits, notamment pour les parties prenantes.
Dans le cas propos les parties prenantes internes sont :
- les mutuelles (qui attendent de lUGM un partage des moyens humains, techniques et
financiers pour assurer tout ou partie des diffrentes activits composant leur mtier) ;
- les autres organismes tels la MNP, la CEGEM, lOSR qui attendent de lUGM des services
spcifiques ;
- le personnel de lUGM ;
alors que les parties prenantes externes sont :
- les dirigeants des mutuelles membres (qui attendent de lUGM des services de support
administratif : formation des lus, contrle interne, mise en place doutils statistiques, services
de comptabilit finances, gestion des ressources humaines, service juridique, missions de
secrtariat) ;
- les ayants droits (qui attendent de lUGM des prestations particulires, couverture sant ou
prvoyance).
1.1.2. Mode de gouvernance de lUGM ENTIS et diffrents niveaux du systme de
gouvernance ENTIS
Le mode de gouvernance de lUGM ENTIS est un mode mutualiste (lequel soppose au
modle capitaliste). Dans une entreprise mutualiste ou une organisation dconomie sociale, le
pouvoir nest pas rparti au prorata du capital comme cest le cas au sein dune entreprise
capitaliste o le principe une part de capital (une action), une voix rgne. Au contraire,
dans une cooprative, une mutuelle ou une association, lassemble gnrale, cest plutt
selon la rgle: une personne, une voix . On peut noter le passage dune logique de
shareholders (porteurs de part) celle de stakeholders (parties prenantes), do un modle
organisationnel diffrent de gouvernance. La notion de responsabilit socitale est base sur la
prise en compte par l'entreprise des attentes de la socit, de ses stakeholders ou parties
prenantes .
On trouve quatre niveaux dans le systme de management de lUGM (voir annexe 4) :
- ladhrent ;
- lassemble gnrale ;
- le Conseil dadministration ;
- la direction.
On peut aussi considrer quon a affaire un systme de gouvernance pyramidale, allant de
ladhrent la direction.
Dautre part, il faut voir que lUGM ENTIS laisse les mutuelles existantes avec leur
personnalit morale et est un groupe mutualiste (voir annexe 2).
1.1.3. Dfinition du contrle interne : lment dterminant de la gouvernance de lUGM
ENTIS
Le contrle interne est un dispositif de lentit, dfini et mis en oeuvre sous sa responsabilit.

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Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procdures et dactions adapts

aux caractristiques propres de chaque entit qui contribue la matrise de ses activits,
lefficacit de ses oprations et lutilisation efficiente de ses ressources et doit lui permettre
de prendre en compte de manire approprie les risques significatifs, quils soient
oprationnels, financiers ou de conformit.
Le dispositif vise plus particulirement assurer :
- la conformit aux lois et rglements ;
- lapplication des instructions et des orientations fixes par la direction gnrale ;
- le bon fonctionnement des processus internes de la socit, notamment ceux concourant la
sauvegarde de ses actifs ;
- la fiabilit des informations financires.
Le contrle interne ne se limite donc pas un ensemble de procdures ni aux seuls processus
comptables et financiers.
Il ne recouvre pas non plus toutes les initiatives prises par les organes dirigeants ou le
management comme par exemple la dfinition de la stratgie de la socit, la dtermination
des objectifs, les dcisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des performances.
Dans le cadre de lUGM ENTIS, il est dit (remarque 10) quENTIS sappuie sur une
mthodologie lui permettant de dployer le contrle interne et la gestion des risques et de
produire rapidement son rapport de contrle interne, lobjectif tant de pouvoir conseiller et
assister toute mutuelle adhrente.
1.1.4. Analyse de lefficacit du contrle des dirigeants par les adhrents
La thorie de l'agence est classiquement applique en conomie pour analyser les relations
dans lesquelles le principal (celui qui dlgue un pouvoir dcisionnel) dlgue son pouvoir de
choix un second, l'agent ou le mandataire. La thorie de l'agence analyse les relations de
dlgation et de contrle tablies entre les diffrents acteurs, notamment entre les
propritaires et les dirigeants d'une entreprise.
Dans lUGM ENTIS, le principal est reprsent par les adhrents et lagent par les dirigeants.
Le point de dpart de la thorie des droits de proprit consiste considrer que tout change
entre agents peut tre considre comme un change de droits de proprit sur des objets. Un
droit de proprit est alors dfini comme un droit assign un individu spcifi et alinable
par lchange contre des droits similaires sur dautres biens. Deux caractristiques sont
essentielles pour que la proprit soit efficace : lexclusivit et la transfrabilit. Appliqu la
firme, la thorie des droits de proprit permet de concevoir lentreprise comme un ensemble
de contrats qui tablissent une certaines structure des droits de proprit.
Si lon examine le tableau suivant (grille comparative des thories de la firme Adaptation
partir de Williamson -1988) :

on peut remarquer que thorie de lagence et thorie des droits de proprit sont toutes deux
des thories contractuelles mais que la thorie de lagence sappuie sur une relation qui nest

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pas lie automatiquement au droit de proprit. Dans lUGM ENTIS, la gouvernance sappuie
plus sur des principes respecter beaucoup plus que sur des changes de droits de proprit
sur des objets.
II. Analyse du premier dfi stratgique relever : disposer dune taille critique
1.2.1. Identification des arguments qui ont justifi de ne pas privilgier la voie de la
fusion
Dans lannexe 2, il est prcis que les mutuelles ayant deux solutions pour effectuer leurs
arbitrages entre leur dveloppement, leur marge technique et leur marge de solvabilit, la
solution choisie est celle qui consiste se regrouper en crant un groupe mutualiste. Cette
solution est, dans diffrents domaines, en capacit dapporter un complment de savoir-faire
aux mutuelles et sera un lieu de partage et dchange entre elles. Il est remarquer galement
que pour chaque mutuelle qui disparat, cest autant de points dappui en moins pour dfendre
le mutualisme et la protection sociale.
1.2.2. Analyse des avantages de la stratgie de coopration suivie
La stratgie de coopration envisage permet de conqurir de nouveaux adhrents la fois sur
le rseau de bureaux daccueil et sur ceux des mutuelles de proximit du groupe. Elle peut
ainsi compter la fois sur les conseillers mutualistes et sur les militants pour quils fassent
connatre largement les mutuelles. Le dveloppement doit tre orient aussi bien vers les
particuliers que vers les entreprises et les collectivits territoriales. Les militants mutualistes
ou syndicalistes, les lus au comit dentreprise ou des reprsentants de la DRH peuvent
servir de point dappui en interne. La stratgie de dveloppement est affinitaire, puisquelle
repose en partie sur un rseau relationnel. Il y a aussi possibilit de sinvestir auprs des
populations en difficults qui se dmutualisent en travaillant avec le secteur associatif,
notamment le secours populaire et avec les assistantes sociales pour faire connatre le
dispositif de chque sant qui est une aide la mutualisation pour les plus modestes. Cest la
vocation de la mutualit que dassurer une prsence et une proximit auprs des personnes en
difficults, notamment en priode de crise conomique.
Il y a lieu galement de noter (remarque 4 annexe 3) que lvolution de lenvironnement
juridique (nouvelles rgles prudentielles) et de lenvironnement conomique (crise
conomique, concurrence, regroupements, fusions) exige des comptences dont les bnvoles
ne disposent pas toujours . Comme les mutuelles adhrentes ont surtout affaire une gestion
effectue par des bnvoles.
III. Analyse du deuxime dfi stratgique relever : passer dune culture de gestion
une culture de dveloppement
1.3.1. Organisation et mode de gouvernance dans le secteur mutualiste contre contrle
de gestion et marketing
Certes, on pourrait croire que le mode de gouvernance mutualiste (qui fait appel au bnvolat)
est contraire nest pas favorable lintroduction du contrle de gestion et du marketing.
A propos du contrle de gestion il est prcis (remarque 8 et 9 annexe 3) que les mutuelles,
sans se renier doivent mettre en place de nouveaux outils dont la mise en uvre se heurte
parfois la culture mutualiste des militants bnvoles et que il faut mettre en place des
indicateurs de mesure de performance et des primes dintressement pour provoquer des
changements susceptibles damliorer lefficience des services. les mutuelles tant, a priori,
un terrain peu favorable lintroduction du contrle de gestion, la gestion du changement doit
se faire avec doigt .
Pour ce qui concerne le marketing (remarque 3, annexe 4) que plusieurs axes prioritaires
doivent pris en compte dans le marketing mix des mutuelles :
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- passer du produit de masse au produit sur mesure tout en conservant la matrise des cots ;
- voluer vers des offres de bouquets de garanties et services ;
- maintenir la comptitivit prix ;
- renforcer les rseaux commerciaux.
Ainsi, mme cal heurte parfois la culture mutualiste des militants bnvoles, le marketing ne
peut tre absent dans le secteur mutualiste.
1.3.2. Tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard
Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord quilibr (en anglais, Balanced
Scorecard ou BSC), est une mthode lance en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton
visant mesurer les activits d'une entreprise en quatre perspectives principales :
apprentissage, processus, clients et finances.
Au pralable, la vision, les valeurs et la mission de l'entit doivent tre explicites, en vue de
donner aux managers une comprhension globale de leur organisation. L'lment nouveau
dterminant s'attache non seulement aux rsultats financiers, mais aussi aux questions
humaines qui amnent ces rsultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et
agissent dans leur meilleur intrt long terme. Le systme du management stratgique force
les managers se concentrer sur les mtriques qui mnent au succs. Elle quilibre la
perspective financire avec les perspectives du client, du processus, et des employs. Ces
mesures sont souvent des indicateurs de la performance future. Rien ne prouve en revanche
que les dirigeants disposent d'une stratgie pertinente, et il n'est pas toujours certain que la
mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper les difficults.
Mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus :
- traduire la vision en objectifs oprationnels ;
- communiquer la vision et la dcliner en performance individuelle ;
- planification d'activit ;
- feedback et apprentissage, puis ajustement de la stratgie en fonction.
Selon les auteurs, la carte stratgique, diagramme stratgique causes-effets, se compose de
quatre axes :
- finance ou bnfices financiers ;
- ce que l'on apporte aux actionnaires ;
- client ou impact client ;
- ce qu'attendent les clients.
Le point le plus sensible est celui des capacits stratgiques, ou apprentissage. Il consiste en
effet adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles
connaissances par des effets d'interaction entre les dcideurs, les oprationnels, les clients, et
les autres parties prenantes.
La mission de lUGM ENTIS est de mettre la disposition des mutuelles un certain nombre
doutils ncessaires : cest donc ce niveau quon doit envisager le tableau de bord.
On pourra envisager les axes suivants et les indicateurs qui leurs sont lis (daprs plaquette
ENTIS) :
Direction gnrale
Animation gnrale de la mutuelle, lien avec le conseil dadministration et la prsidence,
veille stratgique, aide llaboration des stratgies de la mutuelle, suivi des politiques de
dveloppement, des quilibres financiers et techniques, etc.
Informatique
Hbergement, mise disposition d'outils de gestion avec possibilit optionnelle d'un service
intgr (gestion des fichiers, des traitements, des dcomptes, des cartes d'adhrent, du tiers
payant, etc.) + assistance, maintenance...
Actuariat / statistiques

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Tarification des garanties sant et prvoyance, individuelles et collectives. Analyse technique

rtrospective et prospective de tableaux de suivi statistique. Calcul du passif
(provisionnement), modlisation et conseil en rassurance.
Dveloppement individuel et collectif
- cration, gestion et animation de rseaux d'agences et de services de dveloppement collectif
- campagnes d'adhsion auprs de prospects
- campagnes de prises de rendez-vous par tlphone auprs des entreprises - mise en place et
gestion d'accords de partenariat avec le courtage
- suivi des impays et relance des radiations
Communication et marketing
Stratgie et plans annuels avec campagnes de dveloppement individuel multi-canal,
valorisation de loffre et achat group d'espaces (affichage, radio, marketing direct,
multimdia...) destination des prospects, campagnes de fidlisation des adhrents,
campagnes de notorit, institutionnelles, outils et vecteurs de communication pour
l'individuel et le collectif, communication interne, charte graphique, image, etc.
Comptabilit / finances
Tenue des comptes, mise disposition des logiciels, laboration et production des tats
rglementaires, relations avec les commissaires aux comptes et experts comptables... Suivi ou
aide la politique de placements de la mutuelle.
Placements financiers
Service destin amliorer sensiblement le rendement des placements financiers des
mutuelles. Dans la mesure o la gestion des actifs financiers fait partie des leviers de
performances, il est possible de librer des marges de manoeuvres financires en revoyant et
en optimisant les processus de gestion des actifs financiers. La politique de placement est
propose par le service Comptabilit/Finances et, bien videmment, valide par le Conseil
dAdministration de la mutuelle ou du groupement concern.
Ressources humaines
Gestion du personnel, de la formation professionnelle, de la paie, volution de carrire,
management social, ngociations, aide au recrutement Participation optionnelle l'UES
pour les mutuelles disposant de salaris.
Contrle interne
Conseil/assistance au dploiement et pilotage du contrle interne et de la gestion des risques
pour une mutuelle ou union (outils de contrle, procdures, y compris rapport de contrle
interne impos par dcret) avec laide dun logiciel ddi, Valdys CI.
Juridique
Service de veille stratgique sur les volutions rglementaires et lgales, aide au contentieux
et service de conseil sur les divers domaines de la mutuelle (droit social, droit des contrats,
etc...), rdaction et formalisation de tout document juridique (statuts, rglement mutualiste,
rglement intrieur, convention, etc.), procdure de recouvrement en cas de tiers responsable.
Prvention / formation
Appui technique et aide la mise en place de projets de prvention et promotion de la sant
en direction des adhrents individuels ou collectifs selon les besoins, demandes et attentes
rpertoris par les mutuelles.
+ Construction de modules de formation en direction des administrateurs des mutuelles.
Action sociale
Il sagit de dvelopper et rendre lisible et visible les actions menes par les mutuelles en lien
avec le soutien, laccompagnement, lcoute et le conseil auprs des adhrents. Lobjectif,
avec la mise en oeuvre de ce projet, est donc de renouer avec les principes fondamentaux du
Code de la Mutualit et de donner les moyens aux mutuelles de dployer, coordonner et
promouvoir une vritable politique daction sociale. Ce service leur fournira la mthodologie

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ncessaire la mise en place dactions daccompagnement traduisant concrtement la

solidarit entre l'ensemble des adhrents et travers les gnrations. (ex. crivain conseil)
Secrtariat
Gestion administrative du secrtariat de la mutuelle, suivi de la vie institutionnelle, tenue des
procs verbaux, etc.
1.3.3. Gouvernance et Contrle de gestion et intrt du tableau de bord prospectif
Selon Vernimmen, la gouvernance est ainsi dfinie :
terme driv de l'anglais governance , apparu en France au cours des annes 1990. Il
dsigne la faon dont le pouvoir est organis et exerc au sein d'une organisation. Il s'est
gnralis en particulier dans son usage appliqu aux entreprises aux dpens du terme
franais gouvernement. Dans une acception large, la gouvernance d'entreprise ou
corporate gouvernance reprsente l'organisation du contrle et de la gestion de
l'entreprise. De faon plus troite, le terme de gouvernance d'entreprise est utilis pour
dsigner l'articulation entre l'actionnaire et la direction de la socit, et donc
principalement le fonctionnement du conseil d'administration ou du directoire et du
conseil de surveillance. La gouvernance financire de l'entreprise est l'ensemble des
pratiques et processus utiliss par l'entreprise dans le but de garantir transparence et
intgrit dans le domaine financier. La qualit, la crdibilit et la transparence de
l'information financire transmise par la socit ses actionnaires, aux marchs et aux
rgulateurs, notamment au travers du rapport annuel est un des lments central de la
bonne gouvernance financire de l'entreprise. L'amlioration de la gouvernance financire
des entreprises est un sujet de proccupation de premier plan depuis les scandales du dbut
des annes 2000 ; voir notamment la loi Sarbanes Oxley aux Etats-Unis et la loi NRE en
France
Quant au contrle de gestion il est dfini par Henri Bouquin (1998) comme :
un ensemble de processus et de dispositifs, qui, dans les organisations orientent les
dcisions, les actions, les comportements pour les rendre cohrents avec des objectifs
long et moyen termes et qui sappuient sur des systmes dinformation .
On peut donc dire que le contrle de gestion est au service de la gouvernance dentreprise.
Lintrt pour les lus et les adhrents dutiliser ce tableau de bord est de bien de voir si
lUGM assure correctement la coordination des activits, la promotion du dveloppement et
de la dfense des intrts qu'ils soient conomiques ou non des mutuelles adhrentes.
Dossier 2 : Analyse de la solvabilit de la mutuelle CMCO
I. Rapport de solvabilit de la mutuelle CMCO
2.1.1. Marge de solvabilit pour lexercice 2010 et couverture
Selon lannexe 6, la marge de solvabilit est gale :
pour la branche assurance non vie au plus grand des montants
- 18 % des cotisations jusqu 10 millions deuros et 16 % pour lexcdent, soit 10 000 000
18 % + 61 700 000 16 % = 11 672 000
- 26 % de la charge moyenne des sinistres des 3 dernires annes jusqu 7 millions deuros et
23 % pour lexcdent, soit 7 000 000 26 % + [(62 000 000 + 56 000 000 + 44 500 000)/ 3 7 000 000] 23 % = 12 668 333
On prendra donc 12 668 333
pour la branche assurance vie la somme des montants suivants :
- 4 % des provisions mathmatiques vie soit 4 200 000 4 % = 168 000
- 0,3 % des capitaux sous risques (autres dettes ?) 3 500 000 0,3% = 10 500
Soit au total 178 500

30

La marge de solvabilit totale doit donc tre de 12 668 333 + 178 500 = 12 846 833
Les lments admis en couverture de la marge de scurit sont les fonds propres enregistrs
en comptabilit (soit 24 600 000 - fonds de dotation, rserves et rsultats) les lments latents
(sur placements : 23 700 000 - 20 100 000 = 3 600 000) et les fonds provenant de bailleurs de
fonds externes (autres dettes : 3 500 000) : ils couvrent largement la marge de solvabilit
globale.
2.1.2. Composition du portefeuille de placement et normes professionnelles
Les placements en valeurs mobilires sont de 13 800 000 : pour un actif en placement de
20 100 000, ils reprsentent 68,65 % de cet actif et dpassent (de peu) les 65 % fixs par les
normes prudentielles (si lon sexprime par rapport au total de lactif soit 32 300 000, le taux
nest plus que de 42,72 %.
Les placements en valeurs immobilires sont de 9 700 000 - 4 800 000 = 4 900 000 : pour un
actif en placement de 20 100 000, ils reprsentent 24,37% de cet actif et ne dpassent pas les
40 % de cet actif fixes par les normes prudentielles.
Les placements en prts sont de 1 400 000 : pour un actif en placement de 20 100 000, ils
reprsentent 6,96 de cet actif et ne dpassent pas les 10 % de cet actif fixes par les normes
prudentielles.
II. Optimisation du portefeuille de placement 2011 de la mutuelle CMCO
2.2.1. Commentaire des valeurs des esprances de rendement et de risque des diffrentes
classes dactifs et les corrlations entre les classes dactifs
Les esprances de rendement sont de 4 % pour limmobilier, 5 % pour le obligations et 8 %
pour les actions alors que lcart type des rendements (volatilit) est de 7 % pour
limmobilier, 4,5 % pour les obligations et 12 % pour les actions). En principe, un taux de
rentabilit comprend un taux sans risque et une prime de risque fonction de la volatilit
(risque). Or, limmobilier a un taux de rendement infrieur aux obligations alors que la
volatilit est suprieure. La corrlation entre immobilier et obligation est dailleurs ngative,
(- 0,2) alors que les corrlations entre immobilier et action (0,23) et obligation et action (0,41)
sont positives (avec un coefficient plus important pour la corrlations entre obligation et
action).
2.2.2. Calcul de lesprance de rendement et le risque du portefeuille actuel
Lesprance de rendement est gale 40 % 4 % + 40 % 5 % + 20 % 8 % = 5,2 %
La variance d'un portefeuille est donne par la formule suivante :

o :
Xi est la quantit de l'avoir i.
i2 est l'cart-type des variations de l'avoir i.
Yj est la quantit de l'avoir j.
Ci,j est la covariance entre variations des avoir i et j.
On peut dterminer cette variance et lcart type correspondant par les tableaux suivants (V=
variance de i (immobilier), o (obligation), a (action) ; C = covariance)
Immobilier
Obligation

Immobilier
0,40 0,40 Vi
0,40 0,40 Cio

Obligation
0,40 0,40 Cio
0,40 0,40 Vo

31

Action
0,40 0,20 Cia
0,40 0,20 Coa

Sous totaux

Action
0,40 0,20 Cia
Variance du portefeuille
Ecart type du portefeuille

0,40 0,20 Coa

0,20 0,20 Va

Les covariances peuvent se calculer partir du coefficient de corrlation Le coefficient de

corrlation entre deux sries est gal au rapport de la covariance entre les deux sries sur le
produit des carts types de chacune des sries.
Ainsi CCio = Cio / i o soit - 0,2 = Cio / 0,07 0,045 ce qui donne Cio = - 0,00063
Ainsi CCia = Cia / i a soit 0,23 = Cia / 0,07 0,12 ce qui donne Cia = 0,001932
Ainsi CCoa = Coa / o a soit 0,41 = Coa / 0,045 0,12 ce qui donne Coa = 0,002214
On a alors le tableau suivant
Immobilier

Immobilier
0,40 0,40
0,07 2

Obligation
Action
0,40 0,40 - 0,40 0,20
0,00063
0,001932

Obligation

0,40 0,40 - 0,40

0,00063
0,045 2

Action

0,40 0,20
0,001932

0,40

0,40 0,20
0,002214

Sous totaux

0,40 0,20
0,002214

0,20
0,12 2

0,20

Variance du portefeuille
Ecart type du portefeuille

qui devient
Immobilier
Immobilier
0,000784
Obligation
- 0,0001008
Action
0,00015456
Variance du portefeuille
Ecart type du portefeuille

Obligation
- 0,0001008
0,000324
0,00017712

Action
0,00015456
0,00017712
0,000576

Sous totaux
0,00083776
0,00040032
0,00090768
0,00214576
0,04632235

Lcart type du portefeuille est donc de 0,46322235 soit 4,632 %

2.2.3. Dtermination du portefeuille tangent et quation de la frontire defficience avec
actif sans risque
La frontire efficiente est constitue par lensemble des portefeuilles efficients cest dire
pour les portefeuilles qui minimisent le risque pour un niveau de rendement donn et
maximisent ce rendement pour un niveau de risque donn.
0,04 0,025 0,015
On a R = 0,05 - 0,025 = 0,025
0,08 0,025 0,055
242 133 53 0,015 4,04
On a Z tg = 133 667 120 0,025 = 13,07
53 120 95 0,055 1,43
Do le portefeuille tangent est X tg = [4,04/17,54 12,07/17,54 1,43/17,54] =
[23,13% 68,82% 8,15%]
La frontire defficience est la droite, dans le plan esprance cart type () qui passe par le
taux sans risque et le portefeuille tangent
Lesprance mathmatique du portefeuille tangent est E tg = 23,13 % 4 % + 68,82 % 5 % +
8,15 % 8 % = 5,0142 %
La variance du portefeuille tangent est V tg = 23,13% 0,0049 + 68,82 % 0,002025 +
8,15 % 0,0144 = 0,003700575 soit un cart type de tg = 0,060832 soit 6,0832 %

32

La droite passe les abscisses = 0 et = 0,060832 et par les ordonnes E = 0,025 et E =

0,050142. Lquation est donc E = 0,4133 + 0,025
Le portefeuille actuel de CMCO nest pas la frontire defficience puisque le taux est certes
lgrement suprieur, mais le risque est plus faible.
2.2.4. Rendement et structure dun portefeuille efficient de mme risque que le
portefeuille actuel de la CMCO
Dans le cas du portefeuille CMCO, le risque exprim par lcart type de 4,632 %. Cet cart
type correspond (dans lquation E = 0,4133 + 0,025) une esprance mathmatique de
0,4133 0,04632 + 0,025 = 0,04414 soit 4,4414 %. Pour cela, il y a lieu dajouter des
placements en liquidits au taux sans risque de 2,5 % au niveau de 28,096 % de lensemble :
28,096 2,5 % + (100 - 28,096) 5,2 % = 4,4414 %.
2.2.5. Commentaires sur lintrt et le danger dintroduire un portefeuille concentr
dans les actions des entreprises minires
Lintroduction dun portefeuille concentr en actions dentreprises minires va conduire une
rentabilit plu faible (esprance de rendement de 6 % au lieu de 8 %) mais aussi un risque
moins lev (cart type de 9 % au lieu de 12 %).
Dossier 3 : Restructuration des SCI de lUGM ENTIS
I. Fusion de deux SCI de lUGM ENTIS
3.1.1. Dfinition de lopration de fusion. Clause de rtroactivit
Selon larticle L. 236-1 du Code de commerce, la fusion est une opration dans laquelle une
ou plusieurs socits transmettent leur patrimoine une socit existante ou une nouvelle
socit quelles constituent.
Souvent les fusions, apports partiels dactif et scissions sont ralises titre rtroactif. Ainsi,
une fusion dcide le 1er juin N peut tre considre comme tant effectue au 1er janvier N,
par exemple. Il y a donc lieu de retraiter un certain nombre doprations enregistres dans les
comptabilits des participants entre le 1er janvier N et le 31 mai N. Il sagira notamment des
oprations rciproques et du traitement de la perte intercalaire de la socit absorbe. La
clause de rtroactivit insre dans le projet de fusion permet ainsi au rapport dchange fix
dans le projet de fusion de demeurer inchang mme si les actifs nets des socits en cause
ont vari pendant la priode intercalaire. Dautre part, les bnfices et pertes raliss par la
socit absorbe pendant la priode intercalaire sont englobs dans les rsultats de la socit
absorbante.
Larticle L. 236-4 al. 2 du Code de commerce stipule que la fusion ou la scission prend effet :
la date de la dernire assemble gnrale ayant approuv l'opration sauf si le contrat
prvoit que l'opration prend effet une autre date, laquelle ne doit tre ni postrieure la
date de clture de l'exercice en cours de la ou des socits bnficiaires ni antrieure la
date de clture du dernier exercice clos de la ou des socits qui transmettent leur
patrimoine .
Larticle L. 236-4 al. 2 du Code de commerce stipule que la fusion ou la scission prend effet :
la date de la dernire assemble gnrale ayant approuv l'opration sauf si le contrat
prvoit que l'opration prend effet une autre date, laquelle ne doit tre ni postrieure la
date de clture de l'exercice en cours de la ou des socits bnficiaires ni antrieure la
date de clture du dernier exercice clos de la ou des socits qui transmettent leur
patrimoine .
Il est noter que sur un plan fiscal, leffet de la fusion ne peut remonter au-del du premier
jour de lexercice de la socit absorbante (et non au-del de la date de clture du dernier

33

exercice clos de la socit absorbe = article L. 236-4, 2) au cours duquel lopration est
intervenue.
3.1.2. Valeurs mathmatiques intrinsques des deux socits concernes et parits
dchange des biens
Il na pas t tenu compte des aspects fiscaux
Dtermination de la valeur mathmatique de la socit SCI MNP IMMO
Concessions :
100 000
Constructions
2 815 000
Autres immobilisations corporelles
14 000
1 1,0610
+ 250 000 1,06 10 =
176 400
Prt : 250 000 2%
0,06
Autres immobilisations financires 350 000 - 250 000 =
100 000
Crdit bail : le taux trimestriel quivalent au taux annuel de 6 % est de 1,4674 % et il reste 10
trimestre payer.
11,01467410
200 000 3,5/ 5 - 13 000
1,04674 1 - 12 000 1,04674 10 =
14 040
0,014674
Actif circulant
240 000
Provisions 120 000 - 40 000 =
- 80 000
Dettes
- 343 000
Actif net
3 036 440
La valeur mathmatique du titre MNP IMMO est donc de
3 036 440 / 2 000 = 1 518,22
Dtermination de la valeur mathmatique de la socit SCI MGF IMMO
Immobilisations incorporelles
200 000
Immobilisations corporelles : 2 900 000 + 2 200 000 + 1 000 000 =
6 100 000
Immobilisations financires :
400 000
Crances clients
1 200 000
Autres crances
800 000
Disponibilits
730 000
Provisions
- 715 000
Dettes
- 1 660 000
Actif net
7 055 000
La valeur mathmatique du titre MGF IMMO est donc de :
7 055 000 / 3 500 = 2015,71
La parit dchange stablira a 2015,71 / 1 518, 22 = 1,3276 actions MNP IMMO pour 1
action MGF IMMO soit a peu prs 4 actions MNP IMMO (3,98 exactement) pour 3 actions
MGF IMMO.
3.1.3. Montant de la soulte. Justification de la valeur des apports raliser,
augmentation de capital et montant de la prime de fusion.
Aprs ngociation les titres de la SCI MNP IMMO seront valus 1 515 (correspondant
1 515 2 000 = 3 030 000 ) alors que ceux de la SCI MGF IMMO seront valus 2 015 .
Il sera donc cr 2 000 3 / 4 = 1 500 actions MGF IMMO pour une valeur de 1 500
2 015= 3 022 500 . Une soulte de 3 030 000 - 3 022 500 = 7 500 devra tre verse par MGF
IMMO. Cette soulte est lgale car elle est infrieure 10 % du montant des apports.
Laugmentation de capital de MNP IMMO sera de 1 500 371,43= 557 145 et la prime de
fusion (thorique, en cas dvaluation des actifs et passifs la valeur relle) de 3 036 440 7 500 - 557 145 = 2 471 795.

34

3.1.4. Ecritures rsultant de la fusion

Avant la fusion, la socit MGF IMMO est contrle par la socit MDHS qui dtient 1 785
parts sur 3 500
Aprs la fusion, le capital de MGF IMMO est de 3 500 + 1 500 = 5 000 parts
La rpartition du capital se fera comme suit :
MDHS :
1 785
MNP : 1 540 + 1 992 3/4 =
3 034
MRF :
175
UMHS 8 3/4=
6
5 000
Alors que avant la fusion, la socit MGF IMMO est contrle par la socit MDHS, aprs la
fusion elle est contrle par la socit MNP, laquelle contrlait lorigine la socit MNP
IMMO. Il sagit donc dune fusion dite lenvers , lassoci principal de labsorbe
prenant le contrle de labsorbante.
Conformment au rglement 2004-01 du Comit de la rglementation comptable relatif au
traitement comptable des fusions et oprations assimiles, les oprations lenvers, quil
sagisse de socits sous contrle commun ou sous contrle distinct doivent tre
comptabiliss la valeur comptable.
La valeur comptable des apports sera de 100 000 + 1 687 000 + 204 000 + 150 000 =
2 141 000.
La prime de fusion comptabilise sera de 2 141 000 - 557 145 - 7 500 = 1 576 355 (au lieu
de 2 471 795 si la comptablisation de la fusion se faisait la valeur relle.
On passera dans la socit absorbante les critures suivantes :
1.1.2009
456
101
1042
512

Socit MNP IMMO, compte dapport

Capital
Prime de fusion
Banque
Absorption socit MNP IMMO

2 141 000

201
205
213
218
276
4-5
476
15
2081
2085
2813
2818
4
477
49
456

Frais dtablissement
Concessions
Constructions
Autres immobilisations corporelles
Autres immobilisations financires
Actif circulant
Ecart de conversion actif
Provisions
Amortissements des frais dtablissement
Amortissements des concessions
Amortissements des constructions
Amortissements des autres immobilisations corporelles
Dettes
Ecart de conversion passif
Dprciation actif circulant
Socit MNP IMMO, compte dapport
Absorption socit MNP IMMO

5 000
150 000
2 895 000
30 000
350 000
280 000
40 000

557 145
1 576 355
7 500

120 000
4 000
50 000
996 000
10 000
343 000
46 000
40 000
2 141 000

3.1.5. Rgime fiscal de faveur des fusions

Le rgime fiscal de faveur est rserv exclusivement aux fusions auxquelles participent :
- des socits passibles de l'impt sur les socits (lorsque la socit apporteuse n'est pas
passible de l'impt sur les socits, le rgime de faveur prvu est applicable en matire de

35

droits d'enregistrement mais concurrence seulement des apports autres que ceux assimils
des mutations titre onreux) ;
- quelle que soit leur nationalit (agrment ministriel pour les socits trangres).
La rmunration des apports doit normalement consister dans la remise d'actions de la socit
bnficiaire de ces apports. Le versement d'une soulte limite 10 % de la valeur nominale
des titres remis est cependant admis.
Dans le cas propos, il sagit de socits civiles qui ne sont soumises limpt sur les socits
que sur option. Elles ne peuvent donc pas bnficier du rgime de faveur.
3.1.6. Motivations relles de cette fusion
Les marges de solvabilit exiges depuis 2002 font que les mutuelles doivent arbitrer entre
leur dveloppement, leur marge technique et leur marge de solvabilit et pour cela, il convient
de possder les outils ncessaires. La mise en place de Solvabilit 2 avec ses contraintes
rglementaires sera un nouveau cap franchir pour beaucoup de mutuelles.
Face ces facteurs, les mutuelles peuvent tre amenes fusionner afin de crer une entit
suffisamment importante pour rpondre ces contraintes.
Si pour les mutuelles proprement dites, la stratgie a t de procder des regroupements tout
en laissant leur personnalit morale aux entits, pour les socits civiles immobilires, comme
le prouve lextrait du procs verbal de lannexe 8, plusieurs SCI se sont dj regroupes
lintrieur de la SCI MGF IMMO (MDHS, MNP, MRF)
II. Augmentation de capital
3.2.1. Nombre de parts sociales
Nombre de parts pour rmunrer les apports de la mutuelle MAIRS : 218 160 / 2020 = 108
Nombre de parts pour rmunrer les apports de la mutuelle nouvelle de prvoyance : 529 240
/ 2 020 = 262
Total : 108 + 262 = 370
3.2.2. Comptabilisation dans les comptes de la SCI ENTIS IMMO
01/06/2010
456
456
101
1041

Mutuelle MAIRS compte dapport

Mutuelle Nouvelle de prvoyance
Capital social 370 371,43
Prime dmission 370 (2 020 - 371,43)
Augmentation de capital

218 160
529 240
137 429,10
609 970,90

Dossier 4 : Combinaison des comptes de lUGM ENTIS

4.1.1. Conformit de la convention au regard de larticle 212-7 du Code de la Mutualit
Larticle L. 212-7 du Code de la mutualit (dont un extrait figure dans lannexe 12) stipule
que :
I. -Constituent un groupe les mutuelles ou unions qui forment entre elles ou avec des
institutions de prvoyance rgies par le livre IX du code de la scurit sociale ou l'article
L. 727-2 du code rural et de la pche maritime ou avec des entreprises d'assurance relevant
du code des assurances ou de rassurance, un ensemble correspondant l'un des cas
suivants :
1 Ces organismes ont soit une direction commune, soit des services communs assez
tendus pour engendrer une politique commerciale, technique ou financire commune ;
2 Ces organismes ont entre eux des liens de rassurance importants et durables ;

36

3 Ces organismes dtiennent directement ou indirectement une fraction du capital d'une

ou plusieurs entreprises rgies par le code des assurances leur permettant de participer
leur contrle.
II. -Les mutuelles et unions appartenant un groupe au sens du 3 du I ci-dessus
tablissent et publient des comptes consolids dans les conditions dfinies par un
rglement de l'Autorit des normes comptables. [].
III. -Lorsque deux ou plusieurs mutuelles ou unions appartiennent un groupe, l'une de
ces entits tablit et publie des comptes combins. Un dcret dtermine celle de ces entits
sur laquelle pse cette obligation. Les comptes combins sont constitus par agrgation de
l'ensemble des comptes des entits concernes, tablis s'il y a lieu sur une base consolide
dans des conditions dfinies par un rglement de l'Autorit des normes comptables. [] .
Dans le cas propos, le II ne peut sappliquer car ENTIS ne dtient pas tout ou partie du
capital des mutuelles. Par contre lensemble forme un groupe car ils ont notamment une
direction commune, soit des services communs assez tendus pour engendrer une politique
commerciale, technique ou financire commune ou ont des liens de rassurance entre eux.
4.1.2. Primtre de combinaison
Font partie du primtre de combinaison :
ENTIS : OUI : entit combinante ;
CEGEM : OUI : service commun aux mutuelles qui les assiste dans leur gestion
quotidienne ;
OSR : OUI : a des liens de rassurance importants et durables ;
MAIRS : OUI : mutuelle qui utilise les services de CEGEM et se rassure auprs de OSR ;
MNP : OUI : se rassure auprs de OSR ;
MNF : OUI : a sign une convention de substitution avec OSR ;
MFL : NON : na sign quune convention de contrle interne et juridique : ceci ne
correspond pas des services communs assez tendus pour engendrer une politique
commerciale, technique ou financire commune ;
MFCF : NON : car MFCF a sign une convention de combinaison avec la Mutualit de
France non adhrente dENTIS
UMA : NON : na sign quune convention de formation des lus, de contrle interne et
juridique : ceci ne correspond pas des services communs assez tendus pour engendrer une
politique commerciale, technique ou financire commune ;
UMHS : OUI : car 8 administrateurs sur 10 sont aussi administrateurs des autres entits du
primtre de combinaison : on peut considrer quil y une direction commune ;
UMS : OUI : puisque lUMS vient dadhrer lUGM ENTIS
4.1.3. Retraitements ncessaires pour modifier le bilan de la SAS AURIS en vue de son
intgration dans le primtre de combinaison
Le cot dacquisition de limmeuble doit comprendre
- le prix dachat soit 1 000 000
- les travaux de rnovation soit 800 000
- les frais dacquisition soit 100 000 qui ont t constats en charges en 2008
- une partie des frais intrts courus sur lemprunt sur la priode qui va de lacquisition et la
mise en service soit 800 000 4 % 6/12 = 16 000 et qui ont t galement constats en
charges.
Il y a lieu daffecter les frais dacquisition et les intrts limmeuble et de constater les
retraitements suivants (nous navons pas tenu compte des effets fiscaux) :
Ecritures pour le bilan

37

Immeuble - Structure 116 000 65 %

Immeuble - Etanchit, toitures, ravalement, faades 116 000
15 %
Immeuble - Climatisation, chauffage 116 000 5 %
Immeuble - Autres installations 116 000 15 %
Rserves Auris
Affectation des frais dacquisition et des intrts limmeuble
Rserves Auris 74 400 2,25/60 + 17 400 2,25/25 + 5 800
2,25/20 + 17 400 2,25/15
Rsultat Auris 74 400/60 + 17 400/25 + 5 800 /20 + 17 400/15
Amortissements immeuble - Structure 74 400 3,25/60
Amortissements immeuble - Etanchit, toitures, ravalement,
faades 17 400 3,25/25
Amortissements immeuble - Climatisation, chauffage 5 800
3,25/20
Amortissements immeuble - Autres installations 17 400
3,25/15
Complments damortissement

75 400
17 400
5 800
17 400
116 000

7 619
3 386
4 030
2 262
943
3 770

Ecritures pour le compte de rsultat

Dotations aux amortissements des immobilisations
Rsultat Auris
Complments damortissement

3 386
3 386

4.1.4. Ecritures relatives aux carts dacquisition et dvaluation

Nous considrerons que la combinaison est effectue conformment au rglement 99-02 du
Comit de la rglementation comptable. Selon le 230 du rglement 99-02, les acquisitions
complmentaires de titres ne remettent pas en cause les valuations des actifs et passifs
identifis, dtermines la date de la prise de contrle. L'cart dgag est affect en totalit
en cart d'acquisition.
Dans lacquisition effectue en janvier 2008, il y a un cart dvaluation de 2 000 K. Lcart
dacquisition, quant lui se dterminera ainsi :
Capitaux propres retraits
3 500
Ecart dvaluation
2 000
Total
5 500
Quote-part revenant UGM ENTIS : 5 500 60 % =
3 300
Ecart dacquisition : 3 700 - 3 300 =
400
Dans le cadre de lacquisition effectue en janvier 2011, on ne dgagera pas de nouvel cart
dvaluation. Lcart dacquisition, quant lui se dterminera ainsi :
Lcart dacquisition, quant lui se dterminera ainsi :
Lcart dacquisition, quant lui se dterminera ainsi :
Capitaux propres retraits
4 800
Ecart dvaluation amorti : 2000 - 2 000 5 % 3
1 700
Total
6 500
Quote-part revenant UGM ENTIS : 6 500 20 % =
1 300
Ecart dacquisition : 1 400 - 1 300 =
100
On passera les critures suivantes (imputation des carts dacquisition sur les titres de
participations pour que la valeur des titres aprs imputation reprsente bien la quote-part aprs
cart dvaluation)
Nous navons pas tenu compte des effets fiscaux (comme le demande le sujet)

38

Ecritures pour le bilan

31/12/2011
Immeubles
Rserves Auris
Ecart dvaluation

2 000 000
2 000 000

Rserves Auris 2 000 000 5 % 3

Rsultat Auris 2 000 000 5 %
Amortissements immeubles
Amortissement cart dvaluation

150 000
50 000

Ecart dacquisition 400 000 + 100 000

Titres Auris
Ecarts dacquisition

500 000

Rserves Entis 400 000 10 % 3

Rsultat Entis 500 000 10 %
Ecart dacquisition
Amortissement cart dacquisition

120 000
50 000

200 000

500 000

170 000

Ecritures pour le compte de rsultat

Dotations aux amortissements des immobilisations
Rsultat Auris
Amortissement cart dvaluation

50 000

Dotations aux amortissements des carts dacquisition

Rsultat Entis
Amortissement cart dacquisition

50 000

39

50 000

50 000

Programmes de loption B : finance et contrle

Programme 2012
1. Comptabilit financire
- Bases conceptuelles du systme d'information comptable
- Normalisation comptable nationale et internationale (cadres conceptuels et principes comptables)
- Traduction comptable de la vie des organisations (firmes, groupes, associations, etc.)
- Contrle interne, audit comptable et connaissance des mtiers de la comptabilit
2. Comptabilit de gestion
- Modlisation de la consommation des ressources et de la cration de valeur
- Techniques de calcul et d'analyse des cots
- Gestion des cots et prises de dcision
3. Thorie et analyse financires
- Valeur, cot et risque des dcisions de financement
- Mesure de la rentabilit et du risque
- Mthodologie du diagnostic et de l'valuation des entreprises
4. Gestion financire
- Gestion des investissements et des financements long et moyen termes
- Gestion financire du court terme et de la trsorerie
- Gestion financire dans le cadre international, marches financiers et produits drivs
5. Contrle de gestion
- Problmatique du contrle dans les organisations et systmes de pilotage de la performance
- Les budgets (prvision, reporting, actions correctives)
- Les tableaux de bord oprationnels et stratgiques
- Les missions d'valuation et d'audit interne
6. Mthodes d'aide la dcision
- Capitalisation et actualisation (discrte et continue)
- Statistique descriptive, analyse des donnes et mthodes de prvision
- Induction statistique, tests paramtriques d'ajustement et de comparaison
- Variables alatoires, lois de probabilit courantes, dpendance statistique
- Programmation linaire, applications des graphes, modles de gestion des stocks, simulation
7. Systme d'information comptable
- Principes de modlisation des donnes et des traitements
- Analyse et exploitation des systmes d'information comptable et de gestion

Programme 2013
1. Comptabilit financire
- Thories comptables, droit et doctrines comptables
- lments dhistoire de la comptabilit
- Normalisation comptable nationale et internationale
- Cadres conceptuels et principes comptables
- Traduction comptable de la vie des organisations marchandes et non marchandes
- Comptes de groupes, consolidation, fusion
- Contrle interne, audit
2. Contrle de gestion
- Problmatiques du contrle dans les organisations
- Analyse des processus et cration de valeur
- Conception et ralisation de dispositifs de pilotage de la performance
- Modlisation et calcul des cots
- Analyse et gestion des cots
- Gestion budgtaire
- Tableaux de bord
3. Finance
- Modlisation et gestion de la rentabilit et du risque
- Diagnostic financier
- Dcisions dinvestissement et de financement
- Gestion de la trsorerie et oprations de couverture
- valuation de lentreprise
- Ingnierie financire
4. Mthodes et outils daide la dcision
- Capitalisation et actualisation

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- Statistique descriptive
- Mthodes de prvision
- Induction statistique, tests paramtriques dajustement et de comparaison
- Variables alatoires et lois de probabilit usuelles
- Programmation linaire, thorie des graphes, modles de gestion des stocks, mthodes de simulation
5. Systmes dinformation de gestion
- Outils et technologies de gestion de linformation
- Analyse et exploitation des systmes dinformation comptable et de gestion
- Audit comptable et systme dinformation
6. lments juridiques, rglementaires et fiscaux appliqus la comptabilit financire, au contrle de gestion et
la finance

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