Valor Adquirido

El valor adquirido tambin es conocido como valor ganado o como El Costo

Presupuesto del Trabajo Realizado, es el valor del trabajo que ha sido
completado. El valor adquirido o el valor ganado se expresan en trminos
monetarios, y permite al gerente de proyecto medir el desempeo de un
proyecto al considerar los costos,

los plazos y otros objetivos del proyecto.

Especficamente el valor adquirido representa la cantidad del presupuesto total

del proyecto que ha sido ganado basado en el porcentaje de trabajo que ha sido
realizado.

La gestin del valor adquirido (EVM, Earned Value Management), ayuda a los
administradores de proyectos a medir el desempeo del proyecto. Se trata de un
proceso sistemtico utilizada para determinar las variaciones en los proyectos
basados en la comparacin del trabajo realizado y el trabajo previsto. Se utiliza
en el control de tiempo y costo, es muy til en la prediccin del proyecto lo cual
nos proporciona datos cuantitativos para la toma de decisiones.

Desde 2005, EVM ha sido una parte de la gestin de riesgos del proyecto federal
general. Hoy es un requisito obligatorio del gobierno de EE.UU. La oficina de
Administracin y Presupuestos (OMB, Office of Management and Budget)
promueve el uso del EVM como un sistema de gestin basado en el rendimiento
preferido para gestionar proyectos de software, tambin es utilizado en el sector
privado por las empresas en una variedad de industrias, empresas de
consultora y centros de enseanzas.

Esta tcnica tuvo tal aceptacin que inmediatamente fue adoptado por empresas
privadas para reportar con autoridades de gobierno que exiga un control o
seguimiento mediante la tcnica que permite calcular el avance de un proyecto
evaluando la cantidad de trabajo que se logra o valor adquirido, sistema que
involucra el estado del programa y el estado del costos para su seguimiento.
Las etapas del proyecto son crticas y para tener xito en el mismo nos exige un
control oportuno de las variaciones entre lo planeado y lo ejecutado nos permite

tener una visin e identificacin temprana de problemas en el programa y hacer

los ajustes para mantener el proyecto dentro del tiempo y presupuesto que nos
indica el Plan de Gestin del Proyecto.

El valor adquirido nos permite obtener el rendimiento del proyecto haciendo un

anlisis de variacin y de tendencia, monitoreando las principales actividades,
paquetes de trabajos o fases; y los resultados obtenidos nos indicaran cual es
la desviacin del proyecto de acuerdo a las lneas bases del cronograma y
costos. Estos principios son aplicables a todos los proyectos, en cualquier
industria.

Segn el PMBOK, el anlisis de valor adquirido es un mtodo objetivo para

medir el desempeo del proyecto en lo referente al alcance, costo y tiempo. Y
define a la gestin de valor adquirido como: una metodologa de gestin para
integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el rendimiento y el
avance del proyecto en forma objetiva.

El rendimiento se mide determinando el costo presupuestado del trabajo

realizado (es decir, el valor adquirido) y comparando con el costo real del
trabajo realizado. El avance se mide comparando el valor adquirido con el valor
planeado.

Anlisis de desviaciones.

Uno de los parmetros clave usado en el anlisis de desviaciones es el

concepto llamado Valor Adquirido, el cual es el CPTR (Costo Presupuestado
del Trabajo Realizado). La metodologa es un pronstico para predecir si el
proyecto terminara en el tiempo y el costo establecido.

El valor adquirido, es la medida del costo del trabajo realizado hasta la fecha de
estado o la fecha actual. Y utiliza las estimaciones originales de costos de una
lnea base y el trabajo real hasta la fecha para mostrar si los costos ocurridos
estn dentro del presupuesto.

En la gestin de proyectos, este valor es el obtenido cuando las actividades se

llevan a cabo, y nos permiten:

a) Establecer un mtodo para determinar cul es el estado del

proyecto y el progreso conseguido hasta la fecha respecto a lo
planeado previamente.
b) Proporciona la base para el anlisis del rendimiento de
costo y tiempo.
c) Permite conocer el costo del proyecto antes de que se complete,
al poder determinar cul era el costo planeado y el costo del
trabajo realizado en cualquier momento del proyecto.

Podemos observar que el valor adquirido est basado en un riguroso desarrollo

del porcentaje terminado y del costo presupuestado asociado directamente con
los paquetes de trabajo. Conforme avance el trabajo, se calcula el valor
adquirido en diferentes fechas de anlisis.

Parmetros de Valor Adquirido.

El nivel de la produccin esperada se muestra como una curva S que est
formada con los tiempos prximos de inicio (TPI) de las actividades y con el
presupuesto de cada actividad en forma acumulada, en la figura 2.1 Se
observa que la curva S, es correspondiente a la curva con indicacin TPI y la
curva con la indicacin TLI; entre ella se distingue un rea llamada
presupuestos factibles que es una tolerancia del flujo de efectivo de una fecha
dada del proyecto.

Figura 2.3 La curva S y rea de presupuestos factibles.

El sistema de seguimiento requiere que los reportes de campo aporten

informacin acerca del Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR) y de la
cantidad real de trabajo realizado (CPTR) para tener una base de evaluar
costos y trabajos a la fecha; lo cual se muestra en la figura 2.4

Costo
Costo estimado
de terminacin

Fecha
de estado

Valor
planeado

CRTR

CPTP

Desviacin de
programa

Desviacin
de costo

CPTR

Costo
real
Valor
adquirido

Tiempo
Desviacin
de tiempo

Figura 2.4 Parmetros de valor adquirido.

La grfica de la figura 2.4 ilustra en forma objetiva una situacin de un proyecto

en una fecha dada de su ejecucin: los costos estn arriba de los
presupuestados y el valor adquirido est por debajo de lo programado; que con

frecuencia sucede en situaciones reales de los proyectos. Sin embargo, es

posible encontrar cualquier otra configuracin entre estas tres curvas.

En la tabla 2.1 se presenta un resumen de los parmetros de valor adquirido

que facilitan el anlisis, destaca entre ellos el ndice de Barr o ndice costoprograma (ICP).

El ndice de Barr, puede aportar de manera rpida el estado del proyecto en un

tiempo dado, ya que se calcula con el producto de dos cocientes:
[(CPTR/CRTR)(CPTR/CPTP)], y su resultado es un valor entre 0 y 1; un valor
cercano a 1 es aceptable y un valor cercano a 0 es indicativo de un problema
serio en el proyecto.

Tabla 2.1

Parmetros del anlisis de valor adquirido

Parmetro
Costo Real del Trabajo Realizado
Actual Cost of Work Performed

Siglas Ingls

Siglas Espaol

ACWP

CRTR

$
CRTR

BCWS

Costo Presupuestado del Trabajo

Programado

ACWP

BCWS

CPTP

CPTP
CPTR

BCWP

Budgeted Cost of Work Scheduled

T
Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
Budgeted Cost of Work Performed
Desviacin de Costo
Cost Variance
Desviacin de Programa
Schedule Variance
Desviacin de Tiempo
Time Variance
Desviacin de Terminacin
Variance at Completion
ndice de Realizacin de Costo
Cost Performance Index
ndice de Realizacin de Programa
Schedule Performance Index
ndice de Realizacin de Tiempo
Time Performance Index
ndice Costo Programa
Cost - Schedule Index
Presupuesto de Terminacin
Budget at Completion
Costo Estimado de Terminacin
Estimated Cost to Complete
Estimacin del Costo Total
Estimate at Completion

BCWP

CPTR

CV

DC

CPTR - CRTR

SV

DP

CPTR CPTP

TV

DT

TPTP - TRTP

VC

DTe

PT - ECT

CPI

IRC

CPTR / CRTR

SPI

IRP

CPTR / CPTP

TPI

IRT

TPTP / TRTP

CSI

ICP1

IRC IRP

BC

PT

ECC

CET

EC

ECt

TPTP
STWP

TRTP
ATWP

PT CPTR
IRC
CET + CRTR

En el clculo de las desviaciones, un signo negativo sugiere de inmediato un

efecto indeseado como:
Altos costos,
Atraso con respecto al programa o fuera del tiempo que se plane.

Es importante la deteccin temprana de algn problema en el proyecto,

asociado con las desviaciones. Es muy claro que cuando se hace el anlisis de
manera tarda y se detectan desviaciones negativas, es probable que sea muy
tarde para tomar alguna accin correctiva.
Desviacin de costos: es la diferencia entre la cantidad del Costo
Presupuestado del Trabajo Realizado que tiene que estar realizada en un fecha
(CPTR) y el costo actual del trabajo realizado (CRTR).

La diferencia negativa significa que el proyecto de alguna manera est fallando

en cumplir su costo objetivo y est superando el presupuesto base.

Desviacin de programa: es la diferencia entre la cantidad del Costo

Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR) y el costo presupuestado del
trabajo que fue programado para ser realizada a la fecha (CPTP).

La diferencia negativa significa que el Costo presupuestado del Trabajo

Programado excede al valor adquirido y,

por lo tanto, el proyecto est

retrasado.

Desviacin de tiempo: es la diferencia entre el tiempo programado para el

trabajo que tiene que ser realizado (CPTP) y el tiempo actual utilizado para
realizarlo (TATP).

Las desviaciones estn definidas de tal manera que puedan ser negativas
cuando el proyecto esta atrs del programa y/o sobre el costo.

Tambin debemos tomar en cuenta los ndices de costos lo cual nos indican la
eficiencia.

Las relaciones de costos como relaciones se convierten en ndices de

costos:

Un valor menor a uno significa que el proyecto no est alcanzando el costo

objetivo o gastando ms dinero para completar el trabajo requerido.

Y las desviaciones de programa como relacin se convierten en ndice

de programa:

Un valor menor que uno significa que el proyecto est quedando corto de
alcanzar el plazo objetivo y, por lo tanto, est tomando ms tiempo que el
requerido

De igual manera, la desviacin de tiempo como relacin se convierte en

ndices de tiempo:

Es importante recordar que el uso de estas relaciones ayuda cuando una

organizacin desea comparar varios proyectos.

2.6.3 Casos posibles de Kerzner

El autor Harold Kerzner establece 13 casos posibles de la situacin de un

proyecto en funcin de CPTP, CPTR y CRTR,

con cantidades supuestas

relativas entre estos parmetros; en cada caso tambin asigna un diagnstico

(tabla 2.2):

Tabla 2.2 Casos posibles del estado de un proyecto (Kerzner).

Caso

Grfica

CRTR
CPTP
CPTR

CPTP

CRTR

CPTR

800

800

800

Descripcin

Es la situacin ideal, todo va de

acuerdo a lo planeado.

Los costos estn atrs del programa,

CPTP

el trabajo est abajo (menos del 100

CRTR

CPTR

800

600

400

%), la situacin empeorar si se

observa que se est 50 % atrs del
programa. Es uno de las peores
situaciones.
En este caso, hay buenas y malas

CRTR

CPTP

noticias; la buena es que se est

800

400

600

trabajando eficientemente (excede al

100 %). La mala es que se est

CPTR

atrs del programa.

CPTP

CPTR
CRTR

El trabajo no se est logrando de

800

600

600

se mantienen.

Los costos estn sobre el

CPTP
CRTR

CPTR

acuerdo al programa, pero los costos

presupuesto, pero el trabajo est 25

800

800

600

% atrs del programa, ya que est

siendo realizado con una eficiencia
del 75 %.
Se est operando con 125 % de

CPTR

CPTP
CRTR

eficiencia, el trabajo est adelante

800

800

1000

del programa en un 25 %, y est

dentro de los costos
presupuestados. Se tiene
experiencia.

CRTR
CPTR
CPTP

Se est operando al 100 % de

800

1000

1000

eficiencia y el trabajo va delante del

programa, los costos se mantienen
de acuerdo al presupuesto.

CPTP
CPTR
CRTR

El trabajo se logra apropiadamente y

800

600

800

los costos son bajos. Situacin

favorable.

El trabajo se logra apropiadamente,

CRTR
CPTP
CPTR

800

1000

800

presupuesto.

CRTR

10

11

CPTP

pero los costos estn excediendo al

Los costos estn arriba y no hay

800

1000

600

eficiencia en el trabajo. Situacin

CPTR

muy mala.

CPTR

La realizacin excede a lo

CPTP

800

600

1000

CRTR

programado y los costos estn

debajo de lo planeado. Situacin
muy apreciada.

El trabajo est dentro de la eficiencia

CRTR

12

CPTR
CPTP

y ocurre un sobrecosto; sin embargo

800

1200

1000

lo realizado est adelante del

programa. El resultado pudiera ser
un sobrecosto o una disminucin del
programa
Aunque los costos son mayores que

CPTR

13

CRTR
CPTP

los presupuestados, la realizacin

800

1000

1200

est adelante del programa y se

logra eficientemente. Esta es
tambin una situacin muy
favorable.

2.6.4 Siete mitos acerca del valor adquirido (segn Custer).

Keith Custer tiene cerca de 30 aos de consultor en administracin y se le

considera un experto en administracin de proyectos, el empleo del costo
integrado y tcnicas de programacin. En un artculo, menciona la existencia
de siete mitos acerca de la tcnica de valor adquirido, lo cual merece atencin
en el sentido de aclarar algunas ideas acerca de la real eficiencia de la tcnica
y su aplicacin a proyectos de construccin; estos mitos se enumeran y se
hace un pequeo comentario.

Mito 1: slo dependencias de gobierno y constructores necesitan implementar

valor adquirido. En la actualidad su uso se ha extendido a las empresas
comerciales de otro tipo, que les ha permitido el control de produccin u otra
actividad. Muchas empresas aprenden de los proyectos del gobierno e
implementan la tcnica para asegurar el xito comercial.

Mito 2: El valor adquirido slo tiene aplicacin para proyectos de gran alcance.
Su empleo es de utilidad en cualquier proyecto de construccin; adems el
software permite aplicarlo en proyectos grandes.

Mito 3: La tcnica es demasiado rgida.

Se le etiquet as por su uso tan frecuente en proyectos de construccin; la
realidad es que es muy flexible en ese sentido. Se ajusta fcilmente a los
cambios en cualquier proyecto y aporta resultados de inmediato.

Mito 4: Existe en el mercado un valor adquirido light.

Es cierto que hay una tendencia en el mercado de software, de vender un
producto con esas caractersticas, con gran facilidad de aplicacin; no deja de
ser una estratagema publicitaria.

Mito 5: Implementar valor adquirido, crea mucho trabajo extra.

sta es una de las ms frecuentes objeciones

de los administradores de

proyectos, sin embargo, la tcnica no requiere que buenos administradores de

proyectos sean los que recolecten los datos. Muchos de los requerimientos,

slo es un refuerzo para los estndares de la administracin, como cuando se

tiene una WBS diseado para los resultados ms que para las tareas de la
organizacin.

Mito 6: Las empresas necesitan cambiar su organizacin para implementar

valor adquirido.
La tcnica de Valor Adquirido requiere que los proyectos definan cules
unidades de la organizacin son responsables para cada elemento (producto
de trabajo) de la WBS (Work Breakdown Structure). Usualmente esta es justo
la organizacin del equipo de trabajo. La WBS debe incluir tambin a
subcontratistas (actual o planeado) que puede ser responsable de la entrega
de algunos trabajos como parte del proyecto. Es verdad que algunas
compaas quieren estudiar las relaciones y mejorarlas, pero no se requiere de
cambios para implementar el valor adquirido.

Mito 7: Para implementar valor adquirido se necesita invertir en software.

Todos los datos requeridos por la tcnica de valor adquirido son datos que un
buen administrador de proyecto rutinariamente debe recolectar. Por razones
histricas y legales, muchas compaas les dan diferentes aplicaciones a esta
informacin (programacin, reportes, estimaciones, etc.)
Cualquier software de programacin incluye entre sus herramientas, el registro
del avance del proyecto y calcula los parmetros de valor adquirido.